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Fundamentos do Processo Administrativo: Direção

Gestão ContemporâneaU

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Unidade 5

Celina Martins



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Sumário

Introdução ........................................................................................................ 102

Objetivos........................................................................................................... 103

Estrutura da Unidade ....................................................................................... 103

Unidade 5: Fundamentos do Processo Administrativo: Direção

Tópico 1: Fundamentos da Direção ................................................................. 104

Tópico 2: Comunicação .................................................................................... 105

Tópico 3: Motivação ........................................................................................ 111

3.1 Teorias de Conteúdo da Motivação ...................................................... 112

3.1.1 Hierarquia de Necessidades de Maslow ............................... 112

3.1.2 Teoria ERC .............................................................................. 114

3.1.3 Teoria dos Dois Fatores .......................................................... 115

3.1.4 Teoria das Três Necessidades ................................................ 116

3.2 Teorias de Processo de Motivação ........................................................ 117

3.2.1 Teoria do Estabelecimento de Objetivos ................................. 117

3.2.2 Teoria da Expectativa .............................................................. 118

3.2.3 Teoria da Equidade ................................................................. 118

3.3 Teoria do Reforço da Motivação ........................................................... 119

Tópico 4: Liderança .......................................................................................... 120

4.1 Traços de Liderança ............................................................................. 121

4.2 Liderança Comportamental ................................................................ 122

4.3 Liderança Contingencial ....................................................................... 123

Resumo ............................................................................................................ 124

Conteúdo de Fixação ...................................................................................... 125

Leitura Complementar .................................................................................... 126

Referências Bibliográficas ............................................................................. 127



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A direção é a função administrativa que considera e analisa a relação entre os membros e a organização, isso é, é a única a considerar meios para articular as pessoas de forma que possam atingir os objetivos estipulados no planejamento e alocar os recursos na organização.

Para desenvolver essa função administrativa, os gestores podem utilizar três fatores. O primeiro é a comunicação, obtendo e disseminando as informações para dentro e para fora da organização. O segundo é a motivação, com formas e meios de incentivar os funcionários na realização da tarefa. O terceiro é a liderança, influenciando o comportamento das pessoas a desempenharem suas tarefas de acordo com o que é desejado.

Nesta unidade, estudaremos os fundamentos da direção, evidenciando três processos fundamentais e suas teorias voltadas para a comunicação, motivação e liderança.

Vamos estudar sobre esses temas!



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Estrutura da Unidade

Objetivos Após completar este módulo de estudo, você estará apto a:

1. Reconhecer os fundamentos da função direção;

2. Compreender as principais teorias relacionadas à motivação;

3. Descrever o processo de comunicação, enumerando seus elementos;

4. Identificar as teorias e os conceitos relacionados à liderança.

1. Fundamentos da Direção

2. Comunicação

3. Motivação

3.1 Teorias de Conteúdo da Motivação

3.1.1 Hierarquia de Necessidades de Maslow

3.1.2 Teoria ERC

3.1.3 Teoria dos Dois Fatores

3.1.4 Teoria das Três Necessidades

3.2 Teorias de Processo de Motivação

3.2.1 Teoria do Estabelecimento de Objetivos

3.2.2 Teoria da Expectativa

3.2.3 Teoria da Equidade

3.3 Teoria do Reforço da Motivação

4. Liderança

4.1 Traços de Liderança

4.2 Liderança Comportamental

4.3 Liderança Contingencial



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1. Fundamentos da Direção Como vimos na Unidade 1, toda organização é composta por pessoas trabalhando em prol de um mesmo objetivo. Contudo, é necessário que existam meios para que as elas orientem seus esforços para um objetivo organizacional, e é nesse panorama que entra a direção.

O alcance desse objetivo e o sucesso organizacional dependem, na maioria das vezes, da satisfação das necessidades e dos desejos dos membros da organização. A direção auxilia na orientação, motivação, comunicação e liderança dos mesmos (SOBRAL; PECI, 2008).

A seguir, iremos tratar cada um desses termos.

A direção envolve a articulação das atividades dos indivíduos para os objetivos da organização. Ela é o único fundamento ligado diretamente ao processo interpessoal, relacionando os membros e a organização (SOBRAL; PECI, 2008).

Vamos entender o papel da comunicação

na direção de uma organização?



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2. Comunicação

O que é comunicação?

Comunicação é o processo de transportar, compreender e compartilhar uma mensagem ou uma informação de uma pessoa para outra, ou de uma organização para outra (CHIAVENATO, 2004).

O processo de comunicar é fundamental para a organização, visto que os gestores passam cerca de 80% do dia de trabalho comunicando-se com outras pessoas. Quando um gestor precisa fazer o planejamento ele necessita de informação, assim como no momento da organização, da direção e do controle das atividades necessárias à organização. Contudo, aproximadamente 90% dos problemas das organizações estão na ausência ou inadequação da comunicação (CHIAVENATO, 2004).



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O processo de comunicação é complexo e diversas falhas podem ocorrer. Sugerimos que você assista ao vídeo indicado na página 125, na seção de Conteúdo de Fixação. É um vídeo divertido, porém deixa claro o quanto a comunicação bem realizada é fundamental para a compreensão correta da mensagem. Não deixe de assistir!

Vamos entender um pouco sobre o processo

de comunicação?

É importante entender os sete elementos do processo de comunicação, segundo Chiavenato (2004):

Dá início ao processo de comunicação, sendo a pessoa, o grupo ou a empresa que deseja transmitir a informação por meio de uma mensagem para um destinatário.

FONTE

01É o transportador da mensagem, isso é, o meio ou o aparelho usado para codificar o significado de uma mensagem. Essa codificação pode ser feita através de meios verbais ou não verbais, ou inscritos.

TRANSMISSOR

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É o meio escolhido para fluir a fonte e o destino. É o espaço que está situado no meio dos elementos do processo de comunicação.

CANAL

03

É o decodificador da mensagem. É o meio ou o aparelho que interpreta e/ou decodifica a mensagem oferecendo um significado percebido.

RECEPTOR

04

É a pessoa, o grupo ou a organização que irá receber a informação para compartilhá-la.

DESTINO

05

É qualquer distúrbio não desejável no processo de comunicação e que pode afetar a mensagem a ser recebida.

RUÍDO

06

É o retorno, ou feedback, em que o destino recebe e entende a comunicação e retorna com o que foi percebido a respeito da mensagem.

RETROAÇÃO OU RETROINFORMAÇÃO

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Veja, a seguir, um exemplo desse processo de comunicação:

Fonte Transmissor Canal Receptor Destino

Fonte: CHIAVENATO, 2004

Há diversos fatores que podem causar problemas na comunicação entre pessoas, além do ruído. Vamos conhecer dois deles:

AMBIENTE

RETROAÇÃO

Barreiras

As barreiras² fazem com que nem todo o sinal emitido pela fonte chegue intacto ao destino. As barreiras podem ser interpretações pessoais, estereótipos, desinteresse, ideias preconcebidas, entre outros. Nas empresas, o gestor deve incentivar a comunicação direta e franca entre os funcionários (CHIAVENATO, 2004).

Fator Contingencional

O fator contingencial deve ser considerado na comunicação interpessoal¹ porque cada pessoa é diferente, possuindo personalidades e análises do ambiente distintas. Para um processo de comunicação, o ideal é que haja homogeneidade, porém, na maioria das vezes, isso não ocorre (CHIAVENATO, 2004).

¹ Comunicação interpessoal é um processo de envio e recebimento de símbolos ou informações que possuem um significado de pessoa para pessoa (CHIAVENATO, 2004).² Barreiras são os empecilhos que ocorrem nas etapas do processo de comunicação (CHIAVENATO, 2004).

Ruído



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Veja, a seguir, um exemplo de situação em que a comunicação seria fundamental para o bom funcionamento do trabalho e, consequentemente, para bons resultados ao final dele:

Fonte: http://marcobueno.pro.br/uploads/2/9/1/7/29172077/460788364_orig.jpg?260

Vamos aprender como incentivar essa comunicação dentro

da organização.

Para incentivar a comunicação, é essencial entender os canais de comunicação necessários para fazer o transporte da informação. Segundo Chiavenato (2004), esses canais são chamados de formais e informais. Conheça, agora, cada um deles.



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Os canais formais são aqueles que estão na cadeia de comando ou na responsabilidade de tarefa da organização. Podem ser:

DESCENDENTES

São as comunicações enviadas do topo da cadeia hierárquica para os subordinados. Envolvem: implementação de objetivos, estra-tégia e metas, instruções sobre como realizar o trabalho, políticas, regras, regulamentos, benefícios e estrutura organizacional, entre outros.

ASCENDENTES

São as comunicações enviadas de baixo da cadeia hierárquica para os superiores. Envolvem: existência de pro-blemas ou anormalidades no desempenho do trabalho, ideias para melhoria, relatórios periódicos de desempenho, entre outros.

HORIZONTAIS

São as comunicações que ocorrem entre os pares ou colegas dentro das unidades de negócio. Envolvem: elaboração de soluções para os problemas dentro do departamento e desenvolvimento de uma coordenação interdepartamental.

Ainda segundo o autor, os canais informais são aqueles que estão fora dos canais formais de comunicação e não seguem, necessariamente, a hierarquia organizacional. Podem ser:

CACHOS DE UVA

É uma rede de comunicação em que diversas pessoas repassam a informação a ser comunicada, em vez de ficar retido somente a uma pessoa.

PASSEANDO PELA ORGANIZAÇÃO

É uma técnica em que os dirigentes passeiam pela organização para fazer contatos com empregados e acompanhar o desempenho das unidades de negócio.



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Jávimoscomoacomunicaçãopodeinfluenciar

o trabalho dos gestores, bem como os principais

canais de comunicação. Vamos entender o papel

da motivação na direção de uma organização?

3. Motivação

Diante desse conceito, é possível observar que nem sempre os objetivos individuais estão aliados aos objetivos organizacionais, havendo diferenças entre as necessidades do indivíduo e as metas organizacionais. É tarefa do gestor fazer esse alinhamento (SOBRAL; PECI, 2008).

O gestor possui, a seu favor, diversas teorias de motivação que começaram a ser desenvolvidas na década de 50 e são divididas em três categorias.

Vamos estudar as principais ideias de

cada uma delas.

A motivação pode ser definida, de acordo com Sobral e Peci (2008, p. 207), como: “predisposição individual para exercer esforços que busquem o alcance de metas organizacionais, condicionada pela capacidade de esses esforços satisfazerem, simultaneamente, alguma necessidade individual”.



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3.1 Teorias de Conteúdo da Motivação

As teorias de motivação estão voltadas para a análise das necessidades, incentivos e percepções que levam uma pessoa a agir. As necessidades e as percepções, por sua vez, são sempre fatores internos, ao passo que os incentivos são oriundos de fatores externos. Conheça, agora, algumas teorias e ideias relacionadas a este tema.

3.1.1 Hierarquia de Necessidades de Maslow

Abraham Maslow foi o primeiro teórico a desenvolver uma teoria que considerasse as necessidades internas e o papel da motivação. Ele identificou que todos os indivíduos são influenciados pelas suas necessidades, sendo que as mesmas possuem uma escala hierárquica em que uma só pode ser realizada à medida que a outra for sanada.

Isso é, as necessidades estão em escala de prioridade, em que as da base da pirâmide possuem prioridade sobre aquelas que estão no topo. Essa hierarquia é uma das principais críticas a esta teoria, pois Maslow determinou que, para que o indivíduo possuísse a necessidade de autoestima, antes precisaria ter suprido as suas necessidades sociais (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998).



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Autorrealização _ Desafios mais complexos, trabalho

criativo, autonomia, participação nas decisões.

Autoestima_ Ser gostado, reconhecimento, promoções,

responsabilidade por resultados.

Afetivo Social_ Bom clima, respeito, aceitação, interação

com colegas, superiores e clientes etc.

Segurança_ Amparo legal, orientação precisa,

segurança no trabalho, estabilidade, remuneração.

Fisiológicas_ Alimentação, moradia, conforto, físico,

descanso, lazer etc.

Fonte: http://www.conexaorh.com.br/artigo15.php

O papel do gestor é identificar em que nível dessa hierarquia o indivíduo está, conseguindo, assim, identificar os fatores que podem contribuir para satisfazer as necessidades do mesmo (SOBRAL; PECI, 2008).

Entenda melhor a Teoria de Maslow analisando a figura a seguir:



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3.1.2 Teoria ERC

Clayton Alderfer utilizou a Teoria de Maslow para desenvolver sua pesquisa, assim como Maslow afirmava que as pessoas se motivavam de acordo com uma hierarquia de necessidades. (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998).

No entanto, Alderfer enfatizou que, quando as necessidades mais altas na hierarquia são frustradas, as necessidades inferiores devem ser supridas novamente, o que definiu como o princípio de frustração-regressão.

As três categorias são:

NECESSIDADES EXISTENCIAIS

São as necessidades relacionadas ao bem-estar físico do indivíduo, incluem as necessidades físicas

e de segurança de Maslow.

NECESSIDADES RELACIONAIS

São as necessidades relacionadas às relações interpessoais. Incluem as

necessidades sociais de Maslow.

NECESSIDADES DE CRESCIMENTO São as necessidades relacionadas ao crescimento e desenvolvimento do indivíduo, incluem as necessidades autoestima e autorrealização de Maslow.



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3.1.3 Teoria dos Dois Fatores

Frederick Herzberg (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998) fez ampla pesquisa de campo e percebeu que os fatores que provocam a satisfação e/ou motivação são diferentes dos fatores que determinam a insatisfação e/ou desmotivação. Para tanto, ele concluiu que dois fatores são importantes, sendo eles:

MOTIVADORES

São os fatores relacionados à satisfação, sendo ligados à tarefa e ao conteúdo do cargo, como: reconhecimento pela realização da tarefa, promoção, responsabilidades, entre outros.

HIGIÊNICOS

São os fatores relacionados à insatisfação, sendo ligados ao ambiente organizacional e externos à tarefa, como: clima organizacional, salário, luz, entre outros.

Fatores Motivacionais

Fatores Higiênicos

(+) Satisfação

(+) Nenhuma Insatisfação

Insatisfação (-)

Não Satisfação/ Neutralidade (-)

Esta teoria é criticada porque não considera as diferenças entre os indivíduos, contudo, influenciou positivamente os programas voltados para o enriquecimento do trabalho, tais como ergonomia (SOBRAL; PECI, 2008).



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3.1.4 Teoria das Três Necessidades

Sobral e Peci (2008) afirmam que a Teoria das Necessidades é uma das mais contemporâneas a respeito da motivação. Foi desenvolvida por David McClelland, identificando que o comportamento está relacionado a três necessidades:

Necessidade de Realização

Está voltada para o desejo de realizar atividades complexas e difíceis de forma eficiente e eficaz.

Necessidade de Poder

Está voltada para o desejo de influenciar ou obter controle sobre outros indivíduos.

Necessidade de Afiliação

Está voltada para o desejo de fazer e manter relacionamentos pessoais e amizades, evitando conflitos.

Esta teoria é diferente das outras duas visto que existe uma relação entre as necessidades e a vida do indivíduo (SOBRAL; PECI, 2008). Esses autores afirmam que todos os indivíduos possuem realização, poder e afiliação, mas só uma irá prevalecer sobre as demais.

O papel do gestor é identificar a necessidade que mais prevalece no indivíduo e tentar correlacioná-la com as tarefas do cargo que o mesmo irá ocupar, por exemplo, pessoas que possuem mais necessidades de realização precisam realizar tarefas mais desafiadoras, já as que possuem mais necessidade de poder precisam fazer tarefas em que influenciem outros, e as que possuem mais necessidade de afiliação precisam fazer tarefas que exijam um relacionamento interpessoal com outros (SOBRAL; PECI, 2008).



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3.2 Teorias de Processo de Motivação

3.2.1 Teoria do Estabelecimento de Objetivos

Edwin Locke verificou que trabalhar em prol de um objetivo é uma fonte de motivação e que os empregados necessitam de metas que o estimulem e ajudem na direção do seu comportamento. Contudo, os indivíduos devem aceitar os objetivos propostos e perceber que possuem habilidades para realizá-lo (CHIAVENATO, 2004).

Esta teoria contribuiu para o gestor, pois colabora para o entendimento dos funcionários a respeito da definição dos objetivos a favor da motivação e comprometimento na organização. No entanto, o gestor deve aplicar feedbacks frequentes a fim de que o funcionário não perca o foco na realização de suas tarefas.

As teorias de processo visam analisar o ‘como’ das teorias da motivação, ou seja, como o comportamento é ativado, motivado e dirigido. Vamos conhecer cada uma delas agora.



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SOBRAL e PECI afirmam que esta teoria contribuiu para os gestores, pois reforça a ideia de que é importante aliar os objetivos da organização aos objetivos do indivíduo. Além disso, a teoria enfatiza que é preciso que as recompensas oferecidas estejam atreladas ao desempenho dos funcionários e de acordo com as necessidades deles.

3.2.3 Teoria da Equidade

Stacey Adams insere a questão da justiça (equidade) nas teorias de motivação, em que cada funcionário avalia a justiça da recompensa que recebeu em função dos resultados obtidos, fazendo comparações com seus colegas. Essa equidade está relacionada aos insumos (o que a pessoa dá) e às recompensas (o que ela recebe) (CHIAVENATO, 2004).

A Teoria da Equidade colaborou para a compreensão de que os funcionários precisam ter as recompensas justas e honestas para que sintam-se motivados.

3.2.2 Teoria da Expectativa

Victor Vroom está associado à Teoria da Expectativa. Esta teoria descreve que existe uma relação entre o nível de desempenho e a expectativa que a pessoa possui em relação ao resultado que terá, ou seja, uma pessoa só irá ter um bom desempenho se o resultado e as recompensas recebidas forem bons para ela (CHIAVENATO, 2004).

Os principais elementos desta teoria estão voltados para três outros elementos: relação entre esforço e desempenho; relação entre desempenho e recompensa; relação entre recompensas e objetivos pessoais (CHIAVENATO, 2004).



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3.3 Teoria do Reforço da Motivação

Skinner é o principal representante desta teoria e busca entender como comportamentos anteriores podem influenciar os comportamentos futuros do funcionário.

Esta teoria define reforço como a tentativa de causar uma repetição, ou não, de um comportamento anterior. Está baseada na lei do efeito, em que comportamentos que são reforçados positivamente irão se repetir, enquanto aqueles que não forem reforçados positivamente serão inibidos (SOBRAL; PECI, 2008).

Segundo Sobral e Peci (2008), existem quatro métodos para esse reforço. Conheça cada um deles:

REFORÇO POSITIVO

Envolve o recebimento de uma recompensa positiva quando realizado um comportamento desejado. Por exemplo: recebimento de bônus, lucros, entre outros.

APRENDIZADO DA ABSTENÇÃO (OU REFORÇO NEGATIVO)

Envolve a eliminação de uma situação desagradável para que os funcionários comportem-se da maneira desejada. Por exemplo: o gerente não reclama com um funcionário que chega atrasado para não gerar desconforto.

PUNIÇÃO

Envolve a aplicação de uma consequência desagradável com vistas a eliminar um comportamento indesejável. Por exemplo: retirar o bônus do funcionário que chega atrasado.

EXTINÇÃO

Envolve a retirada do reforço positivo para evitar um comportamento não desejado. Por exemplo: não distribuição de bônus para quem não atingir a meta desejada.



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Esta teoria contribuiu para a administração, colocando em evidência que as pessoas podem modificar seu comportamento desde que o gestor utilize as recompensas e punições da forma correta (SOBRAL; PECI, 2008).

Acabamos de estudar as principais teorias

de motivação e suas contribuições para a

administração. Vamos entender o papel da

liderança na direção de uma organização?

4. Liderança

Nós já aprendemos a importância da comunicação e da motivação, bem como suas teorias, porém, mesmo com todas as informações a dispor, nem todos os gestores obtêm o mesmo resultado na motivação dos funcionários. Esse fato deve-se, principalmente, à execução da liderança de forma eficaz.

Sobral e Peci (2008) descrevem que três elementos devem ser considerados quando se trata de liderança. O primeiro são as pessoas que estejam à disposição para adotar as orientações do líder. O segundo é o poder que os líderes possuem, mesmo que de forma desigual em comparação a outros membros da organização. O terceiro é a influência que os líderes possuem sobre o comportamento de seus seguidores.



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A liderança corresponde ao processo social de influenciar, de forma interpessoal, o comportamento dos membros da organização para que possam atingir os objetivos desejados (SOBRAL; PECI, 2008).

Assim como na motivação, diversos foram os autores que desenvolveram teorias sobre liderança. Vamos estudar, resumidamente, algumas delas?

4.1 Traços de Liderança

Esta teoria é uma das mais antigas e visa identificar quais são as características ou os traços individuais dos líderes. Destaca que os líderes nascem com essas características não podendo aprendê-las e nem serem formados ou treinados. Alguns dos traços da liderança eram: inteligência, otimismo, calor humano, empatia, espírito empreendedor, tolerância, impulso para a ação, flexibilidade, confiança e perspicácia (CHIAVENATO, 2004).

Diversas foram as críticas a esta teoria, incluindo: a pouca precisão dos meios para medir as características de personalidade, o fato de não considerar a influên-cia do ambiente nos fatores da liderança e o fato de que algumas características não são utilizadas em determinadas situações (SOBRAL; PECI, 2008).

O fracasso desta teoria levou à construção das teorias de liderança comportamental e contingencial, que veremos a seguir (SOBRAL; PECI, 2008).



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4.2 Liderança Comportamental

Depois do fracasso da teoria dos traços do líder, os pesquisadores optaram por abordar uma perspectiva comportamental da liderança. O objetivo não era verificar quem os líderes eram, mas o que faziam, visando analisar as características com-portamentais que proporcionavam eficácia (SOBRAL; PECI, 2008).

Sobral e Peci afirmam que, dessa forma, os líderes poderiam ser orientados e capacitados. Um fator importante é que, nesse sentido, o foco dos estudos a respeito desse tema mudou das análises de características da figura do líder para estudos sobre as funções do ato de liderança (Sobral e Peci afirmam que funções de liderança envolvem um conjunto de atividades que o líder utiliza para que o grupo trabalhe de forma eficaz).

Dois fatores foram considerados e analisados nessa perspectiva. O primeiro corresponde à ideia de que para um líder ser eficaz, precisa cumprir duas funções. Uma de natureza técnica, voltada para a tarefa e sua realização, e outra de natureza social, voltada para a mediação de conflitos, disseminação da comunicação e motivação do grupo. Essas duas funções são as ideais, contudo, na prática, o líder prefere dar mais prioridade a uma delas.

O segundo é a orientação do líder que pode ser para a tarefa ou para as pessoas que constituem o grupo. Aqueles líderes orientados para a tarefa buscam distribuir metas em função da satisfação das pessoas e concentração na supervisão. Já os orientados para as pessoas do grupo visam motivar os colaboradores e incentivar maior participação na tomada de decisão (SOBRAL; PECI, 2008).



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4.3 Liderança Contingencial

Apenas as informações sobre as características e o padrão de comportamento de um líder não são suficientes para evidenciar a sua eficácia. Isso se deve ao fato de que nem todos os líderes possuem todos os traços descritos na primeira teoria apresentada, nem todos os comportamentos podem ser utilizados em qualquer situação. Diante disso, a Teoria da Liderança Contingencial afirma que, para obter a eficácia, um líder deve analisar a situação e desenvolver estratégias apropriadas para ela.

Os fatores situacionais que influenciam um líder eficaz estão ligados à perso-nalidade, à expectativa e à experiência do líder; à responsabilidade e à maturidade dos subordinados; ao grau de estruturação e à dificuldade das tarefas; à cultura, políticas, regras, climas organizacionais, condições do ambiente externo e desejos dos superiores da hierarquia (SOBRAL; PECI, 2008).

Sugerimos que você assista ao vídeo que aborda a Temática de Motivação e Liderança, disponível na seção Conteúdo de Fixação, na página 125. Assista agora!



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Nesta unidade de aprendizagem, foi apresentada a função do processo administrativo, que considera a capacidade de articular as atividades dos indivíduos em conjunto, ou não, para o alcance dos objetivos organizacionais, que é a direção. Para tanto, foram desenvolvidos três temas que auxiliam o gestor a aplicar essa função.

O primeiro foi a comunicação, definida como o processo de transportar, compreender e compartilhar uma mensagem ou uma informação de uma pessoa para outras, ou de uma organização para outras. Foram apresentados os elementos do processo de comunicação e os possíveis fatores que podem gerar distúrbios na organização.

O segundo foi a motivação, definida como a predisposição individual para exercer determinada atividade para o alcance do desempenho desejado. Diversas foram as pesquisas sobre motivação, sendo citadas as teorias de conteúdo (Hierarquia de Necessidades de Maslow, ERC, dos Dois Fatores, Três Necessidades), de processo (Estabelecimento de Objetivos, Expectativa e Equidade) e de reforço.

O terceiro foi a liderança, definida como o processo social de influenciar o comportamento dos membros da organização. Assim como a motivação, diversas foram as pesquisas sobre o tema, sendo estas divididas em teorias sobre Traços de Liderança, Liderança Comportamental e Contingencial.



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Vídeo sobre Comunicação.Tópico 2 – Comunicação.http://www.youtube.com/watch?v=p9U2U_AKOCs

Vídeo postado por Charleston Silvestre e desenvolvido a partir do filme “Gladiador”.Tópico 4.3 – Liderança Contigencial http://www.youtube.com/watch?v=R2y0Hsta4ag



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Para maiores informações sobre as comunicações interpessoal e organizacional, sugerimos a leitura do Capítulo 14 – Comunicação e Negociação nas Organizações do Livro CHIAVENATO, Idalberto. Administração dos Novos Tempos. 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

Diversas foram as teorias em torno da Liderança Comportamental, tais como: estudos da Universidade de Iowa, estudos da Universidade de Ohio, grade gerencial de Blake e Mouton. Para estudar mais sobre estas teorias, sugerimos a leitura do capítulo 7: Direção do Livro SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo, SP: Pearson Prentice Hall, 2008.

Existem diversos modelos de estudos sobre Liderança Contingencial, tais como Teoria de Contingência de Fiedler, Teoria Situacional de Hersey e Blanchard, Teoria Caminho-meta de Evanse House. Para estudar mais sobre essas teorias, sugerimos a leitura do capítulo 7: Direção do Livro SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo, SP: Pearson Prentice Hall, 2008.

Para obter mais informações sobre a importância da comunicação, motivação e liderança nas organizações, sugerimos a leitura destes três textos:

CARDOSO, Onésimo de Oliveira. Comunicação empresarial versus comunicação organizacional: novos desafios teóricos. Revista Administração Pública [online]. 2006, vol.40, n.6, pp. 1123-1144. Disponível: <http://www.scielo.br/pdf/rap/v40n6/10.pdf>. Acesso em: 08 fev. 2014.

TAMAYO, Alvaro; PASCHOAL, Tatiane. A relação da motivação para o trabalho com as metas do trabalhador. Rev. adm. contemp. [online]. 2003, vol.7, n.4, pp. 33-54. Disponível: <http://www.scielo.br/pdf/rac/v7n4/v7n4a03.pdf>. Acesso: 08 fev. 2014.

VOIGTLAENDER, Karin; BEILER, Graziele; WALKOWSKI, Marcelo. Liderança e Motivação nas Organizações. In: Congresso Virtual Brasileiro de Administração, 8, 2 a 4 de dezembro de 2011. Disponível em: <http://www.convibra.com.br/upload/paper/adm/adm_2911.pdf>. Acesso em: 08 fev. 2013.



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CHIAVENATO, Idalberto. Administração dos Novos Tempos. 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

MEGGINSON, Leon C.; MOSLEY, Donald C.; PIETRI, Paul H. Administração: conceitos e aplicações. 4. ed São Paulo: Harbra, 1998.

SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo, SP: Pearson Prentice Hall, 2008.

fundamentos do processo administrativo:...

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