notas de aula - pmo e portfólio de projetos - francisco taborda

PMO e Portflio de Projetos

MBA

Notas de Aula 1Prof. Francisco Taborda

Executivo em Gesto de Projetos

Ementa

T

Programas Executivos

Ibmec Business School Programa de MBA Executivo em Gesto de Projetos

PMO, PORTFOLIO E MATURIDADE DE PROJETOS Prof. Francisco Taborda

Qualificao do Instrutor: Francisco Taborda tem mais de 25 anos de experincia em implantao e gerenciamento de projetos, no Brasil e no exterior. Tambm, tem atuado como palestrante, consultor, instrutor e professor universitrio e de MBA.

Possui as certificaes PMP (Project Management Professional) e RMP (Risk Management Professional), ambas do PMI (Project Management Institute). Master of Science in Systems Engineering pela United States Naval Postgraduate School, Monterey, USA. Graduou-se em Cincias Navais e Engenharia de Operaes pela Escola Naval Brasileira e tem aperfeioamento em eletrnica aplicada.

Nos ltimos 15 anos, Francisco Taborda gerenciou mais de R$ 4 bilhes em projetos. Foi Gerente de Projetos, Gerente de Programas e Diretor de Projetos na Subsea 7, Ericsson, Nokia, Vsper, LCC e IES. Entre 1995 e 1999 foi professor da Faculdade de Administrao do IBMEC e do MBA de Gesto de Negcios. Em 1999 foi escolhido paraninfo da primeira turma de Administrao da Faculdade.

Como voluntrio do PMI, participou, em 2004, do PMI Information Systems and Telecommunications Brazilian Meeting e do Program Manager Role Delineation Study. Em 2012 foi SME (Subject Matter Expert) para o Global Congress EMEA-2013. Atualmente faz parte da equipe de traduo do Standard de Gerenciamento de Riscos do PMI para o portugus, coordenado pelo PMI-Rio.

Descrio e Objetivos do Curso:Este curso tem por objetivo apresentar as principais prticas sobre a) gesto de portfolio de projetos, b) atuao de PMO (Project/Program Management Offices) e c) avaliao da maturidade em gerenciamento de projetos. Ao concluir este curso, o aluno dever estar apto a identificar as necessidades de implementao destas prticas em uma organizao, bem como dever ser capaz de criar propostas de soluo para atender a estas necessidades.

Estrutura do Curso: Aula 1: PMO Aula 2: Gesto de Portfolio Aula 3: Avaliao da Maturidade em Gerenciamento de Projetos Aula 4: Ferramentas e Tcnicas de Avaliao de Projetos Aula 5: Apresentao do Trabalho em Grupo Aula 6: Avaliao Individual

Critrios de Avaliao:Trabalho em Grupo: Peso 3 Avaliao Individual: Peso 7

1

Programas Executivos

Plano de Aula:

Aula Contedo Leituras prvias

1 Conceitos de PMO.

N/A

2 Conceitos e processos de gesto de portfolio.

3 Conceitos de maturidade em gerenciamento de projetos.

4 Ferramentas e tcnicas para a avaliao de projetos.

5 Apresentao do trabalho em grupo (3 pontos).6 Avaliao individual (7 pontos).

Bibliografia Recomendada:

1o Barcaui, Andr (organizador) (2012). PMO Escritrios de Projetos, Programas e Portflio na Pratica. Rio de Janeiro, RJ: Brasport Livros e Multimdia Ltda.

2o Project Management Institute (2013). The Standard for Program Management (3rd. ed.). Newtown Square, PA: Project Management Institute.

3o Project Management Institute (2013). A Guide to the Project Management Body of Knowledge - PMBOOK Guide (5th. ed.). Newtown Square, PA: Project Management Institute.

4o Hobbs, Brian & Aubry, Monique (2010). The Project Management Office (PMO): a quest for understanding. Newtown Square, PA: Project Management Institute.

5o - Hill, G. M. (2008). The Complete Project Management Office Handbook (2nd. ed.). Boca Raton, FL: Auerbach Publications

6o Almeida, Norberto de Oliveira (2011). Gerenciamento de Portflio alinhando o gerenciamento de projetos estratgia da empresa e definindo sucesso e mtricas em projetos. Rio de Janeiro, RJ: Brasport Livros e Multimdia Ltda.

7o Project Management Institute (2013). The Standard for Portfolio Management (3rd. ed.). Newtown Square, PA: Project Management Institute.

8o Project Management Institute (2008). Organizational Project Management Maturity Model OPM3 (2nd. ed.). Newtown Square, PA: Project Management Institute.

9o Valeriano, Dalton (2014). Gerenciamento Estratgico de Projetos: governana, portflio, programa e partes interessadas. Rio de Janeiro, RJ. Elsevier Editora Ltda.

Outras Informaes: Email: [email protected] Linkedin: Francisco Taborda Telefone: +55 21 98801 08905 Skype ID: ftaborda

2

Apresentaes

T

3

Francisco Taborda

PMO, PORTFLIO E MATURIDADE DE PROJETOS

PROJETO

Empreendimento temporrio produto, servio ou resultado nico elaborao progressiva

4

PROGRAMA

Um programa um conjunto de projetos correlacionados gerenciados de forma coordenada para que se obtenha benefcios e melhor controle que no seriam possveis de se alcanar se eles fossem gerenciados de forma independente.

PORTFOLIO

Portflio um conjunto de projetos, programas, portfolios e operaes agrupados e gerenciados em conjunto para alcanar objetivos estratgicos.

Os componentes do portflio no so, necessariamente, interdependentes ou ter objetivos comuns.

5

PMO

PROJECT PROGRAM MANAGEMENT OFFICE PORTFOLIO

PMO

P M O

Consultivo Normativo

Executivo

6

TIPOS DE PMO

PMO funcional PMO corporativo PMO de projetos internos PMO de projetos externos PMO multidomnio (EPMO Enterprise Project

Management Office)

PMO

O PMO (EGP) prov apoio funcional a PROJETOS, PROGRAMAS ou PORTFLIOS, conforme o caso. Define os processos padro dos PROJETOS, PROGRAMAS ou PORFOLIOS subordinados

7

MOTIVOS PARA MONTAR UM PMO

Desalinhamento entre os objetivos dos projetos e as metas da organizao

Falhas nos processos de estudo de caso e negcios que levam aprovao de projetos que agregam pouco, ou nenhum, valor companhia

Produtos gerados por projetos quer so mal especificados e que geram resultados duvidosos, difceis de medir, para a empresa

MOTIVOS PARA MONTAR UM PMO

Acreditar que o sucesso de um projeto depende apenas da metodologia e dos processos e no das pessoas;

Falta de governana no projeto Falta de acordo ou entendimento entre o gerente

de projeto e o grupo de governana sobre a relao autoridade e poder de deciso

9

DESEMPENHO x EXPECTATIVA

Expe

ctat

iva d

o Cl

ient

e

Desempe

nho Real

TEMPO

DES

EMPE

NH

O

Inabilidade Tcnica

Gerenciamento de RiscoIneficiente

AS 7 RESTRIES

Qualidade Valor

Imagem /Reputao

Risco

Escopo

TempoCu

sto

10

TAREFAS DE UM PMO

Planejamento estratgico do gerenciamento de projetos;

Benchmarking; Reduo de custos e melhoria

contnua dos processos de GP; Mentoring Gerenciamento das lies

aprendidas, do conhecimento e da propriedade intelectual;

Criao de processos de GP;

Treinamento e formao; Gerenciamento de riscos; Planos de recuperao; Gerencia de portflio; Planejamento de recursos; Gerencia da relao com os

clientes; Planejamento de carreira Suporte aos projetos; Gerncia de programas

11

COMO IMPLANTAR UM PMO

FASES DE IMPLANTAO DO PMO

FASE 1 FASE 2 FASE 3 Processos Plan. Estratgico Benchmarking Mentoring Lies Aprendidas Plan. de negcios Treinamento Melhoria Contnua Divulg. Relatrios Ger. stakeholders Anlise Desemp. Plan. capacidade

baixo mdio Alto RISCO

12

ONDE COLOCAR O PMO?

FOCO DO PMO

GERENTE DE PROJETO PMO

Foco no projeto. Foco no cliente (interno ou externo)

Foco no presente Foco no futuro

Foco nos itens de entrega do projeto

Foco no valor agregado de suas atividade

13

QUESTES ESTRATGICAS P/PMO

Validao dos oramentos, cronogramas e itens de entrega dos projetos em andamento;

Validao da composio das equipes de gerenciamento de projetos;

Anlise do nmero e qualidade das solicitaes de mudanas;.

Antecipar o encerramento de alguns projetos, quando for conveniente;

PORTFOLIO

14

ESCOPO

PROJETO PROGRAMA PORTFOLIO

Tem um escopo definido que progressivamente elaborado ao longo do ciclo de vida do projeto.

Tem um escopo maior e prov um benefcio mais significativo.

Possui um escopo corporativo que muda com os objetivos estratgicos da organizao.

MUDANA


Mudanas so esperadas e rotineiras. Os gerentes de projeto implementam processos para manter as mudanas controladas e gerenciadas.

Gerentes de programas devem esperar mudanas vindas tanto de dentro do ambiente do programa como externas a ele e devem estar preparados para administrar essas ocorrncias.

Gerentes de portfolio monitoram continuamente as mudanas no ambiente como um todo.

15

PLANEJAMENTO


Os gerentes de projeto elaboram progressivamente planos detalhados a partir de informaes de alto nvel ao longo do ciclo de vida do projeto.

Os gerentes de programa desenvolvem o plano geral do programa e criam os planos de alto nvel que balizam o planejamento detalhado no nvel de projetos ou atividades.

Os gerentes de portfolio criam e mantm os processos e planos de comunicao referentes ao portfolio como um todo.

GERENCIAMENTO


Os gerentes de projeto gerenciam a equipe de projeto para que se atinjam os objetivos do projeto.

Os gerentes de programa gerenciam a equipe do programa e os gerentes de projeto. Fornecer a viso do programa e so responsveis pela liderana do programa como um todo.

Gerentes de portflio gerenciam, coordenam ou supervisionam as equipes de gerenciamento de portflio, programas ou projetos que fazem parte do portflio.

16

SUCESSO


O sucesso medido pelo produto, pela qualidade do projeto, pela cronologia dos eventos, pelo cumprimento do oramento e pelo grau de satisfao do cliente.

O sucesso medido pelo grau de satisfao com que o programa satisfaz as necessidades e os benefcios esperados que determinaram a criao desse programa.

O sucesso medido pelo valor que ele capaz de agregar e pelos benefcios que ele traz para os componentes do portflio como um todo.

MONITORAMENTO


Os gerentes de projeto monitoram e controlam a execuo do trabalho necessrio para a elaborao dos produtos, servios ou resultados a serem entregues pelo projeto.

Os gerentes de programa monitoram o progresso dos componentes do programa de modo a assegurar os cumprimento dos objetivos, cronogramas, oramentos, e benefcios esperados desse programa.

Os gerentes de portflio monitoram as mudanas estratgicas, a alocao de recursos agregada, os resultados de desempenho e o risco do portflio.

17

MTRICAS: avaliaes do desempenho do 1. Projeto: durao, evoluo, integridade do escopo;

2. Plano de Comunicaes: qualidade e aderencia aos princpios;

3. Oramento: aderncia do oramento realidade vivida;

4. Cronograma: aderncia cronologia da implementao;

5. Processo: aderncia dos processos preconizados ao efetivamente praticados;

6. RoI: cumprimento das metas previstas no planejamento;

7. Satisfao dos stakeholders: como o projeto /foi visto pelos stakeholders;

8. Apoio do PMO ao proj/prog: qualidade e velocidade do apoio; intensidade, presena

9. Equipe de projeto: velocidade, integridade, comprometimento, etc...

Francisco Taborda

Valor Monetrio Esperado

18

Valor Monetrio Esperado (VME)

O Valor Monetrio Esperado (VME) de um risco o custo que ele pode trazer para o projeto, caso ele acontea, multiplicado pela probabilidade de ele acontecer.


Exemplo: O risco A de um determinado projeto tem um custo estimado de R$ 1500,00. A probabilidade de ocorrncia desse risco foi estimada em 30%. Qual o VME do risco A? R$ 1.500,00 X 0,30 = R$ 450,00 O VME do risco A de R$ 450,00

19


O Valor Monetrio Esperado (VME) de todos os riscos de um projeto a somatrio do VME de cada um dos riscos do projeto.


Exerccio:

Foram identificados 3 riscos a serem tratados no Projeto Arcturus. O risco A tem um custo estimado de R$ 500 com uma probabilidade de ocorrncia de 30%. O risco B tem um custo estimado de R$ 12.000 com uma probabilidade de acontecer de 10%. O risco C tem um custo estimado de R$ 1.800 com uma probabilidade de 45%. Qual o VME dos riscos do projeto?

20


Exerccio:

R$ 500 X 0,30 = R$ 150 R$ 12.000 X 0,10 = R$ 1.200 R$ 1.800 X 0,45 = R$ 810

VME = R$ 2.160 O VME dos 3 riscos do projeto Arcturus de R$ 2.160.

Probabilidade de Ocorrncia de Eventos

Um projeto que tenha, apenas, 2 riscos, o Risco A e o risco B, tem 4 combinaes possveis para a ocorrncia desses riscos ao longo do projeto:

Risco A Risco B

Acontece Acontece

Acontece No Acontece

No acontece No Acontece

No Acontece Acontece

21


Se dizemos que o Risco A tem 40% de probabilidade de ocorrer, tambm, estamos dizendo que o Risco A tem 60% de probabilidade de no ocorrer.


Probabilidade Risco A Risco B

Ocorrer 0,40 0,25

No Ocorrer 0,60 0,75

22


Eventos Possveis Probabilidade dos Eventos

Risco A Risco B Risco A Risco B Evento

SIM SIM 0,40 0,25 0,10

SIM NO 0,40 0,75 0,30

NO NO 0,60 0,75 0,45

NO SIM 0,60 0,25 0,15

Somatrio das probabilidades de todos os eventos 1,00


Eventos Possveis Custos

Risco A Risco B Risco A Risco B Evento

SIM SIM 1.000 4.000 5.000

SIM NO 1.000 - 1.000

NO NO - - -

NO SIM - 4.000 4.000

23


Valor da Contingncia Probabilidade de Concluir o Projeto dentro do Orado

- 45%

1.000 75%

4.000 90%

5.000 100%

1.400 75%


Eventos Possveis Risco A Risco B Custos Probabilidade VME

SIM SIM 5.000 0,10 500

SIM NO 1.000 0,30 300

NO NO - 0,45 -

NO SIM 4.000 0,15 600

Valor Monetrio Esperado de todos os riscos 1.400

24


Probabilidade Risco A Risco B Risco C

Ocorrer 0,40 0,25 0,10

No Ocorrer 0,60 0,75 0,90


Eventos Possveis Probabilidade dos Eventos

Risco A Risco B Risco C Risco A Risco B Risco C Evento

SIM SIM SIM 0,40 0,25 0,10 0,010

SIM NO SIM 0,40 0,75 0,10 0,030

NO NO SIM 0,60 0,75 0,10 0,045

NO SIM SIM 0,60 0,25 0,10 0,015

SIM SIM NO 0,40 0,25 0,90 0,090

SIM NO NO 0,40 0,75 0,90 0,270

NO NO NO 0,60 0,75 0,90 0,405

NO SIM NO 0,60 0,25 0,90 0,135

Somatrio das probabilidades de todos os eventos 1,000

25


Eventos Possveis Custos

Risco A Risco B Risco C Risco A Risco B Risco C Evento

SIM SIM SIM 1.000 4.000 7.000 12.000

SIM NO SIM 1.000 - 7.000 8.000

NO NO SIM - - 7.000 7.000

NO SIM SIM - 4.000 7.000 11.000

SIM SIM NO 1.000 4.000 - 5.000

SIM NO NO 1.000 - - 1.000

NO NO NO - - - -

NO SIM NO - 4.000 - 4.000


Eventos Possveis

Risco A Risco B Risco C Custo Risco

SIM SIM SIM 12.000 1,00%

SIM NO SIM 8.000 3,00%

NO NO SIM 7.000 4,50%

NO SIM SIM 11.000 1,50%

SIM SIM NO 5.000 9,00%

SIM NO NO 1.000 27,00%

NO NO NO - 40,50%

NO SIM NO 4.000 13,50%

Somatrio das probabilidades de todos os eventos 100,00%

26


Valor da Contingncia Probabilidade de Concluir o Projeto dentro do Orado

- 40,50%

1.000 67,50%

4.000 81,00%

5.000 90,00%

7.000 94,50%

8.000 97,50%

11.000 99,00%

12.000 100,00%

27

Francisco Taborda

PMO, PORTFLIO E MATURIDADE DE PROJETOS

PMO e Benchmarking

Tcnica do Valor Adicionado

Valor Planejado (VP)

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

0 10 20 30 40 50 60 70

Valor

Semanas

PV

28

VP + Custo Real (CR)

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

0 10 20 30 40 50 60 70

Valor

Semanas

PV

AC

VP + CR + Valor Adicionado (VA)

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

0 10 20 30 40 50 60 70

Valor

Semanas

PV

EV

AC

29

VP + CR + VA

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

0 10 20 30 40 50 60 70

Valor

Semanas

PV

EV

AC

AC

PV

EV

DATA DE CORTE

40

s

VP + CR + VA

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

0 10 20 30 40 50 60 70

Valor

Semanas

PV

EV

AC

AC

PV

EV

DATA DE CORTE

40

s

CV SV

30

EVT ndices de Custo Variao de Custo (VC) Cost Variance (CV)

CV = EV AC

CV > 0 Custo do projeto menor que o planejado CV = 0 Custo do Projeto igual ao planejado CV < 0 Custo do Projeto maior que o planejado

ndice de Desempenho de Custo (IDC) Cost Performance Index (CPI)

CPI > 1 Custo do projeto menor que o planejado CPI = 1 Custo do Projeto igual ao planejado CPI < 1 Custo do Projeto maior que o planejado

EVT ndices de Programao Variao da Programao (VP) Schedule Variance (SV)

SV = EV PV

SV > 0 Projeto adiantado SV = 0 Projeto no prazo SV < 0 Projeto atrasado

ndice de Desempenho da Programao (IDP) Schedule Performance Index (SPI)

CPI > 1 Projeto adiantado CPI = 1 Projeto no prazo CPI < 1 Projeto atrasado

31

Exerccio 01 Voc responsvel por uma linha de produo que trabalha em regime de 24h/7d capaz de produzir 1.000 berimbelas a cada 30 dias de produo ao custo unitrio de R$ 1,00. Um cliente colocou uma encomenda de 2.000 berimbelas para serem entregues em 60 dias. Ao trmino dos primeiros 30 dias de produo constatou-se que foram produzidas 1.200 berimbelas a um custo total de R$ 1.400,00. Com base nos dados acima levantados calcule:

O Valor Adicionado (VA EV) da produo na data de corte O ndice de Desempenho da Programao (IDP SPI) na data de corte A Variao da Programao (VP SV) na data de corte O ndice de Desempenho do Custo (IDC CPI) na data de corte O novo custo previsto para a produo de 2.000 berimbelas O novo tempo previsto para a produo de 2.000 berimbelas

Exerccio 01 - soluo

32

Exerccio 01 - soluo

Exerccio 01 - soluo

33

Exerccio 01 - soluo

Exerccio 01 - soluo

34

Indices empregados no EVT Custo Orado do Trabalho Planejado (COTP)

Budget Cost of Work Schedule (BCWS) Planned Value (PV)

Custo Real do Trabalho Realizado (CRTR) Actual Cost of Work Performed (ACWP) Actual Cost (AC)

Custo Orado do Trabalho Realizado (CRTR) Budget Cost of Work Performed (BCWP) Earned Value (EV)

Tempo Estimado para a Concluso do Projeto (TECP) Time Estimated at Conclusion (EACT)

Tempo Estimado para Concluso do Projeto

35

MEDINDO O ROI DO PMO

Grau de satisfao do cliente Nmero de projetos em dificuldade Nmero de projetos dentro do oramento Nmero de atividades de projeto em atraso Velocidade de recuperao de atrasos Grau de assertividade dos planos de contingncia Etc...

RECONSIDERANDO O PMO

O PMO est sendo mais produtivo a cada ano que passa?

A atuao est tornando a organizao mais produtiva?

A organizao est convencida de que est se engajando nos projetos certos?

36

EXERCCIOS E TRABALHOS

EXERCCIO 01

Cada grupo no papel de PMO deve analisar cada um dos 3 projetos a seguir, sugerir uma deciso seguida de uma explicao.

37

PROJETO 01

Este projeto est sem qualquer pendncia de licenciamento ou de qualquer outro aspecto legal. Ele financeiramente sustentvel e existe um contrato assinado com um cliente que vai pagar por ele. O departamento comercial no tem qualquer envolvimento com esse projeto que por, sua vez, tambm, aderente a um dos objetivos estratgicos da companhia no que concerne absoro de novos conhecimentos e capacitao. A equipe de projeto composta por vrios funcionrios da companhia e, tambm, por alguns terceirizados. Esse projeto tem um nvel moderado de risco.

PROJETO 02 Este projeto est sem qualquer pendncia de licenciamento. Nos ltimos 6 meses o projeto vem encontrando algumas dificuldades no que diz respeito s licenas de exportao e direitos de patentes. O ltimo relatrio semanal de projeto reportou um CPI de 0,89. O departamento comercial est fazendo um grande esforo de vendas acreditando que o produto do projeto vai ser entregue antes do tempo previsto, a tempo de ser lanado na feira de tecnologia, para que se possa garantir uma boa posio no mercado. Por outro lado o SPI reportado no ltimo relatrio foi de 0,97. Esse projeto est alinhado com o objetivo estratgico de entrar em novos mercados. A equipe de projeto formada por funcionrios da companhia e, tambm, por alguns especialistas terceirizados, j que a companhia no possui conhecimentos especficos dessa rea. Esse projeto est com um risco elevado, no momento.

38

PROJETO 03

Este projeto interno no tem qualquer pendncia do ponto de vista legal. Tem oramento assegurado e o CPI reportado no ltimo relatrio de projeto 1,03. O departamento comercial se envolve constantemente no projeto. muito resistncia a essa tecnologia e adio desta nova funcionalidade ao produto mais importante da companhia. Avalia que essa funcionalidade no vai vender bem. Esse projeto no atende a nenhum objetivo estratgico da companhia. Comeou como uma viso de um stakeholder muito influente que soube vender muito bem o projeto. No momento, esse projeto possui uma equipe gerencial numerosa composta s funcionrios da companhia. considerado um projeto de risco muito baixo.

MINI TRABALHO 01

Porque a minha empresa deve ter um PMO

ou

Porque a minha empresa no deve ter um PMO

39

MINI TRABALHO 01

A turma se divide em, no mximo, 6 grupos; Cada grupo tem, no mnimo, 4 alunos e, no

mximo, 7 alunos; Cada grupo ter at 10 minutos para apresentar

seu trabalho no comeo da prxima aula; O escopo do trabalho a ser entregue est limitado

ao arquivo do conjunto de slides a ser enviado para o e-mail [email protected]

MINI TRABALHO 02

Cada grupo, no papel de um PMO, deve elaborar um plano de mtricas para um determinado projeto, programa ou portflio de projetos. As mtricas e os ndices de desempenho devero ser estabelecidos de forma clara para que no haja dvida quanto forma de medir de modo a se tornarem uma ferramenta til para medir o desempenho a balizar as lies aprendidas.

40

MINI TRABALHO 02

A turma se divide em, no mximo, 6 grupos; Cada grupo tem, no mnimo, 4 alunos e, no

mximo, 7 alunos; Cada grupo ter at 10 minutos para apresentar

seu trabalho no comeo da prxima aula; O escopo do trabalho a ser entregue est limitado

ao arquivo do conjunto de slides a ser enviado para o e-mail [email protected]

TRABALHO Ao longo do curso vamos desenvolver um projeto

de implantao de um PMO em uma empresa. Parte do trabalho ser desenvolvido em aula. O restante do trabalho dever ser desenvolvido pelos grupos ao longo do curso.

Cada grupo composto de entre 4 a 6 alunos far um resumo de seu trabalho durante o 5 encontro.

Cada grupo dever entregar uma cpia do trabalho impresso para avaliao.

41

Exercicios

T

42

1 - 6

Nota da Prova =____________ / 70

Questo 01 (20 pontos) Pontuao na questo _____________

1. Imagine que alguns dos profissionais da equipe do projeto que voc est gerenciando sejam compartilhados com outros projetos, uma vez que no se faz necessrio a dedicao

integral de alguns deles ao seu projetos. Um desses profissionais est com uma carga de

trabalho muito elevada e pede a voc para ordenar a prioridade de cada um dos projetos

em que ele est envolvido para que ele possa planejar a sua agenda de trabalho de acordo

com as prioridades. Voc, como gerente do seu projeto, claro que vai, sempre, dar a

maior prioridade ao seu projeto. A priorizao dos projetos da companhia, solicitada pelo

seu colaborador deve ser feita pelo (a):

a) Equipe de gerenciamento do projeto, depois de chegar ao consenso na atribuio de prioridades das tarefas.

b) Gerente de Projetos. c) Diretor de Projetos. d) Escritrio de Gerenciamento de Projetos. e) Equipe de Monitoramento e Controle do projeto.

2. Um programa :

a) Uma iniciativa tomada pela alta administrao no sentido de otimizar as tarefas. b) Uma regulamentao emitida por rgos governamentais que cuidam de projetos. c) Um agrupamento de projetos no correlacionados gerenciados organizadamente. d) Uma descrio detalhada do escopo do projeto feita durante a fase de iniciao. e) Um meio de se auferir benefcios e controlar projetos correlacionados.

3. Voc o gerente do Escritrio de Projetos da companhia em que trabalha. Um de seus objetivos melhorar o desempenho dos projetos sob sua responsabilidade e desenvolver

uma base de dados histricos de projetos terminados. Qual seria a melhor maneira de se

atingir esse objetivo?

a) Criar modelos padro para o Plano de Gerenciamento de Projetos. b) Obrigar a adoo de grficos de Gannt por todos os projetos. c) Desenvolver e implantar uma metodologia de lies aprendidas. d) Criar modelos padro para a emisso de relatrios de monitoramento. e) Contratar a IBM para auditar o projeto e verificar se as boas prticas de

programao esto sendo seguidas

43

2 - 6

4. Escritrios de Gerenciamento de Programas podem ser:

a) Consultivos, Normais, Executivos ou Corporativos. b) Corporacionais, Normativos, Executivos ou Conselheiros. c) Corporativos, Executivos, Consultivos ou Normais. d) Consultivo, Normativo, Executivo ou Corporativo. e) Consultativo, Normativo, Executivo ou Corporativo.

5. Qual das atividades abaixo no deve ser executada por um PMO

a) Criar formulrios padro e normas para o gerenciamento de projetos. b) Identificar lacunas na formao dos membros das equipes de gerenciamento de

projetos e suprir essa deficincia atravs de treinamentos ou outras formas

adequadas.

c) Identificar lacunas na formao acadmica dos stakeholders de cada um dos projetos e coordenar os processos necessrios para afastar esses elementos, sob

pena de ver os projetos fracassarem. Dessa forma, o PMO cumpre com a sua

misso de garantir o bom gerenciamento de cada um dos projetos sob sua

responsabilidade, de acordo com o preconizado com o PMBOK.

d) Ajudar no provimento de recursos para os projetos do programa. e) Ajudar na captura e anlise das lies aprendidas e tomar as providncias

necessrias para que elas sejam disseminadas para todos os projetos do portflio.

6. Um portflio

a) Um conjunto de projetos, programas, operaes e atividades, obrigatoriamente, correlacionados entre si que definem a estratgia de uma corporao.

b) Um conjunto de projetos e programas que juntos definem uma estratgia corporativa de implantao de projetos estratgicos para a companhia;

c) Um conjunto de projetos, programas, operaes e atividades, no necessariamente correlacionados entre si, que definem a estratgia corporativa de

uma corporao.

d) Um conjunto dos projetos e programas mais importantes para a companhia estreitamente correlacionados com a estratgia de otimizao de recursos da

companhia.

e) Um conjunto de projetos, programas, operaes e atividades, estreitamente correlacionados com a estratgia corporativa da companhia.

7. Um ndice de Desempenho da Programao, ou SPI, igual a 0,82 significa que o projeto est:

a) Custando mais que o orado; b) Custando s 82% do previsto no oramento inicial; c) Adiantado; d) Progredindo a uma velocidade igual a 82% da velocidade inicialmente prevista. e) Progredindo a uma velocidade igual a 18% da velocidade inicialmente prevista.

44

3 - 6

8. Qual dos ndices abaixo representa o valor estimado do trabalho efetivamente concludo?

a) Valor Planejado (PV) b) Valor Adicionado (EV) c) Custo Real (AC) d) Custo Apropriado (AC) e) Variao de Custo (CV)

9. Para um Valor Adicionado (VA) = 350, um Custo Real (AC) = 400 e um Valor Planejado (PV) = 325, a Variao de Custo (CV) :

a) 350 b) -75 c) 400 d) -50 e) 50

10. Voc estava gerenciando um projeto e, 2 meses depois de seu incio, voc herdou um segundo projeto que estava sendo gerenciado por um gerente de projetos que foi

transferido para outra unidade. O seu primeiro projeto pequeno e est bem

encaminhado. J, o segundo projeto parece crescer, em tamanho, a cada dia que passa. A

medida que o tempo passa aumenta a sua convico de que voc est precisando de mais

ajuda para gerenciar o seu segundo projeto. Outro dia, voc soube que h 2 anos atrs,

antes de voc ser contratado, um projeto muito semelhante ao seu segundo projeto foi

implementado na companhia. O que voc deve fazer?

a) Procurar o gerente daquele projeto e pedir ajuda. b) Esperar um pouco mais at confirmar que voc, realmente, precisa de ajuda.

Afinal, voc tem de preservar a sua imagem de bom gerente de projetos;

c) Procurar ajuda antes de ficar comprovado que mais ajuda necessria pode comprometer a sua imagem e a imagem da equipe de projetos que, assim, pode

perder o apoio do patrocinador do projeto. Reforo da equipe s deve ser pedido

quando a necessidade ficar comprovada por um plano de negcios aprovado pelo

Escritrio de Projetos (PMO).

d) Certificar-se de que o escopo do projeto foi acordado por todos os stakeholders. e) Pedir orientao ao Escritrio de Projetos (PMO) e solicitar ao PMO os dados

histricos do projeto anterior, de 2 anos atrs.

45

4 - 6


Assinale com V (verdadeiro) ou F (falso)

Um PMO responsvel:

1. (___) por ajudar a prover recursos para os projetos.

2. (___) por priorizar os projetos sob sua responsabilidade.

3. (___) por prover orientao aos projetos sob sua responsabilidade.

4. (___) pelo sucesso individual de cada projeto sob sua responsabilidade.

5. (___) por ajudar a coleta de lies aprendidas e disponibiliz-las aos demais projetos.

6. (___) por monitorar o cumprimento dos processos organizacionais da empresa.

7. (___) por participar do gerenciamento do controle das mudanas dos projetos.

8. (___) por prover formulrios, normas e uniformizao de procedimentos.

9. (___) por ajudar no gerenciamento de riscos dos projetos.

10. (___) pelo gerenciamento de riscos de cada projeto individualmente.


O que voc entende por justificar o Retorno do Investimento (RoI)de um PMO? Voc acha que

isto importante? Por que? Como voc prope fazer esta medida de RoI de um PMO?

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

46

5 - 6

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________


Uma das mais importantes tarefas de um PMO o Benchmarking de projetos. O que voc

entende por Benchmarking? Como voc organizaria o seu PMO para ele seja eficiente nessa

tarefa? Cite 3 exemplos de Benchmarking.

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

47

6 - 6


Voc responsvel por uma linha de produo que trabalha em regime de 24h/7d capaz de

produzir 1.000 parafusetas a cada 30 dias de produo ao custo unitrio de R$ 10,00. Um

cliente colocou uma encomenda de 2.000 parafusetas para serem entregues em 60 dias. Ao

trmino dos primeiros 30 dias de produo constatou-se que foram produzidas 1.200

parafusetas a um custo total de R$ 1.4000,00. Com base nos dados acima levantados calcule os

ndices abaixo. Voc deve deixar registrada a memria de clculo demonstrando como voc

chegou aos resultados obtidos.

1. (2 pontos) O Valor Adicionado (EV) da produo na data de corte

2. (2 pontos) O ndice de Desempenho da Programao (SPI) na data de corte

3. (2 pontos) A Variao da Programao (SV) na data de corte

4. (2 pontos) O ndice de Desempenho do Custo (CPI) na data de corte

5. (1 ponto) O novo custo previsto para a produo de 2.000 berimbelas

6. (1 ponto) O novo tempo previsto para a produo de 2.000 berimbelas

48

00 Ementa IBMEC - Gesto de Portfolio - Francisco Taborda02 PMO 2015 0203 Prova PMO MBA Proj 20

notas de aula - pmo e portfólio de projetos - francisco taborda

Documents