felipe ramírez sierra asesor sandra liliana torres taborda
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ANALISTA DE DATOS FINANCIEROS TELEPERFORMANCE 1
Analista De Datos Financieros Teleperformance
Felipe Ramírez Sierra
Asesor
Sandra Liliana Torres Taborda
Administración de Empresas, Facultad de Negocios y Ciencias Empresariales, Corporación
Universitaria de Sabaneta, Unisabaneta.
2016
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Contenido
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 3
1 RESEÑA HISTÓRICA O DESCRIPCIÓN DE TELEPERFORMANCE .............................. 4
1.1 LO QUE CREEMOS ......................................................................................................... 5
1.2 MISIÓN .............................................................................................................................. 5
1.3 NUESTROS VALORES ................................................................................................... 5
1.4 LO QUE NOS IDENTIFICA ............................................................................................. 6
2 IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN LA EMPRESA ........................................................... 7
3 OBJETIVOS ............................................................................................................................. 9
3.1 OBJETIVO GENERAL ..................................................................................................... 9
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................................... 9
4 FUNDAMENTACIÓN DESDE LA ACADEMIA .................................................................. 10
4.1 EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS EN LA ADMINISTRACIÓN ............................ 12
4.2 IMPORTANCIA ESTRATEGICA QUE TIENE LA ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS ...................................................................................................... 14
4.3 EL LIDERAZGO ............................................................................................................. 15
4.4 PLANES ESTRATEGICOS ........................................................................................... 16
4.5 LA CALIDAD EN UNA EMPRESA ............................................................................... 17
5 METODOLOGIA .................................................................................................................... 19
6 RESULTADOS....................................................................................................................... 21
7 CONCLUSIONES .................................................................................................................. 23
8 BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................... 24
9 WEBGRAFIA .............................................................................................................................. 24
10 MARCO TEORICO .............................................................................................................. 27
ANEXOS .................................................................................................................................... 30
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INTRODUCCIÓN
El informe descrito corresponde a la Práctica en el Programa de Administración de Empresas, realizada en Teleperformance, municipio de Medellín.
La Práctica es un aspecto de la formación profesional que nos permite relacionar los fundamentos teóricos vistos en los distintos cursos, con la realidad dada en la organización y funcionamiento de una empresa, cualquiera sea su tipo de razón social.
El cargo que se me asignó fue el de Analista de Datos Financieros, el cual tiene unos procedimientos que señalan mi compromiso y el sentido de responder con trasparencia a las tareas asignadas y que indico a continuación.
Un analista de datos suministra la información previa con el objetivo de mostrar un dimensionamiento de las posibles estrategias que se implementan en todo el mes siguiente, se implantan los objetivos y el alcance de las metas a partir de los resultados previos.
Durante todo el proceso el analista está pendiente de cada resultado arrojado por medio de los indicadores.
La operación (tarjeta éxito) no puede empezar a trabajar sin una previa depuración de las bases de datos, limpiarla y filtrarla de acuerdo a los objetivos trazados. Es sumamente importante llegar a la operación antes que todos los asesores para suministrarles información para que puedan trabajarla durante todo el horario de trabajo.
Se debe realizar constante retroalimentación cuando se presenten promedios bajos en los indicadores, brindar las asesorías adecuadas y pertinentes a cada asesor que presente un desempeño bajo e inestable.
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1 RESEÑA HISTÓRICA O DESCRIPCIÓN DE TELEPERFORMANCE
Teleperformance Colombia hace parte del Grupo Teleperformance. Fundado en 1978, cuenta con más de 135.000 colaboradores, en 250 Contact Centers de 49 países y gestiona programas en más de 66 idiomas y dialectos diferentes para importantes empresas internacionales de diversas industrias. La compañía se encuentra entre las 150 empresas más empleadoras a nivel mundial.
Teleperformance Colombia cuenta actualmente con cerca de 8.000 colaboradores y se destaca por la prestación de servicios en el mercado doméstico, así como en los mercados Nearshore (Estados Unidos) y Offshore (España). Hoy atiende a más de medio centenar de empresas colombianas, todas líderes en sus mercados, de los sectores de salud, transporte, energía, alimentos, servicios, entretenimiento, entre otros; y a multinacionales en Europa y Estados Unidos del sector de las telecomunicaciones.
Líderes mundiales en gestión multicanal de la experiencia del cliente. Se diferencian a través de los servicios de atención al cliente que presta para las principales empresas del mundo; cuenta con una amplia experiencia en numerosos mercados y sectores de actividad financiera, comercial y productiva de servicios.
Teleperformance desarrolla su actividad en todo el mundo, las 24 horas del día, los siete días de la semana, para ofrecer la mejor experiencia en cada interacción con los clientes. Integra todos los canales de comunicación para crear soluciones únicas y ofrecer una excepcional experiencia al cliente.
Teleperformance trabaja para mejorar sus resultados de negocio, pero también para ayudar a las personas. Invita a amigos y familiares a unirse a la organización en un esfuerzo por ayudar a quienes más lo necesitan, a través de actividades solidarias, y por proteger el entorno y reducir el impacto de la empresa sobre el medio ambiente, así como a comprometerse con los principios relacionados con los derechos humanos, el trabajo, y la lucha contra la corrupción. Intenta marcar una diferencia positiva en la vida de las personas y de hacer del mundo un lugar mejor a través de tres programas diferentes.
Para ayudar en la adhesión y el cumplimiento de los principios universales de UN Global Compact, se ha lanzado oficialmente el Comité Global de Responsabilidad Social Corporativa (“Comité Global de RSC” o “Comité”). Este Comité es el responsable de crear y controlar la estrategia de RSC del Grupo a nivel internacional, incluyendo el desarrollo de las políticas necesarias y asegurando su cumplimiento. El Comité Global de RSC también pretende integrar las iniciativas locales de RSC y garantizar la consistencia entre todas las subsidiarias.
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1.1 LO QUE CREEMOS
“Nuestra misión y valores reflejan cómo pensamos y actuamos todos los días para alcanzar nuestro principal objetivo: la felicidad. Esto significa satisfacción para las personas que trabajan en Teleperformance, pero también para nuestros inversores y, por supuesto, para nuestros clientes y sus propios clientes.”
1.2 MISIÓN
“En Teleperformance ofrecemos en todo momento una experiencia única para el cliente, resultado de nuestro compromiso y pasión por la excelencia. Así, creamos oportunidades y valor para nuestros empleados, clientes, consumidores, accionistas y la Sociedad en general.”
1.3 NUESTROS VALORES
ABSOLUTO. ARMONIOSO. UNIVERSAL.
Ser sincero, auténtico y vivir según nuestros valores porque son los pilares sobre los que construimos nuestras relaciones.
PROFUNDO. CULTIVADO. ABUNDANTE.
Cultivamos lo que cada uno tiene para ofrecer con respeto, por lo tanto generamos respeto.
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EXPERTO. SÓLIDO. CONFIABLE.
A través de nuestra calidad y habilidad, transformamos interacciones en experiencias memorables.
ESTIMULADOR. RENOVADO. DINÁMICO.
El cambio es el viento constante que renueva nuestras velas.
No solo lo adoptamos, lo proponemos.
FIRME. FUERTE. RADIANTE.
El compromiso mueve nuestras acciones y dirige nuestro comportamiento. Estimula nuestra pasión por un trabajo bien hecho.
1.4 LO QUE NOS IDENTIFICA
NUESTRA FILOSOFÍA “Transformamos la pasión en excelencia”
Este es un lugar donde se cree en las personas donde gana el trabajo en equipo.
Este es un lugar donde se trabaja para personas. Así es como se pone el compromiso en práctica.
Esta es la compañía que inspira a aprender, a enseñar, a crecer; para hacer las cosas.
Esta es la compañía que te motiva; a ser feliz para marcar la diferencia
Esto es lo que importa; su negocio es nuestro negocio.
Juntos construimos la mejor alianza. Tenemos el conocimiento y los recursos para garantizar una experiencia al cliente excelente en todo el mundo.
¡ESTO ES TELEPERFORMANCE!
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2 IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN LA EMPRESA
Se realiza la práctica empresarial para educar y pulir los conceptos aprendidos durante la carrera universitaria, aprender a visualizar con más claridad todos los conceptos y competencias de un administrador de empresas.
La práctica empresarial le brinda al estudiante la oportunidad de experimentar el medio laboral y poder desempeñar un cargo administrativo en el cual deberá demostrar sus capacidades y habilidades obtenidas durante la etapa de aprendizaje.
El cargo de analista financiero es vital para cada una de las actividades que se realizan en Teleperformance, a través de las cuales se examinan los resultados y se toman decisiones para obtener un mejor desempeño en las gestiones que realiza la empresa.
Es de suma importancia que el análisis sea preciso y su interpretación de datos financieros sea clara y directa.
El objetivo de la interpretación de datos financieros es ayudar a tomar y determinar la mejor decisión, ya sea la más apropiada, la más viable, la más económica, entre otras; de esta manera determinar el futuro de las inversiones y decisiones de Teleperformance.
El analista de datos financieros analiza aspectos básicos como: ¿Dónde obtener más recursos? ¿En qué invertir?, ¿Cuáles son los posibles beneficios de una u otra opción? , ¿Se deben reinvertir las utilidades?
Esta actividad es un conjunto que integran tres factores claves en la organización, como lo son el empleo de las herramientas adecuadas, uso de datos confiables, un analista que maneje un criterio eficiente.
Los estados financieros básicos deben cumplir el objetivo de informar sobre la situación financiera de la empresa en cierta fecha y resultados de sus operaciones y cambios en su situación financiera por el período contable.
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La importancia de los estados financieros es de evaluar, y tomar decisiones de carácter económico de la misma. Para que se tome una decisión de inversión y crédito, el financiamiento de la empresa debe estar en solvencia, rentabilidad.
La información financiera cuando satisface al cliente puede formar juicio de un nivel de rentabilidad; una posición financiera, su poder económico y liquidez, su nivel de crecimiento y un flujo de fondos.
Un aspecto muy importante es pensar en los clientes y tenerlos siempre satisfechos. Ahí es indispensable ser competente, que como lo expresa (Solomon, 2016) para generar satisfacción entre los clientes los empleados deben tener dos tipos de habilidades/competencias, siendo ambas igual de importantes.
Por un lado, el conocimiento funcional, técnico y operativo del negocio: el colaborador debe saber responder dudas e inquietudes, también explicar los beneficios del producto o servicio. Por otro lado, la intuición comercial para cautivar al cliente: el empleado debe manejar un tono de voz adecuado, debe seleccionar adecuadamente las palabras para comunicarse con el cliente, entre otros aspectos.
Estos son aspectos valiosos que se ha visualizado en la práctica y que han servido para realizar las actividades y responsabilidades del cargo asignado con más seguridad.
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3 OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL
Utilizar la información obtenida con los indicadores recolectados por la empresa para la evaluación de sus estrategias, visualizando su relación con la teoría obtenida en la carrera.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a. Mantener al día la información que se le debe brindar al cliente para que este conozca el progreso de las campañas y su ejecución.
b. Llevar un control a los asesores (vendedores), para lograr cumplir las metas proporcionadas por los clientes.
c. Participar en la toma de decisiones y estrategias, del área financiera de la empresa con la que se tiene el convenio de práctica empresarial.
d. Lograr la ampliación de mis conocimientos gracias al uso de datos e indicadores obtenidos, de análisis y resultados en el área financiera y de calidad.
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4 FUNDAMENTACIÓN DESDE LA ACADEMIA
En la realización de la práctica empresarial se pudo participar en temas que corresponden a las funciones de un administrador, el poder comprobar temas de suma importancia que estimulan el crecimiento de conceptos aprendidos durante toda la carrera universitaria.
Al inicio de la práctica empresarial fue de vital importancia una buena inducción y capacitación sobre las funciones a desarrollar, mediante el uso de la observación, manuales y explicación verbal. Enseñaron y explicaron el cargo y las responsabilidades que este tiene en la empresa, ayudaron a que identificara la cultura de la organización, a conocer las funciones de cada empleado y a tener una mejor comunicación entre todos los compañeros de trabajo.
Como lo expresa el artículo de la revista gGgG (Szulanski, 1996) que habla sobre la importancia de transmitir las buenas prácticas entre empleados, este factor contribuye a generar ventajas competitivas para las empresas. El autor propone que la principal barrera que existe para que esta transferencia tenga éxito es el lenguaje y la comunicación entre las partes, para argumentar su hipótesis identifica 3 causas por las cuales este proceso puede “congelarse”:
1. Cuando la persona que recibe el mensaje carece de capacidades de retención y comprensión no es capaz de asimilar, interpretar y poner en práctica las enseñanzas.
2. Las buenas prácticas no siempre se establecen ni definen de manera sistemática, lo que puede llevar a ambigüedades.
3. Debe existir una buena relación entre las dos partes que quieren compartir las buenas prácticas.
De acuerdo a lo anterior es de vital importancia una buena selección del personal que va a ingresar a la empresa, a desempeñar un cargo administrativo u operativo, mediante la aprobación y evaluación de conceptos relacionados con el puesto de trabajo a ocupar por parte del empleado. Es de anotar que cuando se inició la práctica y un nuevo aprendizaje en la misma, fue muy útil la inducción que dieron con las explicaciones de lo que me correspondía hacer y no hacer.
Para esto en la empresa se implementan técnicas adecuadas que permitan a los empleados como una especie de animosidad a que tienen la oportunidad de progresar y de aprender. Peter Senge reconocido por dar a conocer el concepto de
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“learning organizations” (Senge, 1997) las describe como lugares en donde los empleados constantemente mejoran su capacidad de obtener realmente los resultados deseados, porque se desarrollan en un ambiente de aprendizaje colectivo. Para poder alcanzar este objetivo existen cinco componentes:
1. Pensamiento sistémico 2. Dominio personal 3. Modelos mentales 4. Visión compartida 5. Aprendizaje en equipo
Cada empleado, que ocupe algún cargo en la organización debe tener unas bases y criterios suficientes para responder adecuada y oportunamente a las necesidades de los clientes que contratan con Teleperformance, por ejemplo Tuya (tarjeta Éxito), especialmente, porque se trata de un modelo de negocio Business to Business en el cual el relacionamiento es personalizado y un solo cliente puede hacer el 30% de las ventas totales del año, lo que representa un reto continuo de generar satisfacción y así generar recompra.
De alguna manera en las empresas se da, se desarrolla o se afianza una cultura que identifica a directivos y empleados. Como lo expresa Steve Banker (2016) sobre la cultura que existe en una empresa que se llama Transplace, busca generar satisfacción de los clientes al tener empleados completamente leales. ¿Cómo lo logra? el autor precisa lo siguiente:
1. Fortalecer la organización partiendo desde los líderes: liderar por medio de ejemplo, tener comunicación efectiva, construir un buen equipo y generar resultados.
2. Los líderes tienen claro qué se espera de ellos en términos de resultados.
3. Los procesos de todas las áreas están alineados con la misión de la organización.
¿Cómo se puede argumentar que una cosa lleva a la otra? es decir, que la retención de los empleados conduce a la satisfacción de los clientes. Por medio de encuestas de satisfacción se indaga la percepción de los clientes sobre Transplace y los aspectos por los cuales los primeros eligen hacer negocios con los segundos son que es fácil trabajar con la empresa y que los colaboradores son profesionales y capacitados.
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A continuación se destacan los aspectos teóricos más relevantes para el aprendizaje y la aplicación en el centro de práctica asignado (Teleperformance, línea TUYA, tarjeta Éxito).
4.1 EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS EN LA ADMINISTRACIÓN
Como todo modelo, el de la administración también tiene en su evolución un acomodo en el tiempo como respuesta a las exigencias del desarrollo industrial, comercial o de servicios. Así mismo, ese modelo que funciona muy bien va recibiendo impactos de la sociedad o de la economía, por decir lo menos, que le exigen a su organización cambios y muchas veces, rupturas para sostenerse.
El apoyo teórico lo necesita el Administrador para ser Excelente en su desempeño, pero también requiere de experiencia. Este es un aspecto central de la Práctica Empresarial que plantea UNISABANETA como una ruta de gran beneficio personal para el estudiante que está culminando su carrera. Un buen desempeño produce satisfacción en toda la estructura de una empresa y está ligado con las competencias.
El modelo actual en la Administración se orienta a las competencias gerenciales que son como el perfil exigido por la American Association of Collegiate Schools of Business, que ha reconocido la importancia de “ayudar a los estudiantes de administración a desarrollar sus competencias”, cuyos autores Hellriegel, Jackson y Slocum (2008) lo puntualizan en su libro de Administración un enfoque basado en competencias (p.17), destacando las siguientes:
1) Habilidades de comunicación 2) Comprensión de la ética y capacidad de razonamiento 3) Habilidades de análisis 4) Capacitación en cuestiones multiculturales y de diversidad 5) Habilidades de pensamiento crítico 6) Responsabilidad ética y legal en las organizaciones y la sociedad 7) Dinámica individual y de grupo en las organizaciones 8) Entornos interno y global de las organizaciones.
Los aspectos más relevantes que se destacan en la culminación de la carrera se refieren a las habilidades de comunicación como un factor de vital importancia para lograr el crecimiento de una cultura organizacional, un buen trabajo en equipo, las habilidades de análisis y responsabilidad ética y legal en las organizaciones y sociedad.
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También señalan (Hellriegel et al. 2008) que en la actualidad y años próximos es preciso contar con conocimiento sólido de las competencias que se necesitan para administrar y liderar. Indican seis competencias gerenciales centrales y vitales para la administración (p.20):
1) Competencia para la comunicación: los administradores competentes guían a otros, pero no lo podrán hacer si no son capaces de escuchar y compartir sus ideas. Esto implica escuchar, informar a otros, fomentar canales abiertos y negociar con otros
2) Competencia multicultural: los administradores competentes están al tanto de las tendencias importantes, en su país y en otros, que podrían tener repercusiones para sus organizaciones. Y señalan más adelante que “los principales factores para hacer negocios con éxito en el mundo son tener sensibilidad para las principales diferencias culturales, políticas y económicas que existen en los países y evaluar las consecuencias de las mismas para la organización”
3) Competencia para la planeación y gestión: Los autores señalan básicamente que esta competencia implica la revisión regular y el ajuste de las organizaciones para satisfacer las necesidades cambiantes internas y externas y para modificar las competencias de los empleados. El trabajo se termina cuando ha sido debidamente planeado, controlado y monitoreado.
4) Competencia para la autoadministración: los administradores competentes saben que conocerse bien les da una ventaja para poder ver las operaciones de la organización y la función que uno tiene dentro de ella.
5) Competencia para acción estratégica: los administradores competentes formulan estrategias creativas para dirigir a la organización. Dicen los autores que la clave está en que “muchos tipos de organizaciones dirigen la preparación y la aplicación de estrategias únicas que crearán una ventaja competitiva”.
6) Competencia para el trabajo en equipo: esta competencia implica la creación de un entorno saludable mediante la creación de relaciones ganar-ganar, la lucha por mejorar el entendimiento recíproco, el respeto de las necesidades y los sentimientos de otros y el manejo de conflictos de forma productiva.
Referente a estas competencias de un Gerente Exitoso, en la Empresa Teleperformance se evidencian las competencias de comunicación por que guían constantemente al personal operativo en la realización de sus gestiones diarias cumpliendo los objetivos de la empresa, se tiene un canal de comunicación en donde se realizan reuniones grupales e informativas, de planeación y gestión porque diariamente se revisan y se realizan ajustes que sean necesarios de las gestiones que realiza la empresa diariamente.
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4.2 IMPORTANCIA ESTRATEGICA QUE TIENE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
En cualquier empresa, del tipo que sea, el elemento humano es obviamente fundamental para que funcione dentro de unas líneas de gestión acordes con las metas determinadas en su organización. La administración de dicho recurso se requiere en todas las modalidades empresariales. Así, (Hellriegel et al., 2008) indican que:
Toda empresa tiene puestos y éstos incluyen un conjunto de responsabilidades. Las empresas contratan personas para que desempeñen el trabajo y les paga por hacerlo. Pocos empleadores le siguen le siguen pagando a una persona que no tiene un desempeño satisfactorio o que no quiere tenerlo y, por lo mismo, la empresa suele medir el desempeño de alguna manera, aun cuando sólo sea para llevar registro del número de horas laboradas. Para asegurarse de que las personas hacen lo que se supone que deben hacer, por lo general se les proporciona cierta instrucción y capacitación, aunque a veces sean mínimas (p.422).
De acuerdo al autor se deben tener unas bases, un desempeño con competencia, contratar al personal adecuado para el cargo más no a un personal que ocupe simplemente el cargo. Destacan también que el responsable de los Recursos humanos con un perfil profesional, es el encargado de tener en su planeación una información de los principios técnicos más recientes para su administración; preparar un plan de reclutamiento, proporcionar capacitación y aplicar un procedimiento claro de selección; preparar y aplicar programas de capacitación y desarrollo; elaborar instrumentos para la evaluación del desempeño y monitorear las decisiones de los gerentes para asegurarse de que están basados en el desempeño. Finalmente, establecen o ayudan a elaborar planes de bonos e incentivos. (et al., pag.424)
En la época actual es muy importante que la Empresa se mantenga y avance en sus metas de crecimiento, frente a la competencia en el sector financiero, comercial, productivo o de servicios. Estos autores destacan tres condiciones (Hellriegel et al. 2008) que debe cumplir la administración de recursos humanos efectiva:
a) Los empleados deben ser fuente de valor agregado.
b) Los empleados deben ser escasos o únicos en algún sentido.
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c) Los competidores no deben tener la posibilidad de copiar o imitar con facilidad el enfoque de la empresa para la administración de recursos humanos.
Así se destaca que el personal de empleados muestra una identidad con los objetivos de la empresa Teleperformance y los cargos son ocupados exclusivamente según la necesidad de la organización.
4.3 EL LIDERAZGO
La Dirección es uno de los componentes básicos de la administración de cualquier empresa y un rasgo que la distingue es el Liderazgo como cualidad indispensable de un administrador. El liderazgo es dentro de cualquier cargo de una Organización el punto clave para el trabajo con responsabilidad de cada Director o Jefe con sus empleados. También surge la cuestión que las empresas también deben ser líderes. (Low y Cohen, 2004) en su libro La ventaja invisible, señalan al respecto del liderazgo, dos asuntos muy importantes: el primero, es que
Todos los que están metidos en el mundo de los negocios –inversores, competidores, proveedores, aspirantes a empleados – siempre están evaluando la solidez de las empresas. Señalan que en esa valoración cualquiera que sea, la calidad de su liderato se situará entre los más importantes (p.103) y las que son capaces de crear buenos directivos y de ponerlos en acción de manera automática, disfrutan de una prima de mercado; el segundo lugar, lo que es verdad en la cúspide lo es en toda la organización. Los dirigentes dirigen o no dirigen. Los que triunfan articulan una visión, promueven a la gente que tienen por debajo, crean una cultura en la que las personas aprenden a trabajar duro y a cooperar y planean su propia sustitución. (p.104)
Ahora, la empresa se mueve por la dinámica de su personal. El administrador debe ejercer con conocimiento, pero también con liderazgo cuya cualidad en la mayoría de los casos es una condición que tiene el individuo. Dice Bob Galvin, de Motorola que “el liderazgo consiste en ir adonde nadie más ha ido”, citado por (Hendricks y Ludeman, 2001). Señalan que los líderes se sienten a gusto siendo fuente de integridad, visión e intuición. Buscan ser productores y no meros consumidores, de estas tres escasas facultades. Agregan que los líderes inspirados se sienten comprometidos a hacer que todos los demás sean también fuentes. O sea, sienten la necesidad de ser la fuente que da origen a otras fuentes y esto les aleja del juego del poder. Concluyen que la fuente es el origen de la creatividad y también es el origen de los beneficios y de la diversión. Los demás…se sientan y se quejan (p.48).
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Es indispensable que en cada organización exista un equipo de trabajo que tenga un líder que logre coordinar al equipo hacía el logro de sus objetivos. En esta empresa se tienen cuatro líderes que son los Supervisores encargados de motivar al personal, orientarlos al cumplimiento de las metas establecidas y direccionarlos con las competencias establecidas por la Organización.
4.4 PLANES ESTRATEGICOS
Toda organización privada o pública tiene una estructura cuya dinámica le permite su funcionamiento y resultados durante un período determinado. Como se comentó antes, la empresa evoluciona, no es estática y se sostiene como un edificio en un pilar: el plan estratégico. Este apuntala la razón de ser de la empresa y su visión. Algunos autores lo definen así:
(Lumpkin y Dess, 2003) entienden por plan estratégico el conjunto de análisis, decisiones y acciones que una organización lleva a cabo para crear y mantener ventajas comparativas sostenibles a lo largo del tiempo. Por su parte, Brenes Bonilla (2003) define el plan estratégico de manera similar considerándolo como el proyecto que incluye un diagnóstico de la posición actual de una entidad, la(s) estrategia(s) y la organización en el tiempo de las acciones y los recursos que permitan alcanzar la posición deseada.
(Martínez Pedros y Milla Gutiérrez, 2005) definen al plan estratégico como un documento que sintetiza a nivel económico-financiero, estratégico y organizativo el posicionamiento actual y futuro de la empresa y cuya elaboración nos obligará a plantearnos dudas acerca de nuestra organización, de nuestra forma de hacer las cosas y a marcarnos una estrategia en función de nuestro posicionamiento actual y del deseado.
El plan estratégico es un documento formal en el que se intenta plasmar, por parte de los responsables de una compañía (directivos, gerentes, empresarios...) cuál será la estrategia de la misma durante un período de tiempo, generalmente de 3 a 5 años. En el siguiente texto se recoge la esencia de un Plan Estratégico.
El plan estratégico es cuantitativo: establece las cifras que debe alcanzar la compañía; manifiesto: describe el modo de conseguirlas, perfilando la estrategia a seguir, y temporal: indica los plazos de los que dispone la compañía para alcanzar esas cifras.
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El plan estratégico recoge tres puntos principales:
1) Objetivos: un objetivo es un hecho que no depende directamente de la compañía, y que está formado por la ecuación: cantidad a alcanzar más plazo para conseguirlo.
2) Políticas: una política es una conducta que marca la compañía, y que sirve para describir su actitud, continuada en el tiempo, a la hora de enfrentarse a situaciones de diversa índole.
3) Acciones: una acción es un hecho que depende directamente de la compañía, y que generalmente se lleva a cabo para facilitar la consecución de los objetivos, fomentar el respeto a las políticas impuestas, o vertebrar la estrategia global de la empresa.
La Empresa Teleperformance en este segundo semestre se trazó el objetivo de incrementar su rentabilidad, la estabilidad económica y ampliación en la vinculación de nuevo personal.
La Organización tiene unas políticas definidas y estrictas en cumplimiento, relacionadas con la seguridad de protección de datos financieros, de calidad en el control y de retroalimentación al resultado de campañas realizadas para el cliente.
La Empresa Teleperformance tiene unas acciones también establecidas para asignar los puntos de entrega de las Tarjetas y los asesores se encargan de cumplir con la entrega y con el contacto al cliente.
4.5 LA CALIDAD EN UNA EMPRESA
La calidad es un tema que está de moda no sólo a nivel local, sino también en el país e internacionalmente debido al cambio de la economía con la globalización, que trae consigo nuevos requerimientos a las empresas, organizaciones financieras e instituciones de servicios.
Etimológicamente proviene de la palabra latina qualĭtas, la cual a su vez procede del griego y más en concreto del término ποιόόης.
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Existen múltiples perspectivas útiles a la hora de abordar el concepto de calidad. Al referirse a un producto, la calidad apunta a lograr una diferenciación de tipo cualitativo y cuantitativo en relación a algún atributo requerido. En cuanto al usuario, la calidad implica satisfacer sus expectativas y anhelos. Esto quiere decir que la calidad de un objeto o servicio depende de la forma en que éste consiga cubrir las necesidades del cliente. También puede decirse que la calidad consiste en añadir valor al consumidor o usuario.
La buena calidad de un producto o servicio se encuentra condicionada por tres cuestiones básicas: la perspectiva técnica (que abarca los detalles científicos y tecnológicos relacionados al producto en cuestión), la dimensión humana (la cual busca promover un vínculo positivo entre clientes y entidades empresariales) y la dimensión económica (que busca reducir los costos, tanto para la compañía como para el consumidor).
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5 METODOLOGÍA
El método utilizado en la formación de los conocimientos fue el de observación. La
técnica utilizada para mostrar la información y el análisis de la misma, fue
básicamente la observación directa, toda vez que las políticas de seguridad
determinadas en la empresa Teleperformance no permiten indicar ilustraciones de
tablas, resultados con indicadores que comprometan la seguridad del cliente o que
muestre información financiera que atente contra los objetivos de la empresa o su
confidencialidad.
Dadas las condiciones limitantes mencionadas, en la práctica empresarial se logró
identificar el cliente objetivo que maneja, el cual es un público que está enfocado a
las compras diarias de los almacenes del grupo ÉXITO, como lo son Éxito, Carulla,
Surtimax, Superinter, y los diferentes almacenes asociados a la tarjeta.
El público objetivo se divide en la siguiente segmentación: fiel, casual, cliente
recuperable. Se enfoca en lograr la captación de la mayor cantidad de clientes que
adquieran la tarjeta de crédito o compra de cartera, logrando incursionar en el
mercado bancario y así obtener una mayor rentabilidad económica.
Para ello es necesario:
a) realizar estudios de mercados que identifiquen la clase de clientes y las diferentes
campañas que se pueden aplicar mes a mes, o en período de tiempo establecido;
b) También la adquisición de una base de datos con la información necesaria que
requiera la empresa para empezar una campaña nueva. Cabe anotar que este
proceso la proporciona directamente el cliente,
c) Se realizan las gestiones efectivas gracias al uso correcto de una depuración de
bases la cual ayuda a captar la mayor cantidad de clientes que acepten el producto
ofrecido
La empresa Teleperformance cuenta con un grupo de trabajo dedicado a lograr los
objetivos mencionados con la ayuda de las herramientas de Excel y diferentes
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aplicativos informáticos como lo es el TP MARKETING, encargado de enviarle la
información indicada a cada Asesor sobre el cliente que está contactando.
Los supervisores en la Empresa cumplen la función de guiar a los asesores para
lograr el mejor desempeño y alcanzar los objetivos deseados para el cliente.
Los analistas de datos (cargo que ocupo) son los encargados de organizar la
información, darle seguimiento a toda la operación y brindarle a la Empresa y al
cliente todos los resultados que se van generando día a día.
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6 RESULTADOS
Dadas las políticas de seguridad que la empresa maneja por cuestiones de datos confidenciales no se permite brindar información sin autorización; en el momento de la vinculación a la empresa como practicante se firmó un acuerdo de confidencialidad.
Podría decir que los resultados están prácticamente enunciados en las actividades realizadas, que fueron las siguientes:
a) Se realizan informes con el uso de herramientas de Excel, en donde se usan bases de datos proporcionadas por el cliente y se realiza una depuración de ellas, se analiza qué segmentos se van a cargar para gestionar en el día.
b) Se realiza esta actividad una hora antes del ingreso del personal de operaciones para cuando ellos entren ya tengan trabajo de forma inmediata.
c) Durante la jornada de trabajo se realizan informes en donde se controlan los niveles de cumplimiento y calidad de cada asesor de la operación como lo son: informes de llegadas tardes o retrasos que consiste en tener un control de entrada y un control de salida, se llevan en un archivo de Excel donde se encuentran todos los asesores de la operación y se lleva un registro acumulado de cada día en el que se indica si llega o ha llegado tarde; si llega a sumar cierta cantidad de minutos se genera una alerta a las supervisoras y a la ejecutiva general por medio de un informe llamado DAILY que se hace semanal.
d) Informe de exceso de break y auxiliares: este informe consiste en llevar un registro de la cantidad de exceso de tiempo de descanso de cada asesor sirve para pulir el nivel de productividad y conocer de forma más acertada cuanto es el porcentaje de cumplimiento por parte de la empresa hacia el cliente. Ya que se tienen en cuenta los estados de AUX que usan los supervisores para diferentes actividades que interrumpen la labor del asesor, como actividades lúdicas, preguntas o dudas sobre la campaña, retroalimentación, entre otras.
e) Informe de ausentismo y adherencia en el cual se miden y calculan los indicadores de las inasistencias por parte de la operación para el cliente;
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dado que esta variable que no se puede controlar, en la operación se tienen tres asesores más como estrategia de contención y no incumplirle al cliente con lo pactado.
f) Informe de horas por asesor: indican las horas trabajadas por asesor y por toda la operación para luego pasar a realizar el seguimiento a la factura.
g) Informe corte: se realiza un informe de la gestión día vencido y la gestión de lo que va del día hasta las dos de la tarde y se recopilan todas las gestiones trabajadas, se miden los indicadores de conversión, contactabilidad, promedio por registro; se adjunta el archivo de la factura más un resumen de las gestiones trabajadas de lo que va del mes, se actualizan tablas dinámicas y se alimenta por medio de una herramienta llamada el TP Marketin que exporta todas las gestiones hechas por los asesores. Este informe se realiza de forma individual para cada campaña.
h) Informe de CCMS: se realiza cada dos días en donde se identifican los asesores que no han leído los comunicados o mensajes de retroalimentación, motivación, cambios, ofertas con terceros, que les brinda la operación y la empresa. También se le hace un control a los supervisores que si estén al día con la labor que tienen con la operación que es medir la cantidad de monitoreos obligatorios que deben realizar a los asesores para medir y verificar la calidad que este está brindándole al cliente.
i) Cuando se trabajen campañas de colocación se realizan informes de ventas en donde se muestra las ventas de cada asesor, el acumulado, y el cumplimiento de ellas.
j) Cuando se trabajan campañas de migración se debe realizar un informe adicional de realce de tarjetas para que el cliente realice la gestión adecuada de cada tarjeta de crédito.
k) A medida que avanza el día y los resultados de los informes indican los niveles de gestión se toman medidas en las cuales si es necesario se plantearan estrategias a mejorar para trabajar el día siguiente o si es de gratificación se tomaran medidas de incentivos para premiar a los asesores.
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7 CONCLUSIONES
1. En esta práctica se obtuvo un conocimiento real en el campo laboral y la aplicación conceptual de lo visto en el programa de Administración de Empresas.
2. Tener claro que la formación recibida en la universidad es un soporte muy importante para aportarle a la sociedad los conocimientos obtenidos durante esta experiencia de la práctica.
3. Se aprendió a pensar y tomar decisiones bajo presión ante los problemas o situaciones que necesitaban una pronta solución.
4. Realizar por encargo, en forma temporal, funciones del jefe inmediato, dándo así una gran responsabilidad y confianza.
5. Se aprendió a administrar el tiempo con respecto a los distintos compromisos simultáneos de la práctica y el estudio en la universidad.
6. Se experimentó que la relación entre la teoría y la realidad nos es siempre igual, sino que tiene sus variaciones y dificultades, pero que con el apoyo de un buen líder se sale adelante.
24
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10 MARCO TEÓRICO
ANALISTA FINANCIERO: persona experta que a partir de la información financiera
y no financiera de una empresa o institución, emite una opinión sobre su situación
económico-financiera y la gestión realizada. El analista financiero elabora o facilita
la elaboración de un diagnóstico y un juicio de la gestión realizada en una empresa
para que los agentes económicos puedan adoptar, preferentemente en el corto
plazo, aquellas decisiones que le faciliten la consecución de sus objetivos.
BASE DE DATOS: una base de datos es el conjunto de datos informativos
organizados en un mismo contexto para su uso y vinculación. Se le llama base de
datos a los bancos de información que contienen datos relativos a diversas
temáticas y categorizados de distinta manera, pero que comparten entre sí algún
tipo de vínculo o relación que busca ordenarlos y clasificarlos en conjunto.
ASESOR COMERCIAL: Ugalde (s.f) lo define como la persona que sirve de enlace
entre el cliente y la empresa. Por ser parte de la imagen de la empresa, como
comunicador e informador debe mostrar ciertas pautas en su forma de comunicarse,
además de tener determinadas características y aptitudes
CALL CENTER: Call Center es una noción de la lengua inglesa que puede
traducirse como centro de llamadas. Se trata de la oficina o local donde un grupo
de personas específicamente entrenadas se encarga de brindar algún tipo de
atención o servicio telefónico. Esas llamadas pueden ser para vender un producto
o servicio; o recibir llamadas para atender inquietudes de los clientes.
CONTACT CENTER: Es parecido al Call Center. Se encarga de expandir los
canales mediante los cuales una compañía interactúa con el público, ya que además
de hacer y recibir llamadas, también maneja emails, faxes, mensajes instantáneos
y llamadas conmutadas o IP.
MULTICANALIDAD: La multicanalidad se refiere a contar con diversas vías de
comunicación mediante las cuales los clientes pueden entablar una relación con
los agentes de un Contact Center. La presencia de la marca en todos los canales
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disponibles en el mercado aumenta el prestigio y el valor necesario para enfrentar
a la competencia en el mercado.
La multicanalidad es un paso necesario en todo Contact Center para no perder
clientes durante aquellos momentos donde el mercado presenta innovaciones en
las formas de comunicarse. La experiencia multicanal mejora la presencia de la
marca, permite optimizar el cumplimiento de las tareas por parte de los agentes al
enfocarse por completo en determinado canal y aumenta el nivel de satisfacción
de los clientes.
GESTION MULTICANAL: Uno de los mayores desafíos de las organizaciones hoy,
especialmente las que tienen un enfoque B2C, es la Gestión Multicanal, que es
exactamente administrar todas las formas de contacto que los clientes pueden tener
con la empresa.
La Gestión Multicanal engloba tanto el mundo físico como el mundo online, así como
tiendas y puntos de venta, franquicias, televentas, e-comerce y m-comerce, entre
otros, o el que exige gran comprensión de la experiencia del consumidor en cada
canal, considerando también la integración de todos ellos, ya que son utilizados de
forma simultánea en los procesos de compra, negociación, cambio y recibo por los
usuarios.
MERCADO DOMESTICO: Se denomina Mercado Doméstico al mercado interior de
una nación a la hora de la emisión y negociación de valores de entidades
domiciliadas en esa nación. El término surge como contraposición al de mercado
externo.
MERCADO NEARSHORE: Nearshore (fronteriza) es un tipo de subcontratación o
externalización de una actividad con salarios más bajos que en el propio país, que
se encuentra relativamente cerca en la distancia o la zona horaria (o ambos). El
cliente espera beneficiarse de una o varias de las siguientes construcciones de
proximidad: geográficas, temporales, culturales, lingüísticas, económicas, políticas,
o de vínculos históricos.
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El trabajo de servicio que se origina puede ser un proceso de negocio o de desarrollo de programas informáticos. Al igual que la deslocalización, el término "fronteriza" (adaptación al castellano de la terminología anglosajona "nearshore") fue originalmente utilizado en el contexto de la pesca y otras actividades marítimas y más tarde adaptada por el mundo de los negocios.
MERCADO OFFSHORE: “Offshore” significa fuera de la costa, pero en términos
legales se refiere a empresas o sociedades constituidas fuera del país de
residencia, en regiones donde cuya tributación es de un 0%. Las empresas offshore
se crean en paraísos fiscales para evitar pagar impuestos.
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ANEXOS
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