feichas 1995 proposta de reestruturacao org 13891

DOCUMENTO

Proposta de reestruturao organizacional de uma ONG e processo de aprendizado de mo-dupla * Susana A. Q. Feichas

Sumrio: 1. Introduo; 2. O PEGS e o projeto de transferncia de tecnologia; 3. Caractersticas, histrico e desafios das ONG; 4. O Centro de Ao Comu-nitria - Cedac; 5. Desenvolvimento do trabalho; 6. Diagnstico da estrutura organizacional e do funcionamento do Cedac; 7. Proposta de estrutura organi-zacional; 8. ProcessQ de ensino-aprendizagem; 9. Consideraes finais.

1. Introduo

Este documento visa relatar a experincia de assessoramento tcnico desen-volvida para o Centro de Ao Comunitria (Cedac), organizao no-governa-mental voltada para a promoo social, pela equipe da Escola Brasileira de Ad-ministrao Pblica da Fundao Getulio Vargas (FGV IEBAP), no mbito do Programa de Estudos em Gesto Social (PEGS).

O relato divide-se em duas vertentes. Na primeira, descreve-se a estrutura or-ganizacional encontrada no Cedac e, a partir das caractersticas peculiares dessa organizao, a estrutura proposta e aprovada pela sua Assemblia Geral. Na se-gunda vertente, registram-se as caractersticas do trabalho de assessoramento tc-nico, o qual resultou num processo de aprendizagem.

O documento comea por descrever o PEGS - sua origem, objetivos e prin-cipais atividades. Da constituio do programa depreendeu-se que "pblico" no se referia somente a aes de governo, deparando-se a equipe da FGV IEBAP/ PEGS com a existncia de organizaes no-governamentais (ONG). Passou-se ento a estudar essas organizaes, suas caractersticas, seu histrico e os desa-fios que devem enfrentar, sintetizados na terceira parte deste documento. Em se-guida, descreve-se o Cedac, organizao no-governamental em que se desenvol-veu o trabalho de assessoramento tcnico. Na quinta parte, descrevem-se as eta-

* Trabalho recebido em novo 1994 e aceito em mar. 1995. O presente trabalho foi apresentado no XVIII Enanpad e publicado nos anais do encontro (realizado em Curitiba, Paran, em setembro de 1994), sob o ttulo Mercado e promoo social: aprendizado de mo-dupla. Nesta verso se incorporam comentrios que foram recebidos aps aquela apresenta-o. Apesar deste trabalho de assessoramento ter sido desenvolvido por uma equipe, o relato e as percepes apresentados so de exclusiva responsabilidade da autora. ** Professora da EBAPIFGV.

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pas percorridas na reestruturao dessa c!ntidade e na capacitao de seu quadro tcnico em aspectos de gesto. Nas partes seguintes, apresentam-se os resultados do trabalho, na forma de diagnstico e da estrutura organizacional proposta. An-tes das consideraes gerais, faz-se uma anlise do processo de ensino-aprendi-zagem desenvolvido durante o trabalho de assessoramento tcnico e dos pontos que foram apreendidos pelo grupo. I

Na vertente da estrutura organizacional, a concluso do trabalho foi propor para o Cedac uma estrutura matricial na qual as atividades-fim foram agrupadas por projetos e as de apoio, por funo. Essa estrutura visou manter a flexibilidade que inerente s ONG; privilegiar a integrao das equipes de trabalho e a siste-matizao de suas prticas; propiciar o desenvolvimento de atividades de carter temporal, seja porque visam a emancipao do cidado-beneficirio,2 seja por-que dependem de financiamento externo; e, finalmente, possibilitar um maior acompanhamento e controle dos recursos alocados a cada atividade, de modo a avaliar sua contribuio para o cumprimento dos objetivos daquele centro.

Na vertente do processo de aprendizagem verificou-se que essa experincia de assessoramento tcnico constituiu-se em fonte de aprendizado para os partici-pantes do grupo. Primeiro, ao introduzir os conceitos e o instrumental carregados da racionalidade de mercado que foram aplicados a uma ONG; segundo, ao in-corporar ao processo de assessoramento o modus operandi inerente ao trabalho de promoo social desenvolvido pelo Cedac. Neste sentido, o processo de aprendizagem foi de mo-dupla.

2. O PEGS e o projeto de transferncia de tecnologia o Programa de Estudos em Gesto Social (PEGS) surgiu na EBAP em 1989,

tendo por objetivo abordar o estudo da administrao pblica de um ponto de vista mais abrangente. Assim, passou-se a pensar a administrao pblica por ou-tras ticas. A primeira, encarando a gesto da coisa pblica do ponto de vista do cidado-beneficirio, e no apenas da racionalidade do governo ou da tecnocra-cia. A segunda, entendendo por pblico no s as aes de governo, mas tambm todas aquelas voltadas para a sociedade, abrangendo assim organizaes de car-ter pblico e privado.

Os objetivos (Tenrio, 1991a) do PEGS so: a) preparar gerentes que atuam em organizaes governamentais, no-governamentais e comunitrias, dando-

1 De um lado, o grupo constitudo pela equipe da FGVIEBAP/PEGS, professores Fernando Gui-lherme Ten6rio, coordenador, e Susana A. Q. Feichas, pesquisadora; e Vera Lcia Corra, mestre em administrao pblica - EBAPIFGV. De outro, o grupo de formadores e assessores do Cedac. 2 A expresso "cidado-beneficirio" foi proposta pelo prof. Fernando Ten6rio da FGVIEBAP, em substituio ao que usualmente se denomina populao-alvo, grupo-alvo, beneficirios, usurios ou clientes, no sentido de incorporar o conceito de "cidadania" na formulao, implementao e avaliao de polticas sociais.

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lhes noes do referencial terico-prtico sobre gesto social; b) elaborar mate-rial conceitual e instrumental que auxilie diferentes organizaes e atores sociais na gesto de polticas, planos, programas e projetos de natureza social; e c) de-senvolver linhas de pesquisa e cooperao tcnica em gesto social.

Para atingir esses objetivos, o PEGS vem desenvolvendo as atividades a se-guir identificadas:

Projeto: Gesto Comunitria - visa a elaborao de textos que contenham instrumental gerencial adaptado, atravs de pesquisa de campo, realidade dos movimentos comunitrios e das organizaes no-governamentais.

- elaborao de projetos comunitrios (Tenrio, 1991 b - reedio); - administrao de projetos comunitrios ( no prelo); - acompanhamento e avaliao de projetos comunitrios (no prelo); - gesto de projetos sociais (em elaborao).

Projeto: CASO - visa o registro de experincias concretas de gesto pblica, nas quais estiverem presentes, no mnimo, as seguintes caractersticas: gesto de uma poltica social, inovao em tecnologia gerencial e participao efetiva de segmentos da sociedade.

- regularizao de loteamentos irregulares na cidade do Rio de Janeiro; - coordenao de polticas sociais da cidade de Itanhandu, MG. 3

Projeto: Transferncia de Tecnologia Social - visa prestar assessoramento tcnico na rea de gesto a comunidades e organizaes no-governamentais, colocando disposio os elementos conceituais e prticos de gesto.

- estruturao da rea artesanal da Obra Social Leste I - o Sol; - revitalizao institucional da Associao Brasileira de Educao - ABE; - reestruturao do Centro de Ao Comunitria - Cedac (Tenrio, 1991a); - levantamento bibliogrfico sobre polticas pblicas; convnio com o Centro de Estatstica Religiosa e Investigaes Sociais - Ceris.

Projeto: Frum de Debates em Gesto Social - visa discutir temas relaciona-dos com a gesto social.

- Frum interno sobre gesto social;4 - Frum Ibero-americano sobre Gesto Social (sendo organizado).

3 Trabalhos apresentados no XVIII Enanpad - Curitiba, Paran, set. 1994. 4 Primeiro Frum: Movimentos Comunitrios e Gesto Social. Local: Rio de Janeiro, sede FGVI EBAP, 6 de novembro de 1992. Debatedores: prof. Renato Fragelli, da FGV IEPGE, prof. Theot-nio dos Santos da Fundao Escola do Servio Pblico - FESP e pro~ Tereza Duere, da Superin-tendncia do Prorural do governo de Pernambuco.

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Projeto: Estudo de Polticas Sociais - visa estudar polticas sociais, em seus aspectos substantivos e adjetivos, a fim de reforar o foco de anlise do pro-grama.

- Projeto de gesto integrada de programas sociais de massa (1991); - metodologia e administrao: uma leitura a partir de Pedro Demo (Tenrio, 1991a).

o trabalho de assessoramento prestado ao Cedac para reestruturao do seu modelo organizacional foi desenvolvido dentro do projeto Transferncia de Tec-nologia Social, do PEGS.

O programa, coordenado pelo prof. Fernando Guilherme Tenrio, conta com a colaborao de alunos do mestrado em administrao pblica da EBAP interes-sados no tema e que desenvolveram os projetos citados, a partir de trabalhos de-senvolvidos em disciplinas do curso.

3. Caractersticas, histrico e desafios das ONG

As ONG so organizaes sem fins lucrativos, autnomas, isto , sem vncu-lo com o governo, voltadas para o atendimento das necessidades de organizaes de base popular, complementando a ao do Estado. Suas aes so financiadas por agncias de cooperao internacional, em funo de projetos a serem desen-volvidos, e contam com o trabalho voluntrio. Atuam atravs da promoo so-cial, visando contribuir para um processo de desenvolvimento que supe trans-fonnaes de estruturas (Ladim, 1988). Sua sobrevivncia independe de meca-nismos de mercado ou da existncia de lucro (Williams, 1990).

Inicialmente, as ONG tinham um carter assistencialista, estando ligadas principalmente a grupos religiosos. Mais tarde se diversificaram e passaram a atuar nas reas de poltica social, desenvolvimento comunitrio, auto-ajuda para resolver problemas sociais da comunidade, e trabalho de animao e de educao de base (Williams, 1990). Na dcada de 70, a atuao das ONG na Amrica Lati-na se caracterizou por seu empenho na redemocratizao do pas onde atuavam, atravs de aes voltadas tanto para uma poltica de desenvolvimento microrre-gional, como para a execuo de atividades de assistncia e servios, nos campos de consumo, educao, sade etc. (Sandoval, 1988).

Na dcada de 80, porm, a conjuntura dos pases latino-americanos se modi-ficou (Sandoval, 1988; Souza, 1991), passando a ter como principais caractersti-cas:

ndices cada vez mais altos de inflao;

emergncia ou vigncia de governos democrticos;


implantao de uma poltica neoliberal de desenvolvimento, agravando a pobreza;

crescimento do setor informal da economia; e

descrdito do Banco Mundial e das instituies internacionais com relao ao destino dado pelos rgos governamentais aos recursos alocados em programas de desenvolvimento social.

Essa conjuntura, aliada descoberta, pelo Banco Mundial (Souza, 1991), de que as ONG podem ser uma das solues para os problemas sociais do desenvol-vimento, levou-as a repensarem sua misso, forma de atuao e funcionamento.

Na dcada de 90, as ONG se vem diante dos seguintes desafios (Sandoval, 1988; Souza, 1991):

passar do micro ao macro, isto , no limitar suas aes a microrregies e con-tribuir com sua experincia para o desenvolvimento macro;

passar do privado ao pblico, substituindo a clandestinidade por uma atuao mais transparente e tornando pblico o que so, por que lutam, o que propem; e

passar da resistncia proposta, quer dizer, de uma ao contra o Estado e margem do mercado a uma ao participante.

O papel das ONG brasileiras, na dcada de 90, no dizer de Herbert de Souza (1991), propor sociedade brasileira, a partir da sociedade civil, uma sociedade democrtica - poltica, social, econmica e culturalmente. Ele afirma que, em-bora a luta hoje parea mais suave, as certezas quanto aos rumos so mais dif-ceis porque pressupem colaborar com o Estado para a democratizao da socie-dade; propor uma nova forma de produzir e distribuir bens e servios, a qual su-pere os limites da lgica do capital; acabar com o estatal e restabelecer o pblico; e universalizar todos os valores ticos de sua prpria experincia.

Alm desses desafios, as ONG brasileiras passam por maiores dificuldades de financiamento, visto que os recursos esto sendo direcionados para regies mais necessitadas como frica e Leste europeu.

O Banco Mundial (Williams, 1990), ao fazer uma avaliao sobre o desem-penho das ONG, conclui que:

"em termos de eficcia, por vezes, o resultado alcanado por estas organizaes pode ser questionado"; e

"em termos de eficincia, as ONG tm algumas limitaes na rea administra-tiva, como desempenho gerencial, profissionalizao de pessoal, diminuio de custos indiretos entre outros elementos relativos a sua operacionalizao".

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Com relao avaliao dos resultados pode-se observar que a lgica de efi-ccia do Banco Mundial e a das ONG so diferentes. O primeiro est mais preo-cupado com aspectos quantitativos de carter econmico e financeiro e as segun-das com aspectos mais qualitativos da promoo social de suas aes. Por outro lado, esses resultados s podem ser avaliados a longo prazo e h carncia de indi-cadores e de registro sistemtico de dados que possibilite uma aferio.

Para superar esses desafios, que podem ameaar sua existncia e sua eficin-cia administrativa, as ONG tm que trabalhar atravs de redes; identificar clara-mente produtos, reas de atuao e clientes ("cidado-beneficirio"); comparti-lhar ou dividir mercados; criar mecanismos mais eficazes de controle que possi-bilitem avaliar o impacto das aes executadas; ganhar maior visibilidade perante a sociedade, divulgando o produto do trabalho realizado. Essas expres-ses, at ento "banidas" do vocabulrio da maioria das ONG, hoje se fazem ne-cessrias a sua sobrevivncia.

Por conta dessas novas exigncias, o Cedac se submeteu a um processo de avaliao e redefinio de sua forma de funcionamento, como ser explicitado na seo 3.

Esse processo de apreenso da realidade das ONG, iniciado pela equipe da FGV IEBAP atravs de levantamento bibliogr:fico, foi complementado por uma srie de 10 entrevistas com dirigentes dessas organizaes, sediadas no Rio de Janeiro, tendo por objetivo levantar dados sobre o gerenciamento dessas entida-des.

Em sntese, pode-se concluir que:

diferentemente das organizaes governamentais e empresariais, o trabalho nas ONG pesquisadas motivado por um ideal compartilhado entre os membros que a compem, principalmente as equipes tcnica e de direo;

o planejamento de suas atividades est de certa forma sujeito s fontes de finan-ciamento e previsto por um perodo de trs anos. Esse processo de planeja-mento, embora nem sempre seja formalizado num plano, se caracteriza pela participao de seus membros e de consultores externos bem como pela fre-qente anlise do contexto;

semelhana de outras organizaes, nem sempre as ONG tm uma clara idia de sua misso de forma a delimitar suas aes, fixar objetivos e metas e avaliar seus resultados;

sua organizao informal, praticamente sem normas nem procedimentos escritos, o que as torna geis, mas dificulta sua gesto porque as funes e as res-ponsabilidades de seu pessoal no so claramente definidas;

o tipo de trabalho que realizam difcil de ser avaliado, seja pelo seu efeito de longo prazo, seja pelo seu carter mais qualitativo; e


o produto de seu trabalho em geral no vendido, portanto sua produo depende de doaes.

4. O Centro de Ao Comunitria - Cedac

o Cedac (1990a) uma organizao no-governamental fundada em abril de 1979, com o objetivo de formar dirigentes de movimentos populares e sindicais. uma associao civil, de mbito nacional sem fins lucrativos, apartidria e sem distino de ordem filosfica ou religiosa.

Essa entidade tem contribudo, de forma organizada, para ampliar o processo de democratizao da sociedade brasileira. Neste sentido, concede prioridade ab-soluta formao sistemtica de dirigentes de movimentos populares e sindicais, com o objetivo supremo da conquista da cidadania plena para os trabalhadores (Cedac, 1990b), tendo como metodologia a participao.

Atravs das atividades de formao, assessoria, pesquisa e publicao finan-ciadas por doaes vindas de instituies em sua maioria da Europa, o Cedac tem atuado nas reas de apoio ao movimento comunitrio; educao alternativa; pro-duo comunitria; mulher e cidadania; capacitao do trabalhador; mutiro para reconstruo e pastorais populares.

No ano de 1992, realizou 337 atividades de formao, reunindo 6.757 parti-cipantes, num total de 2.100 horas. Deu continuidade publicao da revista tri-mestral Mutaes Sociais, que objetiva a divulgao e anlise da prtica dos mo-vimentos sociais e do trabalho realizado pelo Cedac; de Carta da Conjuntura, com edio mensal, apresentando uma anlise sobre a realidade nacional; e tam-bm da coleo Brasil dos Trabalhadores, com o livro Questes para o sindica-lismo dos anos 90 (Cedac, 1992a). Participou tambm da ECO-92 e de atividades relacionadas rede de ONG.

Pelo estatuto de 1990, o Cedac tem a seguinte estrutura:

Assemblia Geral, formada por scios que tm atuao nas regies e cuja prin-cipal funo estabelecer as diretrizes e acompanhar o desempenho da entidade;

Comisso Executiva, constituda de sete membros, entre eles o secretrio-geral, o secretrio adjunto e o tesoureiro, eleitos a cada dois anos pela Assemblia Geral. Essa comisso o rgo diretivo do Cedac que, alm de suas atribuies estatutrias, tem como principal funo dar condies para a execuo das ativi-dades necessrias ao cumprimento da misso da entidade. Tendo em vista que seus membros esto sediados fisicamente em estados diferentes da Federao, essa funo vem sendo exercida pelo coordenador-geral, que designado pela Comisso Executiva;

Conselho Consultivo, eleito a cada dois anos pela Assemblia Geral e que tem por funo aconselhar e acompanhar o trabalho da Comisso Executiva;

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Coordenador-geral, cargo no previsto no estatuto; escolhido pela Executiva, exerce as funes de direo da entidade, orientando e acompanhando todas as atividades a serem desenvolvidas pelo Cedac de modo a cumprir sua misso segundo as diretrizes estabelecidas pela Assemblia Geral.

O Cedac (1992b) contava em 1992 com um quadro de 20 funcionrios, 10 dos quais voltados para os trabalhos de formao e assessoria e os demais para as tarefas de apoio administrativo e de servios. Todos trabalham na sede como as-salariados. Cabe ressaltar que trs formadores5 assumem tambm tarefas de dire-o com as seguintes funes: coordenao geral, coordenao de projetos e rela-es internacionais e coordenao administrativa. Os membros da Comisso Executiva e do Conselho Consultivo no recebem remunerao. A entidade tam-bm conta com a colaborao voluntria de pessoas da comunidade.

Na 7! Assemblia Geral, realizada em 1990, decidiu-se que o Cedac se sub-meteria a "um processo de avaliao para compreenso das grandes transforma-es de ordem econmica, poltica, social e cultural que vinham ocorrendo no cenrio nacional e internacional e de suas implicaes para a vida cotidiana dos trabalhadores e suas organizaes. Essa avaliao constituiu ao mesmo tempo um olhar para dentro da instituio e um olhar para fora, isto , para os desafios da realidade" (Cedac, 1992b), tendo em vista, o incio de um processo de refor-mulao dos princpios e da prxis da entidade.

Esse processo de avaliao, iniciado em agosto de 1991 foi orientado por uma lgica participativa, contando para isso com a orientao metodolgica ex-terna, e envolveu no s a equipe de formao e assessoramento do Cedac, como tambm sua Comisso Executiva, os scios individualmente, a Assemblia Geral dos scios e representantes das organizaes e movimentos com os quais a enti-dade trabalha.

Os principais pontos levantados nesse processo de avaliao foram (Cedac, 1992b):

carter nacional do Cedac e sua forma de efetivao;

trabalho dos scios;

superao das dificuldades de articulao entre o trabalho voluntrio dos scios nas regies e a equipe profissionalizada na sede, no Rio de Janeiro;

possibilidades e limites de manter uma direo executiva no-remunerada; e

funcionamento interno do Cedac.

5 Fonnadores e assessores - designao dada pelo Cedac ao pessoal que trabalha nas atividades-fIm da entidade, exercendo funes de coordenadores de projetos/programas ou tcnicas (educan-dos, animadores, pesquisadores).


A partir desse processo de avaliao, em 1992 o Cedac elaborou um plano de trabalho que contemplou as operaes a seguir relacionadas:

definio de prioridades que norteiem a elaborao de novos projetos e a execu-o daqueles em andamento, se for o caso;

anlise crtica dos referenciais do Cedac a partir da situao poltica do pas e de suas perspectivas;

escolha de temas estratgicos para o movimento comunitrio a serem aprofun-dados atravs de pesquisas;

avaliao da poltica de gastos e busca de novos parceiros para financiar as aes do Cedac;

fortalecimento do trabalho coletivo;

implementao de um processo de planejamento estratgico;

formulao e implementao de um sistema de gerenciamento dos programas, bem como capacitao dos formadores do Cedac; e

anlise da estrutura organizacional, visando a redefinio de funes e papis, de modo a aperfeioar os mecanismos de acompanhamento e avaliao dos programas.

A equipe da FGVIEBAPIPEGS foi convidada a assessorar o desenvolvimen-to das ltimas duas operaes indicadas, relativas ao gerenciamento de progra-mas, capacitao dos formadores do Cedac e anlise de sua estrutura organi-zacional.

Essa descrio do Cedac fortaleceu os pontos anteriormente apresentados so-bre as caractersticas e o funcionamento das ONG, no que tange a seus aspectos gerenciais. Contudo, cabe ressaltar a capacidade da entidade de perceber as mu-danas em curso e sua disposio para patrocinar um amplo processo de avalia-o que envolveu acionistas, clientes, empregados e pblico externo - compor-tamento pouco comum a outros tipos de organizao.

5. Desenvolvimento do trabalho

o projeto desenvolvido pela equipe da FGV/EBAPIPEGS teve por objetivos: a) formular e implementar um sistema de gesto para o Cedac, atravs da aplica-o de instrumental de planejamento, gerenciamento e avaliao de programas e projetos; e b) capacitar os formadores e assessores para o entendimento e a apli-cao desses conceitos e instrumentos.

O projeto se dividiu nas seguintes etapas:

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definio das reas de atuao da entidade;

reviso da estrutura organizacional e reformulao dos instrumentos de gesto utilizados;

curso de gerenciamento de programas e projetos; e

curso de acompanhamento e avaliao de programas e projetos. At o momento, as trs primeiras etapas foram concludas. Na primeira etapa, a equipe da FGVIEBAP/PEGS participou como observa-

dora do processo de planejamento estratgico em curso no Cedac e de duas reu-nies de acompanhamento, realizadas semanalmente pelo grupo de formadores. Essa etapa foi primordial para a equipe, porque possibilitou o entendimento da problemtica e do funcionamento da entidade.

A segunda etapa consistiu numa srie de reunies com os formadores e, posteriormente, com a Comisso Executiva. A partir da primeira proposta de estrutura organizacional apresentada pela equipe consultora, foram-se constru-indo, em conjunto, a nova configurao de estrutura organizacional e as compe-tncias de cada unidade. A quinta verso de estrutura, discutida e acordada com a Executiva na reunio do dia 4 de dezembro de 1993, foi submetida a aprova-o da 9 Assemblia Geral Extraordinria do Cedac, realizada em maro de 1994, em Mangaratiba.

Paralelamente discusso da estrutura, foi ministrado o Curso de Gerencia-mento de Programas e Projetos, o que possibilitou a equalizao de conceitos.

A alternncia entre os aspectos conceituais trabalhados durante o curso e sua aplicao discusso da estrutura organizacional contribuiu para o entendimento e a assimilao desses conceitos pelos formadores do Cedac.

Assim, quando da definio das competncias de cada unidade, operacionali-zaram-se os conceitos de programa, projeto e atividade; fez-se distino entre ati-vidades-fim, permanentes e de apoio inerentes ao funcionamento do Cedac; e identificaram-se aquelas que caracterizam um projeto.

Atravs da aplicao da matriz de tomada de deciso,6 analisou-se o grau de centralizao existente na estrutura proposta. No caso do Cedac, essa matriz pos-sibilitou identificar as principais decises a serem tomadas e as unidades ou os profissionais que devem tomar essas decises.

A quarta etapa, relativa ao Curso de Acompanhamento e Avaliao de Pro-gramas e Projetos, foi iniciada em 1993 e ter continuidade em 1994, a partir da elaborao dos termos de referncia de cada projeto aprovado na Assemblia Ge-ral, de modo a possibilitar a construo de instrumentos adequados realidade de funcionamento da entidade.

6 Essa matriz foi adaptada do instrumento utilizado para a anlise do modelo organizacional, item estrutura, desenvolvido pelo prof. Bianor Scelza Cavalcanti.


Cabe observar que a metodologia de trabalho posta em prtica teve como pressuposto a transferncia de tecnologia e, por esta razo, se baseou na equali-zao de conceitos e na construo da estrutura e dos instrumentos a partir da realidade e, principalmente, em conjunto.

Tratando-se de uma entidade de pequeno porte, o tempo que o projeto consu-miu, aproximadamente 10 meses, pode parecer longo se comparado quele que seria despendido num processo de consultoria de pequeno porte. No entanto, quase que por exigncia dos formadores do Cedac, somente havia reunies de trabalho conjunto quando a maioria deles podia participar. Em virtude de com-promissos por eles e por ns assumidos anteriormente, nem sempre as agendas coincidiam e, nesse caso, a reunio era adiada para quando houvesse quorum.

O trabalho realizado, uma vez por semana, sempre foi muito gratificante, no s pelos resultados alcanados, como tambm pelo tipo de relacionamento entre as equipes.

Por vezes, o resultado parecia longe de ser alcanado, porque uma pergunta fazia retroceder a discusso estaca zero. Esse retorno era necessrio quando al-gum ponto no ficava esclarecido e, portanto, no podia ser aceito. Esse racioc-nio se mostrou verdadeiro, na medida em que a estrutura proposta foi aprovada em Assemblia Geral, enquanto inmeras outras que foram propostas para orga-nizaes de governo nunca saram do papel. Na reunio com a Comisso Execu-tiva, para apresentao da proposta de estrutura, a primeira pergunta feita por um de seus membros ao coordenador-geral do Cedac, que apresentava o trabalho, foi: "Essa proposta foi discutida pelo grupo do Cedac?". Se a resposta tivesse sido no, a apresentao teria terminado ali.

Outro aspecto a ser ressaltado o fato de que os formadores do Cedac fazem do seu local de trabalho um prolongamento de suas casas. Esse clima tornava o trabalho algo prazeroso de ser realizado. Sem pressa, resultados concretos foram alcanados.

6. Diagnstico da estrutura organizacional e do funcionamento do Cedac

Foi evidente para a equipe da FGV IEBAP/PEGS que o Cedac estava passando por um processo de reflexo em que os formadores tinham percepes diferentes sobre as mudanas que deveriam ser implementadas e suas conseqncias.

A partir da discusso sobre misso e estratgias de ao, ficou claro que os con-ceitos utilizados pelos formadores do Cedac eram diferentes daqueles adotados pela equipe.

Constatou-se um alto grau de compartilhamento entre o grupo de formadores no tocante s atividades a serem desenvolvidas e ao andamento dos projetos, mas sem que houvesse uma sistematizao dos dados para efeito de avaliao do desempenho gerencial.

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Como conseqncia do item anterior, verificou-se que no havia clareza quanto s instncias de deciso e de acompanhamento dos resultados. Todos os assuntos eram exaustivamente discutidos entre os formadores, mas a responsabilidade pela ao no ficava claramente estabelecida.

A operacionalizao dos objetivos do Cedac era feita por uma estrutura infor-mal assim constituda: Coordenao Geral, Coordenao Administrativa, Coor-denao de Relaes Internacionais e sete Coordenaes de SetoreslProjetos. Eis uma representao grfica da estrutura formal prevista no estatuto e da estrutura informal.

Organograma

Assemblia Geral

I Conselho Consultivo I Comisso Executiva ~

Coordenao Geral I I I

Coordenao Coordenao Administrativa de Relaes

Internacionais

I I Coordenao Coordenao Coordenao Coordenao Coordenao

do Setor do Setor do Setor do Setor do Setor

D estrutura informal


Coordenao Geral competem a orientao tcnica, o gerenciamento e o acompanhamento das atividades a serem desenvolvidas pelo Cedac, apoiando e tomando as providncias necessrias sua consecuo, de forma a garantir o cumprimento dos objetivos determinados pela Assemblia. Reporta-se direta-mente Comisso Executiva. Coordenao Administrativa competem o regis-tro e a prestao de contas das doaes recebidas; a compra e o controle de material de consumo e equipamento; a manuteno e a conservao de imveis e equipamentos; contratao e pagamento de pessoal; e os demais servios de infra-estrutura. Coordenao de Relaes Internacionais cabem as atividades de intercmbio e a elaborao de projetos e relatrios de acompanhamento, junto s instituies financiadoras, visando a captao de recursos.

As atividades-fim do Cedac estavam agrupadas pelos setores j mencionados, que representavam as reas de atuao da entidade. No processo de avaliao essa estrutura por setores no foi considerada facilitadora do processo de traba-lho coletivo,7 visto que "feudalizava" as pessoas que neles trabalhavam, impe-dindo uma viso de conjunto. Cada setor era constitudo de vrios projetos.

Cada coordenao de setor era responsvel tcnica e administrativamente pelas atividades inerentes a seu setor.

Constatou-se que a unidade de financiamento, alocao de recursos, acompa-nhamento, controle financeiro e avaliao de resultados era o setor, ao invs do projeto, dificultando assim uma clara noo do cidado-beneficirio e de suas necessidades, do objetivo a ser alcanado e da rea geogrfica de atuao, com repercusses no registro de dados e na avaliao de cada projeto.

Durante o processo de definio de reas de atuao do Cedac para o prximo trinio, essa viso conduzia a um equvoco: extinguir-se um setor, por haver um ou dois projetos tidos como menos eficazes, em detrimento do potencial que o setor apresentava. Vale ressaltar que, por tratar-se de uma ao cujo principal objetivo junto comunidade a prtica da cidadania e a autogesto, cada projeto tem um ciclo de maturao diferente em funo das realidades de cada grupo de cidados-beneficirios. A partir da clara definio de projeto, os formadores da entidade passaram a perceber que um projeto do mesmo teor podia ter desdobra-mentos diferenciados sem pr em risco o resultado do setor como um todo.

Esse critrio tambm dificultava a visualizao do trabalho realizado, j que um mesmo projeto podia ser identificado em diferentes setores segundo as necessi-dades do cidado-beneficirio. Exemplos: a) o trabalho realizado junto a mulhe-

7 Coletivo: tenno usado pelo Cedac para designar o espao de discusso em que participam todos os fonnadores e assessores da entidade.

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res podia pertencer aos setores produo comunitria, mulher e cidadania ou pastorais populares; b) dentro de pastorais populares poderia haver educao alternativa, como capacitao do trabalhador.

Alm do processo participativo cultivado e desenvolvido pela equipe de forma-dores, cabe mencionar o exerccio multifuncional da equipe. Isso significa dizer que um membro exercia tanto funes de direo, como coordenador-geral, quanto funes de gerenciamento do setor ou de projetos.

Constatou-se que o grupo de formadores no fazia distino entre as atividades-fim e as de apoio ou de suporte, nem entre as atividades e os proj~tos, o que tra-zia dificuldades para o gerenciamento.

Verificou-se tambm que, na nsia de atender comunidade, basicamente o que determinava a incluso de um novo projeto ou atividade era a disponibilidade de agenda e o interesse de cada membro do corpo tcnico, provocando assim um desgaste muito grande com horas excessivas de trabalho, sem que se pudesse avaliar o retomo para a entidade.

7. Proposta de estrutura organizacional (Cedac, 1994) o organograma proposto para o Cedac pautou-se pelas seguintes premissas:

o Cedac uma organizao de pequeno porte, portanto sua estrutura tem que lhe garantir flexibilidade de ao;

a estrutura tem que manter o processo de discusso coletivo, propiciar o exerc-cio multifuncional e privilegiar a integrao das equipes de trabalho e a sistema-tizao de suas prticas;

as atividades desenvolvidas pelo Cedac tm carter temporal porque visam a emancipao dos cidados-beneficirios e dependem de financiamentos exter-nos;

a estrutura tem que possibilitar maior acompanhamento e controle dos recursos alocados a cada atividade, de modo a avaliar sua contribuio para o cumpri-mento dos objetivos do Cedac; e

as principais funes do Cedac so: a) educao popular, assessoramento, pes-quisa e publicaes; b) apoio administrativo - pessoal, finanas, informtica, material, patrimnio e servios gerais; e c) captao de recursos, envolvendo o intercmbio, a busca de financiamento e a divulgao das atividades da entidade, entre outras.


Considerando essas premissas, optou-se por uma estrutura matricial. Tal es-trutura conjuga as atividades-fim com as de apoio. As atividades-fim constitui-ram projetos, agrupados em programas segundo sua temtica. As atividades de apoio foram agrupadas segundo sua funo.

Os programas, oriundos dos antigos setores, aps sua redefinio, no se constituem em unidades formais. Representam reas temticas que servem para nortear as aes do Cedac, bem como para sedimentar e aprofundar o conheci-mento e a experincia j acumulada. So responsveis pelos programas todos os gerentes de projetos que desenvolvem aes na respectiva rea.

Organograma proposto

I Assemblia if------11Conselho Consultivo

C . A C d d I Secretaria Executiva I omite oor ena or ~ --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- -+ --- -- ---- --- -- ------- -- -_. --- ._- --- -_._~

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Tcnica Coordenao Adm. Financ.

Coordenao Relac. Institue .

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Pessoal tcnico e administrativo do Cedac - pessoal da comunidade

C~munidade

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Cada projeto se constituiu em uma unidade, cuja existncia foi determinada pela durao de suas atividades, isto , com prazo para concluso, um objetivo determinado, um oramento prprio e recursos alocados.

Observa-se que, na reformulao da estrutura organizacional do Cedac, iden-tificaram-se atribuies para a Assemblia Geral e a Comisso Executiva que, embora no estivessem previstas no seu estatuto, refletiam o modus operandi da entidade.

Alm das competncias definidas no estatuto, cabe Comisso Executiva definir a misso, as estratgias e a metodologia de trabalho a serem adotadas, bem como avaliar o desempenho do Cedac.

Cabe a ela estabelecer objetivos e metas para o Cedac; garantir a execuo das polticas traadas pela Assemblia; definir critrios para a -escolha de proje-tos; aprovar e acompanhar a execuo do Plano Anual de Trabalho; e dar orienta-o tcnica s atividades de educao popular, assessoramento, divulgao, pu-blicaes e intercmbio.

Refletindo a prtica constatada, foi criado o Comit Coordenador, composto de coordenador tcnico, coordenador administrativo-financeiro e coordenador de relaes institucionais. Cabe ao comit tomar decises sobre cada projeto ou ati-vidade, de forma a viabilizar seu funcionamento e sua eficcia. a unidade res-ponsvel pela identificao de reas de atuao - em funo da misso e das es-tratgias estabelecidas, das necessidades do cidado-beneficirio e das alternati-vas de financiamento e parceria - e tambm pela alocao e pelo controle dos recursos.

Criou-se a Coordenao Tcnica, que absorveu as atribuies antes desem-penhadas pelo coordenador-geral. Seus principais objetivos so: avaliao, pes-quisa e implementao de tcnicas pedaggicas e mtodos de assessoramento; e orientao e sistematizao dos processos educacionais e de assessoramento em-preendidos pelo Cedac. Esto sob sua responsabilidade, tambm, as atividades permanentes de organizao e atualizao do acervo bibliogrfico e documental, e as de publicaes. Essa coordenao se compe de coordenador tcnico e re-presentantes dos programas (pessoas escolhidas entre os gerentes de projetos, se-gundo a rea de cada programa, no precisando ser sempre o mesmo).

A Coordenao de Administrao e Finanas permaneceu com as atribuies que j exercia, relativas aos aspectos legais e administrativos de pessoal, finan-as, material, patrimnio e infra-estrutura, que esto a cargo do coordenador ad-ministrativo-financeiro.

A Coordenao de Relaes Institucionais manteve as atribuies relativas captao de recursos financeiros da Coordenao de Relaes Internacionais e incorporou aquelas relativas participao em redes de ONG nacionais, busca e avaliao de novos parceiros e divulgao do Cedac. Compe-se de coorde-nador de relaes institucionais e representantes dos programas (pessoas escolhi-das entre os gerentes de projetos, segundo a rea de cada programa, no precisan-do ser sempre o mesmo).


Gerncia de Projetos compete elaborar, executar, acompanhar e avaliar cada projeto. Cada projeto se constitui numa gerncia composta de gerente de projeto, formadores e funcionrios do Cedac e colaboradores, isto , pessoas da comunidade que trabalham voluntariamente para o projeto e representantes dos cidados-beneficirios atendidos.

s atribuies inerentes a cada gerente foram incorporadas a identificao de possveis parceiros e tambm a divulgao das atividades do Cedac.

Essa estrutura deve ser vista no como um documento normativo, e sim como uma forma de ao que reflete a atitude das pessoas envolvidas na admi-nistrao e na consecuo dos objetivos do Cedac.

Na matriz de tomada de deciso constatou-se uma centralizao das decises na Comisso Executiva e no Comit Coordenador. Conforme deciso da ltima reunio, de 4 de dezembro, foi adiada a anlise dessa situao.

Sugere-se que essa estrutura entre em funcionamento e seja avaliada no pra-zo de seis meses.

Sugere-se, tambm, estabelecer um calendrio semestral ou anual de reu-nies a serem realizadas pelas vrias instncias de deciso.

Para o incio do funcionamento da estrutura so imprescindveis a elaborao dos projetos previstos para 1994 e a indicao do(s) responsvel(eis) pela opera-cionalizao das reas de documentao; publicaes; formao, assessoramento e pesquisa; pessoal e econmico-financeira; material, patrimnio e infra-estru-tura.

8. Processo de ensino-aprendizagem

Aqui sero feitas consideraes sobre o trabalho de assessoramento tcnico com vistas a um processo de ensino-aprendizagem. Tais consideraes tomam por base os elementos que compem esse processo: objetivos, metodologia, con-tedo, educador, educando e avaliao.

Com relao aos objetivos. no trabalho de reestruturao possvel identifi-car, de um lado, os objetivos da equipe FGVIEBAP/PEGS, e de outro, os objeti-vos negociados com o Cedac antes do incio do trabalho, conforme sintetizado a seguir:

FGVIEBAPIPEGS Transferir conhecimentos tericos t: prticos

sobre gesto.

Cedac Rever sua estrutura organizacional e

funcionamento . Capacitar a equipe de coordenadores e

formadores para a gesto de programas.

A metodologia incorporou tcnicas e instrumentos de pesquisa, ensino e con-sultoria. Com a pesquisa identifica-se a pesquisa bibliogrfica, por meio da qual a equipe da FGVIEBAPIPEGS levantou e analisou livros e peridicos sobre as

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organizaes no-governamentais. Em seguida, a fim de conhecer a realidade ge-rencial das ONG, foi empreendida uma sondagem entrevistando dirigentes de 10 organizaes no-governamentais, o que permitiu tambm o acesso a documen-tos como estatutos, atas de reunies, prospectos explicativos sobre sua misso e seus produtos, e revistas e livros por elas publicados.

O assessoramento tcnico se caracterizou, do ponto de vista metodolgico por trs momentos. Primeiro, a participao da equipe da FGVIEBAP/PEGS na fase de planejamento estratgico e de reunies de acompanhamento, como obser-vadores do funcionamento do Cedac. Segundo, a preocupao de adaptar os ins-trumentos e a linguagem de gesto s necessidades dessa organizao. Terceiro, reunies de trabalho conjunto (equipe da FGV e Cedac), nas quais foi sendo construda a estrutura organizacional e de funcionamento finalmente aprovada.

O ensino deu-se atravs do Curso sobre Gesto Social e Gesto de Projetos ministrado pela FGV ao grupo formadores do Cedac. Como foi mencionado an-teriormente, o curso realizado paralelamente ao trabalho de assessoramento per-mitiu que os conceitos e instrumentos examinados fossem incorporados, pelos formadores do Cedac, prtica de anlise e reestruturao. Eis uma sntese do elemento metodologia.

FGV IEBAP/PEGS Pesquisa bibliogrfica, documental e de

campo. Vivncia atravs da assessoria.

Adaptao dos intrumentos e da linguagem de gesto.

Cedac Curso sobre gesto social e de projetos.

Reunies de trabalho

Os contedos desenvolvidos no trabalho de assessoramento tcnico podem ser identificados conforme discriminados a seguir:

FGV IEBAPIPEGS ONG: caractersticas e desafios. Cedac: misso, atividades, estrutura e

funcionamento. Reformulao da estrutura. Gesto de programas e projetos.

Cedac Conceitos de gesto. Funes gerenciais.

Nveis de deciso. Gesto de plano, programa e projetos.

O pessoal da FGV IEBAPIPEGS assumiu os papis de educador, na fase de desenvolvimento do curso; de orientador, nas reunies de trabalho; e de educan-do nas fases seguintes.

Os formadores (coordenadores e tcnicos) do Cedac foram educadores ao transmitir conhecimentos sobre sua realidade e tambm ao "impor" sua forma de trabalho, que tem como premissa a discusso e a participao. Assumiram o pa-


pel de educandos quando lhes foram transferidos os conceitos e instrumentos de gesto.

Com relao avaliao, pode-se dizer que essa experincia de transferncia de tecnologia social representou um processo de aprendizagem de mo-dupla, na medida em que a equipe da FGV/EBAPIPEGS assimilou as peculiaridades de que se revestem as ONG e se viu diante do desafio de adequar e colocar dispo-sio do Cedac conceitos e instrumental de gesto at ento aplicados a organiza-es governamentais e empresariais. Tambm fez parte do seu aprendizado a in-corporao de uma metodologia participativa no desenvolvimento do projeto. Para os formadores do Cedac, entidade voltada para a promoo social e a con-quista da cidadania pelos trabalhadores, a aprendizagem consistiu na incorpora-o e na aplicao dos conceitos relativos gesto, as quais resultaram na apro-vao da estrutura proposta e numa nova forma de funcionamento, conforme sin-tetizado a seguir:

FGV IEBAP/PEGS Conhecer as ONG e sua prtica de gesto.

Conhecer a estrutura e o funcionamento de umaONG.

Vivenciar um processo participativo de assessoria tcnica.

9. Consideraes finais

Cedac Incorporao de conceitos de gesto social e

de projetos . Aprovao da nova estrutura do Cedac pela

Assemblia Geral.

Como foi mencionado na introduo, um dos objetivos do Programa de Estu-dos em Gesto Social transmitir s pessoas que atuam na promoo social co-nhecimentos sobre o referencial terico-prtico de gesto.

O grande desafio na execuo do trabalho de transferncia de tecnologia foi encontrar um meio-termo, por assim dizer, entre a adequao do instrumental carregado de conotaes de mercado, no qual os pressupostos so lucro, compe-titividade e produtividade, e a ao de promoo social, que visa a democratiza-o da produo e do consumo que imprescindvel construo de uma socie-dade mais justa.

Por outro lado, as mudanas que as ONG devem realizar para financiar suas aes levam-nas a aplicar conceitos inerentes ao mercado, na busca de maior efi-ccia e eficincia para suas aes de promoo social.

Do trabalho desenvolvido pode-se depreender que:

as ONG voltadas para a promoo social, embora trabalhando no nvel micro, buscam diminuir as desigualdades inerentes sociedade;

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o processo participativo empreendido no desenvolvimento desse projeto foi sem dvida o que propiciou sua aceitao pelo grupo de formadores, a Comisso Executiva e a Assemblia Geral;

a nova viso da administrao pblica - tendo como foco o cidado-benefici-rio e a percepo de que pblico no sinnimo de governamental, e a qual deu origem ao Programa de Estudos de Gesto Social e ao projeto de Transferncia de Tecnologia Social - no s viabilizou o trabalho realizado, mas tambm demonstrou sua factibilidade e ~eforou os princpios que o norteiam;

possvel desenvolver, num mesmo trabalho, pesquisa, ensino e consultoria;

o local de trabalho pode ser prazeroso, onde o "bate papo", em vez de ser visto como algo improdutivo, constitui um processo necessrio ao conhecimento do ser humano, de suas necessidades e anseios. .,

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feichas 1995 proposta de reestruturacao org 13891

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