fórum hsm - negociação e gestão estratégica de vendas_2014

Prezado(a) participante,

Com o objetivo de contribuir com o meio ambiente, a HSM, em parceria com a Posigraf, informa

que a apostila deste evento foi produzida com madeiras de florestas certificadas e outras fontes

controladas, de acordo com rigorosos critérios sociais, ambientais e econômicos definidos pelo

FSC® (Forest Stewardship Council®), o que garante o respeito ao meio ambiente e aos traba-

lhadores florestais.

Essa certificação recebida pela Posigraf permite que ela identifique, com o selo FSC, os produtos

de seus parceiros/clientes impressos com papel proveniente de florestas manejadas de forma

correta, como é o caso deste material.

O FSC é uma organização internacional independente, não governamental e sem fins lucrativos.

O selo FSC é o sistema de certificação florestal mundial mais importante da atualidade, que reco-

nhece produtores que extraem os recursos florestais de forma correta, ou seja, respeitando as

regras do Conselho de Manejo Florestal (FSC).

O Conselho Brasileiro de Manejo Florestal é uma organização independente, não governamental,

sem fins lucrativos e que representa o FSC no Brasil. A instituição tem como objetivo principal

promover o manejo e a certificação florestal no país.

Caso tenha mais interesse neste assunto, acesse o site www.fsc.org.br.

Atenciosamente,

Ref.: FSC nº 8

Guilherme Soárez

Diretor Executivo

HSM do Brasil

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AGILIDADE EM

NEGOCIAÇÃO

COMO IMPROVISAR ACORDOS

EM UM MUNDO CAÓTICO

Wheeler é autor e coautor de dez livros, incluindo o

best-seller The art of negotiation: how to improvise agree-

ment in a chaotic world, além dos títulos What’s fair: ethics

for negotiators e Business fundamentals in negotiation.

www.posigraf.com.br 5

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Agility in negotiation HOW TO IMPROVISE AGREEMENT IN A CHAOTIC WORLD

SESSION 1

MICHAEL WHEELER

Agilidade em negociação COMO IMPROVISAR ACORDOS EM UM MUNDO CAÓTICO

SESSÃO 1

MICHAEL WHEELER

www.posigraf.com.br6

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broker: don schnabel of julian studley firm

st. peter’s church (the jazz church)

example: church for sale?

corretor: don schnabel, da empresa julian studley

igreja st. peter (a igreja do jazz)

exemplo: igreja à venda?


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you can’t script negotiation

1. other parties will have their own ideas about where to go and how to get there

2. circumstances may change (for better or worse)

3. your own preferences may shift (a little or a lot)

therefore: you must improvise strategically and tactically

não dá para roteirizar uma negociação.

1. as outras partes terão ideias próprias sobre aonde ir e como chegar lá.

2. as circunstâncias podem mudar (para melhor ou pior).

3. suas preferências podem mudar (um pouco ou muito).

portanto: você tem de improvisar estratégica e taticamente.


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negotiation success depends on

your luck: – who is across the table – how they play the game – whether you can influence them

your skill at: – reading their tendencies – learning to influence them positively – changing the game

o sucesso da negociação depende de

sua sorte: – quem está do outro lado da mesa; – como eles participam do jogo; – se você é capaz de influenciá-los.

sua habilidade em: – ler as propensões alheias; – aprender a influenciá-las positivamente; – mudar o jogo.


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improvising agreement

“Negotiation is learning, adapting, and influencing in a strategic environment.”

improvisando acordos

“Negociar é aprender, adaptar-se e influenciar em um contexto estratégico.”


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continual learning

1. is there room for agreement (and if so, how much)? 2. are there opportunities for joint gain? 3. how should you engage and influence counterparts?

aprendizado contínuo

1. há espaço para acordo (se houver, em que medida)? 2. há oportunidades de ganhos mútuos? 3. como você deve envolver e influenciar seus interlocutores?


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PON founded in 1983

o PON (program on negotiation) foi criado em in 1983.


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today: www.pon.harvard.edu/

hoje: www.pon.harvard.edu/


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“Keep an open mind and be ready to change and adapt to the situation. Don’t ask reality to conform to your blueprint,

but transform your blueprint to adapt to reality.”

lakhdar brahimi

“Mantenha a mente aberta e esteja pronto para mudar e se adaptar à situação. Não queira que a realidade se conforme a seu programa;

transforme seu programa para que se adapte à realidade.”

lakhdar brahimi


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lost in the alps

perdido nos alpes


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improvising in other fields

1. military strategy (“the fog of negotiation”)

2. chess (and other competitive games)

3. medicine and psychotherapy

4. jazz

5. theater and improv comedy

6. complexity theory

improvisando em outros campos

1. estratégia militar (“a névoa da negociação”)

2. xadrez (e outros jogos competitivos)

3. medicina e psicoterapia

4. jazz

5. teatro e comédia de improviso

6. teoria da complexidade


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lessons from military doctrine

1. “the fog of negotiation” – bake agility into your plan 2. craft a “bump plan” for the worst case scenario 3. perfect your OODA loop: observe > orient > decide > act

lições da doutrina militar

1. “a névoa da negociação” – incorpore agilidade em seu plano. 2. formule um “bump plan” para o pior cenário possível. 3. aperfeiçoe seu ciclo OODA: observar > orientar > decidir > agir.


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the fog of war

All actions in war take place in an atmosphere of uncertainty, “the fog of war.” Uncertainty pervades battle in the form of unknowns about the enemy, about the environment, and even about the friendly situation. While we try to reduce these unknowns by gathering information, we must realize we cannot eliminate them – or even come close. The very nature of war makes certainty impossible; all actions in war will be based on incomplete, inaccurate, or even contradictory information.

U.S. Marine Corps Warfighting Manual

a névoa da guerra

Na guerra, todas as ações ocorrem em uma atmosfera de incerteza, “a névoa da guerra”. A incerteza permeia o campo de batalha na forma de incógnitas sobre o inimigo, sobre o cenário e até mesmo sobre situações amistosas. Embora tentemos reduzir essas incógnitas com a coleta de informações, temos de perceber que não podemos eliminá-las – nem de longe. A própria natureza da guerra torna a certeza impossível; todas as ações de guerra serão baseadas em informações incompletas, imprecisas ou mesmo contraditórias.

Manual de combate dos fuzileiros navais dos Estados Unidos


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uncertainty in negotiation

1. is there room for agreement (and if so, how much)? 2. are the opportunities to create mutual gain?

3. how should I engage my counterpart?

incerteza em negociação

1. há espaço para acordo (se houver, em que medida)?

2. há oportunidades de criar ganhos mútuos?

3. como devo envolver seu interlocutor?


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eisenhower: “plans are worthless… … planning is everything”

eisenhower: “planos são inúteis… … planejamento é tudo”


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june 5, 1944

“You are about to embark on the great crusade,” Eisenhower said. “The tide has turned! The free men of the world are marching to victory!”

5 de junho de 1944

“Vocês estão prestes a embarcar na grande cruzada”, disse Eisenhower. “A maré mudou! Os homens livres do mundo estão marchando para a vitória!”


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plan B “Our landings in the Cherbourg and Havre area have failed to gain a satisfactory foothold, and I have withdrawn the troops.” “The troops, the air and the Navy did all that bravery and devotion to duty could do. If any blame or fault attaches to the attempt, it is mine alone.”

plano B “Nossos desembarques nas regiões de Cherbourg e Le Havre não lograram con-quistar uma posição segura e eu ordenei que as tropas se retirassem.” “Os soldados, a força aérea e a marinha fizeram tudo o que a bravura e a devoção ao dever poderiam fazer. Se alguma culpa ou falha houve nessa iniciativa, ela cabe só a mim.”


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USMC “bump plan”

1. what’s the most likely thing to happen? 2. what’s the most dangerous thing that might happen?

o “bump plan” dos fuzileiros navais

1. qual a coisa mais provável de acontecer? 2. qual a coisa mais perigosa que pode acontecer?


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premortems


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the OODA loop

o ciclo OODA


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the OODA loop

OBSERVE

ACT ORIENT

DECIDE

o ciclo OODA

OBSERVAR

AGIR ORIENTAR

DECIDIR


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learning > adapting > influencing

aprender > adaptar-se > influenciar


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levels of sense making

1. how is this situation similar/how is it different? 2. is our interaction going in the right direction?

3. what am I doing well/what should I change?

níveis de compreensibilidade

1. como esta situação é similar/como é diferente? 2. nossa interação está indo na direção certa?

3. o que estou fazendo bem/o que devo mudar?


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lessons from medical diagnosis

lições do diagnóstico médico


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decision making strategies

1. flummoxed 2. fixated

3. diagnostic vagabonds 4. adaptive learners

jenny rudolph

estratégias para tomar decisões

1. aturdimento 2. obstinação

3. perambulação diagnóstica 4. aprendizado adaptativo

jenny rudolph


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orientation: spotting mismatches

STRONG IDEAS weakly held

Gary Klein, The Power of Intuition

orientação: identifique incompatibilidades

IDEIAS FORTES fracamente defendidas

Gary Klein, The power of intuition


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dynamic strategy

1. set a provisional goal

2. have a Plan B

3. envision the end game

4. make learning a priority

5. adapt when you have to

6. think like a competitor

7. be multilingual (bring carrots and sticks)

8. guard your exit option

9. always be closing

estratégia dinâmica

1. defina uma meta provisória.

2. tenha um Plano B.

3. vislumbre o final do jogo.

4. torne o aprendizado uma prioridade.

5. adapte-se quando for preciso.

6. pense como um adversário.

7. seja multilíngue (traga cenouras e chicotes).

8. preserve sua opção de saída.

9. esteja sempre disposto a fechar.


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$902 window bars

grades de US$ 902 para janelas


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three critical questions

1. should you negotiate? 2. is now the time? 3. are you “all in”?

três perguntas críticas

1. você deve negociar? 2. agora é o momento certo? 3. você está totalmente empenhado?


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what are the chances for agreement?

qual a probabilidade de acordo?


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how big is the “upside”?

qual o tamanho do “benefício”?


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craft your strategy

formule sua estratégia


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“You have to think of the two thousand ways to get where you want to go: what the trades might be, what the arguments might be, what the moves might be on the other side. And you watch carefully and listen carefully, talk less, and remain persistent.”

ambassador charlene barshefsky

“Você tem de pensar nas duas mil maneiras de chegar aonde quer ir: quais serão as concessões, quais os argumentos, quais os movimentos da outra parte. E você observa atentamente e

ouve atentamente, fala menos e permanece persistente.”

embaixadora charlene barshefsky


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Agility in negotiation HOW TO IMPROVISE AGREEMENT IN A CHAOTIC WORLD

SESSION 2

MICHAEL WHEELER

Agilidade em negociação COMO IMPROVISAR ACORDOS EM UM MUNDO CAÓTICO

SESSÃO 2

MICHAEL WHEELER


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an anxious moment

um momento angustiante


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emergency room doctor

médico de pronto-socorro


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our research project

what sparks such strong feelings about negotiation? how do those feelings affect the process? how can we manage feelings more productively?

Kimberlyn Leary, Julianna Pillemer, Michael Wheeler http://www.people.hbs.edu/mwheeler/

nosso projeto de pesquisa

o que provoca sentimentos tão fortes sobre negociação? como esses sentimentos afetam o processo? como podemos lidar com esses sentimentos de maneira mais produtiva?

Kimberlyn Leary, Julianna Pillemer, Michael Wheeler http://www.people.hbs.edu/mwheeler/


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the Z-met research method

Subjects: participants in executive program

Assignment: select 6-8 pictures in advance

Interview #1: deep questions about their choices

Interview #2: construct a “collage”

Analysis: code concerns & feelings identify common associations, links construct “consensus map”

o método de pesquisa Z-met

Sujeitos: participantes de programa executivo.

Tarefa: escolher 6-8 imagens antecipadamente.

Entrevista 1: perguntas profundas sobre as escolhas.

Entrevista 2: construir uma “colagem”.

Análise: codificar preocupações e sentimentos. identificar associações, vínculos comuns. elaborar um “mapa consensual”.


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Don’t reach an agreement

I know what’s at stake

Consensus Map – from start to finish

Solve problem

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Mapa do Consenso – do começo ao fim

?

Resolver problema

Sei o que está em jogo

Não chegar a um acordo


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I feel worried, overwhelmed

They have a dominant position

I don’t feel confident

Mutually beneficial

I feel dissatisfied


I’m not cut out for negotiating

I can’t control my emotions

I am frustrated, annoyed

Trust

They don’t act with integrity

Distrust

I am not cooperative, open-minded

We don’t build rapport, respect

They are aggressive

I feel pressure to perform


Involves teamwork

We have limited time

One-sided agreement

Challenging, complex process

They are uncooperative

I am able to adapt

I am cooperative, open-minded

I have an organized plan

I win, meet my goals I’m persuasive

I’m confident

I feel calm, relaxed They are cooperative,

open-minded

Gain insight, knowledge

Their personal style

We build rapport, respect

Gain new opportunities I am happy

Compromise

Fair, balanced negotiation

Affects future negotiations

Don’t meet my goals

Solve problem

I feel satisfied

I’m cut out for negotiating

Consensus Map – “Thoughts and Feelings About Negotiations”

Mapa do Consenso – “Ideias e Sentimentos sobre Negociação”

Sinto-me preocupado, sobrecarregado

Eles têm uma posição dominante

Não me sinto

confiante

Mutuamente benéfico

Sinto-me insatisfeito


Não fui feito para negociar

Não consigo controlar as

emoções

Estou frustrado, irritado

Confiança

Eles não agem com integridade

Desconfiança

Não coopero e não tenho a

mente aberta

Não criamos har-monia, respeito

Eles são agressivos

Sinto pressão para atuar


Envolve trabalho

em equipe Nosso tempo é limitado

Acordo unilateral

Processo complexo, desafiador

Eles não cooperam

Sou capaz de me

adaptar

Eu coopero e tenho a mente aberta

Tenho um plano organizado

Sou persuasivo Estou confiante

Sinto-me calmo,

relaxado Eles cooperam e têm

a mente aberta

Obter insight, conhecimento

O estilo pessoal deles

Criamos harmonia, respeito

Obter novas oportunidades Estou feliz

Fazer concessões

Negociação justa e equilibrada

Afeta negocia-ções futuras

Não atinjo minhas metas

Resolver problema

Sinto-me satisfeito

Fui feito para negociar

Venço, atinjo minhas

metas


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Mutually beneficial

Trust


I am able to adapt

I am cooperative, open-minded

I have an organized plan

I win, meet my goals I’m persuasive

I’m confident

I feel calm, relaxed They are cooperative,

open-minded

Gain insight, knowledge

Their personal style

We build rapport, respect

Gain new opportunities I am happy

Compromise

Fair, balanced negotiation

Affects future negotiations

Solve problem

I feel satisfied

I’m cut out for negotiating

Consensus Map – Upside

Mapa do Consenso – Lado Positivo Mutuamente

benéfico

Confiança


Sou capaz de me

adaptar

Eu coopero e tenho a mente aberta

Tenho um plano organizado

Sou persuasivo Estou confiante

Sinto-me calmo,

relaxado Eles cooperam e têm

a mente aberta

Obter insight, conhecimento

O estilo pessoal deles

Criamos harmonia, respeito

Obter novas oportunidades Estou feliz

Fazer concessões

Negociação justa e equilibrada

Afeta negocia-ções futuras

Resolver problema

Sinto-me satisfeito

Fui feito para negociar

Venço, atinjo minhas

metas


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I feel worried, overwhelmed

They have a dominant position

I don’t feel confident

I feel dissatisfied


I’m not cut out for negotiating

I can’t control my emotions

I am frustrated, annoyed

They don’t act with integrity

Distrust

I am not cooperative, open-minded

We don’t build rapport, respect

They are aggressive

I feel pressure to perform


Involves teamwork

We have limited time

One-sided agreement

Challenging, complex process

They are uncooperative

Don’t meet my goals

Consensus Map – Downside

Sinto-me preocupado, sobrecarregado

Eles têm uma posição dominante

Não me sinto

confiante

Sinto-me insatisfeito


Não fui feito para negociar

Não consigo controlar as

emoções

Estou frustrado, irritado

Eles não agem com integridade

Desconfiança

Não coopero e não tenho a

mente aberta

Não criamos har-monia, respeito

Eles são agressivos

Sinto pressão para atuar


Envolve trabalho

em equipe Nosso tempo é limitado

Acordo unilateral

Processo complexo, desafiador

Eles não cooperam

Não atinjo minhas metas

Mapa do Consenso – Lado Negativo


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research findings

strong and conflicted feelings anxiety over unknowns tension between hopes & realities pessimism about others self-doubt

resultados da pesquisa

sentimentos intensos e conflituosos ansiedade acerca de incógnitas tensão entre esperanças e realidades pessimismo acerca dos outros dúvidas sobre si mesmo


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impact of anxiety on negotiation

1. distrust

2. defensiveness

3. aggression

4. tense relationships

5. impaired creativity

impacto da ansiedade na negociação

1. desconfiança

2. postura defensiva

3. agressão

4. relações tensas

5. prejuízo à criatividade


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improvising in other fields

1. military strategy

2. chess (and other competitive games)

3. medicine and psychotherapy

4. jazz

5. theater and improv comedy

6. complexity theory

improvisando em outros campos

1. estratégia militar

2. xadrez (e outros jogos competitivos)

3. medicina e psicoterapia

4. jazz

5. teatro e comédia de improviso

6. teoria da complexidade


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“Negotiation is like jazz. It’s improvisation on a theme. You know where you want to go, but you don’t know

how to get there. It’s nonlinear.”

richard holbrooke

“Negociação é como jazz. É improvisação sobre um tema. Você sabe aonde quer ir, mas não sabe como

chegar lá. É não linear.”

richard holbrooke


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Music test

Teste musical


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wynton marsalis on jazz The real power of jazz – and the innovation of jazz – is that a group of people can come together

and create art, improvised art, and can negotiate their agendas with each other, and that negotiation is the art.

Like, you hear all the time that Bach improvised, but he wasn’t going to look at the second viola

and say, “Okay, let’s play Ein Geistig Berg.” They weren’t going to do that. Whereas in jazz, you… I could get together, I could go to Milwaukee, for instance, and there’d be

three musicians. I’d walk in a bar at 2:30 in the morning, and say, “What you want to play, man? Let’s play some blues.”

Well, all four of us are going to start playing, and I might say, “Tah-do-la-de-doh-boh-bah.”

Everybody would just start comping and playing and listening. And the bass – you never know what they are going to do.

So that’s our art. The four of us can now have a dialogue. We can now have a conversation.

We can speak to each other in the language of music.

wynton marsalis fala sobre jazz. O verdadeiro poder do jazz – e a inovação do jazz – é que um grupo de pessoas pode se reunir e

criar arte, improvisar arte e negociar entre si o que cada uma almeja, e essa negociação é a arte.

Sempre ouvimos dizer que Bach improvisava, mas ele nunca olharia para a segunda viola e diria:

“Ok, vamos tocar Ein Geistig Berg”. Eles não fariam isso. Ao passo que, no jazz, você… Eu podia me ligar, podia ir para Milwaukee, por exemplo, e lá

haveria três músicos. Eu entrava num bar às 2:30 da manhã e dizia: “O que você quer tocar, meu irmão? Vamos tocar um pouco de blues”.

Bem, nós quatro íamos começar a tocar e eu então dizia: “Tah-do-la-de-doh-boh-bah”. Todos se

punham a acompanhar, a tocar, a ouvir. E o baixo – a gente nunca sabe o que eles vão fazer. Então essa é a nossa arte. Nós quatro podemos agora ter um diálogo. Podemos ter uma

conversa. Podemos falar um com o outro na linguagem da música.


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lessons from jazz

1. pay heed – practice deep listening

2. improvise off minimal structures

3. use provocative competence / stir things up

4. get in the “groove”

5. maintain an “appreciative inquiry”

lições do jazz

1. preste atenção – pratique ouvir profundamente.

2. improvise a partir de estruturas mínimas.

3. use a competência provocadora/agite as coisas.

4. entre na “ginga”.

5. mantenha uma atitude de “indagação apreciativa”.


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george shultz/ronald reagan


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marshal sergei akhromeyev

marechal sergei akhromeyev


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O último dos moicanos


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“You can’t improvise on nothin’, man; you gotta improvise on something.”

charles mingus

“Não dá pra improvisar em cima do nada, meu irmão; você tem de improvisar em cima de alguma coisa.”

charles mingus


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Jazz critic Phil Schaap says that Krupa hit every part of his kit as hard and as fast as he could, “not trying to wake up the crowd, but trying to wake up the band. He’s trying to relax them or scare them beyond their fear.”

1938: benny goodman & gene krupa

O crítico de jazz Phil Schaap disse que Krupa bateu no bumbo, caixa, tarol e pratos com toda a força e rapidez de que era capaz, “não para tentar despertar a plateia, mas para tentar acordar a banda. Ele queria relaxá-los ou assustá-los para que fossem além do medo que sentiam”.

1938: benny goodman e gene krupa


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“You know why I love opera? When I go home and put on La Bohème, I know Rodolfo’s going to sing the same words every time, and it gets me prepared to come back to Belfast, because the thing I know is that I’m going to have to sit here and listen to you guys saying the same thing over and over again, every time.”

george mitchell

“Sabe por que amo ópera? Quando vou para casa e coloco La Bohème para tocar, sei que Rodolfo vai cantar as mesmas palavras todas as vezes, e isso me prepara para voltar a Belfast, porque o que sei é que eu vou ter de me sentar aqui e ouvir vocês repetindo as mesmas coisas todas as vezes.”

george mitchell


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Imagine that you’re a British Marine commando in Afghan-istan. Your unit comes across an insurgent, badly wounded but unarmed. One of your fellow soldiers, seething with rage, points his pistol at him and is poised to shoot. “Shuffle off this mortal coil,” he says. “It’s nothing you wouldn’t do to us.”

what would you say?

Imagine que você seja membro de um comando da Marinha britânica no Afeganistão e seu destacamento encontra um insurgente. Ele está grave- mente ferido, mas desarmado. Um de seus colegas de pelotão, fervendo de raiva, aponta a pistola para ele e se prepara para atirar. “Lança de ti essa existência agitada”*, diz. “É tão somente o que você faria conosco.”

o que você diria?

* Ou “Morra já, seu desgraçado!”. A frase está no monólogo “Ser ou não ser”, do Hamlet, de Shakespeare.


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get in the “groove”

entre na “ginga”.


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negotiating the relationship

1. ENGAGING: who are we? friends or foes? who’s up/who’s down?

2. FRAMING: what are we doing? will this be easy or will it be hard? me against you, or us against the problem?

3. NORMING: how will we do it? ad hocracy or an agreed process?

negociando o relacionamento

1. ENGAJAMENTO: quem somos nós? amigos ou adversários? quem está em cima/quem está em baixo?

2. ENQUADRAMENTO: o que estamos fazendo? isso será fácil ou será difícil? eu contra você ou nós contra o problema?

3. NORMATIZAÇÃO: como faremos isso? adhocracia ou um processo recíproco?


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real estate negotiation

ON LEFT: two developers ON RIGHT: anchor tenant

negociação imobiliária

À ESQUERDA: dois incorporadores À DIREITA: inquilino de loja âncora


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learning to relate

aprendendo a se relacionar


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brothers

irmãos


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sandy pentland


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the sociometer

infra-red (IR) transceiver 3-axis accelerometer microphone 2.4 GHz Radio bluetooth transmission

o sociômetro

transceptor infravermelho acelerômetro de 3 eixos microfone rádio de 2,4 GHz transmissão bluetooth


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body movement “energy” (pair 1)

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energy_207

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“energia” do movimento corporal (par 1)


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energia do movimento corporal (par 6)


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speech volume (pair 1) (first minute)

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volume_207

volume_236

volume de voz (par 1) (primeiro minuto)


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speaker time: pair A

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5 Minutes 10 Minutes 15 Minutes 20 Minutes 25 Minutes 30 Minutes

tempo do palestrante: par A

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100%

5 Minutes 10 Minutes 15 Minutes 20 Minutes 25 Minutes 30 Minutes 5 minutos 10 minutos 15 minutos 20 minutos 25 minutos 30 minutos


Mic

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speaker time: pair B

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tempo do palestrante: par B

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Mic

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speaker time: pair C

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tempo do palestrante: par C

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100%



Mic

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Wh

ee

ler

time = 45 minutes

ON LEFT: two developers ON RIGHT: anchor tenant

tempo = 45 minutos

À ESQUERDA: dois incorporadores À DIREITA: inquilino de loja âncora


Mic

ha

el

Wh

ee

ler

emotional self-management

1. 2. 3.

4. 5. 6.

autogestão emocional

1. 2. 3.

4. 5. 6.


Mic

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Wh

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ler

emotional self-management

1. what do you want to feel entering negotiation?

2. why?

3. how do you get into that state?

4. what can throw you off?

5. how can you recover your balance?

6. what do you want to feel when you’re done?

autogestão emocional

1. o que você deseja sentir ao começar a negociação?

2. por quê?

3. o que você pode fazer para entrar nesse estado?

4. o que pode abalá-lo?

5. como você pode recuperar o equilíbrio?

6. o que você deseja sentir quando houver terminado?


Mic

ha

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Wh

ee

ler

being secure and open

being simultaneously: calm and alert creative and grounded patient and proactive attuned: in sync with counterparts perspective: remembering your goals resilient: ready to make the best of things

ser seguro de si e aberto

ser simultaneamente: calmo e alerta criativo e assentado paciente e proativo harmonia: em sintonia com os interlocutores perspectiva: ter as metas sempre em mente resiliência: pronto para aproveitar tudo ao máximo


Mic

ha

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Wh

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ler

maintain an appreciative mindset

frank barrett: yes to the mess ed sarath: the 80/20 rule

80 percent in your comfort zone 20 percent beyond it

manter uma mentalidade apreciativa

frank barrett: sim à desordem ed sarath: a regra 80/20

80% em sua zona de conforto 20% fora dela


Mic

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Wh

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ler

from anxiety to excitement

alison wood brooks

da ansiedade à empolgação

alison wood brooks


Mic

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physical preparation

http://web.me.com/hbcreative/Harvard_Business_Publishing/Amy_Cuddy.html

preparação física

http://web.me.com/hbcreative/Harvard_Business_Publishing/Amy_Cuddy.html


Mic

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Mic

ha

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Wh

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ler

“Michael Wheeler has written a new business classic. He presents powerful negotiation strategies and techniques for managers in any industry.” Henry McGee, Former President, HBO Home Entertainment. “… on a par with the canonical texts, Getting to Yes and You Can Negotiate Anything. … Wheeler’s lucid, engaging voice is a major asset.” Publishers’ Weekly. “Negotiation is not a linear endeavor. It’s full of twists and turns and requires managing relationships, data, intuition, and alternatives in a way that increases the probability of a good outcome. Wheeler knows this subject as well as anyone…” Ben Cherington, General Manager, Boston Red Sox. “… a beautifully written, insightful and practical guide to the ‘jazz’ of negotiation. The Art of Negotiation is a real gem and an essential contribution to the literature!” William Ury, co-author, Getting To Yes.

“Michael Wheeler has written a new business classic. He presents powerful negotiation strategies and techniques for managers in any industry.” Henry McGee, Former President, HBO Home Entertainment.

“… on a par with the canonical texts, Getting to Yes and You Can Negotiate Anything. … Wheeler’s lucid, engaging voice is a major asset.” Publishers’ Weekly.

“Negotiation is not a linear endeavor. It’s full of twists and turns and requires managing relationships, data, intuition, and alternatives in a way that increases the probability of a good outcome. Wheeler knows this subject as well as anyone…”Ben Cherington, General Manager, Boston Red Sox.

“… a beautifully written, insightful and practical guide to the ‘jazz’ of negotiation. The Art of Negotiation is a real gem and an essential contribution to the literature!” William Ury, co-author, Getting To Yes.

e

“Michael Wheeler escreveu um novo clássico de negócios. Ele apresenta estratégias de negociação e técnicas poderosas para os gestores de qualquer setor.” Henry McGee, ex-presidente da HBO Home Entertainment. “[…] em pé de igualdade com os textos canônicos Como chegar ao sim e Você pode negociar qualquer coisa. […] A voz lúcida e envolvente de Wheeler é um grande trunfo.” Publishers’ Weekly. “Negociação não é uma tarefa linear. É algo cheio de voltas e reviravoltas e exige que se lide com relacionamentos, dados, intuição e alternativas de uma maneira que aumente a probabilidade de um bom resultado. Wheeler conhece esse assunto melhor que ninguém […]” Ben Cherington, gerente-geral do Boston Red Sox. “[…] um guia muito bem escrito, perspicaz e prático para o ‘jazz’ da negociação. A arte da negociação é uma verdadeira pérola e uma contribuição essencial para a literatura!” William Ury, coautor de Como chegar ao sim.

“Michael Wheeler escreveu um novo clássico de negócios. Ele apresenta estratégias de negociação e técnicas poderosas para os gestores de qualquer setor.” Henry McGee, ex-presidente da HBO Home Entertainment.

“[…] em pé de igualdade com os textos canônicos Como chegar ao sim e Você pode negociar qualquer coisa. […] A voz lúcida e envolvente de Wheeler é um grande trunfo.” Publishers’ Weekly.

“Negociação não é uma tarefa linear. É algo cheio de voltas e reviravoltas e exige que se lide com relacionamentos, dados, intuição e alternativas de uma maneira que aumente a probabi-lidade de um bom resultado. Wheeler conhece esse assunto melhor que ninguém […]” Ben Cherington, gerente-geral do Boston Red Sox.

“[…] um guia muito bem escrito, perspicaz e prático para o ‘jazz’ da negociação. A arte da negociação é uma verdadeira pérola e uma contribuição essencial para a literatura!” William Ury, coautor de Como chegar ao sim.

in


Mic

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ler

Mike Wheeler’s negotiation blog is on LinkedIn’s “Influencer” platform.

Negotiation 360 app

O blog de negociação de Mike Wheeler está na plataforma

“Influencer” do LinkedIn.

Aplicativo Negotiation 360


Mic

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Wil

lia

mU

ry

ESTRATÉGIAS PARA UMA

NEGOCIAÇÃO BEM-SUCEDIDA

COMO CHEGAR A

ACORDOS VENCEDORES

·

ALTA PERFORMANCE

EM NEGOCIAÇÃO E A

PREPARAÇÃO INTERIOR

DO NEGOCIADOR

Ury é considerado um dos mais talentosos negociadores

de sua geração e um dos mais requisitados mediadores de

conflitos em todo o mundo. Foi destaque de capa das

revistas Trip e Istoé Dinheiro por ter selado em apenas 4

dias a paz entre Abilio Diniz e Jean-Charles Naouri, a res-

peito do Grupo Pão de Açúcar.


Wil

lia

mU

ry

HSM Negotiation ForumSeptember 23, 2014

William UryHarvard Negotiation Project

the keys tonegotiating success

AN

D

YESNO

© 2014 William L. Ury

Fórum HSM Negociação23 de setembro de 2014

William UryHarvard Negotiation Project

as chaves para osucesso em negociação

ESIMNÃO

© 2014 William L. Ury


Wil

lia

mU

ry

Set up negotiatingenvironment for success

Change the game fromconfrontation to cooperation

Become a reflective negotiator

Objectives

Criar um ambiente denegociação propício ao sucesso.

Mudar o jogo, do confrontopara a cooperação.

Tornar-se um negociador reflexivo.

Objetivos


Wil

lia

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ry

Who are the partiesWhat is the issueWhat do you wantWhat do they want

Your

situationnegotiating

Quem são as partesQual é a questãoO que você querO que eles querem

Sua situaçãodenegociação


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Concern for our interestshigh

hig

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low

Co

nce

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or

the

ir in

tere

sts

Approaches

Empenho pelos nossos interessesalto

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o

baixo

Em

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ele

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Abordagens


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Hard adversarialapproach


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Co

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Dura de Antagonismoabordagem


alt

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baixo

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Wil

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Soft Accommodatingapproach


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Branda de Conciliação


alt

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baixo

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sse

s d

ele

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abordagem


Wil

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hig

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Co

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tere

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Avoidanceapproach

Evasiva


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ele

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abordagem


Wil

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hig

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Co

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tere

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Mutual Gainsapproach

Ganhos Mútuos


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Em

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ele

s

abordagem de


Wil

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Position: Concretedemands or stances

Interests: Underlyingmotivators –needs,desires, fears, concerns

Theme:Focus on Interests

Posição: Exigênciasou posturas concretas

Interesses: Motivaçõessubjacentes –necessidades,desejos, temores,preocupações

Tema:Foco nos Interesses


Wil

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Satisfy your

interestsInterests

Power Relationships

Atenda seus

interessesInteresses

Poder Relacionamentos


Wil

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Interests-Based Negotiation

Relationship

3 ?Power

2 ?Interests

1 ?

4 ? 5 ? 6 ?

Prepare

Negotiate

Negociação Baseada em Interesses

RelacionamentoPoderInteresses

Preparar

Negociar

3 ?2 ?1 ?

4 ? 5 ? 6 ?


Wil

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RelationshipPowerInterests

1Balcony

Prepare

Negotiate

3 ?2 ?

4 ? 5 ? 6 ?


RelacionamentoPoderInteresses

1Balcão

Preparar

Negociar

3 ?2 ?

4 ? 5 ? 6 ?


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Challenge:

How to Prepare

interests?Biggest obstacle to gettting what we want:

ourselves

Tendency to react = act without thinking

Can’t influence other without being able toinfluence ourselves first

:

g

ot

Desafio:

Como preparar os

interesses?Maior obstáculo para conseguir o que

queremos: nós mesmos.

Tendência a reagir = agir sem pensar.

Não é possível influenciar os outros sem antessermos capazes de influenciar a nós mesmos.

e

.

s.


Wil

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Go to the

A place of

Perspective

Calm

Self control

Keep Your Eyeson the Prize ”“

bal

con

y

Vá para o

Um lugar de:

Perspectiva.

Calma.

Autocontrole.

Mantenha seusolhos no prêmio.”“

bal

cão


Wil

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ry

Zoom in:

Positions

Interests

Needs & Values

keep asking yourself why

Zoom in:continue perguntando-se “por quê?”.

Posições

Interesses

Necessidadese valores


Wil

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3 ?

4 ? 5 ? 6 ?


RelationshipPower

2BATNA

Interests

1Balcony

Prepare

Negotiate


RelacionamentoPoder

2MAANA

Interesses

1Balcão

Preparar

Negociar

3 ?

4 ? 5 ? 6 ?


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Challenge | How to prepare power?

Commontendency Focus on getting an agreement

Commonmistake

Negotiate without havingconsidered what to do if youcannot reach agreement

Desafio | Como preparar o poder?

Tendênciacomum Focar a obtenção de um acordo.

Errocomum

Negociar sem ter refletidosobre o que você fará se nãofor possível chegar a um acordo.


Wil

lia

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ry

develop your BATNA(Best Alternative To a Negotiated Agreement)

Best course of action if you cannot reach agreement

formule sua MAANA(Melhor Alternativa À Negociação de um Acordo)

Melhor modo de agir caso não se consiga chegar a um acordo.


Wil

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4 ? 5 ? 6 ?


RelationshipPower

2BATNA

Interests

1Balcony

Prepare

Negotiate

3Listen


Relacionamento

3Ouvir

Poder

2MAANA

Interesses

1Balcão

Preparar

Negociar4 ? 5 ? 6 ?


Wil

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Challenge:How to prepare

relationshipTwo classic mistakes

Be soft on people,therefore soft on problem

Be hard on problem,therefore hard on people

Desafio:Como preparar o

relacionamentoDois erros clássicos:

Ser brando com as pessoas e,com isso, brando com o problema.

Ser duro com o problema e,com isso, duro com as pessoas.


Wil

lia

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softon the people

on the problem

HARD

brandocom as pessoas.

com o problema.

DURO


Wil

lia

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Listen more than you talk

Listen to understand, not to refute

Listen from within their frame of reference

Appoint a listener

Paraphrase

Listen:Put yourself in their shoes

Ouça mais do que fale.

Ouça para entender, não para refutar.

Ouça a partir dos referenciais deles.

Indique um “ouvidor”.

Parafraseie.

Ouça:Coloque-se no lugar deles.


Wil

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Wil

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5 ? 6 ?


RelationshipPower

2BATNA

Interests

1Balcony

Prepare

Negotiate

3Listen

4Reframe


Relacionamento

3Ouvir

Poder

2MAANA

Interesses

1Balcão

4Reformular

Preparar

Negociar5 ? 6 ?


Wil

lia

mU

ry

Challenge: How to negotiate

What happenswhen you reject their

position

To assert your position

COMMON TENDENCY

interests?

and reject theirs

Desafio: Como negociar

O que acontecequando você rejeita a

posição deles

Afirmar sua posição

TENDÊNCIA COMUM

interesses?

e rejeitar a deles.


Wil

lia

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ry

Move thespotlight awayfrom positionsto

interestsoptionsand criteria

Ask

questions

problem-solving

Reframing isone of your

greatestpowers

Desvie o holofotedas posições eaponte-o para os

interessesopções ecritérios.

Faça perguntasque levem àresolução de

problemas.

A capacidade dereformular é umde seus

maiorestrunfos.


Wil

lia

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ry

From Positions to

Ask

WHYnot

Interests

“Help me understandyour needs.”

“What would bewrong with…”“As I understand yourinterests, they are…

Where have Imisunderstood them?”

… Don’t reject, redirect

“What will thisachieve for you?”

De Posições para

Pergunte

POR QUÊPor que não

Interesses

“Ajudem-me a entendersuas necessidades.”

“O que haveria deerrado em…”“Pelo que entendi, seus interesses são…

Em qual ponto foi queos entendi mal?”

… Não rejeite, redirecione.

“O que vocêsalcançarão com isso?”


Wil

lia

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ry

From Positions to

OptionsInvent before you evaluate

Brainstorm a wide range of options

Leverage differences

Brainstorm jointly as “wizards”

De Posições para

OpçõesInvente antes de avaliar.

Explore em grupo ampla gama de opções.

Tire proveito das diferenças.

Faça um brainstorm em conjunto,como se todos fossem “ases”.


Wil

lia

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From Positions to

Objective: CriteriaIndependent standards for deciding what is fair

CriteriaMarket value

Precedent

Law

Reciprocity

Costs

Efficiency

Equal treatment

Scientific judgment

Market value

Precedent

Law

Reciprocity

De Posições para

Objetivo: CritériosPadrões independentes para decidir o que é justo.

CritériosCustos

Eficiência

Tratamento igual

Discernimento científico

Valor de mercado

Precedentes

Leis

Reciprocidade


Wil

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6 ?


RelationshipPower

2BATNA

Interests

1Balcony

Prepare

Negotiate

3Listen

4Reframe 5Positive No


Relacionamento

3Ouvir

Poder

2MAANA

Interesses

1Balcão

4Reformular 5Não Positivo

Preparar

Negociar6 ?


Wil

lia

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ry

POWER?How to Negotiate with

Cha

lleng

e:

PODER?Como negociar com

De

sa

fio

:


Wil

lia

mU

ry

POWER?How to Negotiate with

Cha

lleng

e:

Big obstacle:inability to say

Classicmistakes:

Say Yes when you want to say NoSay No destructivelyAvoid issue!

no

Grande obstáculo:a incapacidade de dizer

Errosclássicos:

Dizer “sim” quando se quer dizer “não”.Dizer “não” destrutivamente.Evitar uma questão.!

nãoPODER?Como negociar com

De

sa

fio

:


Wil

lia

mU

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Deliver aPositive

begin with a

to your interestsProceed with a neutral,matter-of-fact no yes

yes

end with a

proposala constructive

Afirmeum

Comece dizendo

para seus interesses.Prossiga com um

neutro edespretensioso.não sim

sim

Termine com um

proposta

positivo.

a uma

construtiva.


Wil

lia

mU

ry

Gandhi’s Wisdom

noyes

uttered from deepestconviction is better and greater than a

merely uttered to please,or what is worse, to avoid trouble

A Sabedoria de Gandhi

nãosim

dito com convicçãoprofunda é melhor e mais nobre que um

dito apenas para agradar ou,o que é pior, para evitar problemas.


Wil

lia

mU

ry


RelationshipPower

2BATNA

Interests

1Balcony

Prepare

Negotiate

3Listen

4Reframe 5Positive No 6Golden Bridge


Relacionamento

3Ouvir

Poder

2MAANA

Interesses

1Balcão

4Reformular 5Não Positivo 6Ponte Dourada

Preparar

Negociar


Wil

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Challenge:

How to Negotiaterelationship?

Just keep pushingCommon mistake:

Desafio:

Como negociar orelacionamento?

Continuar forçandoa barra

Erro comum:


Wil

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StartYes

Make it attractivefor them to sayfrom where

their thinking is:

BUILD A GOLDEN BRIDGE

ComeceSim.

Faça com queseja convenientepara eles dizerno ponto em que as

ideias deles estão:

CONSTRUA UMA PONTE DOURADA


Wil

lia

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Satisfy unmet Examples

Recognition

Security

Autonomy

Power

needs

Exemplos

Reconhecimento

Segurança

Autonomia

Poder

neces-sidades

Satisfaça

não atendidas.


Wil

lia

mU

ry

Help Write Their

“Victory”SpeechImagine that they sayYES to your proposal

How could they sell thisto their constituents?

What would be theirkey talking points?

Ajude a escrever o

“Vitória”discursoda

Imagine que eles digamSIM a sua proposta.

Como eles poderão justificar issopara as pessoas que representam?

Quais os principaisargumentos que eles usariam?

deles.


Wil

lia

mU

ry

Key themes of their Victory Speech1.2.3.4.

Most likely criticisms Best responses1.2.3.4.

1.2.3.4.

Their

“Victory”SpeechTheir constituency (i.e., their boss, union members, city council, etc.)

Principais tópicos do discurso da vitória deles1.2.3.4.

Críticas mais prováveis Melhores respostas1.2.3.4.

1.2.3.4.

Quem eles representam (i.e., o chefe, sindicalistas, vereadores etc..)

“Vitória”O discurso da

deles


Wil

lia

mU

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Satisfy your

interestsInterests

Power Relationships

Atenda seus

interessesInteresses

Poder Relacionamentos


Wil

lia

mU

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Relationship

3Listen

Power

2BATNA

Interests

1Balcony

4Reframe 5Positive No 6Golden Bridge

Prepare

Negotiate


Relacionamento

3Ouvir

Poder

2MAANA

Interesses

1Balcão

4Reformular 5Não Positivo 6Ponte Dourada

Preparar

Negociar


Wil

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ry

Much Successin

Negotiations!your

Muito sucessoem

negociações!suas


Wil

lia

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Ne

ilR

ac

kh

amAS MUDANÇAS RADICAIS QUE

ESTÃO TRANSFORMANDO O

MUNDO DAS VENDAS

·

A NOVA GESTÃO DE VENDAS

COMO TRANSFORMAR SUA

ESTRATÉGIA DE MERCADO EM

RESULTADOS DE VENDAS

É mundialmente reconhecido como mestre na aplicação

de modelos estratégicos em Gestão de Vendas. Sua noto-

riedade internacional começou quando liderou o maior

estudo já realizado sobre sucesso e efetividade em ven-

das. Esse projeto, apoiado por empresas líderes como

Xerox e IBM, envolveu uma equipe de mais de 30 pesqui-

sadores, que observaram presencialmente mais de 35 mil

interações de vendas em mais de 23 países.


Ne

ilR

ack

ha

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yT

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llHABILIDADES E DISCIPLINAS

PARA VENDER EM

MERCADOS COMPLEXOS

E EM TRANSFORMAÇÃO

QUANDO HÁ MUITO EM JOGO

·

NEGOCIAÇÃO DE

VENDAS COMPLEXAS

Thull combina os mais avançados conhecimentos de ven-

das e execução estratégica em ambientes inóspitos com a

melhor sabedoria acadêmica. Ele é um estrategista de

ponta bastante requisitado pela alta gerência de gran-

des corporações do mundo.


© 2014 Prime Resource Group, Inc. All rights reserved.

© 2014 Prime Resource Group, Inc. Todos os direitos reservados.

Jeff

rey

Th

ull

Jeff Thull CEO & President

Prime Resource Group

Skills and Disciplines for Sales Success in Complex and Changing Markets

Jeff Thull CEO e Presidente


Habilidades e Disciplinas para Vender em Mercados Complexos e em Transformação




Jeff

rey

Th

ull

The Converging Forces of the Market

Increasing Complexity

• Processes

• Regulations

• Technology

• Consolidation

• Globalization

Increasing Complexity

Increasing Commoditization

Increasing Commoditization

• Products

• Services

• Knowledge

• Solutions

As Forças Convergentes do Mercado

Complexidade crescente

• Processos

• Regulamentações

• Tecnologia

• Consolidação

• Globalização

Complexidade crescente

Comoditização crescente • Produtos

• Serviços

• Conhecimento

Comoditização crescente • Soluções




Jeff

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ull

Investing in and creating high-value solutions Internal development Acquisitions Designed to drive profitable growth for you and your customers

The solutions are complex and multi-faceted Multiple sources of value Multiple customer functions are impacted Multiple customer processes are improved

The implementations are highly supported High-level professional services Integrated, cross-functional customer support

Organizations are Doing Many Things to Increase Value

Investimento e criação de soluções de alto valor. Desenvolvimento interno. Aquisições. Concebidas para promover crescimento lucrativo para você e seus clientes.

As soluções são complexas e multifacetadas. Múltiplas fontes de valor. Múltiplas funções ligadas ao cliente são impactadas. Múltiplos processos ligados ao cliente são melhorados.

A implementação das soluções tem apoio firme da organização. Serviços profissionais de alto nível. Suporte aos clientes integrado e transfuncional.

As organizações estão fazendo muitas coisas para aumentar o valor.




Jeff

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2008 2012 2013

Wins 49% 45% 39% -20%

Competitive Loss 30% 28% 31% -3%

No Decision 21% 26% 31% +48%

New solutions miss market projections: revenue / share / margin / contribution Primarily point solutions rather than enterprise level solutions Decreasing conversion rate of proposals to sales More deals are discounted and discounts are increasing High percentage of forecasted opportunities end in “no decision” – the customer does nothing Average sale is less than it should be Revenue forecasts are volatile Wide range in performance across the sales organization

and … Solutions are Still Being Commoditized

Research by CSO Insights

2008 2012 2013

Vitórias 49% 45% 39% -20%

Perdas competitivas 30% 28% 31% -3%

Nenhuma decisão 21% 26% 31% +48%

As novas soluções não atingem as projeções de mercado em termos de: faturamento / share / margem / contribuição. As soluções são primordialmente pontuais e não para a empresa como um todo. Cada vez menos as propostas se convertem em venda. Mais negócios têm descontos e os descontos estão aumentando. Um percentual elevado das oportunidades previstas acaba “sem decisão” – o cliente não faz nada. A venda média é menor do que deveria ser. As previsões de faturamento são voláteis. Grande variação de desempenho na organização de vendas.

Mas… as soluções continuam sendo comoditizadas.

Pesquisa da CSO Insights.




Jeff

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What’s Behind the Increase in No Decisions?

Customers: Are unable to clearly define complex problems (profit at risk)

Have difficulty understanding and differentiating complex solutions

Are unsure about the internal change required to translate your solution into their net profit

Are unsure of their ability to successfully change and achieve the expected value

Sellers: Are equipped and prepared to describe solutions, how they work, what they do and have done

Interact at lower levels, where only a fraction of your value applies

Are pulled into the customer’s system

Provide just in time information to feed the customer’s decision process

O que está por trás do aumento das oportunidades que não revertem em uma decisão? Clientes:

São incapazes de definir problemas complexos com clareza (lucros em risco). Têm dificuldade para entender e diferenciar soluções complexas. Sentem-se inseguros diante das mudanças internas necessárias para transformar a solução que você oferece em lucro líquido. Sentem-se inseguros quanto à própria capacidade de efetuar mudanças bem-sucedidas e obter o valor esperado.

Vendedores: Estão equipados e preparados para descrever soluções, como elas funcionam, o que fazem e o que já fizeram. Interagem com níveis hierárquicos mais baixos, onde apenas uma fração do valor que você oferece se aplica. São arrastados para dentro do sistema do cliente. Fornecem informações just in time para alimentar o processo decisório do cliente.




Jeff

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Th

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Today’s Challenge

Today’s surplus society has a surplus of similar companies, employing similar people, with similar educational backgrounds, coming up with similar ideas, producing similar things, with similar quality and similar pricing!

Kjell Nordström and Jonas Ridderstråhle – Funky Business

O Desafio Atual

A “sociedade do excesso” contemporânea tem excesso de empresas “similares”, que empregam pessoas “similares”, com formação educacional “similar”, que apresentam ideias “similares” e produzem coisas “similares” de qualidade e preço “similares”! Kjell Nordström e Jonas Ridderstråhle – Funky Business




Jeff

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You want to be considered the only ones who do what you do – Jerry Garcia

You don’t merely want to be the best of the best at what you do –

Deve querer ser considerado o único que faz o que faz. Jerry Garcia

Você não deve querer ser apenas o melhor de todos no que faz.




Jeff

rey

Th

ull

Customers are Commoditizing High-Value Solutions and Increasing “No Decisions” There is one primary reason:

The customer does not understand the problem and the associated net profit impact of no change

There are three possible causes:

Your solution has no value

The process and tools to quantify the net profit impact of your solution are not effective or do not exist

Your field organization is unable to execute effectively

Os clientes estão comoditizando as soluções de alto valor e aumentando o número de oportunidades que acabam “sem decisão”.

Há um motivo primordial: O cliente não entende o problema e o impacto associado sobre o lucro líquido caso não haja mudanças.

Há três possíveis causas:

A solução que você oferece não tem valor.

O processo e as ferramentas para quantificar o impacto de sua solução sobre o lucro líquido são pouco eficazes ou não existem.

Seu pessoal de campo é incapaz de executar a solução de modo eficaz.




Jeff

rey

Th

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Three Eras of Professional Selling

Era 1 1955 - 1975

Era 2 1975 - 1995

Era 3 1995 - 20??

Tools Sales Script Questions Needs Analysis

Business Process Analysis

Skills Presenting Closing

Listening Trust Building

Business Knowledge

Program Mgmt

Role Persuader Problem Solver Source of Advantage

Três Eras de Vendas Profissionais

1ª Era 1955-1975

2ª Era 1975-1995

3ª Era 1995-20??

Ferramentas Roteiro de venda Perguntas

Análise de necessidades

Análise do processo de negócios

Habilidades Apresentar Fechar

Ouvir Inspirar confiança

Conhecer o negócio Gerir programas

Papel Persuasor Resolvedor de problemas Fonte de vantagens




Jeff

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Era 1: Obvious Value Your “solution” works, does what you claim, delivered on time

Your focus is internal, while you present, propose and close

Era 2: Augmented Value Your “solution” will reduce costs and improve their process

Your focus is on solving your customer’s problem

Era 3: Complex Value Networks Your “solution” is “integrated” and can transform your customer’s business and bring them a unique competitive advantage

Your focus is on your customer’s success and the culture, process and technology change that is required to bring it about

Three Eras of Value

1ª Era: Valor Evidente Sua “solução” funciona, faz o que você diz que faz e é entregue no prazo.

Seu foco é interno ao apresentar, propor e fechar o negócio.

2ª Era: Valor Ampliado Sua “solução” reduzirá os custos e melhorará os processos do cliente.

Seu foco é resolver o problema do cliente.

3ª Era: Redes Complexas de Valor Sua “solução” é “integrada” e é capaz de transformar o negócio do cliente e proporcionar-lhe uma incomparável vantagem competitiva.

Seu foco é o sucesso do cliente e as mudanças na cultura, processo e tecnologia necessárias para torná-lo realidade.

Três Eras de Valor




Jeff

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Unquantified Value

Quantified Value

Nine recent client projects Medical devices Industrial chemicals Engineering services Jet engines IT infrastructure outsourcing Software Analytical instruments Outsourcing services Commercial building contractor

Findings: All were going to market with less than 10% of the total value of their solutions quantified and agreed by the customer.

The Fundamental Barrier: Unquantified Value

Valor não quantificado

Valor quantificado

Nove projetos recentes de clientes Aparelhos médicosProdutos químicos industriais Serviços de engenharia Motores a jato Terceirização de infraestrutura de TI Software Instrumentos de análise Serviços de terceirização Construtor/empreiteiro de edifício comercial

Constatações: Todos pretendiam ingressar no mercado com menos de 10% do valor total de suas soluções quantificado e aprovado pelo cliente.

A Barreira Fundamental: Valor Não Quantificado




Jeff

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Business Type

Value as Initially

Quantified by Seller

Total Unquantified

Value

% of Value Initially

Quantified by Seller

ERP Software $310,000 $2,990,000 9.4%

CRM Software $340,000 $2,260,000 13.1%

Analytical Equipment $3,460,000 $381,540,000 0.9%

Medical Device $620,000 $3,380,000 15.0%

Call Center $130,000 $3,010,000 4.1%

IT Infrastructure Outsourcing $110,000 $2,190,000 4.6%

Portal Technologies $830,000 $13,470,000 5.8%

Thin Client Technologies $720,000 $5,750,000 12.1%

Pipe Manufacturing & Installation $7,780,000 $27,120,000 22.3%

Average Value Clarity 9.7%

Average Unquantified Value >90.3%

What is Your Percentage of Unquantified Value?

Qual é a porcentagem de seu valor não quantificado?

Tipo de negócio Valor

quantificado inicialmente

pelo vendedor

Valor não quantificado

total

% do valor quantificado inicialmente

pelo vendedor

Aplicativos de ERP $310.000 $2.990.000 9,4%

Aplicativos de CRM $340.000 $2.260.000 13,1%

Equipamentos de análise $3.460.000 $381.540.000 0,9%

Aparelhos médicos $620.000 $3.380.000 15,0%

Call center $130.000 $3.010.000 4,1%

Terceirização de infraestrutura de TI $110.000 $2.190.000 4,6%

Tecnologias de portal $830.000 $13.470.000 5,8%

Tecnologias thin client $720.000 $5.750.000 12,1%

Fabricação e instalação de tubulações $7.780.000 $27.120.000 22,3%

Clareza média do valor 9,7%

Valor não quantificado médio >90,3%




Jeff

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Un- Quantified

Value Leakage

? Un-

Quantified Value

Leakage

?

Used Bought

Value as

Designed, Engineered

& Built

Value Capability

Value as

Communicated by

Messaging Collateral

& Product Training

Valu

e C

apab

ility

g

Value Paid by

Customer

Value Comprehended

by Customer

Value as

Intended & Perceived Internally

Value Comprehended

by Field Sales

& Communicated

to Customer

Conceived

Created

Marketed

Packaged

Sold

Value Achieved

by Customer

Value Leakage?

Solution Go-to-Market Cycle

Vazamento de Valor?

Vazamento de valor

não quantificado

? Vazamento

de valor não quantificado

?

Usado Comprado

Valor comunicado

por mensagens acessórias e treinamento de produto

Cap

acid

ade

de c

riar v

alor

p

Valor pago pelo

cliente

Valor compreendido

pelo cliente

Valor pretendido e

percebido internamente

Valor compreendido

pelos vendedores de campo e

comunicados ao cliente

Concebido

Criado

Comercializado

Embalado

Vendido

Valor obtido pelo

cliente

Valor projetado,

arquitetado e

construído

Capacidade de criar valor

Ciclo da entrada da solução no mercado




Jeff

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Value Clarity = Value Connected

• Specific Job • Evidence • Specific Metric

• Credible Formula • Customer’s Data • Believed by Customer

+ Value Quantified

The problem with communication … is the illusion that it has been accomplished. George Bernard Shaw

Value Communication vs. Value Clarity

Clareza do valor = Valor conectado

• Tarefa específica • Evidência • Métrica específica

• Fórmula confiável • Dados do cliente • Confirmado pelo cliente

+ Valor quantificado

“O problema da comunicação… é a ilusão de que conseguimos alcançá-la.” George Bernard Shaw

Comunicação do Valor vs. Clareza do Valor




Jeff

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Have you been able to identify all of the value your solution provides to your customers?

Seven Value Clarity Questions

Você conseguiu identificar a totalidade do valor que sua solução proporciona aos clientes?

Sete Perguntas sobre a Clareza do Valor


Jeff

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Who’s Doing theTranslation?

What do we reallybring to our

customer? Thetop competitive

strengths of yoursolution.

What experiences –past, present orfuture – has or

will your customerhave, withoutyour solution?

Quem Está Fazendoa Tradução?

O que realmenteoferecemos a

nossos clientes? Osprincipais pontos

fortes competitivosde sua solução.

Quais experiências(no passado,

presente ou futuro)seu cliente teve

ou terá semsua solução?

1. 1.

2. 2.

3. 3.

4. 4.

5. 5.

6. 6.

7. 7.

8. 8.

1.

2.

3.

4.

55.

6.

7.

????? Seven Questions to AnswerPrior to Proposal ?????

????? Sete perguntas para responderantes de fazer sua proposta ?????




Jeff

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1. Have you identified all of your solution’s value?

2. Have you connected your value to customer’s business drivers and performance metrics?

3. Have you been able to isolate the performance impacts to specific job responsibilities?

4. Have you been able to quantify your value with a number the customer agrees with?

5. Have you been able to identify customer value constraints?

6. Have you provided your customer with the ability to address those constraints and manage the changes?

7. Are you able to measure the value your solution has delivered and has your customer agreed with the amount you measured?

Value Clarity Questions

1. Você identificou todo o valor de sua solução?

2. Você associou esse valor aos indicadores de negócio e às métricas de desempenho do cliente?

3. Você foi capaz de isolar os impactos do desempenho nas responsabilidades de cada tarefa específica?

4. Você foi capaz de quantificar esse valor com um número com o qual o cliente concorda?

5. Você foi capaz de identificar as limitações de valor para o cliente?

6. Você proporcionou ao cliente a capacidade de enfrentar essas limitações e gerenciar as mudanças?

7. Você é capaz de medir o valor que sua solução proporcionou e o cliente concordou com a quantificação que você fez?

Perguntas sobre a Clareza do Valor




Jeff

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Fill in the right column

• What might your customer: • have experienced in the past

• be experiencing right now

• experience in the future

… in the absence of your solution’s value (left column)

What are the Indicators/Symptoms?

Preencha a coluna da direita…

• O que seu cliente pode: • Ter experimentado no passado.

• Estar experimentando agora.

• Experimentar no futuro.

… na ausência do valor de sua solução (coluna da esquerda).

Quais são os indicadores/sintomas?




Jeff

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“Compass or GPS?”

Provides your customers the ability to:

bring into focus the long-term implications of economic, technical/clinical, and competitive trends they are facing quantify the status quo – “no change,” “no decision” understand the “change” required and the constraints/risks have the confidence to change safely and predictably place a precise dollar value on your solution’s value impact

Your customers will have:

An objective, transparent and evidence-based means to make this complex decision

An innovative approach to selecting your organization as a valued resource

Diagnostic Value Clarity™

“Bússola ou GPS?”

Oferece a seus clientes a capacidade de:

Focar as implicações de longo prazo das tendências econômicas, técnicas/clínicas e competitivas que enfrentam. Quantificar a situação atual – “sem mudanças”, “sem decisões”. Compreender a “mudança” necessária e as limitações/riscos. Adquirir confiança para mudar de maneira segura e previsível. Atribuir um valor monetário preciso ao impacto do valor de sua solução.

Seus clientes terão:

Um meio objetivo, transparente e baseado em evidências para tomar essa decisão complexa.

Uma maneira inovadora para escolher sua organização como um recurso valioso.

Diagnostic Value Clarity™




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92% Senior executive access

94% Executive sponsorship

100% Access to critical information

100% Value documented and believed by your customer

68% Decrease in decision/sales cycle time

Trusted business advisor status

Accurate forecasts

Predictable and profitable sales results

Diagnostic Value Clarity™ will provide your sales team:


92% de acesso a altos executivos.

94% de patrocínio executivo.

100% de acesso a informações críticas.

100% de valor documentado e confirmado por seu cliente.

68% de redução da duração do ciclo decisório/de vendas.

Status de assessor confiável de negócios.

Previsões precisas.

Resultados de venda previsíveis e lucrativos.

Diagnostic Value Clarity™ oferecerá a sua equipe de vendas:





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INSERT QR

CODE

Diagnostic Imaging Services Decision cycle time reduced from 12-15 months to less than 4

Average sale from $400K to $3M

Electric Motor Manufacturer 100+ years old, $43M in revenue

First use brought a $24M order in 90 days

Shell Global Solutions – selling to national governments

$150M in revenue to $750M in four years

110 account managers to 42 account managers

$1.4M per account manager to $17.8M per account manager

Diagnostic Value Clarity™ Results


INSIRA CÓDIGO

QR

Serviços de diagnóstico por imagem. Duração do ciclo decisório reduzido de 12-15 meses para menos de 4. Venda média de US$ 400 mil para US$ 3 milhões.

Fabricante de motores elétricos. Mais de 100 anos de idade, faturamento de US$ 43 milhões. Usado pela primeira vez, trouxe um pedido de US$ 24 milhões em 90 dias.

Shell Global Solutions – venda para governos nacionais. Faturamento aumentou de US$ 150 milhões para US$ 750 milhões em quatro anos. Redução de 110 para 42 gerentes de clientes. De US$ 1,4 milhão para US$ 17,8 milhões por gerente de cliente.

Resultados do Diagnostic Value Clarity™





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Uncertainty defeats decisions …

Clarity defeats uncertainty!”

If you can provide a higher level of certainty into your customer’s world – which is very uncertain – you will have a considerable competitive advantage!

You will be the only one!

“A incerteza prejudica as decisões…

A clareza acaba com a incerteza!”

Se você conseguir proporcionar um grau maior de certeza para o mundo do cliente – que é muito incerto –, você terá uma vantagem competitiva considerável!

Você será único!




Jeff

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Jeff Thull CEO & President


Negotiating the Complex Sale How to Get Paid for the Value You Create

Jeff Thull CEO e Presidente


Negociação de Vendas Complexas Como Ser Remunerado pelo Valor que Você Cria




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Business / personal / technical / clinical decision in which the individual(s) requires the assistance of outside expertise to:

• Diagnose the Situation

• Design the Solution

• Deliver the Results

Complex Sale?

Decisão comercial, pessoal, técnica e/ou clínica na qual o(s) indivíduo(s) precisa(m) de ajuda externa especializada para:

• Diagnosticar a situação.

• Arquitetar a solução.

• Obter resultados.

Venda Complexa?




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1. Have you identified all of your solution’s value?

2. Have you connected your value to customer’s business drivers and performance metrics?

3. Have you been able to isolate the performance impacts to specific job responsibilities?

4. Have you been able to quantify your value with a number the customer agrees with?

5. Have you been able to identify customer value constraints?

6. Have you provided your customer with the ability to address those constraints and manage the changes?

7. Are you able to measure the value your solution has delivered and has your customer agreed with the amount you measured?

Value Clarity Questions

1. Você identificou todo o valor de sua solução?

2. Você associou esse valor aos indicadores de negócio e às métricas de desempenho do cliente?

3. Você foi capaz de isolar os impactos do desempenho nas responsabilidades de cada tarefa específica?

4. Você foi capaz de quantificar esse valor com um número com o qual o cliente concorda?

5. Você foi capaz de identificar as limitações de valor para o cliente?

6. Você proporcionou ao cliente a capacidade de enfrentar essas limitações e gerenciar as mudanças?

7. Você é capaz de medir o valor que sua solução proporcionou e o cliente concordou com a quantificação que você fez?

Perguntas sobre a Clareza do Valor




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Why Do People Negotiate?

Culture

Principles

Compensation

Uncertainty

Por que as pessoas negociam?

Cultura

Princípios

Compensação

Incerteza




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Decision Guidance The customer does not have a complete, objective and cross-functional process for making the complex decision you are asking them to make.

Change Leadership The customer’s decision is not about buying, it is about changing. Change provides rewards. Change is not without risk.

The customer is deciding: Are we at risk, what should we change, by how much, and will we succeed?

Value Measurement The customer’s decision to change is driven by value, the net profit to be achieved, but the customer does not have the means to objectively and accurately quantify the net profit impact of the potential change.

Three Fundamentals of Diagnostic Value Clarity

Orientação em Decisões O cliente não possui o processo completo, objetivo e transfuncional necessário para tomar a decisão complexa que você está pedindo que ele tome.

Liderança nas Mudanças A decisão do cliente não diz respeito a comprar, mas a mudar. Mudanças têm recompensas. Mudanças não são isentas de riscos.

O cliente tem de decidir: estamos em risco? O que devemos mudar? Quanto devemos mudar? Seremos bem-sucedidos?

Mensuração do Valor A decisão de mudar é impulsionada pelo valor e lucro líquido a serem obtidos, mas o cliente não dispõe de meios para quantificar de maneira objetiva e precisa o impacto dessa mudança potencial sobre o lucro líquido.

Três Fundamentos do Diagnostic Value Clarity™




Jeff

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What Does it Take to Succeed in Era 3?

Discipline

Professional

An organized procedure or set process that leads to a predictable result.

The individual’s knowledge and ability to execute the systems.

The individual’s mindset, the quality standards of performance, the emotional strength.

O que é necessário para ter sucesso na 3ª Era?

Disciplina

Profissional

Um procedimento organizado ou processo estabelecido que conduza a um resultado previsível.

Os conhecimentos e a habilidade de um indivíduo para executar os sistemas.

A mentalidade do indivíduo, os padrões de qualidade do desempenho, a força emocional.




Jeff

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Sucess by Design… not by Accident

Three Types of Systems:

• Your System

• Customer’s System

• Competitor’s System

Sucesso Arquitetado… Não por Acaso

Três tipos de sistema:

• Seu sistema.

• O sistema do cliente.

• O sistema de seu concorrente.




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Decision Guidance

Decision Progress

Prob

lem

/ So

lutio

n K N O W L E D G E

100%

0% 6

4

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Quality Decision Process

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Area of Comprehension

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Orientação em Decisões

Progresso da decisão

Prob

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100%

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0 10

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Processo decisório de qualidade

?

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Área de compreensão

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Sales

Safety Environmental

Risk Management

Operations Quality

Research & Development

Human Resources

Service & Support Legal

IT

Logistics

Procurement Regulatory

Manufacturing

Finance

Marketing

Strategic Decision Framework

Decision Frameworks – Cast of Characters

Sales

SSSSSSSSSSSSSSSSSaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaafffffffffffffffffffffffffffffffffffeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeetyrooooooooooooooooooooooooooooooooooooooonnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmeeeennnnnnnnnnnnnnnnntttttttttttttttttttttttttttttttttttttttttaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaal

Risk nagemmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeennnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnntttttttttttttttttttttttttttttttttttttt

erations QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQuality

RReeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeseeaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaarch &DDeveeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeellllllllllllllllllllllllllloppmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmment

Hummmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmaaaaaaaaaann Resourcccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccceeeeeess

Service & Suppooooooooooorrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrt LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLegal

IT

Logiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiisssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssttiicccccccccccssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssss

PPProcuremennnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnttttttttttttttttttttttttttttttttttttttttttttt Regulatory

MMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMManufacturrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrinnggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggggg

FFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFiinnaaaaaaaaaaaaaaaaannnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnce

Marketing

Vendas

Segurança Meio ambiente

Gestão de riscos

Operações Qualidade

Pesquisa e desenvol-vimento

Recursos humanos

Serviço e suporte Jurídico

TI

Logística

Compras Legislação

Produção

Finanças

Marketing

A estrutura de decisões estratégicas

Estruturas de Decisão – O Elenco Completo

Vendas

eeggggggggggggggggggggggggggggggggggggggguuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuurrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrraaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaannnçao aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaammmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmbbbiiieeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeennnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnntttttte

estão de riscoossssssssssssssssssssssssss

perações QQuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuualidaddddddddeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeee

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Recuuurrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrrssssoosssssssssssssssssssssssssssssssssssssss humannnnnnnnnooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooos

Serviço e suporttttttttttttttttteeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeee JJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuurídico

TI

Logíííííííííííííííííííííííííííííííííííííííííísssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssssttiicccccccccccaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa

Compras Legislação

Produçããããããããããããããããããããããããããããããããããããoooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo

FFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiinnnaannnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnççççççças

Marketing




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Decision Challenge

Activity List the decisions required by your customer to go from not having your solution to having your solution

Desafio Decisório

Atividade Faça uma lista das decisões que o cliente tem de tomar para adotar a solução que você oferece.


Jeff

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Inúmeras Decisões

O propósito desta atividade é entender me-lhor e em mais detalhes as decisões que osclientes tomam em uma venda complexa.

Instruções

1. Formem pequenos grupos seguindo aorientação do líder da sessão.

2. Pensem em todas as decisões que seusclientes têm de tomar, desde quandoainda não tinham sua solução até resol-verem adotá-la. Não se preocupem emcolocar as decisões na ordem certa.

Decisões do cliente

Multiple Decisions

The purpose of this activity is to develop amore detailed understanding of the deci-sions a customer makes in a complex sale.

Directions

1. Form into small groups at the directionof your program leader.

2. Think about all the decisions your cus-tomer needs to make as they go from nothaving your solution to deciding to buyyour solution. Do not worry about putt-ing the decisions in proper sequence.

Customer Decisions

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Decision Progress

Prob

lem

/ So

lutio

n K N O W L E D G E

100%

0% 6

4

0 10

Why Change? What to Buy?

From Whom? Area of

Comprehension

The Decision Challenge

Progresso da decisão

Prob

lem

a/So

luçã

o

CONHEC I MENTO

100%

0% 6

4

0 10

Por que mudar? O que comprar?

De quem? Área de

compreensão

O Desafio Decisório




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Change Leadership: Managing the Progression to Change

Discover . . . . . . . . . . . . Diagnose . . . . . . . . . . . . .Design

Defensive . . . . . . . . . . . . Curious . . . . . . . . . . . . . Select

Low Probability of Change

High Probability of Change

Satisfied Neutral Aware Concern Critical Crisis

Defensive Curious Select

Life is Great

Comfortable

It Could Happen

It Is Happening

It’s Costing $$$

Decision to Change

Liderança nas Mudanças: Gestão do Progresso das Mudanças

Descobrir . . . . . . . . . Diagnosticar . . . . . . . . .. . Arquitetar

Defensivo . . . . . . . . . . . Curioso . . . . . . . . . . . . Selecionado

Baixa probabilidade de mudanças

Alta probabilidade de mudanças

Satisfação Neutralidade Consciência Preocupação Ponto crítico Crise

Defensivo Curioso Selecionado

A vida é ótima

Confortável

Pode vir a acontecer

Está acontecendo

Está custando $$$

Decisão de mudar




Jeff

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How Complex is Your Solution’s Value Impact? How Complex is Your Customer’s Decision?

Qual a complexidade do impacto do valor de sua solução? Qual a complexidade da decisão de seu cliente?




Jeff

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Product Process Performance

Total Value

Return

Level of Service and Support Provided

Identified, Quantified, & Agreed Average of 9.7%

• $3.46m • Speed • Networked • Lower Maintenance • 9x faster • 70% more accurate

• $75.56m • Sample prep time • Reduce revalidation • Shorten validation cycle time • Regulatory Compliance

• $306m • First to Market • More new drugs • Less Head Count Analytical Instruments

0%

100%

Value Measurement

Produto Processo Desempenho

Retorno total do

valor

Nível de atendimento e suporte oferecido

Identificado, quantificado e acordado Média de 9,7%

• $3,46 milhões • Rapidez • Em rede • Baixa manutenção• 9x mais rápido • 70% mais preciso

• $75,56 milhões • Amostra de tempo de preparação • Redução da revalidação • Ciclo de validação mais curto • Adequação à regulamentação

Instrumentos analíticos

0%

100%

Mensuração do Valor • $306 milhões • Primeiro a chegar ao mercado • Mais drogas novas • Menos pessoas envolvidas




Jeff

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Th

ull

Compare your solution to an Imaging/Radiology solution • How many key processes does your solution impact within your

customer’s business? • 130 key processes in the hospital

(i.e., physician referrals, patient care, billing, reimbursement …)

• How many functions does your solution impact? • 6 hospital functions

(i.e., ER, ICU, Surgery, Radiology …)

• How many Key Performance Indicators does your solution impact within your customer’s business? • 6 KPIs of the hospital

(i.e., revenue, costs, utilization, length of stay …)

• 130 x 6 x 6 = 4,680 Value Impacts

6 key indicators will identify 29 critical impacts of 130 key processes

How Complex is Your Solution’s Value Impact? How Complex is Your Customer’s Decision?

Compare sua solução com uma solução de diagnóstico por imagem/ radiologia:

• Quantos processos-chave sua solução afeta na organização do cliente? • 130 processos-chave no hospital

(p. ex., indicações de médicos, atendimento a pacientes, cobrança, reembolso…)

• Quantas funções sua solução afeta? • 6 funções hospitalares

(p. ex., pronto-socorro, terapia intensiva, cirurgia, radiologia…)

• Quantos indicadores-chave de desempenho (KPI) sua solução afeta na organização do cliente? • 6 KPIs do hospital

(p. ex, receitas, custos, utilização, tempo de permanência)

• 130 x 6 x 6 = 4.680 impactos de valor

6 indicadores-chave identificarão 29 impactos críticos de 130 processos-chave.

Qual a complexidade do impacto do valor de sua solução? Qual a complexidade da decisão de seu cliente?




Jeff

rey

Th

ull

How many diagnostic questions is a doctor capable of asking?

12 Body Systems (Functions) i.e., Cardio, Respiratory, Muscular, Neurological, etc.

12 Primary Indications (Critical Success Factors) i.e., Pulse, Blood Pressure, Temperature, Height/Weight, etc.

Average 5.5 Secondary Indications

Average 4.8 Tertiary Indications

12 x 12 x 5.5 x 4.8 =

How many questions does a doctor ask to complete a quality physical?

Diagnostic Efficiency Leads to Value Clarity

Quantas perguntas de diagnóstico um médico é capaz de fazer?

12 sobre sistemas corporais (funções). p. ex., cardiológicas, respiratórias, musculares, neurológicas etc.

12 indícios primários (fatores críticos de sucesso). p. ex., pulso, pressão sanguínea, temperatura, altura/peso etc.

Média de 5,5 indícios secundários.

Média de 4,8 indícios terciários.

12 x 12 x 5,5 x 4,8 =

Quantas perguntas um médico faz para realizar um exame físico de alta qualidade?

Um diagnóstico eficiente contribui para a clareza do valor.




Jeff

rey

Th

ull

Front-End Loading the Sales Process

Discover – 10%

Proposal for Confirmation

Traditional Process Diagnostic Process

Unstable Relationship Stable Relationship

5%

15% Needs Analysis

Qualification

Diagnose 40%

Design 35%

Deliver 15%

Proposal for Consideration

11th hour negotiations

45% Closing

35% Presentation

Enfatizando as Fases Iniciais do Processso de Vendas

Descobrir – 10%

Proposta para confirmação

Processo Tradicional Processo Diagnóstico

Relação Instável Relação Estável

5%

15%

35% Apresentação

45% Fechamento

Análise das necessidades

Qualificação

Diagnosticar 40%

Desenvolver 35%

Entregar 15%

Proposta para consideração

Negociações de última hora




Jeff

rey

Th

ull

Front-End Loading the Sales Process

Needs Analysis

Qualification

42%

58%

Discover – 10%

Diagnose 40%

Design 35%

Traditional Process Diagnostic Process

Unstable Relationship Stable Relationship

Proposal for Consideration

11th hour negotiations

Deliver 15%

5%

15%

45% Closing

35% Presentation

Confirmation

Enfatizando as Fases Iniciais do Processso de Vendas

42%

58%

Descobrir – 10%

Diagnosticar 40%

Desenvolver 35%

Processo Tradicional Processo Diagnóstico

Relacionamento Instável Relacionamento Estável

Proposta para consideração

Negociações de última hora

Entregar 15%

Análise das necessidades

Qualificação 5%

15%

35% Apresentação

45% Fechamento

Confirmação




Jeff

rey

Th

ull

Stage Agenda Value Life Cycle

Value Proposition Capability

Discover • Prepare

• Engage Value Hypothesis Premise

Diagnose • Identify

• Quantify

Design • Create

• Align

Deliver • Implement

• Measure

Diagnostic Business Development

Fase Programa Ciclo de Vida do Valor

Proposição de Valor Aptidão

Descobrir • Preparar

• Engajar Hipótese de valor Premissa

Diagnosticar • Identificar

• Quantificar

Desenvolver • Criar

• Alinhar

Entregar • Implementar

• Medir

Desenvolvimento Diagnóstico de Negócios®




Jeff

rey

Th

ull

Value Assault

Focus: vendor and product/solution

Mode: presentation

Stance: certainty

Tone: confrontational

Effect: decreases trust

Heavy negotiation

Value Hypothesis

Focus: customer and business/value

Mode: conversation

Stance: hypothesis

Tone: collaborative

Effect: builds trust

Minimal negotiation

Two Approaches to a Value Conversation

Investida de Valor

Foco: fornecedor e produto/solução.

Modo: apresentação.

Postura: certeza.

Tom: confrontador.

Efeito: menos confiança.

Negociação intensa.

Hipótese de Valor

Foco: cliente e negócio/valor.

Modo: conversa.

Postura: hipótese.

Tom: colaborativo.

Efeito: mais confiança.

Negociação mínima.

Duas Possíveis Conversas sobre Valor




Jeff

rey

Th

ull

Why Create a Value Hypothesis?

Ensures you have prepared adequately before you make the initial contact

Forms the basis for your Diagnostic Introduction

Sets the premise (hypothesis) for your meeting

Sets the tone (collaboration) of your interaction

Por que criar uma hipótese de valor?

Ela assegura que você se preparou adequadamente antes de fazer o primeiro contato.

É a base de seu Diagnóstico Introdutório.

Estabelece a premissa (hipótese) para sua reunião.

Dá o tom (colaboração) de sua interação.




Jeff

rey

Th

ull

The Value Hypothesis: Structure

Customer profile • Industry / segment / demographics • Defining characteristic / strategy type

Indicator • What the executive might be experiencing • Refer to list of key business drivers

Consequence • As percentage of revenue • As percentage of expense • As a percentage of goal

A Hipótese de Valor: Estrutura

Perfil do cliente • Setor de atividade/segmento/demografia. • Característica definidora/tipo estratégico.

Indicador • O que o executivo pode estar enfrentando. • Recorrer à lista dos principais indicadores de negócios.

Consequência • Como porcentagem do faturamento. • Como porcentagem das despesas. • Como porcentagem da meta.




Jeff

rey

Th

ull

Planilha de Hipótese de Valor (Exemplo)

Nome/tipo da empresa Principais impulsores de negócios

Fabricante de bens de consumo embalados

• Market share

• Custos/margem

• Qualidade

Componente

Perfil

• Segmento industrial: alimentos e bebidas.

• Característica/estratégia definidora: qualidade e produtos frescos.

Indicador(es)

• Devolução de produtos pelos varejistas devido à expiração do prazo de validade.

• Reclamações dos consumidores.

• Escassez de estoque nos varejistas (stockout).

Consequências

• Como porcentagem das receitas: cerca de 1% do faturamento.

• Como porcentagem dos custos: normalmente, 2% a 3% custo dos bens vendidos.

• Como porcentagem da meta: pode levar a uma erosão de 3 pontos percentuais de market share.

Value Hypothesis Worksheet (Example)

Company Name/Type Priority Business Drivers

Consumer packaged goods manufacturer

• Market share

• Cost/margin

• Quality

Component

Profile

• Industry segment: Food and beverage

• Defining characteristic/strategy: Quality and freshness

Indicator(s)

• Product returns by retailer due to expiration date

• Complaints by consumers

• Inventory shortages (stock out) at retailer

Consequences

• As a percentage of revenue: About 1% of revenues

• As a percentage of cost: Typically 2 to 3% of COGS

• As a percentage of goal: Can result in market share erosion of 3 points




Jeff

rey

Th

ull

Stage Agenda Value Life Cycle

Value Proposition Capability

Discover • Prepare

• Engage Value Hypothesis Premise

Diagnose • Identify

• Quantify Value at Risk Incentive to Change

Design • Create

• Align Value Expected Confidence

to Invest

Deliver • Implement

• Measure Value Achieved Documented Results

Diagnostic Business Development

Desenvolvimento Diagnóstico de Negócios®

Fase Programa Ciclo de Vida do Valor

Proposição de Valor Aptidão

Descobrir • Preparar

• Engajar Hipótese de valor Premissa

Diagnosticar • Identificar

• Quantificar Valor em risco Incentivo para

mudar

Desenvolver • Criar

• Alinhar Valor esperado Confiança para

investir

Entregar • Implementar

• Medir Valor alcançado Resultados

documentados




Jeff

rey

Th

ull

Potential Value

At Risk

Actual Value

At Risk

Discover:

• Research and create Value Hypothesis • Executive engagement/sponsorship

Diagnose:

• Identify and verify the indicators/evidence • Quantify financial impact • Executive agreement

Diagnostic Value Clarity

Diagnostic Value Clarity™: Diagnóstico da Clareza do Valor

Valor potencial em risco

Valor efetivo

em risco

Descobrir:

• Pesquisar e criar hipótese de valor. • Engajamento/patrocínio dos executivos.

Diagnosticar:

• Identificar e verificar indicadores/evidências. • Quantificar o impacto financeiro. • Anuência dos executivos.




Jeff

rey

Th

ull

Design: • Collaborative

• Expectations • Alternatives • Financial Impact of solution • Investment in solution

• Executive agreement

Deliver:

• Executive engagement – final proposal

• Executive Agreement • How much negotiation will be required?

Value Expected

Willing to Invest

Investment Required

Diagnostic Value Clarity

Desenvolver: • Colaborativo

• Expectativas • Alternativas • Impacto financeiro da solução • Investimento na solução

• Anuência dos executivos

Entregar:

• Engajamento dos executivos – proposta final

• Anuência dos executivos • Quanta negociação será necessária?

Valor esperado

Disposição para investir

Investimento necessário

Diagnostic Value Clarity™: Diagnóstico da Clareza do Valor




Jeff

rey

Th

ull

How Much Negotiation Will be Required?

Potential Value

At Risk

Agreed Value

At Risk

Agreed Value

Expected

Agreed Willing to

Invest

Investment Required

Agreed Willing to

Invest < If …

Quanta negociação será necessária?

Valor potencial em risco

Valor acordado em risco

Valor acordado esperado

Disposição acordada

para investir

Investimento necessário

Disposição acordada para

investir < Se…




Jeff

rey

Th

ull




Be the only one!




Seja o único!




Jeff

rey

Th

ull

There is no Magic!

Spectacular Success is always preceded by

Unspectacular Preparation

Não existe mágica!

O sucesso espetacular é sempre precedido de

uma preparação nada espetacular.




Jeff

rey

Th

ull

Jeff Thull

Enjoy Your Preparation … and Enjoy your Success!

Jeff Thull

Aproveite sua preparação… e desfrute seu sucesso!




Jeff

rey

Th

ull

Palestrante:

Nome:

Empresa:

Cargo:

Formulário para Perguntas

fórum hsm - negociação e gestão estratégica de vendas_2014

Leadership & Management