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XI SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 08 a 10 de novembro de 2004.

Gestão da melhoria contínua aplicada ao modelo de gerenciamento de contratos de prestação de serviços industriais

Rodrigo Valio Dominguez Gonzalez (UFSCAR) [email protected]

Daniel Jugend (UFSCAR) [email protected] Luciano Campanini (UFSCAR) [email protected]

Resumo

Este artigo tem como principal objetivo apresentar uma proposta para integração da Gestão da Melhoria Contínua ao modelo de rede de prestadores de serviços industriais, em especial nas atividades de manutenção e produção. O trabalho apresenta uma proposta de implementação dos princípios do lean organization dentro de um modelo de administração baseada em rede de sites de prestação de serviço (locais de trabalho a ser prestado o serviço propriamente dito) e seu relacionamento com núcleos centrais de gerenciamento. Neste modelo propõe-se criar uma estrutura que propicie à prática da melhoria contínua dentro de um ambiente de aprendizagem organizacional.

Palavras-chave: gestão da melhoria contínua, prestação de serviço.

1. Introdução A profunda evolução sofrida nas relações entre prestador de serviços e contratante no plano comercial, tecnológico e econômico e o aumento significativo da concorrência vem forçando importantes mudanças nas estruturas organizacionais e nos métodos de operação e gestão das empresas terceiras. Estas mudanças são profundas, sendo necessários que haja um planejamento adequado para executá-las.

A prestação de serviços na indústria brasileira se intensificou no final da década de 80 e início da década de 90 com a ampliação das empresas do setor através do oferecimento de uma gama cada vez maior de serviços e, também, devido à política interna de muitas empresas.

Podemos, assim, distinguir três fases na prestação de serviços industriais:

- Todos os serviços voltados apenas aos equipamentos fornecidos. Método utilizado para agregar valor ao produto, através de serviços pós-venda;

- Serviços voltados aos equipamentos fornecidos agregando-se melhoria de desempenho destes nas condições vividas pelos clientes;

- Serviços envolvendo o processo do cliente.

Para que possamos entender melhor o processo de terceirização e quais os passos que o prestador de serviço deve seguir para um bom relacionamento com seu cliente é fundamental enumerarmos os fatos que a condicionam, segundo Leiria (1992), Nets & Torri (1991) e Bettis & Bradley & Hamal (1992), tais fatores são os seguintes:

- O grande tamanho das empresas não é mais uma vantagem competitiva;

- Competidores pequenos e mais ágeis podem mudar as estruturas de custos da indústria de uma hora para outra;

- As pressões competitivas são mais fortes na economia global;


- Os tempos do ciclo de produtos e serviços se reduziram drasticamente, e a competição baseada no tempo requer resposta mais rápida;

- Reservas de especialistas técnicos são razoavelmente abundantes, e assim empregá-las internamente é desnecessário para que estejam sempre disponíveis;

- A tecnologia de ponta e o conhecimento são reconhecidos como armas competitivas, mas são caros para que sejam adquiridos e podem ser imprecisos, quando implementados internamente.

Analisando-se estes pontos que direcionam as organizações à terceirização, pode-se concluir que eles têm por objetivo uma estrutura mais enxuta por parte da organização, voltada totalmente para sua atividade principal.

Nesta nova filosofia, o prestador de serviço passa a denominar-se “parceiro” do cliente, ou seja, ele deixa de atuar de forma esporádica em partes pequenas do processo e tornar-se fator fundamental no processo, o terceiro, agora, está alocado nas próprias instalações do cliente.

Nesta nova filosofia, fica clara a necessidade de adequação e modernização do planejamento e conduta seguidos pelos prestadores de serviço, envolvendo abordagens de gestão da qualidade e planejamento estratégico para administração dos contratos de serviços.

Assim, a sobrevivência de uma boa parceria será condicionada pelo grau de qualidade do serviço oferecido ao cliente, considerando-se ainda fatores como: custo, atendimento e qualidade ampla, igualmente importante em uma parceria comercial.

Desta forma faz-se necessária uma visão de gestão voltada para atividades de melhoria e que além destas, também consiga identificar o grau de maturidade destas atividades em cada contrato de prestação de serviço ao cliente (site).

O site será muitas vezes citado neste artigo e é definido como a instalação física do prestador de serviço dentro do cliente, isto é, caracteriza-se pelo pessoal de “front line” responsável pelo desenvolvimento de atividades, utilizando-se de ferramentas, tecnologias e modelos gerenciais previamente definidos entre a matriz do prestador de serviço e o próprio cliente do serviço.

Neste sentido, este trabalho visa propor uma estrutura para a gestão das atividades de melhoria para a prestação de serviços industriais. O trabalho apresenta, em um primeiro momento, conceitos associados à melhoria da qualidade. Em seguida, é caracterizado o contexto no qual se inserem as empresas terceiras, relatando a experiência de uma empresa multinacional do segmento de prestação de serviço de manutenção e produção industrial. A partir da caracterização deste ambiente, é proposta uma integração da gestão da melhoria contínua às atividades realizadas pela rede de sites de prestadores de serviço. E, por fim, são adicionados comentários e conclusões a respeito desta proposta.

2. A melhoria da qualidade De um ponto de vista global, todas as vertentes que buscam conceituar “qualidade” no meio empresarial se direcionam para o ponto de vista de que “o produto (inclui serviços) deve satisfazer o cliente”, no que se referem à qualidade intrínseca do produto, preços compatíveis e serviços associados (atendimento, prazo para entrega, assistência técnica na pós-venda entre outros).

Juran (1991) enfatiza, no estabelecimento de um sistema da qualidade, o controle e redução dos custos da qualidade. Através de sua trilogia é possível focar e controlar a qualidade visando à satisfação do cliente:


- Planejamento: Foco no que o cliente necessita;

- Controle: Manutenção dos níveis operacionais;

- Aprimoramento: Redução dos níveis de perdas crônicas.

Através destes três níveis é possível ao prestador de serviços viabilizar e controlar suas atividades conseguindo, assim, oferecer ao cliente um estudo completo das situações propostas.

Qualidade no contrato

Planejamento Controle Aprimoramento

(Adaptado de Juran & Gryna, 1991)

Figura 1- Trilogia de controle da qualidade

Porém, não basta ao prestador de serviços aplicar e padronizar novas técnicas e/ou métodos, é essencial a aplicação de um ciclo de melhoria contínua, como o PDCA (Plan, Do, Check, Act), garantindo que as novas propostas instaladas seja progressivamente melhoradas e estendidas aos demais processos e sites que as requisitem.

Através do modelo WV, sugerido por Shiba, é possível diagnosticar e melhorar um processo em três fases:

Dados 1 Dados 2 Dados 3

4. Planejar e Implementar

soluções1. Selecionar

o temaSentir o

problema

Padronizar a solução

7. Refletir sobre o processo /

problema seguinte

ProativaReativa

Controle

Explorar a situação

Formular o problema

2. Coletar e analisar dados

3. Analisar causas

Implementar solução

5. Analisar efeitos

Nível do Pensamento

Nível da Experiência

Fonte: Shiba et al (1997)

Figura 2 – Ciclos de solução de problema


- Controle: Monitoramento dos padrões do processo a fim de deixá-los em níveis aceitáveis através do SDCA (padrão, fazer, checar e agir) utilizado em ciclos pelo fato de ser um processo contínuo.

- Melhoria reativa: Utilizado para defeitos do processo, com muitos pontos fora dos limites padrões, onde o trabalhador reagirá ao problema já instalado.

- Melhoria Proativa: Utilizado em situações que o problema não é bem definido. Então é necessário: Sentir o problema, Explorar a situação e, então, formular o problema para, posteriormente, utilizar-se das sete ferramentas da qualidade.

Neste modelo alternam-se dois diferentes níveis da melhoria: Idealização (ponderação, planejamento e análise) e Experiência (entrevistas, experimentos ou medidas numéricas) e, desta alternância, colocada num gráfico, pensamento e aplicabilidade formarão WV (nome do modelo) alternadamente.

Através deste diagrama é possível diagnosticar um problema de processo, em toda sua amplitude, ou seja, na sua forma de controle, reativa e proativa e, desta forma, o ciclo PDCA é completo, pois no diagrama WV estará englobado os itens de planejamento, execução, controle e atuação, além da possibilidade de “rodar” continuamente o ciclo PDCA, através da reflexão sobre outros processos e problemas, possibilitando a melhoria contínua.

Num contexto de profundas e numerosas cobranças por parte do contratante em que o terceiro é inserido, a melhoria contínua, vista como um processo de solução de problemas, abrangendo níveis de controle, reativo e proativo, figura-se como agente transformador do ambiente organizacional vivido pelo terceiro, inserindo-o num contexto de aprendizagem organizacional (lean organization).

Caffyn & Bessant (1996) argumentam fortemente que melhoria contínua não é um evento único e isolado, mas um processo de desenvolvimento e aprendizagem de novos comportamentos e, construção de um novo jeito de trabalhar.

Davenport & Prusak (1998) definem o conhecimento com uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para avaliação e incorporação de novas experiências e informações. É, exatamente nesta linha exposta pelos autores, que se baseiam as atividades conectadas de sites de serviços, compondo uma grande rede de atividades de melhoria e aprendizagem.

3. Apresentação do ambiente O diagnóstico de rede de sites foi realizado em uma empresa do ramo de prestação de serviços industriais multinacional de grande porte, sediada na grande São Paulo. A empresa possui atualmente uma carteira de clientes que gira em torno de 70 clientes de diversos segmentos industriais, como automobilístico, eletro-eletrônico, alimentício, cervejaria, farmacêutico entre outros sediados em diversos estados brasileiros.

A empresa realiza atividades voltadas à manutenção e produção industrial dentro de seus clientes num esquema de “parceria” industrial, ou seja, prestador de serviço e contratante atua em conjunto para obtenção de um resultado satisfatório nestas áreas.

Esta empresa prestadora de serviços atua em seus clientes em tempo integral em contrato intitulados “full service”, trabalhando dentro do cliente, possuindo equipes totalmente dedicada ao contrato, denominado site de serviço, constituindo a base da pirâmide hierárquica organizacional da companhia.


Cada site de prestação de serviço possui um gerente de operações que possui as seguintes atribuições:

- Coordenação das atividades de manutenção e produção dentro do cliente;

- Disseminação das metas e objetivos organizacionais da companhia;

- Negociação com o cliente.

As atividades do site de prestação de serviço são gerenciadas por um departamento denominado de Centro de Excelência que é dividido internamente pelos diversos segmentos atendidos pela empresa. Cada segmento industrial possui um Centro de Excelência que coordena as atividades de todos sites de prestação de serviço do segmento correspondente, proporcionando um suporte técnico aos funcionários confinados aos sites de prestação de serviço. A figura a seguir ilustra este relacionamento:

CENTRO DE

EXCELÊNCIA - IIndústria

Segmento A

Site 1

Site 2

Site n

CENTRO DE

EXCELÊNCIA - II Indústria

Segmento B

Site 1

Site 2

Site n

CENTRO DE

EXCELÊNCIA - IVIndústria

Segmento D

Site 1

Site 2

Site n

CENTRO DE

EXCELÊNCIA - IIIIndústria

Segmento C

Site 1

Site 2

Site n

ADMINISTRAÇÃO

CENTRAL

Informações/Recursos transmitidas do Centro de Excelência/Administração Central para o Site/Centro de Excelência

Informações/Recursos transmitidas do Site/Centro de Excelência para o Centro de Excelência/Administração Central

Figura 3 – Relacionamento interfuncional do prestador de serviço

A Administração Central é responsável essencialmente pelas metas e diretrizes da organização, sendo que as diretrizes determinadas pela Administração Central serão desdobradas aos centros de excelência que monitorarão as atividades desenvolvidas nos sites prestadores de serviços.


O organograma apresentado anteriormente nos revela uma interação voltada apenas à execução e gerenciamento da rotina diária nas quais os sites de serviço estão inseridos. Porém, é notória a ausência de uma coordenação das atividades de melhoria além de uma análise do grau de contribuição e maturidade das atividades que visem o aperfeiçoamento do processo.

Pode-se deduzir que as atividades desenvolvidas pelo prestador de serviço restringem-se a ações reativas e paliativas, isto é, a empresa terceira submete-se essencialmente a execução de atividades não atuando de forma proativa para solução de problemas, fator este que é essencial para o sucesso da parceria como comentado no capítulo 2 e proposta na Figura 2.

A interação entre os sites de mesmo segmento é nula, ou seja, apesar de haver um agente coordenador das atividades de cada prestador de serviço, o centro de excelência, o mesmo não atua de forma a disseminar e propagar os resultados de possíveis ações de melhoria ou de práticas e procedimentos melhores elaboradas em torno de um processo semelhante.

Desta forma, podemos concluir que a interação entre sites destacada na Figura 3 é amplamente positiva por interligar e coordenar as atividades de cada prestador de serviço, porém é falha quanto à criação de uma cultura de aprendizagem organizacional, através do intercâmbio de informações intra-sites, além da ausência de uma postura proativa de resolução de problemas.

A proposta a seguir justifica-se justamente como uma contribuição ao modelo exposto anteriormente de coordenação de sites de prestação de serviço, inserindo-os num contexto resolução de problemas que abranja seus três níveis, proposto por Shiba et al (1997), além de intensificar o relacionamento entre os diversos sites do mesmo segmento, através dos centros de excelência, gerando uma organização para o aprendizado.

4. Proposta de integração de gestão da melhoria contínua ao modelo de rede de prestadores de serviços industriais

O modelo de sites de tem como pressuposto a inserção da companhia num eixo de melhoria contínua e aprendizagem organizacional utilizando a experiência e conhecimento tácito dos vários funcionários envolvidos em diversas situações e plantas fabris diferentes, centralizando estas informações em um centro de excelência destinado a cada segmento industrial.

A Administração Central possui a missão de conectar o enfoque do gerenciamento diário às estratégias organizacionais da companhia. Através da nova proposta, será responsabilidade deste departamento difundir as metas e objetivos da empresa, incluindo ações de controle gerencial e melhoria, aos diversos centros de excelência dos variados segmentos, revisando continuamente o plano estratégico proposto em sua fase inicial.

Davenport & Prusak (1998) afirmam que, por ser parte integrante de uma organização, o conhecimento torna-se um ativo corporativo, por isso precisa ser gerido para que se possa extrair dele algum valor. Não basta possuir habilidades, precisa-se gerenciá-la para se conquistar vantagem competitiva e, exatamente pensando-se no gerenciamento do aprendizado organizacional, foi atribuída aos Centros de Excelência, divididos por segmentos, a missão de captar todas as melhorias e aprendizagem vivenciada dentro dos sites específicos, analisá-las tecnicamente e disseminar os sucessos e fracassos das mesmas por toda a rede de sites.

Para Senge (1990), “learn organization” é um grupo de pessoas que estão continuamente aumentando sua capacidade de pensar, desta forma, as informações de todas as espécies adquiridas num ambiente específico deve ser disseminado por toda a organização. O fluxo de


informações através de toda a rede citada anteriormente terá papel chave na criação de uma organização voltada à aprendizagem contínua.

Serão nos sites de prestação de serviço onde todo o processo de aprendizagem ocorrerá, através das atividades de melhoria que poderão ser aplicadas e experimentadas.

A seguir serão descritas as características de cada parte integrante da rede, enfatizando seu papel e importância dentro do processo de melhoria e aprendizagem organizacional.

4.1. Administração Central A Administração Central é responsável essencialmente pelas metas e diretrizes da organização, sendo que as diretrizes determinadas pela Administração Central serão desdobradas aos centros de excelência que monitorarão as atividades desenvolvidas nos sites prestadores de serviços.

O Hoshin Kanri (desdobramento das diretrizes) é uma forma pela qual o sistema de controle gerencial e o TQM são desdobrados. O propósito final da implementação das diretrizes é criar a garantia da qualidade por toda a empresa, abordagem “market-in”.

Segundo Akao (1997), o desdobramento das metas permite uma ação interfuncional para a melhoria dos processos do negócio e, a partir destas, são desdobrados os meios relacionados ao cumprimento das metas. Apresentando os seguintes benefícios nos ponto de vista organizacional:

- Conhecimento do relacionamento entre a operação estratégica (hoshin) e a tática (gerenciamento diário);

- A comunicação entre as atividades interfuncionais melhora as negociações entre as diversas atividades de uma empresa;

- A revisão do progresso permite a discussão aberta da aplicação desdobrada;

- A metodologia hoshin kanri é revista continuamente melhorando o sistema de planejamento operacional da empresa, evitando um sistema estático, exclusivamente focado nas finanças.

Em suma, o desdobramento das diretrizes auxilia a manter a vantagem competitiva ligando os objetivos essenciais à situação competitiva atual. Ele auxilia os departamentos a compreender suas importâncias dentro do macroprocesso a aplicar ciclos de melhoria e solução de problemas, em níveis proativos, reativos e de controle, em relação a seus microprocessos. Assim, o hoshin pode ser considerado uma metodologia facilitadora à melhoria contínua.

4.2. Centro de Excelência A capacidade de produzir de uma empresa depende daquilo que ela sabe e do conhecimento subjacente nas rotinas e equipamentos de produção.

A única vantagem sustentável que uma empresa tem é aquilo que ela coletivamente sabe, a eficiência com que ela usa o que sabe e a prontidão com que ela adquire e usa novos conhecimentos (DAVENPORT, 1994).

Os Centros de Excelência dos diversos segmentos industriais possuem o papel de captar, desenvolver, melhorar e disseminar técnicas operacionais, que se fazem presentes em seus nichos de atuação em total parceria com os sites de prestação de serviços e, conseqüentemente, com seus clientes.


Definir padrões, medir o desempenho em relação a esses padrões, fazer correções e agir para melhorar a qualidade em serviços são rotinas importantes na vida do prestador de serviços. Segundo Larkin (1987), os ingredientes-chave para implementar padrões de desempenho incluem:

- Definir de forma específica o que é serviço excepcional;

- Avaliar e estabelecer padrões, de modo que você seja capaz de atender às expectativas dos clientes;

- Definir serviços do ponto de vista dos clientes, identificando fatores que afetem a avaliação que os clientes fazem dos serviços;

- Definir de forma específica às características humanas e de sistemas (verbais e não verbais), e atitudes necessárias para entregar serviços com qualidade;

- Antes de definir os padrões, definir a finalidade e ações esperadas com a implementação dos padrões;

- Encorajar o pessoal de serviços na linha de frente a se envolver na definição de padrões;

- Tornar os padrões mensuráveis e quantificáveis;

- Medir e monitorar a aderência aos padrões de desempenho através de observações escritas e pessoais;

- Identificar as causas e tomar as ações corretivas, quando existir uma diferença entre o que se espera e o que consegue.

Para que esses padrões determinados e desenvolvidos pelos Centros de Excelência realmente ocorram na prática, deverão ocorrer treinamentos e incentivos e recompensas, tanto para o pessoal dos próprios Centros de Excelência quanto dos sites de prestação de serviços, sendo que os incentivos e recompensas deverão ser acordados em conjunto com a Administração Central através de um plano de cumprimento de metas e diretrizes.

Outra função dos Centros de Excelência é o monitoramento e a verificação do grau de maturidade de cada site de serviços, Bessant e Caffyn (2000) propõem um modelo para avaliação da evolução para a capacidade para a melhoria contínua:

Nível 0: Sem atividades de Melhoria Contínua

Nível 1: Pré Melhoria Contínua

Nível 2: Melhoria Contínua estruturada

Nível 3: Melhoria Contínua orientada

Nível 4: Melhoria Contínua Pró-Ativa

Nível 5: Organizações que aprendem

Fonte: Bessant & Caffyn (2000) Figura 4 – Graus de maturidade à prática de melhoria contínua


Nível Descrição 0 Sem impacto

1 Somente efeitos localizados e mínimos.

Algumas melhorias na moral e motivação.

2 Efeitos locais.

Medição das atividades de melhoria contínua e dos efeitos no desempenho.

3 Gestão pelas diretrizes ligando todas as atividades de melhoria contínua aos objetivos estratégicos.

4 Objetivos estratégicos tanto da melhoria incremental como da radical.

5 Inovação estratégica.

Habilidade em desenvolver novas competências por meio de inovações estratégicas.

Segundo os autores, as companhias parecem passar por vários estágios de desenvolvimento, ou “níveis de maturidade em melhoria contínua” assim que elas começam a estruturar uma sistemática para alcançar a aptidão em melhoria contínua.

Através do grau de maturidade, analisado no site de serviço, o Centro de Excelência do segmento industrial correspondente, adotará as medidas cabíveis em nível de inserção de novas tecnologias, treinamento de pessoal, auditoria/avaliação do nível de qualidade da prestação de serviço (satisfação do cliente), além da qualidade gerencial do site manager (gerente de serviços e operações).

Desta forma, o Centro de Excelência funcionará como o núcleo de uma rede de sites interligados, proporcionando a estes todo aparato técnico e administrativo para que o nível de qualidade exigido pela Administração Central e acordado com o cliente seja cumprido.

4.3. Sites de Prestação de Serviço O site de prestação de serviço é o ponto da cadeia da empresa onde ocorre o contato com o cliente.

Os funcionários que trabalham neste departamento, além de realizar o serviço designado pelo cliente e pelo centro de excelência, devem possuir habilidade para negociar e conviver com o cliente no dia-a-dia e também sentir as reais necessidades do cliente em determinados momentos.

Assim, os gerentes de operações de serviços devem realizar com suas equipes círculos da qualidade, com times multifuncionais, que realizem estudos de solução de problemas em seus três níveis, como sugerido por Shiba et al (1997): controle, melhoria reativa e melhoria proativa, como descrito no capítulo 2.

Uma chave para o bom relacionamento entre prestador e cliente é como ambas as partes irão monitorar, avaliar os resultados e resolver os problemas que surgirem, por isso, é imprescindível, no momento da negociação e do fechamento do contrato, uma definição bem detalhada do escopo de atividades, quais os índices que deverão ser alcançados, os prazos para o cumprimento de tais metas, as ferramentas disponibilizadas, além, logicamente, do valor contratual e de uma possível participação, por parte do terceiro, em resultados alcançados pelo contratante.


Relatórios periódicos, encontros auditorias devem ser acordados no início do contrato para que ocorra um monitoramento efetivo dos trabalhos executados, porém o relacionamento deve ser constituído com base na confiança e no compromisso com o sucesso, denominado de parceria de compromisso. Juntas as partes terão sucesso, separadas elas falharão.

Segundo Merli (1990) na relação ganha-ganha a confiança tem um papel de destaque e estabelece uma parceria de longo prazo. Ela só é duradoura quando trazem bons resultados para ambas as partes. As relações dos tipos ganha-perde ou perde-ganha, predominantes entre as empresas, são baseadas em requisitos mínimos de qualidade e centradas no preço.

A parceria, segundo Queiroz (1992) pressupõe uma perfeita interação entre os participantes, que ultrapassa a simples formação contratual.

Os dez princípios da qualidade transcritos por Merli (1990) refletem como deve ser a conduta seguida pela gerência do prestador de serviço:

1. Total satisfação do cliente;

2. Mercado orientado pelo cliente;

3. A próxima etapa do processo é o cliente;

4. Gerenciamento por fatos – método científico;

5. Controle do processo;

6. Marketing é a chave para a qualidade;

7. Atenção nos “poucos vitais”;

8. Ações preventivas para eliminar erros freqüentes;

9. Participação de todos os funcionários para atingir a qualidade total;

10. Total compromisso da alta administração.

Seguindo estes requisitos propostos por Merli (1990), o terceiro deve sempre “colocar o cliente em primeiro lugar” e para isso o prestador de serviços deve considerar a recuperação de serviços, porém, não somente como um “retorno ao estado normal, mas a um estado de percepção melhorada” (PORTER, 1985).

5. Comentários Finais O artigo propôs agregar ao modelo de gestão de sites de prestação de serviço em um modelo sistêmico do gerenciamento das atividades articulando estas às iniciativas de melhoria contínua através da ação coordenada entre vários prestadores de serviço articulados por um departamento que garanta o trânsito de informações e recursos necessários à prática da melhoria contínua.

Foi observado que o ambiente organizacional deve passar por profundas reformulações culturais a fim de que absorva as novas práticas de gerenciamento e as atividades de melhoria contínua. Nesta reformulação, deve ser introduzido além de um agente interventor nos prestadores de serviços, que atuam dentro do cliente, denominado de centros de excelência, uma nova filosofia que garanta a solução de problemas nos níveis de controle, reativo e proativo como proposto por Shiba e mais detalhadamente aprofundado no capítulo 2.

Os Centros de Excelência tem papel fundamental dentro da rede de sites de prestação de serviço, abrangendo atividades que incluem a absorção das metas advindas dos desdobramentos das diretrizes (Administração Central), difusão destas metas por todos os


contratos, centralização dos resultados obtidos nas atividades de melhoria, além da análise do grau de maturidade a pratica da melhoria contínua vivida dentro dos sites de prestação de serviço.

Outro elemento positivo que deve ser mencionado nesta proposta é a adoção de princípios do “lean organization” dentro da rede de sites, através da difusão e compartilhamento de ações de melhoria coordenadas entre os vários sites de prestação de serviço. Esta ação coordenada entre os sites, efetivada através do Centro de Excelência e sustentada pela Administração Central, caracteriza-se como elemento-chave à integração da gestão da melhoria contínua às atividades dos terceiros pertencentes à rede.

Referências

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