07/03/2014

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Sistema de Gestão

da Qualidade

Prof. Elismar Ramos da Silva

elismaster@yahoo.com.br PITÁGORAS

Graduação em Engenharia de Produção

Faculdade Pitágoras Referências

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Referências

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Introdução à Qualidade

Prof. Elismar Ramos da Silva

elismaster@yahoo.com.br

Curso de Graduação em Engenharia de Produção

Faculdade Pitágoras

PITÁGORAS

Definição da norma NBR IS0 8402

“Qualidade é a totalidade das propriedades e características de um produto

ou serviço, que lhe conferem habilidade para satisfazer necessidades

explícitas ou implícitas de um cliente”

Outras definições

“É fazer a coisa de forma certa, conforme padrões pré-estabelecidos”.

“Qualidade é a excelência em produtos e serviços”.

“Qualidade é a totalidade de atributos que deve ter um produto ou

serviço para que atenda ou supere as expectativas do usuário final”.

O que é qualidade?

5 5

O que é qualidade?

As definições à respeito do que seja Qualidade, baseiam-se, de um modo

geral, no conceito de que a qualidade é definida pelo cliente, isto é,

depende essencialmente da percepção de cada um.

“A dificuldade em definir Qualidade é a de traduzir as necessidades futuras do

usuário em características mensuráveis, de forma que o produto possa ser

projetado e transformado para oferecer satisfação a um preço que o cliente

possa pagar. Isto não é fácil, e assim que se sente razoavelmente bem-sucedido

nesta tarefa, descobre-se que as necessidades do cliente mudaram, outros

concorrentes entraram no mercado, surgiram novos materiais, alguns melhores que

os antigos, outros piores, alguns mais baratos, outros mais apreciados”.

Walter A. Shewart, 1931

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O que é qualidade?

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“Qualidade é ausência de deficiências”

Juram

“Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações.”

Crosby

“Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente.”

Deming

O que é qualidade?

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“Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de

qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o

consumidor”

Ishikawa

“Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo de toda a

série de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produção e

manutenção, que exercem influência sobre a satisfação do usuário. ”

Feingenbaum

Quem é o cliente ?

“Um Cliente é todo aquele que recebe um produto (serviço) proveniente de um

processo e/ou sub-processo.”

• Cliente Interno: é aquele que, sendo parte integrante de um processo, utiliza-

se da atividade realizada por um participante da etapa anterior.

• Cliente Externo: é aquele que, sem ser parte integrante de um processo,

utiliza-se de um produto (serviço).

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A evolução histórica da Qualidade

Antecedentes Históricos

• Na Antiga Babilônia, o código de Hammurabi (2150 a.C.), já estabelecia

severas punições para aqueles que não produzissem com

qualidade: entre outras regras e regulamentos, estabelecia o código:

“se um construtor erguer uma casa para alguém e este trabalho não for

sólido, e a casa desabar e matar o morador, o seu construtor deverá ser

imolado”.

• Os Fenícios, exímios construtores navais, possuíam a figura do inspetor. Este

detinha poderes para amputar a mão do fabricante de produtos defeituosos,

caso as violações dos padrões de Qualidade estabelecidos fossem

identificadas como reincidente.

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A evolução histórica da Qualidade

O Artesão

• Antes da primeira Revolução Industrial, o artesão sozinho, desempenhava

todas as funções de uma organização moderna.

O produto tinha o seu nome e não uma marca.

• A Qualidade de seu trabalho projetava-o na sociedade. (riqueza + status).

• Ele se orgulhava do que fazia e transmitia com dedicação e esmero

seus conhecimentos para os filhos.

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A evolução histórica da Qualidade

O Artesão

• Seu conhecimento, sua técnica, sua arte eram o bem mais precioso (garantia

não somente a sobrevivência da família, mas seu progresso, seu conforto e uma

qualidade de vida melhor).

• Ele fazia seu horário e estabelecia seus dias de trabalho.

• Tudo dependia dele e ele se orgulhava disto.

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A evolução histórica da Qualidade

A Revolução Industrial

• O artesão já não consegue mais sobreviver à concorrência dos produtos

industrializados e à produção em larga escala.

• Sua alternativa e a de seus filhos e discípulos é a de se tornarem

empregados.

• Ele agora não mais desenvolve seus produtos, adquire ou extrai sua matéria-

prima e comercializa o que faz.

• O produto agora tem uma marca e não mais o seu nome.

• Seu horário de trabalho é rígido e definido pelo patrão.

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A evolução histórica da Qualidade

A Revolução Industrial

• Nas indústrias, a responsabilidade pela Qualidade passa a ser disseminada

e perde a individualidade, ou seja, é despersonificada.

• O outrora artesão é agora apenas parte do processo, fiscalizado por um

capataz ou supervisor que toma conta de seu trabalho.

• O homem, de um ser total, é esquartejado em cabeça, braços e

pernas...conforme suas atividades na indústria.

A evolução histórica da Qualidade

A Revolução Industrial

• A tecnologia evolui.

• Avolumam-se os inventos e os inventores montam suas próprias indústrias

(Thomas Edson – GE, Henry Ford – Ford Motors, Daimler e Benz – Mercedes

Benz; etc.).

• A administração passa a preocupar-se com a produtividade, a

especialização do homem em tarefas simples e repetitivas, e cria as linhas de

montagem.

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A evolução histórica da Qualidade

A Revolução Industrial

Surge a administração científica, calcada em 3 princípios básicos:

Especialização pela simplificação

Regras pré-determinadas

Informes para a administração

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A evolução histórica da Qualidade

A Revolução Industrial

É feita a separação entre profissionais da administração e os operários,

caracterizada por:

•pensadores x executores

•planejamento x execução

•(engenharia + administração) x (máquinas + mão-de-obra)

• Produção de grandes volumes a baixos custos unitários.

• "Cor? você pode escolher qualquer uma, desde que seja preta."

(Henry Ford).

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A evolução histórica da Qualidade

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19

La historia del Ford T

Fonte:

http://www.youtube.com/watch?v=Xy5oOQloXe0

A evolução histórica da Qualidade A evolução histórica da Qualidade

A Revolução Industrial

• O produtor determinava o que o cliente deveria consumir.

• Comprometimento da qualidade X ao aumento da produção.

• Utilização de operários cada vez mais braçais, que tem seus sentimentos e

necessidades desconsiderados pelo sistema de trabalho.

• Toda essa situação é agravada por um mercado consumidor pouco exigente.

20

21

Modern Times (1936) Part 1 HD

Fonte:

Youtube

A evolução histórica da Qualidade

22

Modern Times (1936) Part 2 HD

Fonte:

Youtube

A evolução histórica da Qualidade

A evolução histórica da Qualidade

A Primeira Guerra Mundial

• O consumidor fica mais exigente (Qualidade dos produtos é fator de vida ou

morte).

• Produzir com Qualidade + Produtividade é vital e decisivo para os destinos

da guerra.

• As indústrias adotam o Controle da Qualidade dos produtos:

–Inspeção 100% ao fim do processo.

–Trabalho árduo e oneroso pela mão-de-obra e o tempo ocupados na

inspeção.

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A evolução histórica da Qualidade

A Primeira Guerra Mundial

–Controle de Qualidade é um órgão independente e com a força repressiva

da fiscalização (certo / errado).

• O Controle da Qualidade evolui para o uso da estatística, através de

inspeções por amostragem (Forças Armadas Americanas MIL-Std).

• Começa a surgir então o Controle Estatístico da Qualidade.

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A evolução histórica da Qualidade

A Segunda Guerra Mundial

• Durante a Segunda Guerra Mundial, o controle estatístico passa a ser

aplicado durante o processo de fabricação, com o objetivo de reduzir as

perdas e o retrabalho.

• Paralelamente, a administração começa a utilizar a psicologia e a sociologia

como instrumentos para melhorar o desempenho do homem no processo

produtivo.

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A evolução histórica da Qualidade

O mundo pós Segunda Guerra Mundial: Os Estados Unidos

• A partir da Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos despontaram

como uma grande potência econômica.

• Toda a sua força industrial estava intacta e pronta para atender a um mundo

arrasado pelo conflito. Com apenas 7% da população mundial, eles detinham

40% de toda a economia do planeta.

• Seus produtos conquistaram todos os cantos, a ponto do Leste Europeu ser

obrigado a criar barreiras de todas as espécies para se proteger desta

invasão capitalista.

• Além das questões ideológicas, o muro de Berlim traduz fisicamente esta

preocupação.

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A evolução histórica da Qualidade

O mundo pós Segunda Guerra Mundial: Os Estados Unidos

• Técnicas administrativas: competitividade em todos os setores.

• Máximo de capacidade em um ambiente de competição ‘estressante’ (alta

produtividade).

• Dentro das empresas surge:

• Administração por Objetivos (Managing by Objectives).

• Avaliação de Desempenho.

• Programas de premiação por resultados.

•Técnicas de propaganda, marketing, merchandising e mídia, fomentavam o

consumismo.

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A evolução histórica da Qualidade

O mundo pós Segunda Guerra Mundial: Os Estados Unidos

• O desenvolvimento tecnológico passou a almejar a conquista do espaço e o

domínio do átomo, requerendo altos investimentos e envolvendo grandes riscos.

• O erro em um programa espacial ou em uma usina nuclear não poderia ser

tolerado.

• Surge assim o conceito da Qualidade Total que começa a ser difundido e a

atuar como um instrumento na tentativa de prevenção do erro.

• Criam-se os sistemas de Garantia da Qualidade para se assegurar a

qualidade via controles, registros, certificados e evidências objetivas.

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A evolução histórica da Qualidade

O mundo pós Segunda Guerra Mundial: O Japão

• Ao contrário dos Estados Unidos, o Japão partiu dos escombros de sua

indústria para ser uma das maiores potências do mundo.

• Sua administração tomou rumos diferentes da dos americanos pois além de

estarem arrasados, ainda por cima eram obrigados a arcar com a

responsabilidade social de uma estabilidade de emprego imposta por sua

cultura e assumir uma constituição escrita pelos americanos.

• O estilo adotado foi o da participação de todos nos trabalhos de

recuperação do país: patrões e empregados passaram a ser parceiros no

negócio.

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A evolução histórica da Qualidade

30

Japão após

término da II

Guerra

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A evolução histórica da Qualidade

31

Hisroshima

6 de Agosto

de 1945

A evolução histórica da Qualidade

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Japão após término da II Guerra

O mundo pós Segunda Guerra Mundial: O Japão

• Carente de espaço e de recursos naturais e com o mercado interno sem

poder aquisitivo, o Japão somente poderia sobreviver com a exportação de

seus produtos, até então cópias mal feitas de produtos ocidentais cuja

qualidade era sinônimo de lixo.

• Em 1948-49, as administrações de várias empresas japonesas verificaram

que a melhoria da qualidade dá lugar, natural e inevitavelmente, a um

aumento de produtividade.

A evolução histórica da Qualidade

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O mundo pós Segunda Guerra Mundial: O Japão

• O operário no Japão, como em qualquer outro lugar do mundo, sempre teve

consciência que deficiências e falhas que chegam às mãos dos clientes resultam

em perda de mercado e de emprego.

A evolução histórica da Qualidade

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O mundo pós Segunda Guerra Mundial: O Japão

• A saída foi a melhoria da qualidade, o aumento da produtividade e o

aperfeiçoamento constante de seus produtos, conseguidos através da

participação e da conscientização do homem em conseguir se superar cada

vez mais.

• O orgulho da vitória numa guerra tecnológica e capitalista e a permanência

vitalícia em seu emprego desenvolveu em cada japonês o mesmo sentimento do

artesão, onde a marca dos produtos e o nome da empresa em que trabalha

confundem-se com o seu próprio nome pois ele faz a qualidade.

A evolução histórica da Qualidade

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O mundo pós Segunda Guerra Mundial: O Japão

• A Garantia da Qualidade passa a ser encarada como uma questão

gerencial abrangente, envolvendo o homem, as técnicas, os processos, o

produto e os anseios do cliente em busca de uma melhor qualidade de vida.

A evolução histórica da Qualidade

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Vicente Falconi - O que os japoneses ensinaram

Fonte:

http://www.youtube.com/watch?v=-UV_SoxQGlI

A evolução histórica da Qualidade

O mundo pós Segunda Guerra Mundial

Brasil neste contexto

• Forte influência americana em seu estilo gerencial.

• “O que era bom para os americanos era bom para o Brasil”. (técnicas

de administração eram copiadas sem considerar que elas deram certo lá

quando a América estava com o total domínio do mercado e um parque

industrial bastante avançado).

• Hoje, os americanos ainda estão aprendendo e aplicando as técnicas

japonesas (Obs: o modelo japonês partiu de uma indústria destruída e de um

povo arrasado que lhes propiciaram uma união e uma renovação)

A evolução histórica da Qualidade

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O mundo pós Segunda Guerra Mundial

Brasil neste contexto

• Consumidores brasileiros já começam a exigir melhor qualidade. (boas

referências com os produtos estrangeiros / globalização).

• "O início da Revolução Industrial retrata melhor o nosso momento"; se

olharmos para milhares de empresas de pequeno porte, algumas até de porte

médio, do tipo familiar e tradicional

A evolução histórica da Qualidade

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O asseguramento da Qualidade

através dos tempos 40

Inspeção

Controle Estatístico do Processo

Garantia da Qualidade

Gestão Integrada da

Qualidade Total

Gestão Estratégica

da Qualidade

Total

Grau de

Evolução

Tempo 1900 1930 1950 1970 1990

O asseguramento da Qualidade

através dos tempos 41

O asseguramento da Qualidade

através dos tempos 42

Inspeção

(1900 ~ 1930)

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O asseguramento da Qualidade

através dos tempos 43

Inspeção (1900 ~ 1930)

• Início do século XX:

– mais procurado que oferta (tudo o que se produzia era vendido).

– fornecedores: quer leva; não quer, deixa que outro compra.

– produziam o que queriam e não aquilo que o consumidor precisava.

• Os fornecedores não se preocupavam com a conformidade e a adequação

do que produziam. Os consumidores eram os inspetores da qualidade e só

eles verificavam aquilo que não servia.

Inspeção (1900 ~ 1930)

• Com o aumento da concorrência, entretanto, os consumidores ficaram mais

exigentes, obrigando os fornecedores a assegurar que somente produtos

adequados seriam liberados para o mercado. Para isto, os fornecedores

contrataram um inspetor-chefe que ficou encarregado de separar o produto

conforme do não conforme.

• Inspeção em 100% de tudo o que se produzia.

• As empresas foram obrigadas a ampliar a quantidade de inspetores, o que

aumentou seus custos de produção.

O asseguramento da Qualidade

através dos tempos 44

Inspeção (1900 ~ 1930)

• Alguns aspectos relevantes sobre a inspeção em 100% :

– não impedia que peças não-conformes fossem liberadas, e que peças boas

fossem rejeitadas, pois a atividade dependia de pessoas que tinham

percepções diferentes.

– gerava elevado percentual de peças rejeitadas (ao final do processo), o que

aumentava os custos e a perda da competitividade.

– certos tipos de produtos, com ensaio destrutivos, a inspeção final em 100%

da produção era inviável.

O asseguramento da Qualidade

através dos tempos 45

O asseguramento da Qualidade

através dos tempos 46

Controle de

Processo

(1930 ~ 1950)

Walter Andrew Shewhart

Controle de Processo (1930 ~ 1950)

• Os inconvenientes da inspeção 100% ---> utilização de técnicas estatísticas

na inspeção por amostragem em lotes de produção.

• Walter Shewhart (1925) deu origem ao Controle Estatístico de Processo (CEP)

e através dos gráficos podia-se:

– coletar dados através de amostras ao longo dos processos e registrá-los em

gráficos capazes de indicar tendências para geração de

produtos defeituosos.

– atuar no processo corrigindo eventuais distorções e, assegurando a

qualidade do produto final.

O asseguramento da Qualidade

através dos tempos 47

Controle de Processo (1930 ~ 1950)

• O inspetor-chefe foi promovido a Gerente de Controle da Qualidade e a

qualidade passou a ser assegurada por Controle de Processos.

• O fornecedor continuava a produzir aquilo que queria e não necessariamente

o que o consumidor desejava e a procura pelos produtos também continuava

maior do que a oferta.

O asseguramento da Qualidade

através dos tempos 48

Produto

Máquinas Métodos

Materiais Pessoas

Processo

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O asseguramento da Qualidade

através dos tempos 49

Garantia da

Qualidade (1950 ~

1985)

Garantia da Qualidade (1950 ~ 1985)

• Segunda Guerra Mundial ---> fabricar material bélico padronizado em

diferentes fornecedores.

• Forças Armadas e os Organismos de Defesa Aliados estabeleceram requisitos

para os fornecedores (produtos e serviços atenderiam as especificações

contratuais).

• controle da qualidade através de CEP e inspeção por amostragem não eram

suficientes.

O asseguramento da Qualidade

através dos tempos 50

Garantia da Qualidade (1950 ~ 1985)

O asseguramento da Qualidade

através dos tempos 51

Escala

Eixo Horizontal

eixo-x

unidades de tempo

10 9 8

7 6

5 4 3 2 1

0

Linha Central

1 5 10 15 20

Eixo Vertical

eixo-y Limite Superior de Controle

LSC

Limite Inferior de Controle

LIC

Garantia da Qualidade (1950 ~ 1985)

• Comprovação (evidências objetivas) de que todas as ações necessárias para

prover confiança de que os produtos atenderiam aos requisitos especificados,

seriam planejadas e sistemáticas. A ênfase era dada ao Sistema de Gestão da

Qualidade do Fornecedor, como um conjunto de processos.

• Garantia de que os todos os requisitos especificados seriam atendidos

(controle de processos era apenas um dos requisitos exigidos).

O asseguramento da Qualidade

através dos tempos 52

Garantia da Qualidade (1950 ~ 1985)

• O Gerente de Controle da Qualidade foi promovido a Gerente da Garantia

da Qualidade, responsável pela implantação e implementação do sistema, que

englobava os requisitos exigidos pelos clientes.

• A Qualidade passou a ser assegurada por garantia sem invalidar, entretanto.

A utilização do controle de processos de inspeção. Em muitos casos, a inspeção

100% continuou a ser obrigatória, face aos riscos envolvidos com as prováveis

falhas dos produtos.

• Asseguramento por requisitos de Garantia de Qualidade requer o

planejamento e a implantação de um sistema

O asseguramento da Qualidade

através dos tempos 53

Gestão Estratégica (à partir de 1985)

• O Inspetor-Chefe, do Gerente de Controle da Qualidade ou do Gerente da

Garantia da Qualidade sempre foram meros avaliadores da qualidade,

visando a tomada de ações corretivas ou preventivas.

• A Qualidade deve ser construída por todos envolvidos diretamente nos

processos de Pesquisa & Desenvolvimento, Área de Materiais, Treinamento,

Produção, etc. (todos, dentro de suas atividades, devem ter responsabilidades

definidas frente a Qualidade).

O asseguramento da Qualidade

através dos tempos 54

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Gestão Estratégica (à partir de 1985)

• Cuidar dos processos e dos sistemas, faz com que se permaneça voltado

para o interior da organização, preocupando-se apenas em observá-lo e

aprimorá-los. Os sistema tende a permanecer fechado, no ambiente de tarefa

da empresa.

• Aumento da competitividade, elevado índice de novidades e ao aumento das

exigências dos consumidores ---> empresas precisaram olhar para fora de

suas fronteiras, buscando observar os clientes e a concorrência (saber o que o

cliente desejava e o que a concorrência estava oferecendo).

O asseguramento da Qualidade

através dos tempos 55

Gestão Estratégica (à partir de 1985)

• A Qualidade = questão de sobrevivência e ao negócio da organização.

• Decisão estratégica: a Qualidade deixou de ser algo que apenas se

inspecionava, controlava ou garantia e passou a ser algo que devia ser

administrado.

• Assim, o asseguramento da Qualidade por Gestão Estratégica, engloba as

formas anteriores de inspeção, controle e garantia.

O asseguramento da Qualidade

através dos tempos 56

A evolução do asseguramento da Qualidade ao longo dos últimos cem anos, como

fruto do aumento das exigências dos consumidores e da concorrência nos mercados

produtores de bens e serviços

O asseguramento da Qualidade

através dos tempos 57

Segundo Shoji Shiba, em seu livro TQM - Quatro Revoluções na Gestão da

Qualidade, a evolução conceitual da Qualidade pode ser definida como:

• Adequação ao Padrão

• Adequação ao Uso

• Adequação ao Custo

• Adequação à Necessidade Latente

A Evolução Conceitual da Qualidade

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Adequação ao padrão

Avalia se um produto produzido da forma descrito nas instruções de

fabricação, está no padrão estabelecido.

• “O produto faz aquilo que o projetista pretende que ele faça”.

• Abordagem que Deming trouxe do Japão no início dos anos 50.

Pontos Fracos

• O nível de qualidade depende da inspeção.

• “Os inspetores da qualidade eram os inimigos dos operadores”.

• Desconsideração às necessidades do Mercado.

• A Qualidade era focada nos padrões, ao invés de ser orientada para as

necessidades dos Clientes.

A Evolução Conceitual da Qualidade

59

Adequação ao uso

Garante a satisfação das necessidades do Mercado.

• O produto pode ser utilizado da maneira como os clientes querem utilizá-lo?

– As ferramentas Craftsman (Lojas Sears) têm garantia que podem ser utilizadas

para qualquer finalidade: todos os tipos de parafusos, abrir latas, etc.., ou

seja: No-questions asked guarantee.

– Um certo tipo de máquina lava-roupas vivia quebrando, pois era usada para

lavar batatas. Apesar de que isto não estava especificado no manual do

produto, a empresa preferiu redesenhar a máquina para atender à

“Adequação ao Uso”.

A Evolução Conceitual da Qualidade

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Adequação ao uso

Pontos Fracos

• Como no caso de “Adequação ao Padrão”, este conceito também é baseado

na inspeção.

• Tem um alto custo de produção, bem como do próprio produto.

A Evolução Conceitual da Qualidade

61

Adequação ao custo

Significa alta qualidade com baixo custo.

• Foco na redução da variabilidade do processo de produção.

• Faz com que todos os produtos produzidos estejam dentro dos limites de

inspeção e que nenhum produto seja rejeitado.

• Baseado em feedback & correção em cada etapa, e não apenas no final do

processo produtivo.

A Evolução Conceitual da Qualidade

62

Adequação ao custo

Pontos Fracos

• As empresas que já trabalham com este conceito, podem ser atacadas por

competidores com produtos similares e ainda mais baratos.

A Evolução Conceitual da Qualidade

63

Adequação à necessidade latente

Satisfação das necessidades dos Clientes, antes mesmo que eles estejam ciente

delas.

• Se a empresa descobrir a necessidade latente do Cliente (ou Mercado), ela

pode pedir um preço mais alto para o seu produto.

• Exemplo da camera Polaroid, que seu inventor respondeu à uma pergunta de

sua filha sobre o enorme período de tempo entre “tirar a fotografia” e

efetivamente “ver a fotografia”.

• Outros exemplos: walkmanda Sony, jet-ski da Bombardier, etc...

A Evolução Conceitual da Qualidade

64

Adequação à necessidade latente

Pontos Fracos

• A velocidade das mudanças muitas vezes não atendem às

“Necessidades Latentes” dos clientes.

A Evolução Conceitual da Qualidade

65 65

Os mestres da Qualidade

Prof. Elismar Ramos da Silva

elismaster@yahoo.com.br

Graduação em Engenharia de Produção

Faculdade Pitágoras

PITÁGORAS

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Os mestres da Qualidade

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W. Edwards Deming

69

Após a 2ª Guerra Mundial, Deming tornou-se consultor da indústrias

japonesas onde introduziu o poder dos métodos estatísticos e a importância

da qualidade.

Enfatizava o comprometimento e as ações da gerência das organizações

mas sustentava que a empresa deveria adotar seu sistema em todos os níveis.

Desempenhou um importante papel no aumento da visibilidade dos

processos e consciência da necessidade de contínua melhoria.

W. Edwards Deming

70

Suas idéias são resumidas em 14 pontos para o gerenciamento, que são:

1- Crie constância no propósito de melhoria contínua nos produtos e serviços:

Invista em recursos, desenvolvimento e inovação para garantir o futuro da

organização.

2- Adote uma nova filosofia: rejeição de mão-de-obra desqualificada, de

produtos defeituosos, ou serviços ruins. Isto custa como uma produção boa: O

custo do desperdício com sobras, retrabalhos e outros custos são enormes

W. Edwards Deming

71

3- Não dependa da inspeção em massa para controlar a qualidade.

Tipicamente as inspeções no processo ocorrem muito tarde, isto é caro e

ineficiente.

Qualidade resulta da prevenção de defeitos através da melhoria contínua e

não de inspeções.

4- Não contrate fornecedores baseados apenas nos preços, mas também em

qualidade.

Quando a qualidade é considerada, o custo do fornecedor não é baixo.

Desenvolva fornecedores que utilizem métodos de melhoria contínua em seus

negócios e que possam demonstrar controle em seus processos.

W. Edwards Deming

72

5- Foco na melhoria contínua. Tente constantemente melhorar o sistema de

produção e serviços.

Envolva a força de trabalho nestas atividades e utilize métodos estatísticos.

6- Invista em treinamentos para todos os colaboradores.

O treinamento encoraja os colaboradores a utilizarem no dia-a-dia métodos

que melhorem a qualidade e a produtividade.

W. Edwards Deming

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7- Institua uma liderança com o objetivo de ajudar seus colaboradores e não

de vigiá-los.

O objetivo de um líder é melhorar seu sistema de trabalho e seu produto.

Liderança/autoridade é a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa

vontade o que você quer por causa de sua influência pessoal

8- Afaste o medo.

Muitos colaboradores têm medo de fazer perguntas, de reportar problemas,

ou expor condições que são barreiras a qualidade e a produção.

W. Edwards Deming

74

9- Derrube as barreiras entre departamentos.

Á equipe deve conter membros de diversos níveis para que o aumento da

qualidade e a da produtividade.

10- Elimine metas, slogans ou objetivos numéricos para a força de trabalho.

Metas como “zero defeitos” são inúteis sem uma planta que possa atingi-las,

ou seja, a força de trabalho deve melhorar e fornecer informações sobre o

sistema para que estas metas sejam alcança-das.

W. Edwards Deming

75

11- Elimine os padrões do trabalho que prescrevem quotas para a força de

trabalho e os objetivos numéricos para a administração.

Substitua a liderança útil a fim conseguir a melhoria contínua da qualidade e

da produtividade.

12- Elimine as barreiras que desencorajam os trabalhadores de realizarem

seus trabalhos.

A gerência deve ouvir as sugestões, comentários e reclamações dos seus

empregados.

A força de trabalho é um importante participante no negócio.

W. Edwards Deming

76

13- Institua um programa de treinamento e educação para todos os

trabalhadores.

Educação é o caminho para todos se tornarem parceiros no processo de

melhoria da qualidade.

14- Crie uma estrutura gerencial que irá defender e suportar a execução dos

primeiros 13 pontos.

W. Edwards Deming

77

Destacou-se ao lado de Deming como o consultor que ajudou o Japão a

alcançar a supremacia na qualidade.

Definia qualidade como adequação ao uso.

Para ele é responsabilidade da gerência a condução das soluções dos

problemas de qualidade (80% - gerência e 20% força de trabalho).

Dr. Joseph M. Juran

78

A Trilogia de Juran

Planejamento da Qualidade: preparação para a obtenção dos objetivos

da qualidade

Controle da Qualidade: obtenção dos objetivos da qualidade durante o

processo

Aprendizado : níveis superiores de execução

Dr. Joseph M. Juran

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Dr. Joseph M. Juran

80

É o pai do conceito do controle total da qualidade (Total Quality Control-

TQC).

A qualidade é um instrumento estratégico que deve preocupar todos os

trabalhadores.

Mais do que uma técnica de eliminação de defeitos nas operações

industriais, a qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a

excelência.

Dr. Armand V. Feigenbaum

81

Enfatizou que um sistema deve ser principalmente preventivo e estabeleceu

o “zero defeitos” como uma direção a seguir.

Destacou a importância da motivação e do planejamento e não se

aprofundou na utilização do controle estatístico de processos e da

metodologia de solução de problemas.

Trabalhou sistematicamente a idéia de que os custos de prevenção sempre

seriam inferiores aos custos de detecção, correção e falhas.

Philip Crosby

82

Qualidade é conformidade às exigências

Prevenção, não inspeção

O padrão de desempenho deve ser “zero defeito”

Mensure o “preço da não-conformidade”

Não existe essa figura chamada problema de qualidade

Philip Crosby

83

Philip Crosby

84

Reconhecia que o controle da qualidade havia sido uma invenção

americana, porém, chamava a atenção para o fato de que no Japão sua

prática, devido a participação de todos, dos chefes até os operários da linha

de produção, havia alcançado maior sucesso.

Enfatizava que o relativo insucesso do mundo ocidental podia ser atribuído

ao fato de que a prática da qualidade havia sido delegada a especialistas e

consultores.

Pregava que “a paciência é uma virtude” e, por essa razão insistia na

prática da qualidade durante todo o tempo, de modo sistemático, sem

interrupções.

Kaoru Ishikawa

07/03/2014

15

85

Desenvolveu métodos estatísticos para melhorar o processo de produção;

desenvolveu e ampliou enfoques/aplicações de Planejamento de

Experimentos para melhoria de processo;

Desenvolveu o conceito de Projeto Robusto.

Genichi Taguchi

86

Genichi Taguchi

Função de Perda Perda Perda

Tolerância

0.500 0.520 0.480

A Visão de Taguchi para Conformidade das Especificações

87

Uma importante dimensão da qualidade de um produto manufaturado é a

perda total gerada por esse produto para a sociedade;

Em uma economia competitiva, a melhoria contínua da qualidade e a

redução dos custos são necessários para que se continue nos negócios;

Um programa de melhoria contínua da qualidade e a redução na variação

das características de desempenho do produto em relação a seus valores

alvos;

Genichi Taguchi

88

A perda do cliente devido à variação do desempenho do produto é

aproximadamente proporcional ao quadrado do desvio das características de

desempenho de seu valor alvo. Portanto, uma medida da qualidade se

degrada rapidamente com um grande desvio do seu valor alvo;

Genichi Taguchi

89

GERENCIAMENTO DO CRESCIMENTO DO SER HUMANO

Conceito de Crescimento do Ser Humano.

Educação e Treinamento.

Gerenciamento e Crescimento do Ser Humano.

Programas que Envolvem Operadores.

CUSTOS DA QUALIDADE

Evolução do Conceito dos Custos da Qualidade.

Categorias dos Custos da Qualidade.

Tratamento dos Custos das Falhas com Base no Custo da Qualidade

Trabalho parcial

TQC - Controle Total da Qualidade

Prof. Elismar Ramos da Silva

elismaster@yahoo.com.br

Graduação em Engenharia de Produção

Faculdade Pitágoras

PITÁGORAS

07/03/2014

16

91

Controle Total da Qualidade

O que é

Qualidade?

Atendimento

aos requisitos

dos clientes

Satisfação do

cliente e melhoria

contínua (Deming)

Adequação ao

uso

(Juran)

Grau no qual um

conjunto de

características

satisfaz a

requisitos

Objetivo da empresa

“O objetivo principal de uma Empresa é garantir sua sobrevivência através

da satisfação das necessidades das pessoas com ela envolvidas.”

92

Controle Total da Qualidade

Prioridades da empresa

Consumidores : satisfação ao longo do processo

Empregados: aporte de conhecimento

Investidores: aporte de capital

Vizinhos: controle ambiental

93

Controle Total da Qualidade

O TQC (Controle total da qualidade) tem como metas:

Produção com defeito zero

Redução de custos

Cumprimento dos programas de entrega

Desenvolvimento de novos produtos

Parceria com o fornecedor

94

Controle Total da Qualidade

Sistema administrativo aperfeiçoado no Japão após a Segunda Guerra

Mundial

Conjunto de atividades planejadas e sistematizadas

Avaliar o desempenho de processos e a conformidade de produtos e

serviços com especificações

Prover as ações corretivas necessárias

OTQC é o controle exercido por todas as pessoas para a satisfação das

necessidades de todas as pessoas

95

Controle Total da Qualidade

Garantir a sobrevivência da empresa através do lucro contínuo adquirido

pelo domínio da qualidade

Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais alta prioridade

Produzir e fornecer produtos e/ou serviços que atendam concretamente as

necessidade do cliente

96

Controle Total da Qualidade

07/03/2014

17

O método não é uma receita de bolo e, em cada caso, deverão ser

respeitadas as características próprias de cada empresa

Porte

Número de funcionários

Cultura da região

97

Controle Total da Qualidade

Programas de Qualidade

Controle da Qualidade

Controle Estatístico de Processo (CEP)

Círculos de Controle de Qualidade

Zero Defeito

Seis Sigma

ISO 9000

Boas Práticas de Fabricação, e outros

98

Controle Total da Qualidade

Qualidade total são todas as dimensões que afetam a satisfação das

necessidades do cliente e, por conseguinte a sobrevivência da empresa

CQ – Controle da Qualidade: Consiste no desenvolvimento de sistemas que

monitoram o projeto, o processo de fabricação, a assistência técnica de um

produto ou de um serviço

CEP – Controle Estatístico de Processo: É o controle da qualidade realizado

utilizando-se técnicas estatísticas

99

Controle Total da Qualidade

CCQ – Círculos de Controle da Qualidade

Reunião de pessoas que investigam problemas de qualidade existentes

ou potenciais

Desenvolvido por K. Ishikawa

Zero Defeito: Sistema de gestão da qualidade desenvolvido por P. Crosby

100

Controle Total da Qualidade

Seis Sigma

Seis Sigma é uma filosofia de trabalho para alcançar, maximizar e

manter o sucesso comercial, por meio da compreensão das necessidades

do cliente (internas e externas)

É um conceito que se concentra no cliente e no produto

Família ISO 9000

Sistema para a garantia da qualidade de produtos e serviços

Boas Práticas de Fabricação, e outros

101

Controle Total da Qualidade

102

Controle Total da Qualidade

07/03/2014

18

103

Controle Total da Qualidade

SOBREVIVÊNCIA

DA EMPRESA

SATISFAÇÃO DAS PARTES INTERESSADAS

MORAL

QU

AL

IDA

DE

IN

TR

ÍNS

EC

A

CU

ST

O

AT

EN

DIM

EN

TO

SE

GU

RA

NÇ

A

SOBREVIVÊNCIA

DA EMPRESA

SATISFAÇÃO DAS PARTES INTERESSADAS

MORAL

QU

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IDA

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ÍNS

EC

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EN

TO

SE

GU

RA

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A TQC =

Controle Total + Qualidade Total

Moral: Nível de satisfação das pessoas que trabalham na empresa

Qualidade: Características específicas do produto as quais definem a

capacidade destes de promoverem a satisfação do cliente

Custo: Custos operacionais para a produção do bem ou serviço

Entrega: Entrega dos produtos na quantidade, prazo e local corretos

Segurança: Grau de segurança que o produto deve propiciar aos seus

clientes

104

Controle Total da Qualidade

105

Controle Total da Qualidade

Dimensões da Qualidade Total Pessoas Atingidas

Qualidade Produto/Serviço

Cliente, Vizinho Rotina

Custo Custo Cliente, Acionista, Empregado e

Vizinho Preço

Entrega

Prazo Certo

Cliente Local Certo

Quantidade Certa

Moral Empregados Empregado

Segurança Empregados

Cliente, Empregado e Vizinho Usuários

O TQC como modelo gerencial segue alguns princípios básicos:

Orientação pelo cliente

Qualidade em primeiro lugar

Ação orientada por prioridades

Ação orientada por fatos e dados

Controle de processos

Controle da dispersão

Próximo processo é o seu cliente

Controle a montante

106

Controle Total da Qualidade

O TQC como modelo gerencial segue alguns princípios básicos:

Ação de bloqueio

Respeito pelo empregado como ser humano

Comprometimento da alta direção

107

Controle Total da Qualidade

Faz parte do passado:

Demanda muito maior que a oferta

Fabricação dos produtos e serviços independentemente das necessidades

dos consumidores

Tudo o que era produzido era consumido pela escassez de ofertas

108

Orientação pelo cliente

07/03/2014

19

Hoje as coisas mudaram:

A demanda continua grande

Mas a oferta multiplicou-se em número muito maior

As empresas atentas à nova realidade, criam um canal de comunicação

sempre aberto com o mercado

A empresa precisa ter uma infra-estrutura que garanta:

Ausência de erros em todas as etapas do processo produtivo até o cliente

Uma rede de serviços para total satisfação que deve ser melhorada

continuamente

109

Orientação pelo cliente

Esforços gigantescos e investimentos são feitos para agradar os clientes e,

descobre-se que o cliente nem percebeu

Por que não perguntamos aos clientes o que estão achando dos nossos

produtos e serviços?

Uma organização que não tenha seu foco totalmente voltado para o cliente,

não o terá por muito tempo

Assim, podemos afirmar que o cliente é a razão da existência da empresa

110

Orientação pelo cliente

As organizações devem antecipar-se às necessidades dos clientes, antes que

a concorrência o faça

Para isso, ouvir o cliente é fundamental

Toda informação vinda dos clientes deve ser divulgada em toda a

organização

Sistematicamente, deve ser avaliada o nível de satisfação do cliente

111

Orientação pelo cliente

Este procedimento visa atingir ao objetivo de atender às expectativas dos

clientes e melhorar o desempenho da organização

Existem diversas formas de comunicação com o cliente para medir o nível de

satisfação da qualidade

SAC

Pesquisas nos pontos de consumo

Envio de questionários, etc.

112

Orientação pelo cliente

O período de análise varia de acordo com as características dos produtos e

seu ciclo de vida, assim como o perfil do cliente, que pode exigir um padrão

mínimo para estabelecer o contrato

Vale lembrar que a qualidade se estende aos serviços associados aos

produtos e também são avaliados pelos clientes

Assistência técnica

Pós-vendas

SAC

113

Orientação pelo cliente

Uma boa avaliação inicia-se a partir de um questionário bem elaborado

Com poucas e objetivas questões, que não cansarão o cliente e serão

úteis para a organização

Ao receber o questionário de volta, as empresas devem:

Analisar os resultados

Tomar medidas para que as necessidades dos clientes sejam atendidas,

elevando o nível da qualidade nos produtos/serviços

114

Orientação pelo cliente

07/03/2014

20

O enfoque dos lucros em primeiro lugar devem ser abandonados

Dando-se prioridade à qualidade, os lucros virão como consequência

Se uma empresa persegue o objetivo de atingir lucros a curto prazo,

perderá a competitividade no mercado internacional e, a longo prazo,

perderá os lucros

115

Qualidade em primeiro lugar

A empresa deve adotar uma postura de preocupação constante com a

qualidade de todos os processos da organização

Iniciando pela definição clara do que seria um produto ou serviço de

qualidade baseado:

Necessidades e expectativas dos clientes

Possibilidades da empresa

Em seguida, fazer um planejamento da qualidade, aliando neste

planejamento:

Projeto/ desenvolvimento de novos produtos/ serviços

Garantia da qualidade da produção/ prestação destes novos produtos/

serviços

116

Qualidade em primeiro lugar

A solução de problemas é iniciada pela identificação dos mesmos

A prática da maioria das empresas com uma gama de problemas

aguardando soluções é a escolha aleatória ou com critérios restritos:

Simplicidade do problema

Grande soma de dinheiro envolvida

Estes critérios de seleção geralmente não levam em consideração os clientes

envolvidos

117

Ação orientada por prioridades

O TQC prega que os problemas da empresa sejam listados considerando:

Informações de clientes

Mercado

Diretrizes da alta administração

A análise e solução destes problemas segue a ordem de importância

estabelecida, definindo:

Metas a serem alcançadas

Cronograma a ser cumprido

118

Ação orientada por prioridades

O "achismo" continua a ser um método de auxílio a tomada de decisões

muito utilizado

Os gerentes, supervisores, e funcionários em geral que possuem algum

processo sob sua autoridade, devem habituar-se a trabalhar sempre com base

em fatos e dados

Muitas empresas, cientes desta necessidade, acostumaram-se a medir tudo, e

anotar uma

119

Ação orientada por fatos e dados

Mas a geração de dados por si só não resolve os problemas e deve ser feita

de maneira planejada

Deve ser feita uma correta identificação de quais são os dados realmente

necessários

Quais são os métodos

Qual a frequência adequada de coleta

A partir destes dados, uma análise com base em técnicas estatísticas é que

levará a resultados satisfatórios

120

Ação orientada por fatos e dados

07/03/2014

21

Para que o produto ou o serviço chegue ao cliente com qualidade

assegurada é necessário que todos em toda a empresa estejam:

Controlando seus processos

Garantindo os resultados de seus trabalhos

Este conceito se contrapõe à inspeção no final da linha

Um produto defeituoso é encontrado antes de ser entregue ao cliente,

gerando custos para a empresa, mas evitando o desencanto do consumidor

121

Controle de processos

No caso de serviços este ponto é ainda mais importante

O erro geralmente ocorre na presença do cliente impossibilitando a triagem

de serviços bons e ruins

Este princípio é fundamental para a implementação eficiente e eficaz do

TQC em serviços

122

Controle de processos

Deming dedica um de seus quatorze pontos para enfatizar a necessidade de

eliminar a dependência da inspeção em massa:

"Inspeção com o objetivo de encontrar peças defeituosas e jogá-las fora

é tardia, ineficaz e cara”

“A qualidade não é fruto de inspeção, mas do aperfeiçoamento do

processo”

123

Controle de processos

Os processos empresariais são afetados por vários fatores e cada fator é

ainda influenciado por outros tantos

A variabilidade dos processos é uma coisa até certo ponto esperada

No entanto, é necessário monitorar esta variabilidade dos processos

identificando os pontos de controle que devem ser medidos

Os dados gerados são analisados com ferramentas estatísticas com o

objetivo de verificar

A distribuição dos dados

se a dispersão está ou não dentro de valores limites estabelecidos

previamente

124

Controle da dispersão

É ainda possível avaliar se as causas da dispersão são:

Causas comuns (crônicas)

Causas especiais (ocorrem esporadicamente sem previsibilidade)

Conforme o resultado deve-se tomar as providências necessárias para

manter o processos dentro de níveis aceitáveis de variabilidade

125

Controle da dispersão

Neste ponto surgem os conceitos de clientes e fornecedores internos

Estes conceitos são fundamentais tendo em vista a segmentação nas

empresas

É muito difícil encontrar um espírito de equipe que abranja os diversos

departamentos, o mais comum é a rivalidade e a transferência de culpas e

responsabilidades

Uma situação de companheirismo e ajuda mútua se desenvolve apenas onde

existe um clima organizacional receptivo, e isto é tarefa da alta administração

126

Próximo processo é o seu cliente

07/03/2014

22

"É função da alta administração ajudar que se rompam as barreiras para

que todos trabalhem em conjunto e em harmonia. É obrigação da alta gerência

promover o trabalho em equipe” WALTON (1989)

Neste sentido, os objetivos maiores da empresa devem ser desdobrados

para os diversos departamentos

cada departamento passa a definir suas metas sempre levando em conta à

empresa como um todo

127

Próximo processo é o seu cliente

As metas departamentais devem atender aos requisitos de seus clientes

internos que são os processos posteriores

Formando uma cadeia de clientes e fornecedores dentro da organização

Assim, para que o cliente final (externo) tenha suas necessidades atendidas é

necessário que cada elo da cadeia seja fortificado por um relacionamento de

parceria

128

Próximo processo é o seu cliente

O controle a montante significa estar sempre a frente das coisas

Prevenir um problema antes que ele ocorra

Antecipar as expectativas dos clientes antes que a concorrência o faça

Controlar a qualidade de produtos e serviços em cada etapa do

processo e não no final da linha

129

Controle a montante

Deve-se estar atento:

Para as causas e não para os problemas

Para o processo e não para os resultados

Dar mais atenção ao por que dos acontecimentos que a eles próprios.

A ação preventiva é mais eficaz que a ação corretiva

Deve-se evitar a reocorrência do problema

130

Controle a montante

Um aspecto muito importante é a criação de uma infra-estrutura capaz de

impedir a reincidência de erros

Seria uma perda muito grande para a empresa que um mesmo problema

reaparecesse a cada repetição do processo produtivo

Com o objetivo de realmente bloquear as situações indesejadas, a empresa

analisa todas as causas envolvidas no problema e após um planejamento

executam-se as ações corretivas apropriadas

Por fim, é necessário padronizar o processo, mantendo as causas sob controle

e evitando o reaparecimento do problema

131

Ação de bloqueio

Os problemas ocorridos, as reclamações dos clientes e quaisquer outras

informações sobre situações indesejáveis devem ser registradas, e, re-

analisadas a cada novo projeto ou desenvolvimento de serviços

132

Ação de bloqueio

07/03/2014

23

O empregado é uma das quatro pessoas para as quais a empresa é voltada

Durante a vigência da administração científica de Taylor, os empregados

tiveram podadas a sua capacidade de pensar e a sua criatividade

Ambas as partes saíram perdendo:

A empresa perdeu as contribuições que só alguém que trabalha no

processo poderia dar e ainda tinha que contar com funcionários

desmotivados

O empregado por sua vez, tomou-se frustrado, mecanizado e alheio ao

processo

133

Respeito pelo empregado como ser humano

O TQC baseando-se em diversas vertentes humanísticas da administração

tenta resgatar o respeito perdido pelo funcionário

Isto implica na criação de um sistema que cuide de suas necessidades,

fornecendo-lhes condições de trabalho adequadas e oportunidades de

crescimento pessoal e profissional através de educação e treinamento contínuos

O objetivo final da empresa é tornar cada um dos empregados capaz de

gerenciar seus próprios processos delegando-lhes autoridade e

responsabilidade

134

Respeito pelo empregado como ser humano

Os maiores responsáveis pelo sucesso deste sistema são os funcionários de

níveis superiores que devem auxiliar seus subordinados a executarem seus

trabalhos da melhor forma possível, definindo metas alcançáveis e fornecendo-

lhes os recursos necessários

135

Respeito pelo empregado como ser humano

Para que um Programa de Qualidade Total seja bem sucedido, a iniciativa,

bem como, sua implantação deve vir de cima para baixo, ou seja, é um

processo Top-Down, onde Top significa o(s) executivo(s) do mais alto nível

hierárquico

O enfoque da qualidade não deve ser encarado como mais uma onda

passageira mas sim como um caminho único para assegurar a competitividade

e a sobrevivência no mercado

É fundamental que toda a empresa haja de acordo com a nova filosofia

criando uma cultura da qualidade.

Acreditar que cada um, em cada área da empresa, é responsável pela

qualidade

136

Comprometimento da alta direção

Dentro do processo de implementação do TQC, a alta administração tem um

papel bem definido

O primeiro passo é assumir a frente do programa

Estabelecer uma política clara de qualidade

Definir as crenças e valores coerentes com a nova postura da empresa

Sua disseminação para todas as pessoas da organização

137

Comprometimento da alta direção

Para a maioria das empresas o comprometimento da cúpula administrativa

com um programa de qualidade é uma situação inovadora que os funcionários

demoram um certo tempo para absorver

Este tempo pode ser bastante reduzido se em conjunto com as palestras e

seminários os funcionários puderem observar e comprovar a veracidade dos

discursos através de exemplos diários do compromisso dos executivos com a

filosofia.

A coerência entre o discurso e a prática é fundamental

138

Comprometimento da alta direção

07/03/2014

24

1. Produzir e fornecer produtos e/ou serviços que atendam as necessidades

do cliente

2. Garantir a sobrevivência da empresa através do lucro contínuo (quanto

maior a qualidade maior a produtividade)

3. Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais alta prioridade

4. Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos

5. Gerenciar a empresa ao longo do processo e não por resultados

Quando o mau resultado ocorre a ação é tardia

O gerenciamento deve ser preventivo

139

Princípios básicos do TQC

6. Reduzir metodicamente as dispersões através do isolamento de suas

causas fundamentais (os problemas decorrem da dispersão nas variáveis

do processo)

7. O cliente é o rei. Não permitir a venda de produtos defeituosos

8. Procurar prevenir a origem de problemas cada vez mais a montante

9. Nunca permitir que o mesmo problema se repita pela mesma causa

10. Respeitar os empregados como seres humanos independentes

11. Definir e garantir a execução da estratégia da Alta Direção da empresa

140

Princípios básicos do TQC

Falta de envolvimento e comprometimento dos Dirigentes

Dificuldades derivadas de equívocos no conceito da qualidade

Indisponibilidade de recursos, procedimentos, políticas ou planos

Muita palavra e pouca ação

A tradicional resistência a mudanças

Pouco empenho para cumprir metas e prazos

Imediatismo no tocante às melhorias

Dificuldade de os gerentes se adaptarem à democracia da qualidade

141

O que dificulta o alcance da Qualidade?

Como o TQM (Total Quality Management) opera e o que muda nas

empresas? Um estudo a partir de empresas líderes no Brasil

As relações de parceria entre empresas e fornecedores e a Qualidade

Total: relevância e viabilidade

142

Artigos

Conceito de Controle de Processos

Prof. Elismar Ramos da Silva

elismaster@yahoo.com.br

Graduação em Engenharia de Produção

Faculdade Pitágoras

PITÁGORAS

Para CAMPOS (1992) processo é um conjunto de causas (máquinas,

materiais-primas etc) que provoca um ou mais efeitos (produtos).

Segundo CRUZ (2002) processo é a forma pela qual um conjunto de

atividades cria, trabalha ou transforma insumos (entradas), agregando-lhes

valor, com a finalidade de produzir bens ou serviços com qualidade, para

serem entregues a clientes (saídas), sejam eles internos ou externos.

144

Conceito de Processo

07/03/2014

25

145

Conceito de Processo

Harrington (1993) observa que não existe um bem ou serviço sem que haja

um processo. Da mesma maneira, não existe um processo sem um bem ou

serviço

Segundo Teboul (1991), um processo é uma série de atividade ou

operações que levam a um resultado determinado. É uma série de

operações de transformação que terminam em um componente, um produto

acabado ou uma prestação de serviços.

É uma combinação de trabalho, equipamento, informação, matéria-prima e

métodos com vista a um resultado.

146

Conceito de Processo

ALVES (2002) estabelece que um processo deve ser:

Direcionado: em razão de uma meta, ou seja, é necessário estabelecer as

metas e padrões de qualidade as quais a empresa tenta alcançar;

Sistemático: em que as tarefas que formam um processo estão interligadas

e interdependentes;

Capaz: no sentido de atender às metas sob condições de operações

normais;

147

Conceito de Processo

ALVES (2002) estabelece que um processo deve ser:

Legítimo: porque ele deve ser aprovado pela equipe que recebeu a

responsabilidade.

O processo pode ser dividido em famílias de causas (matérias-primas,

máquinas, medidas, meio ambiente, mão de obra e método), que são

chamados de “fatores de manufatura” ou “fatores de serviço

148

Conceito de Processo

149

Conceito de Processo

Uma empresa é um processo e dentro dela existem vários processos, não só

processos de manufatura como também processos de serviços.

Por exemplo: Considere uma fábrica de latas (processo que tem uma série

de causas que provoca o efeito principal: a lata)

150

Equipamentos de medição

Máquinas Matérias-

primas

Luminosidade do local

Mão de obra treinada

Método de fabricação

Conceito de Processo

07/03/2014

26

O mesmo processo é divisível em processos menores que compõe o fluxo de

fabricação da lata (esses processos menores também são passíveis de

subdivisão em outros processos de forma a facilitar o gerenciamento) :

151

Recebimento de MP

Corte de chapa

Solda

Pintura Inspeção Estocagem

Conceito de Processo

Enquanto houver causas e efeitos haverá processos

Este conceito de divisibilidade de um processo permite controlar

sistematicamente cada um deles separadamente, podendo desta maneira

conduzir a um controle mais eficaz sobre o processo todo.

Controlando os processos menores é possível localizar mais facilmente o

problema e agir mais prontamente sobre sua causa

Infere-se que o controle de processos é uma prática que se inicia com o

presidente da empresa, pois o processo maior, a empresa, é de sua

responsabilidade.

152

Conceito de Processo

Cada processo pode ter um ou mais resultados (efeitos, fins). Para que se

possa gerenciar de fato cada processo é necessário medir (avaliar) os seus

efeitos

Os itens de controle de um processo são índices numéricos estabelecidos

sobre os efeitos de cada processo para medir a sua qualidade total

Portanto, um processo é gerenciado por meio de seus itens de controle que

medem a qualidade, custo, entrega, moral e segurança.

153

Conceito de Processo

Nunca se deve estabelecer um item de controle para algo de que não se

possa “exercer o controle”, ou seja, atuar na causa do desvio. Esta atitude

irá simplificar em muito os sistemas de informação gerencial.

Um efeito de um processo (medido pelos itens de controle) é afetado por

várias causas, mas apenas algumas poucas causas afetam a grande parte

de um item de controle.

Principio de Pareto: “poucas causas são vitais e muitas triviais”.

154

Conceito de Processo

O Princípio de Pareto foi criado no Séc. XIX por um economista sociopolítico

italiano chamado Vilfredo Pareto que, ao analisar a sociedade, concluiu

que grande parte da riqueza se encontrava nas mãos de um número

demasiadamente pequeno de pessoas.

Pareto observou que havia uma distribuição desigual de riqueza e poder

na população total. Ele calculou matematicamente que 80% da riqueza

estava em mãos de 20% da população.

Atualmente o Princípio de Pareto serve de base aos Diagramas de Pareto,

uma importante ferramenta de controle da qualidade desenvolvida por

Joseph Juran.

155

Diagrama de Pareto

Os problemas de qualidade aparecem sob a forma de desvios e perdas

(itens defeituosos e seus custos)

A maioria dos desvios e perdas deve-se a poucos tipos de defeitos

Podem ser atribuídos a uma pequena quantidade de causas

Se estas causas forem identificadas e eliminadas, quase todas as perdas

também serão eliminadas

Para resolver isto pode-se utilizar o gráfico de Pareto

156

Diagrama de Pareto

07/03/2014

27

O gráfico de Pareto é uma forma especial de gráfico de barras verticais

que ajuda a determinar quais problemas devem ser resolvidos

prioritariamente

É uma distribuição de dados organizados em categorias

É um gráfico desenhado em ordem decrescente de freqüência

Um número reduzido de causas - 20% - provoca 80% dos problemas que

afetam os processos

157

Diagrama de Pareto

Construção:

1. Definição do problema a ser investigado (itens defeituosos, perdas em

valores, ocorrência de acidentes, etc.)

2. Definição dos dados que serão coletados e de sua classificação (por tipo

de defeito, localização, máquina, operador, método; etc.)

3. Definição do método da coleta de dados e seu período

4. Criar uma folha de verificação

158

Diagrama de Pareto

Construção:

5. Preencher a folha de verificação e calcular o total de vezes que cada item

foi observado e o número total de observações (mapa de ocorrências)

159

Diagrama de Pareto

Construção:

6. Preparar uma planilha para o diagrama com

itens,

totais individuais,

totais acumulados,

porcentagens sobre o total geral e

porcentagens acumuladas

7. Ordenar os itens em ordem decrescente de quantidade (o item outros

deve ficar na última linha, qualquer que seja sua grandeza)

160

Diagrama de Pareto

Construção:

Traçar dois eixos verticais

• esquerdo – quantidade de 0 ao total geral – 200

• direito - % de 0 a 100

Construir um gráfico de barras

Construir a curva acumulada

Analise cada problema, iniciando-se pelo “Trinca”, “Risco”, nesta sequencia

até “outros”.

161

Diagrama de Pareto

162

Diagrama de Pareto

Construção:

07/03/2014

28

163

Diagrama de Pareto

Construção:

104

4220

10 6 4 14

52%

73%83% 88% 91% 93%

100%

020406080

100120140160180200

Trinca

Risco

Man

cha

Defo

rmaç

ão

Fenda

Por

osida

de

Out

ros

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%

Quantidade de Defeitos Porcentagem Acumulada (%)

Comentários

Pode-se perceber neste exemplo que os três maiores defeitos juntos são

responsáveis por 83% dos defeitos encontrados

Eliminando estes três defeitos, tem-se uma redução significativa nas perdas

164

Diagrama de Pareto

Prática:

Ler o artigo “Processo de automatização de uma fresadora: um estudo de

melhoria contínua baseado na metodologia do ciclo PDCA”

Responder:

- Qual a importância da melhoria contínua para o estudo de caso em

questão?

- Qual o significado do termo “Kaizen”? Exemplifique.

- Explique as quatro fases do ciclo PDCA dando exemplos práticos do

artigo em cada fase

- Qual foi o foco da utilização do ciclo PDCA na empresa do artigo?

- Quais foram os resultados obtidos?

165

Diagrama de Pareto

166

Conceito de Controle

Acidente com vôo 3054 - TAM

Fonte: http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/foto/0,,11280352,00.jpg

O que significa controlar?

Vários aviões aterrissam e decolam sem dificuldades cumprindo os

procedimentos-padrão. No entanto, certo dia um avião se acidenta durante

os procedimentos de pouso.

Ocorreu um desastre.

Foi localizado um problema

167

Conceito de Controle

O que significa controlar?

Normalmente, quando ocorre um problema procura-se a causa que

provocou o resultado indesejável

Análise do processo é aquele feito procurando uma causa dentre várias

para o problema

Concluído a análise de processo e localizada a causa fundamental (causa

raiz), é determinado um novo procedimento de pouso, de tal forma a

garantir que a causa localizada seja evitada. Quando se introduz um novo

procedimento de pouso para todos os aviões, está sendo conduzida uma

padronização.

168

Conceito de Controle

07/03/2014

29

O que significa controlar?

Finalmente são estabelecidos pontos de controle de tal forma a confirmar

que os novos procedimentos estão sendo cumpridos e garantir que nunca

mais ocorrerá o desastre.

Isto equivale a estabelecer itens de controle e suas metas, para evitar

problemas.

Manter sob controle é saber localizar o problema, analisar o processo,

padronizar e estabelecer itens de controle de tal forma que o problema

nunca mais ocorra.

169

Conceito de Controle

O que significa controlar?

Após a análise do processo, o ato de padronizar e estabelecer itens de

controle equivale a replanejar o processo. Replanejar sempre para

melhores níveis.

Além do lado técnico do controle, o conceito Japonês de qualidade inclui o

lado humano, ou seja, quando um problema ocorre, não existe um culpado,

existem causas que devem ser buscadas por todas as pessoas da empresa

de forma voluntária.

170

Conceito de Controle

Padronização – Padrões são instrumentos que indicam a meta (fim) e os

procedimentos (meios) para execução dos trabalhos, de tal maneira que

cada um tenha condições de assumir a responsabilidade pelos resultados

de seu processo. A importância dos padrões sugere a necessidade de

criação de um sistema de padronização na empresa.

Para cada setor são desenvolvidos procedimentos operacionais

correspondentes à execução de cada função, bem como, um manual de

padronização.

171

Conceito de Controle

172

Conceito de Controle

173

Conceito de Controle

174

Conceito de Controle

07/03/2014

30

175

Conceito de Controle

176

Conceito de Controle

A padronização tem três funções básicas:

Padronizar a maneira de trabalhar, promovendo a estabilização do

processo e a previsibilidade dos itens de controle e, minimizando a

variabilidade do processo e do resultado esperado.

Serve como material didático imprescindível às atividades de treinamento

da função

É o registro da tecnologia da empresa e portanto sua propriedade. Um

sistema de padronização eficaz, onde os padrões são realmente cumpridos

garante à empresa o domínio tecnológico

177

Conceito de Controle

É rara a prática de análise de processo:

Muitas decisões em todos os níveis gerenciais são tomadas com base

somente na intuição e experiência, a prática da análise pela utilização de

dados pode evitar enganos desastrosos.

Por exemplo: uma empresa mantém uma frota de caminhões e num certo

trecho verifica-se que estão ocorrendo atrasos no transporte. Foi feito uma

reunião e alguém afirmou sem nenhuma análise de fatos e dados que o

problema era a falta de caminhões.

178

Conceito de Controle

É rara a prática de análise de processo:

A solução era evidente: aumentar o número de caminhões. Investimentos

foram realizados, novas pessoas foram contratados

Resultado: os atrasos continuaram a aumentar

Causa do problema: não se tratava de falta de caminhões, mas na

dificuldade no procedimento de expedição

Antes de mais nada é necessário analisar o problema com fatos e dados,

utilizando a inteligência das pessoas da empresa, para depois tomar as

decisões sobre as verdadeiras causas.

179

Conceito de Controle

São raras as empresas que possuem padronização e treinamento no

trabalho

A padronização do trabalho (da qual decorre o treinamento no trabalho) é

base do gerenciamento. É muito comum a situação, por exemplo, de uma

empresa ter quatro equipamentos iguais produzindo o mesmo produto com

operadores diferentes em quatro turmas.

A falta de padronização pode conduzir a variações na produtividade por

operador, na qualidade do produto, no custo, etc;

180

Conceito de Controle

07/03/2014

31

O controle de processos hoje assume nova e significativa importância, pois

os processos modernos que trabalham mais eficientemente podem se tornar

inviáveis economicamente sem um controle de processo satisfatório.

Se um processo complexo e de alta velocidade sai fora de controle, muitas

perdas em termos de produtos sem valor podem amontoar-se numa

velocidade terrível. Mesmo se o produto estiver levemente fora de sua

especificação, seu uso mais tarde em complexas montagens finais pode

representar um alto risco devido à operação destrutiva e cara de repor o

produto.

181

Conceito de Controle de Processos

Após entendimentos dos conceitos de “processo” e de “controle” observa-se

que o “controle de processos” consta de três ações fundamentais:

182

Conceito de Controle de Processos

Controle de processos

Estabelecimento da diretriz de

controle (planejamento)

Manutenção do nível de

controle

Alteração da diretriz de controle

(melhorias)

O controle se inicia com o planejamento da qualidade, ou seja,

estabelecimento da diretriz de controle. Ela é estabelecida sobre os fins e

meios de um processo e consta de:

1. A meta, que é o nível de controle, ou seja, a faixa de valores desejada

para o item de controle (fim)

2. O método, que são os procedimentos (meios) necessários para se atingir a

meta

183

Conceito de Controle de Processos

Estabelecimento da diretriz de controle (planejamento)

Para que se controle os processos, há de se estabelecer grandezas que

sejam mensuráveis, tais como tamanho, tempo, quantidade de falhas, etc.

Porém, a identificação das características de qualidade do produto não é

suficiente para assegurar a satisfação do cliente. Precisa-se ter indicadores

que mostrem se estas características estão sendo mesmo atendidas.

184

Conceito de Controle de Processos

Estabelecimento da diretriz de controle (planejamento)

A cada característica de qualidade, gerenciada para garantir o seu

atendimento, deve estar associada a uma medida denominada item de

controle, índice numérico estabelecido sobre os efeitos de cada processo

para medir a sua qualidade.

Dessa forma, o gerenciamento só se torna possível após a definição dos

itens de controle

185

Conceito de Controle de Processos

Estabelecimento da diretriz de controle (planejamento)

186

Conceito de Controle de Processos

Estabelecimento da diretriz de controle (planejamento)

Determinação dos itens de controle - itens de controle representam

características do resultado do processo que precisam ser monitoradas para

garantir a satisfação das pessoas.

Estes itens de control são índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de

cada processo para medir sua qualidade total. Identificar um indicador

correto é uma atividade muito difícil.

Requer um balanço dos interesses, o entendimento dos clientes (internos e

externos) e as suas necessidades.

07/03/2014

32

Na definição dos itens de controle é necessário ter bem claro para a

empresa quais são as dimensões da qualidade que os clientes esperam no

serviço e sua importância relativa (contabilidade do serviço, tangíveis,

sensibilidade, segurança, empatia, custo, tempo

187

Conceito de Controle de Processos

Estabelecimento da diretriz de controle (planejamento)

188

Conceito de Controle de Processos

Estabelecimento da diretriz de controle (planejamento)

É necessário também determinar a frequência de medição. Algumas causas

do processo podem afetar com mais intensidade o resultado final por isto é

interessante determinar alguns índices numéricos sobre elas para que

possam ser monitoradas também. Estes índices determinados sobre as

causas são chamados itens de verificação.

189

Conceito de Controle de Processos

CARACTERÍSTICA DE

QUALIDADE ITEM DE CONTROLE FÓRMULA

Alta produção Índice de produção

N°. semanal de requisição de

compras atendidas / N°. semanal

de requisição de compras recebidas

Custo operacional baixo

Custo operacional por

requisição de compras

atendida

Custo operacional mensal total / N°.

mensal de requisição de

compras atendidas

Estar satisfeito com o

Trabalho Índice de faltas

N°. de faltas não justificadas / N°.

mensal de faltas no setor

Item comprado pelo

Melhor preço Índice de preços

Soma mensal dos preços reais

pagos / Soma mensal dos preços

médios de mercado

190

Conceito de Controle de Processos

Manutenção do nível de controle

Seguido da manutenção deste nível de controle, garantindo que a meta

estabelecida seja alcançada e com atuação nas causas que possam ter sido

as responsáveis pelo desvio da meta.

191

Conceito de Controle de Processos

Alteração da diretriz de controle

Posteriormente as alterações das diretrizes de controle para conseguir a

melhoria contínua. Tal controle é perfeitamente executável pela utilização

do Ciclo PDCA, uma das mais conhecidas e utilizadas ferramentas para

controle de processos.

O ciclo PDCA foi idealizado por Shewart e mais tarde aplicado por

Deming no uso de estatísticas e métodos de amostragem.

O Ciclo PDCA nasceu no escopo do TQC (Total Quality Control) como uma

ferramenta que melhor representava o ciclo de gerenciamento de uma

atividade.

O método PDCA tem como objetivo orientar o profissional para que, de

forma simples e segura, realize as etapas de preparação e execução das

atividades pré- determinadas, para atingir o sucesso no aprimoramento ou

implantação de um processo qualquer.

.

Método de Controle de Processo (PDCA)

192

07/03/2014

33

O conceito do Ciclo evoluiu ao longo dos anos vinculando-se também com a

ideia de que, uma organização qualquer, encarregada de atingir um

determinado objetivo, necessita planejar e controlar as atividades a ela

relacionadas.

.

Método de Controle de Processo (PDCA)

193

Características:

Simplicidade

Eficiência para utilização em nível operacional

Valorização de fatos

Medição e análise do problema global

Identificação das causas reais do problema

Método de Controle de Processo (PDCA)

194

Método de Controle de Processo (PDCA)

195

Ocorre em quatro etapas cíclicas:

P ( Plan ) = Planejar

D ( Do ) = Executar

C ( Check ) = Verificar/Controlar

A ( Act ) = Agir/Aprimorar

Método de Controle de Processo (PDCA)

196

P ( Plan ) = Planejar

Estabelecer objetivos e processos, necessários para atingir resultados, de

acordo com os requisitos dos clientes e as políticas da organização. Definir

o que queremos, planejar o que será feito, estabelecer metas e definir os

métodos que permitirão atingir as metas propostas.

Nessa etapa:

Define-se as metas (o que fazer)

Define-se o método (como fazer)

Método de Controle de Processo (PDCA)

197

P ( Plan ) = Planejar

Definição das metas ( o que fazer )

A meta deve ser:

1. Clara – entendida da mesma forma por todos

2. Exequível – algo que possa ser realizado

3. Mensurável – que possa ser medido

Método de Controle de Processo (PDCA)

198

07/03/2014

34

Método de Controle de Processo (PDCA)

199

P ( Plan ) = Planejar

A diferença entre a situação atual e a situação prevista é o problema.

Para elaborar um bom plano de ação é fundamental conhecer bem o

problema

Método de Controle de Processo (PDCA)

200

D ( Do ) = Executar

Implementar os processos.Tomar iniciativa, educar, treinar, implementar,

executar o planejado conforme as metas e métodos definidos.

Nessa etapa é essencial o treinamento.

Método de Controle de Processo (PDCA)

201

C ( Check ) = Verificar/Controlar

Verificar os resultados que se está obtendo, verificar continuamente os

trabalhos para ver se estão sendo executados conforme planejados.

Nessa etapa o profissional deve comparar dados coletados na fase de

execução com os resultados obtidos a partir da meta planejada.

A ( Act ) = Agir/Aprimorar

Tomar ações para melhorar continuamente o desempenho dos processos.

Fazer correções de rotas se for necessário, tomar ações corretivas ou de

melhoria, caso tenha sido constatada na fase anterior a necessidade de

corrigir ou melhorar processos.

Nessa etapa o profissional deve cuidar para que haja a consolidação dos

resultados, se estes estiverem de acordo com o planejado ou propor

ações corretivas.

Método de Controle de Processo (PDCA)

202

Custos da Qualidade

Prof. Elismar Ramos da Silva

elismaster@yahoo.com.br

Graduação em Engenharia de Produção

Faculdade Pitágoras

PITÁGORAS

Custos da Qualidade foi uma ferramenta lançada no país nos anos 70 por

algumas empresas multinacionais

Só recentemente, com a questão da qualidade ganhando maior

notoriedade, é que se obteve uma maior difusão e, por conseguinte, um

maior número de casos de implantação nas empresas.

Trata-se de uma ferramenta da gestão da qualidade que - por meio da

quantificação e análise das categorias de custos especificamente

associados a investimentos e perdas no processo de obtenção da

qualidade

Evolução, mudanças e ameaças

204

07/03/2014

35

Contribui para responder questões como:

Qual o valor da qualidade que a empresa oferece?

Quanto custa a qualidade que está sendo obtida na empresa?

Quanto está custando a falta de qualidade para a empresa?

Quanto custa a perda de um cliente por problemas de qualidade?

Em que é viável investir para reduzir os custos da falta de qualidade?

Como está o desempenho da empresa em qualidade ?

Evolução, mudanças e ameaças

205

De acordo com CROSBY (1994), qualidade não custa, mas é, sim, um

investimento com retorno assegurado. Na verdade o que custa e causa

vultosos prejuízos às empresas é a "não qualidade", ou seja, a falta de um

nível de qualidade aceitável

Seria mais conveniente utilizar a expressão "custos da não qualidade“

Evolução, mudanças e ameaças

206

A rápida evolução social, cultural e tecnológica traz oportunidades e

ameaças para as empresas

Novos produtos lançados pelos concorrentes

Globalização, aumento do comércio internacional e diminuição dos preços

dos produtos

Novos competidores têm equipamentos mais avançados tecnologicamente

Evolução, mudanças e ameaças

207

Ser competitivo é ter a maior produtividade entre seus concorrentes

Entender as necessidades dos clientes

Desenvolver produtos melhores

Desenvolver processos melhores (custo e variabilidade menores)

Produtividade e competitividade

208

É a capacidade de um produto ou empresa subsistir em meio a um

mercado imprevisível.

O processo da sobrevivência

209

Custos da Qualidade

210

Percepção do Cliente

Conformidade às Especificações

Prevenção

Avaliação

Falhas

Qualidade

Custos da

Qualidade Resultados

Econômicos

Competitividade

07/03/2014

36

Em 1951, Juran abordou este tema em seu livro Quality Control

Handbook (um dos grandes referenciais da qualidade)

Os elementos que compunham os investimentos para se ter

qualidade, desde o projeto até as fases finais do ciclo de vida de

um produto evoluíram em diversas abordagens

Analisar os elementos que participam dos custos da falta da

qualidade tornou-se prática habitual

Qualidade x Produtividade

211

Contudo, não era muito claro o entendimento dos custos

relacionados à qualidade (custos da qualidade) decorrentes da falta

de qualidade nos processos/produtos

Qualidade x Produtividade

212

Passou a ser relevante as consequências com perdas

quantificadas como: retrabalho, refugo, devolução, manutenção,

imagem perante aos clientes etc.

Tais perdas podem comprometer de forma considerável o

desempenho de uma empresa

Por muito tempo associou-se a melhoria da qualidade ao aumento

nos custos dos produtos

Deming mostrou que isso não é verdadeiro, afirmando “elevando-

se o nível de qualidade, aumenta-se a produtividade”

Qualidade x Produtividade

213

Os custos da qualidade são calculados devido:

Aumento na complexidade de produtos manufaturados provocado

pelos avanços tecnológicos.

Aumento da consciência do ciclo de vida do custo, incluindo

manutenção, mão-de-obra, refugos, falhas.

Necessidade de reportar os custos de qualidade

Como resultado, os custos de qualidade são vistos como

ferramentas de controle financeiro, identificando oportunidades

para sua redução.

214

Custos da Qualidade

Os custos da qualidade são calculados devido:

Aumento na complexidade de produtos manufaturados provocado

pelos avanços tecnológicos.

Aumento da consciência do ciclo de vida do custo, incluindo

manutenção, mão-de-obra, refugos, falhas.

Necessidade de reportar os custos de qualidade

Como resultado, os custos de qualidade são vistos como

ferramentas de controle financeiro, identificando oportunidades

para sua redução.

215

Custos da Qualidade

216

Custos da Qualidade

CUSTOS DA

PREVENÇÃO

CUSTOS DA

AVALIAÇÃO

CUSTOS DAS

FALHAS INTERNAS

CUSTOS DAS

FALHAS EXTERNAS

CUSTOS DO CONTROLE

CUSTOS DAS FALHAS

07/03/2014

37

217

Custos da Qualidade

Tempo

Antes da iniciativa

de qualidade

Depois da iniciativa

de qualidade

Custos da

qualidade

Planejamento

Prevenção

Inspeção

Correção

Custos totais de qualidade antes da iniciativa

Custos totais de qualidade depois da

iniciativa

Iniciativa

de qualidade

218

Custos da Qualidade

Tempo Antes da iniciativa

de qualidade

Depois da iniciativa

de qualidade

Custos da

qualidade

Prevenção

Inspeção

Custos totais de qualidade

antes da iniciativa

Custos totais

de qualidade

depois da iniciativa

Falha interna

Falha externa

com recuperação

Falha externa

com perda

São os custos associados às atividades de projeto, implementação e

operação do sistema de gestão da qualidade, incluindo a administração e

auditoria do sistema, em todo o ciclo de produção (do projeto ao pós-

venda). Ou seja, referem-se aos gastos ocasionados com o propósito de se

evitar defeitos

Impedir a geração de produtos, componentes, materiais, serviços

ou informações que não atendem aos requisitos dos clientes

Prevenção de falhas e não-conformidades

219

Custos da Qualidade

Custos de prevenção da má qualidade

Custos de atividades que visam impedir que erros ocorram

- Projetos de processo/produto

- Treinamento de funcionários

- Círculos de qualidade

- Manutenção preventiva

- Gestão de relações com fornecedores

-Planejamento da qualidade, planejamento do processo

220

Custos da Qualidade

Custos de prevenção da má qualidade

221

Custos da Qualidade

Conceitos dos respectivos elementos de custo

ELEMENTO DO

CUSTO DEFINIÇÃO CUSTOS ASSOCIADOS

Identificação das

necessidades dos

clientes

São os custos incorridos relacionados à

avaliação contínua das necessidades e

percepção do cliente e/ou usuário quanto

à qualidade (incluindo dados de

confiabilidade e desempenho), que

afetam a sua satisfação com os produtos

e/ou serviços fornecidos

- Pesquisa de mercado

- Programas para buscar a opinião

dos clientes

- Análise crítica de contrato ou

outros documentos que afetam os

requisitos do produto/serviço -

Desenvolvimento de procedimentos e

listas de verificação para análise da

entrada de pedidos

Custos de prevenção da má qualidade

222

Custos da Qualidade

Conceitos dos respectivos elementos de custo

ELEMENTO DO

CUSTO DEFINIÇÃO CUSTOS ASSOCIADOS

Desenvolvimento

do projeto do

produto

São os custos necessários para gerenciar

a qualidade na fase de desenvolvimento

de um novo produto ou serviço, antes de

liberar a documentação autorizada para

a produção inicial

- Análise crítica de projeto

- Testes de qualificação de novos

produtos

Educação para a

Qualidade

São os custos necessários à educação

para a qualidade de todas as funções da

empresa que possam afetar, direta ou

indiretamente, a qualidade dos produto

e/ou serviços.

- Inclui os custos de educação,

conscientização e motivação de todo

o pessoal ou funções da empresa,

para a qualidade

Custos de prevenção da má qualidade

07/03/2014

38

223

Custos da Qualidade

Conceitos dos respectivos elementos de custo

ELEMENTO DO

CUSTO DEFINIÇÃO CUSTOS ASSOCIADOS

Suprimentos

São os custos voltados para

assegurar a conformidade e

minimizar o impacto das não

conformidades dos materiais

adquiridos na qualidade dos

produtos e/ou serviços, envolvendo

as atividades antes e após a

colocação do pedido de compra

- Avaliação de fornecedores

-Preparação e manutenção da lista de

fornecedores aprovados e do índice de

desempenho dos mesmos

-Análise crítica dos dados técnicos

constantes da documentação de compra

- Planejamento de inspeção de

recebimento e na fonte

Custos de prevenção da má qualidade

IEL - Desenvolvimento e Qualificação de Fornecedores

Fonte: http://www.youtube.com/watch?v=oqyl6s_DJCs

224

Custos da Qualidade

225

Custos da Qualidade

Conceitos dos respectivos elementos de custo

ELEMENTO DO

CUSTO DEFINIÇÃO CUSTOS ASSOCIADOS

Planejamento da

Qualidade do

Processo Produtivo

São aqueles custos incorridos para

garantir a capacidade das

operações produtivas em atingir os

requisitos e padrões da qualidade

- Planejamento das atividades de controle

da qualidade para todas as etapas do

processo

- Qualificação do processo (inclusive

estudos de capacidade do processo)

- Projeto e desenvolvimento de técnicas e

instrumentos de medição e ensaios

- Desenvolvimento de planos e

procedimentos de inspeção e ensaios.

- Aquisição e implantação de software

para processamento de dados de

inspeção e ensaios

Custos de prevenção da má qualidade

226

Custos da Qualidade

Conceitos dos respectivos elementos de custo

ELEMENTO DO

CUSTO DEFINIÇÃO CUSTOS ASSOCIADOS

Administração da

Qualidade

São os custos voltados para

administrar e gerenciar a função

qualidade (incluindo despesas

administrativa em geral da

qualidade)

-Salários administrativos da qualidade

(gerentes, supervisores, etc.)

- Planejamento do sistema da qualidade

(inclui manual da qualidade)

- Análise e divulgação de índices da

qualidade (relatórios de auditoria, de

custos etc.)

- Desenvolvimento de plano de melhoria

da qualidade envolvendo todas as

atividades

- Auditorias da qualidade (somente

sistema e processo)

Custos de prevenção da má qualidade

227

Custos da Qualidade

Custos de avaliação da má qualidade

Custos associados à medição, avaliação e auditoria de

características da matéria-prima, componentes e produtos para

assegurar a conformação com os padrões de qualidade. Ou seja,

referem-se aos custos das atividades de inspeção (avaliação da

qualidade) propriamente dita.

Checagem do trabalho em andamento, inspeção ou teste do

serviço ou produto final para detectar se está de acordo com as

necessidades dos clientes

228

Custos da Qualidade

Custos de avaliação da má qualidade

- Inspeção no recebimento, no processo e no produto

- Calibração de instrumentos

- Testes em materiais e serviços

- Auditorias no fornecedor

- Avaliação de mudanças no processo

- Controle dos processos

- Auditoria do sistema da qualidade

07/03/2014

39

229

Custos da Qualidade

Conceitos dos respectivos elementos de custo

ELEMENTO DO

CUSTO DEFINIÇÃO CUSTOS ASSOCIADOS

Inspeções e ensaios

em produtos/

serviços adquiridos

São os custos voltados para

atividades de inspeção e/ou de

teste de produtos ou serviços

adquiridos, necessárias para

determinar sua adequação ao uso.

Tais atividades podem ser

executadas como parte da

inspeção de recebimento ou como

inspeção realizada no próprio

fornecedor

- Ensaios e testes de aceitação no

fornecedor e programas de controle;

- Ensaios e testes de aceitação em

laboratório;

- Ensaios e testes de recebimento;

- Qualificação ou homologação de

fornecedores, produtos ou serviços

Custos de avaliação da má qualidade

230

Custos da Qualidade

Conceitos dos respectivos elementos de custo

ELEMENTO DO

CUSTO DEFINIÇÃO CUSTOS ASSOCIADOS

Avaliação de

operações

(fabricação ou

serviço)

São aqueles custos

incorridos com as

inspeções, testes ou

auditorias exigidas

para determinar e

garantir a obediência

aos requisitos durante

todas as fases de

execução de um

produto ou de um

serviço.

- Inspeção e ensaios de protótipo ou produção

-Homologação de produtos ou processos por agências

oficiais;

- Ensaios de laboratório;

- Revisão dos dados de inspeção antes da expedição dos

produtos ou término dos serviços;

- Pessoal envolvido com a avaliação da qualidade;

- Aquisição e depreciação do equipamento de inspeção

- Manutenção, aferição, calibração do equipamento de

inspeção;

- Materiais consumidos durante as inspeções /ensaios;

Custos de avaliação da má qualidade

SUNNYVALE - Verificador de peso Neptune –

Pão

Inspeciona produtos sem embalagem, sendo ideal para aplicações

de panificação, embutidos e alimentos não embalados como carnes,

peixes, aves, etc.

Fonte:

http://www.youtube.com/watch?v=L-IaTdd7pfc

231

Custos da Qualidade

SUNNYVALE - Raio-x para inspeção de cortes de

frango

Inspeção de cortes de frango por raio-x com rejeição por retração.

Detecção de metais, pedras, vidros, cerâmicas e ossos.

Fonte:

http://www.youtube.com/watch?v=ccLXVcY86rs

232

Custos da Qualidade

233

Custos da Qualidade

Conceitos dos respectivos elementos de custo

ELEMENTO DO

CUSTO DEFINIÇÃO CUSTOS ASSOCIADOS

Avaliação

externa

São os custos

relacionados com as

avaliações efetuadas

nas instalações do

cliente, antes da

aceitação oficial do

produto pelo mesmo

- Inspeção de transporte e armazenagem de campo

- Inspeção e ensaios durante a montagem no cliente

- Testes pré-operacionais.

Custos de avaliação da má qualidade

Custos associados a materiais, componentes e produtos que não

satisfazem os padrões de Qualidade causando perdas na

produção, e que são identificados antes do produto deixar a

empresa. Ou seja, custos de falhas ocorridas e identificadas

internamente à empresa.

- Refugo: peças sem conserto (sucata)

- Reinspeção e novos testes

234

Custos da Qualidade

Custo das falhas internas

07/03/2014

40

- Perda de rendimento nos processos

- Análise de falhas

- Perdas evitáveis de processos

- Reparo

- Paralisações devido a defeitos

- Inspeção total em lotes rejeitados

235

Custos da Qualidade

Custo das falhas internas

236

Custos da Qualidade

Custo das falhas internas

- Perdas por equipamentos desregulados

- Reprocesso (repetição de uma etapa do processo para a

recuperação do produto/material)

- Retrabalho (criação de uma etapa não contemplada no

processo para a recuperação do material/produto)

237

Custos da Qualidade

Custo das falhas internas

Conceitos dos respectivos elementos de custo

ELEMENTO DO

CUSTO DEFINIÇÃO CUSTOS ASSOCIADOS

Falhas de

projeto de

produto

/serviço

São aqueles custos não planejados que

existem em função das inadequações

inerentes ao projeto e sua relação com a

execução das operações da produção.

Destaca-se que não estão considerados os

custos relativos às alterações solicitadas pelo

cliente para melhoria do produto, ou os

esforços maiores de reprojetos que fazem

parte do plano de marketing da empresa.

- Ação corretiva de projeto;

- Retrabalho devido às mudanças

de projeto

- Sucata devido às alterações de

projeto

238

Custos da Qualidade

Custo das falhas internas

Conceitos dos respectivos elementos de custo

ELEMENTO DO

CUSTO DEFINIÇÃO CUSTOS ASSOCIADOS

Falhas de

suprimentos

São os custos devidos às falhas de materiais

de fornecedores em relação aos requisitos da

qualidade, inclusive com o pessoal envolvido

nessas atividades.

-Rejeição de materiais comprados

-Reposição de materiais comprados

- Retrabalho sobre os materiais não

conformes recebidos do fornecedor

239

Custos da Qualidade

Custo das falhas internas

Conceitos dos respectivos elementos de custo

ELEMENTO DO

CUSTO DEFINIÇÃO CUSTOS ASSOCIADOS

Falhas de

operação

(produto

/serviço)

Custos de falhas de operação quase sempre

representam uma significativa porção dos

custos gerais da qualidade e podem,

geralmente, serem vistos como os custos

relacionados com produtos ou serviços

defeituosos, descobertos durante as

operações de processo.

- Análise de produto ou serviço não

conforme e ação corretiva; -

Retrabalho e reparo de operação;

- Re-inspeção/reteste;

- Operações extras;

- Sucatas de operação;

- Subclassificação do

produto/serviço final (usualmente

chamado de produto de 2ª linha);

- Horas de trabalho por falha

interna.

Custos gerados pela distribuição de produtos não conformes ou

defeituosos aos clientes/consumidores. Ou seja, custos de falhas

identificadas/ocorridas externamente à empresa.

Custo ocorrido por falhas após a entrega ao cliente

Reivindicação por consumidores que adquiriram produtos

defeituosos

- Garantia do produto/material

240

Custos da Qualidade

Custo das falhas externas

07/03/2014

41

241

Custos da Qualidade

Custo das falhas externas

- Devolução

- Cancelamento

- Processo judicial

- Assistência técnica

- Substituição

- Multas contratuais por falta de qualidade

242

Custos da Qualidade

Custo das falhas externas

- Custos Indiretos (insatisfação do cliente com nível de qualidade

da entrega do produto, custo de perda da reputação do negócio,

perda de negócio futuro, perda de mercado etc.)

243

Custos da Qualidade

Conceitos dos respectivos elementos de custo

ELEMENTO DO

CUSTO DEFINIÇÃO CUSTOS ASSOCIADOS

Administração de

reclamações

São os custos incorridos na investigação,

julgamento e resposta às reclamações

individuais dos clientes ou usuários por

razões de qualidade

-

Responsabilidade

civil pelo item

São os custos incorridos pela empresa

devido às reclamações de

responsabilidade pelo produto ou

serviço, inclusive, custos com advogados,

registros e indenizações.

-

Custo das falhas externas

244

Custos da Qualidade

Conceitos dos respectivos elementos de custo

ELEMENTO DO

CUSTO DEFINIÇÃO CUSTOS ASSOCIADOS

Produtos ou serviços

devolvidos

São os custos incorridos para manusear,

transportar e contabilizar produto

devolvido, bem como avaliar e reparar

ou trocar bens que não atendem os

requisitos de aceitação pelo cliente ou

usuário devido a problemas de

qualidade. Não inclui gastos com

reparos realizados como parte de uma

manutenção rotineira

-Custo de produto retornado para

retrabalho e custo de produto

rejeitado e devolvido

- Erros de marketing (custos de

substituições devidas a erros na

interpretação dos requisitos do

consumidor)

Custo das falhas externas

245

Custos da Qualidade

Conceitos dos respectivos elementos de custo

ELEMENTO DO

CUSTO DEFINIÇÃO CUSTOS ASSOCIADOS

Solicitação em

garantia

É o custo total envolvido na correção de não

conformidades nos produtos em garantia. Deve-

se adicionar os custos de pessoal de serviço e

administrativo que não podem ser custeados na

conta de garantia, mas que estão fazendo

trabalho associado com garantia

- Custos de substituição de

produtos durante o período

de garantia

Concessões ao

cliente/usuário

São os custos incorridos, sobre e acima dos custos

de vendas normais, com clientes ou usuários que

não estão completamente satisfeitos com a

qualidade dos produtos ou serviços recebidos

-Descontos de vendas

- Extensões de garantia de

de produtos ou serviços, etc.

Custo das falhas externas

Veja o que fazer quando um produto novo

apresenta problemas

Fonte:

http://www.youtube.com/watch?v=PK1hkNta8Q4

246

Custos da Qualidade

07/03/2014

42

247

Custos da Qualidade

Conceitos dos respectivos elementos de custo

ELEMENTO DO

CUSTO DEFINIÇÃO CUSTOS ASSOCIADOS

Alteração das

especificações de

projeto

São os custos para atualizar ou alterar as

especificações de produtos/serviços no local de

operação, para uma nova condição de projeto,

baseado em recálculos significativos para

minimizar ou mesmo eliminar as deficiências do

projeto anterior. Inclui somente aquelas últimas

modificações devidas aos problemas da

qualidade. Inclui-se os custos incorridos como

resultado do recolhimento de produtos ou

componentes já em uso, a fim de corrigir

problemas que não puderam ser previstos (custos

com recall).

Campanha de campo (após a

distribuição de um produto no

mercado pode ser constatado,

ainda durante a sua vida útil,

que um componente precisa ser

trocado). Ex: campanha da

substituição do rolamento

externo do cubo das rodas

traseiras do Corsa.

- Erros de Engenharia (idem

para desenhos e

especificações);

Custo das falhas externas

Fox decepa dedos de motorista

Fonte:

http://www.youtube.com/watch?v=ZZF95D4hcUU

248

Custos da Qualidade

249

Custos da Qualidade

Conceitos dos respectivos elementos de custo

ELEMENTO DO

CUSTO DEFINIÇÃO CUSTOS ASSOCIADOS

Penalidades pós-

entrega

São os custos incorridos para o pagamento das

penalidades por falhas no atendimento aos

requisitos contratuais pós-entrega do

produto/serviço

- Multas incorridas por

devoluções e atrasos na

entrega (conforme contratos)

Perdas de

vendas

São os custos incorridos pela perda de margem

de lucro devido à redução de vendas por

problemas de qualidade (ex: quantidade de

negócios que perdidos no período medido). Este

elemento está associado com a perda da imagem

pela empresa do ponto de vista do cliente.

- Desgaste da imagem da

empresa

Custo das falhas externas

250

Custos da Qualidade

Quantificáveis Não Quantificáveis

Pro

du

tos

De

feit

uo

so

s

Identificados

(Separados na

produção)

1) Eliminados

Custo do material, mão-

de-obra, menos a

entrada da venda

Perdas de produção,

obstáculos à programação,

armazenagens suplementares

2) Utilizáveis como

produtos de classe

inferior

Diferença entre as duas

classes Preparação de equipamento

suplementar; reações do

consumidor devido a eventuais

atrasos 3) Reelaborados Custo de relaboração

. 4) Reelaborados e

utilizados como produto

de classe inferior

Custo das

reelaborações mais

diferença de preço

entre classes

Má fama para o produto e

degradação do bom nome da

empresa

Não

Identificados

(entram no

mercado)

Reclamações do cliente Custo do serviço de

assistência

Má fama para o produto e

degradação do bom nome da

empresa

A longo prazo perda de

clientes Não reclamados Nenhum

O objetivo principal é baixar o custo como um todo

É melhor gastar dinheiro com prevenção do que com falhas

internas e pior ainda com falhas externas, onde é envolvida a

imagem da empresa, cujo custo final é de difícil medição com o

custo da prevenção mais avaliação

251

Custos da Qualidade

Dar ênfase na prevenção

Custo detectado no setor do trabalho custa 1

Se for detectado fora do setor custa 10 vezes mais

Se for detectado somente no cliente custa 100 vezes mais

Quanto mais cedo encontrar um defeito, menor será o custo da

correção ou solução

O custo ótimo é determinado pelo equilíbrio do custo das perdas

com o custo da prevenção mais avaliação

252

Custos da Qualidade

07/03/2014

43

253

Custos da Qualidade

CUSTOS DA

QUALIDADE

CO

NT

RO

LE

F

AL

HA

S

FALHAS EXTERNAS

FALHAS INTERNAS

AVALIAÇÃO

PREVENÇÃO

GANHO

TEMPO

254

Custos da Qualidade

(£)

0

200 000

400 000

600 000

800 000

1 000 000

1 200 000

1º ano 2º ano 3º ano 4º ano

Custos devido a defeitos e erros

Custos de avaliação

Custos de prevenção

Quando as empresas começam a tomar medidas para melhorar a

situação de qualidade, os custo da qualidade desenvolvem-se da

seguinte forma:

Durante o primeiro ano os trabalhos da fábrica invisível decorrem à

produção máxima, mantendo o custo devido a defeitos e enganos

alto

O aumento em custo de prevenção está tendo efeito e reduzindo o

custo devido a defeitos e enganos

255

Custos da Qualidade

No princípio o custo de avaliação cresce mas depois que a

empresa conseguiu fazer as melhorias permanentes e assegurar a

qualidade fixa, o custo diminui.

256

Custos da Qualidade

Porque devemos tentar manter um histórico dos custos de não

qualidade?

Descobrir as áreas principais para melhoria

Com sucesso alcançamos maior visibilidade, especialmente aos

olhos da administração

Usar isto como motivação para melhoria

Quão distante devemos ir nas nossas tentativas de contabilizar os

custos da não qualidade?

257

Custos da Qualidade

As estimativas são suficientes ou devemos tentar medir com

precisão cada tipo individual de custo?

As pessoas têm que decidir com base em casos individuais: Como

regra geral fazem-se estimativas no início dos trabalhos de

qualidade e mais tarde usam-se medidas mais exatas

Lembre-se de que se as estimativas para o custo não forem obtidas

exatamente do mesmo modo em situações diferentes, então não

serão comparáveis

258

Custos da Qualidade