gestão do relacionamento como estratégia de fidelização de clientes
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FACULDADE DINAMICA DAS CATARATAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO PUBLICA
GESTÃO DO RELACIONAMENTO COMO ESTRATÉGIA PARA
FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES DE ALTA RENDA DA CAIXA
ECONÔMICA FEDERAL
TCC – Trabalho de Conclusão de Curso
GRACIELA MICHELON
MARA R. MARINO
MARILEI SPIELMANN
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Foz do Iguaçu - PR
2006GRACIELA MICHELON
MARA R. MARINO
MARILEI SPIELMANN
GESTÃO DO RELACIONAMENTO COMO ESTRATÉGIA PARA
FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES DE ALTA RENDA DA CAIXA
ECONÔMICA FEDERAL
Trabalho de Conclusão de Curso, apresentado à disciplina de Estágio Supervisionado IV da Faculdade Dinâmica das Cataratas – UDC, como Parte dos requisitos à obtenção do Grau de Bacharel em Administração Publica.
Orientador: Prof.º João Maria Alves Ferreira, Mestre.
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Foz do Iguaçu - PR
2006
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TERMO DE APROVAÇÃO
UNIÃO DINÂMICA DE FACULDADES CATARATAS
GESTÃO DO RELACIONAMENTO COMO ESTRATÉGIA PARA
FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES DE ALTA RENDA DA CAIXA
ECONÔMICA FEDERAL
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO PARA OBTENÇÃO DO
GRAU DE BACHAREL EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
_____________________ ___________________GRACIELA MICHELON MARA R. MARINO
___________________ MARILEI SPIELMANN
_______________________________________ Orientador: Profº. João Maria Alves Ferreira, M.Sc.
______________________________________NOTA FINAL
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BANCA EXAMINADORA:
____________________________ Profº. Marcos de Paiva Vieira
Foz do Iguaçu, 25 de novembro de 2006.
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DEDICATÓRIA
7
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Ao profº. João Maria Alves Ferreira
Que jamais deixou de incentivar, por menor que
fosse a contribuição. Que sempre soube que a
única forma de conhecer é descobrir, e que
fazer descobrir é a única forma de ensinar.
AGRADECIMENTOS
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Aos nossos familiares que sempre nos
apoiaram e acreditaram no êxito deste trabalho.
Ao professor João Maria, nosso orientador,
que nos mostrou o caminho a ser seguido.
Aos professores da Faculdade Dinâmica das
Cataratas, pelos ensinamentos transmitidos.
9
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EPÍGRAFEEPÍGRAFE
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“O que sabemos é uma gota.
O que ignoramos é um oceano.”
Isaac Newton
(1643-1727)
11
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RESUMO
MICHELON, Graciela. MARINO, Mara. SPIELMANN, Marilei. Gestão do Relacionamento como Estratégia para Fidelização de Clientes de Alta Renda da Caixa Econômica Federal, Foz do Iguaçu: 2006.
Resumo: O presente trabalho analisa a contribuição da gestão do relacionamento com o cliente como estratégia de fidelização dos clientes de alta renda na Caixa Econômica Federal, agência Foz do Iguaçu. A fundamentação teórica é resultado, principalmente, de temas atualizados pesquisados em publicações especializadas em administração e marketing. Com base nos trabalhos desenvolvidos por Kotler, Lovelock, e Gordon, entre outros teóricos, foram levantados os atributos do marketing de relacionamento e segmentação no processo de conquista e retenção dos clientes do segmento bancário. É um estudo de caso que busca identificar, por meio de entrevistas com os clientes preferenciais, quais características do modelo de relacionamento da CAIXA contribuem para fidelização dos mesmos e, a partir destas, determinar os ajustes necessários para torná-lo mais eficaz.
Palavras-chaves: Relacionamento, Fidelidade, Marketing Bancário.
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ABSTRACT
MICHELON, Graciela. MARINO, Mara. SPIELMANN, Marilei. Management of the Relationship as Strategy for Fidelity of high income customers of the Caixa Economica Federal. Foz do Iguaçu: 2006.
Summary: The present work analyzes the contribution of the management of the relationship as a strategy for fidelity of the high income customers of the Caixa Economica Federal Bank in the Foz do Iguaçu branch. The theoretical ground is resulted, mainly, of subjects brought up to date searched in specialized publications of administration and marketing. On the basis of the works developed by Kotler, Lovelock, and Gordon, among other theoreticians, the attributes of the relationship marketing and segmentation in the process of gaining and retention of the customers of the banking segment have been compiled. It is a case study that seels to identify, by preferential customers’ interviews, which characteristics of relationship model contributes for their fidelity and, based on these to determine the necessary adjustments to make it more efficient.
Word-keys: Relationship - Fidelity and Bank Marketing
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LISTA DE FIGURAS
Figura 01 – Marketing na atualidade.........................................................................20
Figura 02 – Atividade econômica no Brasil – Participação no PIB............................21
Figura 03 – Combinação de produtos e serviços......................................................22
Figura 04 – Triângulo do marketing de serviços........................................................24
Figura 05 – Fatores que influenciam expectativas e percepção dos serviços..........32
Figura 06 – O ciclo de vida do cliente.......................................................................39
Figura 07 – Pilares da Gestão do Relacionamento...................................................41
Figura 08 – Caixa Econômica Federal - Agência Foz do Iguaçu...............................49
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LISTA DE QUADROS
Quadro 01 – Características dos serviços...............................................................23
Quadro 02 – Desafios do marketing de serviço em seus 03 componentes.............25
Quadro 03 – Influenciando o valor do cliente personalizado...................................33
Quadro 04 – Modelo de segmentação CAIXA.........................................................51
Quadro 05 – Análise do ambiente organizacional – SWOT.....................................53
Quadro 06 – Aplicativo PERSONAL_DBM..............................................................54
Quadro 07 – Principais funcionalidades do aplicativo..............................................55
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LISTA DE TABELAS
Tabela 01 – Estágios do marketing bancário.............................................................26
Tabela 02 – 4 P’s do marketing ...............................................................................27
Tabela 03 – Os 11C’s da cadeia de relacionamento.................................................40
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 01 – Tempo de conta na agência.................................................................58
Gráfico 02 – Qualidade do atendimento prestado pelo Gerente...............................59
Gráfico 03 – Utilização dos canais de atendimento eletrônico..................................60
Gráfico 04 – Nível de satisfação em relação aos produtos e serviços......................61
Gráfico 05 – Fator decisivo na aquisição dos produtos da CAIXA............................61
Gráfico 06 – Principal motivo de trabalhar com a CAIXA..........................................62
Gráfico 07 – Disponibilidade de soluções financeiras por parte dos funcionários....63
Gráfico 08 – Disponibilidade do cliente em recomendar a agência .........................64
Gráfico 09 – Providências para melhorar os serviços da CAIXA..............................64
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................14
1.1 Tema e Problema de Pesquisa..........................................................................15
1.2 Objetivos.............................................................................................................15
1.2.1 Objetivo geral....................................................................................................15
1.2.2 Objetivos específicos........................................................................................16
1.3 Justificativa........................................................................................................16
1.3.1 Delimitação do estudo.......................................................................................17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..............................................................................18
2.1 Considerações gerais sobre marketing...........................................................18
2.1.1 Marketing na atualidade...................................................................................19
2.2 O setor de serviços............................................................................................21
2.2.1 Natureza dos serviços.......................................................................................22
2.2.2 Características dos serviços.............................................................................23
2.3 Marketing no setor bancário.............................................................................24
2.3.1 Fases do marketing bancário............................................................................26
2.3.2 A estratégia de marketing nas instituições financeiras......................................27
2.3.3 Os 4 P’s do marketing de serviços financeiros.................................................27
2.3.4 Desafios do marketing para instituições financeiras.........................................28
2.3.4.1 Diferenciação competitiva..............................................................................28
2.3.4.2 Qualidade do serviço.....................................................................................28
2.3.4.3 Produtividade.................................................................................................29
2.4 Foco no cliente ..................................................................................................30
2.4.1 Excelência no atendimento...............................................................................30
2.4.2 O valor para o cliente........................................................................................31
2.4.3 Qualidade, expectativas e satisfação dos clientes............................................32
2.4.4 O valor do cliente..............................................................................................33
18
19
2.4.5 Retenção e fidelização de clientes....................................................................34
2.5 Segmentação de clientes..................................................................................34
2.6 Marketing de relacionamento ..........................................................................35
2.6.1 Gestão do Relacionamento com o Cliente .......................................................36
2.6.2 Técnicas de relacionamento.............................................................................38
2.6.3 Níveis de relacionamento com o cliente...........................................................38
2.6.4 Os 11 C’s da gestão de relacionamentos..........................................................40
2.6.5 Pilares do marketing de relacionamento...........................................................41
2.6.5.1 Cultura e valores............................................................................................41
2.6.5.2 Liderança ......................................................................................................42
2.6.5.3 Estratégia ......................................................................................................42
2.6.5.4 Pessoas e desempenho ................................................................................42
2.6.5.5 Estrutura .......................................................................................................43
2.6.5.6 Tecnologia .....................................................................................................43
2.6.5.7 Conhecimento e percepção ..........................................................................43
2.6.5.8 Processos e procedimentos ..........................................................................44
3 METODOLOGIA DA PESQUISA............................................................................45
3.1 Coleta e análise de dados da pesquisa...........................................................45
3.2 Tipos de pesquisa..............................................................................................45
3.2.1 Pesquisa exploratória........................................................................................45
3.2.2 Pesquisa bibliográfica.......................................................................................46
3.2.3 Pesquisa descritiva...........................................................................................46
3.2.4 Questionário......................................................................................................46
4 ANÁLISE DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL.....................................................47
4.1 Histórico da Caixa Econômica Federal............................................................47
4.1.1 Missão e valores da CAIXA..............................................................................47
4.1.2 Visão de futuro da CAIXA.................................................................................48
4.1.3 Estrutura organizacional...................................................................................48
4.1.4 Políticas e diretrizes atuais...............................................................................50
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4.1.5 Segmentação de clientes na CAIXA.................................................................50
4.1.6 O segmento personalizado...............................................................................51
4.1.7 Análise do segmento personalizado.................................................................52
4.1.8 “PERSONAL_DBM” CAIXA..............................................................................53
4.2 Coleta de Informações para diagnóstico.........................................................57
4.3 Resultados da pesquisa ...................................................................................57
4.4 Propostas e sugestões de melhoria.................................................................65
5 CONCLUSÕES.......................................................................................................68
5.1 Recomendações para futuros trabalhos.........................................................69
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.........................................................................71
ANEXOS....................................................................................................................72
1 INTRODUÇÃO
As grandes transformações de ordem política e econômica mundial
que ocorreram nas duas últimas décadas provocaram significativas mudanças nos
mercados e nas organizações e alteraram as relações de consumo.
A abertura e desenvolvimento de novos mercados, a estabilização
da economia, a globalização, a evolução das tecnologias e das comunicações,
reduziram distâncias e acirraram a competição entre as empresas. Em
conseqüência, os consumidores tornam-se mais exigentes e menos fiéis.
O impacto dessas mudanças sobre o setor financeiro foi bastante
significativo. Os bancos nacionais viram-se obrigados a promover uma
reestruturação estratégica. Adotaram novas formas de gestão, modernizaram
equipamentos e instalações, readequaram produtos, aperfeiçoaram processos e
partiram em busca de novas fontes de recursos e aplicações.
20
21
Porém, faltava conquistar os clientes de forma que a concorrência,
por mais acirrada que fosse, não os convencesse a trocar de instituição financeira.
Descobriram então, a necessidade de trabalhar o relacionamento com os clientes de
forma a manter os níveis de rentabilidade de tempos anteriores.
A nova ordem mundial é o foco no relacionamento, onde para
garantir o sucesso é necessário ultrapassar as paredes da organização e concentrar
os esforços na ampliação do relacionamento com os clientes mais lucrativos.
Assim, atenta às pressões de mercado e buscando agregar
resultados positivos a sua área comercial, a CAIXA adotou a Gestão do
Relacionamento com os Clientes, com vistas a aumentar sua lucratividade através
fidelização dos clientes de alta renda.
1.1 Tema e Problema de Pesquisa
O presente trabalho é abordado na área do marketing de
relacionamento e tem como objeto de estudo o tema gestão do relacionamento com
os clientes como base para a fidelização de clientes de alta renda em uma
instituição financeira pública.
Os clientes representam a base e o futuro da empresa, o que
justifica a atual tendência de fidelização como uma das grandes estratégias para se
atingir os resultados comerciais exigidos pela sociedade.
21
22
Considerando que a Caixa Econômica Federal é um banco de
varejo, cuja maior rentabilidade provém de negócios com pessoas físicas, a
satisfação dos clientes e sua conseqüente retenção estão intimamente ligadas a
este resultado; logo, o problema principal a ser analisado é:
O modelo de gestão do relacionamento com os clientes adotado
pela CAIXA é uma estratégia eficaz para conquistar a fidelidade dos clientes de alta
renda da agência Foz do Iguaçu?
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
Analisar a gestão do relacionamento com os clientes de alta renda
da Caixa Econômica Federal, agência Foz do Iguaçu.
1.2.2 Objetivos específicos
Identificar os fatores que contribuem para fidelizar os clientes de alta
renda na agência Foz do Iguaçu;
Identificar como atua o gerente de relacionamento para intensificar o
relacionamento da empresa com os clientes preferenciais;
22
23
Ampliar conhecimentos sobre marketing de relacionamento e
fidelização de clientes por meio da pesquisa bibliográfica em literatura especializada.
Sugerir melhorias no atendimento aos clientes de alta renda,
objetivando maior satisfação dos mesmos, incremento nos negócios e
consequentemente aumento de rentabilidade para a agência Foz do Iguaçu.
1.3 Justificativa
Conquistar clientes e mantê-los passou a ser um grande desafio
para as empresas do mundo globalizado, em especial no que se refere aos clientes
“Private” do mercado bancário. Estratégias adotadas para atender e reter estes
clientes estão sendo criadas, reavaliadas e testadas por todo o mercado financeiro.
A disponibilização de estrutura adequada para atendimento às
necessidades desses clientes é a tendência do mercado, que utiliza abordagens
diferenciadas, como o Personnalité do Itaú, o Exclusivo do Banco do Brasil, o
Premier do HSBC, o Uniclass do Unibanco e o Bradesco Private Banking.
Em ambiente tão competitivo, como a CAIXA, um banco conhecido
por sua atuação no campo social, pode disputar com as demais instituições
financeiras, os grandes clientes pessoas físicas?
Todavia, como abrir mão de clientes tão rentáveis? As receitas
advindas dos negócios com os clientes pessoa física de alta renda não podem ser
23
24
desprezadas pela CAIXA. Afinal, somente com uma empresa rentável e equilibrada
é que as políticas públicas e sociais podem ser efetivamente executadas.
Tomando-se em conta os clientes pessoa física da agência Foz do
Iguaçu, este trabalho enfocará apenas clientes classe A, por ser esse público que
permite maior rentabilidade para CAIXA devido suas altas aplicações financeiras e
aquisição de produtos agregados.
Justifica-se também a proposta pela oportunidade de aprendizagem
prática através da pesquisa junto aos clientes. Além disso, se torna necessário a
realização deste projeto para cumprimento da grade curricular pré-estabelecida pela
instituição.
1.3.1 Delimitação do estudo
A análise e o desenvolvimento deste trabalho consistiram, num
primeiro momento, na investigação bibliográfica, tendo por base os teóricos Gordon,
Kotler e Lovelock, entre outros, visando a compreensão de questões referentes ao
marketing de relacionamento, satisfação dos clientes, retenção, fidelização e
lucratividade, que foram determinantes na estruturação desta pesquisa.
Numa segunda fase foi determinante o trabalho de campo ou
pesquisa in loco para realização desse estudo de caso sobre a fidelização de
clientes de alta renda na Caixa Econômica Federal, tendo possibilitado uma visão
holística do que está sendo executado na empresa.
24
25
Por fim, procurou-se fazer os embates teóricos–práticos e,
levantando-se os fatores de fidelização do ponto de vista estritamente dos clientes,
os resultados servirão de base a fim de instrumentalizar ações que contemplem
melhorias na prática desse relacionamento com os clientes.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Considerações gerais sobre marketing
De acordo com sua origem, a palavra inglesa marketing significa
comércio, ato de mercar, trocar, comercializar ou, ainda, transacionar. Assim, está
intimamente ligado ao conceito de produto, que é tudo aquilo oferecido ao consumo de
um mercado, ou seja, mercadorias, serviços, lugares, pessoas e idéias.
Apesar de muitas pessoas associarem marketing a publicidade ou
vendas estas são apenas duas das suas muitas funções. Na verdade o marketing
começa muito antes de a empresa ter um produto, incluindo a fase de detecção de
necessidades do consumidor e a sua transformação em oportunidades e continua
ao longo da vida do produto ou serviço.
Uma definição de marketing mais comumente aceita é a da AMA -
American Marketing Association, que define marketing a partir de uma estrutura de
decisões gerenciais que integram um processo voltado para a satisfação de
objetivos individuais e organizacionais:
Marketing é uma função organizacional e um conjunto de processos para criar, comunicar e entregar valor aos clientes e para gerenciar o
25
26
relacionamento com estes de forma a beneficiar a organização e seus stakeholders1.
2.1.1 Marketing na atualidade
De acordo com McKenna (2000) a tecnologia modificou os mercados
instituindo novas regras de condução dos negócios, alterando a maneira de pensar e
agir das pessoas na condição de produtoras e consumidoras. Essas novas regras
apontadas por McKenna são as seguintes:
A subestrutura digital muda tudo - A estrutura digital auxilia a
comunicação voltada para os negócios. A conseqüência é o aumento
da comunicação interativa, o que leva a desmassificação dos
mercados, à fragmentação do público e ao aumento da
individualidade;
A fidelidade à marca desaparece – A revolução digital estimulou a
infidelidade às marcas. Possibilitou uma vasta rede de distribuição
capaz de gerir uma imensa variedade de produtos. Logo, a escolha e
o preço têm um valor maior que a marca e existe uma constante
espera por novidades;
Redefine-se o conceito de imagem – A imagem resulta de
experiências interativas com os consumidores, que devem ser
1 . AMA – American Marketing Association. Disponível em: www.ama.org – 02/10/2006.
26
27
constantemente renovadas. Em conseqüência disso, a presença
substitui a consciência da marca. A Internet força todos os negócios
a tornarem-se serviços;
O cliente torna-se seu próprio “marketeiro” - O cliente atual
demanda um novo tipo de relacionamento totalmente baseado no
acesso, na interface, nos serviços incorporados e nos sistemas
inteligentes de informações que operam por trás de tudo. Logo, é
cada vez mais importante entender as atitudes do consumidor;
O marketing será centrado na tecnologia da informação –
Refere-se à necessidade de convergência entre empresas de
software e agências de publicidade. O marketing deve mudar seu
foco da imagem para o foco na tecnologia da informação.
O resultado de tudo isso é que o novo marketing transformar-se em
um processo de aprendizado contínuo por meio do qual a empresa ganha
conhecimento ao interagir com os clientes e o mercado, e dessa maneira consegue
adaptar-se e obter vantagem competitiva. (MCKENNA, 2000, p.14 - 22).
Figura 01 - Marketing na atualidade
27
28
Fonte: Universidade Corporativa CAIXA, 2006.
2.2 O setor de serviços
A disponibilização de serviços ao consumidor é uma das principais
maneiras encontradas pelas empresas para construir um relacionamento de longo
prazo com seus clientes. Logo, para falar sobre marketing bancário é preciso
compreender a importância dos serviços no mercado atual.
O mercado econômico está segmentado basicamente em três
28
29
setores: indústria, comércio e serviço. Dentre eles, destaca-se a prestação de
serviços, pois essa atividade está presente em todas as esferas da sociedade, e
inclue empresas privadas, entidades governamentais e não lucrativas.
Dados do IBGE (2006) demonstram ser o setor de serviços o que
mais cresce, sendo que serviços de saúde, turismo, ensino, entretenimento,
transporte, consultoria, entre outros, já ocupam lugar de destaque na geração de
emprego e renda no Brasil, a exemplo dos países mais desenvolvidos.
Figura 02 – Atividade econômica no Brasil – Participação no PIB
Fonte: IBGE (www.ibge.gov.br - 03/10/2006)
Na maioria dos países, as empresas de serviços acrescentam mais
valor econômico do que a agricultura, matérias-primas e indústrias juntas. Como
exemplo, pode-se citar os EUA, onde os serviços respondem por 72% da economia
e 76% dos negócios. É um segmento onde os empregos abrangem desde
profissionais altamente remunerados e técnicos, até posições de salário-mínimo.
2.2.1 Natureza dos serviços
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) comentam ser muito difícil fazer
uma separação entre empresas produtoras de bens e empresas produtoras de
serviços uma vez que todos os serviços exigem bens de suporte, assim como todos
os bens necessitam de serviços de apoio. Os autores demonstram essa relação
29
30
entre produtos e serviços na figura a seguir:
Figura 03 - Combinação de produtos e serviços
Fonte: Adaptado de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p. 43).
Em síntese, produtos e serviços têm a mesma finalidade, isto é,
atender um desejo ou necessidade dos consumidores, gerando satisfação e valor.
Os serviços agregam valor aos produtos através de um pacote que contempla
atendimento, informações, entregas, garantias, assistência técnica e pós-venda
entre outros e, no caso dos serviços estão fortemente demarcados, em maior ou
menor grau, seus componentes intangíveis.
30
31
2.2.2 Características dos serviços
Segundo Kotler (1998) diversas características distinguem serviços
de bens e afetam muito o desenho dos programas de marketing. O autor considera
importante destacar quatro características: intangibilidade, inseparabilidade,
variabilidade e perecibilidade.
Quadro 01 – Características dos serviços
Intangibilidade
Diferentemente dos produtos, os serviços não podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados antes de serem comprados. Ficam apenas lembranças ou resultados após o uso, como um cabelo bem cortado ou um maior conhecimento.
Inseparabilidade
Os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente e geralmente não podem ser separados da pessoa que os oferece, isso provoca uma característica da interação entre fornecedor – cliente.
Variabilidade Dependendo de quem os executa, devido à inseparabilidade e alto grau de envolvimento, os serviços não são uniformes. Cada serviço é único, com uma possível variação de qualidade.
Perecibilidade
Serviços não podem ser estocados, e só podem ser usados no momento em que são oferecidos. Devido a essa característica sofrem com instabilidade da demanda, pois podem provocar ociosidade ou falta de recursos.
Fonte: Adaptado de Kotler (1998, p. 414).
31
32
Na concepção de Churchill e Peter (2000), além das características
de serviços citadas anteriormente, é necessário considerar mais duas que
influenciam no desenvolvimento de estratégias de marketing. São elas:
Esforço do cliente – Corresponde ao grau de participação e
comprometimento do cliente na produção do serviço.
Relação com os Clientes – Os serviços envolvem uma relação
contínua com os clientes e contribuem para construir confiança.
2.3 Marketing no setor bancário
De acordo com Berry (2001) a complexidade do setor de serviços
financeiros exige a aplicação de um conjunto integrado de ferramentas de marketing
que se caracteriza por três dimensões: marketing externo, marketing interno e
marketing interativo, formando o chamado triângulo dos serviços.
Figura 04 - Triângulo do marketing de serviços
32
33
Fonte: Universidade Corporativa CAIXA.Este triângulo implica o entendimento que os três lados são críticos
para o sucesso do marketing dos serviços financeiros. Sem o esforço integrado
dessas dimensões, a gestão de marketing não tem como ser sustentada. Cada lado
representa desafios significativos para a maioria dos negócios financeiros.
Quadro 02 - Desafios do marketing de serviço em seus 03 componentes
Marketing Externo Deve retratar todo o trabalho que a empresa tem para preparar e fixar os preços, assim como, a distribuição e promoção do serviço junto do consumidor.
Marketing Interno Deve analisar todo o trabalho de formação e motivação dos funcionários no bom atendimento ao consumidor
Marketing Interativo
Deve retratar a experiência dos funcionários no atendimento ao consumidor, onde este vai julgar a qualidade do serviço, não só em termos técnicos mas também em nível funcional.
33
34
Fonte: Universidade Corporativa CAIXA, 2006.
Resumindo as principais tarefas no âmbito do triângulo do marketing
de serviços, pode-se dizer que é preciso que os bancos identifiquem e
compreendam as necessidades do mercado, tendências de evolução na demanda
por serviços financeiros, identifiquem a concorrência e, a partir daí, desenvolvam
soluções eficazes.
Por conseguinte, o aumento progressivo da utilização do marketing
nos bancos possibilita que estes tenham os meios necessários para que, de forma
eficiente, concretizem os seus objetivos, por estarem no mercado certo, com os
serviços certos, no momento certo, atuando de forma cada vez mais pró-ativa.
O marketing tornou-se essencial para as instituições financeiras.
Somente com grandes investimentos em técnicas avançadas de marketing é que os
bancos poderão garantir uma posição de vantagem competitiva, em relação aos
seus concorrentes financeiros, nos mercados mais lucráveis.
2.3.1 Fases do marketing bancário
Inicialmente o conceito de marketing para os bancos limitava-se a
oferta de brindes e sorteios para atrair clientes. Num segundo momento
modernizaram as agências e investiram em treinamentos para os funcionários com
intuito de proporcionar maior qualidade no atendimento e assim fidelizar os clientes.
Em outra fase partiram para inovação dos produtos e segmentação
34
35
do mercado. Porém, como a inovação geral e contínua mostrou-se inviável,
elegeram o posicionamento como estratégia para distinguir-se da concorrência em
certos segmentos específicos de mercado. E, por último, buscaram um sistema de
planejamento e controle de marketing para orientar a definição das metas, ações e
incentivos, medir resultados e acompanhar o desempenho da organização.
Kotler (1998) sintetizou as diferentes fases de evolução de acordo
com cada estágio de aprendizado pelo qual passou o marketing bancário:
Tabela 01 – Estágios do marketing bancário
1a fase Marketing é propaganda, promoção de vendas e publicidade.
2a fase Marketing é sorriso e uma atmosfera agradável.
3a fase Marketing é segmentação e inovação.
4a fase Marketing é posicionamento.
5a fase Marketing é análise, planejamento, implementação e controle.
35
36
Fonte: Adaptado de Kotler (1998, p. 46).
Se, no passado, a rentabilidade tinha como foco o fechamento de
uma venda, hoje é vista em longo prazo, com foco na manutenção do cliente. Muda-
se o conceito da transação para a construção de relacionamento, cuja idéia base é
que, tendo clientes fiéis, a empresa obtém lucros e sustentabilidade.
2.3.2 A estratégia de marketing nas instituições financeiras
O marketing de relacionamento por meio da segmentação de
clientes é a grande arma para a sobrevivência das empresas. Nesse contexto, a
estratégia de marketing no setor bancário resume-se ao tripé: segmentação de
mercado, seleção de mercado-alvo e posicionamento de mercado. A partir daí, em
um nível mais tático e operacional, encontram-se as decisões do mix de marketing,
ou seja, referentes aos quatro Ps do marketing: produto, preço, praça, e promoção.
2.3.3 Os 4 P’s do marketing de serviços financeiros
Uma das ferrramentas utilizadas pelos bancos para atingir seus
mercados-alvo, atender e superar as expectativas dos clientes é aplicar os conceitos
dos 4 P’s do marketing exemplificados abaixo::
Tabela 02 - 4 P’s do marketing
Produto Sob o ponto de vista do cliente, é algo que pode atender as necessidades de preservação de seu capital financeiro.
36
37
Ponto de distribuição
Uma instituição financeira precisa estar onde os clientes estão, ou melhor, ela precisa ir até os seus clientes.
Promoção
Promover vendas de produtos ou serviços financeiros pode significar um esforço de adequar produtos ou serviços financeiros aos diversos momentos das relações com a clientela, oferecendo vantagens exclusivas e atraentes.
Preço Preço, taxa ou tarifa é o valor atribuído a um produto ou serviço financeiro prestado a um cliente.
Fonte: Adaptado de Cobra das ferramentas de marketing (2000).
2.3.4 Desafios do marketing para instituições financeiras
O aumento crescente da concorrência na indústria financeira tem
levado os bancos a desenvolverem um marketing mais sofisticado e com maior
impacto junto aos clientes.
Segundo Kotler (2000), sob uma perspectiva de marketing,
atualmente, os bancos deparam-se com três grandes desafios: aumento da sua
diferenciação competitiva, da qualidade de serviço e o aumento da produtividade.
37
38
2.3.4.1 Diferenciação competitiva
Para Kotler (2000) um banco pode diferenciar a prestação dos seus
serviços com base naquilo que ele denomina de quatro P’s dos serviços: Pessoas,
Ambiente Físico, Processos e Apresentação. Desse modo, um banco pode
distinguir-se por ter os funcionários mais qualificados no contato com os clientes, por
promover um ambiente físico mais agradável e atraente ou por desenvolver
processos de forma mais eficaz e satisfatória. Esses aspectos estão relacionados
diretamente ao contexto da agência e merecem uma reflexão.
2.3.4.2 Qualidade do serviço
Para Salinas (1999) a qualidade do serviço, aliada ao bom
atendimento do cliente, é a chave da estratégia de marketing, pois os clientes, após
serem atendidos, comparam o serviço recebido com o serviço esperado. Para o
autor a qualidade nos serviços bancários tem por base os seguintes parâmetros:
1) atendimento bancário com qualidade: agilidade e respostas
rápidas às solicitações e necessidades dos clientes;
2) comunicação e informatização: respostas rápidas, ágeis e
seguras para exigências do cliente, necessidades e problemas;
3) operações de qualidade: produtos e serviços adequados às
38
39
necessidades dos clientes, funcionários qualificados e baixo nível de erros.
2.3.4.3 Produtividade
O terceiro grande desafio das instituições financeiras apontado por
Kotler (2000) é o aumento da produtividade. No entanto, a qualidade dos serviços
não deve ser comprometida por uma busca desenfreada do aumento de
produtividade.
Na visão de Kotler (2000), a organização pode promover algumas
ações para melhorar a produtividade dos serviços, entre elas: capacitar os
funcionários; aumentar a quantidade em detrimento de alguma qualidade; padronizar
a produção; desenvolver um serviço mais eficaz ou ainda, transferir para os
consumidores algum trabalho que é usualmente responsabilidade da empresa.
Os desafios que se afiguram para o marketing no setor financeiro
mostram que o marketing pode ser pensado em termos bancários muito amplos,
porque o cliente pode ser abordado de muitas maneiras pelas diversas funções
desempenhadas pelo banco. Assim, não obstante as estratégias de marketing da
CAIXA serem formuladas na matriz, o papel desempenhado pelo gerente na agência
é de grande relevância para o seu sucesso.
2.4 Foco no cliente
39
40
Cobra (2000, p. 67) observa que após a automação bancária,
visando extrair benefícios no campo da competitividade, os bancos brasileiros
passaram a introduzir estratégias de marketing, referenciando o cliente como fator-
chave dentro das agências.
Peppers e Rogers (2000, p.19) afirmam que quando o foco está no
cliente, cada cliente é único. Além do uso de novas tecnologias as empresas
precisam dialogar com os clientes para melhor conhecer suas necessidades
particulares e só então, a partir daí desenvolver produtos e serviços personalizados.
Para aperfeiçoar o relacionamento, melhorando os índices de
conversão de vendas e de satisfação de clientes, a empresa precisa adaptar-se às
necessidades individuais expressas pelo cliente, personalizando o atendimento e
quem sabe até as opções oferecidas em torno do produto.
O objetivo realista a ser perseguido é simplesmente tratar clientes
diferentes de forma distinta, de tal modo que isso seja significativo para cada cliente.
Afinal, nas empresas orientadas ao cliente a medida do sucesso é a participação no
cliente ao invés da participação no mercado, em outras palavras, as empresas
através da criação de vínculos mais fortes com seus clientes, desenvolvem a
fidelidade dos mais valiosos e assim aumentam sua lucratividade.
2.4.1 Excelência no atendimento
40
41
Albrecht (2000) comenta que de forma tradicional, o serviço de
atendimento ao cliente está baseado em habilidades individuais e em experiências
pessoais, o que nem sempre proporciona um atendimento de qualidade, devido às
variações no processo de atendimento, segundo o pessoal envolvido no serviço.
De acordo com Brown (2001), os melhores avanços no atendimento
derivam de ouvir o cliente e de suprir suas necessidades. A empresa inteligente
percebe a importância dos clientes para sua sobrevivência, busca conhecer os
valores que esperam obter dela e elabora um atendimento onde o cliente tenha um
contato positivo e consistente em cada ponto da prestação do serviço.
Segundo Brown (2001), o atendimento ao cliente abrange três
estágios: aquisição, retenção e atendimento estratégico ao cliente. O relacionamento
da empresa com os clientes diferencia-se em cada estágio. Quando uma empresa
está na fase de aquisição de clientes, visa construir uma base de clientes; na fase
de retenção, procura maximizar o relacionamento com os clientes; já na fase de
atendimento estratégico ao cliente, seleciona clientes com potencial lucrativo para
gerar com eles uma relação de dependência empresa-cliente.
As organizações hoje devem estar atentas a todas as partes que
compõem o atendimento ao cliente, pois, na era dos serviços, o que irá nos
diferenciar dos nossos concorrentes é a maneira como enxergamos e tratamos
nossos clientes dentro e fora da organização.
2.4.2 O valor para o cliente
Cobra (2000, p.118) trata da questão do valor com a seguinte
41
42
definição: “valor é, portanto, quanto vale para os clientes de um determinado serviço,
os benefícios técnicos deste, os serviços que lhe são agregados, e ainda seus
benefícios econômicos e sociais”.
Os consumidores tomam as suas decisões de compra, baseadas
nas percepções que fazem do valor dos diversos produtos e serviços disponíveis.
Assim, o valor que o cliente dá ao produto, pode ser entendido como a diferença
entre o valor que o cliente ganha por ter e usar o produto e o custo de obtê-lo.
2.4.3 Qualidade, expectativas e satisfação dos clientes
Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), a qualidade é avaliada ao
longo da prestação de serviços. Já a satisfação do cliente com a qualidade do
serviço pode ser definida pela comparação da percepção do serviço prestado com a
expectativa do serviço desejado por ele.
Segundo Lovelock (2000, p.103), “expectativas são padrões internos
que os clientes utilizam para julgar a qualidade de uma experiência de serviço”. A
expectativa com relação a um serviço, diz respeito à idéia que clientes em potencial
fazem do mesmo antes de adquiri-lo. Elas são elaboradas com base em
experiências anteriores ou a partir de informações recebidas. Devido a essas
características pessoais distintas, os clientes apresentam diferentes níveis de
expectativas e julgamento do serviço.
Como descrito por Johnston & Clark (2002, p. 153), entre as
expectativas desejadas e o mínimo aceitável existe uma zona de tolerância, que
42
43
representa o grau em que os clientes estão dispostos a aceitar variações na entrega
dos serviços. A extensão dessa zona apresenta-se inversamente proporcional ao
nível de envolvimento e comprometimento do cliente.
Figura 05 – Fatores que influenciam expectativas e percepção dos serviços
Fonte: Adaptado de Lovelock (2000).
Os bancos brasileiros estão preocupados com a qualidade de seus
produtos e serviços. O consumidor quer esta qualidade, também quer conveniência,
quer um banco que facilite sua vida, mas principalmente o cliente valoriza um bom
atendimento pessoal.
2.4.4 O valor do cliente
Segundo Rust et al (2001, p. 65) “O Valor do Cliente representa um
modo inteiramente diferente de ver a lucratividade da organização, e, portanto, de
ver os clientes, o marketing, o gerenciamento de informações e a estratégia”. Ele se
43
44
afasta da visão ultrapassada de examinar somente a lucratividade do produto e
reconhece que os clientes são o centro dos negócios de qualquer empresa.
Gordon (1998, p.118) explica que o “Valor Vitalício” de um cliente
potencial é simplesmente uma projeção das despesas dele menos os custos da
empresa para fabricar o produto e atender e manter cada cliente.
O quadro abaixo resume as quatro estratégias principais que os
bancos normalmente usam para influenciar o “Valor Vitalício” dos clientes.
Quadro 03 - Influenciando o valor do cliente personalizado
Aumentar a retenção de clientes
Fundamental para a sobrevivência da empresa devido ao potencial de consumo extremamente alto.
Atrair clientes de outras empresas
Por meio de “ofertas” vantajosas conquistar os clientes de alta renda dos concorrentes.
Maior lucratividade dos clientes
Aumento no valor de tarifas ou aumento do número de produtos e serviços que os clientes utilizam
Maior participação de carteira Aumentar a participação da CAIXA na “carteira” do cliente.
Fonte: Elaborado pelas autoras, 2006.
As estratégias utilizadas pelo segmento personalizado para
aumentar o valor do cliente tem como foco o conhecimento contínuo e longevidade
da relação, por meio do contato direto, pessoal, onde o banco obtém de forma
espontânea, subsídios para voltar-se a maximização dos negócios com o cliente.
44
45
2.4.5 Retenção e fidelização de clientes
Na visão de Bretzke (2000) conquistar a fidelidade dos clientes não
é tarefa trivial. Exige especial atenção para o bom funcionamento de canais de
comunicação entre a empresa e os clientes. Ao definir o nicho de mercado, será
preciso customizar a comunicação, o produto, o serviço e o material promocional de
tal forma que se estabeleça uma relação estreita com o cliente desde a pré-vendas
até a pós-vendas otimizada.
Para garantir o sucesso de um negócio baseado na fidelidade
inicialmente é preciso adquirir os clientes certos, ou seja, aqueles que proporcionam
fluxos de caixa constantes e retorno rentável para a empresa nos próximos anos,
clientes cuja fidelidade possa ser conquistada e também mantida.
Clark (1997, p.295) lembra que manter um relacionamento em longo
prazo com o cliente propicia inúmeros benefícios à empresa e exemplifica citando
um estudo sobre a correlação entre retenção de clientes e lucratividade, feito pela
empresa de consultoria americana Bain & Company, em vários bancos, onde ficou
comprovado que 5% de aumento na retenção do cliente pode levar ao incremento
de 25% a 85% do valor de rentabilidade dos clientes.
2.5 Segmentação de clientes
Segundo Gianesi e Correa (1996) a segmentação é o processo de
45
46
identificação de grupos de consumidores com suficientes características em comum,
de modo a tornar possível o projeto e a oferta de um produto ou serviço que atenda
às necessidades específicas de cada grupo.
Cobra (2000, p.105) cita alguns bancos brasileiros que se utilizam da
segmentação: “o Itaú tem um segmento Corporate há 20 anos. O Citibank nos
Estados Unidos é um banco com forte pendência para o segmento popular,
enquanto, na América Latina, ele busca o elitismo”.
Heskett (2001) cita, abaixo, o exemplo de um que banco decidiu
focar nos clientes mais rentáveis, mesmo sendo eles em menor número. Segundo o
autor, isto ilustra a teoria dos 20/80, que diz que 20% dos seus clientes trazem 80%
de renda para a empresa, e 80% dos clientes trazem apenas 20% de renda.
Swedbank descobriu que 80% dos seus clientes não eram rentáveis. Eles estavam muito satisfeitos com os serviços que o banco lhes prestava. Por outro lado, os 20% dos clientes que proporcionavam ao banco mais de 100% de lucro encontravam-se uniformemente insatisfeitos com o serviço prestado. Assim sendo, o banco pôs-se a investir quase todo o novo capital em melhorias para os clientes rentáveis. Perdeu alguns clientes no processo, e viu seu lucro começar a crescer. ( HESKETT, 2001 p. 77).
Com a concentração dos bancos obtida por meio das fusões e
aquisições de grandes bancos de varejo no Brasil e no exterior, houve aumento da
concorrência. O tratamento diferenciado aos correntistas deve priorizar o
relacionamento com os clientes que proporcionam maior lucratividade.
46
47
2.6 Marketing de relacionamento
De acordo com Gordon (1998, p. 68), entender o Marketing de
Relacionamento ou Marketing de Relacionamento com o Cliente (CRM – Customer
Relationship Marketing) em sua complexidade significa considerar permanente
reflexão sobre as necessidades da cadeia de relacionamentos.
O marketing de relacionamento vai ao encontro da necessidade que
tem o cliente de interagir de forma continuada com o fornecedor, mantendo um
relacionamento que lhe traga também resultados intangíveis, como a comodidade e
a confiança, por já conhecer a empresa ou organização.
O foco fundamental das atividades do marketing de relacionamento
se resume em identificar os clientes individuais de uma empresa, criar um
relacionamento duradouro e vantajoso com os mesmos e gerenciar esse
relacionamento para beneficiar os clientes e a própria empresa.
O gerente deve torna-se conselheiro ou consultor de seu cliente.
Mas, isso é possível somente se a empresa estiver estruturada para conhecer o
cliente, sua individualidade e suas necessidades, e se, além disso, houver um
sistema de dados eficiente para transmitir aos funcionários de contato direto a
informação necessária para o bom atendimento das necessidades do cliente.
O sucesso de qualquer plano de marketing depende da motivação e
esforço da equipe de trabalho e, mais especificamente, do marketing interno. Os
relacionamentos de uma empresa com funcionários e parceiros contribuem nos
esforços de construção de relacionamentos com os clientes.
47
48
2.6.1 Gestão do Relacionamento com o Cliente
A Gestão do Relacionamento com o Cliente (GRC), conhecida no
mercado como Customer Relationship Management (CRM) busca alcançar a
excelência no relacionamento com os clientes, aumentar as receitas da empresa e
aprimorar significativamente sua integração com os clientes.
Os processos de relacionamento que fazem parte de uma estratégia
de CRM são amplamente baseados em informação. O modelo de informações é a
representação lógica dos dados do cliente, das relações entre estes dados e dos
processos para a geração da informação.
Porém o CRM não se resume apenas na coleta de dados e
interpretação inteligente que auxilia a empresa a vender os produtos certos, no
momento certo para sua clientela. O ponto principal é a possibilidade de gerir todas
as informações colhidas nos diversos pontos de contato com o cliente e tê-las
facilmente acessíveis para usá-las a fim de tornar o relacionamento com o cliente
cada vez mais proveitoso para ambas as partes.
Portanto, o CRM não pode ser tratado como um aspecto meramente
tecnológico, sem foco estratégico de comunicação. É aqui que entra o trabalho dos
especialistas em marketing direto, planejando e sistematizando ações que usufruam
de todo o potencial tecnológico, avaliando resultados e identificando oportunidades
sempre que possível.
Essa é a inteligência por trás do CRM. Um banco de dados voltado
para ações de marketing (DBM) ajuda a mapear todos os contatos já efetuados
48
49
entre o cliente e a empresa, tornando esses dados disponíveis a todos na hierarquia
da empresa para que possam saber exatamente com quem e sobre o quê estão
falando. Este é o verdadeiro marketing um-a-um, a empresa falando com cada
cliente como um indivíduo, respeitando suas peculiaridades.
Duas contribuições são incontestáveis no relacionamento: o database marketing (marketing com banco de dados) e o marketing direto. De um lado, o database marketing construiu, preparou e organizou um banco de dados eficiente. Permitiu iniciativas centradas no cliente, considerando o núcleo dos programas de marketing de relacionamento, que inclui todos os clientes atuais, potenciais, inativos e ex-clientes. Por outro lado, o marketing direto deu soluções em comunicação para um relacionamento individualizado, em contraposição ao relacionamento massificado. (FERREIRA; SGANZERLA, 2000, p. 82).
A gestão do relacionamento com o cliente surge para sustentar ou
melhorar a vantagem competitiva, monitorando cada elo da cadeia de valor, pois não
existe prestação de serviço se não houver relacionamento, e esta relação é o que
define o sucesso ou insucesso da organização.
2.6.2 Técnicas de relacionamento
Ao adotar o sistema de relacionamento com o cliente, a empresa,
segundo Peppers e Rogers (2000), deve aplicar a técnica IDIP (identificar,
diferenciar, interagir e personalizar).
A identificação dos clientes consiste em "conhecer" os clientes
individualmente, com o maior número de detalhes possível e reconhecê-los em
49
50
todos os pontos de contato. A partir daí, os clientes podem ser diferenciados de duas
maneiras: pelo nível de valor e pelas necessidades que têm de produtos e serviços
da empresa, direcionando esforços para os clientes de maior valor. As interações
como os clientes devem fortalecer relações com os mesmos. Logo, a interação está
intimamente ligada à de diferenciação e à de personalização.
Peppers e Rogers (2000) destacam que toda a empresa terá de
aprender a adequar-se ao cliente, pois, se ela limitar-se a identificar, diferenciar ou
interagir, o cliente receberá apenas o serviço e poderá ser assediado a qualquer
momento pelo concorrente. Mas, caso adapte-se ao cliente, estará em vantagem
real, graças a seu conhecimento sobre o mesmo.
2.6.3 Níveis de relacionamento com o cliente
Ao identificarmos possíveis clientes e iniciar os primeiros contatos é
como se estivéssemos na fase da conquista, que na GRC - Gestão do
Relacionamento com o Cliente - é definida como Prospecção.
Quando o cliente conhece nosso produto e tende a consumir mais é
um momento muito importante, pois ele está curioso. É a fase da experimentação,
como um namoro, chamado na GRC de Ativação.
Se nossa marca já faz parte da vida do cliente precisamos valorizá-
lo, conhecer seus desejos e expectativas a ponto de surpreendê-lo, não deixando
que ele se esqueça de nossos diferenciais. É a fase da manutenção ou do
casamento, e na GRC chamamos de Fortalecimento.
50
51
Na famosa fase de desgaste precisamos incentivar novamente
nossos clientes, relembrar nossas vantagens competitivas, e todos os benefícios
advindos da nossa relação. É preciso motivá-lo e mostrar as desvantagens que terá
se nos deixar. É a hora da segunda lua-de-mel, chamada na GRC de Retenção.
Figura 06 - O ciclo de vida do cliente
Fonte: Adaptado de Kotler (2000).
51
52
2.6.4 Os 11 C’s da gestão de relacionamentos
A gestão do relacionamento com os clientes na CAIXA deve ser
encarada como uma estratégia que une valores básicos, objetivos de negócios e
relacionamento com os clientes. A empresa deve alinhar seus processos, tecnologia,
estrutura organizacional e valores a este objetivo de foco nos clientes.
Gordon (1998) ensina que, para trabalhar com a gestão do
relacionamento com o cliente, a empresa precisa implantar mudanças e administrar
algumas variáveis denominadas pelo autor como 11 C’s da cadeia de
relacionamento as quais estão sintetizadas na figura abaixo:
Tabela 03 - Os 11C’s da cadeia de relacionamento
Clientes Definir quais clientes atender e objetivos a serem alcançados
Categorias Definir produtos e serviços a serem ofertados aos clientes
Capacidades Criar condições para a empresa ofertar valor aos clientes
Customização Personalizar aspectos relativos a produção e distribuição
Custos Rigoroso acompanhamento dos custos associados aos processos
Colaboração Integração nos aspectos de negócios do cliente e da empresa.
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53
Controle Desempenho efetivo no interesse mútuo: cliente-empresa.
Custos Acompanhamento rigoroso dos custos associados aos processos
Cálculos Apurar o valor de cada cliente ao longo do seu ciclo de vida
Cuidados Treinamentos, informações em tempo real entre outros serviços
Cadeias Relacionamentos internos e externos da empresa
Fonte: Elaborado pelas autoras, adaptado de Gordon (1998).
2.6.5 Pilares do marketing de relacionamento
Na literatura sobre marketing de relacionamento, diversos aspectos
têm sido apontados como determinantes para o sucesso na gestão de
relacionamento com os clientes. A figura a seguir sintetiza estes aspectos:
53
54
Figura 07 - Pilares da Gestão do Relacionamento
Fonte: Universidade Corporativa CAIXA
2.6.5.1 Cultura e valores
A gestão da organização passa, necessariamente, pela
compreensão do contexto social e cultural, pois o meio ambiente possui uma
inegável influência nos valores, atitudes e comportamentos das pessoas que os
compõem o que reflete nos processos decisórios.
54
55
2.6.5.2 Liderança
Segundo Berry (2001), os líderes devem servir de exemplo, por sua
integridade, excelência operacional e cuidados com a imagem da empresa. Devem
ser empreendedores e também incentivar o desenvolvimento profissional dos
funcionários. Afinal, o êxito nas relações junto aos clientes só é conseguido pela
empresa se todo o pessoal estiver totalmente orientado para o cliente.
2.6.5.3 Estratégia
Conforme Gordon (1998, p.49), a estratégia no reconhecimento de
relacionamentos influencia na alocação e alinhamento dos recursos dentro de uma
empresa. As empresas devem definir com clareza seu negócio e criar sistemas de
atividades para implementá-lo. A estratégia deve sempre estar centrada no cliente,
com objetivos estratégicos de relacionamento voltados para os clientes individuais.
2.6.5.4 Pessoas e desempenho
Berry (2001) sustenta que os serviços realizados diretamente para
os clientes são inseparáveis das pessoas que os realizam. Desta forma, entende-se
claramente que serviços são contatos, e percebe-se que contatos são
relacionamentos, e se estes relacionamentos forem efetuados eficaz e
eficientemente, a questão fidelidade estará por si só alavancada.
55
56
As pessoas são peças-chave de qualquer relacionamento. Os
colaboradores administram a tecnologia e os processos que resultam em valor com
e para os clientes e procuram conhecimento e percepção sobre eles. Assim, os
profissionais de linha de frente estão sendo treinados, desenvolvidos e
transformados em precursores de um processo de busca por uma aliança com o
cliente e a sua preferência.
2.6.5.5 Estrutura
No entender de Gordon (1998), a estrutura de uma empresa deve
facilitar a sua estratégia. A organização deve ir além da consideração das estruturas
organizacionais tradicionais, pois a implantação do marketing de relacionamento
pode resultar numa maneira inteiramente diferente de estruturar a empresa, e
devem ser criados gerenciamentos de categorias de relacionamento.
2.6.5.6 Tecnologia
No caso da tecnologia bancária, a adoção de equipamentos
modernos e máquinas sofisticadas é um apoio para uma prestação de serviços
diferenciada, com agências passando a desempenhar um papel de assessoria de
negócios. O desafio é utilizar a tecnologia para que os processos se tornem mais
automatizados e eficientes e que resultem em valor agregado para o cliente.
56
57
2.6.5.7 Conhecimento e percepção
No entender de Gordon (1998, p. 100) “o conhecimento e a
percepção vêm de dados sobre as interações, transações e comportamentos
manifestos dos clientes, incluindo compra, atendimento e atividade de retorno”.
Esse conhecimento está intrinsecamente ligado às tecnologias, a exemplo do data-
warehouse, da extração de dados e da formulação de prognósticos, porém é
necessária a atuação da percepção para que sejam direcionados esforços corretos
no sentido de transformar contatos em relacionamentos produtivos.
2.6.5.8 Processos e procedimentos
Para que o banco trabalhe realmente orientado para o cliente, ou
seja, identificando e atendendo as necessidades dos mesmos - com lucro - precisa
contar com o comprometimento de toda organização, demonstrar clareza nos
processos e na produção de benefícios para a equipe e disponibilizar informação de
qualidade. Além disso, os processos devem estar direcionados aos objetivos da
empresa gerando benefícios mútuos. Em suma, é requisito primordial o alinhamento
de pessoas, processos e tecnologias.
57
58
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
3.1 Coleta e análise de dados da pesquisa
Para definir a população, objeto da pesquisa, considerando a
precisão e representatividade almejada no presente trabalho, fez-se uso de técnicas
estatísticas, selecionando-se uma amostra significativa de todo o universo que neste
caso corresponde a 25 clientes.
Coletaram-se dados da amostra para análise e interpretação a fim
de confirmar ou negar a validade da aplicação da gestão do relacionamento na
fidelização dos clientes de alta renda. Esses dados foram tabulados utilizando-se de
recursos de informática que proporcionam de maneira ordenada os resultados
numéricos para que a análise fosse facilitada.
3.2 Tipos de pesquisa
Dentre as espécies de pesquisas científicas, para atendimento aos
objetivos propostos nesta TCC, optou-se pelas pesquisas exploratória e descritiva,
pois se trata de um estudo de caso. Quanto à coleta de dados utilizou-se a pesquisa
de campo; e como técnica, elegeu-se a entrevista como a mais apropriada.
58
59
3.2.1 Pesquisa exploratória
Inicialmente, houve a necessidade de aprofundar o conhecimento
sobre o marketing no segmento bancário. Nessa etapa, buscou-se embasamento
histórico e conjuntural, através de pesquisa exploratória com a utilização de fontes
secundárias, sendo feitos diversos tipos de levantamentos, dentre eles; estatísticos,
bibliográficos e publicações de instituições relacionadas ao setor bancário além de
pesquisas internas em banco de dados da CAIXA.
3.2.2 Pesquisa bibliográfica
A pesquisa bibliográfica deu sustentação conceitual aos fatos
abordados. O estudo tomou como base os trabalhos de Kotler, McKenna,
Lovelock, Cobra e Gordon. Contou-se também com a contribuição de outros
autores, além da utilização de outros meios, tais como: sites, revistas,
jornais e até mesmo a experiência dos acadêmicos.
3.2.3 Pesquisa descritiva
Num estágio mais avançado do trabalho, já existindo embasamento
sobre o tema a ser estudado e os objetivos a serem alcançados, optou-se por
executar uma pesquisa descritiva qualitativa para buscar informações junto aos
clientes private da CAIXA, adotado-se como critério entrevistar somente clientes
59
60
com aplicações financeiras acima de R$ 400.000,00 (quatrocentos mil reais).
3.2.4 Questionário
Os dados foram coletados com os participantes da amostra, por
meio da aplicação de um questionário fechado e uniforme a todos os entrevistados
composto de 10 questões, de modo que se obtivessem respostas aos objetivos do
trabalho. Houve também a preocupação com o tipo de linguagem utilizada de
maneira que fosse clara e objetiva, sem ser redundante.
60
61
4 ANÁLISE DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
4.1 Histórico da Caixa Econômica Federal
A CAIXA foi criada em 1861, na cidade do Rio de Janeiro, pelo então
Imperador D. Pedro II, recebendo a missão inicial de incentivar a poupança popular
e conceder empréstimos sob penhor.
A partir do Decreto-lei nº 759/69 a CAIXA tornou-se uma instituição
financeira caracterizada como empresa pública de direito privado, vinculada ao
Ministério da Fazenda e sujeita às normas gerais, às decisões e à disciplina
normativa emanada do Conselho Monetário Nacional e do Banco Central do Brasil –
BACEN. Logo, o capital da CAIXA pertence integralmente à União e sua gestão
econômico-financeira se insere no conjunto das decisões do Governo Federal.
A CAIXA está autorizada a atuar nas atividades relativas a crédito
imobiliário, saneamento básico, infra-estrutura urbana, bancos comerciais, além de
prestação de serviços de natureza social, delegada pelo Governo Federal. Suas
principais atividades estão relacionadas com a captação de recursos em cadernetas
de poupança, depósitos a prazo e empréstimos vinculados, substancialmente, à
habitação. Exerce a administração de loterias, de fundos e de programas, dentre os
quais se destacam: FGTS, PIS, e FDS.
4.1.1 Missão e valores da CAIXA
61
62
A CAIXA tem a missão de promover a melhoria contínua da
qualidade de vida da sociedade, atuando, prioritariamente, no fomento ao
desenvolvimento urbano, habitação, saneamento e infra-estrutura e na
administração de fundos, programas e serviços de caráter social, tendo como
valores fundamentais:
▫ Busca permanente de excelência na qualidade de serviços;
▫ Equilíbrio financeiro em todos os negócios;
▫ Conduta ética pautada exclusivamente nos valores da sociedade;
▫ Respeito e valorização do ser humano.
4.1.2 Visão de futuro da CAIXA
▫ A CAIXA será referência mundial como banco público;
▫ Manterá a liderança na implementação de políticas públicas;
▫ Consolidará posição de banco da maioria da população brasileira;
▫ Será detentora de alta tecnologia da informação em todos os canais
de atendimento e se destacará na gestão de pessoas;
▫ Manterá relacionamentos sólidos, coesos e inovadores com parceiros
competentes e de forte compromisso social.
4.1.3 Estrutura organizacional
62
63
A instituição tem sede e foro na Capital da República e atuação em
todo o território nacional. A atual estrutura organizacional da CAIXA é formada por
Unidades da Matriz, Filiais, Escritórios de Negócios e Agências ( Pontos de Vendas).
A administração da CAIXA é constituída pelo Conselho de
Administração, Conselho Diretor, Vice-Presidência e Diretoria Executiva. Esses
órgãos decidem sobre políticas, estratégias corporativas, plano geral de negócios,
plano diretor e orçamento global e definem a estrutura organizacional da CAIXA.
No âmbito estadual, a CAIXA dispõe de 72 Escritórios de Negócios
que estão ligados à Matriz e são responsáveis pela supervisão das 1.925 agências,
distribuídas em todo o país. Sua rede de atendimento é a maior do País,
abrangendo todos os 5.561 municípios brasileiros, com mais de 17 mil pontos de
atendimento entre agências, lotéricas e correspondentes bancários..
A Caixa conta com 104 mil trabalhadores, entre empregados,
estagiários, menores e prestadores de serviços, sendo que os empregados
representam aproximadamente 50% desse total.
Nesse universo está inserida a agência Foz do Iguaçu. Criada em
1974 e localizada na Avenida Juscelino Kubitscheck, nº 64, é a maior agência da
CAIXA no município de Foz do Iguaçu e a única a operar com a modalidade de
penhor. Seu quadro de pessoal está composto por 36 funcionários, entre eles o
gerente geral e 05 gerentes de relacionamento. Conta também com 02 estagiários,
03 bancários-temporários, 03 recepcionistas e 01 menor aprendiz.
Figura 08 – Caixa Econômica Federal - agência Foz do Iguaçu
63
64
Fonte: CAIXA - Agência Foz do Iguaçu (24/06/2005).4.1.4 Políticas e diretrizes atuais
A CAIXA atuará de forma diferenciada nos serviços financeiros para
maximizar o valor captado nos segmentos de renda alta e média alta, assim como
operar a custo reduzido nos segmentos de renda baixa, oferecendo produtos e
serviços com retorno adequado.
Além dessas exigências competitivas, possui ainda a atribuição de
desenvolver políticas de governo, de forma sustentada e continuada. Ao longo dos
anos, adotou uma política estratégica com ações de curto prazo que, não raras
vezes, eram ajustadas por necessidades de adequação a fatos contingenciais,
inclusive cortes no orçamento.
64
65
A CAIXA optou por um plano estratégico, compreendendo o período
de 2003 a 2007, em razão de seus negócios de acordo com suas características
sociais e comerciais. Para atingir os objetivos propostos, está investindo muito na
melhoria de processos e na capacitação de seu quadro de funcionários.
4.1.5 Segmentação de clientes na CAIXA
A segmentação na CAIXA teve como objetivo melhorar seu
posicionamento e incrementar a rentabilidade do segmento Pessoa Física, através
de operações eficientes e rentáveis e aumento da venda cruzada de produtos,
nivelando a empresa aos seus principais concorrentes.
Para alcançar esse objetivo era necessário conhecer as
características do mercado e o perfil dos diversos segmentos de pessoas usuárias
dos serviços bancários. A CAIXA então, realizou pesquisa, em nível nacional,
englobando retrato da empresa e da concorrência.
O diagnóstico do ambiente organizacional apontou a necessidade de
ancorar a estratégia em três eixos de sustentação: foco no cliente, nivelamento
econômico e melhoria dos mecanismos de controle. Assim, foi instituída a
Segmentação CAIXA com ênfase em: relacionamento (incremento produto/cliente),
produtos específicos por segmento e custos (canais alternativos).
O modelo de Segmentação foi aperfeiçoado no decorrer do tempo.
Atualmente considera o nível de relacionamento que o cliente mantém com a
65
66
CAIXA, utilizando-se das variáveis renda familiar e volume de negócios. Nesse
contexto, os segmentos para Pessoa Física ficaram assim definidos:
Quadro 04 - Modelo de segmentação CAIXA
SEGMENTOS RENDA (R$) VOLUME DE NEGÓCIOS (R$)
Personalizado Acima de 4.000,00 Acima de 40.000,00
Integral De 800,01 a 4.000,00 De 2.000,01 a 40.000,00
Essencial Até 800,00 Até 2.000,00
Fonte: Universidade Corporativa CAIXA
A atualização do modelo de atendimento e relacionamento com
clientes está em perfeita sintonia com o que se quer para o presente e futuro da
CAIXA consolidando sua imagem como uma empresa dinâmica, capaz de
implementar mudanças visando os objetivos norteadores da sua estratégia de
negócios sempre voltados para o cumprimento de sua Missão.
4.1.6 O segmento personalizado
O Segmento Personalizado é o mais expressivo em termos de
retorno financeiro. No mercado brasileiro é representado por 2 milhões de famílias
com renda acima de 30 Salários Mínimos e representam 40% do PIB.
As principais características dos clientes deste segmento são:
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65% possue nível superior;
92% são clientes de mais de um banco;
sofisticados em relação a bancos;
consomem em média 4,0 produtos;
O Gerente de Relacionamento responsável pelo Segmento
Personalizado prestará atendimento individualizado, atuando como um consultor em
investimentos de forma a prestar um atendimento de altíssimo nível, indicando as
melhores opções de investimento, com o máximo de critério técnico, credibilidade,
segurança, e comodidade, com agendamento de visitas aos clientes.
4.1.7 Análise do segmento personalizado
Conforme Kotler (2000), a análise SWOT (dos termos em inglês
strengths, weaknesses, opportunities, threats) é utilizada para avaliação global das
forças, fraquezas, oportunidades e ameaças do ambiente organizacional.
A finalidade da aplicação desta análise é visualizar os pontos fracos
que deverão ser trabalhados para que se tornem pontos fortes no futuro, e também
as ameaças que poderão ser convertidas em oportunidade. Assim, serve de apoio à
formulação de estratégias, escolha de instrumentos de gestão e de linhas de ação
que levem a empresa a obter e manter as vantagens competitivas.
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A aplicação da análise SWOT na CAIXA, segmento personalizado -
agência Foz do Iguaçu apresentou os seguintes resultados:
Quadro 05 - Análise do ambiente organizacional – SWOT
AMBIENTE INTERNO
FORÇAS FRAQUEZAS
- Segmento PF de maior
rentabilidade
- Segurança e Tradição da
CAIXA
- Início de atuação
internacional
- Atendimento diferenciado
- Tarifas comerciais
competitivas
- Produtos específicos
(LCI,Construcard)
- Imagem de banco popular/social
- Excesso de filas
- Morosidade na implantação de melhorias
- Cultura da organização
- Clientes de alta renda não se identificam
com a CAIXA
AMBIENTE EXTERNO
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
- Captação - recursos liberados
do FGTS
- Treinamento obrigatório dos
Gerentes
- Imagem da CAIXA
- Alto potencial para colocação
de produtos e serviços
- Cenário político indica redução das
margens de lucro dos Bancos
- Flexibilidade da concorrência nos serviços;
- Nicho mais disputado do mercado
- Qualidade do serviço dos concorrentes
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Fonte: Elaborado pelas autoras
4.1.8 “PERSONAL_DBM” CAIXA
A partir do diagnóstico elaborado por uma consultoria externa,
indicando a segmentação da carteira de clientes como forma de viabilizar a
alavancagem de resultados da empresa, criou-se o Data Base Marketing – DBM
para dar andamento ao processo com base em informações tratadas segundo os
preceitos definidos na estratégia adotada.
A base informacional que constitui o modelo atual do DBM é formada
a partir da extração de informações cadastrais fornecidas pelos principais sistemas
transacionais da CAIXA e grande parte das informações relativas às transações
financeiras e uso de canais como Telemarketing, internet e SAC.
Quadro 06: Aplicativo PERSONAL_DBM
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Fonte: Universidade Corporativa CAIXA, 2006.
A armazenagem de dados “Data Warehouse” possibilita estabelecer
links com diversas áreas da empresa, que vão desde itens de controles até dados
mais negociais e elaborados, contidos em módulos de “Data Base Marketing” –
DBM. Assim, a disponibilização do “PERSONAL_DBM” na intranet caixa fornece
apoio às ações de marketing de relacionamento, com os principais clientes do
segmento personalizado da CAIXA.
Estão disponibilizadas dez opções de consultas interativas, cujo
objetivo principal é desenvolver relacionamentos de longo prazo com os principais
clientes do segmento personalizado.
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Quadro 07 - Principais funcionalidades do aplicativo
Permite consultar a Posição Sintética da Carteira de clientes onde são apresentados, além de outras informações gerenciais, o atual IC (Índice de Comercialização de Produtos por Cliente), o valor dos depósitos, o valor dos empréstimos e a quantidade de produtos da Carteira. Após são listados, em ordem decrescente de volume de negócios, os principais clientes do segmento personalizado. O “CPF” de cada cliente serve com “link” para a sua “Ficha Individual”.
Permite quinze opções de consultas tais como: Clientes que não possuem Conta Corrente; Clientes com Conta Corrente e Sem Cartão de Crédito. Embora com aparente foco em produto esta opção visa identificar as necessidades dos clientes por produtos financeiros, segurança, formação de poupança para o futuro ou diversificação de investimentos. O objetivo é proporcionar ao Gerente de Relacionamento uma ferramenta pró-ativa na identificação das necessidades dos clientes durante as várias fases de suas vidas.
Permite listar os clientes da carteira de acordo com a ordem selecionada (por volume de negócios – maiores clientes, por ordem alfabética – maiores clientes, etc.). O “CPF” de cada cliente listado serve como “link” para a sua ficha individual. O objetivo é proporcionar ao Gerente de Relacionamento uma ferramenta para a abordagem tempestiva dos seus melhores clientes, sempre no sentido de estreitar os laços de relacionamento e aprofundar as oportunidades de negócios como os clientes.
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Permite prospectar clientes com perfil para o segmento personalizado alocados em outros segmentos. Assim, pode-se tornar rotineira a prospecção interna de clientes cujo perfil de consumo exija um atendimento personalizado. Possibilita a expansão da base dos principais clientes e o aprofundamento do relacionamento com os mesmos.
Permite consultar, no mês selecionado, todos os clientes que aniversariam. São listados em ordem crescente do dia de aniversário informando: Carteira, Dia do Aniversário, Idade, CPF, Telefone, Nome, Situação Cadastral, Valor do Volume de Negócios. O principal objetivo é felicitar o aniversariante reforçando os laços afetivos com os clientes.
Permite acessar a “agenda de contatos” gerada a partir das conversas com os clientes. A sugestão é que a cada conversa, com os principais clientes, agende-se a data do próximo contato registrando-se também o teor da conversa com o cliente. Trata-se de uma ação que pode auxiliar no desenvolvimento da “Intimidade com o Cliente”
Permite consultar, de forma analítica ou sintética, os contados com clientes ou a atualização qualitativa dos dados dos clientes no período de tempo selecionado. São apresentados o CGC da unidade, a Carteira, o CPF, o Nome do Cliente, o Teor da Conversa e a Data.
Permite identificar quais os clientes que não possuem “perfil” para permanecer no segmento personalizado e que devem migrar para outros segmentos como o integral e o essencial. São verificados aqui o volume total de Negócios, a renda e os produtos e serviços que o cliente possui na CAIXA
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Permite acompanhar a evolução do segmento personalizado de um determinado mês em relação a um outro mês selecionado. São apresentados indicadores de crescimento / redução tais como: Bloco Captação (Depósitos, Poupança, LH, CDB/RDB, Fundos de Investimento); Bloco Aplicação (Cheque Especial, Crédito Pessoal.); Blocos Previdência; Habitação; Cartões; Seguro e Capitalização.
Permite consultar os maiores devedores do segmento personalizado. São listadas as seguintes informações: Nome do Cliente, CPF, Dívida Total, Dívida em CA (Crédito em Atraso),
Fonte: Universidade Corporativa CAIXA, 2006.
4.2 Coleta de Informações para diagnóstico
Os dados foram coletados de fontes primárias e secundárias. Os
dados de fontes primárias foram coletados através de questionário. Já os dados de
fontes secundárias foram coletados através de pesquisa bibliográfica.
O questionário foi constituído por uma série ordenada de perguntas
de múltipla escolha, fechadas, aplicado aos clientes do segmento personal da
CAIXA, agência Foz do Iguaçu, considerando investidores com recursos aplicados
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acima de R$ 400.000,00 (quatrocentos mil reais).
Segundo Lakatos (1991), as principais vantagens de um
questionário são: ganho de tempo, economia em despesas e obtenção de respostas
mais rápidas e mais precisas, pois o anonimato garante a liberdade nas respostas
com menos risco de distorção e influência do pesquisador.
Na pesquisa documental, além da consulta em obras especializadas
sobre marketing de relacionamento, foi preponderante o trabalho de busca de
informações junto à intranet e ao sistema central de banco de dados da CAIXA.
4.3 Resultados da pesquisa
A coleta de dados junto a clientes private da CAIXA foi concretizada
na primeira quinzena do mês de outubro de 2006. Foram realizadas entrevistas com
25 clientes preferenciais da agência Foz do Iguaçu. Aplicou-se um questionário,
contendo, além dos dados referentes ao perfil do entrevistado, 10 questões de
fechadas. Priorizaram-se itens que pudessem revelar o nível de satisfação dos
clientes em relação ao relacionamento com a CAIXA, qualidade do atendimento e,
dos serviços e produtos da CAIXA.
A análise dos dados delineou o perfil da amostra, a saber: Público de
alta renda, idade superior a 30 anos, maioria do sexo masculino, sendo apenas 03
do sexo feminino. Com relação ao estado civil a maioria é casada, somente 02 são
solteiros e 03 são divorciados. Grande parte possui curso de graduação e pós-
graduação, 05 tem ensino médio e 02 cursaram somente o ensino fundamental.
Com relação a profissão, a maior parte dos entrevistados, ou seja, 14 clientes,
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atuam como empresários, 06 são servidores públicos e 04 estão aposentados.
Gráfico 01 – Tempo de conta na agência Fonte: Elaborado pelas autoras, 2006.
O fato de a grande maioria manter conta na agência por mais de
cinco anos, pode ser indicativo de que se encontra satisfeita com a instituição. No
entanto, é preciso verificar os motivos que fazem tal maioria ser e permanecer
cliente.
Os clientes bancários, com freqüência, mantêm-se clientes por
longos períodos, ao menos da conta "principal", pois consideram que quanto maior o
tempo de relacionamento e familiaridade com os funcionários, maiores são os
privilégios.
Gráfico 02 – Qualidade do atendimento prestado pelo Gerente Fonte: Elaborado pelas autoras, 2006.
A avaliação dos clientes, quanto à qualidade do atendimento
prestado pelo gerente do segmento personalizado foi muito positiva. Para a maioria
absoluta, 80% dos clientes, o atendimento é considerado muito bom, já 12% estão
muito satisfeitos, chegando a afirmar que o atendimento é excelente e os demais
entrevistados, 8% da amostra, consideram o atendimento bom.
A figura do gerente é, para estes clientes, central dentro do banco e
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tida como o principal representante dos seus interesses, responsável por manter o
seu bem-estar e tranqüilidade com os assuntos bancários.
É fundamental que este gerente tenha a confiança dos clientes, e
para isso é preciso demonstrar que tem experiência e conhecimento, que é
informado sobre os acontecimentos e oscilações do mercado financeiro como um
todo, além de ter sensibilidade para lidar com os clientes.
Gráfico 03 – Utilização dos canais de atendimento eletrônico Fonte: Elaborado pelas autoras, 2006.
Apesar dos vários canais disponíveis, tecnologicamente avançados,
os clientes preferem se deslocar até a agência para realizar suas transações
financeiras. Apenas 28% dos clientes entrevistados costumam utilizar os meios de
atendimento eletrônico e 72% dos clientes não utiliza. Esses clientes buscam um
atendimento único e pessoal. Os clientes que utilizam esse atendimento consideram
o mesmo adequado e de fácil navegação.
Há, portanto, uma exigência pelo envolvimento humano na
apresentação de soluções únicas, que venham atender às necessidades e desejos
de um segmento específico de clientes que busca, acima de tudo, ser distinguido em
meio a uma grande massa de clientes.
A interação pessoal vem sendo apontada repetidamente pelos
clientes como essencial, reforçando a idéia de que recursos tecnológicos não se
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sobrepõem, apenas complementam o relacionamento pessoal.
Por meio da tecnologia da informação e com auxílio do marketing de
relacionamento, a CAIXA pode criar vínculos mais fortes com os clientes
disponibilizando um atendimento customizado.
Gráfico 04 – Nível de satisfação em relação aos produtos e serviços
Fonte: Elaborado pelas autoras, 2006.
Os clientes em maioria absoluta, ou seja, 92% dos entrevistados se
encontram satisfeitos com os serviços e produtos disponibilizados pela CAIXA,
sendo que apenas 8% dos clientes entrevistados se declararam parcialmente
satisfeitos e nenhum se mostrou insatisfeito.
Nota-se assim que os respondentes consideram a amplitude de
produtos e serviços da CAIXA bastante satisfatória.
Gráfico 05 - Fator importante para aquisição dos produtos da CAIXA Fonte: Elaborado pelas autoras, 2006.
A imagem de solidez da CAIXA foi eleita por 52% dos entrevistados
como principal motivo para adquirir produtos da instituição. Em segundo lugar, 28%
dos clientes, escolheram a abordagem convincente do funcionário, 12% consideram
importante a confiança no gerente e 8% citaram os produtos diferenciados.
Os clientes esperam ter uma instituição sólida, segura e idônea para
“confiar” o seu dinheiro. Essa preocupação baseia-se no fato de muitos clientes do
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segmento personalizado terem presenciado problemas com bancos brasileiros que,
ao falirem ou serem comprados, prejudicaram seus correntistas e investidores.
Estes clientes apegam-se à percepção de que a CAIXA, além da
condição de ser um banco público, desde longo tempo tem mantido forte presença
no mercado. Logo, a probabilidade de falência é quase inexistente.
Gráfico 06 - Principal motivo de trabalhar com a CAIXA Fonte: Elaborado pelas autoras, 2006.
O atendimento diferenciação foi o que recebeu maior número de
menções, sendo considerado por 58% dos entrevistados, o que revela a importância
que os clientes de alta renda atribuem a este item.
A intensidade de diferenciação indica o atendimento pessoal
personalizado como fator determinante para a fidelização. Este tratamento
diferenciado é recebido costumeiramente por eles na compra de produtos e
serviços, o que evidencia a existência de uma predisposição à personalização. A
solidez da CAIXA voltou a ser lembrada por 26 % dos entrevistados e a comodidade
e os produtos ficaram empatados, sendo cada um deles citados por 8% dos clientes
da amostra.
Gráfico 07 – Disponibilidade de soluções financeiras por parte dos funcionários Fonte: Elaborado pelas autoras, 2006.
Em relação à atuação dos funcionários, a maioria, 84% considera
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que estes favorecem a solução dos seus problemas, porém 16% dos entrevistados
acreditam que o serviço poderia ser melhorado.
A CAIXA deve investir em cursos e aprimoramentos que dêem
conhecimento aos funcionários no sentido de torná-los especialistas em
investimentos, podendo assim oferecer o melhor encaminhamento ao patrimônio do
cliente, de acordo com o seu perfil.
Gráfico 08 – Disponibilidade do cliente em recomendar a agência Fonte: Elaborado pelas autoras, 2006.
Verifica-se no gráfico que a maioria dos entrevistados recomendaria
o banco para amigos e conhecidos. Esse percentual significativo da amostra, 95%
dos respondentes, influencia significativamente o ingresso de novos clientes.
O fato dos clientes recomendarem a CAIXA como instituição
financeira é sinalizador da fidelidade, pois além do cliente mostrar sua satisfação,
recomenda a empresa a outros clientes.
Gráfico 09 – Providências para melhorar os serviços da CAIXA Fonte: Elaborado pelas autoras, 2006.
Quanto às ações que precisam ser implementadas com urgência,
40% dos entrevistados citaram a necessidade de aumentar o número de
funcionários para atendimento no segmento personal; 37% dos clientes percebem
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ser urgente melhorar o nível de conhecimento dos atendentes; 14% gostariam que
fosse disponibilizado com maior brevidade, ambiente exclusivo e privativo para
realizar seus negócios e 9% priorizam a melhora no funcionamento dos sistemas.
Este segmento de clientes preocupa-se em dispor de um número
suficiente de pessoas que atendam, satisfatoriamente, necessidades e desejos com
rapidez e praticidade. Isto decorre em função da percepção de que nem sempre se
consegue obter bom atendimento nos bancos.
Os clientes vêem o pessoal de apoio como pouco qualificado para
atendê-los em um padrão que reputam merecer, por decorrência de sua posição
econômica. Assim é preciso investir na qualificação desses colaboradores.
Considerando que a CAIXA atende inúmeras pessoas que não são
clientes das suas agências, há a solicitação de um ambiente para atendimento
exclusivo para clientes. Não se deve esquecer, também, da necessidade de se
investir na melhoria contínua dos sistemas, para agilizar processos e otimizar o
atendimento a esse público exclusivo.
4.4 Propostas e sugestões de melhoria
No decorrer do trabalho, foi possível observar a aplicabilidade das
teorias da segmentação e fidelização, do marketing de serviços e principalmente do
marketing de relacionamento na gestão da base de clientes da CAIXA.
A partir dos estudos teóricos e da realização de pesquisa de campo,
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com vistas a estreitar o relacionamento com clientes e conquistar sua fidelidade,
sugerem-se algumas melhorias na agência Foz do Iguaçu:
Proposta I
Estabelecer níveis graduais de relacionamento, orientando a
força de vendas a atuar com base nas etapas do ciclo da vida do
cliente (prospecção, ativação, fortalecimento e retenção);
Promover um happy hour, em uma casa sofisticada do ramo,
com cardápio refinado. Em local com ambiente exclusivo, fechado,
climatizado e requintado. Sendo um evento mensal, para
comemoração dos aniversariantes do mês, integração geral dos
clientes com uma equipe selecionada da CAIXA e também dos
clientes entre si, proporcionando um bom foro para
desenvolvimento de negócios.
Esta ação terá um custo aproximado de R$ 25,00 (vinte e cinco
reais) por pessoa, considerado adequado diante dos benefícios
que poderão ser auferidos.
Proposta II
Disponibilizar mais um funcionário para atender os clientes do
segmento personalizado;
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Sugere-se realocar um funcionário do setor de atendimento geral
para auxiliar no segmento personalizado, uma vez que muitas
atividades realizadas no atendimento geral podem ser repassadas
para o setor de retaguarda da agência.
Custo: Este tipo de mudança não gera custo para a empresa
necessitando-se somente efetuar uma readequação nos processos
de trabalho.
Proposta III
Promover treinamentos para conhecimento mais profundo dos
produtos e serviços exclusivos do público alvo, capacitando os
colaboradores a prestar um atendimento de maior qualidade.
Os funcionários deste segmento, além de apresentar amplo
conhecimento dos produtos e serviços da CAIXA, necessitam
estar atualizados quanto aos assuntos da área econômica, tanto
do país como da economia mundial.
Realizar treinamentos semanais na própria agência em horário
pré-determinado, onde os próprios gerentes atuariam como
multiplicadores de conhecimento.
Custo: Tempo do gerente e dos colaboradores, pois a agência
conta com todos os recursos necessários para realização dessas
atividades.
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Proposta IV
Personalizar a conta e o talão de cheques para os clientes de
alta renda;
A conta-corrente destinada aos clientes private, do segmento
personalizado, deve disponibilizar limite de crédito específico para
este público de alta renda.
Quanto ao cheque especial, sugere-se a criação de um novo tipo
de cheque com nome que agregue valor. Ex: Cheque Azul
Brilhante.
5 CONCLUSÕES
O presente estudo teve como objetivo mensurar o grau de satisfação
dos clientes e identificar como a gestão do relacionamento contribui para a
fidelização dos clientes de alta renda da agência Foz do Iguaçu. Para tanto, revisou-
se a literatura sobre aspectos pertinentes ao tema central e também realizou-se
pesquisa junto a estes clientes.
De acordo com os resultados apresentados anteriormente, pode-se
constatar que a pesquisa realizada na Caixa Econômica Federal, agência Foz do
Iguaçu, obteve resultados positivos quanto à satisfação dos clientes pelos serviços
oferecidos.
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Embora as respostas tenham sido positivas, é preciso manter
constante comunicação com o cliente para averiguar quais os aspectos que lhe
agradam e quais os que lhe desagradam na agência. Com ênfase em suas
expectativas, é importante saber sobre o atendimento recebido.
Os objetivos estratégicos, dentre eles o marketing de
relacionamento, que vêm sendo administrados, nessa agência, estão produzindo
bons resultados e uma satisfação contínua tanto por parte da clientela como por
parte dos funcionários.
A agência está sempre atenta e procura estar à frente de seus
concorrentes, antecipando as tendências de consumo, traçando objetivos
consistentes, observando as variações de necessidades; enfim, refletindo,
incessantemente, sobre o que pretende como instituição bancária, tendo em vista os
meios e os recursos disponíveis para colocar em prática seus planos no mercado.
Acredita-se que a gestão do relacionamento, em constante revisão,
pode vir a contribuir para conquistar e manter a fidelidade dos clientes, não só da
instituição em seu conjunto, mas principalmente da agência em que ocorreu a
pesquisa.
5.1 Recomendações para futuros trabalhos
Sugere-se ampliar a pesquisa a outras agências da CAIXA, ou ainda
fazer um levantamento de dados de clientes de outras instituições financeiras,
possibilitando assim comparar os resultados obtidos de forma a otimizar a aplicação
das teorias discutidas, ou identificar alternativas diferentes para fidelizar os clientes.
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É importante em estudos futuros, buscar aprofundar as avaliações
não só dos resultados financeiros obtidos, como também do nível de satisfação dos
clientes com a nova modalidade de atendimento recebido em todos os níveis da
empresa, bem como buscar alternativas para agilizar o atendimento ao cliente e
promover inovações nos produtos de forma a apresentar soluções que agreguem
valor ao cliente e a CAIXA.
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TOLEDO, G. L. Marketing bancário: análise, planejamento, processo decisório. São Paulo: Atlas, 1998.
87
88
ANEXOSANEXO 1
ENTREVISTA
Idade:
( ) até 30 anos
( ) entre 30 a 40 anos
( ) entre 40 a 50 anos
( ) acima de 50 anos
Sexo:
( ) Masculino
( ) Feminino
Tempo de conta na agência Foz do Iguaçu:
( ) até 5 anos
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( ) entre 5 a 10 anos
( ) entre 10 a 15 anos
( ) acima de 15 anos
Profissão: ___________________________________
Estado Civil: _________________________________
Grau de Instrução: ____________________________
1- De acordo com os critérios abaixo, classifique como você percebe o atendimento
pessoal prestado pelo seu gerente de contas:
( ) Excelente
( ) Muito Bom
( ) Bom
( ) Ruim
2- Você costuma utiliza algum meio de atendimento eletrônico da CAIXA (internet,
home-banking, sala de auto-atendimento, etc)?
( ) Sim
( ) Não
3- Para você que utiliza o atendimento eletrônico disponibilizado pela CAIXA,
considera que este transmite segurança e praticidade (facilidade de acesso e
navegação)?
( ) Sim
( ) Não
( ) Precisa melhorar
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4- Como você se sente em relação aos produtos e serviços ofertados pela CAIXA?
( ) Satisfeito
( ) Insatisfeito
( ) Parcialmente satisfeito
5- Entre os fatores abaixo, qual você considera mais importante ou decisivo para
aquisição de produtos e serviços da CAIXA:
( ) Abordagem convincente do funcionário;
( ) Conhecimento anterior através de outro meio (jornal, televisão, internet, etc.);
( ) Solidez da CAIXA no mercado;
( ) Confiança no gerente;
( ) Oferta de produtos/serviços diferenciados
6- Mediante o seu relacionamento com esta instituição financeira, escolha entre os
fatores abaixo, o principal motivo pelo qual trabalha com a mesma:
( ) Comodidade
( ) Satisfação com o atendimento
( ) Produtos/serviços diferenciados (LH, LCI)
( ) Imagem da CAIXA
7- Os funcionários da CAIXA, agência Foz do Iguaçu, favorecem e disponibilizam
soluções para as suas necessidades financeiras?
( ) Sim
( ) Não
( ) Parcialmente
8- Você observa alguma vantagem em priorizar negócios com a CAIXA?
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( ) Sim
( ) Não
( ) Às vezes
9- Você recomendaria esta agência da CAIXA a seus amigos e conhecidos?
( ) Sim
( ) Não
10- Indique entre as ações abaixo, aquela que você considera mais urgente para
aumentar a qualidade dos serviços prestados pela CAIXA:
( ) Melhorar sistemas;
( ) Aumentar quadro de funcionários;
( ) Promover qualificação dos funcionários;
( ) Criar ambiente reservado para negócios;
ANEXO 2
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GLOSSÁRIO
Atendimento de Forma Personalizada - atendimento individual, um a um, ou
atendimento a grupo de clientes por gerente de contas ou de relacionamento.
Atendimento Relacional – atendimento do cliente por funcionário da empresa. Por
exemplo: gerente de contas.
ATM – do inglês Automatic Teller Machine. No Brasil, o termo é conhecido como TAA
– Terminal de Auto-Atendimento.
Auto-Serviço – diz-se quando o cliente, sozinho, executa o serviço. Por exemplo:
máquinas de auto-atendimento nas agências e em shoppings.
Back-Office – segmento de funcionários que atuam na retaguarda, executando
serviços sem contato com os clientes.
Bancos de Varejo - bancos que possuem várias agências espalhadas pelo Brasil
com grande quantidade de clientes. Exemplo: os bancos que possuem mais de
1.000 agências e cerca de 3.000.000 de clientes, ou bancos que têm atendimento
massificado em vez de única e exclusivamente atendimento personalizado.
Call Center – local de uma empresa onde se concentram as ligações telefônicas de
clientes.
92
93
Cash-Dispense – mesmo sentido que ATM.
CRM – Customer Relationship Management – conjunto de ferramentas tecnológicas
que permitem um conhecimento melhor do cliente. Modelo de negócios centrado no
cliente, também identificado como marketing de relacionamento.
Data Base Marketing – sistema de banco de dados com informações sobre os
clientes e recursos para tratá-las estatisticamente, conhecer e predizer o
comportamentos dos clientes.
Feedback – retroalimentação da comunicação. Ocorre quando, por exemplo, o
cliente recebe o serviço e retorna a informação de que está ou não satisfeito.
Front-Office – segmento de funcionários que atuam no atendimento, buscando
estreitar o relacionamento com os clientes da empresa.
Home Banking – antecessor do Internet Banking. Forma dos clientes realizarem
suas transações bancárias por meio do computador, conectado por linha direta.
Internet Banking – solução para oferecimento de serviços e transações bancárias
por meio de microcomputador conectado à Internet.
Intranet – rede privada de computadores baseada na mesma tecnologia da Internet,
mas restrita a um certo grupo de usuários.
Multibancarizados – diz-se dos clientes que tem conta em mais de um banco.
Spreads – neste trabalho, diferença entre captação e aplicação do dinheiro feita
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pelo banco.
Telemarketing – vide call center.
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