fornecedores hospitalares - ed. 176

ESPECIAL

Diante dos desafios do setor de saúde, a TI torna-se aliada para uma gestão estratégica das instituições. Com a pouca informatização dos hospitais, o mercado brasileiro é visto como um celeiro de oportunidades. Confira as tendências nesta edição

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Índice

Fornecedores Hospitalares revista �

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Junho 2010 - Número 176

24

60

64

10 I .ComConfira o que foi destaque no portal Saúde Business Web

20 I Raio XUma algo mais: O que os hospitais esperam da TI

24 I PanoramaUsuário valioso: As tendências e desafios para realizar a gestão estratégica em saúde

com base em informações do paciente

38 I ArtigoO poder do relacionamento na obtenção de resultados eficazes

40 I Espaço JurídicoA lei, ora a lei...

43 I Saúde Business SchoolConfira as dicas de nossos consultores sobre Gestão de TI

52 I De olho no fornecedorFoco Nacional: Por que o mercado brasileiro tornou-se tão atraente para as empre-

sas globais de TI e como isso impacta o cenário local

60 I TecnologiaImplantação em xeque: Os desafios na gestão de processos de implantação e pós-

implantação dos sistemas de TI

64 I After Hours Felipe Ciotola Bruno, do Hospital Vivalle, mostra as congruências entre o mar e a neve

66 I Livros

67 I Carreiras

70 I Vitrine

90 I Hot SpotSer, fazer e ter

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FornecedoreS HoSpITAlAreSFornecedores Hospitalares é uma publicação mensal dirigida ao setor médico-hospitalar.

Sua distribuição é controlada e ocorre em todo o território nacional, além de gratuita e entregue apenas a leitores previamente qualificados.

As opiniões dos artigos/colunistas aqui publicados refletem unicamente a posição de seu autor, não caracterizando endosso, recomendação ou favorecimento por parte da IT Mídiaou quaisquer outros envolvidos nessa publicação.As pessoas que não constarem no expediente não têm autorização para falar em nome da IT Mídia ou para retirar qualquer tipo de material se não possuírem em seu poder carta em papel timbrado assinada por qualquer pessoa que conste do expediente.

Todos os direitos reservados. É proibida qualquer forma de reutilização, distribuição, reprodução ou publicação parcial ou total deste conteúdo sem prévia autorização da IT Mídia S.A.

Ana Paula Martins • [email protected]

Thaia Duo • [email protected] Batimarchi • [email protected]

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Djalma Rodrigues • Executivo Industrial da Fanem Glauco Marcondes • Diretor de Unidade de Negócios (Hospitalar/Oncologia/Hormônio)Olímpio Bittar • Médico especialista em Administraçao de Serviços de Saúde e Políticas de SaúdePaulo Marcos Senra Souza • Diretor da AmilSérgio Lopez Bento • Superintendente geral de Operações do Hospital SamaritanoSílvio Possa • Diretor Geral do Hospital Municipal M’Boi Mirim - Dr. Moysés Deutsch

Gaby Loayza • [email protected]

Ana Luísa Luna • [email protected] Vicari • [email protected]

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Gabriela Marcondes • [email protected] • (11) 3823-6629Jucilene Marques • [email protected] • (11) 3823-6604

rio de Janeiro: Sidney Lobato • [email protected]: (21) 2275.0207 Cel: (21) 8838-2648

rio Grande do Sul: Alexandre Stodolni • [email protected]: (51) 3024-8798 Cel: (51) 9623-7253

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DIRETOR-EXECUTIVO E PUBLISHER Alberto Leite • [email protected]

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Adelson de Sousa • [email protected]

Miguel Petrilli • [email protected]

João Paulo Colombo • [email protected]

Stela Lachtermacher • [email protected]

Marketing – Emerson Moraes • [email protected]

Gerente – Marcos Toledo • [email protected]

Analista – Andreia Marchione – [email protected]

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REMEGILDO GAVA MILANEZ, diretor-presidente do Hospital Metropolitano Serra / ES

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O MÉDICO COMO ALIADONo centro das decisões assistenciais, o profi ssional médico tem um papel fundamental nos resultados dos hospitais. Saiba como envolver o corpo clínico na gestão e conheça as práticas que fazem a diferença

SAÚDE BUSINESS SCHOOL No sétimo capítulo, nossos consultores abordam o tema Gestão do Corpo Clínico

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EDITORIAL


MOMENTO EFERVESCENTE

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ANA PAULA MARTINS É EDITORA DA UNIDADE DE SAÚDE DA IT MÍDIA S.A

Ana Paula Martins Editora

P.S.: envie comentários para [email protected]

Ana Paula Martins Editora

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O setor de saúde passa por uma fase de efervescência. Somando o bom momento pelo qual passa o Brasil – e isso se ref lete em todos os segmentos - à demanda crescente pelos serviços e a profissionalização do setor, a saúde potencializa a sua força econômica.

Um dos segmentos que vê grandes oportunidades nesse momento da saúde é o de Tecnologia de Informa-ção. Para vencer os desafios de acesso, de pressão de custos e garantir a sustentabilidade, a melhora da ges-tão torna-se obrigatória, e a informação primordial. Uma pesquisa da GlobalData aponta que o segmento de HIS movimentará US$ 18 bilhões até 2016 no mundo todo. Considerando que no Brasil apenas 4% das instituições hospitalares possuem algum tipo de informatização, o mercado nacional mostra-se como uma verdadeira mina de ouro.

Netsa edição especial de TI, você confere como está o cenário para as empresas de soluções de informação no Brasil. Com o interesse crescente dos players globais por crescer em nosso mercado, as empresas nacio-nais também traçam ações para manterem-se competitivas.

Como estão no centro das atenções dos fornecedores de TI, fomos saber o que os hospitais querem das soluções de informação. E para ajudá-los, trouxemos uma matéria falando sobre gestão de processos de pré e pós-implantação dos sistemas.

E diante dos desafios globais em saúde, o domínio das informações do paciente tornou-se ponto fun-damental para garantir a sustentabilidade do setor. Como essa informação permeia todas as atividades assistenciais e acaba sendo o ponto comum do mercado, ter uma gestão em que se coloca o histórico do paciente no centro para se desenhar estratégias é uma tendência. Para debater esse tema e saber quais são os desafios desse cenário no setor de saúde brasileiro, convidamos diferentes players. A conclusão dessa discussão você confere na seção Panorama.

Para a produção das reportagens, recebemos muitas sugestões de assuntos, o que comprova o momento efer-vescente do segmento de TI em saúde. Houve um criterioso trabalho para compilar as informações e gerar o conteúdo desta FH, mas certamente, não faltarão oportunidades de abordar os temas em nossos veículos.

Boa Leitura!

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10 revista Fornecedores Hospitalares

Érico BuenoÚltimo post: O uso de redes sociais no ambiente corporativoÉrico Bueno é especialista em sistemas de saúde e diretor da Health Consult

Henrique SHinomataÚltimo post: Mudanças da ANS be-neficiarão a home careHenrique Oti Shinomata é vice-presi-dente da Sociedade Brasileira de Me-dicina de Seguro.

ildo meyerÚltimo post: Confiança sem fiançaIldo Meyer é palestrante motivacional e médico com especialização em anes-tesiologia e pós-graduação em Filoso-fia Clínica pelo Instituto Packter

roBerto latiniÚltimo post: RDC 25/09: A HORA DA VERDADERoberto Latini é diretor da Latini & Associados e irá abordar as regula-ções do setor de Vigilância Sanitária

ronie oliveiraÚltimo post: Quando homologado-res não são homologadosRonie Reyes Oliveira é administra-dor de empresa e palestrante espe-cializado na gestão de aquisição de produtos para saúde

BlogSLeia e discuta com nossos blogueiros os assuntos mais quentes do mês:www.saudebusinessweb.com.br/blogs 1

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Webcast entrevista

Assista outras entrevistas no

www.saudebusinessweb.com.br/webcasts

ExPANSãO DO MERCADO VOLtAOS OLHOS DA DELL PARA SAÚDEPara o diretor da área de Saúde da Dell, Ricardo Menezes, o objetivo da empresa é desenvolver soluções para o mercado de saúde orientada aos processos que envolvem uma rede hospitalar

sUs prejUdicado pelo excessode judicialização no SetorExistem no País cerca de 50 mil ações na Justiça cobran-do tratamentos ou medicamentos não oferecidos pelo Sistema Único de Saúde (SUS). Esse fenômeno, que pode prejudicar a gestão do SUS, tem como uma das causas a falta de regulamentação das competências do Poder Público (União, estados e municípios) e da saúde

complementar no atendimento à população. A afirmação foi feita pelo secretário de Ciência, tecno-logia e Insumos Estratégicos do Ministério da Saúde, Reinaldo Guimarães, durante audiência pública na Co-missão de Seguridade Social e Família, que debateu a judicialização da saúde e a Emenda Constitucional 29.

Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br – Seção Política

Acupuntura não émais exclusividade de médicos

Amil lucra R$ 65 milhõese Medial fecha em R$ 600 mil

Fleury está próximodo laboratório Hermes Pardini

Prime Medical Centeré inaugurado em São Paulo

SAP anuncia novas soluçõespara o mercado de saúde

Campinas terá unidadedo Hospital Sírio-Libanês

Rede D’Or fecha parceria com o grupoBTG Pactual para novas aquisições

Fleury adquire duasempresas por R$ 11,5 milhões

SulAmérica pagará R$ 28 milhões pela participação do BB na Brasilsaúde

Novo mercado para médicos gestores

aS 10 maiS clicadaS

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A RDC 25 da Anvisa trouxe impactos para o setor. Com a determinação de inspeção das fábricas em solo estran-geiro de todos os produtos de saúde que são comercializados no Brasil, a agência criou uma preocupação a mais para as empresas. O alto custo da vis-toria e ainda a pouca estrtura da Anvi-sa para realizar essas inspeções. O mercado está apreensivo com a nova resolução, pois acredita que a medida pode trazer consequências negativas para a competitividade em certos segmentos. Já os produtores nacionais veem a medi-da como uma oportunidade. Cerca de 58% dos leitores do portal Saúde Business Web se posicionaram contra a RDC 25, acreditando que o valor da inspeção é muito alto e que a burocracia pode provocar o desabasteci-mento de alguns produtos no mercado. Já para 28% dos leitores, a medida fa-vorece o mercado, pois os produtores nacionais acabarão tendo vantagem na concorrência.

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Quais são os grandes desafios que os hospi-tais enfrentam na gestão da TI?

m Integração e interoperabilidade entre os sistemas

m Falta de mão de obra especializada e com visão estratégica no uso dos recursos da TI

m Indisponibilidade de soluções que atendam às demandas dos hospitais

Resultadoda enquete

O mercado de saúde brasileiro pode contar com mais um player na área de serviços de TI. Com seu braço de servi-ços, fortalecida depois da compra da Perot Systems em novembro do ano passado por US$ 3,9 bilhões, a Dell agora desenha as estratégias para crescer no setor como provedora não só de infraestrutura, mas também de so-luções e consultoria em TI. “Já estamos presente no setor com hardware e serviços, mas certamente, a aquisição da Perot faz com que entremos com mais força no mercado de saúde”, destaca o vice-presidente da área Public Servi-ces da Dell Services, Chuck Lyles, a reforçar a expansão da empresa na vertical de saúde nos mercados norte america-no, europeu e mais recentemente na Índia e na China. O foco da empresa é ofertar soluções integradas e que atendam a diferentes empresas do setor, entre hospitais, operadoras e indústrias. Compreendendo o aumento do acesso e a redução de custos como os principais desafios globais da saúde, a Dell Services busca agora conhecer as demandas do mercado brasileiro para estruturar a oferta de soluções. “Saúde tem que ser sempre visto como um negócio local. Cada mercado tem a sua dinâmica, embora os desafios sejam os mesmos”, reforça o presidente da Dell Services, Peter Altabef. Os executivos vieram ao Brasil para visitar alguns hos-pitais e a partir daí, desenhar o plano de ação para esse mercado. Contando com um time global de mais de 2800

profissionais que acumulam experiência no segmento mé-dico-hospitalar, a companhia utilizará essa expertise para montar uma equipe nacional na área de consultoria. Sendo considerada pela Gartner a empresa número um em serviços de TI para a saúde no mundo, a Perot Systems foca suas ações em melhorias de processos e gestão de dados clínicos. “Antes as empresas eram mui-to focadas em dados de faturamento, o que mudou nos últimos anos. Por meio de dados clínicos se consegue ter uma interface entre os diferentes players. Aqui está o futuro”, pontua Loyles. O presidente da Dell Services aponta para a aceleração do uso das ferramentas de TI em decorrência da pressão dos usuários de saúde. “A nova geração de usuários está acostumada a lidar com informações, e vai exigir cada vez mais em ter acesso a suas informações clínicas. O médico será pressionado por isso, e vai pressionar o hospital. Essa é a tendência.” Os próximos passos da Dell Services no Brasil ainda não estão determinados, mas a meta é o crescimento signifi-cativo. “O mercado brasileiro é estratégico para nós. Seja pelo perfil demográfico, com uma população jovem; seja pelos recursos naturais; seja pelo otimismo que aqui é contagiante. E quando falamos em economia, sabemos que o crescimento do país é fato por um bom período ain-da”, enfatiza Altabef.

Dell prepara estratégia

para o setor de saúde

Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br – Seção Tecnologia

Ana Paula Martins – [email protected]

Foto:

Rica

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Altabef, da Dell Services: Informações clínicas são o futuro da gestão em saúde

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OpiniõesConfira os quatro artigos mais lidos do mês

sigilO na saúde “O segmento deve tomar algumas precauções, uma vez que lida com dados sigilosos tanto de pacientes como de empresas do ramo”, relata em artigo o presidente da True Access Consulting, Pedro Goyn

idss - Índice de desenvOlvimentOda saúde suplementarEm artigo, Henrique Shinomata comenta quais são os objetivos da ANS ao criar o programa e seus critérios

médicOs empresáriOs devem atentarpara riscOs em seus negóciOs“A dupla atribuição de um médico empreendedor não é facilmen-te desempenhada”, afirma em artigo a advogada Camila Ladeia

Hospital sabaráquer integrar time de excelência

O Hospital Infantil Sabará, de São Paulo, já tem data para inaugurar o seu novo prédio. No dia 20 de julho será entregue a unidade, que recebeu investimentos de R$ 90 milhões e contará com 104 leitos. Focado em alta complexidade dentro da pediatria, com especiali-dades de neurocirurgia, oncologia, cardiologia e ortopedia, o hos-pital também contará com um centro de ensino e pesquisa. O pro-jeto é que o hospital deixe de ser S.A. para se tornar uma fundação e com isso, poder se beneficiar da nova lei de filantropia. Só na montagem das salas cirúrgicas e do centro de esterilização, que são equipados com aparelhos da Steris, o hospital investiu US$ 1,3 milhão.

Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br – seção Gestão

rJ: gOvernO quer assumir O HOspital escOla sãO FranciscO de assis

o Hospital Escola são Francisco de assis, da UFrJ, deve ser assumido pelo governo do rio de Janeiro. a decisão final deve ser concluída pelo prefeito municipal, Eduardo paes. a universidade obteve recentemente a aprovação do instituto do patrimônio Histórico e artístico Nacional (iphan) para utilizar recursos próprios no projeto de restauração do principal prédio da unidade. além disso, há um processo sob a análise do bNDEs para obtenção de recursos para o bloco mais antigo.

Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br – seção Gestão

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25 hospitais de spserão beneficiados com soluções de ti

A Agfa HealthCare e a Fundação

Instituto de Pesquisa e Estudo

de Diagnóstico por Imagem

(FIDI) firmaram contrato para a

instalação de equipamentos de

imagens digitais e soluções de TI

em 25 hospitais do Estado de São

Paulo. A implementação deve ser

concluída ainda em 2010.

Conforme prevê o contrato, a Agfa

será responsável pela instalação

dos equipamentos de radiografia

computadorizada CRs (Computed

Radiography), do PACS (Picture

Archiving and Communications

System) e do RIS (Radiology

Information System).

Os hospitais beneficiados

gerenciam em torno de três

milhões de exames de diagnóstico

por imagem, com 90 modalidades

diferentes por ano.

Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br– Seção Tecnologia

SAP AnunciA novAS SoluçõeS

para o mercado de saúde

Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br – Seção Tecnologia

O mercado de saúde brasileiro vai contar com novas solu-ções de gestão. Depois de oferecer ferramentas robustas de gestão administrativa para indústria, hospitais e operadoras de planos de saúde, a SAP tem como desafio lançar um sis-tema que atue como front-office. A partir do novo sistema é possível posicionar e administrar as informações no ERP e nos próprios clientes de forma executiva e organizada para as tomadas de decisão. A ideia é melhorar as ferramentas dentro dos hospitais de forma com que as equipes se tornem mais eficientes para cuidar das pessoas, e atender as sérias regulamentações de medicamentos como, por exemplo, a rastreabilidade do pro-duto. “Isso será essencial em casos de recall e até mesmo para identificar roubo de remédios. O que temos implantado hoje é o back-office e vamos ofertar esse rastreamento para melhor todo o sistema”, acrescenta o vice-presidente mundial da ver-tical de saúde da SAP, John Papandrea. O novo sistema de gestão permite que o hospital tenha um banco de dados com o histórico de cada paciente, que também será rastreado enquanto permanecer na unidade. Assim, toda a cadeia estará integrada desde o fornecedor com o controle de estoque dos remédios, prazo de validade etc, e o conjunto de in-formações disponibilizado tanto para o próprio médico quanto para o usuário que pode ter acesso aos dados pela internet. “O que propomos é informatizar toda informação possibi-litando um histórico médico com transparência para que o profissional seja mais assertivo numa decisão”, destaca Papandrea ao comentar que o sistema também resulta em ganhos financeiros para o mercado de saúde. O rastreamento dos medicamentos deve ser uma pró-xima medida obrigatória da Agência Nacional de Vigi-lância Sanitária (Anvisa), que também poderá implan-tar a solução front-office da SAP, assim como hospitais, planos e seguros saúde e laboratórios. De acordo com o executivo global, a ferramenta já está pronta e em fase de divulgação para o setor público e privado. “Em poucos dias pude apresentar o sistema para alguns clientes e notei grande interesse por parte do setor privado.”

A aceitação das secretarias de saúde também foi notó-ria. Para o diretor de Serviços e Setor Público da SAP Brasil, Valdemir Marques, isso mostra que a máquina pública está se organizando no âmbito de arrecadações e no processo de redução de custos. “A gente tem uma vi-são que o setor público acordou e necessita informatizar seus processos para ter uma saúde com gestão adminis-trativa melhor organizada, é mais um ponto”, conta. Atualmente, a SAP oferta a solução front-office forte-mente na Europa e Estados Unidos, e após a crise mundial passou a enxergar a América Latina, em especial o Brasil, como um grande mercado. “Estamos em ano de eleição e os pilares dos nossos candidatos serão saúde, eles estão buscando otimizar os serviços em todos os segmentos”, afirma Marques ao ressaltar que foi uma boa coincidên-cia lançar a ferramenta em ano eleitoral. “A SAP sempre segue um plano de lançamento e para nós foi uma grata coincidência ser um ano de eleição. A nossa nova solução está chegando num ano aquecido, pois 2009 foi um perí-odo de uma certa contenção, as empresas estavam segu-rando seus investimento por conta da crise e esse ano é de realização e não queremos perder o tempo.”

Estimativas Um estudo realizado pela SAP com uma consultoria de mercado estima que entre 2009 e 2013 o setor de saúde na Europa aumente em 7% os custos com TI em saúde. Já os Estados Unidos devem crescer 12%, enquanto no Brasil o aumento deva estar entre 9% e 13%. “O crescimento estimado é maior no Brasil porque o nível de maturidade dos países da Europa e dos Estados Unidos é maior do que o encontrado aqui. Eles já gastaram o que tinha que ser gasto com TI em saúde e agora eles se encon-tram num outro momento”, afirma o vice-presidente global da vertical de saúde da SAP, John Papandrea. Segundo o executivo, o estudo mostra ainda que em 2013 o setor global de saúde vai investir cerca de 8,5 bilhões de euros em TI.

Thaia Duó - [email protected]

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revista Fornecedores Hospitalares

JULHO

2| SEXTAIV Curso de CapaCItação

Fao rIo 2010 Local: Hotel Praia Linda - Av. Pepê, 1430 - Barra da Tijuca - Rio de Janeiro http://www.institutofao.com.br

O Instituto FAO do Brasil dá início, a partir do dia 2 de julho, ao IV Curso de Capaci-tação FAO Rio 2010. As inscrições estão abertas e podem ser feitas através do site www.institutofao.com.br ou pelo telefone (21) 34311117. O curso é voltado para mé-dicos e veterinários que buscam atualização sobre o método FAO, terapêutica que tem como objetivo o equilíbrio do indivíduo numa abordagem sistêmica.

3| SÁBADOCurso NaCIoNal de atualIzação em terapIa INteNsIVa 2010 Local: CBBW Eventos e Transmissões On-line Ltda - avenida Paulista, 1776 - 2° andar http://www.cna-cap.org.br

O curso tem carga horária de 63 horas e será coordenado por Luciano Cesar Pontes de Azevedo, CRM SP 87794. O público alvo é os profissionais da área de saúde, com o objetivo de difundir o conhecimento em terapia intensiva e atualizar os profissionais de saúde.

15| QUINTAX sImpÓsIo BrasIleIro de VaCINas Local: HOTEL SERRA AZUL - Rua Ga-ribaldi, 152, Gramado (RS) http://www.cna-cap.org.br

O simpósio é de responsabilidade da Fun-dação da Sociedade Brasileira de Pediatria e coordenado por Eitan Naaman Berezin, CRM 28871 SP. Com carga horária de 20 horas, o público alvo é médicos de todas as especialidades. O objetivo é novas vacinas, eficácia e eventos adversos, calendários vaci-nais oficiais.

17| SÁBADO Curso NaCIoNal de reCIClagem Local: Centro de Convenções Rebouças (Av. Rebouças, 600) http://www.socesp.org.br

Curso voltado para cardiologistas, residen-tes, estagiários e acadêmicos em graduação. Os interessados podem se inscrever pelo site www.socesp.org.br. O programa segue as diretrizes da Sociedade Brasileira de Car-diologia (SBC) e é baseado no Tratado de Cardiologia da SOCESP e no Braunwald - Tratado de Cardiologia. Sócios da SO-CESP / SBC pagam R$ 420,00 / Não-Só-cios pagam R$ 630,00.

20| TERÇAr.C. de medICINa de FamÍlIa e ComuNIdade - polÍtICas de aps Na CIdade de são paulo Local: ASSOCIAÇÃO PAULISTA DE MEDICINA - AV. BRIGADEIRO LUIZ ANTONIO, 278, SP http://www.cna-cap.org.br

A coordenação está sob comando de Mar-celo Levites, CRM 104800 SP, e Fernanda Plessmann de Carvalho, CRM 108695 SP. Com carga horária de 02 horas, o público alvo é acadêmicos de medicina e médicos de diversas especialidades, com objetivo de atualização cientifica

27| TERÇAreestruturação e moderNIzação do edIFÍCIo de saúde Local: São Paulo, SP www.iqpc.com.br

A implementação de novas tecnologias, a ampliação, reestruturação e a modernização das instalações físicas impactam diretamen-te na qualidade do atendimento ao cliente e na lucratividade dos hospitais. Este é um tema que tem sido debatido pelo mundo todo e o IQPC traz para o Brasil o evento já consolidado na Austrália e Ásia.

Julho | Agosto

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O curso é de responsabilidade da Sociedade Paulista de Infectologia e será coordenado por Arnaldo Colombo, 49465/SP, e Thaís Guimarães, 69250/SP, com carga horária de 8 horas. O público alvo é médicos infectolo-gistas e socorristas, com o objetivo de discu-tir a epidemiologia e o manejo dos acidentes por animais peçonhentos

28| QUARTACurso de aNtImICroBIaNos Na prátI-Ca ClÍNICa Local: Palácio das Convenções do Anhembi - R. Olavo Fontoura, 1209, São Paulo http://www.cna-cap.org.br

A entidade responsável pelo curso é a Socie-dade Paulista de Infectologia, os coordena-dores serão Arnaldo Colombo, 49465/SP, e Thaís Guimarães, 69250/SP. A carga horá-ria é de 8 horas e o público Alvo é médicos Infectologistas, clínicos, microbiologistas, intensivistas. O objetivo é promover atua-lização, revisar literatura na terapia antimi-crobiana das doenças infecciosas

28| QUARTACurso de atualIzação em doeNças eNdêmICas No BrasIl Local: Palácio das Convenções do Anhembi - R. Olavo Fontoura, 1209, São Paulo http://www.cna-cap.org.br

A entidade responsável pelo curso é a Socie-dade Paulista de Infectologia, os coordena-dores serão Arnaldo Colombo, 49465/SP, e Thaís Guimarães, 69250/SP. A carga horá-ria é de 8 horas e o público alvo é médicos Infectologistas e Clínicos. O objetivo é pro-mover atualização no manejo das doenças endêmicas brasileiras

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Diante dos desafios de alinhar controle de processos, segurança do paciente, qualidade de atendimento e ainda estratégias de redução dos custos, os hospitais precisam da TI para vencê-los

Um algo a maIsEm um cenário em que apenas 4% dos cerca de 7 mil hos-pitais existentes no País apresentam algum tipo de infor-matização e que a instituição hospitalar está no centro do sistema de saúde, a maturação da TI torna-se ponto essencial para sustentabilidade do setor. Com recursos escassos, aumento de demanda por serviços, e incremento de tecnologias médicas, a gestão das instituições precisa de informações apuradas para desenhar estratégias. Ele-gemos aqui quatro hospitais de médio porte e de diferen-tes cidades para entender o que eles precisam das ferra-mentas de TI. Para o coordenador de TI do Hospital Brigadeiro, de São Paulo, Brenno Martins, a tecnologia de informação precisa dar suporte às estratégias das instituições. “A TI precisa ser pilar de sustentação das diretrizes da empresa, não somente na parte administrativa, mas na clinica tam-bém. Precisa deixar de ser a TI de conserto de micros, de impressoras, e tornar-se a TI da operação por robôs, da transmissão de cirurgias, do ensino à distância, etc”, opi-na. “Investir em TI é fundamental para a sustentabilidade dos negócios”, avisa o gerente de Tecnologia do Hospital Santa Joana, de Recife, Amaury Tavares.Segundo o gerente, a instituição do nordeste procura atre-lar TI com as necessidades do negócio, sempre visando uma melhoria contínua da qualidade baseada em análise de custo x benefícios e orientada para as melhores práticas do setor. Além disso, o Santa Joana busca uma padronização de processos que garantam ganho de produtividade; desen-volvimento de relacionamentos perenes com fornecedores e cliente e, ainda, suporte à governança corporativa. Apesar do investimento em TI ter acontecido muito antes, foi em 2007 que o Hospital Vera Cruz, de Minas Gerais, a alinhou mais fortemente com a estratégia da institui-ção. O gerente, Ailton Silva, explica que o hospital deixou de ser o centro de ações e apoio do ERP para tornar-se uma equipe mais voltada às necessidades de interfaces de equipamentos médicos, com apoio direto ao corpo clíni-co. “Encontramos ferramentas para agilizar e melhorar os processos de assistência. O PEP, por exemplo, foi iniciado pelos médicos e não pela enfermagem, como é mais co-mum”, conta Silva.Assim como eles, o grupo São Bernardo também aposta em TI e espera que essa área esteja à frente dos processos, proporcionando simplificação e agilidade para atender de forma eficiente colaboradores, associados, prestadores e

fornecedores em geral. “A TI é parte importante dos objetivos estratégicos da empresa, auxiliando no cumpri-mento de metas audaciosas de médio e longo prazo”, garante o gerente, Ri-ciere Massariol.O executivo explica que o grupo pos-sui um datacenter que atende ao São Bernardo Saúde e ao São Bernardo Apart Hospital. O hospital fica a cin-co quilômetros da sede da operadora e estes estão conectados por duas li-nhas de acesso a dados: a fibra óptica e a transmissão por rádio. Massariol comenta que o trabalho é feito em equipe e que há sempre grande envol-vimento de todos na tomada de de-cisões. “Estamos diretamente ligados à alta direção da empresa e partici-pamos de todas as reuniões estraté-gicas do grupo. Desta forma, cria-se um ambiente propício para que todos atuem em sintonia e para que o setor atinja as metas estabelecidas pela em-presa”, diz.Já no Hospital Brigadeiro, a TI é responsável pela gerência de rede de dados e voz, tendo como atribui-ções os gerenciamentos das redes de dados locais e remotas e do PABX e sistema de telefonia da unidade, su-porte e administração de servidores da unidade. Além disso, a área dá suporte e administração do sistema de gestão hospitalar, suporte ao usu-ário, gerenciamento de comunicação e, ainda, realiza a gestão de contratos de impressão e locação de micros e a gestão dos equipamentos de patrimô-nio do hospital, como a manutenção preventiva e corretiva de software e hardware, etc.Há quatro anos, o Santa Joana dava início ao processo de renovação e atualização dos processos de TI do

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A TI precisa ser pilar de sustentação das diretrizes da empresa, não somente na parte administrativa como na clínica também

Brenno Martins, do Hospital Brigadeiro

Santa Joana, que envolvem não apenas a qualidade e segu-rança dos pacientes, mas também garantem agilidade e in-tegração da gestão hospitalar. Antigamente o processo de rastreabilidade eletrônica, baseado em códigos de barras com lote e validade, era feito até o posto de enfermagem. Atualmente, o investimento em TI visa estender esse pro-cesso até o leito do paciente. Sistemas para prescrição e prontuário eletrônicos também estão em estudo e implan-tação. “Com palm tops integrados ao sistema, a equipe de enfermagem pode controlar melhor a aplicação do medi-camento, como a dosagem certa na hora certa para o pa-ciente certo”, explica Tavares. Na área de gestão hospitalar, o programa é responsável por todo ciclo de atendimento do serviço médico iniciando na recepção, passando pela farmácia, postos de enfermagem até o fechamento da conta. Além disso, o Santa Joana também implantou o sistema de custo hospitalar e o Business Intelligence (BI). “Com processo de Acreditação estamos avaliando produtos de colaboração cor-porativa como portal, gestão de documentos e gestão de conheci-mentos”, acrescenta Tavares.

DemanDasE o crescimento da importância estratégica do setor traz consigo também grande demanda. As do Hospital Bri-gadeiro, por exemplo, estão voltadas para os softwares clínicos e ao Business Inteligence (BI). As do Grupo São Bernardo, além de BI, têm foco em implementação de mó-dulos Balanced Scorecard (BSC), classificação de risco e portal. Uma das principais demandas do Vera Cruz é ga-rantir que as informações registradas sejam reais e con-fiáveis para que não exista perda para a instituição bem como para os parceiros do hospital. Outra demanda está voltada ao auxílio dos indicadores dos diversos setores do hospital, que ainda estão sendo construídos pela TI. “Es-peramos em breve que esses dados estejam sob domínio de todos os setores do hospital”, conta Silva.

Diferencial Entre as inúmeras opções de softwares existentes no mercado, há sempre um capaz de atender às suas expec-tativas. Na visão do grupo São Bernardo Saúde, a MV

possui ferramentas sólidas com recursos gerenciais. “É uma empresa que gosta de desafios, o que a aproxima da cultura do nosso grupo”, explica Massariol. “Além disso, a MV atende a todos os processos do São Bernardo Apart Hospital, desde a entrada do paciente até o fechamento da contabilidade. Isso nos permite otimizar os processos e ter segurança nos dados”, acrescenta Marisol.O executivo relembra que, antes da implantação de programas de TI, o grupo São Bernardo tinha que pensar nas soluções e implantá-las para organizar os processos. Isso gerava um des-gaste na equipe e os deixava sempre um passo atrás do que gostaria de estar. Segundo o gerente do São Bernardo, a MV veio com soluções e processos definidos. “Essa mudança faci-litou muito da nossa atuação, pois só tivemos que implantar e assumir o compromisso da inovação, o que trouxe melhorias ao processo como um todo”, garante.Já o Vera Cruz encontrou na Wheb Sistemas o que pro-curava. A empresa os atraiu pela facilidade de entendi-mento das necessidades de um hospital e também estava preparada para ouvi-los, principalmente por não desen-volver softwares totalmente fechados. “Isso nos causaria um transtorno muito maior quanto à resistência em mu-dar práticas que consideramos interessante e inovadora”, explica o gerente. Entre as vantagens sentidas estão versa-tilidade, aderência ao corpo gerencial e alta capacidade de formular novas metodologias. “Com o software dinâmico, podemos aproveitar o que de melhor podemos retirar de nossos usuários”, diz. Segundo Silva, o Vera Cruz, com a implementação de pro-gramas de TI, a instituição sofreu uma mudança radical, afinal, passou a ter um controle maior sobre todas as infor-mações que envolviam o hospital. “Visualizamos um sof-tware totalmente integrado, o que fazia com que o usuários se sentissem importante no processo, pois acompanham os resultados da instituição no sistema”, recorda. Durante o processo licitatório, o Hospital Brigadeiro notou que a Input atendia às especificações exigidas em edital. Martins conta que a solução da Input permite a integração entre todas as áreas implantadas em um único sistema, in-terfaceamento com os sistemas de gestão da Secretaria e do Ministério (no caso do faturamento, por exemplo), além de

possibilitar a revisão de f luxos e pro-cessos internos.

expectativasCom um investimento que somou R$ 1 milhão em 2009 – e que deve alcan-çar essa cifra este ano – o grupo São Bernardo garante que a TI ajudou a instituição a atender, cada vez mais e melhor, os clientes. Preocupados com a sustentabilidade, para os próximos anos, o grupo buscará a eliminação quase que completa do uso de papel. O Hospital já possui digitalização dos exames de imagem e a operadora terá, em breve, sistema de identifica-ção do paciente pela digital. Um pouco mais modesto, mas não menos importante, é o investimento do Vera Cruz em TI. Este ano, essa área desembolsará R$ 830 mil. “Sa-bemos da necessidade de melhoria na integração dos processos executados no hospital e que no ERP são factí-veis mas, na prática, ainda possuí-mos alguns bloqueios”, assume Silva. O executivo acredita que em 2010 o hospital trabalhará para melhorar essas interfaces, que trará benefícios aos clientes internos e externos. “Para a TI, a utilização de equipamentos de ponta para as áreas assistências com interfaces no ERP, oferecerá contro-les de auto nível e respostas a diag-nósticos mais rápidos”.Nos próximos anos, o Hospital Bri-gadeiro investirá na área de seguran-ça da informação, comunicação sem fio e na implantação de prontuário e prescrição eletrônica, integrando a TI totalmente à área clinica também.

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Diante dos desafios em se garantir uma gestão integrada do setor de saúde, a informação do paciente torna-se o ponto comum para desenhar estratégias. Iniciativas mundo afora, como a do governo dos Estados Unidos, em financiar os hospitais que investirem em sistemas de prontuário eletrônico, ratificam a tendência. No entanto, no Brasil, ainda há muitos obstáculos a serem ultrapassados, como o distanciamento dos gestores das instituições do foco assistencial, a resistência dos profissionais médicos em se adotar as soluções, a falta de interoperabilidade entre as soluções disponíveis e até mesmo a miopia na visão estratégica das empresas no setor, que utilizam as informações financeiras para projetar as ações assistenciais, em vez de fazer o processo inverso. Em debate promovido na IT Mídia, players do setor discutiram quais são os grandes gaps na utilização das informações do paciente com base da gestão estratégica em saúde, e quais são as tendências no assunto

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Do ponto de vista do gestor tático, há a necessidade de controlar o processo. Do profissional da assistência, sobretudo o médico, garantir a segurança do paciente. E do ponto de vista estratégico, tem-se a necessidade de fazer tudo isso acontecer reduzindo custos

Klaiton Simão, do Hospital Samaritano

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A necessidade de integração das informações geradas no sistema de saúde tem se mostrado um importante fator na otimização de procedimentos médicos que, no limite, implicam redução de custo para as empre-sas. A comodidade do usuário do sistema de saúde e a adaptação dos médicos passam a ser questão de tempo, uma vez que as novas gerações --- tanto de profissio-nais quanto de pacientes --- devem conduzir um avanço jamais visto no acesso às tecnologias de informação. Neste novo cenário, onde os atores não oferecem resis-tência à implantação de novas tecnologias, as empresas passam a ter como cerne de seus negócios os sistemas de informação focados em dados administrativo-finan-ceiros, que tomou o lugar do serviço de assistência. Este movimento está em pleno processo, ao menos na percepção do gerente TI hospital Samaritano, Klaiton Simão, que atua neste segmento há cerca de 12 anos. “A tecnologia da informação está entrando no core das instituições de saúde há alguns anos. Ouve-se falar da necessidade de informatizar o processo assistencial desde a década de 1990”, diz Simão, que acredita que as limitações das soluções oferecidas a este processo sejam muito menores atualmente, embora tenham contribuí-do para a demora no avanço da informatização. Ques-tões internas das instituições também, segundo ele, foram barreiras no passado. “As empresas ainda eram muito carentes de uma visão profissional, sistêmica; tudo muito baseado no ponto de vista do médico, com pouca ênfase na questão administrativa”, completa. O executivo destaca, no entanto, que por uma questão de sobrevivência, as instituições têm mudado seu per-f il e se adequado a um modelo de gestão profissional. “Se as instituições continuassem com esta mentalidade, metade delas já não existiria mais”, f inaliza.O consenso sobre o processo de gestão, contudo, não se estende à visão de prioridades dentro do setor. Com a f igura do paciente sendo colocada à margem do foco de negócios da empresa de saúde, há uma quebra de

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paradigma. A gestão da informa-ção se distancia da atividade-f im das instituições, como levanta a consultora do segmento de saú-de da Totvs, Jacqueline Portel la. Para ela, existe uma barreira en-tre a prática assistencial e o corpo administrativo nas instituições de saúde. “O maior desaf io em util i-zar a informação do paciente para a gestão estratégica é quebrar este muro, porque não existe processo administrativo na área de saúde sem processo assistencial ”, af irma.“O faturamento é a ponta f ina l do meu processo assistencia l . Meu negócio é assistência . E se eu não coletar e não trabalhar a informa-ção da assistência para que dela eu possa gerir informações que vão me dar conhecimento estratég i-co, f inanceiro e operacional, re-a lmente eu tenho duas empresas: uma que trabalha administração e outra que trabalha a assistência”, pontua Jaquel ine.O gerente de produto de TI da GE Healthcare, Roberto Godoy, con-corda e destaca a importância de uma mudança cultural no setor de saúde. “A gente normalmente olha para toda a cadeia do setor, mas acaba olhando pouco para o pacien-te, que é o principal ator do merca-do de saúde”, avalia.Para o diretor do grupo de informá-tica em saúde da Secretaria de Es-tado da Saúde de São Paulo, Andre

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A busca pela acreditação tem impulsionado a adoção do PEP. Esta é a grande revolução que está ocorrendo nos hospitais

Luciano Regus, da MV

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Luiz de Almeida, o olhar na gestão com base em dados f inanceiros e não assistenciais permeia toda a cadeia de saúde. Um exemplo é o que acontece no planejamen-to de implantação dos Ambulatórios Médicos Espe-cializados (AME). “Analisamos quanto cada paciente se deslocou para fazer determinado procedimento. A partir desta informação é que chegamos à necessidade, por exemplo, de que se crie um AME de ortopedia. A gente não parte do olhar clínico, mas do olhar de fatu-ramento”, explica.Por sua vez, o especialista em sistemas de saúde da In-tersystems, Raimundo Nonato Cardoso, ressalta a im-portância de se perceber que as informações começam no ponto de assistência. Segundo ele, os dados obtidos no ponto de atendimento do paciente são a fonte pura e genuína dos dados, pois não passam por transcrição ou interferência. “O que a gente precisa é oferecer ao gestor da saúde a possibilidade de utilizar realmente esta informação para que a análise que for feita depois seja f idedigna”, enfatiza.O papel do médicoA ampla utilização e a integração entre os sistemas de prontuário eletrônico do paciente (PEP) seriam os passos iniciais na adoção de uma gestão estratégica a partir das informações clínicas. No entanto, a primeira barreira a ser vencida é a cultural. Para o diretor executivo da Gesaworld, Gustavo de Martini, a dif iculdade em se adotar o conceito de ges-tão integrada na saúde reside na complexidade da ope-ração dos hospitais. “O hospital é a organização mais complexa que existe, não tem nada que se compare a isto. Porque a diretoria do hospital tem como meta criar uma infraestrutura que funcione e seja rentável, no entanto, o poder de decisão está nas mãos do mé-dico”, explica enfatizando a resistência existente por parte dos profissionais médicos em se utilizar. “O mé-dico tem como agenda pessoal salvar vidas, qualquer

coisa que seja diferente disso, como registrar as informações no prontu-ário, é contrasenso”, pontua. Para o prof issional da saúde, fo-cado na atividade da assistência, segundo Martini, a noção de prio-ridade precisa ser fomentada, a f im de que as informações possam es-tar disponíveis num sistema inte-grado de saúde. O diretor aponta ainda benefícios desta relação que se desenrola so-bre o fator cultural do profissional da saúde e mostra que é possível perceber o valor agregado do tem-po investido neste processo. “Você diz ao médico que ele vai investir tempo, mas tem retorno em termos de segurança, o sigilo médico está garantido, o hospital consegue ter o benefício de f idelizar o paciente”, explica Martini.A resistência à utilização de pron-tuários eletrônicos, segundo o exe-cutivo, tem relação com a geração à qual o profissional pertence, uma vez que o desenvolvimento tecno-lógico criou uma divisão acentuada na quantidade de pessoas que têm familiaridade e f luência com com-putadores. “Nós temos uma geração de médicos nos hospitais que têm uma faixa etária que não conviveu com tecnologia. Tem uma segunda geração que conviveu um pouco e tem a terceira, que são os residen-tes atuais, que nasceram com com-

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Jacqueline, da Totvs Consulting: Divisão entre administração e corpo assistencial prejudica gestão na saúde


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putador em casa”, explica o diretor. “Então estas duas últimas gerações tendem a resistir menos.”A aderência dos profissionais da saúde aos sistemas de informação depende também de um esforço da indústria de softwares em produzir interfaces mais adaptadas ao co-tidiano dos médicos. O gerente de projetos da fabricante de softwares WPD, Ronaldo Souza, acredita que este seja o papel da indústria neste processo: ser o catalisador da mo-tivação dos profissionais aderirem aos sistemas de informação. “O processo de profissionalização que já acontece num percentual peque-no nos hospitais brasileiros e de ou-tras instituições de saúde está nos empurrando. Nós, que produzimos softwares, estamos sendo obrigados a produzir soluções melhores e mais aderentes à maneira do médico en-xergar o trabalho dele”, explica.Para Souza, é importante fomentar o assunto entre as empresas e criar massa crítica em torno dele, a f im de que os órgãos públicos percebam a relevância do assunto e sejam pro-pelidos para uma solução. “Político não vai fazer defender a adoção do PEP por que é bonzinho; político vai fazer se tiver muita gente olhan-do para aquilo”, critica.

Quando você tiver a informação do paciente, de fato, consolidada, poderá fazer um planejamento realmente estratégico

Gustavo de Martini, da Gesaworld

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Com o aumento do acesso às informações, os pacientes cobrarão mais dos médicos e hospitais a informatização de seu histórico

Severino Benner, da Benner

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Alguns desafios ainda devem ser superados, segundo Roberto Godoy, da GE Healthcare, no setor de saúde brasileiro. E o primeiro deles é o desafio político de ali-nhar as agendas municipais, estaduais e federais para que se tenha uma convergência. “Acredito que grande parte deste trabalho seja responsabilidade dos fabri-cantes e também junto à população com a criação de fóruns de discussão”, analisa Godoy. Gestão profissionalDentro da dinâmica da composição de um cenário ideal, no qual as informações sobre cada paciente são compartilhadas por todo o sistema de saúde estadual ou nacional de forma eficiente e levando em conta os gargalos éticos a que se expõe quando se trata de infor-mações sensíveis, o Brasil tem se mostrado um campo promissor, mas com experiências esparsas e ainda pou-co conectadas entre si. “Do ponto de vista do gestor tático há a necessidade de controlar o processo. Do ponto de vista do profissional da assistência, sobretudo o médico, garantir a seguran-ça, a qualidade e o cuidado para o paciente. E do pon-to de vista estratégico, tem-se a necessidade de fazer tudo isso acontecer reduzindo custos” resume Klaiton Simão, do hospital Samaritano.A profissionalização do modelo de gestão dos hospi-tais já tem gerado um número relevante de dados de pacientes em hospitais no país, segundo o diretor ge-ral da fornecedora de sistemas de gestão em saúde MV, Luciano Regus. Segundo ele, o Brasil tem vários cases já implantados e todos os fornecedores têm a expertise para a coleta de informações clínicas. “Talvez o grande passo futuro seja a questão estratégica”, af irma Regus. “Isso poucas empresas têm”, completa. Regus enfatiza ainda que a busca por certif icados de acreditação, que exigem protocolos e procedimentos na área médica, tem impulsionado a adoção das ferramentas de PEP. Segun-

Barreiras à gestão estra-tégica com Base em informa-ções do paciente:

- Retomada do foco: hoje a gestão estratégica é feita com base em dados financeiros e não assistenciais- Interoperabilidade entre os sistemas: falta padrão para a troca de informações entre os sistemas- Integração do setor: seria necessário uma inte-gração maior entre os players para compartilhar as informações- Normatização: falta uma normatização para de-finir padrões, qualidade das informações e regras para o uso dessas informações- Médicos: uma vez que centralizam o poder de de-cisão, os médicos deveriam ser envolvidos na dis-cussão sobre o assunto

do ele, certif icações como ONA 3, Joint Commission, NIAHO, trans-parecem um grau de maturidade no gerenciamento clínico dos hospitais que pode ser visto como “o passo adiante” descrito por Regus. “Esta é a grande revolução que está ocor-rendo, até pela própria profissiona-lização dos hospitais”, af irma.“A gente encontra soluções muito boas no cuidado com o paciente, soluções muito boas no que diz respeito aos controles, e também algumas muito boas em gestão ad-ministrativa e f inanceira. Nosso grande desaf io é encontrar este 3 em 1”, diz Simão.“O que a gente observa como comprador deste tipo de solução é que existem empresas muito fortes, com bons produtos, e elas se caracterizam por ter coloca-do seu foco em apenas uma dessas questões”, completa.

normatizaçãoPor vezes, hospitais acabam usan-do ferramentas distintas e até in-compatíveis. O caso dos hospitais da rede pública ilustra a situação, uma vez que os mais de 60 hospitais geridos pelo Estado de São Paulo operam com 12 sistemas de gestão distintos, por opção dos gestores, mas o problema é que eles não são interoperáveis, para assim gerar in-formações precisas. “A estrutura de hospitais públicos no Brasil sempre foi distribuída e sempre teve como característica de gestão a escolha da tecnologia a ser adotada em cada hospital ”, af irma André Luiz de Almeida. “Imagine se você tivesse cinco hospitais, cada um com um sistema de informação, todos eles de um mesmo dono, e você não con-seguisse ter ideia, por exemplo, de quantos leitos você tem disponível em um dia. Este é o cenário da saú-de pública”, completa.Apesar disso, o futuro tem uma imagem bastante nítida na cabe-ça dos representantes do setor de saúde, e também é comum entre os players a noção de que a principal demanda deste mercado é uma nor-matização que parta do governo. “Na verdade, o mundo ideal seria uma decisão de governo que im-

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Mourot, da Philips: instituições são resistentes em compartilhar informações

Souza, da WPD:empresas precisam facilitar a interoperabilidade entre os sistemas


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RIS MultiMED RIS e PACS Philips constituem a melhor solução completa. E individualmente, apresentam vantagens exclusivas como: versatilidade de interface com outros aplicativos, recursos desenvolvidos especificamente para a realidade brasileira, preço local e a maior equipe de suporte de RIS e/ou PACS do país. RIS MultiMED RIS e PACS Philips. Juntou ou separados, a sua melhor opção.

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plantasse um prontuário eletrônico nacional e direcionasse um padrão e conteúdo, visando pesquisa clínica e redução de custo com exames desnecessários. Porque você vai acessar um prontuário e ver que tem uma informação válida. Mas a gente não vê uma decisão de um órgão capaz de criar este padrão”, pondera Luciano Regus.Com uma normatização, seria possível a criação de um banco de dados único com as informações clínicas, em que cada ins-tituição de saúde compartilhasse suas informações, para assim tornar possível o acesso a esses dados de qualquer instituição e ainda tornar possível uma gestão estratégica da saúde, a exem-plo do que acontece em países como Reino Unido, Holanda e Noruega. “O que é importante lembrar é que esses países partiram para um modelo de informação compartilhada por-que isso se tornou lei, e as instituições tiveram que cumprir”, pontua o executivo da Philips. A disposição por uma padronização do setor em favor do fluxo otimizado de informações tem mobilizado os diversos atores do mercado, inclusive as empresas, que naturalmente teriam que arcar com investimentos neste sentido. Almeida, que é responsável pela informática da Secretaria de Saúde do Estado, vê como positiva esta disponibilidade. “Normalmente haveria resistência por parte das empresas, porque estes pro-cessos vão impactar no bolso da iniciativa privada quando for estabelecida uma normativa”, afirma Almeida.Por outro lado, o diretor presidente da Benner Solution, Se-verino Benner, ressalta que o estabelecimento de um padrão poderia representar um ganho às empresas, uma vez que po-deriam reduzir investimentos no desenvolvimento de padrões proprietários. “Antes da TISS (Padrão de Troca de Informa-ção em Sistemas de Saúde, estabelecido pela Anvisa) nosso

sistema tinha cerca de 170 padrões de troca de informações, ou seja, nenhum”, afirma Benner. Um ponto sensível quando se trata do compartilhamento dos dados é assegurar para as empresas de que ao compartilhar dados dos pacientes, sua estratégia esteja a salvo. Para o di-retor de soluções de tecnologia da informação para o setor de saúde da Philips, Alain Mourot, este é o segundo paradigma que deve ser quebrado no setor. “A informação ligada ao hospi-tal hoje também é uma forma de fazer negócio”, afirma Mou-rot. “A instituições são resistentes em compartilhar esse tipo de informação”, pontua.A resposta vem da tecnologia. O especialista da Intersyste-ms, Raimundo Nonato, explica que já existe tecnologia para integrar, em tempo real, as bases de dados e cada empresa pode definir qual informação vai sair da sua base. “Você de-fine o que vai transitar de dados e isso acontece em tempo real”, afirma Nonato.Luciano Regus completa ainda que a ANS (Agência Nacional de Saúde Suplementar), através do TISS, trouxe luz para todo o segmento. “Hoje a gente sabe que é possível compartilhar estas informações sem expor a estratégia do negócio. A TISS provou isso”, afirma. Uma vez definida a tecnologia que vai mediar o comparti-lhamento de dados, pode-se garantir, segundo Nonato, a integridade da estratégia da empresa. A análise crítica des-tes dados, no entanto, para que seja transformada em co-nhecimento depende da interoperabilidade e da capacidade dos gestores em torná-los informações estratégicas. “Já há iniciativas como a do Distrito Federal em se criar rede de saúde e já há dado disponível, a dificuldade é fazer disso informação estratégica”, avalia.

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Para Benner, a preocupação acon-tece simplesmente por falta de co-laboração e conhecimento. “Se você olhar o segmento de seguro de veí-culos, o histórico de cada automóvel é mantido numa base de dados úni-ca e todas as seguradoras têm aces-so a ele, e nem por isso deixam de ter suas estratégias e de serem con-correntes. Isso ref lete um amadure-cimento do setor. O que acontece é que na saúde não existe colaboração entre os players, por isso tudo se torna mais difícil ”, avalia.

Pressão do PacienteSe por um lado há desafios em se criar uma forma de compartilhar informações do paciente para se ter uma gestão realmente estraté-gica da saúde por resistência dos players, por outro os pacientes co-meçam cada vez mais a também co-brar acesso a essas informações e a participar do gerenciamento de sua saúde. “Com o aumento do acesso as informações por meio da inter-net, os pacientes cobrarão mais dos médicos e hospitais a informatiza-ção de seu histórico. E ele vai co-meçar também a portar esses dados.

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O gestor precisa ter acesso às informações clínicas para poder fazer suas análises

Raimundo Nonato,da Intersystems

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Benefícios:

- Mapeamento das demandas em saúde- Melhoria na qualidade e segurança do paciente- Melhor distribuição dos recursos em saúde- Maior colaboração entre os players do setor- Sustentabilidade das ações


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Portanto, se o setor não se organiza para ter uma gestão desses dados, o paciente passará a impor o padrão”, destaca Benner.De acordo com o executivo, uma tendência que não poder ser igno-rada é o interesse das empresas de telecomunicação em oferecer servi-ços para o setor de saúde. Com a in-tenção de criar demanda para o au-mento de consumo de banda larga, as teles veem na saúde uma grande oportunidade de oferta de serviços, como acesso aos seus registro de saúde ou ainda a transmissão de in-formações sobre sua saúde. “Logo o paciente vai chegar ao consultório, e mostrar o seu histórico de saúde no seu smartphone para o médico. Isso vai pressionar as instituições do setor”, acredita Beenr. A inte-ração através de dispositivos móveis poderia ser uma realidade distante para grande parte da população bra-sileira, apesar do alargado número de aparelhos que circulam no país - mais de 180 milhões de celulares -, mas soluções via portais de internet já surgem como uma visualização do que seria possível.“No Distrito Federal a gente tem um

portal do cidadão, onde ele acessa e vê todo o histórico de exa-mes que ele fez. Não precisa ter mais nada, só um acesso à internet”, afirma Raimundo Nonato, da Intersystems.Quando se fala em tendência, o rol de soluções abertas pela possibilidade do prontuário eletrônico coloca o serviço de saú-de mais próximo da eficiência dos cases internacionais, como explica Severino Benner. “Uma coisa é certa: se nós tivermos hoje aqui no Brasil a normatização, tivermos um prontuário padrão como a Receita Federal tem com as nossas vidas finan-ceiras, não vai necessariamente reduzir os custos da saúde pú-blica, mas vai permitir que a prefeitura ou o estado tome ações sobre dados mais próximos da realidade”, afirma. O levantamento de informações mais próximas do real per-mite que os sistemas de saúde possam atuar como sistemas de prevenção. “Quando você tiver a informação do paciente, de fato, consolidada, então você vai ter dados reais de preva-lência, de incidência e pode-se fazer então um planejamento realmente estratégico de saúde”, avalia Gustavo de Martini.Reunir condições para que estas tendências se efetivem, se-gundo Ronaldo Souza, da WPD, faz com que as indústrias fornecedoras repensem o seu papel em desenvolver um pa-drão para o mercado e ir muito além do desenvolvimento da interface, já que atualmente este tem sido o foco de grande parte do orçamento da maioria das empresas. “Interopera-bilidade é uma busca que para a gente é questão de sobrevi-vência”, afirma.Um dado importante diz respeito ao momento que o Brasil atravessa no cenário mundial. O fato de se assumir que o país vive uma dinâmica de desenvolvimento e de pleitear maior re-presentatividade no cenário mundial, traz a possibilidade de aproveitar este momento para alavancar a estruturação do se-

tor de saúde. A exemplo da Inglaterra, que hoje é reconhecida como um exemplo de eficiência, como comenta o gerente de tecnologia da informação da Philips, Alain Mourot, o Brasil vive um ponto crítico de crescimento que pode impulsionar o desenvolvimento do setor. “O sistema da Inglaterra, que hoje todas as pessoas dizem que é uma maravilha, nasceu por conta do desastre da (ex-primeira ministra inglesa) Margaret Tatcher na gestão do sistema de saúde. A saúde chegou a níveis tão péssimos que motivou a mudança”, diz Mourot. A situação do Brasil, entretanto, se-gundo o executivo, não se assemelha à inglesa em níveis de caos na saúde, mas o exemplo serve para que as experiências sejam aprendidas, já que o país atualmente conta com uma base que pode servir de modelo para desenhar um novo siste-ma de saúde brasileiro.“Eu vejo hoje uma grande oportunidade para o Brasil, neste momento de crescimento, é exatamente neste mo-mento que você consegue fazer algumas reformas, ou seja, realmente desenhar uma solução que agregue mui-to no nível do paciente”, f inaliza Mourot.

A gestão não parte do olhar clínico, mas do olhar sobre o faturamento

André Almeida, da Sec. de Saúde do Estado de São Paulo

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ARTIGO


O PODER DO RELACIONAMENTO

NA OBTENÇÃO DE RESULTADOS EFICAZES

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GENÉSIO KÖRBES ÉADMINISTRADOR HOSPITALAR

MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL

SÓCIO DA KÖRBES CONSULTING

Ter e saber usar a seu favor uma boa rede de relacionamento é uma das formas de obter resultados eficazes para a organização. Mas como fazê-lo? Há muitas maneiras. Entre-tanto, deve-se sempre ter em mente que, no plano do relacionamento, a comunicação é o

ato mais importante. Este foi o tema de palestra que proferi recentemente durante o 5º Congres-so Brasileiro de Gestão em Clinicas de Serviços de Saúde, realizado na Hospitalar Feira+Forum no final de maio.Muito se fala sobre a comunicação e muitos acreditam que dominam todos os seus meandros. Ainda assim, eu os convido para uma ref lexão mais profunda a respeito do tema. No contexto organizacional, a comunicação pode ser intrapessoal, interpessoal ou corporativa.A comunicação intrapessoal está muito ligada à imagem que passamos àqueles com os quais convivemos no ambiente de trabalho ou fora dele. É caracterizada por nossos defeitos e virtu-des, condicionamentos, valores e crenças, cultura, hábitos e costumes e até mesmo preconceitos. Trata-se da bagagem que acumulamos ao longo dos anos, que molda nossa personalidade e, consequentemente, nossa maneira de ver o mundo e por ele ser visto.Já a comunicação interpessoal abrange a forma como é feita nossa interação com o meio e com o outro. Para isso, lançamos mão da linguagem verbal, escrita e corporal, bem como emoções e gestos. Estas três últimas caracterizam a comunicação não-verbal, que assume crescente rele-vância, ainda mais se levarmos em conta que, proporcionalmente, ela é muito mais utilizada que a comunicação verbal.Por fim, temos a comunicação corporativa, constituída pelos canais de comunicação usados no mundo empresarial. Aí se abre um universo de ferramentas e ações, desde as mais simples às mais complexas, das formais às informais. Entram neste rol tanto as ligações de telefone e a tro-ca de e-mails, como as vídeo e teleconferências, as – às vezes intermináveis – reuniões e mesmo as conversas “de corredor”. A comunicação é o combustível que alimenta e mantém os relacionamentos e está presente até no mais simples dos gestores. Daí passamos para as formas de relacionamento com vistas à ob-tenção de resultados. Na primeira instância, é preciso levar em conta que o relacionamento entre você, seu time e sua empresa deve ter como foco o cliente. Além disso, quem busca resultados deve ref letir sobre algumas questões como: “Por que tantos medíocres são valorizados?”, “Por que algumas pessoas têm sucesso mesmo não tendo capacidade?”, “Por que pessoas competentes não conseguem se projetar?”. Muitas vezes, a resposta está na força da rede de relacionamento de que essas pessoas dispõem.O relacionamento que gera resultados também depende da forma como você organiza sua equi-pe. Vocês formam um time coeso e integrado, onde os mais fortes sustentam os mais fracos?É preciso levar em conta, ainda, a estratégia da empresa. Não importa o nome que você dá a seus objetivos estratégicos, sua missão é encantar e superar as expectativas dos clientes? Pois toda empresa deveria ser simplesmente fanática por isso, lembrando sempre que quem faz o relacio-namento com os clientes são seus funcionários e, em algum momento, eles devem ser preparados para isso – acredite se quiser, em muitas situações, os gestores simplesmente se esquecem de comunicar aos colaboradores sua responsabilidade no relacionamento com o cliente.É possível exercitar o relacionamento para obter resultados. Tanto no ambiente interno – com capacitação, desenvolvimento e estímulo ao envolvimento e comprometimento das pessoas – quanto no externo – no cenário da saúde, através de ações voltadas aos diferentes stakeholders convênios, fornecedores e médicos, bem como ações de benchmarking e benefícios ao cliente-pa-ciente. Investir na qualidade do produto, na cordialidade e na agilidade do atendimento também inf luencia positivamente o relacionamento.Relacionamento é comunicação e esta, por sua vez, é um ref lexo do comportamento e da atitude.

lay_artigo 38 10.06.10 18:29:50

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ESPAÇO JURÍDICO


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RODRIGO ALBERTO CORREIA DA SILVA É SÓCIO DO ESCRITÓRIO CORREIA DA SILVA ADVOGADOS, PRESIDENTE DOS COMITÊS

DE SAÚDE DA CÂMARA BRITÂNICA DE COMÉRCIO (BRITCHAM) E DA CÂMARA AMERICANA DE COMÉRCIO (AMCHAM),

ADVOGADO DE DIVERSAS ASSOCIAÇÕES DE CLASSE E EMPRESAS DE PRODUTOS

E SERVIÇOS DE SAÚDE, MESTRE EM DIREITO PELA PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE

CATÓLICA DE SÃO PAULO (PUC-SP) E AUTOR DO LIVRO “REGULAMENTAÇÃO ECONÔMICA DA SAÚDE” – RODRIGO@

CORREIADASILVA.COM.BR

A prática da advocacia em nosso escritório voltada para empresas de negócios da saúde já tem mais de 10 anos. Neste período temos interagido com a Anvisa representando nossos clientes e consegui criar uma lista das principais reclamações do setor regulado quanto a atividade dos servidores da agência.

Em primeiro lugar disparado está a lentidão para a finalização dos procedimentos administrativos necessários para que as empresas iniciem suas atividades e coloquem seus produtos no mercado. A lentidão acaba por criar uma barreira a entrada de novos produtos e novos concorrentes engessando o mercado.

Reduzir os tempos de processo é um desafio de gestão para o setor público em geral, contudo as agências regu-ladoras foram criadas com autonomia e orçamento próprios para terem uma condição privilegiada para superá-lo. Não se negue que há progressos neste item, mas as necessidades da sociedade e do mercado demandam um avanço muito mais rápido e intenso.

Em segundo lugar temos as inovações normativas, algumas juridicamente contestáveis, outras com pouca participação efetiva dos setores envolvidos nos debates que levam a sua criação e umas tantas que são im-plementadas abruptamente não dando ao setor regulado o necessário tempo de adaptação. Todas alinhadas a programas de governo causando insegurança quanto a necessária independência e orientação puramente técnica das agências reguladoras.

Em terceiro lugar um item que não pode ser atribuído completamente a Anvisa mas a rede de vigilância sa-nitária formada pela agência e pelas suas primas estaduais e municipais que é a falta de alinhamento técnico, coordenação operacional e comunicação. Claro que a Anvisa não pode comandar entes estaduais ou municipais porém vemos estes mesmos problemas em atividades que foram delegadas e aí urge que a Anvisa gerencie esta delegação ou retome os serviços sob falta na execução de suas próprias atribuições – o mesmo raciocínio se aplica as delegações dos Estados para os Municípios.

O quarto ponto, que nos parece de solução mais simples e rápida, diz respeito as variações de entendimento entre os servidores da Anvisa e do mesmo servidor em momentos diferentes. Não é necessário se estender nos problemas práticos e na insegurança que isto gera no setor regulado.

Entendemos que este ponto é de simples solução pois para isto é que serve o direito. Para que se crie simplici-dade e segurança dentro da complexidade. A partir do momento que o sistema jurídico capta fragmentos de uma realidade complexa os cristaliza nas normas e indica critérios de decisão vinculando as ações subseqüentes está criando eficiência pelo ganho de escala (as discussões amplas e complexas só vão até a criação da norma cuja aplicação se dará milhares de vezes), alinhando expectativas (os servidores públicos sabem o que esperar e os agentes regulados também) e entregando confiança pela reprodutibilidade do processo decisório (que deve seguir fidedignamente o que definido pela norma – portanto pode ser auditado).

Como o direito já está posto, basta segui-lo para evitar as variações de entendimento, a análise lógica das normas e a avaliação criteriosa dos fatos e seu enquadramento em uma determinada cadeia normativa sempre levará a mesma solução. Mesmo que pelas imperfeições da linguagem ou pela complexidade da vida cotidiana possam ocorrer exceções, delas também se ocupa o direito, o Inciso XIII do parágrafo único da Lei 9.784/1999 (lei do processo administrativo federal) determina que a Administração pública não pode modificar seu enten-dimento sobre um determinado tema.

Ou seja simplesmente desenvolvendo os conhecimentos jurídicos dos servidores da Anvisa e garantindo que pautem sua atuação pelo direito já teremos menos um ponto nesta lista – aliais pensando bem fazendo isto a lista deixará de existir.

lay_juridico 40 10.06.10 11:20:57

© Copyright 2009, Agfa HealthCare NV. All rights reserved.

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Untitled-3 1 08.06.10 11:03:17

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S a ú d e B u S i n e S S S c h o o lO s m e l h O r e s c O n c e i t O s e p r á t i c a s d e g e s t ã O , a p l i c a d O s a O s e u h O s p i t a l

m ó d u l O 6

Gestão de tI

Este caderno pode ser destacado

lay_scholl 43 10.06.10 18:20:08

i n t r o d u ç ã odepoiS do SuceSSo do primeiro Saúde BuSineSS School, continuamoS com o projeto. eSte ano falaremoS SoBre geStão hoSpitalar

percebendo um intenso interesse do mercado por assuntos mais aprofundados em gestão, nesta edição do projeto saúde Business school falaremos sobre administração hospitalar. em cada um dos capítulos, falaremos sobre a gestão de cada área do hospital, buscando auxiliar os leitores na organização, planejamento e implantação de processos em cada uma das áreas abordadas.para ter um conteúdo aprofundado e relevante, buscamos a parceria com instituições de ensino e consultorias

o projeto envolve oS SeguinteS temaS:

módulo 1 – gestão da Qualidade

módulo 2 – gestão da hospitalidade

módulo 3 – gestão comercial

módulo 4 – gestão Financeira

módulo 5 – gestão de serviços terceirizados

módulo 6 – gestão de ti

módulo 7 – gestão do corpo clínico

módulo 8 –gestão de tecnologia e infraestrutura

módulo 9 –gestão de suprimentos

módulo 10 – governança corporativa

módulo 11 – gestão de pessoas

módulo 12 – gestão de marketing

especializadas, para que cada uma escreva sobre o tema de sua expertise, trazendo assim ao leitor um material abrangente e didático, escrito pela visão de quem ensina e vivencia a realidade da saúde no Brasil.O projeto será desenvolvido em 12 módulos, que serão publicados de janeiro a dezembro de 2010 nas edições da revista Fornecedores hospitalares. cada um deles tratará de tema específico de gestão, detalhado abaixo. O grande objetivo desse projeto é auxiliar os hospitais na gestão de suas instituições trazendo um material que pode ser utilizado como instrumento de apoio para as atividades de cada área. conteúdos complementares poderão ser acessados no site www.revistafh.com.br/businesschool

lay_scholl 44 10.06.10 18:20:13

Érico Bueno, alBerto ciccone e Sergio fukuShima

g e S t ã o d e t i

tipoS de SiStemaS de informação

tipoS de SiStemaS

Sistemas de apoioexecutivo (Saes)

previsãoQuinquenalda tendênciade vendas

sistemas dO nível estratégicO

planooperacionalquinquenal

previsãoquinquenalde orçamento

planejamentode lucros

planejamentode pessoal

sistemas dO nivel gerencial

gerenciamentode vendas

análise dasvendas por região

controlede estoque

programaçãoda produção

Orçamentoanual

análisede custo

análise deinvestimentode recursos

análise de preçose lucratividade

controlede estoque

análise de custode contratos

Sistemas de informa-ções gerenciais (Sigs)

Sistemas de apoioà decisão (Sads)

sistemas dO nivel dO cOnhecimentO

estações detrabalho de engenharia

ediçãode texto

estações detrabalho gráficas

tratamento deimagens (digitalização)de documentos

estações de trabalho administrativas

agendaseletrônicas

Sistemas detrabalhadores do

conhecimento (Stcs)

Sistemas deautomação de escritório

sistemas dO nivel OperaciOnal

controledo maquinário

negociaçãode seguros

Folha depagamento

remuneração

acompanhamentode pedidos

processamentode pedidos

vendas emarketing

treinamento edesenvolvimento

manutenção doregistro defuncionários

recursoshumanos

contasa pagar

contasa receber

contabilidade

gerenciamentodo caixa

finanças

programaçãoindustrial

controle demovimentaçãode materiais

fabricação

Sistemas deprocessamento

de transações (Spts)

Fonte: extraído de K.c. laudon e J.p. laudon, sig, 5ª edição, pearson, 2004

não há dúvidas que estamos vivendo a era da informação e das mudanças. O advento do computador desencadeou uma das maiores revoluções que o homem já presenciou permitindo processar uma quantidade de informações nunca imaginado há pouco mais de 50 anos atrás. ainda muito citada, a lei de moore apresentou que o poder do processamento dos microchips iria dobrar a cada 18 meses, fazendo com que os computadores fiquem cada vez mais potentes, resultando na criação de redes e automação de serviços. há também uma quantidade e diversidade de sistemas destinados a supor-tar as áreas de negócio de uma empresa, hospital ou clínica.

com um cenário tão dinâmico de mudanças existe uma percepção de que os custos estão cada vez mais altos e com retorno difícil de mensurar e justificar (figura 2). as pessoas que fazem uso da tecnologia sentem que está cada vez mais complicado acompanhar e compreender tudo o que está acontecendo.

falando em cuStoS

software30,2%

consultoria24,1%

hardware17,8%

treinamento10,9%

time deimplementação

13,6%

Outros3,4%

Figura 2

mesmo com os avanços da tecnologia existe grande difi-culdade em obter consenso no estabelecimento de padrões que visam uma melhor integração de sistemas em uma arquitetura corporativa. na área hospitalar, a falta de integração entre sistemas é talvez uma das mais graves de todos os setores onde é até difícil de entender uma lingua-gem própria, e portanto, dar um direcionamento adequado que possa integrar os processos de negócio as ações de ti de forma otimizada.a proliferação de ativos aumentou a complexidade do ambiente de ti, aumentando custos operacionais e admi-nistrativos e reduzindo a produtividade da infraestrutura. para resolver os problemas relacionados a aplicação, uso e controle das tecnologias da informação, as organizações estão dedicando grandes esforços na gestão da ti com boas práticas e conceitos de governança.

lay_scholl 45 10.06.10 18:20:14

governança em tia governança sobre novas tecnologias, incluindo ti, tem como missão a definição de estratégias e direções para assegurar que objetivos serão alcançados, riscos serão geren-ciados e recursos serão utilizados responsavelmente.as boas práticas em ti mostram-se fundamentais para que os hospitais assegurem a con-tinuidade dos negócios.até recentemente, a área de ti era tida como importante, mas vista exclusivamente como uma área de apoio do hospital. hoje esta visão parece que está mudando para uma visão mais integrada ao core do hospital como uma área crítica para o atendimento de pacientes, acesso rápido as informações clínicas, eliminação de erros e redução de custos de saúde.as organizações que adotam as boas práticas de governança em ti têm como diretrizes-chave a transparência, a equidade, a prestação de contas, o cumprimento de leis e a ética. para cumprir estas tarefas é preciso de gestores com qualificação, já que grande parte dos problemas enfrentados decorre da falta de entendimento do negócio e não das tecnologias disponíveis. além disso, é preciso que os gestores tenham um pensamento estratégico em alinhamento com a missão da instituição, boa negociação com as demais áreas e interes-sados, ter capacidade de gerenciar riscos e mensurar resultados. coBita isaca (information systems audit and control association), desenvolveu um guia descrevendo uma série de procedimentos para servir de ferramenta de referência para a gestão da ti. este guia conhecido por cobit (control Objectives for information and rela-ted technology) contém uma série de instruções como melhores práticas de planejamen-to, organização, aquisição, implantação e técnicas de gerenciamento em ti. especialistas em gestão e institutos independentes recomendam o uso do cobit como meio para otimi-zar os investimentos de ti, melhorando o retorno sobre o investimento (rOi) percebido, fornecendo métricas para avaliação dos resultados (Kpis, Kgis e csFs).todas as recomendações e processos descritos na tabela ao lado, têm o intuito de possibi-litar aos gestores maximizarem os benefícios, capitalizarem oportunidades e alcançarem uma vantagem competitiva. O cobit independe das plataformas de ti adotadas nas organizações, tal como independe do tipo de negócio e do valor e participação que a tecnologia da informação tem na cadeia produtiva da organização. sendo assim sua apli-cabilidade é muito grande. itilpara melhores práticas relacionadas a serviços, a itil (information technology infrastructure library) busca promover a gestão com foco no cliente e na qualidade dos serviços de ti. a itil endereça estruturas de processos para a gestão de uma organização de ti apresentando um conjunto abrangente de processos e procedimentos gerenciais, organizados em disciplinas, com os quais uma organização pode fazer sua gestão tática e operacional em vista de alcançar o alinhamento estratégico com os negócios.Quando se fala na melhoria da maturidade dos serviços prestados, o mais adequado é implementar na empresa os processos preconizados pela itil principalmente os proces-sos das áreas que envolvam a gerência de service support e service delivery (figura 4).a itil traz algumas mudanças de paradigma, tais como: faz com que o negócio foque no valor e não no custo; nos faz pensar em toda a cadeia que envolve a prestação de serviços (end-to-end service) e não uma visão fragmentada; e internamente transfere o olhar para processos e pessoas e não apenas na tecnologia.

geStão de projetoSdevido a dinâmica do ambiente de hospitais e clínicas, as atividades relacionadas a ges-tão de projetos é uma das mais importantes das áreas de ti, sejam de implantação e inte-gração de sistemas, planejamento e dimensionamento de redes, montagem de datacenter, compra de equipamentos, redução de custos entre outros. para aumentar as chances de sucesso, garantir a qualidade, controlar custo e tempo, garantir a satisfação dos clientes e

planejar e organiZar1. definir um plano estratégico de ti e Orientações

2. definir a arquitetura de informação

3. determinar o gerenciamento tecnológico

4. definir os processos de ti,

Organização e relacionamentos

5. gerenciar o investimento em ti

6. comunicar os Objetivos de gerenciamento e Orientar

7. gerenciar os recusos humanos de ti

8. gerenciar a Qualidade

9. estimar e gerenciar os riscos de ti

10. gerenciar projetos

adQuirir e implementar1. identificar soluções automatizadas

2. adquirir e manter software de aplicação

3. adquirir e manter infraestrutura de tecnologia

4. habilitar Operação e uso

5. Obter recursos de ti

6. gerenciar mudanças

7. instalar e credenciar soluções e mudanças

entregar e dar Suporte1. definir e gerenciar níveis de serviço

2. gerenciar serviços de terceiros

3. gerenciar performance e capacidade

4. assegurar serviço contínuo

5. assegurar segurança de sistema

6. identificar e alocar recursos

7. treinar usuários

8. gerenciar serviços de escritório e incidentes

9. gerenciar a configuração

10. gerenciar problemas

11. gerenciar dados

12. gerenciar o ambiente Físico

13. gerenciar Operações

monitorar e avaliar1. monitorar os processos

2. assegurar avaliação dos controles internos

3. Obter avaliação independente

4. prover auditoria independente

Fonte: adaptado de alvarez, (1996)

service suppOrt• gerenciamento de incidentes• gerenciamento de problemas• gerenciamento de configuração• gerenciamento de mudanças• gerenciamento de liberações

itil

service deliverY• gerenciamento de incidentes• gerenciamento de problemas• gerenciamento de configuração• gerenciamento de mudanças• gerenciamento de liberações

Figura 4 – prOcessOs relaciOnadOs aOs serviÇOs de ti

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usuários, cada vez mais a gestão de projetos se mostra como uma atividade muito valorizada neste segmento.embora os nomes possam variar em função da cultura da organização ou na natureza do projeto, basicamente os projetos se dividem nas seguintes fases:

pontoS principaiS no gerenciamentode projetoS na área da Saúdeem projetos na área da saúde, principalmente em hospitais e grandes clínicas, há a necessidade de priorizarmos alguns tópicos com maior atenção, como a gestão da comunicação, gestão de integração, gestão da aquisição e gestão dos riscos.• gestão da comunicação – quando trabalhamos com médicos e outros profissionais na área da saúde, concorremos com agenda dos hospitais, de consultórios e até emergências, por isso é importante reforçar sempre a responsabilidade de cada um no pro-jeto, quais atividades estão sob sua responsabilidade, quais as datas das próximas reuniões, quem deverá participar e a garantia que as decisões estão sendo conhecidas por todos os envolvidos. além disso, estes profissionais geralmente não possuem conhe-cimento técnico das soluções, o que demanda da equipe do projeto maior atenção e cuidado na passagem das informações.• gestão das integrações – em hospitais é muito comum encontrar diversos sistemas convivendo juntos e infraestruturas comple-tamente diferentes, como racks de informática dentro das utis. por isso a importância em gerenciar a integração destes universos para evitar incompatibilidades funcionais, necessidade de retrabalhos pela equipe operacional e informações gerenciais divergentes obtidas por sistemas de diferentes, ex.: número de exames realizados no sistema hospitalar diferente do informado pelo pacs.• gestão das aquisições – muitos dos equipamentos e sistemas necessários para a saúde são de complexidade alta e possuem grande tempo de fabricação ou aquisição, isso sem levar em conta os riscos nos casos de importações. na maioria dos projetos, estes itens acabam sendo os maiores gargalos, gerando atrasos e insatisfação geral.• gestão de riscos – a gestão constante de riscos garante previsão e gerenciamento de eventos positivos e negativos, prevenindo ou minimizando problemas antes que se tornem críticos e buscando oportunidades que possam ajudar e melhorar o resultado ou andamento do projeto.

geStão de riSco de tia gestão de riscos merece uma atenção especial uma vez que problemas podem acontecer.

muitas vezes não há nada que você faça que possa fazer para evitar isto, principalmente em um ambiente tão complexo como a área de saúde. mesmo que você não possa prever e tomar ações visando se antecipar e eliminar por completo todos os proble-mas, mesmo assim quando eles sugirem você pode administra-los se estiver preparado.

afinal o Que É riSco? risco corresponde a um evento ou condição incerta que, se efetivamente ocorrer durante um processo ou projeto, pode implicar em efeito negativO nos resultados. isto quer dizer que riscos, podem representar tanto um OpOrtunidade de melhoria ou um OBstáculO dependendo de como você vai lidar com o problema.a gestão de riscos (termo também conhecido como risk management) é um processo/disciplina utilizado a muito tempo no mundo dos negócios e que busca sempre o melhor equilíbrio entre riscos e custos de operações. na área de ti ela é utilizada avaliando-se questões como tempo de downtime de operações e abrangendo diversas áreas que vão desde a parte lógica - sof-twares específicos que não podem ficar sem acesso (como banco de dados) até a parte estrutural (como rede/internet, servido-res, armazenamento de dados e etc), além das questões de custos x benefícios a nível de investimento financeiro.

relaciona-se à definição do que será feito, que áreas serão envolvidas, definição das premissas e restrições, nomeação de responsáveis, estimativa de equipe e definição das regras de trabalho.

relaciona-se ao mode com o projeto será feito, formalização do escopo, tempo e custo, definição de regras de comunicação e alteração de escopo, nomeação dos participantes dos comitês de decis˜åo, identificação de integrações necessárias, defini-ção da equipe do projeto e suas atividades e elaboração do cronograma de atividades.

é a realização do trabalho propriamente dito. corresponde ao desenvolvimento da solução, produto ou serviço, seguindo as definições do planejamento. esta atividade está intrinsecamente relacionada com a etapa de monitoramento e controle.

Basicamente é o acompanhamento da execução das atividades do projeto é responsável por garantir o planejamento seja cumprido, pois o risco de se idealizar algo no planejamento e isto não for cumprido é grande. O fato mais importante sobre o monitoramento é que os desvios custam menos para serem ajustados quanto antes forem identificados. um erro de execução identificado no final do projeto, pode custar mais que o projeto todo para ser corrigido.

corresponde ao processo de disponibilização e validação da entrega desenvolvida na fase de execução. geralmente é quan-do ocorre a formalização da entrega, assinatura do termo de aceite de entrega pelos usuários e patrocinadores. esta fase é muito importante para se encerrar o evento e evitar que os projetos n˜åo tenham fim, uma vez que depois de entregue sempre aparecerão solicitações de melhorias ou alterações, que deverão ser tratadas por um novo ciclo, iniciando por uma nova iniciação e seguindo este modelo.

iniciação

planejamento

execução

monitoramento e controle

conclußão

atualmente muitas empresas se tornaram dependentes dos seus sistemas de informação. isto não é diferente nos hos-pitais e clínicas, principalmente por tratar de informações e imagens cruciais para o diagnóstico e tratamento de seus pacientes. O departamento de ti fornece suporte a operação do hospital, tornando-se parte integrante da estratégia ou como vantagem competitiva.para estas organizações o ambiente de ti não pode ser vul-nerável ou instável, o que traria riscos para suas operações.hoje, o conceito sobre riscos de ti evoluiu e tornou-se clara a visão de que os riscos de ti não são unidimensionais. um completo programa de gestão de riscos de ti avalia os riscos relativos à segurança e disponibilidade de dados, disponibi-lidade integral e performance dos ativos de informação e a conformidade com exigências regulatórias ou legais.a área de ti deve cobrir todos os aspectos de segurança e controle das informações digitais da organização, devendo desenhar processos de controle das aplicações para asse-gurar a confiabilidade do sistema operacional, a veracidade dos dados de saída e a proteção de equipamentos e arquivos. para cumprir essas exigências os ciOs devem rever todos os processos internos cobrindo desde as metodologias de desenvolvimento de sistemas até as áreas de operações de computadores. além disso, promover uma conscientização nas áreas usuárias de seus recursos sobre os aspectos de segurança e cuidados na manipulação das informações, tais como: e-mails, compartilhamento de diretórios nos pcs, compartilhamento de senhas de acesso aos aplicativos, etc. estes aspectos de engenharia social também devem ser reforçadas para o pessoal de ti, que as vezes não conse-guem determinar os riscos de segurança em suas soluções.práticas para evolução do gerenciamento de riscosO maior desafio para evoluir de uma boa para uma exce-lente prática para gestão de riscos em ti, consiste no conhecimento dos riscos de ti, quantificando e priorizando o perfil de risco da organização e desenvolvendo um efetivo programa de atividades de remediação.podemos listar cinco passos que podem auxiliar as orga-nizações na avaliação de seus níveis de riscos de ti, no desenvolvimento de programas de remediação e finalmente, construir efetivos e contínuos programas de gerenciamento de riscos de ti.

1º paSSo – deSenvolver um traBalho de conSciência doS riScoS de ti• estabelecimento do escopo do programa (até que ponto a identificação dos riscos de ti é apropriada?)• construção de um perfil de riscos para a organização base-ado em suas prioridades totais• identificação das áreas de risco da tiessa avaliação deve considerar também os requerimentos, capacidades e vulnerabilidades atuais da organização, esta etapa envolve a identificação e classificação de suas amea-ças, vulnerabilidades e fraquezas com consequente associa-ção de prioridades a estas de acordo com o risco.

2º paSSo – Quantificar oS impactoS SoBre oS negócioSa quantificação do impacto aos negócios pode ser estabele-cida de duas formas:1) através da priorização dos riscos baseado em seus poten-

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ciais de impacto aos negócios de acordo com o perfil de riscos da organização e a facilidade ou dificuldade de suas mitigações, medidas em tempo, recursos funcio-nais e investimentos.2) através da construção de argumentos de negócios detalhados somente para aque-les riscos identificados como de alto impacto.

3º paSSo – deSenvolvimentode SoluçõeSdesenvolver um conjunto de soluções de remediação, cada um com seus respectivos requerimentos, especificações, objetivos e funções, considerando os elementos clássicos:• pessoas• processos• tecnologiasesta fase também inclui uma detalhada análise de custos para manter os custos e benefícios das iniciativas propostas alinhados aos objetivos organizacionais.

4º paSSo – implementar aS SoluçõeS e alinhar a ti ao valor doS negócioSa fase de implementação determina se as iniciativas voltadas à mitigação dos riscos estão satisfatoriamente implementadas considerando as pessoas, processos e tec-nologias envolvidos e também considerando os objetivos de todos os interessados dentro da organização. esta fase também requer avaliações e melhorias constantes no sentido de obter a mais eficiente mitigação considerando as diferentes priorida-des associadas aos riscos. com um sistema de métricas coerente e com capacidades de gerenciamento de performance, as organizações conseguem alcançar a etapa de obtenção da dados base, ajustes de performance e avaliação da efetividade do pro-grama ante o cenário original.

5º paSSo – conStrução e gerenciamento unificado de capacidadeSuma vez iniciada a implementação da primeira onda de soluções de risco de ti, as organizações podem instituir a elaboração de programas visando à melhoria contí-nua da governança de seus programas de gerenciamento de riscos de ti. adaptando seus esforços, suas experiências e a evolução de sua maturidade, as organizações podem evitar ou superar os desafios mais comuns da fase de implementação, como projetos reativos e ausência de progressos quantificáveis. estes processos podem auxiliar as organizações a gerenciar seus recursos efetivamente na busca por melho-rias reais e duradouras ao gerenciamento de riscos, com frequente redução da com-plexidade e dos custos da infraestrutura de ti.

plano de contingênciaFaz parte do gerenciamento de risco a elaboração de um plano de contingência. segundo a norma nBr issO/iec 17799: “convém que os planos sejam desenvolvi-dos e implementados para a manutenção ou recuperação das operações e para assegu-rar a disponibilidade da informação no nível requerido e na escala de tempo requerida, após a ocorrência de interrupções ou falhas dos processos críticos do negócio.”um plano de contingência, de um modo geral, é um plano de ação para um eventual desastre ou emergência que ameace interromper ou destruir a continuidade das ati-vidades normais de uma organização.

com o crescimento vertiginoso do uso da tecnologia da informação (ti), as organizações, (incluindo as instituições de saúde) deverão se preocupar cada vez mais com a continuidade de seus processos operacionais críticos que depen-dem da ti.uma forte evidência que poderia levar à descontinuidade de uma organização é a paralisação de sua área de ti e uma outra forte evidência que poderia evitar a morte da organização, neste caso específico, é a formalização de um plano de contingência para a área de ti. sabemos que as instituições de saúde estão a cada dia se informatizando mais, desde hospitais de grande porte até pequenas clínicas. hoje as instituições de saúde, as instituições financeiras, as segurado-ras, as montadoras de automóveis, etc, estão cada vez mais dependentes da ti em seus processos diários, o que torna o planejamento contingente uma parte essencial de uma estratégia de segurança efetiva da ti.

BenefícioS de um plano de contingência algumas vantagens da criação e uso de um plano de contingência:• redução do custo de danos, caso um desastre ocorra • prêmios de seguro normalmente mais baixos • melhora na comunicação e relacionamento entre departamentos • aumento na conscientização entre os funcionários da importância da segurança e do valor do patrimônio que está sendo protegido passos recomendados para elaboração de um plano de contingência:

• conscientização: – para que qualquer plano de contingência funcione bem é necessário que todos os membros da organização estejam conscientes de sua importância;– Os programas de conscientização dentro da organização deverão ser periódicos e deverão abranger, no mínimo, todos os departamentos usuários da ti;– O programa de conscientização do plano de contingência será algo que deverá ser abordado no início do projeto e continuar em paralelo durante a fase de teste e manutenção do plano.

• Formação de uma equipe de planejamento: – montar uma equipe composta por representantes das áreas críticas da organização.• avaliar as atividades críticas: – através da análise de impactos, a equipe poderá fazer um levantamento dos pro-cessos críticos do negócio.

• relação do pessoal necessário: – elaboração de uma lista com os nomes, endereços e telefones de todo pessoal que seja essencial para a execução do plano.

• infraestrutura necessária: – com base nos processos críticos serão dimensionados os equipamentos necessários.

• dados, software e documentação:– adotar rotina para manter disponível em caso de emergência, toda a documenta-ção e softwares necessários para a restauração dos sistemas.

• alternativas de coleta de dados e distribuição de saídas:– em caso de emergência a emissão de relatórios e outras saídas podem ser alteradas devido as condições do processamento dos dados, por isso, é necessário a criação de alternativas para essas ações.

• locais de backup alternativos:– escolha de um local alternativo para a restauração de toda a estrutura física de processamento, muitas organizações criam acordos de reciproci-dade com outras organizações, ou optam por ter sua própria área de restau-ração alternativa.

• manuais de contingência:– todos os procedimentos devem ser rigorosamente registrados e disponível ao alcance das pessoas responsáveis, deve-se adotar medidas de confidenciali-dade desse material, pois como conta com informações críticas, este pode ser usado indevidamente.

• testes de contingência periódicos:– realizar testes de contingência de todos os procedimentos que serão executados a fim de verificar a sua eficácia, os pontos fracos do plano de contingência são detectados na realização destes testes.

“raZõeS” para não faZer uma análiSe de riScoS

• “análise de riscos “ consome” tempo precioso dos membros da equipe de ti“.• “análise de riscos demonstra problemas que “só atrapalham e dão muito trabalho“ !• “análise de riscos tem tendência de trazer “más notícias”.• “análise de riscos pode expor “falhas profissionais”.• “análise de riscos pode levar a situações “ embaraçosas“.• “análise de riscos acelera a necessidade de levantar questões que, cedo ou tarde, deveriam ser encaradas naturalmente“ .

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S o B r e o S a u t o r e SautoreSÉrico Bueno, é administrador com mBa pela Business school de são paulo. atuou em multinacionais de equipamentos medicos e foi gerente de negócios em healthcare it na américa latina. Foi responsável pela implantação do pacs do hospital das clínicas de são paulo e diretor de ti, engenharia clínica e infraestrutura do instituto do câncer do estado de são paulo. atualmente é diretor executivo da health consult.

alberto ciccone, é formado em engenharia elétrica pela universidade de são paulo - pOli usp e pós graduação em gestão de projetos. é especialista de sis-temas de gestão hospitalar e processos de melhoria e otimização de recursos. trabalhou em instituições de referência públicas e privadas, e atualmente atua como gerente nacional de projetos na health consult.

Sergio fukushima, pós-graduado em análise de sistemas, com especialização em erp sap e plataforma microsoft Windows server2003. tendo atuado em cargos de gestão em empresas do setor de diagnóstico por imagem e hospitais de referência. atualmente é consultor de infarestrutura de ti e telecom na health consult.

c a S o d e S u c e S S oinformação certa, na hora certa

a gestãO de ti dO BiOcOr institutO tem cOmO FOcO um melhOr cOntrOle e dispOniBilizaÇãO dOs dadOs e inFOrmaÇões, assim cOmO dOs prOcessOs administrativOs e FinanceirOs

thaia duó – [email protected]

O Biocor instituto, de nova lima (mg), desde o início de suas ati-vidades em 1985, procurou por meio da sua própria estrutura de ti desenvolver internamente sistemas informatizados para o controle das suas operações. hoje, a sua gestão de ti está estruturada com 12 profissionais especializados, mais de 12 servidores e mais de 500 estações de trabalho, além de links de internet. O foco é ter um melhor controle e disponibilização dos dados e informações, assim como dos processos administrativos e financeiros. de acordo com o diretor-presidente do Biocor, mario vrandecic, todos os setores do hospital estão informatizados e integrados. “as informações são registradas em tempo real e disponibilizadas conforme os critérios de segurança e as regras de negócio pré-esta-belecidas”, conta.para que a ti permeasse todo o hospital, a ti do Biocor, que está ligada diretamente a diretoria geral, definiu em 2004 migrar para uma solução de tecnologia única. a implantação e a customiza-ção do sistema informatizado integrado do hospital ocorreram em quatro meses, por meio de um intensivo treinamento promo-vido pela equipe da empresa contratada, bem como à absorção pelo corpo clínico.“merecem destaque o prontuário eletrônico e o módulo de ‘Business intelligence’, que fornece as informações necessárias assim que solicitadas, dentre outras ferramentas importantes para uma gestão eficiente, integrada e moderna”, ressalta vrandecic.dentro de suas práticas de melhoria contínua e com foco no aprimo-ramento e desenvolvimento da gestão de riscos, o Biocor instituto conta, ainda, com o modelo estratégico Balanced scorecard (Bsc) baseado no sa – strategic adviser, além de um sistema de acompa-nhamento da legislação relativa à qualidade, segurança e saúde ocu-pacional, meio-ambiente e responsabilidade social, entre outros.

O executivo salienta que hoje é possível afirmar que a tecnologia da informação e comunicação é peça estratégica do sistema de gestão integrado do hospital. “a tic possibilita o registro das informações com segurança, permite a recuperação e análise dessas informações com agilidade, gerando conhecimento, e auxilia na avaliação e comunicação dos resultados para a tomada de decisões.”em 2009, a gestão de ti do Biocor investiu 11% a mais do que em 2008 em novas ferramentas. para 2010, o plano é reduzir a utiliza-ção do documento em papel e focar na implantação da versão web do sistema informatizado. vrandecic afirma que o crescimento dos investimentos de ti na instituição é constante devido aos bons resultados constatados por meio de indicadores chave de desempenho. “trabalhar com indi-cadores é uma regra para todos os setores do hospital. só o que é medido pode ser melhorado.” O maior desafio da gestão de ti é aumentar a rapidez, qualidade e segurança das informações, através de projetos que visam a segu-rança e os direitos do paciente e a sustentabilidade da instituição. O executivo diz que assim como na maioria das instituições de saúde a informação certa no tempo certo para a pessoa certa é a grande barreira, que vem sendo vencida a cada ano no Biocor. “desde 1998 utilizamos código de barras na gestão de medicamentos para uma melhor segurança do paciente. esse é um exemplo do que já alcança-mos e evoluímos com a tecnologia da informação”, diz vrandecic.a partir das implantações dos projetos de ti o hospital passou a ter faturamento de 99% das contas com convênios e fechamento financeiro e contábil até o dia cinco de cada mês. “também passa-mos a utilizar softwares Bsc, Bi, gestão de custos e de riscos entre outros, como ferramenta na gestão estratégica e de resultados”, conclui o diretor-presidente do Biocor instituto, mario vrandecic.

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Saúde BuSineSS Schoolsaúde Business school é uma iniciativa da it mídia.

todos os direitos reservados.

aceSSe o material complementar em www.reviStafh.com.Br/BuSineSSSchool

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de olho nos fornecedores

52 revista fornecedores hospitalares

Com a globalização, a distância entre players na dispu-ta de mercados é cada vez menor, e os países emergen-tes como o Brasil têm demandas tão signif icativas em Eletronic Health Records, que estão atraindo as desen-volvedoras mundiais de soluções de gestão administra-tivo-financeira.Nesse contexto, a demanda crescente por serviços de saúde constitui oportunidades de segmentação no se-tor hospitalar, cuja estimativa é de que apenas 4% das instituições brasileiras tenha algum tipo de informa-tização, da qual 80% das soluções são de provedoras nacionais especializadas.E mesmo na ausência de pesquisas para confirmação dos dados, já que as iniciativas no Centro de Tecnologia de Informática e na Sociedade Brasileira de Informática em Saúde ainda estão em fase inicial, as estimativas do mer-cado brasileiro chamam mais atenção das provedoras de infraestrutura internacionais do que o pacote de refor-

ma da saúde do presidente Barack Obama que ampliará a assistência a cerca de 32 milhões de norte-americanos, um incremento considerável no setor que movimenta US$ 2,5 trilhões.Assim, Microsoft, SAP, Cisco, IBM e Dell (via seu bra-ço de serviços Perot Systems), estão preparando planos

de ação para atuarem intensamente no setor brasileiro, com soluções assistenciais, de domínio das informações de pacientes, além das de back-office, para controle ge-rencial e administrativo. E outras companhias que já operam com soluções de ar-mazenamento e gerenciamento de imagens, como Philips e Agfa, também apostam em HIS (Hospital Information System), para integrar as informações.

DificulDaDesApesar do prognóstico positivo, de tão localizadas, as necessidades da vertical saúde no Brasil não são contem-pladas nas soluções de desenvolvimento global em TI, principalmente no segmento hospitalar. É o que pensa o consultor da área Enio Salu. “É necessário um reposicio-namento das multinacionais nesse sentido e os grandes fornecedores de HIS vão se consolidar cada vez mais, adquirindo milhares de empresas de atuação regional e

sistemas especialistas que não conseguem se manterem viáveis sozinhas”.Nesse sentido, quem vem forte para o Brasil é a norte-americana de redes, a Cisco Systems que chega com a solução de telemedicina HealthPresence, lançada em abril na Conferência Healthcare Information and Ma-

Gigantes mundiais investem no mercado brasileiro de soluções em eletronic Health Records. O resultado é um cenário acirrado em que até a baixa informatização do setor propicia negócios diante da crescente interoperabilidade dos sistemas, consolidação das operadoras de saúde e envelhecimento da população

Perla Rossetti – [email protected]

Foco nacionalTIse

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a cultura tecnológica é relativamente nova nos hospitais, mas a busca por maior assertividade, relação de custo e acessibilidade é uma demanda

Valdemir marques, da saP

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Foco nacional

53fornecedores hospitalares revista

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ção

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nagement Systems Society (HIMSS), em Atlanta. As vendas líquidas globais para os nove primeiros meses do ano fiscal de 2010 alcançaram US$ 29,2 bilhões e se-gundo o diretor para o setor público, Amos Maidantchik, embora não haja análise para aquisições de empresas no país, a opção não é descartada, já que o crescimento e aumento de portfólio da companhia sempre foi pautado em fusões, tanto que nos últimos anos cerca de 130 em-presas foram incorporadas.Já para o diretor do Instituto Edumed, Renato Sabba-tini, as desenvolvedoras nacionais já estão na frente da disputa por terem sido beneficiadas com a regulamenta-ção Nº 1821 do Conselho Federal de Medicina sobre a assinatura digital, confidencialidade e o Nível de Garan-tia de Segurança 2 (NGS2). “A computação clínica exige uma consultoria pré-certificação e investimentos mais intensos em equipamentos, suporte técnico e de manu-tenção, rede e instalação, que já desenvolvemos”.

SituaçõeSGerente de desenvolvimento de negócios da Cisco, Hei-tor Gottberg acredita que a vantagem competitiva de produtos assistenciais e de gestão para hospitais da com-panhia é sua plataforma enxergar o paciente como único, independente da diferença entre os softwares e forne-cedores. “Isso é uma demanda de mercado que identifi-camos e simplificamos dados complexos numa rede que integra as informações”.Já a IBM recebeu mais de 600 patentes em healthcare, lifescience e equipamentos médicos e, segundo sua exe-cutiva de desenvolvimento de negócio para o segmento saúde no Brasil, Silvana Zimmermann, além de integrar, suas soluções contribuirão com a inteligente de negócios na área. “A IBM com certeza está preparada para atender a demanda nos próximos cinco anos, e já possui uma am-pla variedade de soluções tecnológicas e comerciais para atender este crescimento, como Outsourcing de Com-pras de produtos não produtivos, por exemplo”.A executiva afirma ainda que a companhia está proporcio-nando soluções ao segmento de saúde de impactos no re-

sultado operacional. “Como otimizar recursos de enfermagem por meio de modelos matemáticos, controle das regras, gerenciamento de fraude e abuso, soluções analíticas para gestão financeira e até medicina baseada em evidências”. A SAP também está avançando com o front-office, de soluções específicas para administrar as informações no ERP (Enterprise Resource Planning) hospi-talar, depois de se consolidar nos produ-tos administrativos e de gestão. Diretor de vendas para o mercado de serviços e setor público, Valdemir Marques expli-ca que a estratégia considera a realidade do mercado local. “A cultura tecnológica é relativamente nova nos hospitais e la-boratórios brasileiros, mas a busca por maior assertividade, relação de custo e acessibilidade é uma demanda”.Dessa forma, a companhia espera cres-cer de 10 a 15% no país até 2011. “Apro-veitando os efeitos da próxima Copa do Mundo e as Olimpíadas sobre a infraes-trutura do país e do fato de que o pilar da saúde está na plataforma dos candi-datos nessas eleições”.

tendênciaSPara o consultor Enio Salu, as ins-tituições privadas continuarão com a troca ou reimplantação do siste-ma de gestão hospitalar HIS. “As de gestão evoluída vão focar os sistemas que trazem diferencial competitivo, como RIS, LIS e PACS. Sendo cus-teio e o investimento em TI-Telecom na ordem de 3,5% do faturamento”.Nos hospitais de operadoras, a pre-

Não existem análises para compras de empresas, mas a opção não é descartada

Amos Maidantchik, da Cisco

Foto: Divulgação

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visão é incremento de funcionalida-des relacionadas a custo e valor por procedimento. “Passaram pela etapa de simplesmente atender a demanda da operadora para tratar de como re-duzir custos e ajustar a lucratividade que é baixa. A relação de custeio e investimento será perto de 2%”.Hospitais-escola e de organizações so-ciais estão compartilhando sistemas entre eles, de acordo com o consultor. “No complexo HC-SP, por exemplo, estão planejando implantar um HIS corporativo, para todos os institutos, e padronizar processos básicos de atenção aos pacientes. Um custeio mais investi-mento de 2,5 %”.Hospitais públicos continuarão sem rumo nas previsões do consultor. “Sem planejamento de longo prazo, porque a cada eleição muda tudo que estava com-binado, e o pouco feito é perdido”. Somado a isso, as normas e regras definidas para a área da saúde ge-ralmente são criadas considerando o perfil de hospitais privados, não sendo aderidas à área publica, cujos hospitais estão distantes tecnologi-camente em relação aos demais. “Um descaso cujo custeio e investimento em TI-Telecom são difíceis prever já que não há um perfil definido”.

RespostasCom a expectativa de alcançar um fatu-ramento anual de R$ 200 milhões nos próximos cinco anos – em 2009 foram R$ 70 milhões -, a MV tem apostado no setor público e também no lançamento da nova solução, a Soul MV. Considera-

da a sexta maior empresa de gestão no país, e líder em saúde, de acordo com a revista Série e Estudo que analisa mais de 70 subsetores, a companhia brasileira montou há dois anos uma unidade para soluções no setor público de automatização de todos os níveis: das secretarias ao Programa Saúde da Família. “Já implantamos na Zona Oeste de São Paulo, na rede de uni-dades básicas geridas pela Congregação Santa Catarina; em Betim (MG) e no Espírito Santo”, comemora o diretor geral empresa, Luciano Regus.Para ele, a presença das internacionais ainda é pequena no país. “A competitividade é salutar, mas as iniciativas não alcançam êxito por conta de características como a de que os compradores daqui preferem um único fornecedor”.Peculiaridades não faltam ao país, para o diretor de ne-gócios da WPD, Lázaro Pinheiro. “A legislação brasilei-ra é muito rígida e exigirá dos players de fora percorrer um caminho que já foi trilhado por nós, que atuamos há mais tempo no mercado nacional ”.A WPD atua em seis dos 10 grandes grupos hospitalares do país e sua tática é crescer 25% atendendo pequenos e médios, com modelos no padrão RIS e PEP, e aumen-tar sua penetração em Parcerias Público-Privadas, como a que estabeleceram no Hospital da Mulher, do Rio de Janeiro. “Aplicamos mais de R$ 1 milhão em certifica-ção digital, mobilidade, e transferência da plataforma da WPD para web só no primeiro semestre deste ano. Nos próximos anos serão investidos R$ 15 milhões no país, a maior parte do valor já nos próximos dois anos”. Por isso, ele observa que nos próximos anos a chega-da dos estrangeiros promoverá uma troca de conceitos, principalmente na gestão financeira, mobilidade e as ferramentas de análise clínica e outros produtos de Bu-siness Intelligence.

peRspectivasDiretor de software da Totvs, que tem mais de 350 so-luções administrativo-financeiras e processa mais de 12 milhões/vida em sistemas de mais de 150 hospitais, Gil-sinei Hansen concorda com os aspectos concorrenciais

Os países têm soluções que atendem nacionalmente suas peculiaridades. Isso não quer dizer que não sofremos concorrência, mas há empresas no mercado nacional que podem ser ainda mais competitivas em alguns anos

Solange Plebani, da Wheb Sistemas

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regionais. “Os players sofrem com a legislação, nossas práticas de negócios, a gestão administrativo-financeira integrada no hospital e a relação com as operadoras de saúde que é bem diferente do resto do mundo”.Por outro lado, a atuação da Totvs visa à cadeia de va-lor na gestão por indicadores, com soluções de operações híbridas para Unimeds (plano e hospital) e individuais, além de prover soluções de mobilidade, indicadores e de colaboração, para fidelizar os médicos aos grandes hos-pitais. “Por nossa natureza de gestão empresarial, a pro-posta é sempre integrada ao ambiente administrativo-fi-nanceiro da instituição, para processos de compras, que levam em conta a prescrição, gestão laboratorial, entre outros, com economia de custos”.Para os próximos cinco anos, o executivo vê o amadure-cimento da faixa etária da população, o desenvolvimento e crescimento do PIB per capita como propulsores de de-manda. “Investimos cerca 120 mil horas de desenvolvi-mento de recursos e tecnologias, durante 12 meses, em

novas versões 2011 dos softwares voltados ao segmento de saúde”, revela. Outra empresa nacional do segmento hospitalar que não se sente ameaçada é a Wheb Sistemas, que registrou crescimento recorde de 65% em 2009, com faturamento R$ 16 milhões em licenciamento e suporte técnico. Pelo desempenho mais que satisfatório, a diretora comercial Solange Plebani diz que, mesmo com a chegada dos gi-gantes internacionais, almeja em 2010 um crescimento de 50% no faturamento da empresa e de seus canais de distribuição, que atendem pela implantação de seus pro-dutos. “Os países têm soluções que atendem nacional-mente suas peculiaridades. Isso não quer dizer que não sofreremos concorrência, mas temos empresas no merca-do nacional que podem ter produtos até mais competiti-vos em alguns anos”.Conf iante, mas sem descuidar da retaguarda, ela af ir-ma que a atuação da empresa também tem olhos ao que acontece no resto do mundo, numa via de mão

dupla. “Acompanhamos as tendên-cias, fazemos benchmarking do nosso produto e procuramos nos adequar às tecnologias de ponta, e até já desenvolvemos produtos que fornecedores internacionais toma-ram como modelo”. E o futuro em Eletronic Health Records? “Os PEPs vão interoperar entre si, inicialmente de forma re-gional, depois nacional e talvez um dia mundialmente em nuvens de da-dos, sempre com foco na segurança do paciente, qualidade e acessibi-lidade do atendimento. Da nossa parte, continuaremos introduzimos os padrões de interoperabilidade usados na América do Norte e Eu-ropa”, diz Solange.

As instituições com gestão evoluída vão focar em sistemas que trazem diferencial competitivo, como RIS, LIS e PACS”

Enio Salu, da Escepti

Foto: Divulgação

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tecnologia


em xequeImplantação

Perla Rossetti – [email protected]

Foto: Glowimages

Êxito nos investimentos em TI depende de gestão de processos pré e pós-implantação de sistemas e soluções. Metodologia de governança requer métricas de controle, comprometimento e treinamento dos usuários de todos os níveis hierárquicos, inclusive para análise de desempenho

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Com sistemas de alcance corporativo como o Tasy da Wheb Sistemas (HIS), o Impax da Agfa Healthcare (Pacs), o GED da Intolabs (para gestão eletrônica de documentos), o Rhevolution da Techware (de Recursos Humanos e ges-tão de pessoas), e outras soluções departamentais, a equipe de TI da Sociedade Hospital Samaritano desenvolveu uma metodologia de implantação das soluções baseada em ma-cro-processos, identificados por relevância e criticidade em relação à operação. “Foram seis cronogramas interdepen-dentes, que geraram a necessidade de cada usuário cumprir à risca e no prazo suas tarefas, sob o risco de comprometer o de outras áreas”, conta o gerente de TI da instituição, Klai-ton Luís Ferretti Simão.Como o universo de usuário envolve cerca de 1.500 usuá-rios, incluindo médicos, foi instituída a figura do key-user, profissional de cada área que fica responsável pela execução das tarefas dos inúmeros cronogramas. “Após a implanta-ção, a dinâmica ainda permanece, criando uma mentalidade além das fronteiras do seu próprio departamento ou atu-ação, o que contribui muito para garantir o pleno uso das ferramentas”, afirma Simão.Subordinada à superintendência geral da instituição, a ges-tão em TI conta com 30 colaboradores e atua na área de sistemas e negócios em projetos e desenvolvimento de sof-tware, infraestrutura para helpdesk, servidores, rede, tele-comunicações e telemática. A iniciativa do Samaritano em gerir seus processos de TI é rara de acordo com o sócio-diretor da consultoria Notória, especializado em Finanças Empresariais, Gerenciamento de Projetos e professor da Fundação Getúlio Vargas, em Campinas (SP), Francisco Wilomar Sales e Silva. “Menos de 10% dos hospitais fazem a pós-implantação dos siste-mas, mas de forma caseira e não profissional. E o grande desafio para o sucesso na utilização dos produtos das pro-

Principais práticas de gestão em TI

Fonte: Brunise e Camanho & Consultores


Como é classificado o grau de maturidade de Gestão de Serviços de TI na sua companhia?

Gerenc. de Projetos

Gestão de Mudanças

Planej. Formal de TIC

Gerenc. de Ativos de TIC

Alinhamento Corpor. da TIC

* Graus de Maturidade

Inexistente - O gerenciamento não é praticadoInicial - O gerenciamento não é organizadoRepetitivo - Os processos são estruturadosDefinido - Os processos são documentados e comunicadosGerenciado - Os processos são monitorados e medidosOtimizado - Melhores práticas adotadas e os processos automatizados

SARBOX

Processos de TIC mapeados

Plano de Continuidade do Negócio

Definido28,57%

Repetitivo22,85%

Inicial20%

Inexistente2,86%

Otimizado5,71%

Gerenciado20%

vedoras na gestão hospitalar tem sido justamente a qualidade da consultoria e gerenciamento dos processos duran-te a implantação”, afirma. E a falta da gestão corporativa em TI atinge vários segmentos de mercado no Brasil, sendo que a maioria dos esforços (42,9%) é voltada ao geren-ciamento das operações da empresa e de mudanças enquanto o mapeamento dos processos fica com 22,9%, como revela pesquisa da Brunise e Camanho & Consultores.Os resultados são os confl itos e incom-patibilidades no uso dos sistemas que podem gerar informações inconsisten-tes, comprometer fechamentos de esto-que, contábeis, faturamentos, provocar perda de controle do estoque, descrédi-to, prejudicando os resultados da em-presa e a motivação das equipes.

PADRÃOAssim, o consultor Silva afirma que, iniciada sua operação, o sistema ne-cessita de manutenção constante do cadastro de tabelas, configurações, alteração de regras do negócio, no-vos treinamentos com processos de trabalhos formalizados para todas as etapas, sempre exigindo em contrato a garantia de suporte pela desenvolve-dora do software. Quanto ao cadastro de dados, ele diz

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tecnologia


Principais práticas de gestão em TI



Como é classificado o grau de maturidade de Gestão de Serviços de TI na sua companhia?

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Inexistente - O gerenciamento não é praticadoInicial - O gerenciamento não é organizadoRepetitivo - Os processos são estruturadosDefinido - Os processos são documentados e comunicadosGerenciado - Os processos são monitorados e medidosOtimizado - Melhores práticas adotadas e os processos automatizados

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Inexistente2,86%

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Gerenciado20%

que o erro está em não se analisar previamente a qualidade das informações. “São dados como a estrutura da família ou subfamília de materiais como, por exemplo, canetas, que atendem a um padrão analisado e definido”. Outra questão é saber se o f luxo de informação e ativida-des foram melhorados ou revistos antes de serem defini-dos, considerando a operação fora e dentro do sistema em implantação. “A prescrição médica para o paciente será feita utilizando-se somente o nome genérico do medica-mento ou o comercial? Qual o impacto da decisão nas de-mais áreas hospitalares?”.

CONTROLESSilva ressalta que é a gestão de todo o processo de implan-tação depende do entendimento de seus benefícios para o hospital e o comprometimento efetivo dos usuários de diretoria, gerências e cargos operacionais. “As atividades e denominações precisam estar bem definidas, inclusive com indicadores e medidores que sinalizam se está bom ou é preciso melhorar”. Nesse sentido, um elemento para manter o alto índice de uso do sistema é a capacitação contínua tanto em processos quanto a sistemas para que a comunidade e usuários hospi-talares não esqueçam a operação e o conhecimento não se perca devido ao turnover das instituições. Mas esse aspecto não elimina a necessidade de um profissional referência que domine o sistema seja ele de faturamento ou almoxarifado. “Ele não precisa ser destacado de suas funções, mas deve agregar esse conhecimento para orientar sua equipe”.

FASESPara tirar proveito dos benefícios de um sistema informatiza-do de gestão integrado - antes, durante e pós-implantação -, o consultor sugere uma metodologia de gerenciamento que já foi

implantada nos hospitais Nossa Senhora de Lourdes e São Camilo, em São Paulo.A pré-fase passa pela padronização das práticas de cadastros e processos antes da inserção de qualquer dado no sistema, sendo que envolve basi-camente a formatação de tabelas pa-dronizadas – com definição sobre o f luxo de informação e atividade; con-figuração parametrizada do sistema; movimentação; e análise de consultas e relatórios. “E é a capacidade e com-prometimento do usuário de analisar e interpretar as informações disponi-bilizadas no sistema um fator crítico de sucesso para o projeto”.Desta forma, a padronização das prá-ticas do core business do hospital ou serviço médico também defi ne as con-fi gurações do sistema e a compreensão posterior dos dados, segundo Silva. “A movimentação, simulação e operações está relacionada ao treinamento de usu-ários segundo as regras de negócio”.E, portanto, após a implantação, para manter e potencializar a operação do sistema integrado, as empresas devem implementar novos processos. “Com gestão dos cadastros e configurações, atualização de versões, programa de capacitação continuada, gestão de co-mitê de melhoria contínua, gestão de atendimento ao usuário, de auditoria de tabelas e configurações”.

Menos de 10% dos hospitais fazem pós-implantação dos sistemas, mas de forma caseira e não profi ssional

Francisco Wilomar Silva, da Notória

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AFTER HOURS


A casa de Felipe Ciotola Bruno, superintendente e diretor comercial do Hospital Vivalle, de São José dos Campos, guarda equipamentos que levam a desafios para qualquer estação. Trazem também memórias de esportes que ele pratica desde criança e que faz questão de continuar até hoje, aos 31 anos. Como se lá morasse alguém que busca o equilíbrio entre o calor e o frio, o inverno e o verão, a água e a neve, é possível ver que há paridade entre os elementos. Sem contar o equilíbrio necessário também para se man-ter em pé sobre os esquis, descendo ladeiras geladas, ou sobre a prancha, deslizando nas ondas do mar.Distantes e próximos ao mesmo tempo, ambos os espor-tes fazem parte das primeiras experiências de sua vida. Os pares de botas de esqui se encaixaram pela primeira vez em seus pés ainda aos oito anos, quando acompa-nhava seu pai num congresso médico nos Estados Uni-dos. Desde então, nunca parou. Já esquiou em outros países da América do Sul e Europa. “Quando fui fazer meu mestrado nos EUA, além de ter uma das melhores

universidades, escolhi Berkley por estar tão perto das montanhas de neve quanto do mar, para que eu pudesse surfar no verão”, explica.As práticas de cada esporte também são próximas. “Como é um contato direto com a natureza, as raízes, que são rudimentares, continuam as mesmas”. Importante essa consciência diante de esportes que se tornam cada vez mais populares e com equipamentos mais modernos. Feli-pe aprendeu o surfe na raça, mas no esqui ainda faz aulas rápidas até hoje. “Os equipamentos se modernizam, se modificam e precisamos ficar atualizados”.Quanto ao mar, este inconstante, digamos que a melhor aula é dada pela própria maré. Por isso, segundo o exe-cutivo, o surfe é um esporte mais difícil de aprender. “Os humores mudam e não conseguimos ficar horas seguidas surfando se o mar não permitir. Já na montanha, isso se torna possível”, compara e lembra de já ter salvo dois sur-fistas e já ter sido salvo uma vez no mar.Entre riscos e desafios, no entanto, sobram os prazeres

Ao deslizar entre a prancha e o esqui, Felipe Ciotola Bruno, do Hospital Vivalle, se liga à natureza e tira folga de problemas

MAR E MONTANHA: SOCIEDADE ILIMITADAFred Linardi – [email protected]

dessas atividades que tanto celebram a natureza e que se aproximam mui-to do espírito livre dos seres huma-nos. Para praticá-las, Felipe aponta a ferramenta principal: concentração. Para ele, ela representa algo a mais do que uma premissa para o sucesso nos trajetos deslizantes. “Como pre-ciso estar sempre concentrado, por serem esportes que não permitem desvios de atenção, consigo parar de pensar em outras coisas. Por outro lado, quando ficamos muito tempo sem nada para fazer, logo começamos a pensar, lembrar de problemas do trabalho”. Quando esse rápido esque-cimento tem a natureza a sua volta, além de amigos que o esporte reúne, tudo fica ainda muito melhor.

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MAR E MONTANHA: SOCIEDADE ILIMITADA

FORNECEDORES HOSPITALARES REVISTA 65

SOCIEDADE SOCIEDADE

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LIVROS


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O livro “A Cidade Antiga”, de Fustel de Coulanges, é uma obra capaz de proporcionar o entendi-mento da evolução sócio-cultural da sociedade ocidental, desde a Grécia passando por Roma. Tal conhecimento nos permite enten-der a sociedade ocidental contem-porânea, inclusive os comporta-mentos atávicos a ela inerentes. O que contribui para, ao sabermos a razão de alguns comportamentos, quebrar paradigmas e, assim, nos tornar mais aptos para evoluir nas relações sociais e de trabalho, e propor mudanças

EU RECOMENDO

A Cidade AntigaAutor: Fustel de CoulangesEditora: EdiouroNúmero de páginas: 320Preço sugerido: R$ 69,90

Antonio Cesarino de Moraes Navarro, diretor-superintendente da Fundação Dr. Amaral Carvalho de Jaú

Innovate the FutureEsta obra pode ser uma ferramenta indispensável para aqueles que querem direcionar valores mais estratégicos e fi nanceiros a partir da inovação. Com informações sobre como usar a inovação surpreen-dente para entrar, criar ou dominar mercados, o au-tor se põe a ajudar gestores nesta situação que afl ige e passa a impressão de que a situação é virtualmente impossível de se resolver. A partir de um processo consistente, ele apresenta maneiras de criar meios, tecnologia e métodos transformativos, desde o ras-cunho da ideia, passando pelo domínio, conquista e o grau desconcertante da tecnologia.

Autor: Ernesto HaberkornEditora: SaraivaNúmero de páginas: 184Preço sugerido: R$ 36,00

Autores: Rosa Maria de Moura Albertin e Alberto Luiz AlbertinEditora: CampusNúmero de páginas: 232Preço sugerido: R$ 75,00

Autor: David CroslinEditora: Prestige HallNúmero de páginas: 336Preço: US$ 23,99

Estratégias de Governançade Tecnologia de InformaçãoAo traçar uma defi nição de Governança de TI, com seus principais aspectos, fatores e práticas que en-volvem essa estrutura, este livro acaba por analisá-la dentro de um contexto amplo e estritamente estraté-gico e integrado com a administração de TI. A Go-vernança de TI é vista sob ótica de uma ferramenta que sustenta a organização, com soluções específi cas e adequadas às necessidades organizacionais, e como parte da governança corporativa, como forma de es-tar alinhada aos objetivos organizacionais e incorpo-rar práticas e políticas em seu plano de ação.

Um Bate-papo Sobre T.I.Como o título sugere, este livro se propõe a tratar a TI de maneira instigante, leve e até mesmo bem hu-morada, por meio de casos interessantes, incluindo as ricas experiências do autor como programador. Aqui, ele teve a intenção de dividir seu conheci-mento para que se amplie para outras pessoas da área, falando sobre a rápida e constante evolução desta tecnologia e o quanto ela pode ajudar as pes-soas e, principalmente, as empresas, rumo a um trabalho mais eficiente. O texto vem em forma de perguntas e respostas, mesclando com assuntos ra-ramente encontrados em trabalhos técnicos, como motivação, relacionamento e sociedade.

Autores: Rosa Maria de Moura

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carreiras

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A direção da Maternidade Escola Santa Mônica, localizada em Maceió (AL), foi afastada das atividades. A Universidade de Ciências da Saúde (Uncisal), gestora da unidade, deve decretar a intervenção de 120 dias, até que seja realizada uma nova eleição. O decreto será publicado no Diário Oficial da União. O afastamento foi anunciado após três semanas da morte de 22 bebês na maternidade. Segun-do a reitoria da Uncisal, será elaborado um plano de ação em cinco áreas fundamentais para que a direção da universidade possa acompanhar sua aplicação.

O Hospital San Paolo de São Paulo anuncia a contratação de Ana Maria Campo Alves da Cunha para o cargo de gerente de enfermagem. Ana Maria é formada pela Escola de Enferma-gem da USP; mestre em Hospitalidade pela Anhembi Morumbi; especialista em Administra-ção Hospitalar pela FGV, e professora no Centro Universitário São Camilo. Com 36 anos de experiência na área, a executiva tem passagem pelo Hospital Pio XII, onde foi gerente de enfermagem e no Hospital São Camilo, unidade Santana, onde atuou como diretora de enfermagem e como diretora de apoio. No San Paolo o desafio de Ana Maria é reformular e reorganizar o serviço de acordo com as exigências do mercado.

Hospital san paolo apresenta nova gerente de enfermagem

mudanças na diretoria da maternidade santa mônica

O Hospital Vitória, de São Paulo, acaba de anunciar Luiz Cervone como seu novo diretor Médico. O executivo exercia a mesma fun-ção no Hospital São Luiz, unidade Anália Franco, desde 2007. Cervone é formado em Medicina pela Santa Casa de São Paulo, com residência de Pediatria e especialização em Administração Hospitalar pela Getúlio Vargas. E ainda, o executivo possui MBA em Gestão de Saúde pelo antigo Ibmec, hoje Isper. O novo diretor clínico do Hospital Vitória traz em sua bagagem profissional experiência como coordenador do Pronto-socorro In-fantil do São Luiz na década de 80. Há cerca de 10 anos Cervone assumiu o cargo de coordenador clínico da unidade Itaim Bibi. Em 2006 a mesma função foi exercida na unidade Morumbi e após um ano o executivo foi convidado para atuar como diretor clínico da unidade. Com a finalização da construção da uni-dade Anália Franco, Cervone foi transferido, participando da contratação de funcionários, formação do corpo clínico, enfer-magem, comissões etc. A direção clínica da unidade Anália Franco esteve sob o coman-do do executivo até o início de abril passado. A partir de agora, os desafios de Cervone são conseguir outras operadoras de planos de saúde para atuar no Hospital Vitória, que atualmente atende Amil e Medial.

Hospital vitória

sob nova direção clínica

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Nesta edição, veja o que há de mais recente em soluções de TI para área de saúde

2 | DESEMPENHO DAS UTISO QuaTi é o novo programa de gestão de tera-pia intensiva da Philips, que permite analisar o que se passa na UTI, atualizando-se diaria-mente com todos os parâmetros clínicos e ad-ministrativos necessários para a operação efi -caz da unidade de terapia intensiva. O sistema monitora a rotina deste setor, considerando a diversidade de pacientes, casos e terapêuticas utilizadas. Por meio de análises estatísticas e avaliações específi cas de desempenho admi-nistrativo, médico e assistencial, a plataforma trabalha com foco na melhoria contínua na qualidade dos serviços.

3 | SIMPLES INTEGRAÇÃO O SaluxSX é um sistema baseado na metodologia ERP (Enterprise Resource Planning), cujo objetivo é a integração das atividades das organizações hospitalares, seja ela assistencial ou operacional, aten-dendo setores como fi nanças, contabilidade, suprimento patrimônio, RH e manutenção, gestão de entrada e saída do paciente, e incluindo recursos que permitem as empresas do setor se adequarem à IRFS. É uma solução de fácil implantação e simples de operar, que automatiza e controla todos os ambientes. Em termos de Acreditação Hospitalar, esse sistema atende até o nível 3 de certifi cação.

1 | INFORMAÇÕES

CENTRALIZADASO Innovian Solution Suite, da Dräger, é uma solução que atende diferentes setores hospita-lares a partir de dois módulos: o Perioperative, que envolve o ambiente pré-operatório, onde é necessário o rápido acesso aos protocolos de anestesia, trazendo informações sobre agen-damento, Pré-Op, indução, Intra-Op e RPA – garantindo que os anestesistas sempre este-jam com um pé adiante nas ações; e o Critical Care, que age em UTIs, proporcionando fácil acesso às equipes de saúde sobre as informa-ções vitais dos pacientes, sem comprometi-mento de informações, garantindo rapidez e precisão nas decisões dos profi ssionais.

5 | VISÃO AMPLA E ORGANIZADAA P2D permite uma visão longitudinal da saúde dos indivíduos, reu-nindo informações do passado, atuais e perspectivas para o futuro. Essa reunião de dados auxilia na prevenção, no diagnóstico e no tra-tamento clínico. Com uma interface simples e fácil, o prontuário uni-versal P2D segue padrões internacionais de tecnologia, o que garante a integração com centros de diagnósticos e hospitais. O sistema que atende a praticamente todas as especialidades médicas e conta com um banco de dados atualizado dos médicos com CRM ativo no Brasil, com praticamente todos os exames de diagnósticos disponíveis atual-mente, bem como todos os medicamentos regulamentados no Brasil.

6 | MONITORAR PARA PREVENIRO software Previnne, da Benner, é uma ferramenta para programas de prevenção à saúde destinada desde clínicas a consultórios e serviços de saúde. A solução identifi ca pacientes doentes (crônicos ou poten-ciais), de forma rápida e econômica, auxiliando na aplicação de progra-mas de gerenciamento e promoção de saúde. Para isso, a ferramenta apresenta três processos principais: a estratifi cação, que identifi ca os pacientes que estão propensos a desenvolver uma determinada pato-logia; a qualifi cação, que envolve o atendimento direto para buscar o perfi l e estágio da doença; e o monitoramento, em que são traçadas as orientações e ações preventivas.

4 | ATENDIMENTO FACILITADOO aplicativo Argos, da Syspec, é um recurso que facilita o atendimen-to em clínicas, hospitais e consultórios aos pacientes de operadoras de saúde. Ele visualiza e gerencia todos os processos de forma rápida e segura. Entre os benefícios proporcionados estão a solicitação de guias diretamente dos consultórios, envio e emissão de protocolos, confi rmação de atendimento, entre outros. Uma de suas principais fa-cilidades é que os usuários podem ir diretamente ao consultório, sem a necessidade de se deslocar até a operadora.

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DDell.... 16Drager...70

FFundação Instituto de Pesquisae Estudo de Diagnóstico por Imagem....16 GGE Healthcare….24 Gesaworld….24Grupo São Bernardo....20

HHealth Consulting…43Hospital Brigadeiro....20Hospital e Maternidade Santa Mônica-AL...68Hospital Sabará.....14Hospital Samaritano...24, 60Hospital San Paolo…68Hospital Santa Joana – PE....20Hospital Vera Cruz – MG....20

Hospital Vitória – SP…70Hospital Vivalle…64

IIBM…52Input...22Intersystems…24 MMV.....22, 24,55

NNotória…60 PP2D...68Philips….24, 70 SSalux...70SAP.... 12, 52Secretaria de Saúde do Estado de São Paulo....24Syspec....70

TTotvs Consulting….24Totvs…55 WWheb Sistemas....22, 56WPD.....22, 55

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ALBERTO LEITE É DIRETOR EXECUTIVO E PUBLISHER DA IT MÍDIA S.A

SER, FAZER E TER

Recentemente me deparei com uma tarefa complexa, mesmo para uma pessoa como eu, que adora complexi-dades – reunir conhecimentos que fizeram diferença na minha vida para a conclusão de um livro.

Confesso que a tarefa não está sendo fácil, mas ao mesmo tempo tem sido feita com carinho e uma dose cavalar de paciência, fora as inúmeras surpresas que tenho com o passado. Digo isso porque é sempre prazeroso voltar no tempo, até mesmo para mim que tenho apenas 35 anos de idade, recém-completados.

Uma das fases mais primorosas da minha vida, e que também é uma das mais difíceis, contou com a participação de um trei-namento que fi z quando a minha empresa adquiriu outra. Na condição de compradora, fi zemos questão de passar nosso DNA aos que chegavam, e o fi zemos da forma mais desastrosa que poderíamos fazer – a imposição. Um treinamento de integração foi adquirido para reunir conhecimentos das duas empresas.

No primeiro dia, a apresentadora e treinadora de toda a equipe fala muito sobre um conceito brilhante, que passei a colocar dia-riamente na minha vida. Falo sobre isso hoje, pois foi uma das coisas que revivi para este livro.

As pessoas, em sua maioria, seguem um caminho tradicional de raciocínio que envolve as palavras FAZER, TER e SER, nesta sequência que acabo de escrever.

Você começa a trabalhar, fazer, criar e quer ganhar os resultados disso para ser alguém na vida. Pergunte a 10 pessoas que conhece entre 15 e 25 anos e a grande maioria dirá que está trabalhando, estudando, criando para poder comprar ou ter algo e que no fi nal poderão ser alguém.

O único e grande problema desse método é que você invariavelmente está triste em sua condição, seja ela qual for, e o risco de algo dar errado é enorme.

Ainda há a variável inevitável na vida das pessoas, que diz que no fi nal de tudo o que você passou, ganhando ou perdendo, você ainda morre. Irônico.

Qual seria então a melhor sequência?

SER o que você pretende não é uma conquista, é uma condição. SER feliz é uma questão de postura, não de objetivo. Você pode ser feliz todos os dias e isso depende de espírito, energia, não de resultados sobre ações objetivas.

FAZER é um verbo que denota ação, ela parte do pressuposto que alguém que É alguém pode FAZER algo.

Isso nos leva à terceira palavra: TER. TER é sim, resultado de uma série de ações. É o prêmio, a consequência, não causa, é a recompensa por algo feito.

Sendo assim, a proposta seria: Ser, fazer e ter.Além de todas as explicações técnicas que coloquei acima, traz a todos uma visão mais simples das coisas e ao mesmo tempo mais feliz e completa. Como tudo deveria ser.

Quando ouvi isso a primeira vez pensei muito no que eu deveria ser e como poderia fazê-lo no dia seguinte já, uma mudança de postura, de energia e que no fi nal trouxesse uma série de ganhos, materiais, espirituais, sociais, profi ssionais e pessoais, os cinco “ais” mais perseguidos pela humanidade.

Posso dizer com todas as letras que consegui e indico a todos. Vale a pena.

Boa sorte!

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