UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

Fidelização de clientes Bancários

Por: Vanessa da Costa Silveira

Rio de Janeiro / RJ

2009

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

Fidelização de clientes Bancários

Apresentação de monografia ao

Instituto Vez do Mestre -

Universidade Candido Mendes

como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista

em Gestão Empresarial.

Por : Vanessa da Costa Silveira

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Dedico esta monografia a meus familiares, aos colegas de

curso, aos professores e a todos que direta ou indiretamente

contribuíram para esta conquista

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RESUMO

A total satisfação dos clientes é a mola mestra da gestão pela qualidade. Os clientes são a própria razão de existência de uma organização. A empresa que busca qualidade estabelece um processo sistemático e permanente de troca de informações e mútuo aprendizado com seus clientes. Depois, transforma essas impressões em indicadores de seu grau de satisfação. O avanço tecnológico, as renovações dos costumes e do comportamento levam a mudanças rápidas nas reais necessidades dos clientes. Acompanhar e até mesmo antecipar as mudanças que ocorrem na sociedade é uma forma de garantir mercado e de descobrir novas oportunidades de negócios. A conquista da lealdade dos clientes é indispensável à consecução dos mais diversos objetivos aos quais as organizações se propõem, eminentemente em se tratando de lucro. Sob tais perspectivas, o marketing de relacionamento assume grande importância, fornecendo a chave para reter os clientes, envolvendo laços estruturais para mantê-los fiéis, atendendo a suas necessidades e desejos e ainda individualizando e personalizando seus serviços. Este trabalho apresenta uma revisão ampla e da literatura, com especial interesse nas publicações mais recentes, buscando sintetizar os principais conceitos, tendências e abordagens referentes ao tema escolhido, ou seja, marketing de relacionamento (qualidade, serviços aos clientes e pós-marketing), retenção, fidelização e lealdade de clientes. Especificamente buscou-se, através de pesquisas bibliográficas e de campo, verificar a atual situação dos clientes de instituições financeiras. PALAVRAS-CHAVE: Fidelização; Segmentação de Mercado; Marketing; Instituições Financeiras; Cliente.

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ABSTRACT

To the customers' total satisfaction he/she is the spring master of the administration for the quality. The customers are the own reason of existence of an organization. The company that looks for quality establishes a systematic and permanent process of change of information and mutual learning with its customers. Then, it transforms those impressions in indicators of its satisfaction degree. The technological progress, the renewals of the habits and of the behavior they take to fast changes in the customers' real needs. To accompany and even advancing the changes that happen in the society it is a form of guaranteeing market and of discovering new opportunities of business. The fidelity of customers is essential to achieve the organizations’ purposes, including the increase of profit margins. Thus, relationship marketing is very important because it provides the key to the customers’ retention, establishing structural bonds, which make them loyal, attending customers’ needs and wishes and consequently customizing their services. After all, the customers’ loyalty is the goal of relationship marketing. This work introduces an extensive and critical literature review, with special interest in the most recent publications, trying to condense the main conceptions, approaches and trends concerning the work subject: relationship marketing (quality, customers services and after marketing), retention and customers loyalty. It was specifically searched through desk research and field of survey, to study the current situation of financial institutions client’s. KEY WORDS: Segmentation of Market; Marketing; Financial institutions; Customer.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 6

1. FIDELIZAÇÃO E LEALDADE DE CLIENTES ............................................................ 9

1.1. Os Programas de Fidelização no Brasil .............................................................. 17

2 SEGMENTAÇÃO NO MERCADO BANCÁRIO ......................................................... 27

2.1. Atributos utilizados na escolha de bancos .......................................................... 29

3 O MARKETING BANCÁRIO ...................................................................................... 40

3.1 O atendimento aos clientes no setor bancário ..................................................... 43

CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................... 46

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................. 48

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INTRODUÇÃO

O início da década de 90 foi marcado no mundo dos negócios como sendo

um período de incertezas, questionamentos e de profundas mudanças nos cenários. Os

executivos têm assistido a ascensão e queda de uma série de tendências. E na

implementação de várias destas tendências milhões de dólares foram gastos e sem que

reais resultados tenham sido auferidos em grande parte destes esforços (PEPPERS &

ROGERS, 1997).

Nesses novos tempos de uma enorme velocidade de mudanças, uma

característica marcante é uma aparente contradição, pois se constata uma gradual

alteração da produção em massa, mídia de massa e comunicação de massa, para

voltar-se a uma era anterior, até certo ponto longínqua, quando a customização dos

produtos era a premissa e o proprietário da empresa fazia o seu próprio marketing,

atendendo seus clientes um a um (PEPPERS & ROGERS, 1994).

Conforme Xavier et al (2001), a satisfação do cliente exerce papel

fundamental em segmentos caracterizados pela alta competitividade, onde a diferença

entre o cliente satisfeito e o cliente completamente satisfeito inclui na fidelidade deste

cliente. Para a empresa é muito mais viável economicamente manter os seus clientes,

do que conquistar novos para substituir os que ela perdeu. Portanto, cabe ao líder

empresarial, entender que a satisfação do cliente é diretamente responsável para a

fidelidade deste para com a empresa.

Segundo Wellington (1998), clientes satisfeitos e fiéis querem ser valorizados,

querem desenvolver uma relação mais duradoura com a empresa onde compra. Eles

querem um tratamento diferenciado, que os coloquem como clientes verdadeiramente

fiéis. O empresário deve procurar saber o que este cliente está querendo e criar um

perfil de satisfação através de contatos pessoais, pesquisas com questionários e então

buscar formas de agregar mais valor ao serviço prestado.

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Ainda segundo a autora, é mais simples e vantajoso economicamente,

manter um cliente na empresa do que atrair um cliente novo, além do que, a tendência

é de que os clientes fiéis costumam gastar mais. A fidelidade dos clientes é fruto então

dos valores agregados, da relação diferenciada com este cliente e da satisfação frente

às expectativas. Esse processo pode ser avaliado através de resultados como: a taxa

de retenção observada; elevação das vendas e receitas; diminuição dos gastos com

atração de clientes; e retenção de funcionários por conseqüência da satisfação no

emprego, fruto da melhoria nos ganhos.

Existem diferentes conceitos sobre fidelização e retenção de clientes e,

alguns autores estabeleceram uma relação direta entre retenção de clientes, freqüência

e repetição de compras.

Para se conseguir um cliente fiel por muitos anos, é preciso vencer etapas,

que vai desde o momento em que este cliente passa a conhecer a empresa, em seu

primeiro contato. Em seguida, as etapas de aumento no nível de relacionamento entre a

empresa e o cliente, até as etapas finais, que proporcionarão a conquista dos

defensores da marca da empresa.

Segundo Duffy (2002), o motivo pelo qual as empresas vêm se mobilizando

para a adoção desta estratégia é a fidelização de clientes, objetivando preservar as

relações cliente-empresa de valor e/ou seu potencial para o negócio, além de buscar

criar um envolvimento emocional do cliente com os produtos, as marcas e a empresa

de forma que uma relação, não somente mercantilista, seja estabelecida entre as

partes. Para esse autor, os objetivos principais desta busca pela fidelidade dos clientes

são:

Ø Aumentar a rentabilidade por cliente e, conseqüentemente, da empresa como um

todo por meio do aumento da repetição de compras e / ou pelo aumento da

compra média;

Ø Reduzir o grau de cancelamento e inatividade dos clientes; e

Ø Permitir o conhecimento do hábito e perfil individual dos clientes;

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Ø Redução nos custos de aquisição de novos clientes, buscando aqueles que

tenham perfil semelhante ao dos melhores clientes atuais;

Ø Redução nos custos de atendimento, pois os clientes fiéis conhecem melhor a

empresa e seus produtos, buscando somente assistências específicas;

Ø Atração de novos clientes pelo “boca-a-boca” e;

Ø Clientes fiéis reclamam e não simplesmente abandonam a empresa,

possibilitando ações corretivas.

Os termos fidelidade e lealdade de clientes têm sido utilizados para tratar

deste tema em questão. A palavra lealdade vem da tradução direta da palavra inglesa

“loyalty” é a referência para tratar do tema por autores como Reichheld (2002), entre

outros. A língua portuguesa além da palavra lealdade possui também uma alternativa

não presente na língua inglesa que é o termo fidelidade. Embora alguns autores

diferenciem um termo do outro, alegando que a lealdade envolve aspectos do

emocional dos clientes, além da avaliação de retornos financeiros com a concentração

dos negócios com uma empresa, neste trabalho adotou-se a utilização de ambos os

termos com o mesmo significado, incorporando motivações racionais e emocionais dos

clientes, conforme a abordagem de Duffy (2002) em sua tradução para o português.

Cabe ainda salientar que em estudos iniciados na década de 80 pela

consultoria americana Bain & Company, em busca das variáveis que apresentassem as

maiores correlações em empresas que possuíam lucros consistentemente superiores, a

fidelidade e retenção de clientes foram as mais relevantes. O estudo mais detalhado da

vantagem baseada na fidelidade do cliente traçando sua direta ligação com os lucros e

crescimento, iniciado pelos setores de seguros e cartões de créditos, foi validado

também em diversos outros ramos de atividade de negócios (REICHHELD, 1996).

Diante do exposto não restam dúvidas quanto à importância de estudar-se o

presente tema, em especial os programas de fidelização em empresas financeiras

atuantes no mercado brasileiro, tendo em vista o grande interesse tanto no ambiente

acadêmico quanto de negócios e pela sua abrangência sob os pontos de vista

econômico, sócio-político, ambiental e cultural.

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1. FIDELIZAÇÃO E LEALDADE DE CLIENTES

Para Reichheld (2003), as organizações que se importam com o crescimento,

rentabilidade e retorno de longo prazo, precisam investir na fidelidade dos clientes

(internos e externos) e seus investidores, em suma, nos stakeholders. Assim um

relacionamento forte com o cliente é essencial ao sucesso do negócio, pois fazer

negócio com pessoas conhecidas e confiáveis é mais previsível e eficiente e, portanto,

mais rentável do que fazer negócios com estranhos.

Entretanto a generalidade das empresas não consegue manter seus clientes,

pois segundo Rodriguez (2002), mencionando um artigo do The Economist, a maioria

das empresas perde 50% de seus clientes a cada cinco anos e 70% dos seus negócios

são perdidos tendo como causa um mau relacionamento com o cliente. Isto significa

que dentro de um raciocínio linear, num período de 10 anos a empresa renova

integralmente o seu conjunto de clientes. Alem disso, embora não existam dados

comprobatórios, é aceito que na aquisição de um novo cliente se gasta cinco vezes

mais que na manutenção daqueles já existentes, e que um cliente satisfeito comenta

sua compra com outras cinco pessoas, ao passo que uma outra insatisfeita queixa-se a

um número maior de pessoas.

Reichheld (1996) considera que altos índices de retenção de clientes podem

criar uma enorme vantagem competitiva, além de elevar o moral dos funcionários, gerar

vantagens inesperadas em termos de produtividade e crescimento e até reduzir o custo

de capital. Isso significa que existe uma relação de causa e efeito entre a fidelidade dos

clientes e lealdade dos funcionários.

Para Reichheld (2002, p. 20):

[...] [é] impossível manter um cliente leal sem uma base de funcionários leais; e [...] os melhores funcionários preferem trabalhar para empresas que oferecem o tipo de valor superior capaz de desenvolver a lealdade do cliente. [Além disto] é muito difícil conquistar a lealdade dos funcionários se os proprietários do negócio tiverem vista curta. [Em suma] a lealdade do investidor depende muito da lealdade do cliente e da [lealdade] do funcionário.

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Significa dizer que a lealdade à empresa tem três dimensões: a lealdade do

cliente; a lealdade do funcionário e a lealdade do investidor.

A lealdade como princípio estratégico vem sendo uma resposta à

desvalorização que vem sofrendo o principal ativo de qualquer empresa: o capital

humano. E a escolha por ser uma empresa que valorize a lealdade não é apenas uma

opção de Relações Públicas ou RH.

Trata-se de uma postura altamente rentável, que recompensa os três lados

envolvidos nela: os investidores, os funcionários e os clientes. O mais curioso é que de

uma série de variáveis que vem sendo avaliadas para determinar o que diferencia um

empreendimento bem sucedido de maneira sustentável, tem se encontrado uma

enorme correlação entre a fidelidade de clientes e os resultados de negócio. Segundo

estudos efetuados no mercado americano pela consultoria Bain and Company,

liderados pelo seu sócio Reichheld, nos mais diversos setores, como agências de

publicidade, lavanderia industrial, seguro de vida, publicações e softwares entre

diversos outros, uma retenção adicional de clientes em cinco pontos percentuais gera o

um impacto de 35 a 95 % do valor presente líquido do resultado da carteira de clientes

da empresa.

Os diferentes níveis dos benefícios de um programa de fidelização o

relacionamento com os clientes em diferentes etapas do seu ciclo de vida podem ter

três níveis, nos quais se enquadram os diferentes tipos de Programas de Fidelização

(DUFFY, 2002):

Nível Financeiro: onde são oferecidos incentivos financeiros para reter o

cliente. É comum neste nível a prática de programas de desconto para compras

repetidas. No entanto, a prática isolada deste tipo de ação, leva somente à retenção de

clientes e não a fidelização. O cliente pode vir a comprar repetidamente, mas não passa

a ser advogado e nem parceiro da empresa. Quando o fornecedor deixa de oferecer os

descontos ou benefícios progressivos, o cliente provavelmente muda de fornecedor, se

não houver motivos mais fortes para continuar o relacionamento.

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Nível Social: o relacionamento se sustenta em barreiras sociais que dificultam

o rompimento do relacionamento das partes envolvidas, tais como a personalização e

customização do relacionamento. Por exemplo: comunicações regulares com os

clientes chamando-os pelo nome, provendo a continuidade do serviço através do

mesmo representante de vendas e aumentando o serviço básico através de atividades

educacionais ou de entretenimento, tais como treinamentos, seminários, festas etc.

Neste nível, os custos para o término do relacionamento são percebidos como maiores

por parte do cliente.

Mesmo que não haja programas de descontos ou benefícios progressivos, o

cliente percebe os motivos interessantes para permanecer cliente. Exemplo de

Programas de Continuidade são praticados por companhias aéreas. Estas incentivam

seus passageiros a acumularem pontuações a cada trecho voado, adquirindo com o

acúmulo de uma determinada quantia, o direito a descontos ou um vôo gratuito. Nesta

dimensão social, os clientes que fazem parte dos grupos mais seletos destes

programas têm acesso a serviços diferenciados como sala de espera exclusiva,

embarque exclusivo entre diversos outros. Os Programas de Afinidade ou Clubes de

Clientes são programas de marketing que também têm como objetivo manter a

fidelidade do cliente do cliente reunindo-os em torno de um interesse que tenham em

comum, Por exemplo, a Nintendo estabelece um diálogo com os usuários do clube,

fornecendo informações úteis, tirando dúvidas e, ao mesmo tempo, é recompensada

com a fidelidade e aprendizado valioso sobre o cliente.

Nível estrutural: neste nível o relacionamento busca soluções estruturais para

importantes problemas dos clientes. Quando o relacionamento oferece valores

agregados que são difíceis ou caros para o cliente e que não são facilmente disponíveis

em outro local, cria-se um forte fundamento para a manutenção e o incremento do

relacionamento. Este nível pode ser entendido como situações de parceria. É

estabelecido um relacionamento onde uma empresa passa a ser continuidade da outra.

A fornecedora passa a executar tarefas que, a princípio deveriam ser feitas pela

empresa cliente.

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Como analisado acima, existem diversos níveis de relacionamento que

podem ser empregados na hora de desenhar um Programa de Fidelização. No entanto,

quando falamos de relações entre empresas, surge um questionamento: as empresas

são feitas de pessoas, sendo que são estas pessoas que tomam as decisões. Portanto,

quando falamos em fidelizar empresas, falamos em fidelizar pessoas. Estas pessoas

estão divididas em três tipos: os “decisores”, os influenciadores e os usuários. Os

“decisores” são as pessoas que aprovam formalmente as propostas, assinam os

contratos – geralmente os diretores, os gestores das empresas. Os influenciadores são

as pessoas que selecionam e recomendam as empresas para contratação. Já os

usuários são as pessoas que efetivamente usam os produtos e/ou serviços oferecidos.

Sendo assim, a relação entre empresas trata na verdade da relação com diferentes

tipos de pessoas por trás da empresa-cliente, assim como na relação entre empresas e

pessoas físicas, as empresas vendedoras estão interessadas em conhecer o núcleo

familiar dos clientes.

Poderíamos dizer que o núcleo familiar de uma empresa é o conjunto de

“decisores”, influenciadores e usuários. Cabe neste caso, também, na prática a seleção

prioritária de com quem se trabalharia os programas de relacionamento. De nada

adiantaria premiar somente a empresa pela sua fidelidade com algum benefício para a

companhia propriamente dita. Além disso, precisamos ter a preocupação também com

a premiação para fidelização das pessoas envolvidas no relacionamento com a

empresa.

No entanto, em determinadas ocasiões esta linha tênue entre o interesse da

empresa vis a vis o interesse do seu representante pode ser ultrapassada em

detrimento da melhor decisão para a empresa. Neste caso, o Programa de Fidelização

pode ser erroneamente encarado como um mecanismo de suborno.

Em todos os materiais consultados, os autores confirmam que a melhor

maneira para evitar esta falsa interpretação é recompensar o representante da empresa

na forma de investimento no seu capital intelectual. Afinal, como vimos, o capital

intelectual da empresa é um de seus ativos. E investir nele é recompensá-la tanto em

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produtividade quanto em rentabilidade (podemos promover indiretamente a lealdade

dos funcionários das empresas parceiras).

Assim sendo, treinamentos, seminários, livros, enfim, todos os investimentos

em melhoria pessoal do representante da empresa que se reflitam na sua atividade

profissional são vistas como a melhor forma de se estabelecer premiação em

programas business to business1.

De qualquer forma, independente da questão ética em business to business,

o conjunto de benefícios oferecidos em um programa de fidelização deve ter as 5

seguintes características, segundo identificado por Louise O'Brian e Charles Jones

(HARVARD BUSINESS REVIEW, 1998):

Ø Relevância: significa a preocupação com duas dimensões: 1. Ter prêmios que o

cliente realmente quer; e 2. Ter benefícios que o cliente pode efetivamente

alcançar. Especialistas recomendam que os programas tenham sempre um nível

de premiação baixo que todos os clientes irão alcançar facilmente para evitar

frustração e desistência, contrariando o objetivo de fidelidade do programa.

Ø Valor aspiracional - além de ter benefícios básicos de fácil alcance, o programa

precisa ter prêmios de alto valor que incitam a participação de determinado grupo

de consumidores. Este alto valor não é necessariamente o valor financeiro do

benefício e, sim, o valor percebido pelo cliente. Um exemplo interessante desta

necessidade é o programa True Rewards da A T& T que só alcançou maior

sucesso quando abandonou o limite de apenas oferecer ligações de longa

distância gratuitas, nada aspiracionais, e ampliou seu catálogo de prêmios desde

milhas para viagens, viagens exóticas, até sorteios em dinheiro;

Ø Escolha - o cliente deve ter o direito de optar pelo benefício que mais lhe

convém. Somente há pouco tempo, os programas de milhagem de companhias

aéreas passaram a oferecer outros benefícios para ampliar a possibilidade de

escolha dos clientes;

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Ø Conveniência - de nada adianta ter um catálogo de prêmios fantástico no qual a

troca seja pouco disponível ou muito difícil;

Ø Comunicação - os clientes e potenciais precisam conhecer claramente o

programa, sua mecânica e suas recompensas, tornando-o uma experiência

relevante e excitante. Senão o programa toma características passivas. O True

Rewards da AT&T era um exemplo bastante claro deste problema. Apenas 10%

do público sabia que participava do programa. A inscrição era automática para

todas as pessoas que tivessem despesas de telefonia em longa distância maior

que U$ 25 por mês que ganhavam mais "minutagem" gratuita, que demonstrou

não ser um benefício de valor aspiracional para boa parte da carteira de clientes

da empresa, conforme demonstrado acima.

Reichheld (2003) complementa esta visão com os oito elementos de uma

estratégia de lealdade:

Ø Desenvolva uma proposta de valor superior para o cliente. Forneça uma

proposta de valor que ofereça aos clientes-chave um valor efetivamente superior

quando comparada às ofertas dos concorrentes;

Ø Identifique os clientes certos. Saiba quem são os clientes-alvo e desenvolva

sistemas para uma aquisição seletiva. A conquista dos clientes certos

geralmente depende mais do magnetismo da proposta de valor e das indicações

que ela gera do que de habilidades excepcionais de venda;

Ø Conquiste a fidelidade dos clientes. Trate os clientes como ativos e faça todo o

possível para retê-los e aumentar seu valor vitalício. Prepare políticas de preços,

linhas de produtos, incentivos aos funcionários e níveis de serviços que reforcem

a fidelidade dos clientes;

Ø Identifique os funcionários certos. Seja tão seletivo ao escolher funcionários

quanto ao escolher clientes. Busque pessoas de caráter, que compartilhem os

valores da empresa e tenham o talento e as habilidades para alcançar uma

produtividade superior;

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Ø Conquiste a lealdade dos funcionários. Invista pesadamente no desenvolvimento

e treinamento de funcionários e construa progressões de carreira e estruturas

organizacionais que lhes possibilite aproveitar ao máximo sua formação e suas

habilidades;

Ø Ganhe vantagem de custos por meio da produtividade superior. A produtividade

superior permite aos funcionários receber salários acima da média e às

empresas manter custos mais baixos como porcentagem da receita;

Ø Identifique os investidores certos. Em geral, significa estruturas de capitais não-

tradicionais, como propriedade mútua ou privada. Para as empresas de capital

aberto, os investidores certos são aqueles predispostos a manter

relacionamentos de longo prazo e que acreditam que só prosperam quando

clientes e funcionários também prosperam;

Ø Conquiste a lealdade dos investidores. Os membros do alto escalão só

prosperam quando os demais integrantes da empresa prosperam. Os

investidores precisam ter um retorno justo de suas aplicações antes do

pagamento de qualquer gratificação aos dirigentes. Os executivos conquistam a

lealdade dos investidores tratando o dinheiro deles da mesma maneira com que

trata o seu.

A maior relevância do conceito de fidelização acima das diferentes definições

correlatas, segundo Duffy (2002, p. 3, 4), é definida por:

Existem diversos termos para se descrever o conceito de fidelização. Muitos autores adoram entrar em minúcias para a descrever diferenças irrelevantes, pois todos estes diversos conceitos como CRM, Marketing de Relacionamento, Marketing Personalizado (1 to 1) entre outros, são na verdade meios para atingir um determinado fim que é a fidelização de clientes. Entende-se como fidelização o fator de diferenciação que faz o cliente pensar duas vezes antes de mudar de marca. Fidelização gera a relutância entre os seus clientes em mudar de marca. No final das contas, a fidelização agrega um valor financeiro enorme à sua marca porque aumenta a vida útil de sua carteira de clientes.

Além disso, pode-se dividir a fidelização de clientes em dois enfoques:

estratégica e tática. A estratégica significa habilitar a empresa para manter a clientela a

longo prazo e a tática é o esforço pró-ativo para incrementar o total de negócios com

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cada cliente, através de relacionamentos e benefícios exclusivos talhados

individualmente.

Desta forma, se a fidelização de clientes é o fim e as diversas classificações

semânticas correlatas são os meios para se atingi-la. Sendo assim, deve-se estar

sempre enfocando os seus três principais objetivos que segundo Duffy (2002) são:

1. Aumentar o valor unitário das compras dos clientes e, conseqüentemente,

o seu valor;

2. Aumentar a repetição de compras estendendo o ciclo de vida do cliente na

empresa e, novamente, o seu valor; e

3. Conhecer os perfis e hábitos individuais dos clientes para melhor atender e

antecipar suas necessidades.

E por fim, enfatizamos que este tão recente conceito de negócio denominado

fidelização de cliente é absolutamente atemporal e faz parte das boas práticas

cotidianas do comércio desde o tempo do escambo. Segundo Reichheld (2003), os

seus seis princípios manifestam-se em atos simples e objetivos que deveriam estar

fundamentando os sistemas empresariais de mensuração de resultados, remuneração,

organização e estratégia e envolvendo acionistas, funcionários e clientes:

1. Jogue para que todos ganhem – Lucrar somente à custa dos parceiros é

um atalho para um beco sem saída.

2. Escolha bem – A participação é um privilégio.

3. Não complique – A complexidade é inimiga da rapidez e flexibilidade.

4. Recompense os resultados – Parceiros de valor merecem objetivos de

valor.

5. Preste atenção e seja franco – Relacionamento de longo prazo requerem

comunicação e aprendizagem honestas e mútuas.

6. Diga o que faz – Um ato geralmente vale mais que mil palavras, mas juntos

eles são imbatíveis.

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1.1. Os Programas de Fidelização no Brasil

O estudo realizado pela Peppers & Rogers Group “Programas de Fidelidade

no Brasil” foi baseado numa pesquisa em março e abril de 2004, utilizando uma

amostra composta por empresas brasileiras de diferentes setores, tais como:

Financeiro, Telecomunicações, Varejo, Turismo, Lazer e Entretenimento, Transportes,

Prestação de serviços, Saúde e Internet, cujo propósito foi analisar e apresentar

objetivos, características e resultados obtidos por esse grupo de empresas brasileiras

com seus programas de fidelidade. Sob orientação da Peppers & Rogers Group todo o

trabalho foi conduzido pela empresa LARC - Latin American Research Center,

especializada em pesquisa de marketing, segundo os códigos de ética da American

Marketing Association.

A pesquisa abrangeu a discussão das melhores práticas encontradas e como

esses programas de fidelidade poderiam potencializar a estratégia de clientes e até

determinar a mudança do foco e da organização de uma empresa. A magnitude do

estudo envolveu um universo de 21 milhões de participantes de programas de

fidelidade o que demonstra o alcance desses programas no mercado brasileiro e a

importância que assume como ferramenta de competitividade (PEPPERS & ROGERS

GROUP, 2004).

Um dos resultados relevantes foi em relação aos objetivos buscados por

essas empresas ao criarem um programa de fidelidade. Os entrevistados apontaram as

metas e razões principais, conforme Figura 1.

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Figura 1 – Os Programas de Fidelização no Brasil

Fonte: Peppers & Rogers Group (2004)

Garantir a retenção e a fidelidade dos clientes – essa foi a principal resposta

(98%) obtida pela pesquisa quando se perguntou aos responsáveis pelos programas de

fidelidade das empresas sobre os objetivos da criação desses programas. Em seguida,

aparecem com destaque a idéia de aprofundar o relacionamento com os clientes (91%),

de criar um diferencial em relação à concorrência (71%) e de aumentar a satisfação dos

clientes (67%). A pesquisa demonstrou que a intenção é manter o cliente fiel, porém

para isso não basta inscrevê-lo no programa, é preciso conhecê-lo melhor, para

alcançar outros objetivos, tais como aumentar sua satisfação e sua rentabilidade para a

empresa. Outro aspecto de relevância demonstrada pela pesquisa é relacionado com

criação de um diferencial diante da concorrência, o que significa que as empresas

brasileiras que possuem tais programas consideram que a fidelização agrega valor aos

seus produtos ou serviços (PEPPERS & ROGERS GROUP, 2004).

De acordo com o Peppers & Rogers Group (2004) quando perguntados sobre

mudanças dos objetivos ao longo do tempo, 20% dos entrevistados declararam que os

objetivos de seus programas hoje são diferentes dos originais. Ainda de acordo com a

pesquisa realizada constatou-se que a operação do programa de fidelidade deve estar

integrada à operação da empresa e precisa ser parte da experiência do cliente. A seguir

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serão verificados como os programas foram compatibilizados no dia-a-dia da relação

com os clientes:

Ø Identificação: Uma das razões que levam empresas de determinados setores a

implantar programas de fidelidade é a possibilidade de identificar clientes. É o

caso, por exemplo, do varejo, em que o cliente pode entrar na loja, comprar,

pagar em dinheiro e sair anonimamente. Todas as empresas que integraram este

estudo mantêm registros individuais dos participantes de seus programas de

fidelidade. Daquelas pesquisadas, 44% são orientadas para toda a base de

clientes e 36% para um grupo restrito. Enquanto 56% das empresas pesquisadas

declararam que seus clientes passam por um processo de inscrição no

programa, outros 42% inscreveram o cliente de forma automática. Um dos

benefícios de pedir um novo cadastramento é atualizar dados, ou pedir

permissão para enviar comunicação sobre o programa, ou ainda fazer uma

pergunta-chave para, por exemplo, diferenciar os clientes. Como mecanismos de

identificação, 64% das empresas atribuem um código ou número ao participante

do programa e 49% lhe entregam um cartão individual. A maioria (69%) declarou

que a identificação do programa pode ser utilizada em todos os pontos de

contato da empresa com o cliente. Além de dados pessoais básicos, as

informações armazenadas sobre os participantes são: histórico transacional de

compras (87%), histórico de utilização do programa (82%), informações não

transacionais como preferências e histórico de contatos (64%) e também relação

com outros participantes (filhos, esposa/marido), no caso de 33% das empresas.

Essas informações têm maior potencial se forem utilizadas pelas diversas áreas

da empresa que fazem contato com o cliente ou que tomam decisões que o

afetem. No entanto, conforme aponta o estudo, essa prática não é freqüente:

76% dos entrevistados declararam que a base de dados é de uso exclusivo do

programa de fidelidade, sendo que 82% desses (ou 62% do total) afirmaram que

a base de dados, além de ser exclusiva, é própria do programa, separada dos

dados corporativos.

Ø Diferenciação: Algumas empresas consideram o processo de diferenciação ao

eleger apenas parte de seus clientes para participar do programa de fidelidade.

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Os critérios mais usados para isso são: o valor do cliente, com 31% das citações,

a compra de determinado produto ou serviço (25%) e faturamento (13%).Outras

regras de inclusão são determinadas pela freqüência de compras ou por

aspectos específicos do negócio, como critérios geográficos ou mesmo por canal

de comunicação – por exemplo, apenas clientes que forneçam seu endereço de

e-mail. Chama a atenção o fato de que o critério de valor é usado por apenas

31% das empresas que diferenciam clientes para inclusão no programa de

fidelidade. Ou seja, quase 70% das empresas, como ainda não têm os dados

gerados pela participação no programa, recorrem aos indicadores transacionais

mais evidentes – compras e faturamento – para escolher os futuros participantes.

Para entender melhor a integração do programa com a prática de diferenciação

de clientes nas empresas, se perguntou como os dados dos programas são

usados por elas. Eis as respostas: 82% definem seus segmentos de valor a partir

dos dados do programa de fidelidade. Em menor proporção, 71% das

pesquisadas determina formas distintas de atendimento e de interação para os

participantes. Isso mostra uma tendência a alinhar as operações de marketing e

atendimento a clientes com as informações obtidas com o programa. Ainda

assim, existe uma proporção expressiva de empresas que não integram seus

programas: fazem a segmentação da base de clientes pelo critério de valor e

definem as categorias do programa de fidelidade por outro, gerando potenciais

conflitos de comunicação e de tratamento dos clientes dentro e fora do

programa;

Ø Relacionamento com o cliente: Os meios mais citados pelas empresas para o

fornecimento de informações aos clientes sobre os programas de fidelidade

foram o web site (76%), os informativos impressos (71%), o e-mail (69%), a

central de atendimento telefônico (60%) e o extrato de pontos (53%). Foram

citados dez tipos diferentes de pontos de contato, o que reforça a importância de

integrar o programa aos diversos canais que os clientes utilizam normalmente

para se relacionar com a empresa.Cerca de três quartos dos programas

analisados (76%) oferecem comunicação personalizada para seus participantes.

Entre as empresas que têm o programa há mais de cinco anos é interessante

21

observar que 100% delas oferecem comunicação personalizada. Neste grupo, a

mala direta é o meio mais usado (47%), seguido pelo e-mail (41%);

Ø Uso das informações: Além da personalização da comunicação – que ocorre nos

momentos de interação–, outras formas de personalização são utilizadas. A

grande maioria (86%) respondeu que utiliza informações dos clientes para

personalizar os benefícios do próprio programa, enquanto 14% não têm essa

prática. Na mesma proporção, 86% afirmam personalizar a oferta de produtos e

serviços da empresa com base nas informações de clientes colhidas no

relacionamento do programa de fidelidade. Vale comparar esses 86% que

personalizam produtos, serviços e benefícios com os 64% que responderam

armazenar informações não transacionais;

Ø Administração e mecanismo: A maioria absoluta das empresas que responderam

à pesquisa (89%) tem programas próprios de fidelidade. As demais são

patrocinadoras de programas compartilhados, ou são parceiras em programas de

terceiros, ou ainda aderiram a programas abertos, que utilizam uma “moeda”

comum de fidelidade. A administração do programa é feita internamente em 73%

das companhias e, dentre estas, pouco mais da metade (52%) tem um setor que

administra apenas o programa, enquanto 48% distribuem as atividades do

programa em seus vários departamentos. Em 55% das empresas a operação do

programa está na área de marketing. As outras mais citadas foram atendimento

e relacionamento com o cliente, com 17% das respostas. A mecânica mais

adotada é a de pontos (71%), seguida de 13% de programas de afinidade ou

parceria, ficando as demais pulverizadas entre programas de descontos, de

comunicação e assinatura ou inscrição. Programas de freqüência atribuem

pontos a cada transação, sejam trechos viajados ou noites de hospedagem, por

exemplo, sem levar em conta os valores faturados. Isso simplifica a comunicação

com o cliente e a operação do programa, mas dificulta o uso da pontuação do

participante como indicador de seu valor para a empresa. Se uma classificação

ou segmentação de clientes por pontos, atribuídos com base em freqüência, é

usada para diferenciar serviços e padrão de tratamento do cliente, há o risco de

22

oferecer mais a clientes menos rentáveis e também gastar mais com eles,

tornando-os ainda menos rentáveis;

Ø Investimentos: Foram solicitados às empresas os valores em reais ou perfil em

percentuais do investimento no orçamento de 2003 e suas previsões para

investimentos em 2004. Os maiores itens de investimento em 2003 referem-se

aos benefícios (pontos ou prêmios distribuídos), com 23% do total, e à

comunicação externa, também com 23%. Em seguida, identificamos os itens

administração do programa (21%), que inclui pessoal, consultoria externa e

terceirização da administração, quando é o caso, e tecnologia (13%), que

completam os investimentos mais significativos, somando 80% do total. Esse

dado merece atenção: o programa de fidelidade é um instrumento poderoso de

aprendizado sobre o cliente e deve estar integrado ao relacionamento que já

existe entre o cliente e a empresa. Se o programa cria um novo ponto de contato

(por exemplo, o call center dedicado) e pratica um atendimento de padrão inferior

ao que o cliente já está acostumado, ou que se mostra incoerente com os

demais pontos de contato por falta de treinamento ou por falta de integração de

informações, o programa pode custar caro e ter efeito líquido negativo na relação

com o cliente. Em 2004, a distribuição dos investimentos é basicamente a

mesma, com pequenos aumentos em comunicação externa e logística/gestão de

prêmios. A maioria das empresas (67%) administra esses investimentos nos

programas de fidelidade como parte da verba de marketing. O investimento

representa, para 56% de todas as empresas estudadas, uma participação de até

20% do total do orçamento de marketing. Para 13% delas, o programa consome

entre 20% e 50% da verba total de marketing;

Ø Promoção: Um dos principais custos de um programa de fidelidade é a

comunicação. Ela é fundamental por dois motivos: porque o programa é mais

eficaz, se permitir maior interação (e, melhor ainda, comunicação personalizada),

e porque o próprio programa precisa ser promovido como se fosse um dos

produtos da empresa.No que se refere à promoção do programa, os

entrevistados declararam que usam principalmente os seguintes meios: email

(73%), mala direta (62%), comunicação no ponto-de-venda (58%), encartes em

23

publicações (51%) e, em seguida, propaganda específica, evento e promoções

com terceiros.A prevalência do e-mail mostra o grande benefício desse meio:

uma vez dada a permissão para o envio de comunicação para a caixa de entrada

eletrônica do participante, as empresas passam a contar com um instrumento

poderosíssimo de promoção do programa e de interação com o cliente para

outros fins.Mas, justamente por essa flexibilidade, é preciso saber gerenciar a

comunicação com integridade e com regras claras de privacidade. Se a empresa

quer usar a permissão dada para oferecer produtos ou fazer promoções, é

preciso colocar essas ofertas de forma adequada dentro do diálogo contínuo

estabelecido com o cliente e com as regras do programa;

Ø Medição de resultados: Perguntou-se às empresas quais eram os critérios de

avaliação de resultados, para, em seguida, saber como eram medidos os

resultados. Em primeiro lugar, com 69%, apareceu o volume de adesão ao

programa. Com 62% de citações está a medição de receita por cliente. Critério

geralmente ligado à contagem de pontos e benefícios, a evolução da receita

individual é um indicador final do resultado do programa sobre o comportamento

do participante. Com o mesmo nível de 62%, aparece a satisfação dos

participantes com o programa. Como os programas se integram ao

relacionamento do cliente com a empresa, passam a ser parte de sua oferta de

valor. Assim, é tão importante medir a satisfação com o programa como

mensurar a satisfação com os produtos e serviços da empresa. O aumento de

receita total aparece com 58% e a variação no volume de uso dos benefícios do

programa com 51%. Outro critério de avaliação muito citado foi o aumento de

lucratividade e de participação no cliente, ambos com 49% das respostas.

Alguns dos programas oferecem oportunidades de cross sell (vendas de outros

produtos) e upsell (vendas de acessórios, upgrades ou produtos de maior valor).

Como dois terços dos que medem indicadores de upsell e 58% dos que

acompanham cross sell reportaram atingir ou superar suas metas, isso mostra

que as empresas aproveitam bem essas oportunidades. Os parâmetros de custo

do programa por cliente são importantes, pois representam o investimento

individual aplicado nos participantes para conseguir os resultados do programa.

24

Manter os custos sob controle é fundamental para a eficácia do programa. Um

quarto das empresas respondeu que não atingiu a meta estabelecida de custo

por cliente. Por último, entre as empresas que medem sua taxa de

cancelamento, 23% declararam não atingir suas metas de retenção. A retenção e

a fidelidade dos clientes é um dos principais objetivos dos programas, citados por

98% dos entrevistados. Chama a atenção inicialmente que, dentre as empresas

na amostra, apenas 29% declararam ter metas de taxas de cancelamento. Pode

haver dificuldades para definir cancelamento ou perda do cliente em várias

situações de negócio. Fazer um programa de fidelidade e não determinar metas

para as taxas de perda de clientes é no mínimo uma oportunidade perdida de

demonstrar seu sucesso. Dentro do grupo de 29% que medem e têm metas para

taxas de cancelamento, 54% declararam atingi-las e 15% superaram as metas

definidas. Ou seja, quase 70% dos programas de fidelidade estudados, que

definem metas de retenção, alcançam seu objetivo de reter clientes. No grupo

principal de indicadores usados pelas empresas está ainda o ROI (retorno sobre

o investimento), com 44% das citações. Trata-se de um parâmetro importante,

que agrega outras medidas de resultados (receita, lucratividade ou mesmo

eficiência em custos) e as compara em relação ao investimento feito no

programa. Observamos a partir dos resultados que as maiores dificuldades em

alcançar metas nos programas estão justamente no ROI: para 35% dos

entrevistados, os programas de fidelidade ainda não atingiram o ponto de

equilíbrio definido como meta;

Ø Fatores de sucesso: Ouviu-se quais são os fatores de sucesso de programas de

fidelidade na opinião dos responsáveis por essas ações nas empresas

estudadas. Eis os cinco resultados principais: 1. Comunicação para a base de

clientes; 2. Treinamento e comunicação interna; 3. Infra-estrutura de hardware e

software; 4. Medir e demonstrar os resultados; 5. Apoio da liderança da empresa.

Como parte do planejamento e da verificação contínua de performance do

programa, os gestores citam que é importante fazer e manter um benchmark com os

demais programas do mercado e avaliar as variáveis financeiras de custo e retorno.

25

Finalizando a apresentação da pesquisa e análise dos dados o Peppers &

Rogers Group (2004) relaciona abaixo as seguintes conclusões e recomendações:

1. O programa de fidelidade deve servir aos objetivos do negócio. Um

programa efetivo precisa obedecer a uma estratégia definida de relacionamento com os

clientes, que, por sua vez, deve estar alinhada aos objetivos de negócio da empresa.

2. Vá além do simples programa de freqüência (“Eu ganho um prêmio se

comprar este produto”) e crie um verdadeiro programa de fidelidade (“Eu sou valorizado

por ser um cliente fiel”).

3. Ofereça valor real para o cliente em troca da participação no programa de

fidelidade. Os clientes podem dar valor a coisas muito diferentes. Descubra o que tem

mais valor para cada cliente ou grupo de clientes.

4. Descubra quem são seus melhores clientes e os recompense com

benefícios personalizados – e meça o desempenho de cada um deles no próximo

período.

5. Crie estratégias para promover seus clientes aos níveis superiores do

programa. Um bom programa de fidelidade deve incentivar a base de clientes a

aumentar seus negócios e, portanto,sua rentabilidade para a empresa.

6. Não exagere com os pontos! Apesar de serem atrativos, os pontos não

podem tornar-se mais importantes que o relacionamento com o cliente.

7. Há muitas formas de recompensar e reconhecer. Programas de fidelidade

podem diferenciar os clientes lucrativos, estabelecer comunicação com eles e lhes

oferecer benefícios reais sem usar pontos. Antes de decidir, considere quais serão o

custo, o esforço e o risco financeiro de manter a contagem de pontos.

8. Use a informação dos clientes para outros fins, além da fidelidade. Uma

vez que o programa provê interação eficaz e “aprende” valores e preferências

individuais dos clientes, a informação deve ser integrada às diversas áreas da empresa

– e a partir daí possibilitar a descoberta de novas oportunidades.

26

9. Conheça melhor seu cliente, mas com objetivo claro. Levante preferências,

desejos, necessidades e outros dados pessoais. Só pergunte já sabendo o que fará

com a resposta.

10. O ideal é chegar a 100% de participação no cliente. Colete e trabalhe os

dados dos clientes, monte ofertas relevantes e alinhe todos os canais de contato.

27

2 SEGMENTAÇÃO NO MERCADO BANCÁRIO

Nas últimas décadas, a desregulamentação do setor financeiro em vários

países e a proliferação de produtos bancários nesses mercados levaram ao aumento da

competitividade no setor de serviços financeiros. Consequentemente, segmentar

mercados tornou-se um desafio.

De acordo com o Banco Central do Brasil (BRASIL, 2002, passim), a indústria

financeira no Brasil também passou por drásticas mudanças em período recente (1995

a 2002), em grande parte decorrentes das profundas alterações na indústria com o

advento do Plano Real. Essas mudanças incluem: ampliação da demanda por crédito,

crescimento da inadimplência, queda do spread2 nas operações, abertura e incentivo a

entrada de competidores internacionais, movimentos de fusões e aquisições, aumento

da regulamentação e da fiscalização pelo Banco Central do Brasil, liquidação de várias

instituições, aumento do uso de tecnologia, incluindo e-Banking, fortes movimentos de

redução de custos e crescimento da quantidade e da complexidade dos produtos

financeiros, incluindo instrumentos derivativos. Essas mudanças dramáticas alteraram a

estrutura da indústria e a maneira como esta opera, aumentando a competitividade no

setor.

Esses movimentos têm levado as instituições financeiras a repensar suas

estratégias de marketing em uma tentativa de manter suas fatias de mercado, incluindo

a tentativa de atacar vários segmentos de mercado, de modo que os conceitos de

marketing começam a aumentar em importância nas instituições financeiras.

Conforme já afirmava Toledo (1978, p. 57):

A segmentação de mercado é outra conseqüência natural da adoção do conceito de marketing nos bancos. A essência do processo de segmentação residirá no conhecimento das necessidades de mercado e das vantagens que os consumidores procuram obter ao consumir um produto. Caberá aos

2 “Diferença entre o preço de compra e de venda de um título ou moeda. É, em última instância, o lucro da operação financeira. Também vale para as taxas de juros (BRASIL, 2004b, p. 76).”

28

responsáveis pelas ações de marketing das instituições financeiras a tarefa de acompanhar a evolução daqueles fatores de mercado continuamente em mudança – consumidor, concorrência e tecnologia – e delinear as oportunidades de serviços lucrativos junto a segmentos particulares de mercado. Por conseguinte, qualquer definição de marketing bancário, consubstanciada na filosofia subjacente ao conceito de marketing, deve incluir a idéia de segmentação de mercado, uma vez que as atividades de marketing se desenvolverão visando satisfazer às necessidades de grupos escolhidos de consumidores.

Para Harrison (1994, p. 17), a grande maioria da pesquisa de segmentação

no setor financeiro tende a ser do tipo a priori, ou seja, o mercado é segmentado

através de bases previamente escolhidas, tais como posse ou uso do produto. Os

resultados desses processos fornecem estimativas do tamanho dos segmentos e suas

características demográficas e socioeconômicas.

As características escolhidas são em sua maioria demográficas e os

questionários de pesquisa são unidimensionais, concentrando-se em uma variável de

cada vez. Em particular, variáveis relacionadas à renda são bastante utilizadas.

Entretanto, há vários problemas associados com essa abordagem de

segmentação. Os métodos a priori investigam somente as características do segmento

selecionado e não tentam medir a rentabilidade ou o tamanho do segmento em relação

ao restante do mercado. Além disso, não há necessariamente uma ligação entre os

segmentos selecionados e o comportamento de compra do consumidor. Assim, é

possível descrever diferenças entre o comportamento de segmentos de cliente com

base em características externas, mas estas características não são necessariamente

as determinantes do comportamento.

Por seu turno, Haley (1983, p. 7) afirma que em alguns mercados, como o

mercado para produtos financeiros, valores têm provado ser potentes fatores de

segmentação, novamente indo além da abordagem clássica da segmentação

demográfica baseada em renda para o mercado de clientes bancários.

No Brasil, a segmentação de consumidores pessoas físicas praticada pelos

grandes bancos múltiplos ainda está apoiada na abordagem demográfica clássica.

Informações obtidas nos websites dos três maiores bancos múltiplos privados

29

brasileiros corroboram essa afirmação ao relacionar os produtos financeiros de conta-

corrente aos segmentos de mercado visados como sendo:

a) Banco Bradesco S.A.

Ø Conta Universitária: sem comprovação de renda para estudantes de graduação;

Ø Conta Fácil: sem limite de renda;

Ø Prime: renda mensal igual ou superior a R$ 4 mil ou disponibilidade de

investimentos superior a R$ 50 mil;

Ø Private: clientes com disponibilidade líquida de investimentos a partir de R$ 1

milhão;

b) Banco Itaú S.A.

Ø MaxiConta Universitária: sem comprovação de renda para estudantes de

graduação;

Ø MaxiConta: renda mensal superior a R$ 2mil;

Ø Personalitè: renda mensal superior a R$ 5mil;

Ø Private: investimentos no Banco Itaú superiores a R$2 milhões;

c) Unibanco S.A.

Ø Especial: renda mensal de R$ 350 a R$ 1,3 mil;

Ø Exclusivo: renda mensal de R$1,3 mil a R$4 mil;

Ø Uniclass: renda mensal superior a R$4 mil;

Ø Private: investimentos no Unibanco superiores a R$1 milhão.

2.1. Atributos utilizados na escolha de bancos

Conforme abordado anteriormente, no caso de serviços financeiros, dada sua

natural intangibilidade, os clientes tendem a perceber um nível mais alto de risco

durante o estágio da decisão de compra, sejam riscos financeiros, de desempenho,

30

sociais ou psicológicos. Desse modo, os consumidores irão se apoiar fortemente nos

atributos perceptíveis do serviço bancário em análise para considerar a capacidade

daquele produto de entregar os benefícios procurados na aquisição, tais como atributos:

Ø de análise – que podem ser determinados antes da compra;

Ø de experiência – que podem ser avaliados somente durante e depois do

processo de produção, e;

Ø de credibilidade – que não podem ser avaliados com confiança, mesmo

imediatamente após o recebimento do serviço.

Por causa dessa natureza intangível dos serviços, muitas vezes é

extremamente difícil para os clientes analisarem objetivamente um serviço antes que

ele seja comprado (HOFFMAN; BATESON, 2003, p. 103). Por outro lado,

independentemente dessa característica, os consumidores necessitam avaliar qualquer

serviço financeiro anteriormente à sua aquisição para que, assim, possam finalmente

decidir adquiri-los. Por esse motivo, torna-se ainda mais relevante o estudo dos

atributos que esse consumidor avalia ao decidir em que banco vai abrir sua conta-

corrente.

Para que o modelo a ser proposto no presente estudo possa ser aplicado,

precisaremos identificar quais são os atributos utilizados na escolha de bancos, pois é

através deles que os consumidores avaliam a capacidade das instituições em prover os

benefícios procurados. Com esse intuito, realizamos uma ampla revisão da literatura

sobre esse tema.

A maior parte da pesquisa sobre critérios de avaliação de bancos comerciais

foi realizada no ocidente, principalmente nos EUA e Europa. Uma minoria foi realizada

no Oriente Médio (p.ex. YAVAS, 1988; EROL; EL-BDOUR, 1989; EROL et al, 1990) e

na Ásia, particularmente no Sudeste Asiático (p.ex. TAN; CHUA, 1986; HARON et al,

1994; GERRARD; CUNNINGHAM, 1997; HUU; KAR, 2000). Apesar do grande número

de estudos, os resultados apresentados em termos da hierarquia dos critérios mais

importantes para seleção de bancos não são consistentes no tempo.

31

Um dos estudos mais antigos (KAUFMAN, 1967 apud ALMOSSAWI, 2001, p.

116) investigou os fatores determinantes usados em decisões de seleção de banco por

consumidores e empresas nos EUA, concluindo que os fatores mais influentes eram a

conveniência de localização das agências bancárias em relação a casa ou trabalho, a

profundidade dos relacionamentos do banco com os clientes e a qualidade dos serviços

oferecidos pelo banco.

Mason e Mayer (1974 apud ALMOSSAWI, 2001, p. 116) avaliaram os fatores

usados por dois grupos de clientes de conta-corrente nos EUA, de renda elevada e de

baixa renda, ao decidir manter suas contas em um banco em particular. Concordando

com os resultados de Kaufman (Ibid.), a localização conveniente apareceu no topo da

lista. Outros fatores com ranking elevado foram: pessoal amigável, experiência

favorável de empréstimo, conselho de amigos e influência de parentes.

Muitos outros estudos, inclusive os de Reed (1972 apud GERRARD;

CUNNINGHAM, 2001, p. 104), Riggall (1979) e Kaynak e Kucukemiroglu (1992)

concluíram que a conveniência de localização era o critério mais importante na escolha

de bancos Em outro estudo, Riggall (1980) examinou uma amostra de 250 recém-

chegados a uma comunidade nos EUA para identificar quando e porque eles

escolheram um banco em particular. Como muitos estudos precedentes, a conveniência

de localização da agência demonstrou ser o fator mais influente na seleção do banco

pelos recém-chegados. Outros fatores determinantes foram a influência dos amigos,

que haviam sido encontrados também por Mason e Mayer (1989) e por Fitts (1975),

ambos citados por Almossawi (2001, p. 116), as baixas tarifas cobradas, a

disponibilidade de caixas automáticos (Automatic Teller Machine - ATM) e o uso do

mesmo banco pelo empregador.

Revisões da literatura feitas por Laroche et al (1986) e por Marterson (1985)

apuraram que, até meados dos anos 70, conveniência em localização era citada de

forma consistente como o critério mais importante na escolha de um banco.

No entanto, um estudo clássico conduzido por Anderson Jr. et al (1976)

apresentou resultados diferentes. A pesquisa foi realizada com 466 residentes em uma

cidade do sudoeste dos Estados Unidos para avaliar os principais fatores de decisão

32

usados e sua importância relativa nas decisões de seleção de bancos. Eles concluíram

que os cinco critérios de seleção determinantes eram: recomendações de amigos,

reputação do banco, disponibilidade de crédito, amabilidade da equipe de funcionários e

tarifas cobradas em conta.

O senso comum reinante de considerar a localização conveniente como o

principal critério era tão arraigado à época, que a afirmação de que o atributo mais

importante seria a recomendação de amigos foi recebida com grande ceticismo. Um

comentário crítico de Dupuy et al (1976) apontou que o resultado dos estudos de

Anderson Jr. et al (1976) eram inconsistentes com pesquisas precedentes. Após uma

extensa revisão da pesquisa de seleção de banco, eles defendiam que a conveniência

de localização era consistentemente apontada como o critério mais determinante na

seleção de um banco comercial.

Outro ponto a destacar no estudo de Anderson Jr. et al (1976) é a extensa

revisão que os autores fizeram dos critérios de seleção de bancos utilizados até então.

Por isso, os atributos determinantes levantados pelos autores serão utilizados na

presente dissertação (ver Quadro 1). Adicionalmente, critérios oriundos de outros

estudos também farão parte dessa base, conforme verificaremos no decorrer do

trabalho.

Critério de Decisão

- Recomendações de amigos; - Oferta de serviço completo;

- Reputação da Instituição; - Estacionamento;

- Disponibilidade de crédito; - Horário de funcionamento;

- Amabilidade dos funcionários; - Juros pagos em aplicações em

poupança;

- Tarifas cobradas em conta-corrente; - Serviços especiais para jovens;

- Juros cobrados em empréstimos; - Serviços especiais para mulheres;

- Localização conveniente; - Prêmios ou presentes para novas

contas.

- Limite de crédito em conta corrente;

Quadro 1 – Análise de atributos determinantes

Fonte: traduzido e adaptado de ANDERSON JR. et al, 1976, p. 41.

33

Um ano antes do estudo de Anderson Jr. et al (1976), um estudo conduzido

nos EUA por Fitts (1975 apud ALMOSSAWI, 2001, p. 116) concluiu que os seis fatores

que mais influenciam a atratividade do banco aos clientes eram: ser um banco completo

em serviços, orientação ao cliente, uma experiência agradável, conveniência de tempo,

acessibilidade de compra e influência pessoal.

Estudos mais recentes continuaram a exibir variações em torno do critério mais

importante para decisões de escolha de bancos. Alinhados com os estudos de

Anderson Jr. et al (1976), Chua (1981 apud TA; HAR, 2001, p. 172) e Marterson (1985)

concluíram que as recomendações de pais ou amigos eram os critérios mais

importantes. O estudo de Chua (1981), por exemplo, concluiu que fatores sociais, tais

como a família e os amigos eram influências importantes em decisões de seleção de

bancos.

Diversos estudos revelaram qualidade ou serviço como sendo os fatores mais

importantes em decisões de seleção de bancos, como o de Laroche et al (1986),

Sinkula e Lawtor (1988) e Ying e Chua (1989), os dois últimos citados por Ta e Har

(2001, p. 172), enquanto outros concluíram pela alta importância da fixação de preços

entre os fatores importantes em decisões de seleção de bancos (KHAZEH; DECKER,

1992; JAVALGI et al, 1989 apud TA; HAR, 2001, p. 172).

Ying e Chua (1989), por exemplo, concluíram que "[...] era dada grande

importância às influências do pessoal do banco pelos consumidores." O estudo revelou

também que os respondentes em diferentes faixas de renda e em diferentes grupos

educacionais diferem em seus critérios na seleção de bancos.

Dentre os estudos já mencionados, Laroche et al (1986) investigaram 140

casas em Montreal, Canadá, para descobrir como as pessoas selecionam seus bancos

em um ambiente bancário muito competitivo. Na hierarquia dos fatores de decisão, os

resultados mostram que a amabilidade da equipe de funcionários representa o papel

principal no processo de decisão de banco, seguido pelo horário de funcionamento das

agências, pelo tamanho das filas de espera, pela conveniência de localização e pela

eficiência do pessoal.

34

Um estudo feito por Javalgi (1989 apud TA; HAR, 2001, p. 172) nos EUA

utilizando a técnica Analytic Hierarchy Process (AHP) concluiu que os fatores

financeiros são os principais critérios de decisão na seleção de bancos. As conclusões

desse estudo mostram que os fatores financeiros tais como a segurança dos fundos, os

juros pagos nas contas de poupança e a disponibilidade dos empréstimos foram

destacados como importantes critérios de seleção. Outros fatores determinantes seriam

a conveniência de localização e a reputação do banco.

Em relação ao segmento de estudantes universitários, tradicionalmente

objeto de levantamento de dados primários, os estudos do comportamento bancário

indicaram que conselhos ou a influência dos pais, e a conveniência de localização eram

os fatores predominantes na escolha do estudante por bancos. Lewis (1982) pesquisou

716 estudantes em 11 faculdades da Grande Manchester. No estudo, quase a metade

dos estudantes examinados escolheu o banco em que seus pais mantinham conta. Na

pesquisa de Schram (1991) sobre decisões de seleção de bancos por estudantes, a

conveniência de localização foi percebida como a razão preliminar pela qual a maioria

dos estudantes universitários escolhe seus bancos. A influência dos pais também se

revelou um fator importante.

Em um dos estudos pioneiros conduzidos no Sudeste Asiático, utilizando uma

pequena amostra aleatória em Singapura, Tan e Chua (1986) demonstraram que, de

dez critérios avaliados, as influências de terceiros (família e amigos) eram os mais

importantes em relação à seleção do banco. A conveniência de localização recebeu um

ranking médio, enquanto que a velocidade do serviço foi muito mal classificada.

A partir da década de 90, os estudos sobre os critérios de seleção de bancos

passaram a apresentar resultados bastante diversificados em relação à hierarquia de

importância, embora a lista original desses critérios tenha permanecido quase que

inalterada. Uma possível explicação para essa constatação está no advento e na

disseminação do uso de tecnologia de informação e de telecomunicações entre os

consumidores e os bancos.

Erol et al (1990) procuraram determinar os critérios de seleção de banco

utilizados por clientes de bancos convencionais e bancos islâmicos na Jordânia. De

35

maneira geral, os fatores mais importantes eram: serviços rápidos e eficientes,

reputação e imagem do banco, amabilidade do pessoal e confidencialidade do banco.

Kaynak et al (1991) investigaram a importância de uma série de fatores ao

escolher um banco comercial na Turquia. Serviços rápidos e eficientes e a amabilidade

do pessoal do banco foram considerados importantes critérios de seleção, seguidos por

eficiência para executar transações e a conveniência da operação bancária.

Kaynak e Kucukemiroglu (1992) conduziram um estudo em Hong Kong para

determinar a importância dos fatores de seleção usados pelos consumidores ao

escolher entre bancos domésticos e estrangeiros. Os principais fatores relatados foram

localização conveniente, espaço disponível de estacionamento, aconselhamento

financeiro, empréstimos e hipotecas.

Khazek e Decker (1992) estudaram os critérios de seleção de 209 estudantes

universitários em Maryland, nos EUA. Sua metodologia era particularmente útil ao

focalizar a atenção nos critérios de seleção que conduziriam um cliente a escolher um

banco sobre outro, isto é, considerava a importância dos critérios aos consumidores e

também o grau de diferenciação percebido entre bancos em relação a esses critérios.

Seus achados revelaram que os critérios de seleção mais importantes eram a política

de cobrança de tarifas de serviços, a reputação do banco e a competitividade das taxas

de juros de empréstimos.

Esse estudo de Khazek e Decker (1992) também relaciona uma extensa lista

de critérios de seleção de bancos semelhante àquela utilizada por Anderson Jr. et al

(1976). Entretanto, por ser mais recente, esses autores incluíram alguns atributos

relacionados aos desenvolvimentos tecnológicos ocorridos nesse ínterim como, por

exemplo, a disseminação do uso de caixas automáticos (ver Quadro 2).

Haron et al (1994) pesquisaram 301 clientes muçulmanos e não-muçulmanos

de bancos comerciais na Malásia para determinar os critérios de seleção usados em um

ambiente bancário duplo (isto é bancos islâmicos e convencionais). Os resultados deste

estudo mostram que os muçulmanos e os não-muçulmanos avaliaram quase os

mesmos fatores ao selecionar seus bancos. Os fatores mais altamente valorizados

36

eram: serviços rápidos e eficientes, velocidade das transações, amabilidade do pessoal

do banco e confidencialidade do banco.

Essas conclusões estavam em flagrante contraste em relação àquelas de Tan

e Chua (1986), também realizado na Ásia, visto que a influência da família e dos

amigos foi considerada a influência menos importante no total. Adicionalmente, ainda

no sudeste asiático, os resultados do estudo de Gerrard e Cunningham (1997) em

Singapura foram parecidos com os de Haron et al (1994).

Características

- Tarifas de serviços - Disponibilidade de ATM*

- Reputação do banco - Grande quantidade de agências

- Juros cobrados em empréstimos - One-stop banking

- Rapidez na aprovação de empréstimo - Proteção a “estouro” de limite

- Caixas amigáveis - Proximidade do local de trabalho

- Juros pagos sobre depósitos - Proximidade de casa

- Juros pagos sobre poupança - Seguro sobre depósitos

- Aprovação imediata de empréstimo - Disponibilidade de aconselhamento

- Horário conveniente - Terminais drive-thru

- Juros sobre CDB - Depósitos diretos

- ATM* em outras áreas - Propaganda efetiva

*ATM – Automatic Teller Machine (Caixa Automático)

Quadro 2 - Lista das características determinantes

Fonte: Traduzido e adaptado de Khazeh; Decker, 1992, p. 43.

Alguns outros estudos focalizaram a satisfação de consumidor em relação a

serviços bancários. Uma revisão das percepções dos clientes americanos acerca da

qualidade do serviço conduzido por Stafford (1994) demonstrou que os clientes querem

cortesia, amabilidade e conveniência, mas que, por outro lado, também vêem preços

justos, gerência interessada e estabilidade institucional como componentes integrais do

processo do serviço.

37

Em outro estudo realizado no mesmo ano nos EUA, Plank et al (1994)

investigaram uma outra área importante: diferenças de sexo em critérios de seleção. Os

achados mostraram que maridos e esposas têm critérios diferentes pelos quais julgam

a qualidade do serviço recebido.

Os maridos colocaram uma importância relativa mais elevada no

reconhecimento pessoal e na atenção, enquanto que as esposas colocaram uma

importância relativa mais elevada no serviço confortável (p.ex. caixas que sorriem), na

sensação de “sentir-se em casa” no ambiente do banco, horário de funcionamento

noturno e educação do pessoal do banco.

Boyd et al (1994) utilizaram parte da lista de critérios de Anderson Jr. et al

(1976) para realizar um estudo envolvendo 188 residências, de várias características

demográficas, escolhidas aleatoriamente em uma cidade de tamanho médio do

sudoeste dos EUA, concluindo que os critérios mais importantes eram: reputação do

banco, juros pagos em aplicações, juros cobrados em empréstimos, rapidez em

serviços e localização conveniente.

Holstius e Kaynak (1995) pesquisaram 258 clientes de banco na Finlândia a

fim de determinar a importância dos fatores usados pelos clientes na escolha de seus

bancos. Os resultados indicaram que os fatores determinantes para os Finlandeses

eram: recepção no banco, serviços rápidos e eficientes, baixas tarifas bancárias,

amabilidade do pessoal e a confidencialidade percebida.

Yue e Tom (1995) estudaram os critérios de seleção do banco usados por

Americanos descendentes de Chineses na região de Sacramento, Califórnia. Os

principais fatores determinantes foram a eficiência dos serviços oferecidos, a reputação

do banco, as tarifas cobradas, a localização conveniente, as taxas de juros cobradas

em empréstimos e as taxas pagas em aplicações.

Kennington et al (1996) pesquisaram os principais critérios de decisão dos

habitantes de uma cidade de médio porte na parte oriental da Polônia, concluindo que o

critério mais importante era a reputação do banco, incluindo menções sobre segurança

e confiança, seguido de critérios relativos a precificação apropriada e serviços

eficientes. Essa constatação era até certo ponto esperada devido aos escândalos,

38

dificuldades financeiras e falhas na indústria bancária polonesa durante a transição do

comunismo para o capitalismo.

Mylonakis et al (1998) estudaram 811 clientes do maior banco de Atenas,

Grécia, para identificar os critérios de seleção considerados mais importantes pelos

consumidores urbanos de contas de poupança. Os resultados indicaram que os clientes

bancários gregos se comportam de maneira similar aos clientes dos mercados

bancários avançados, procurando bom serviço em um ambiente seguro, rápido, e

tecnologicamente moderno. Os fatores de seleção mais importantes eram conveniência

de localização e a qualidade do serviço (atenção aos clientes, serviços personalizados

e inexistência de filas).

A importância da tecnologia e da velocidade de serviços também foi

confirmada por Coyle (1999 apud ALMOSSAWI, 2001, p. 116), que acompanhou a feira

Banco do Futuro em Minneapolis (EUA), com a participação de 250 representantes de

bancos. O autor relatou que o banco competitivo do futuro será aquele que puder

oferecer velocidade, serviços baseados em tecnologia (isto é ATM e Internet),

suportado por um eficaz programa de treinamento da equipe de funcionários.

Em um dos estudos mais recentes, Lee e Marlowe (2003) analisaram um

conjunto de dados secundários do Federal Reserve Board (FED), EUA, para identificar

os critérios de tomada de decisão dos consumidores ao escolher um banco para

abertura e manutenção de conta-corrente, concluindo que o critério mais importante

para a maioria dos consumidores era conveniência. Esse critério incluía, dentre outros,

o quesito localização das agências.

Notavelmente, essa conclusão traz a conveniência de volta ao topo da

hierarquia de critérios, em consonância com o estudo de Kaufman (1967), citado por

Almossawi (2001, p. 116). Entretanto, deve ser considerado o fato de que esse estudo

utilizou dados secundários originalmente coletados com outro intuito que não o de

verificar especificamente a hierarquia de importância dos critérios de escolha de

bancos.

Pode-se perceber que os critérios mais importantes relacionados nos estudos

acima são bastante similares, variando mais em termos da denominação utilizada do

39

que em relação a seu significado. No entanto, os estudos divergem fortemente em

termos da hierarquia de importância desses critérios, havendo grande alternância entre

os critérios mais importantes nos estudos pesquisados.

Essa divergência era esperada, considerando a variedade dos estudos

apresentados em termos de localização geográfica, período de tempo, objetivo do

estudo, metodologia utilizada e amostra pesquisada.

40

3 O MARKETING BANCÁRIO

O setor bancário, caracteristicamente de prestação de serviços, é um setor de

fundamental importância, tendo em vista o seu papel na economia nacional. Mas

apenas recentemente os bancos brasileiros colocaram os clientes como centro das

atenções na definição do foco de seus produtos e serviços.

Antes, os bancos se preocupavam com a luxuosidade de suas instalações,

com o intuito de impressionar o público. Entretanto, com isso, o cliente se sentia acuado

em pedir empréstimos ou solicitar qualquer serviço, tendo em vista a suntuosidade

demonstrada.

Quanto à essa imutabilidade dos bancos, Cobra (2000, p. 25) assim destaca:

O setor permaneceu imutável, conservador e estável por muito tempo, até a chegada das grandes mudanças no mercado: as novas regulamentações, os clientes, a globalização, e as fusões que criaram megabancos. Os clientes, tanto de bancos comerciais como os de varejo, passaram a ser considerados alvo de conquista, tornando-se mais exigentes, demandando mais e melhores produtos e serviços.

Os bancos passaram a fazer muitas pesquisas de marketing para saber o que os clientes queriam. A mudança de postura, em entrar definitivamente na era do marketing fez com que essas organizações passassem por um aprendizado lento do marketing bancário. Houve cinco estágios resumidos por Kotler (1998), conforme demonstra a figura a seguir.

Autora ainda apresenta as fases do Marketing Bancário, segundo o que dispõe

Kotler:

41

Figura 2 – Fases do Marketing Bancário

Fonte: Kotler (2000).

No início, o marketing só tinha o objetivo de distribuir brindes aos clientes

bancários, sem um objetivo concreto e específico, apenas com o intuito de captação de

clientes com aberturas de novas contas.

Entretanto, os bancos viram a necessidade de mudar sua forma de marketing

para que os clientes se tornassem fiéis, pois atraí-los estava se tornando tarefa fácil, o

difícil era mantê-los usufruindo de seus produtos e serviços.

Para isso, foi necessário que os bancos se modernizassem e investissem em

treinamento de funcionários, para um melhor atendimento a todos os seus clientes,

deixando de lado o distanciamento causado pelo excesso de luxo.

Essas foram as duas primeiras fases do marketing bancário, segundo o que

leciona a autora. Na terceira fase, o ponto forte foi a inovação na criação de novos

produtos e serviços, de acordo com as necessidades de cada cliente.

Essa segmentação do mercado foi assim detalhada por Cobra (2000, p. 17-

18), assim como a quarta e quinta fases do marketing bancário:

A segmentação apresenta-se como diferencial estratégico, desde que o banco tenha um posicionamento de mercado e se estruture para atender a cada nicho. Posicionamento era o que estava faltando para complementar a segmentação. Isso foi implementado na 4ª fase, quando se percebeu que nenhum banco pode ser o melhor em tudo, e oferecer todos os produtos a todos os tipos de clientes. Se todos anunciam, inovam, sorriem é necessário

42

que cada um analise sua possibilidades e oportunidades, e defina com quem, com o que, e como vai trabalhar. Posicionamento é distinguir-se dos demais em certos segmentos de mercado, mostrando ao cliente essa distinção com a qual ele se identifique e que melhor lhe satisfaça.

O desempenho dos bancos sua sustentabilidade. Na 5ª fase verificou-se a necessidade de se ter um sistema eficaz de planejamento e controle de marketing. Um banco pode ser ótimo em: propaganda, cordialidade, inovação e posicionamento, mas precisa do planejamento e controle para obter o conhecimento que lhe oriente na mensuração do potencial de seu mercado, para planejar suas metas, ações e incentivos, inclusive medir seus resultados; do contrário, terá grandes problemas no seu desempenho.

O que se depreende do salientado pela a autora é que os bancos na

atualidade estão mais preocupados com o relacionamento à longo prazo, pois esse dá

maior sustentabilidade ao empreendimento, uma vez que os clientes se tornam fiéis e

continuam usufruindo dos produtos e serviços prestados pelo banco.

Aqui, entra a questão do avanço tecnológico, pois esse proporciona aos

bancos a criação de um banco de dados, onde o banco pode avaliar e saber as

necessidades de cada cliente de forma individualizada.

A idéia primordial do banco de dados é dar um suporte às empresas para que

estas possam saber as reais necessidades de cada um de seus clientes. Entretanto, a

empresa deverá saber utilizar-se das informações dos bancos de dados, para que estes

não se tornem supérfluos.

Com relação à utilização das informações oferecidas por um banco de dados,

Cobra (2000) coloca a personalização como:

[...] o novo paradigma do marketing, justamente a partir da plena utilização do conhecimento, já que a personalização ocorre desde a pesquisa, a produção, e o consumo de bens e de serviços financeiros. Se atualmente depara-se com o paradigma do cliente encantado; é então o futuro, da personalização do marketing?

As tendências de mercado apontam para a personalização de produtos e de serviços em um ambiente globalizado, exigindo das organizações financeiras uma nova filosofia de atendimento diferenciado. Dessa maneira, o marketing Financeiro pode ser redefinido como a busca da satisfação das necessidades e a realização dos desejos, por meio da concepção de produtos e serviços que surpreendem as expectativas de seus clientes (COBRA, 2000, p.32).

43

Desta feita, os conceitos de marketing de serviços financeiros devem ser

aplicados, tendo em vista o objetivo maior de fidelização dos clientes, com a respectiva

satisfação total de suas necessidades.

3.1 O atendimento aos clientes no setor bancário

Por se tratarem de prestadores de serviços, os bancos vêm buscando novas

fórmulas, algumas originais, para melhor atender seus clientes, sem perder de vista a

rentabilidade e a redução de custos.

Fabiano Leal (apud REIS, 1998) destaca que este segmento que sabe lidar

com assunto tão sensível e importante quanto o dinheiro, busca também repassar a

visão de confiança. Assim, os bancos e instituições financeiras devem, além de

satisfazer a todas expectativas dos clientes, fornecer serviços que agreguem algum

benefício extra, procurando diferenciar o atendimento, surpreendendo e encantando-os

através de uma habilidade superior e ofertando o atendimento ao cliente com extrema

atenção e consideração. Com a grande concorrência, e a crescente população a ser

atendida, pode-se considerar que o atendimento bancário não é uma “commodity”.

Ainda segundo o mesmo o autor, é importante destacar que:

[...] a fila não pode ser estocada, e todo serviço não atendido é perdido para sempre. Quando se formam filas, e muitas são grandes e demoradas, existe a falta de estrutura e até mesmo descaso. Adequar a estrutura em qualquer instituição bancária exige o gerenciamento constante de seu volume e fluxo. Com certos cuidados e medições, alguns estudos podem prever e preparar um atendimento adequado ao fluxo dos clientes. As filas variam de acordo com o cliente de cada instituição e existem algumas configurações no mercado: múltiplas filas, fila única, senhas numeradas, e atendentes em série. Com o gerenciamento eficaz a clientes, apesar de invitáveis, as filas podem existir dentro de um contexto compatível com o volume de serviço disponibilizado (LEAL apud REIS, 1998, p.29)

Importante destacar que a evolução da tecnologia deve estar ligada à

prestação de serviços, bem como aos negócios. Assim, a tomada de decisões

44

estratégicas são efetuadas através de softwares específicos, como destaca Bretos

(2004). Para este autor, apesar de que os Bancos são diferentes entre si, em alguns

aspectos,cada um com o seu próprio perfil, todos têm o mesmo objetivo.

Aqui, há que se destacar o processo de fidelização, pois o banco deve

conhecer o cliente, sua análise, tanto pessoa física quanto pessoa jurídica,

estabelecendo quem é o bom e o mau cliente, e os bons clientes em potencial, para

tentar fidelizá-los.

Segundo Toledo (2003), o segundo objetivo é ir além do estabelecimento do

conceito de bom cliente, é necessário garantir que o banco estabeleça um contínuo

relacionamento com seus clientes, aumentando o consumo de produtos de seu

portifólio, mantendo contas, crescendo e aumentando a dependência entre o banco e o

cliente, fazendo sua retenção estratégica. E ainda que busque atender a todos, uma

grande maioria da população continua não servida e necessitando um tratamento

diferenciado.

Toledo (2003) demonstra os dados da rede bancária nacional em 1999, e

observa que realmente existia uma enorme e injusta divisão social no país: a) Os

cidadãos com contas correntes - uma parcela de cerda de 15% da população brasileira

– no máximo 25 milhões de pessoas; e b) os cidadãos sem contas correntes - os

excluídos da rede bancária.

De acordo com a pesquisa feita por Toledo (2003), somente os privilegiados

representam 35% do PIB nacional. O autor destaca que, sobre os dados de 1999, de

todo o sistema bancário, cerca de 50% de todos os pagamentos de água, luz, gás e

telefones, foram realizados por 6.500 Casas Lotéricas em todo o território nacional, em

nome da Caixa Econômica Federal, e que deram um mínimo de acesso a pessoas que

foram expulsas das agências eletrônicas. Existem mais de 25 milhões de famílias

“desbancarizadas”, mas que possuem contas para pagar. Acrescente-se a isso a

imensa dificuldade de acesso ao crédito tradicional, tendo sido a “desbancarização” o

fato mais grave da concentração de renda no país, durante o longo regime de alta

inflação, onde a divisão social foi explícita. Alguns bancos detinham o “dinheiro de

pobre” e outros se protegiam com o “dinheiro do rico”.

45

Reis (1998) traz em destaque que os clientes de baixa utilização bancária são

maioria nas unidades bancárias e salienta que a utilização dos serviços é feita através

das funções tradicionais tais como saques e extratos, e possuem pouca familiaridade

com micro computadores, são os mais dependentes da orientação de funcionários e

sentem-se mais confiantes quando se utilizam do cheque em detrimento ao cartão. Um

outro grupo é definido como médios usuários, que se utilizam de uma maior gama de

funções, serviços e produtos, não recorrendo aos funcionários, pois assim entendem

que estão ganhando tempo na utilização da automação. Mas apesar dos altos usuários

nunca, ou quase nunca, recorrerem aos empregados que trabalham nos ambientes de

auto-atendimento, a simples presença destes torna esses usuários mais seguros e

confortáveis.

Por oportuno, deve-se destacar que todos os clientes bancários,

independente de sua classificação e importância, podem necessitar de auxílio ou

instruções quando se deparam com novos serviços e produtos dirigidos indistintamente

a todos os grupos de clientes e usuários.

46

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A partir da revisão de literatura escolhida verificou-se que alguns autores

afirmaram que os programas de fidelização necessitam deixar transparente a relação

entre a fidelidade de clientes e os resultados (tangíveis e intangíveis) a serem obtidos

pelas empresas com a implementação desse tipo de programa.

De acordo com a pesquisa realizada em 2004 pela Peppers & Rogers Group

do Brasil, constatou-se, em vários momentos, que a motivação para a implementação

dos programas de fidelidade está vinculada à retenção e fidelidade dos clientes, por

considerarem que tais investimentos são menores que aqueles necessários à conquista

de novos clientes.

É fato que os clientes estão mais interessados nos benefícios que eles obtêm

através da compra, uso ou consumo desse bem ou serviço do que nas características

técnicas em si. Os profissionais de marketing vêem os bens e serviços como “pacotes

de benefícios” ou uma combinação de atrativos em que todos contribuem com algum

valor ao cliente.

As pessoas são muito diferentes umas das outras, bem como o são quando

desempenham seus diversos papéis no processo de compra de produtos e/ou serviços.

Por isso, as pessoas possuirão diferentes necessidades ou desejos a satisfazer ao

adquirir uma classe de produtos e, por conseguinte, considerarão diferentes atributos

de escolha em seu processo de compra.

Sendo assim, o estabelecimento de segmentos de mercado baseados nos

benefícios procurados na aquisição e consumo de bens e serviços está perfeitamente

alinhado com o fato de que os consumidores buscam satisfação às suas necessidades

através dos benefícios trazidos pelos produtos e com os conceitos de marketing que

indicam a importância da identificação e satisfação das necessidades e desejos dos

consumidores para o sucesso empresarial.

47

No caso de serviços financeiros, que são eminentemente produtos

intangíveis, os clientes tendem a perceber um nível mais alto de risco durante o estágio

da decisão de compra. Assim, os consumidores irão se apoiar fortemente nos atributos

perceptíveis da oferta para considerar a capacidade daquele produto de entregar ou

não os benefícios procurados na aquisição. Desse modo, justifica-se a busca pelo

entendimento dos atributos que esse consumidor avalia ao decidir em que banco vai

abrir a sua conta-corrente.

Nesse setor, a segmentação demográfica tem sido amplamente utilizada,

especialmente a variável de renda do consumidor. Esse tipo de segmentação tem

servido para facilitar o processo operacional dos bancos, mas não tem resultado,

naturalmente, em segmentos de mercado que apresentam respostas similares às ações

de marketing das instituições financeiras.

48

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