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Comportamento Organizacional UNIDADE 08 174 Comportamento Macro-organizacional: O Contexto Organizacional (Mudança Organizacional) Comportamento Macro-organizacional: O Contexto Organizacional (Mudança Organizacional) Unidade 8 Suely Motta

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174Comportamento Macro-organizacional: O Contexto Organizacional (Mudança Organizacional)

Comportamento Macro-organizacional:

O Contexto Organizacional (Mudança Organizacional)

Unidade 8

Suely Motta

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175Comportamento Macro-organizacional: O Contexto Organizacional (Mudança Organizacional)

Sumário

Introdução ........................................................................................................ 176

Objetivos........................................................................................................... 177

Estrutura da Unidade ...................................................................................... 177

Unidade 8: Comportamento Macro-organizacional: O Contexto Organizacional (Mudança Organizacional)

Tópico 1: A Natureza da Mudança Organizacional .......................................... 178

Tópico 2: Motivos e Forças para Mudanças .................................................... 178

Tópico 3: O Processo de Mudança .................................................................. 179

Tópico 4: Modelos de Administração da Mudança e como Criar uma Cultura de Mudança ................................................................................................. 183

Tópico 5: Aplicação de Conceitos do Comportamento Organizacional nas Práticas de Gestão de Pessoa das Organizações ...................................... 185

Resumo ............................................................................................................ 188

Conteúdo de Fixação ...................................................................................... 189

Leituras Complementares .............................................................................. 190

Referências Bibliográficas ............................................................................. 191

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176Comportamento Macro-organizacional: O Contexto Organizacional (Mudança Organizacional)

Mudança é qualquer alteração no modo de fazer as coisas. São coisas que, muitas vezes, simplesmente acontecem, por qualquer dos motivos descritos ao longo das unidades estudadas ou, ainda, outros possíveis.

Entretanto, a mudança dentro das organizações pode, e deve, ser uma atividade intencional e orientada para resultados.

Nesta unidade, além de aprender a respeito de mudança nas organizações, você poderá concluir seus estudos sobre comportamento organizacional, verificando algumas aplicações de conceitos já explorados aqui nas práticas de Recursos Humanos existentes nas empresas.

Bons estudos!

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Estrutura da Unidade

Objetivos

Após completar esta unidade, você estará apto a:

•Conhecer os motivos e as forças para a mudança organizacional;

•Compreender os modelos de administração da mudança;

• Identificar aplicações de conceitos do Compor-tamento Organizacional nas Políticas e Práticas de Recursos Humanos.

1. A Natureza da Mudança Organizacional

2. Motivos e Forças para Mudanças

3. O Processo de Mudança

4. Modelos de Administração da Mudança e como Criar uma Cultura de Mudança

5. Aplicação de Conceitos do Comportamento Organizacional nas Práticas de Gestão de Pessoa das Organizações

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178Comportamento Macro-organizacional: O Contexto Organizacional (Mudança Organizacional)

1.ANaturezadaMudançaOrganizacional

A estabilidade não existe no universo das empresas. Até porque, sendo um sistema aberto, é fundamentalmente influenciada por um ambiente multicultural, mudanças demográficas, políticas, econômicas e de legislação.

Sugerimos que você assista ao vídeo que se encontra na seção de “Conteúdo de Fixação”, na página XX, onde esse tema é apresentado.

2.MotivoseForçasparaMudançasInteressante notar algumas forças para a mudança elencadas abaixo e seus exemplos:

Força para a Mudança Exemplos

Natureza da força de trabalho

Maior diversidade culturalEnvelhecimento da populaçãoImigração e terceirização crescentes

TecnologiaComputadores mais rápidos, mais baratos e portáteisSurgimento e crescimento das redes sociais (como Facebook e Orkut)Decifração do código genético humano

Choques econômicos

Altas repentinas de juros para combater a inflaçãoColapso do sistema financeiro internacionalRecessão global

CompetiçãoConcorrência globalizadaFusões e consolidaçõesMaior regulação governamental do comércio

Tendências socias

Consciência ambiental crescenteLiberalização das atitudes para com funcionários gays, lésbicas e transexuaisMais tarefas múltiplas e conectividade

Política internacional

Políticas anticapitalistas na Venezuela, na Bolívia e no EquadorAbertura de mercados na ChinaEmbargos a nações árabes, como o Irã e o Iraque

(Transcrito e adaptado de Stephen Robbins, Filipe Sobral — Comportamento organizacional. 2012, p. xx)

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3.OProcessodeMudança

Vimos, na unidade anterior, o quanto é difícil mudar a cultura em uma organização. Da mesma forma, é bem difícil implementar qualquer mudança em uma empresa, pois naturalmente as pessoas são resistentes à mudança. Muitos de nós vivemos, de certa forma, em uma zona de conforto e acreditamos que qualquer mudança ou alteração em nosso espaço de segurança vai gerar problema.

As pessoas podem apresentar resistência à mudança por questões individuais ou organizacionais. Além do natural “medo do desconhecido”, quando algo novo se apresenta e não se conhece ainda as consequências ou como se vai lidar com isso, as pessoas vão criando, ao longo da vida, hábitos e costumes que se solidificam e se transformam em fonte de resistência à mudança.

Não podemos deixar de registrar que pessoas com necessidade de segurança (e a maioria de nós tem essa característica, não é verdade?) também resistem à mudança por entender que sua segurança ficará ameaçada. Afinal, muitas vezes a mudança pode trazer insegurança econômica, ameaçando até mesmo as finanças pessoais e o estilo de vida que o indivíduo leva.

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Mas, também, existem fontes organizacionais de resistência à mudança. Ameaças às relações de poder estabelecidas, por exemplo, podem ser uma importante fonte de resistência à mudança – dificilmente as pessoas aceitam uma redistribuição de autoridade, por exemplo, ou ameaças de perder o poder de influência sobre determinados grupos ou decisões. Além desse motivo, a resistência criada por grupos (mesmo que individualmente alguns desejem mudar, certas regras do grupo não podem ser violadas) ou mudanças em setores que afetem outros também são características dessa resistência.

Enfim, para lidar com todas essas e outras fontes de resistência à mudança, as organizações precisam contar com agentes de mudança.

Mas, o que são agentes de mudança

e quem são esses agentes?

Veja a seguir:

São pessoas que enxergam um futuro para a organização e conseguem, na maioria das vezes, implementar essa visão e motivar outras pessoas a segui-las.

Elas lideram um processo de mudança, atuando como catalisadores e assumindo a responsabilidade por gerir a mudança organizacional.

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Importante frisar que eles podem até ser gestores de área, mas não necessariamente. Podem ser funcionários antigos ou não (até porque existe certa tendência natural a que funcionários antigos sejam mais resistentes à mudança) e podem até mesmo ser consultores externos. O importante não é QUEM, mas O QUE essa pessoa, ou grupo de pessoas, vai conseguir em termos de resultado para ajudar os demais funcionários a superar suas resistências à mudança para que o processo (seja ele qual for) seja implementado com sucesso.

Importante

Mas de que maneira os agentes de mudança podem contribuir para “quebrar” as resistências das pessoas? Primeiramente, é fundamental que as pessoas conheçam a lógica da mudança, por qual motivo essa mudança está sendo implementada e quais as possíveis ocorrências e consequências.

É importante tratar, também, o que os funcionários sairão ganhando com o processo e abrir espaços de comunicação para que as pessoas exponham suas dúvidas e esclareçam mal-entendidos.

Importante

Além disso, é fundamental permitir e estimular que todos participem do processo — na medida do possível e se o tempo para implementação da mudança permitir isso.

Diante de um processo de mudança, as pessoas também precisam se sentir apoiadas. Por exemplo, se uma determinada mudança vai gerar demissões, a organização pode oferecer serviços de recolocação no mercado de trabalho ou para criação de novos negócios por parte dos funcionários.

Confiança na gestão e transparência ao longo de todo o processo também ajudam bastante na aceitação das mudanças, mas as pessoas observam bastante se o processo está sendo justo. Coerência e justiça serão sempre observadas pelas pessoas, que ficam observando os impactos positivos e negativos do processo.

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Entretanto, boa parte da resistência à mudança já pode ser tratada nos primeiros momentos do processo seletivo – selecionar pessoas que aceitam e até buscam mudanças vai facilitar sobremaneira no momento qm que a organização precisar implantar uma mudança.

Como a personalidade de uma pessoa geralmente já sinaliza se ela tem facilidade para aceitar e se adaptar a mudanças ou não, o setor de Recrutamento e Seleção precisa atentar-se para esta questão sempre: segundo Robbins (2012), pessoas com autoestima e confiança elevadas, abertas a experiências e que têm atitudes positivas nesse sentido, bem como indivíduos dispostos a assumir riscos e que tenham comportamentos flexíveis são muito mais propensos a aceitar mudanças.

Mas, e se nenhuma dessas ações no sentido de auxiliar as pessoas a superar suas resistências à mudança funcionar? E se a mudança a ser implementada for realmente inevitável? Bem, então ainda restam duas alternativas aos agentes de mudança: manipular e cooptar as pessoas para que sejam induzidas à aceitação da mudança. Muitas resistências de grupo, por exemplo, podem ser vencidas quando o líder é cooptado, subornado de alguma forma para apoiar o processo e levar seus liderados à aceitação. O agente de mudança pode ser coercitivo, ameaçando e evidenciando ou aplicando perdas às pessoas caso continuem resistindo às mudanças que precisam ser implementadas.

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4.ModelosdeAdministraçãodaMudançaecomoCriarumaCulturadeMudança

Existem dois modelos propostos para

administração da mudança. Vamos

conhecê-los?

O primeiro deles é o modelo de três etapas de Kurt Lewin (ano) . Ele consiste de três etapas:

DESCONGELAMENTO

O processo de mudança busca superar a pressão da resistência individual ou do grupo. Nesta fase se busca o descongelamento, a saída do status quo em direção à etapa de movimento.

MOVIMENTO

É o direcionamento a uma nova condição, onde ocorre a mudança efetivamente.

RECONGELAMENTO

É onde ocorre o processo de equilíbrio para tornar a mudança estável.

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Outro modelo de administração da mudança é proposto por John Kotter (ANO). Nesse modelo mais detalhado que o anterior (Robbins, 2012), Kotter listou os erros mais comuns encontrados no início de um processo de mudança e criou oito passos, descritos a seguir, para possibilitar a administração da mudança:

Estabelecimento de um sentido de urgência para a necessidade da mudança – razão convincente de que esta mudança é necessária.

Criar uma coalizão para liderar o processo de mudança.

Criação de uma visão para direcionar e estratégias para atingi-la.

Comunicar a visão a toda a organização.

Dar autonomia a outros para buscar a visão, removendo obstáculos para a mudança e incentivando risco e busca de soluções.

Estabelecimento de metas de curto prazo, criando e recompensando conquistas em direção a nova visão.

Consolidar as melhorias, reavaliar as mudanças e fazer os ajustes necessários nos novos programas.

Reforçar as mudanças na cultura organizacional, procurando sedimentar a mudança na organização e demonstrando relacionamentos entre novos comportamentos e o sucesso obtido.

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5.AplicaçãodeConceitosdoComportamentoOrganizacional nas Práticas de Gestão dePessoadasOrganizações

Agora que conhecemos os principais conceitos de Comportamento Organizacional, é importante refletir sobre suas aplicações práticas nas políticas de Recursos Humanos de uma organização.

Percebemos que as práticas de treinamento dos funcionários também é bastante afetada pelas questões das quais o Comportamento Organizacional trata. Afinal, capacitar pessoas deve sempre ser um objetivo organizacional e comprometê-las com esta questão será sempre um desafio.

Antes de falarmos a respeito do tema, sugerimos que você realize a leitura que encontra-se disponível na seção de “Conteúdo de Fixação”, na página XX, para conhecer o panorama atual do Treinamento no Brasil.

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Segundo Robbins (2012), são basicamente quatro os tipos de treinamento para aprimoramento de habilidades dos funcionários:

Avaliação de Desempenho

Os indivíduos que trabalham nas organizações são avaliados basicamente por dois aspectos fundamentais: pelo desempenho, onde o nível de produtividade, a capacidade e o comprometimento com o trabalho são medidos e por sua contribuição com os outros no desempenho de suas tarefas e para a manutenção de um clima organizacional agradável.

O QUE TRATA DO NÍVEL EDUCACIONAL:

Trabalha a compreensão e as noções básicas de leitura ou matemática, muitas vezes precisando suprir o que a educação formal não deu conta.

O QUE TRATA DAS HABILIDADES TÉCNICAS:

Capacita as pessoas para atuação profissional na área específica para melhor desenvolvimento de suas atividades.

O QUE TRABALHA AS HABILIDADES INTERPESSOAIS:

Busca melhorar a interação entre colegas da mesma equipe e estes com outras equipes e com sua chefia.

O QUE INVESTE NAS HABILIDADES:

Objetiva a solução de problemas.

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Claro que, para ser bem-sucedido na avaliação de desempenho, diversos fatores dentre os estudados em nossas aulas precisam ser compreendidos ou estar bem trabalhados: satisfação com o trabalho, motivação, liderança, comunicação e tantas outras questões discutidas aqui são fundamentais para que o indivíduo seja bem avaliado.

Para exemplificarmos essa questão, sugerimos que você realize a leitura que encontra-se disponível na seção de “Conteúdo de Fixação”, na página XX, de um estudo de caso que trata de questões como a diversidade, que pode gerar polêmica num momento de avaliação de desempenho.

Chegamos ao final de nossas unidades. Espero que você tenha aproveitado bem tudo o que foi abordado e faça do ambiente organizacional o principal laboratório para seus estudos sobre o Comportamento Humano.

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Nesta unidade, você pôde conhecer a importância da mudança para as organizações, bem como conhecer as forças que as impulsionam: natureza da força de trabalho, tecnologia, choques econômicos, competição, tendências sociais e política internacional.

Conheceu, também, a resistência natural das pessoas à mudança e os dois modelos para a gestão delas: o primeiro, de Kurt Lewin, que é composto de três etapas: descongelamento, movimento e recongelamento. O segundo, de John Kotter, que apresenta oito passos para possibilitar a administração da mudança: apresentação de uma razão para que a mudança aconteça, criação de coalizão para liderar o processo de mudança, de uma visão para direcionar e de estratégias, comunicação dessa visão para toda a organização, remoção de obstáculos para a mudança e incentivo do risco e busca por soluções, estabelecimento de metas de curto prazo, consolidação das melhorias e reforço das mudanças na cultura organizacional.

Por fim, você teve contato com estudos de caso que ilustraram aplicações de conceitos do comportamento organizacional nas principais práticas de RH das organizações.

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189Comportamento Macro-organizacional: O Contexto Organizacional (Mudança Organizacional)

TÓPICO 1 – A NATUREZA DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL:http://www.youtube.com/watch?v=DgYlvy8Uv1s

TÓPICO 5 – APLICAÇÃO DE CONCEITOS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOA DAS ORGANIZAÇÕES

Pesquisa a respeito da área de T&D:http://www.motvirtual.com.br/port/noticias.php?id_news=172

Estudo de caso “Como avaliar o caso de Cecília”:http://casoteca.enap.gov.br/index.php?option=com_content&view=article&id=56%3Acomo-avaliar-o-caso-de-cecilia&catid=12%3Agestao-de-pessoas&Itemid=22

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CALDAS, Miguel P; WOOD JR., Thomaz. Comportamento organizacional: uma perspectiva brasileira. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

CARDOSO, Antonio Semeraro Rito; CORRÊA, Carlos José; FERREIRA, Victor Claúdio Paradela; FRANÇA, Célio Francisco. Modelos de gestão. Rio de Janeiro: FGV, 2005.

DRUCKER, Peter Ferdinand. Administrando em tempos de grandes mudanças. 5. ed. São Paulo: Pioneira, 1998.

HOLLENBECK, John R; WAGNER, John A. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2012.

ROBBINS, Stephen P.; SOBRAL, Filipe. Comportamento organizacional. 14. ed. São Paulo: Prentice Halll, 2012.

SIQUEIRA, Mirlena Maria Matias. Medidas do comportamento organizacional: ferramentas de diagnóstico e de gestão. Porto Alegre: Artmed, 2008.