gestão de qualidade (slides)

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17/02/2014 1

GRADUAÇÃO TECNOLÓGICA EM RECURSOS HUMANOS

GESTÃO DE QUALIDADE

Período: 17/02 a 12/03 – 60 h/a

Prof. Marcos André

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Pontualidade

Compromissos

Celular desligado ou modo silencioso

Assiduidade (máx. 3 faltas)

Respeito ao grupo

2

3

Marcos André P. Silva [email protected]

(85) 99968689

Engenheiro Civil Especial. em Estratégia e Gestão Empresarial MBA Gestão Estratégica de Projetos

Especialista Operações de Perdas – Coelce Auditor interno da Qualidade – Coelce

Apresentação

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Conceitos, Princípios, Teorias e Técnicas da Gestão da Qualidade, Certificação Nacional e Internacional e Novas Tendências.

Ementa

mailto:[email protected]

3

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1. Conceitos da Qualidade

1.1. A era da Qualidade-Produtividade;

1.2. Qualidade Voltada para o mercado;

1.3. A missão da Organização;

1.4. Por que Qualidade?;

1.5. Com o que a Qualidade se preocupa;

1.6. Qualidade igual a modismo?;

1.7. O futuro das empresas com qualidade.

2. As definições de Qualidade

2.1. Buscando uma definição de Qualidade;

2.2. Definindo Sistemas de Gestão da Qualidade

2.3. Outras definições relacionadas a Qualidade.

Programa

6

3. Os princípios da Qualidade:

3.1. O foco da Qualidade ontem e hoje;

3.2. O modelo da Qualidade;

3.3. O ciclo PDCA;

4. As principais ferramentas da Qualidade:

4.1. Brainstorming,

4.2. Fluxograma,

4.3. Diagrama de Causa e Efeito;

4.4. Histograma; Diagrama de Pareto;

4.5. Controle Estatístico de Processo CEP;

4.6. Listas de Verificação.

Programa

4

7

5.Algumas Metodologias da Qualidade:

5.1. Controles;

5.2. 5 S´s;

5.3. Just in Time;

5.4. QFD (Quality Function Deployment).

6. Sistemas de Gestão da Qualidade:

6.1. Qualidade Total:

6.1.1. Os 14 Princípios de Deming;

6.1.2. O processo básico da Qualidade segundo Juran;

6.1.3. TQM segundo Crosby.

6.2. As normas ISO 9000:

6.2.1. Breve histórico;

6.2.2. Os requisitos da Norma ISO 9001 – 2000.

Programa

8

7. Certificação da Qualidade Nacional e Internacional:

7.1. Acreditação do Sistema da Qualidade;

7.2. Os órgãos acreditadores;

7.3. Os órgãos certificadores.

7.4. As auditorias de certificação.

8. Os novos rumos dos Sistemas da Qualidade:

8.1. Sistemas de Gestão Ambiental;

8.2. Sistemas de Gestão de Pessoal

8.3. Melhoria da Qualidade de Vida;

8.4. Sistema sustentável de Gestão da Qualidade;

8.5. Sistemas Integrados de Gestão.

Programa

5

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1. Auditoria de Qualidade – GIL, Antonio Loureiro – 3 ed. – São Paulo – Atlas – 1999;

2. Administração dos novos tempos – CHIAVENATO, Idalberto – 2 ed. – São Paulo – Atlas – Campus – 1999;

3. Administração nos Novos Tempos: os novos horizontes em administração – CHIAVENETO, Idalberto – São Paulo – Makron Books – 1997;

4. Juran na Liderança pela Qualidade / J. M. Juran; tradução João Mário Csillag – 2ª ed. – São Paulo: Pioneira, 1993;

5. Sucesso Através da Qualidade Total / David Hutchins; tradução Luis Edmundo Bastos Soledad – Rio de Janeiro: Imagem ed., 1992;

6. ISO e TQC – o caminho em busca de G.Q.T. / MasaoUmeda – Belo Horizonte: UFMG, Escola de Engenharia, Fundação Christiano Ottoni, 1996;

7. Qualidade no Atendimento e Tecnologia de Informação / Ruy Sergio CaceseShiozawa; colaboradores Henrique Silveira de Almeida... (et al.) – São Paulo: Atlas, 1993;

Bibliografia

10

8. Qualidade na Prática: um manual da liderança para gerências orientadas para resultados / Y. S. Chang, George Labovitz, Victor Rosansky; tradução de Joselita Vieira Wasniswsky – Rio de Janeiro: Campus, 1994;

9. O Caminho de DEMING para a qualidade e produtividade: rotas e mapas / William W. Scherkenbach;(tradução e Maria Clara Forbes Kneese) – Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1990;

10. ISO 9000: auditorias de sistemas da qualidade / Luis Filipe Sousa Dias Reis – São Paulo: Érica, 1995;

11. Benchmarking estratégico / Gregory H. Watson; tradução Marisa do Nascimento Paro; revisão técnica Álvaro Mello – São Paulo: Makron Books, 1994;

12. TQM: Gerência da Qualidade Total / James W. Cortada, Heitor Luiz Murat de Meirelles Quintella; tradução Eliane Kanner – São Paulo: Makron Books, 1994;

13. Controle da Qualidade Total, v. 4 / Armand V. Feigenbaum; tradução Regina Cláudia Loverri; revisão técnica José Carlos de Castro Waeny – São Paulo: Makron Books, 1994;

Bibliografia

6

11

14. DEMING: As Chaves da Excelência / Nancy R. Mann; tradução José Carlos Barbosa dos Santos; revisão técnica José Carlos de Castro – São Paulo: Makron, McGrawl-Hill, 1992;

15. Juran Planejando para a Qualidade / Joseph M. Juran; tradução João Mário Csillag, Cláudio Csillag – São Paulo: Pioneira, 1995;

Bibliografia

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N1 – Prova Escrita Individual (data provável: 25/02 - terça)

N2 – Nota de Participação em trabalhos

Total de trabalhos FEITOS NA DATA x 10,0

Total de trabalhos solicitados

Obs.: Trabalhos entregues após a data valerão apenas 80%

Ex.: No caso de 7 trabalhos => no prazo = 1,43 / atrasado = 1,14

N3 – Trabalho em Equipe (Seminários)

(6 equipes de 6 componentes)

Média das Ns

M ≥ 7,0 » Aprovado

4,0 ≤ M < 7,0 » Prova Final

M < 4,0 » Reprovado

Avaliações

7

13

Eu sou...

Como você está agora?

Como você pretende estar daqui a 5 anos?

Como você pretende estar daqui a 10 anos com sua equipe?

Apresentação Turma

14

Nome e e-mail

O que você entende por Qualidade?

O que você entende por PDCA?

O que você entende Brainstorming?

O que você entende por ISO?

Para você, qual a importância da Qualidade para as empresas atualmente?

Atividade escrita

8

15

Texto para discussão

Qualidade de Produtos e Serviços:

Sua empresa Valoriza?

16


1. Na sua opinião, os resultados da

pesquisa seriam os mesmos se esta fosse

feita no nosso mercado? Por que?

2. Na empresa em que você trabalha, existe

essa mesma preocupação com Qualidade? Dê

exemplos.

3. Por que se observou que na indústria a

preocupação com a Qualidade é maior que no

terceiro setor?

4. Para você, qual a melhor forma de

garantir a Qualidade?

9

17

"É hora de aprender de novo. Ainda não defini o

que, porém será em algum lugar, em alguma

ocasião, mas tem de ser logo."

Lord Beaverbrook (83 anos)

Reflexões

"Qualidade começa com EDUCAÇÃO e termina

com EDUCAÇÃO."

Kaoru Ishikawa

18

"Nunca deixe que seus padrões caiam abaixo do

excelente."

Irving Thalberg

Reflexões

"No futuro, existirão apenas dois tipos de

empresas: as que adotaram a Qualidade Total, e

as que saíram do mercado."

Joe Cullen

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19

"O gosto amargo da baixa Qualidade, dura bem

mais que a doçura do preço inferior."

Heinz Rahnan

Reflexões

"Se você não mudou nos últimos seis meses não

é porque o processo está certo, mas

provavelmente porque você está errado."

provérbio japonês

20

PROCESSO ARTESANAL (séc. XIX)

O artesão é o único responsável pela Qualidade.

Visão histórica da Qualidade

11

21


PROCESSO INDUSTRIAL (1930 - 1980)

O inspetor é o responsável pela Qualidade.

(Final da linha de produção)

22


PROCESSO NOS TEMPOS DA INFORMAÇÃO

(a partir de 1980)

Cada um é “inspetor” da Qualidade do seu próprio

trabalho.

12

23

ERA DA INSPEÇÃO

• Produtos são verificados um a um;

• Cliente participa da inspeção;

• Inspeção encontra defeitos, mas não

produz qualidade.

Administração Moderna da Qualidade

24

ERA DO CONTROLE ESTATÍSTICO

• Produtos são verificados por amostragem.

• Departamento especializado faz controle

da qualidade.

• Ênfase na localização de defeitos.


13

25

ERA DA QUALIDADE TOTAL

• Processo produtivo é controlado.

• Toda a empresa é responsável.

• Ênfase na prevenção de defeitos.

• Qualidade assegurada; sistema de

administração da qualidade.


26

Quem tem mais Qualidade???

14

27

A era da Qualidade-Produtividade

28

“Qualidade é atender às necessidades,

expectativas e desejos do cliente. Em outras

palavras, a satisfação do cliente e Qualidade

estão tão intimamente ligadas que chegam a ser a

mesma coisa.”

Hudiburg


"Qualidade de um produto ou serviço é a

percepção do cliente do grau que o produto ou

serviço atende a suas expectativas.”

Gaitehr e Frazier

15

29

“Qualidade é ausência de deficiências” ou seja,

quanto menos defeitos, melhor a qualidade.

Juran


“Qualidade é a correção dos problemas e de suas

causas ao longo de toda a série de fatores

relacionados com marketing, projetos,

engenharia, produção e manutenção, que

exercem influência sobre a satisfação do usuário.”

Feigenbaum

30

“Qualidade é a conformidade do produto às suas

especificações.”

Crosby


“Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto

do ponto de vista do cliente.”

Deming

“Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e

comercializar um produto de qualidade que é mais

econômico, mais útil e sempre satisfatório para o

consumidor.”

Ishikawa

16

31

QUALIDADE É UM CONJUNTO DE

CARACTERÍSTICAS CONTIDAS

NUM PRODUTO OU SERVIÇO

QUE, EM CONFORMIDADE COM

AS ESPECIFICAÇÕES, ATENDE E,

POR VEZES, SUPERA AS

EXPECTATIVAS DOS CLIENTES.


32

8 DIMENSÕES DA QUALIDADE (David Garvin)

Desempenho;

Características;

Confiabilidade;

Conformidade;

Durabilidade;

Atendimento;

Estética;

Qualidade percebida.


17

33

1. DESEMPENHO

Refere-se às características operacionais básicas

de um produto. São as características finais do

produto e do uso que o cliente deseja.


34

2. CARACTERÍSTICAS

São os adicionais dos produtos, aqueles itens

secundários que suplementam o funcionamento

básico do produto. Em alguns casos é difícil

separar as características do desempenho, pois

as duas dimensões baseiam-se no funcionamento

básico do produto.


18

35

3. CONFIABILIDADE

Reflete a probabilidade de um mau funcionamento

de um produto ou falha em um determinado

período. Envolve o conserto e a manutenção do

produto. O defeito deve ser corrigido com

facilidade e o tempo de manutenção deve ser o

menor possível.


36

4. CONFORMIDADE

O grau em que o projeto e as características

operacionais de um produto estão de acordo com

padrões preestabelecidos.

Nesta fase chegamos ao campo da

industrialização e da produção. Este item está

associado às técnicas de controle do processo, na

verificação dos itens de controle e limites de

especificações. Nesta visão um defeito se tornará

um problema.


19

37

5. DURABILIDADE

Uso proporcionado por um produto até ele se

deteriorar fisicamente, ou seja o ciclo de vida útil

do produto. Em certos produtos fica difícil

interpretar a durabilidade quando é possível fazer

reparos ou quando têm uma vida útil grande.

Neste caso, a durabilidade passa a ser o uso que

se consegue de um produto antes de ele se

quebrar e que possa, de preferência, ser

substituído por outro, ao invés de se realizar

constantes reparos.


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6. ATENDIMENTO

A rapidez, cortesia, competência e facilidade de

reparo. Os consumidores hoje não estão

preocupados somente se o produto tem

qualidade, mas também com a pontualidade da

entrega, e com um bom relacionamento com o

pessoal de atendimento. Levam também em

consideração como eles reagem com as

reclamações dos consumidores e as formas de

tratamento da empresa devido a este fato.


20

39

7. ESTÉTICA

Uma dimensão subjetiva. Relaciona-se com a

aparência do produto, o que se sente com ele,

qual seu som, sabor, cheiro, etc. É sem dúvida

um julgamento pessoal e reflexo das preferências

individuais.


40

8. QUALIDADE PERCEBIDA

Uma dimensão subjetiva, resultado da falta de

informações completas sobre um produto ou os

atributos de serviço que levam os consumidores a

fazer comparação entre marcas e daí inferir sobre

qualidade. Reputação é um dos principais fatores

que contribuem para a qualidade percebida.


21

41

PRODUTIVIDADE

42

Produtividade é a redução

do tempo gasto para executar

um serviço, ou o aumento da

quantidade de produtos

elaborados, com a

manutenção dos níveis de

qualidade, sem o acréscimo

de mão-de-obra ou aumento

dos recursos necessários.


22

43

Como melhorar a PRODUTIVIDADE???


• Preocupação com ambiente;

• Formação e qualificação profissional;

• Valorização do profissional;

• Demonstrando respeito pelo profissional.

44

MISSÃO – VISÃO – VALORES

23

45

A Missão é tida como o

detalhamento da razão de ser

da empresa, ou seja, é o

porquê da empresa. Na

missão, tem-se acentuado o

que a empresa produz, sua

previsão de conquistas

futuras e como espera ser

reconhecida pelos clientes e

demais stakeholders.

Missão da Organização

46

É importante identificar a

Missão da empresa?

Qual a força de uma Missão

bem explicitada?

O que se aprende ao

identificar a Missão?

É fácil explicitar a Missão?


24

47

"Uma empresa não se define pelo seu nome,

estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua

missão. Somente uma definição clara da missão é

razão de existir da organização e torna possíveis,

claros e realistas os objetivos da empresa."

Peter Drucker


48

"Uma missão bem difundida desenvolve nos

funcionários um senso comum de oportunidade,

direção, significância e realização. Uma missão

bem explícita atua como uma mão invisível que

guia os funcionários para um trabalho

independente, mas coletivo, na direção da

realização dos potenciais da empresa."

Philip Kotler


25

49

"Você pode não aprender muito ao ler a missão de

uma empresa - mas você aprenderá muito ao

tentar escrevê-la."

S. Tilles


50

"Definir a missão de uma empresa é difícil,

doloroso e arriscado, mas é só assim que se

consegue estabelecer políticas, desenvolver

estratégias, concentrar recursos e começar a

trabalhar. É só assim que uma empresa pode ser

administrada, visando um desempenho ótimo."

Peter Drucker


26

51

O que a empresa deve fazer?

Para quem deve fazer?

Para quê deve fazer?

Como deve fazer?

Onde deve fazer?

Qual responsabilidade social deve ter?


52

O que deve fazer a empresa?

“Desenvolver, produzir e comercializar produtos e

serviços.”


“Destinam-se à agricultura.”

Para que deve fazer?

“Visa a satisfação do cliente.”

Como deve fazer?

“Usa tecnologia adequada e qualidade superior.”


27

53

Onde deve fazer?

Considerando que a SLC atua no Brasil e exterior,

decidiu-se não ser necessário explicitar o onde,

com a preocupação de manter o texto conciso,

para facilitar a assimilação e conseqüente

utilização. ‘


“Contribuir para o incremento da produtividade

agrícola, respeitando o indivíduo, a sociedade e o

meio ambiente.”


54

“A SLC S.A. indústria e Comércio, tem por missão

desenvolver, produzir e comercializar produtos e

serviços destinados à agricultura, com tecnologia

adequada e qualidade superior, visando a

satisfação do cliente, contribuindo para o

incremento da produtividade agrícola, respeitando

o indivíduo, a sociedade e o meio ambiente.”


28

55

Fiat

“Desenvolver, produzir e comercializar carros e

serviços que as pessoas prefiram comprar e

tenham orgulho de possuir, garantindo a criação

de valor e a sustentabilidade do negócio.”

Gerdau

“Gerar valor para nossos clientes, acionistas,

equipes e a sociedade, atuando na indústria do

aço de forma sustentável.”

Outros exemplos de Missão

56

Já somos capazes de montar uma

Missão para um negócio???

Exercitando a montagem da Missão

29

57

A EMPRESA:

A NORTON LTDA é uma empresa que

desenvolve e comercializa soluções de TI

destinadas à automação de empresas de

pequeno e médio porte do estado do Ceará.

Atividade:

Desenvolver uma Missão para a NORTON

LTDA, baseando-se nas informações acima.


58

Questões que auxiliam na montagem da Missão:

O que a empresa deve fazer?


Para quê deve fazer?

Como deve fazer?

Onde deve fazer?



30

59

O que deve fazer a empresa?

“Desenvolver e comercializar soluções de TI.”


“Empresas de pequeno e médio porte.”

Para que deve fazer?

“Para a automação do cliente.”

Como deve fazer?

“Através de tecnologia eficiente, porém de baixo

custo.”


60

Onde deve fazer?

“No Ceará.” ‘


“Contribuir para o crescimento dos pequenos e

médios empreendedores, respeitando o indivíduo,

a sociedade e o meio ambiente.”


31

61

“A NORTON LTDA tem por missão desenvolver

e comercializar soluções de T.I. destinadas à

automação de pequenas e médias empresas do

estado do Ceará, através de uma tecnologia

eficiente e de baixo custo, contribuindo para o

crescimento de seus clientes, respeitando o

indivíduo, a sociedade e o meio ambiente.”


62

A Visão é algo responsável

por nortear a organização. É

um acumulado de convicções

que direcionam sua trajetória.

A visão pode ser percebida

como a direção desejada, o

caminho que se pretende

percorrer, uma proposta do

que a empresa deseja ser a

médio e longo prazo e, ainda,

de como ela espera ser vista

por todos.

Visão da Organização

32

63

Fiat

“Estar entre os principais players do mercado e ser

referência de excelência em produtos e serviços

automobilísticos.”

Gerdau

“Ser global e referência nos negócios em que

atua.”

Visão da Organização

64

Os Valores incidem nas

convicções que fundamentam

as escolhas por um modo de

conduta tanto de um indivíduo

quanto em uma organização.

Richard Barrett, ex-diretor do

Banco Mundial, declara que

em uma organização os

valores “dizem” e os

comportamentos “fazem”.

Valores da Organização

33

65

Assim sendo, os valores

organizacionais podem ser

definidos como princípios que

guiam a vida da organização,

tendo um papel tanto de

atender seus objetivos quanto

de atender às necessidades

de todos aqueles a sua volta.


66

Fiat

Satisfação do cliente

Ele é a razão da existência de qualquer negócio.

Valorização e respeito às pessoas

São as pessoas o grande diferencial que torna

tudo possível.

Atuar como parte integrante do Grupo Fiat

Juntos nossa marca fica muito mais forte.


34

67

Fiat

Responsabilidade social

É a única forma de crescer em uma sociedade

mais justa.

Respeito ao Meio Ambiente

É isso que nos dá a perspectiva do amanhã.


68

Gerdau

Ter a preferência do CLIENTE;

SEGURANÇA das pessoas acima de tudo;

PESSOAS respeitadas, comprometidas e

realizadas;

EXCELÊNCIA com SIMPLICIDADE;

Foco em RESULTADOS;

INTEGRIDADE com todos os públicos;

SUSTENTABILIDADE econômica, social e

ambiental.


35

69

O que Missão, Visão e Valores

Organizacionais tem a ver com

Qualidade???

70

Alice: “Você pode me ajudar?”

Gato: “Sim, pois não.”

Alice: “Que estrada devo seguir?”

Gato: “Para onde você quer ir?”

Alice: “Eu não sei, estou perdida.”

Gato: “Para quem não sabe para

onde vai, qualquer caminho

serve.”

Lewis Carroll

36

71

Datas das apresentações: 10 e 11/03

Equipes formadas por 6 componentes

Tempo: 30 minutos por equipe

Critérios de avaliação:

Conteúdo (pesquisa)

Apresentação (organização, explicação)

Seminário para 3ª nota

72

1. Ferramentas da Qualidade

2. Programa 5S - Housekeeping

3. Personagens da Qualidade: Deming,

Juran e Crosby

4. Sistema Toyota de Produção (após 2a

Guerra) e o Just-in-time

5. As normas ISO 9000

6. Sistemas de Gestão Ambiental (ISO

14000)

Temas do Seminário

37

73

Temas do Seminário

Tema 1. Ferramentas da Qualidade 1 Karol 2 Mayhara 3 Juliana 4 Maria da Conceição 5 Janaina 6 Marcus Borges

Tema 2. Programa 5 S - Housekeeping 1 Roberto 2 Rafaela 3 Samara 4 Lyana 5 Ingrid 6 Alcilene

74

Temas do Seminário

Tema 3.Personagens da Qualidade: Deming, Juran e Crosby 1 Amanda Mesquita 2 Lucimara Campos 3 Norma Vasconcelos 4 Eduardo Roger 5 Ana Carolina 6 Marlete Muniz

Tema 4. Sistema Toyota de Produção (após 2a Guerra) e o JIT 1 Elenita 2 Euricélia 3 Aila 4 Luciene 5 Lenilce 6

38

75

Temas do Seminário

Tema 5. As normas ISO 9000 1 Ana Claudia 2 Maria da Cruz 3 Kelly 4 Ligiane Costa 5 Sara 6 Mario

Tema 6. Sistemas de Gestão Ambiental (ISO 14000) 1 Andresa da Silva 2 Daliane Silva 3 Luana Romão 4 Renilce 5 Layane 6

76

Por que Qualidade???

39

77

PARA O CLIENTE:

- Recebe os serviços dentro dos prazos, nas

especificações corretas e com preço adequado,

conforme combinado;

- Pode sugerir melhorias para a empresa,

adequando, cada vez mais, o serviço às suas

necessidades.

Por que da Qualidade???

78

PARA A EMPRESA:

- Cria sistemas que permitem a produção

padrão dos seus serviços, atendendo ao cliente

de forma organizada e controlada;

- Ganha fama, mais clientes e mais solidez no

mercado.


40

79

PARA O PROFISSIONAL:

- Trabalho confiável, seguro e em ambiente

saudável;

- As atividades são realizadas por todos de

forma integrada e sob controle;

- Desenvolvimento individual dos funcionários.


80

O custo da má Qualidade


06’14”

O_Custo_da_Ma-Qualidade.flv

41

81

“Qualidade pode significar a diferença

entre a excelência e o desastre.”

82

Tenha uma relação mutuamente benéfica

com seus fornecedores. Assegure-se que seus

fornecedores estão aptos a entregar ótimos

resultados.

Baseie-se em fatos na tomada de decisões.

Conheça os fatos e use-os.

“Qualidade não é um ato, mas sim um hábito.”

(Aristoteles)

1 - Ônibus espacial Challenger

42

83

Envolvimento das pessoas.

Seja pró-ativo e seja um modelo a ser

seguido.

“Qualidade é fruto de um ambiente cultural

cuidadosamente construído.” (Philip Crosby)

2 - Toyota

84

Foco no processo: conheça seus requisitos

de entrada e de saída.

Baseie-se em fatos na tomada de decisões.

Caminho sistêmico para o gerenciamento.

Entenda como o trabalho dos outros afeta o

seu.

“Qualidade significa fazer certo quando

ninguém está olhando.” (Henry Ford)

3 - Plataforma de Petróleo BP

43

85

Organização voltada para o cliente. Entenda

a necessidade dos seus clientes internos e

externos e lute para excedê-las.

Todas as empresas do vídeo

86

“É a qualidade do nosso

trabalho que irá satisfazer

Deus, não a quantidade.”

Mahatma Gandhi

44

87


A revolução e evolução da Qualidade e

Produtividade

88


1. O que você acha da ideologia do “faça e terá

alguém para conferir”? Não seria melhor isso,

pois cada trabalhador fica livre da pressão de

não poder errar? Comente.

2. Que mudanças você imagina que ocorreram

com a aplicação da “sopa de letrinhas”?

3. Qual a diferença entre Qualidade GARANTIDA

e Qualidade ASSEGURADA?

4. Para você, “onde vamos chegar com tudo

isso”?

45

89

SGQ - É um sistema de gestão que permite dirigir

e controlar uma organização no que respeita à

Qualidade (ISO 9000:2005).

Sistema de Gestão da Qualidade

90

Princípios de Gestão pela Qualidade (ISO 9000):

1. Focalização no Cliente

2. Liderança

3. Envolvimento das pessoas

4. Abordagem de Processos

5. Abordagem sistêmica para a gestão

6. Melhoria Contínua

7. Decisões baseadas em fatos

8. Relações de mútuo benefício com os

fornecedores


46

91


92

Como se avalia um SGQ?

a) O processo está identificado e apropriadamente

definido?

b) As responsabilidades estão atribuídas?

c) Os procedimentos estão implementados e

mantidos?

d) O processo é eficaz em alcançar os resultados

requeridos?


47

93

São metodologias padronizadas que ajudam as

empresas a atingirem o nível de excelência em

sua forma de gerenciar.

Em geral as empresas que atingem um maior

nível de maturidade dentro de um Modelo de

Excelência em Gestão, ganham maior

reconhecimento da sociedade e maior

probabilidade de serem premiadas nos diversos

prêmios de qualidade existentes.

Os modelos de excelência da Gestão - MEG

94

Os Modelos de Gestão adotados por diferentes

países variam de acordo com as Organizações de

Premiação da Qualidade, como por exemplo:

Malcolm Baldrige National Quality Award – USA

Fundação Nacional da Qualidade – Brasil

Fundação Européia da Qualidade – Europa

Japan Quality Award – Japão

South Africa Quality Award – África do Sul

Singapure Quality Award - Cingapura

Australia Quality Award - Austrália

Os modelos de excelência da Gestão - MEG

48

95

Critérios e Fundamentos do MEG - FNQ

96

CICLO PDCA

49

97

Ciclo PDCA

98

1. Identificação do Problema

Planejamento (Plan)

50

99

2. Observação ou Análise do Problema

Consiste em investigar as características

específicas do problema com uma visão

ampla e sob vários pontos de vista.

Planejamento (Plan)

100

2. Observação ou Análise do Problema

Planejamento (Plan)

• Onde está localizado o problema?

• Quais os eventos que mais impactam no

problema?

• Quanto representa cada fatia do problema?

• O que devo solucionar primeiro, isto é, o que é

prioritário?

51

101

3. Análise das Causas do Problema

Esta etapa busca descobrir as causas

fundamentais do problema identificado.

Analisar as possíveis causas dos

problemas, priorizando as principais.

Planejamento (Plan)

102

4. Preparação do Plano de Ação

Planejamento (Plan)

Quando o problema e suas causas já forem

conhecidos, resta determinar as ações ou

estratégias que garantam o alcance dos objetivos

desejados. Para cada meta, deve ser feito um

Plano de Ação.

52

103

Planejamento (Plan)

O Plano de Ação é o planejamento de todas

as ações necessárias para atingir um

resultado desejado.

104

5W2H

Planejamento (Plan)

53

105

Planejamento (Plan)

OBJETIVO Reduzir em 15% a conta de luz

O QUE (WHAT) Substituir todas as lâmpadas convencionais por lâmpadas PL

ONDE (WHERE) Todos os cômodos da casa

POR QUE (WHY) Para reduzir o consumo sem diminuir o nível de iluminação

QUEM (WHO) Dono da casa

QUANDO (WHEN) 21/02/2014

COMO (HOW) Realizando a substituição das lâmpadas

QUANTO (HOW MUCH) R$ 200,00

PLANO DE AÇÃO

106

Planejamento (Plan)

OBJETIVO Reduzir em 15% a conta de luz

O QUE (WHAT) Substituir todas as lâmpadas convencionais por lâmpadas PL

ONDE (WHERE) Todos os cômodos da casa

POR QUE (WHY) Para reduzir o consumo sem diminuir o nível de iluminação

QUEM (WHO) Dono da casa

QUANDO (WHEN) 21/02/2014

COMO (HOW) Realizando a substituição das lâmpadas

QUANTO (HOW MUCH) R$ 200,00

PLANO DE AÇÃO

54

107

5. Execução do Plano de Ação

Realização (Do)

Deve-se divulgar o plano, explicar o papel de

cada um para seu cumprimento e treinar os

envolvidos.

Durante a fase de execução deve-se avaliar

periodicamente o resultado dos indicadores

atribuídos ao problema e checar o status das

ações previstas no Plano de Ação.

108

6. Verificação dos Resultados

Verificação (Check)

Periodicamente deve-se verificar o alcance das

metas e a situação de execução das ações.

Se as metas estabelecidas não estiverem sendo

atingidas, deve ser elaborado um plano

complementar, resultado de um novo giro do

PDCA.

55

109

7. Análise de desvios e implantação de

ações corretivas

Atuação (Action)

Trata-se da análise dos resultados. Deve-se

fazer uma análise das etapas executadas e

recapitular todo processo de solução do

problema. Caso seja necessário, deve-se

implantar ações corretivas.

110

8. Padronização

Atuação (Action)

Trata-se da padronização do novo modelo de

execução das atividades relacionadas aos

problemas solucionados.

Nesse momento devem ser atualizados os novos

fluxogramas, procedimentos, normas etc que

foram envolvidos no processo.

56

111

O PDCA implementado conforme as etapas

descritas permite que a empresa esteja

constantemente melhorando seus processos.

Uma organização que absorve estes conceitos e

utiliza estas ferramentas de maneira

sistematizada, amplia sua capacidade analítica e

amadurece sua gestão, avançando no controle

de seus processos.

112

Exercícios PDCA – Plano de Ação

57

113

BRAINSTORMING

Tempestade Cerebral

Ferramentas da Qualidade

114


O Brainstorming é um método de geração

coletiva de novas ideias através da contribuição e

participação de diversos indivíduos inseridos num

grupo.

A utilização deste método, criado por Alex

Osborn nos anos de 1930, baseia-se no

pressuposto de que um grupo gera mais ideias

do que os indivíduos isoladamente e constitui,

por isso, uma importante fonte de inovação

através do desenvolvimento de pensamentos

criativos e promissores.

58

115


Formas de realização:

• ESTRUTURADA: todas pessoas do grupo

devem dar uma idéia a cada rodada.

• NÃO ESTRUTURADA: as pessoas do grupo

dão as idéias conforme elas surgem em suas

mentes.

116


4 Regras básicas do Brainstorming:

1. Críticas são proibidas – Adiar o julgamento

das ideias, pois as críticas tendem a inibir a

criatividade;

2. Disparates são bem-vindos – Por mais

absurda que seja a ideia, é preciso que seja

revelada;

59

117


4 Regras básicas do Brainstorming:

3. Quanto mais ideias, melhor – A quantidade

leva à qualidade;

4. Procure combinações e melhorias –

Metaforas, associaçoes, analogias, perguntas

como “e se….?” e “Por que não?”

118


Orientações gerais para uma sessão de

Brainstorming:

• Escolha um local agradável para a reunião e

disponha as cadeiras em semicírculo – se

possível sem mesas, um quadro para anotações,

post-it e canetas coloridas;

• Apresente o problema central iniciando com a

frase: “De quais maneiras podemos…”. Assim

você já indica que é possível mais de uma

resposta;

60

119


• Estabeleça um tempo de 15 minutos para a

atividade;

• O grupo deve ter de quatro a seis pessoas;

• Defina um coordenador, ou seja, a pessoa que

irá conduzir a atividade;

• Quanto mais diversificado o grupo, maiores as

chances de “novas boas ideias”;

• Promova um ambiente de bom humor,

espontaneidade e descontração;

120


• Faça uma atividade de aquecimento. Por

exemplo: quais os possíveis usos de uma lata de

refrigerante vazia? Ou mostre uma foto de uma

paisagem e peça às pessoas imaginarem quais

as principais características do local;

• Quando as pessoas começarem a expor suas

ideias, o coordenador deve escrever no quadro

ou pedir que falem em voz alta e que depois

escrevam as ideias nos post-it e, em seguida,

colem no quadro;

61

121


• Após o tempo estimulado, reúna as ideias por

categoria e selecione as mais viáveis com base

no objetivo, impacto, implantação, urgência e

recursos.

122


O brainstorming é um exercício de geração de

ideias. Não espere que a ideia final seja obtida

durante ou após a sessão. O resultado de um

bom “toró de palpites” é gerar uma boa

quantidade de boas ideias brutas que depois

serão lapidadas.

62

123

Exemplo de Brainstorming

• Tema:

� Causas de fila em bomba de posto de

gasolina

• Equipe:

� Gerente do posto

� Frentista

� Encarregado das compras

� Responsável pelo PCP

• Líder ou condutor da sessão:

� Gerente de Recursos Humanos

124


Possíveis causas para fila em bomba de posto

de gasolina:

Número de bombas insuficientes

Demora no preenchimento manual de cheques

Baixa vazão das bombas

Frentistas em número insuficiente

Frentistas mal treinados

Lay-out das bombas inadequado

Poucas linhas telefônicas para consulta de

cheque

Nota fiscal demora a ser emitida

63

125


Má sinalização das bombas

Falta de cobertura da área de serviço,

dificultando-o

Trabalho do frentista nos dias de chuva e frio

�Abastecimento do reservatório feito em horário

de movimento

� Serviços adicionais realizados pelo frentista

(limpeza de vidros, checagem de óleo, etc)

� Dificuldade no acesso às bombas, gerando

engarrafamento

� Demanda mal dimensionada, principalmente

em vésperas de feriados

126

FLUXOGRAMA

64

127


Um fluxograma é uma sequência lógica de

procedimentos inter-relacionados cujo

objetivo é orientar a execução de uma tarefa

ou atividade.

128


65

129


130


FLUXOGRAMA

VERTICAL

Mais adequado para

descrever pequenas

atividades (até 30

passos), e que requerem

uma simbologia restrita,

apresentam poucos

eventos ocorrendo e

podem ser tratados

como seqüências.

66

131


FLUXOGRAMA HORIZONTAL

Mais complexos, envolvendo uma grande

quantidade de ações, decisões, funções e áreas

(mais de 30 passos).

132


PROCESSO

MANUAL

DECISÃO ?

ENTRADA

PROCESSO

Grupo de instruções que executam uma

função de processamento.

ENTRADA / SAÍDA

Indica qualquer operação de entrada ou saída.

DECISÃO

Indica uma decisão, sim / não, que é tomada

naquele momento.

MANUAL

Indica uma operação manual fora de linha sem

intervenção do equipamento.

TERMINAL

TERMINAL

Indica o ponto de início ou término do

fluxograma.

Alguns dos símbolos padronizados são iguais aos do diagrama de blocos.

67

133


Lógica de elaboração do Fluxograma

1. Fazer um rascunho com a visão global do

sistema;

2. Passar a limpo o primeiro rascunho e verificar

a visão global;

3. Submeter o fluxograma à crítica e análise de

outros analistas e do(s) usuário(s);

4. Verificar a necessidade de alterações e incluí-

las se for o caso;

5. Elaborar o desenho final.

134

Identificando Áreas ou Setores

Dividir a folha do fluxograma em segmentos

verticais

Colocar na horizontal a ordem de aparecimento

das áreas envolvidas no sistema

Departamento 1 Departamento 2 Departamento 3

68

135

Identificando Frequência

Verificar se há necessidade de maior

detalhamento dentro de uma mesma área e

fazer as devidas divisões.

Diariamente Semanalmente Mensalmente

Departamento 1

136

Identificando Cargos ou Funções

As divisões adotadas internamente devem ser as

adequadas para o melhor nível de detalhamento

no fluxograma.

Atendente Supervisor Gerente

Departamento 1

69

137

Exemplo de Fluxograma

138

Exemplo de Fluxograma

70

139

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

(ESPINHA DE PEIXE)

140


O Diagrama de Causa e Efeito é uma

ferramenta que representa a relação entre o

“efeito” e as possibilidades de “causa” que

podem contribuir para tal resultado.

Também conhecido como “Espinha de Peixe”,

“Diagrama de Ishikawa” ou “Diagrama 6M”.

71

141


142


72

143


144


Método: Qual o formato do processo? Detalhar

as informações relacionadas ao sistema de

trabalho;

Máquina: Relacionar todos os equipamentos

utilizados durante este trabalho;

Medida: Como é medido o processo e seu

formato?;

73

145


Meio ambiente: Especificar quais as

características físicas do ambiente de trabalho

(temperatura, ruídos, iluminação, motivação,

remuneração, relação entre diferentes níveis

hierárquicos);

Matéria-prima: Quais as característica dos

insumos para a realização do processo?;

Mão de obra: Quais as especificações

relacionadas ao comportamento dos

colaboradores envolvidos no processo.

146


ETAPAS NA CONSTRUÇÃO DO DIAGRAMA DE

CAUSA E EFEITO

1. Defina a característica de qualidade ou o

problema a ser analisado (efeito);

2. Faça um “brainstorming” para levantamento de

todas as possíveis causas;

3. Organize as causas no diagrama;

4. Identifique as causas secundárias que afetam

as primárias;

74

147


ETAPAS NA CONSTRUÇÃO DO DIAGRAMA DE

CAUSA E EFEITO

5. Identifique as causas terciárias que afetam as

secundárias.

OBS: Esse procedimento deve continuar até que

todas as causas possíveis estejam

suficientemente detalhadas.

6. Registre outras informações como: título, data,

responsáveis.

148


75

149


150


76

151

FOLHA DE VERIFICAÇÃO

(CHECK-LIST)

152

Folha de Verificação

As Folhas de Verificação (ou check-lists ou

Listas de Verificação) são formulários

planejados nos quais os dados coletados são

preenchidos de forma fácil e concisa.

http://www.google.com.br/url?sa=i&source=images&cd=&cad=rja&docid=E7hoJoJFuGZAvM&tbnid=db5lRmfJ3jCoAM:&ved=0CAgQjRwwADg9&url=http%3A%2F%2Fimproveeng.blogspot.com%2F2011%2F03%2Fcheck-list-como-ferramenta-de-qualidade.html&ei=MvZmUaOQF8XjrAHW8YDYDg&psig=AFQjCNHkpbW6QvjYFkwuCM3qp7_l1nlIDA&ust=1365788594436193

77

153


Exemplos:

154


Exemplos:

http://www.google.com.br/url?sa=i&source=images&cd=&cad=rja&docid=xF4uyj_8Z62zxM&tbnid=pcYxatulruLg6M:&ved=0CAgQjRwwADgO&url=http%3A%2F%2Fmarketingfuturo.com%2Ffolha-de-verificacao-ferramenta-de-qualidade%2F&ei=yfVmUd-9IsbiqgGakoCYBg&psig=AFQjCNEctu9LsNG0F7R4DVoBtaJnlwFG4A&ust=1365788489662842

78

155


Exemplos:

156


http://www.google.com.br/url?sa=i&source=images&cd=&cad=rja&docid=i4HZ35kjYfSriM&tbnid=gDreIrzPwioh_M:&ved=0CAgQjRwwADg9&url=http%3A%2F%2Fwww.datalyzer.com.br%2Fsite%2Fsuporte%2Fadministrador%2Finfo%2Farquivos%2Finfo46%2F46.html&ei=BfZmUZmWE5L0rAGEyYGgBA&psig=AFQjCNE7pBulb_6pOknZ0XPgJXVtQP0yJQ&ust=1365788549379669

http://www.google.com.br/url?sa=i&source=images&cd=&cad=rja&docid=ZaOSYgKxiYt9-M&tbnid=l8YV0SEqmYE7vM:&ved=0CAgQjRwwAA&url=http%3A%2F%2Fsegurancadotrabalhonwn.com%2Fcheck-list-bomba-de-concreto-download%2F&ei=oPZmUYjCL87_qgG9-oDQBQ&psig=AFQjCNEfXbH8VBFW2PtlTpWHkcLJyly7kw&ust=1365788704827161

79

157


Utilização das Folhas de Verificação:

Tornar os dados fáceis de obter e de utilizar-se;

Dispor os dados de uma forma mais organizada;

Verificar a distribuição do processo de produção:

coleta de dados de amostra da produção;

Verificar itens defeituosos: saber o tipo de defeito

e sua percentagem;

Verificar a localização de defeito: mostrar o local e

a forma de ocorrência dos defeitos;

158


Verificar as causas dos defeitos;

Fazer uma comparação dos limites de

especificação;

Investigar aspectos do defeito: trinca, mancha, e

outros;

Obter dados da amostra da produção;

Determinar o turno, dia, hora, mês e ano, período

em que ocorre o problema;

Criar várias ferramentas, tais como: diagrama de

Pareto, diagrama de dispersão, diagrama de

controle, histograma, etc.

80

159

DIAGRAMA DE PARETO


160

Teorema de Pareto

O economista Vilfredo Pareto, na Itália, no século XIX, num estudo sobre a renda e riqueza, observou que uma pequena parcela da população, 20%, que concentrava a maior parte da riqueza, 80%.

81

161

Teorema de Pareto

162

Diagrama de Pareto

O Diagrama de Pareto é um gráfico de barras

que ordena as frequências das ocorrências,

da maior para a menor, permitindo a

priorização dos problemas.

82

163

Diagrama de Pareto

164

Diagrama de Pareto

O princípio de Pareto apresenta para várias

situações 80% das consequências vem de 20%

das causas.

Isso pode ser muito útil para tratar não

conformidades, identificar pontos de melhoria e

definir que planos de ação devem ser atacados

primeiro no que diz respeito a prioridade.

83

165

Diagrama de Pareto

• Determine o tipo de problema que você quer

investigar;

• Especifique o aspecto de interesse do tipo de

problema que você quer investigar;

• Organize uma folha de verificação com as

categorias do aspecto que você decidiu investigar;

• Preencha a folha de verificação;

• Faça as contagens, organize as categorias por

ordem decrescente de frequência, agrupe aquelas

que ocorrem com baixa frequência sob denominação

“outros” e calcule o total;

•Calcule as frequências relativas e as frequências

acumuladas.

166

Diagrama de Pareto

Uma empresa fabrica e entrega seus produtos para várias

lojas de varejo e quer diminuir o número de devoluções.

Para isto, investigou o número de ocorrências geradoras

de devolução da entrega no último semestre, conforme

apresentado na tabela abaixo:

84

167

Diagrama de Pareto

Primeiro passo: refazer a folha de verificação

ordenando os valores por ordem decrescente de

grandeza

168

Diagrama de Pareto

Segundo passo: acrescentar mais uma coluna

indicando os valores acumulados.

85

169

Diagrama de Pareto

Terceiro passo: acrescentar mais uma coluna onde

serão colocados os valores percentuais referentes a

cada tipo de ocorrência.

O cálculo é feito

dividindo-se o número

de ocorrências de um

determinado tipo pelo

total de ocorrências no

período.

170

Diagrama de Pareto

Quarto passo: acumulam-se estes percentuais em

uma última coluna.

86

171

Diagrama de Pareto

Com estes dados pode ser construído o gráfico de

Pareto, apresentado a seguir:

172

Diagrama de Pareto

O diagrama de Pareto é um recurso gráfico

utilizado para estabelecer uma ordenação nas

causas de problemas que devem ser sanadas,

priorizando-os para que sejam resolvidos de

acordo com sua importância.

Isso não quer dizer que nem todas as causas são

importantes, mas sim que algumas precisam ser

solucionadas com maior urgência.

87

173

HISTOGRAMA

174


Um Histograma é uma ferramenta de análise e

representação de dados quantitativos,

agrupados em classes de freqüência que

permite distinguir a forma, o ponto central e a

variação da distribuição, além de outros

dados como amplitude e simetria na

distribuição dos dados.

88

175

Histograma

Os histogramas são usados para mostrar a

frequência com que algo acontece.

Por exemplo, em um caso onde fosse necessário

mostrar de forma gráfica a distribuição de altura

de estudantes de uma escola, uma das maneiras

mais adequadas para isso seria fazê-lo por meio

de um histograma.

176

Histograma

Em um primeiro momento é necessário coletar os

dados e organizá-los em uma tabela para

simplificar a leitura e coleta.

89

177

Histograma

Abaixo podemos visualizar o gráfico do tipo

histograma elaborado de acordo com a tabela

apresentada anteriormente, sendo possível

observar que os dados são os mesmos e a única

diferença está na forma de visualizar as

informações.

178

PASSOS PARA ELABORAÇÃO DO HISTOGRAMA

EXEMPLO: Uma grande empresa pretende

adquirir uniformes para todos os seus 400

colaboradores do sexo masculino. Como as

pessoas possuem diferentes estaturas, precisam

de uniformes de tamanhos diferentes. Ao invés

de medir a altura de todos os funcionários, o que

levaria muito tempo e daria muito trabalho, a

empresa decidiu utilizar um método estatístico,

neste caso, o histograma.

90

179

Primeiro passo: determinação da amostra.

A amostra deve ser obtida da forma mais

aleatória possível, de maneira que possa

representar a totalidade dos funcionários. Assim,

a empresa optou por uma amostra de 55

funcionários, conforme apresentado no quadro a

seguir.

180

Segundo passo: cálculo da amplitude.

A amplitude de uma série de dados numéricos de

uma amostra é a diferença entre o maior e o

menor valor dos dados, sendo representada pela

letra R (range, em inglês). Desta forma, a

amplitude é dada pela diferença da altura entre o

funcionário mais alto e o funcionário mais baixo.

91

181

Terceiro passo: escolha o número de classes.

Deve-se definir o número de classes a ser

utilizado no histograma, ou seja, o número de

faixas de variação a ser lançado no gráfico. Não

existe uma regra determinada para esta escolha.

O número de faixas não deve ser muito grande,

de forma a dispensar demasiadamente os dados;

nem muito pequeno, de forma a descaracterizar

o histograma. O número de classes depende do

tamanho da amostra. O quadro a seguir mostra a

quantidade de classes a ser utilizada na

construção de um histograma, em função do

tamanho da amostra de que se dispõe.

182

Terceiro passo: escolha o número de classes.

92

183

Quarto passo: cálculo do intervalo das classes

O intervalo entre as classes é calculado

dividindo-se a amplitude pelo número de classes,

de acordo com a fórmula a seguir:

Onde:

O intervalo das classes do exemplo é:

184

Quinto passo: cálculo dos extremos das classes

a) Selecionar o menor valor da amostra e, se for

conveniente para facilitar os cálculos, arredondar

para baixo.

No exemplo, o funcionário mais baixo mede

1,47m. Arredondando para 1,45, tem-se o limite

inferior da primeira classe.

93

185


b) Para determinar o limite superior da primeira

classe, basta somar o valor do intervalo de classe

(H):

Onde:

No exemplo:

Os limites das demais classes são calculados

de forma análoga aos limites da primeira

classe, através da fórmula anterior.

186


94

187

Sexto passo: montar o histograma.

Contar o número de elementos de cada classe e

montar o histograma.

188

Sexto passo: montar o histograma.

Contar o número de elementos de cada classe e

montar o histograma.

95

189

14 PRINCÍPIOS DE DEMING

190

14 Princípios de Deming

O estatístico William Edward Deming a partir da

década de 50 popularizou por meio de seus

ensinamentos no Japão o Ciclo PDCA e

estabeleceu seus 14 princípios visando auxiliar

as pessoas a entenderem e implementarem seus

conceitos. De acordo com ele a adaptação e

prática desses 14 princípios eram um sinal de

que a gestão tinha intenção de permanecer nos

negócios.

96

191


Deming enfatizou a importância da mentalidade

preventiva em lugar da corretiva, bem como a

necessidade do envolvimento da alta

administração no processo de produção.

192


1º princípio: Crie constância de propósito para

melhorar produtos e serviços, objetivando tornar-se

competitivo e manter-se em atividade, bem como

criar emprego;

Ninguém começa um negócio ou cria um produto ou

serviço pensando que no futuro ele vai se tornar

obsoleto, mas isso acontece com mais freqüência do

que podemos imaginar… A melhoria contínua

aplicada aos processos e produtos é a vacina para a

estagnação do negócio, refletindo o mesmo conceito

apresentado por Deming neste princípio.

97

193


2º princípio: Adote uma nova filosofia para a nova era

econômica, conscientizando-se de suas responsabilidades

e tomando a liderança para mudanças. A administração

ocidental deve despertar para o desafio, conscientizar-se

de suas responsabilidades e assumir a liderança no

processo de transformação;

A nova filosofia citada aqui é acreditar que dá para

melhorar sempre; não se satisfazer com seus atuais

níveis de falhas nos processos; administrar com

transparência, competência e objetivos claros; ensinar a

importância da atividade de cada um, pois trabalhar sem

saber o que se faz induz à depreciação do resultado do

próprio trabalho; assumir erros e perguntar sempre, afinal

ninguém nasceu sabendo!

194


3º princípio: Deixe de depender de inspeções

para atingir a qualidade. Elimine a necessidade

de inspeção em massa, introduzindo a qualidade

no produto desde seu primeiro estágio;

Se as pessoas são encorajadas a aprender mais

sobre sua própria participação e importância num

processo, tendem a se auto-monitorar e gerar a

qualidade no seu dia-a-dia. Esqueçam o pensamento

medieval de punir quem erra e incentivem

comportamentos pró-ativos. A seleção natural

cuidará do resto…

98

195


4º princípio: Pare a prática de valorizar negócios

com base no preço. Ao invés disso, minimize o custo

total e estabeleça um único fornecedor para cada

item, num relacionamento de longo prazo

fundamentado na lealdade e na confiança; Preço baixo não precisa ser igual a qualidade

sacrificada, deve ser um reflexo natural da otimização

dos processos. Quanto a ter fornecedores únicos para

cada item, já não concordo com Deming, porém

cultivar um bom relacionamento com seus

fornecedores e valorizar parcerias é fundamental. O

que não vale é forçar situações do tipo “Se você não

me fizer esse preço fulano faz…” – Busque o

equilíbrio.

196


5º princípio: Melhore constantemente e sempre o

sistema de produção e de serviços para melhorar a

qualidade e a produtividade e também reduzir custos;

De novo o conceito de melhoria contínua. Noto que é

uma constante no pensamento de Deming, porém

focado na redução de custos, hoje cada vez mais

importante… Ele era um homem de visão.

99

197


6º princípio: Institua o treinamento no local de

trabalho;

O melhor lugar para ensinar e aprender a pescar é

na beira do rio… O treinamento prático é melhor que

apenas o teórico. E a realidade do dia-a-dia a melhor

das professoras…

198


7º princípio: Institua liderança. A supervisão deve

servir para ajudar as pessoas, máquinas e

dispositivos a executarem um trabalho melhor. A

supervisão de gestão e de trabalhadores de

produção deve passar por uma revisão;

Liderar significa buscar a melhoria e a eliminação

das falhas, treinar quem precisa, oferecer um norte a

todos, dar exemplo. Ser líder é uma atitude, não um

cargo.

100

199


8º princípio: Elimine o medo, de modo que todos

trabalhem efetivamente para a organização; Me referindo a um gerente que conheço, cunhei na

empresa a frase “Não confundam capaz com

capataz.” Quem administra seu(s) processo(s)

através do medo fatalmente terá queda de qualidade,

rotatividade de pessoal, omissão… Produtividade a

custa de sangue, suor e lágrimas (dos outros

principalmente) não é confiável e muito menos

garantida. As pessoas devem poder dar sua opinião,

saber que será avaliada seriamente e é esperada

pelos superiores. E quando viáveis e adotadas, suas

sugestões serão valorizadas. Incentive e obtenha

resultados reais!

200


9º princípio: Elimine as barreiras entre

departamentos. Funcionários de pesquisa, produção

(design) e vendas devem trabalhar em conjunto para

prever problemas de produção e de utilização do

produto ou serviço;

101

201


10º princípio: Elimine slogans, exortações e

metas numéricas para os trabalhadores, como

“defeito zero” ou novos níveis de produtividade.

Tais exortações criam apenas inimizades, visto

que a maioria das causas de qualidade e

produtividade baixas pertencem ao sistema e

estão fora do alcance do poder de atuação dos

trabalhadores;

202


Cartazes e faixas com mensagens e frases, melhor

do mês, banners motivacionais, tudo isso pode até

dar um resultado imediato mas com o tempo perde a

consistência e eficácia. Informe claramente os

objetivos, como espera atingi-los, o que está sendo

feito de fato para isso e o que falta fazer. Ao invés de

campanhas, dê o exemplo, que vale mais do que mil

palavras. Desde pequenos aprendemos o que é

certo observando as atitudes dos maiores, não suas

palavras. Lembrei-me agora de um médico que me

disse que deveria parar de fumar, mas carregava um

maço no bolso do jaleco…

102

203


11º princípio: Elimine cotas numéricas e padrões

para a força de trabalho, assim como objetivos

numéricos para o gerenciamento. Substitua as

lideranças;

Metas e indicadores devem ser divulgados sim, mas

para serem levados à sério precisam representar

algo significativo, ter metas atingíveis (e superáveis)

e sobretudo são uma ferramenta administrativa,

gerencial. Foque em trabalho feito com qualidade,

não em quantidade, para não acabar caindo no erro

citado no princípio oito acima.

204


12º princípio: Remova as barreiras que privam

as pessoas de seu direito de orgulhar-se de seu

trabalho realizado. Elimine avaliações de

desempenho anuais ou por mérito, bem como a

gestão por objetivos.

103

205


Todo mundo quer se sentir valorizado, respeitado e

capaz. Os que não são capazes acabam se

denunciando sozinhos e são eliminados pela

“seleção natural”, então não vale a pena ficar

cobrando resultados. Incentive a criatividade, valorize

os responsáveis e dedicados (sem favoritismo), e os

resultados virão naturalmente. Os melhores querem

e merecem sua valorização e seu sucesso é ótimo

exemplo para os que querem realmente melhorar

também.

206


13º princípio: Institua um forte programa de

educação e auto-aprimoramento.

104

207


Integração bem feita, incentivo ao desenvolvimento

pessoal, treinamento focado e útil, levam à satisfação

pessoal, à sensação de estar crescendo e se

realizando profissionalmente. A maioria das pessoas

dão valor a empresas que lhes dêem a possibilidade

desse crescimento e de evolução profissional, são

mais fiéis e se orgulham de fazer parte do sucesso

da empresa. Não precisa pagar faculdade integral

para todo mundo, mas ofereça flexibilidade de

horário a quem estuda, subsídio vinculado a

resultados e interesse da empresa na formação do

funcionário. Facilite o crescimento do seu pessoal, é

um investimento de retorno garantido!

208


14º princípio: Coloque todos na organização para

trabalhar visando alcançar a transformação.

Quem nunca ouviu a frase “Qualidade é

responsabilidade de todos?” – É muito fácil ficar na

cabeceira de uma mesa de reunião e dizer: “Quero

que a Qualidade melhore”, “Vamos certificar a

Empresa”, etc, etc, etc… A empresa, através da sua

Direção, deve dar o exemplo, mostrar atitude,

quebrar paradigmas e tradições obsoletas, participar

de fato e se comprometer – parafraseando o famoso

bordão da pomada “Você sabe qual”, Não basta ser

Diretor, tem que participar…

105

209


“Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto no

ponto de vista do cliente.” ... Não do nosso!

210

Joseph Moses Juran – o Pai da Qualidade

106

211

Juran nasceu em 24 de dezembro de 1904 na

cidade de Braila, na Romênia. Em 1912 migrou,

juntamente com a família, para os EUA.

Engenheiro elétrico formado na Universidade de

Minnesota em 1925, ele inicia sua carreira como

gestor de qualidade na Western Electric

Company e, em 1926, é convidado a participar

do Departamento de Inspeção Estatística da

empresa onde ficou responsável pelo controle

estatístico da qualidade.


212

Podemos resumir o pensamento de Juran nos

tópicos abaixo:

A famosa Trilogia de Juran…

Para Juran, a qualidade é constituída dos

seguintes conceitos: Planejamento, Controle e

Melhoria.


107

213

Planejamento da qualidade:

É a atividade de desenvolver

produtos e processos

necessários para satisfazer as

necessidades dos clientes.


214

Envolve uma série de passos universais:

Estabeleça metas de qualidade

Identifique os clientes – esses que serão

impactados pelos esforços para conhecer a

meta.

Determine as necessidades dos clientes

Desenvolva características do produto que

respondam às necessidades dos clientes

Desenvolva processos capazes de produzir

essas características de produto

Estabeleça controles de processo, e transfira

os planos resultantes às forças operacionais


108

215

Controle da qualidade:

Avalie o atual desempenho

da qualidade

Compare o desempenho

atual a metas de qualidade

Atue sobre as divergências


216

Melhoria da qualidade:

Este processo é o meio de

elevar o desempenho de

qualidade a níveis sem

precedentes (”inovação”).


109

217

A metodologia de Juran consiste em:

Estabeleça a infra-estrutura necessária para

garantir uma melhoria anual da qualidade.

Identifique as necessidades específicas de

melhoria – os projetos de melhoria.

Para cada projeto estabeleça um time de

projeto com responsabilidade clara por obter uma

conclusão satisfatória ao projeto.


218

Providencie os recursos, motivação e

treinamento necessários ao time para:

a) Diagnosticar as causas;

b) Estimular o estabelecimento de ações

corretivas;

c) Estabelecer controles para assegurar os

ganhos.


110

219

O conceito de inovação

definido por Juran

estabelece que melhorias

alcançadas devem ser

incorporadas como novos

padrões para que não haja

perdas nos níveis de

qualidade.


220

O custo da Qualidade:

O custo de qualidade, ou de

não obtê-la desde o início,

deve ser registrado e

analisado.


Juran os classificou em custos de falhas, de

avaliação e de prevenção.

111

221

Custos de falhas:

Re-trabalhos, ações corretivas, reivindicações de

garantia, reclamações de cliente e perdas de

processo.

Custos de avaliação:

Inspeção, auditorias de conformidade e

investigações.

Custos de prevenção:

Treinamento, auditorias preventivas e processo

de implementação de melhorias


222

1. Conscientizar da necessidade e oportunidade

de melhorias.

2. Estabelecer metas de melhoria.

3. Criar planos para alcançar essas metas.

4. Dar treinamento a todos.

5. Executar projetos para resolver problemas.

6. Relatar e divulgar o processo.

7. Reconhecer o sucesso (Meritocracia).

8. Comunicar resultados.

9. Conservar os dados obtidos.

10.Manter o entusiasmo fazendo da melhoria

uma parte integrante dos processos.

10 passos para a melhoria da Qualidade

112

223

Philip B. Crosby

224

Philip Crosby nasceu em 18 de junho de 1926 nos

Estados Unidos, numa cidade de West Virginia

chamada Wheeling. Serviu na 2a Guerra Mundial e

na guerra da Coréia e, entre uma guerra e outra,

estudou medicina.

Trabalhou na empresa Croley entre 1952 e 1955, na

Martin-Marietta entre 1957 e 1965 e na ITT entre

1965 e 1979. Quando era Gerente de Qualidade na

Martin-Marietta , criou o conceito de “Zero Defeitos”

que seria depois conhecido mundialmente e que o

faria entrar para a História da Qualidade.

Philip B. Crosby

113

225

Crosby baseia seu trabalho na prevenção. Para

ele a idéia de que os erros são inevitáveis é

falsa. Compete aos gestores através das suas

atitude e práticas, principalmente através do

reconhecimento, desenvolver o compromisso

com a prevenção e eleger como objetivo principal

a meta de “zero defeitos”.

Philip B. Crosby

226

O conceito de Zero Defeitos:

Pode até parecer, mas ele não pregava que o

produto precisa ser perfeito. Significa na verdade

que devemos buscar de todos os indivíduos na

organização o comprometimento em satisfazer

os requisitos na primeira vez, na primeira

tentativa. A alta Direção deve demonstrar seu

comprometimento antes de mais nada, dando o

exemplo aos demais. Deve sempre reafirmar o

seu compromisso com a qualidade.

Philip B. Crosby

114

227

“Se os erros não são tolerados na gestão

financeira por que não se faz o mesmo na área

industrial?” – era a frase que justificava seu

conceito ambicioso cuja intenção na verdade era

demonstrar que dá para melhorar sempre, há

sempre um patamar mais alto para a excelência.

Philip B. Crosby

228

Os 4 absolutos:

A prevenção deve ser a principal linha de

conduta de todos na empresa.

Os custos da qualidade são uma ferramenta

para avaliar e atribuir recursos.

O padrão “zero defeitos” deve ser a filosofia

do trabalho.

A conformidade com as especificações deve

ser a linguagem comum em relação ao nível de

qualidade que se pretende conseguir.

Philip B. Crosby

115

229

Os seis C’s:

Compreensão ou a importância de perceber o

que significa Qualidade.

Compromisso da alta Direção, começando

por definir a política da Qualidade da

organização.

Competência, que seria o resultado de um

plano de formação e também um ponto crítico

para a implantação do movimento de melhoria da

qualidade de forma metódica.

Philip B. Crosby

230

Os seis C’s:

Comunicação, para que todos na organização

adquiram uma cultura corporativa da qualidade.

Correção, baseada na prevenção e no

desempenho dos processos e dos indivíduos.

Continuação, que enfatiza o processo de

melhoria da qualidade como uma “forma de

estar” da organização.

Philip B. Crosby

116

231

TQM SEGUNDO CROSBY

232

A gestão da qualidade total consiste numa

estratégia de administração orientada a criar

consciência de qualidade em todos os processos

da empresa.

TQM SEGUNDO CROSBY

117

233

Chama-se total porque o seu objetivo é a

implicação não só da empresa inteira mais

também a organização estendida: fornecedores,

distribuidores e demais parceiros de negócios.

TQM SEGUNDO CROSBY

234

O TQM é composto de estágios tais como:

planejamento, organização, controle e liderança.

Tanto qualidade quanto manutenção são

qualificadas de total porque cada empregado que

participa é diretamente responsável pela

realização dos objetivos da empresa.

TQM SEGUNDO CROSBY

118

235

TQM SEGUNDO CROSBY

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gestão de qualidade (slides)

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