perspectivas contemporâneas e aprendizagem...

Perspectivas Contemporâneas e Aprendizagem Organizacional

Gestão ContemporâneaU

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Unidade 8

Celina Martins



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Sumário

Introdução ........................................................................................................ 186

Objetivos .......................................................................................................... 187

Estrutura da Unidade ...................................................................................... 187

Unidade 8: Perspectivas Contemporâneas e Aprendizagem Organizacional

Tópico 1: Perspectivas Contemporâneas da Administração ............................ 188

1.1 A Era da Informação ................................................................................ 188

1.2 As Soluções Emergentes .................................................................... 190

1.2.1 Melhoria Contínua ................................................................... 190

1.2.2 Qualidade Total ................................................ ...................... 191

1.2.3 Reengenharia ........................................................................... 194

Tópico 2: Organizações que Aprendem e Aprendizagem Organizacional ....... 196

2.1 Conceito e Características de Organizações em Processo de Aprendizagem .................................................................................. 196

2.2 Modelos e Perspectivas de Aprendizagem ........................................... 198

2.2.1 Características Básicas das Organizações em Processo de Aprendizado ..................................................................... 200

2.2.2 Gestão Social e Ambiental ...................................................... 201

Resumo ............................................................................................................ 202

Conteúdo de Fixação ...................................................................................... 203

Leitura Complementar .................................................................................... 204

Referências Bibliográficas ............................................................................. 205



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A administração como um processo sistemático e suas teorias são relativamente novas, sendo influenciadas e influenciando diversos fatores da sociedade ao decorrer de seu desenvolvimento. Na atualidade, essa influência se dá através do avanço e rapidez da informação, levando as organizações a adotarem técnicas e métodos para tornaram-se ou continuarem competitivas.

Nesta unidade, de aprendizagem iremos estudar as perspectivas contemporâneas, compreendendo a evolução da Era da Informação, as decisões que as empresas tiveram de tomar frente às mudanças que ocorreram nesse período, bem como conhecer as características e posicionamento no mercado das organizações que aprendem como conhecer a ideia de aprendizagem organizacional.

Vamos começar!



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Estrutura da Unidade

Objetivos Após completar esta unidade, de estudo, você estará apto a:

1. Identificar as perspectivas contemporâneas da administração;

2. Identificar as organizações que aprendem e a aprendizagem organizacional.

1. Perspectivas Contemporâneas da Administração

1.1 A Era da Informação

1.2 As Soluções Emergentes

1.2.1 Melhoria Contínua

1.2.2 Qualidade Total

1.2.3 Reengenharia

2. Organizações que Aprendem e Aprendizagem Organizacional

2.1 Conceito e Características de Organizações em Processo de Aprendizagem

2.2 Modelos e Perspectivas de Aprendizagem

2.2.1 Características Básicas das Organizações em Processo de Aprendizado

2.2.2 Gestão Social e Ambiental



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1. Perspectivas Contemporâneas da Administração

1.1 A Era da Informação

A possibilidade de informações, de acesso a um computador, de comunicar-se com pessoas a longas distâncias a tempo real foram alguns dos benefícios trazidos pela Era da Informação para nossas vidas (CHIAVENATO, 2003). Mas como essa Era impactou as organizações? Vamos aprender agora.

A partir da década de 1990, o mercado sofreu intensas modificações. O diferencial competitivo deixou de ser somente o capital financeiro para incluir, ou até ser modificado, pelo capital intelectual (CHIAVENATO, 2003).

A Era da Informação ampliou-se devido ao impacto provocado pelo desenvolvimento tecnológico e pela tecnologia da informação (TI). A TI provocou profundas transformações na vida das pessoas e nas organizações. As principais mudanças, segundo Chiavenato (2003), foram:

Em que todas as pessoas podem estar conectadas utilizando telefones, tablets, minicomputadores, entre outros. Por exemplo: a utilização da teleconferência ou telerreuniões para realizar palestras ou reuniões a longas distâncias.

Em que as comunicações tornaram-se mais rápidas e flexíveis, sendo feitas em tempo real. Por exemplo: uma organização que possui sede no Rio de Janeiro consegue se comunicar rapidamente com a sua filial no Amazonas. O processo produtivo pode ser feito em tempo real utilizando Just -in-time (JIT).

Em que houve a redução dos espaços dedicados a certas partes da organização ou até a própria organização estar disponível em um espaço virtual. Por exemplo: diversos prédios, escritórios e indústrias sofrem redução do tamanho; os arquivos, antes disponíveis em papéis, atualmente são enviados por meio eletrônico; diversas organizações utilizam seus sites para realizar vendas e atendimentos aos clientes.

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Existem doze desafios nesta nova economia criada pela Era da Informação, de acordo com Chiavenato (2003), sendo:

1 Necessidade de conhecimento;

2 Economia baseada na digitalização;

3 Todas as coisas tornaram-se virtuais;

4 As organizações tornaram-se moléculas dinâmicas de trabalho;

5 A nova economia está interligada em rede;

6 Redução dos intermediários entre os produtores, fornecedores e consumidores;

7 As indústrias de comunicação e de computação estão mais evidenciadas;

8 Necessidade de inovações e rapidez para tornar os produtos obsoletos;

9 Pouca distinção entre produtores e consumidores;

10 O elemento propulsor da atividade econômica e do sucesso organizacional é o imediatismo;



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1.2 As Soluções Emergentes

Com todas essas mudanças, as organizações necessitaram criar meios para acompanhá-las, visto que precisavam sobreviver. A seguir, vamos conhecer algumas dessas soluções.

1.2.1 Melhoria Contínua

O início da melhoria contínua está vinculado à Teoria da Matemática. Ela determina que a maioria dos processos de melhoria deva iniciar de baixo da cadeia hierárquica para a cúpula. É uma técnica que visa à qualidade de produtos e serviços em ações para o longo prazo de forma gradual e contínua, com intensa colaboração e participação das pessoas (CHIAVENATO, 2003).

11 Desenvolvimento de uma economia global;

12 Questões sociais e ambientais geram discordância e necessitam de maior atenção dos gestores.

Este método é derivado do Kaizen. O Kaizen é uma filosofia que enfatiza o aprimoramento contínuo e gradual de todos os empregados da organização para que façam suas tarefas um pouco melhor a cada dia. É uma jornada sem fim, pois objetiva o desenvolvimento da tarefa de forma diferente todos os dias, buscando melhorar os métodos de trabalho (CHIAVENATO, 2003).



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O Kaizen determina que a mudança não precisa ser grande, mas gradual e contínua, envolvendo princípios como: promoção de aprimoramentos contínuos, ênfase nos clientes, reconhecimento dos problemas abertamente, incentivo para a discussão aberta e franca, desenvolvimento de equipes de trabalho e relacionamento entre as pessoas, desenvolvimento de autodisciplina, comunicação, treinamento e capacitação para todas as pessoas (CHIAVENATO, 2003).

Ainda segundo esse autor, ao contrário de outras técnicas, o Kaizen é um processo holístico que abrange todas as pessoas e equipes da organização em prol da melhoria contínua, não necessitando que sejam especialistas e distribuindo a responsabilidade entre os componentes da equipe.

1.2.2 Qualidade Total

A qualidade foi definida por Feigenbaum (1991 apud CHIAVENATO, 2003, p. 581) como “o total das características de um produto ou serviço referentes a marketing, engenharia, manufatura e manutenção, pelas quais o produto ou serviço, quando em uso, atenderá às expectativas do cliente”.

Os diversos conceitos deste tema contêm um mesmo princípio, que é a qualidade baseada no cliente interno¹ ou externo². Existe uma diferença e uma semelhança evidente entre melhoria contínua e a qualidade total. A diferença é que a melhoria contínua abrange o nível operacional, já a qualidade total é aplicada a todos os níveis organizacionais. A semelhança está relacionada ao fato de que as duas envolvem uma excelência na qualidade dos produtos, utilizando acréscimos de valor continuamente (CHIAVENATO, 2003).

¹ Clientes internos são os funcionários da organização.² Clientes externos são os compradores dos produtos ou serviços oferecidos pela organização.



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E, segundo esse autor, ambas possuem um processo com as seguintes etapas:

Escolha de uma área de

melhoria;

Definição

da equipe

de trabalho

que

tratará da

melhoria;

Identificação

de um padrão

de excelência

a ser obtido;

Análise do

método atual

de trabalho,

comparando

e verificando

onde pode

ser melhorado;

Desenvolvi-

mento de

um esquema

piloto para

melhoria.

Como todo método, a qualidade também possui um sistema de gerenciamento e controle denominado Total Quality Management – TQM. Visa atribuir às pessoas (os gerentes, os funcionários e os dirigentes) a responsabilidade por obter a qualidade desejada.

Implementação

da melhoria.



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Esse gerenciamento, segundo Chiavenato (2003), trouxe técnicas conhecidas:

Enxugamento (downsizing) – consiste na redução dos níveis hierárquicos de forma

que a responsabilidade da organização restrinja-se ao essencial, e as atividades não essenciais são feitas por serviços terceirizados. Por exemplo: as

informações que antes eram centralizadas nos Departamentos de Controle de Qualidade (DCQs)

e nos sistemas de controle, passam a ser descentralizadas para o nível operacional,

havendo uma redução dos DCQs;

Terceirização – consiste na transferência de uma atividade que era feita de uma

organização para outra, tais como: malotes, limpeza, manutenção, serviços de expedição, guarda, vigilância, entre outros. Esta técnica reduz uma responsabilidade e uma tomada

de decisão da organização que não está relacionada às atividades essenciais;

Redução do tempo do ciclo de produção – consiste na redução das

etapas seguidas para fazer uma tarefa. Por exemplo: simplificação das comunicações

e da transferência de atividades entre os departamentos ou utilização de conceitos como fábrica enxuta e

Just-in-time (JIT).



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1.2.3 Reengenharia

A reengenharia foi uma mudança drástica diante dos acontecimentos do mercado. Ela envolve uma nova engenharia ou reconstrução da estrutura organizacional. Pressupõe o desenvolvimento de desenho organizacional totalmente novo e diferente do atual, utilizando a TI (tecnologia da informação). Não se pretende melhorar os processos, tarefas ou desenhos como a qualidade total ou melhoria contínua, mas mudar tudo que já existe (CHIAVENATO, 2003). Para esse autor, a reengenharia possui quatro palavras-chave:

Reengenharia segundo (CHIAVENATO 2003):

Processo – o foco deixa de ser as tarefas e os serviços para ser os processos³.

Drástica – não aproveita nada que existe, substituindo tudo por algo novo;

Radical – desconsidera as estruturas e procedi-mentos existentes, crian-do novas maneiras de fazê-lo;

Fundamental – reduz a organização às suas atividades essenciais;

³ Processo é “o conjunto de atividades com uma ou mais entradas e que cria uma saída de valor para os clientes” (CHIAVENATO, 2003, p. 586).



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As consequências dessa técnica para as organizações, segundo Chiavenato (2004), são:

• Os departamentos cedem lugar para equipes orientadas para os processos e os clientes;

• O enxugamento da organização transformando-a em flexível, maleável e descentralizada;

• As equipes passam a ser multidimensionais, com foco na responsabilidade grupal, solidária e coletiva;

• Os papéis passam a ser moldados por autonomia, liberdade e responsabilidade;

• O desenvolvimento passa a ser feito por uma educação integral e com foco na formação da pessoa e suas habilidades;

• As medidas de avaliação de desempenho passaram a ser feitas com base nos resultados e no valor criado para a organização e para o cliente;

• Os valores sociais passam a ser orientados das pessoas para o cliente;

• Os gerentes tornam-se líderes, orientadores e educadores.



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2. Organizações que Aprendem e Aprendizagem Organizacional

2.1 Conceito e Características de Organizações em Processo de Aprendizagem

Andrade e Amboni (2001) destacam que uma organização que aprende possui:

Criação de condições para a aprendizagem de

todos os membros que irão gerar diferenças na liderança, na

comunicação e nos processos de tomada de decisão frente

a outras organizações.

Expansão do conhecimento das

pessoas, assim como a criação de novos padrões e o desenvolvimento do

trabalho em equipe;

Trabalho em prol de contínuas transformações.

Incorporação, criação e transferência de

novos conhecimentos;

Existência de uma missão e objetivos claros que guiarão

todos da organização;



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Sendo assim, as organizações atuais, além de adaptarem-se constantemente às mudanças no ambiente, têm, também, que desenvolver um novo conceito e uma nova fronteira baseada na aprendizagem, isso é, na criação, desenvolvimento e experimentação de novos conhecimentos e atitudes.

Vamos, agora, conhecer alguns modelos

abordados na Teoria da Aprendizagem Organizacional.



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Modelo de Argyris-Schön (1978) – Circuito Simples de Aprendizagem versus Circuito Duplo de Aprendizagem – o primeiro envolve o como fazer utilizando a experiência, como melhoria contínua dos processos em que há uma detecção e correção dos erros. Já o

Modelo de Senge (1994) – Aprendizado Adaptativo versus Aprendizado Generativo – o aprendizado adaptativo ocorre nos limites dos conhecimentos que uma organização possui de

Modelo de Kim (1993) – Aprendizado Operacional versus Aprendizado Conceitual – o aprendizado operacional está ligado ao conhecimento tácito, isso é, aquele que não foi documentado. Surge das experiências e está na cabeça das pessoas, como aprender através da prática. Já o aprendizado conceitual está ligado ao conhecimento explícito, ou seja, aquele que pode ser formalizado e documentado, como aprender por meio de livros, manuais e apostilas;

si mesma e do ambiente, como adaptar as atividades organizacionais às circunstâncias do ambiente. Já o generativo ocorre de maneira criadora, transferindo os conhecimentos entre os integrantes do grupo, como inovar em suas ações adotando o conhecimento de todos os membros;

Modelo de Ulrich et al. (1993)– Aprendizado Superficial versus Aprendizado Substancial – o aprendizado superficial envolve a aquisição de habilidades e conhecimentos, como adotar um valor ou um conhecimento obtido na organização como universal. Já o aprendizado substancial está relacionado ao questionamento quanto aos valores fundamentais da organização, como questionamentos quanto ao conhecimento, às habilidades, à cultura e aos valores existentes na organização.

segundo envolve a ideia de por que fazer motivando uma mudança na cultura, como redesenho dos processos produtivos por meio da inovação e acesso a novas informações;

2.2 Modelos e Perspectivas de Aprendizagem Andrade e Amboni (2007); Vasconcelos, Mascarenhas e Vasconcelos (2004) destacam quatro modelos, a saber:



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De acordo com Senge (ANDRADE; AMBONI, 2007), há cinco componentes básicos para uma organização que deseja a aprendizagem contínua:

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Raciocínio sistêmico – é uma disciplina para ver o todo, ou seja, é um conjunto de conhecimentos, ajustes e instrumentos utilizados para melhorar o todo organizacional, não importando sua complexidade;

Domínio ou maestria pessoal – é uma disciplina que trabalha a concepção e a visão objetiva da realidade para cada indivíduo frente aos seus objetivos pessoais. Descreve que é importante conviver bem consigo mesmo, da maneira como o indivíduo é;

Modelos mentais – é uma disciplina que analisa as ideias, as generalizações e as imagens que guiam a maneira de visualizar o mundo;

Visão compartilhada – é uma disciplina que visa à transformação dos objetivos individuais em objetivos comuns a todos os membros do grupo;

Aprendizado em equipe – é uma disciplina que está baseada no raciocínio comum obtido por meio do diálogo e do fluxo de ideias entre seus membros.

As mudanças de comportamento e os modelos mentais são fundamentais no processo de aprendizado. O aprendizado não ocorre de maneira automática, é um processo contínuo a partir da existência de um feedback loop, ou seja, “quando os modelos mentais que guiam os comportamentos são alterados pelas próprias respostas que provocam”. Por exemplo: não basta só seguir todos os valores e os processos desenvolvidos pela organização. Para haver o aprendizado é preciso questionar e até propor novos ideais (ANDRADE; AMBONI, 2007, p. 237).



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2.2.1 Características Básicas das Organizações em Processo de Aprendizado

Não existe um modelo com etapas a serem seguidas para o processo de aprendizagem, mas para obter sucesso nesse processo é importante que todos os membros conheçam as características, as informações, as decisões da organização bem como a organização deve proporcionar um ambiente favorável para os seus funcionários (ANDRADE; AMBONI, 2007).

De acordo com esses autores, para desenvolver um processo de aprendizado contínuo, uma organização tem de possuir algumas características básicas:

Ter cultura e valores que promovam a aprendizagem;

Uma organização mais inteligente possui como características estruturais a permeabilidade, a flexibilidade e a integração em rede;

Informações e sistemas de informações precisos, isso é, disponíveis no tempo

e no momento exato para aqueles que necessitam e a utilizam;

O principal atributo na seleção de

pessoal deve ser a capacidade de a

pessoa aprender. E a organização também

deve recompensar esse aprendizado;

Capacidade de aprender com as

outras organizações.

Aprendizado de uma organização



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2.2.2 Gestão Social e Ambiental

A preocupação com o lucro e o retorno do investimento é um dos objetivos comuns para as empresas. Há algumas décadas, somente esse objetivo era suficiente para demonstrar a competitividade e fornecer um alto retorno sobre o investimento para os acionistas. Na atualidade, outros fatores necessitam ser incluídos nesses objetivos, tais como: as necessidades da sociedade ao redor e as modificações constantes no meio ambiente. Essa “nova” filosofia de gestão envolve a união entre gestão ambiental e responsabilidade social.

Segundo Barbieri (2007, p. 153), a gestão ambiental deve ser entendida como “as diferentes atividades administrativas e operacionais realizadas pela empresa para abordar problemas ambientais decorrentes da sua atuação ou para evitar que eles ocorram no futuro”.

No site do Instituto Ethos é apresentado um conceito abrangente de responsabilidade social empresarial:

“(...) a forma de gestão que se define pela relação ética e transparente da empresa com todos os públicos com os quais ela se relaciona e pelo estabeleci-mento de metas empresariais que impulsionem o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para as gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais”.

Para obter vantagem competitiva sobre a concorrência, as organizações devem desenvolver uma gestão socioambiental estratégica (GSE). Para tanto, precisam aplicar essa filosofia ao longo de todo o processo administrativo (planejar, organizar, dirigir e controlar), da cadeia de suprimentos e nas interações que ocorrem no ambiente externo para, assim, atingir os objetivos e metas de forma sustentável (BERTÉ, 2012).

Para obter mais informações sobre como mobilizar, motivar ou auxiliar as empresas em prol da responsabilidade social, sugerimos que você acesse o conteúdo no site do Instituto Ethos, disponível na seção de “Conteúdos de Fixação”, na página 203.



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Nesta unidade, de aprendizagem foi destacado que as organizações necessitam adaptar-se à Era da Informação, que trouxe como principais mudanças a compressão do espaço, compressão do tempo e conectividade e desafios relacionados ao conhecimento, digitalização, virtualização, dinâmica de trabalho, redução dos intermediários, entre outros.

Diante dessas mudanças, as organizações adotaram diversas técnicas para sobreviver. Foram citadas e explicadas três das principais, sendo: melhoria contínua, qualidade total e reengenharia.

Na seção relacionada à aprendizagem organizacional, foi descrito que as organizações, para manterem-se competitivas no ambiente, precisam estar em constante aprendizado. Também foi apresentado alguns modelos de aprendizagem como: Modelo de Argyris-Schön (1978); Modelo de Senge (1994); Modelo de Kim (1993); Modelo de Ulrich et al. (1993).

Foram apresentados os cinco componentes básicos para uma organização que aprende, sendo eles: Raciocínio sistêmico, Domínio ou maestria pessoal, Modelos mentais, Visão compartilhada e Aprendizado em equipe.

Por fim, foram destacadas as características básicas de organizações em processo de aprendizagem, bem como algumas empresas que adotaram esse processo e obtiveram sucesso.



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Tópico 2.2.2 Gestão Social e Ambiental:

Responsabilidade Social em empresas – Site do Instituto Ethos: (http://www3.ethos.org.br/).



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Alguns erros podem ocorrer durante a implementação de um método baseado na qualidade total. O artigo abaixo descreve alguns dos principais:

PIERRE FILHO, Mário de Queiroz. “Errar é humano”, mas em gestão pela qualidade total - GQT pode ser fatal: “os cinco pecados capitais”. Cadernos. EBAPE.BR [online]. 2005, vol. 3, n. 2, p. 01-05. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/cebape/v3n2/v3n2a14.pdf>. Acesso em: 08 fev. 2014.

Para entender um pouco mais sobre aprendizagem organizacional versus organizações que aprendem, sugerimos a leitura do seguinte texto:

BASTOS, A. V. B.; GONDIM, Sônia Maria Guedes; LOIOLA, Elizabeth. Aprendizagem organizacional versus organizações que aprendem: características e desafios que cercam essas duas abordagens de pesquisa. RAUSP, São Paulo, v. 39, n. 2, p. 220-230, jul/ago/set 2004. Disponível em: <www.rausp.usp.br/download.asp?file=V3903220-230.pdf>. Acesso em: 08 fev. 2014.



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AMBONI, Nério. O Caso Cecrisa S.A.: uma aprendizagem que deu certo. 1997. Tese (Doutorado). Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, 1997.

ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de; AMBONI, Nério. Teoria geral da administração: das origens às perspectivas contemporâneas. São Paulo: M. Books, 2007.

BARBIERI, José Carlos. Gestão ambiental empresarial: conceitos, modelos e instrumentos. 2. ed. atual. e ampl. São Paulo: Saraiva, 2007.

BERTÉ, Rodrigo. Gestão socioambiental no Brasil. Curitiba: InterSaberes, 2012.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 7ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

VASCONCELOS, I. F. F. G.; VASCONCELOS, Flavio Carvalho de; MASCARENHAS, André Offenheijm; MARCONDES, Reynaldo Cavalheiro. Fórum Novos Modelos Organizacionais: Paradoxos e Contradições entre Teoria e Prática. RAE (Impresso), São Paulo, v. 46, n. 1, p. 10-13, 2006. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/raeel/v3n2/v3n2a10.pdf>. Acesso em: 21 jan. 2012.

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