cópia de apresentacao reestruturacao final1 (sergio thompson)

Sérgio Schiller Thompson-FloresSérgio Schiller Thompson-Flores

Maio de 2004

O Paradigma da O Paradigma da Reestruturação EmpresarialReestruturação Empresarial

Cenário MacroeconômicoCenário Macroeconômico

Cenário Macroeconômico

A dimensão territorial, riqueza natural, contingente populacional e o produto interno bruto brasileiro fazem do Brasil um das principais economias do mundo.

Área maior que 3.000.000 km²

População superior a 100 milhões de habitantes

PIB superior a US$500 bilhões

Austrália

México, Alemanha, Espanha, França, Itália, Reino Unido

Canadá Japão

Bangladesh

Paquistão

Nigéria

Indonésia EUA

China Brasil

População: 170 milhões de habitantes • 80% em áreas urbanas • 41 milhões de lares • Crescimento populacional: 1.38%

(1991-2000)

Fonte: IBGE 2000

Por outro lado, ao longo dos últimos 14 anos o Brasil abriu de forma dramática seu mercado, à competição interna e externa. Esse novo ambiente de maior competição, veio, entretanto, acompanhado de crescimento econômico reduzido, acesso limitado e a custos muito elevados a fontes de financiamento , o que, na combinação dos vetores, gerou forte pressão sobre as empresas e em muitos casos, demanda reforços de gestão e, em alguns, reestruturações em vários níveis.


A década de 1990 foi caracterizada por vários fatores que levaram ao aumento da competição e da competitividade de vários setores econômicos, dentre outros:

abertura comercial

fim dos controles de preços

privatização

lei anti-truste e de defesa do consumidor

aumento do investimento direto estrangeiro

Com a entrada de capital estrangeiro, estratégico e financeiro, houve redefinição da estrutura do setor produtivo brasileiro, diminuindo o peso relativo das empresas estatais e das empresas nacionais familiares, com crescimento de empresas de controle compartilhado. Obrigou ainda as empresas a se adequarem a este ambiente mais competitivo.


F onte : B a ce n

4,4

2,11,3

2,11,1

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Privatização

Investimento Direto Estrangeiro

10,7

18,9

28,8 28,6

32,8

22,6


Esse novo ambiente mais competitivo, obrigou muitas empresas a buscar:

Aumento de produtividade, que mesmo conquistada muitas vezes não é suficiente

modernização, em muitos casos com reestruturação operacional, financeira e societária

Profissionalização de gestão

novas estruturas de governança corporativa

...seja como resultado da nova estrutura societária, seja para preparar as empresas para receber os novos investidores.

95 95 95 96 9692

100104

114

126131

148

163

173

185

196

203

1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001


Produtividade na Indústria(Indice1991=100)

F onte : B a ce n

14,6 16,5 18,8 22,127,8

38,347,8

1,42,7

4,67,4

15

23,2

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

28,7

Telefones móveis

Telefones fixos


Telecomunicações

F onte : B a ce n

693 716809

869

1.004

1.131

1.2711.328

1.520

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

(milhares de barris por dia)

Produção de petróleo


F onte : B a ce n

Programa de ReestruturaçãoPrograma de Reestruturação

Reestruturações

O processo de reestruturação financeira, operacional e societária compreende parte de, ou todas as 3 vertentes a seguir:

1

2

3

Reestruturação FinanceiraRenegociação de Passivos Críticos e construção de endividamentocompatível com a geração de caixa

Reestruturação Financeira e OperacionalGestão de Passivos, Corte de Custos e Otimização de Processos

Reestruturação SocietáriaCrescimento sustentado

O desenvolvimento de um programa de reestruturação financeira, operacional e societário pleno é tarefa para entre 12 a 24 meses...

Reestruturações

O programa de reestruturação normalmente se desenvolver de acordo com o seguinte cronograma:

1

23

Tempo

Va

lor

1

23

Tempo

Va

lor

1Choque de Credibilidade: 60 dias – Restabelecimento de linhas de crédito, reestabelecimento da cadeia de suprimentos, renegociação de passivos emergenciais e de alto risco. Foco: Gestão de Fluxo de Caixa.

2

3

Reestruturação Financeira e Operacional: 150/180 dias – Programa de redução de custos, otimização de processos, definição de opções estratégicas e táticas de curto e médio prazo, gestão de passivos de alto risco e renegociação de passivos de uma forma geral. Foco: Geração de Resultados.

Reestruturação Societária e crescimento sustentado: 360/720 dias – Otimização de processos, avaliação de parceiras e alianças estratégicas, avaliação do negócio e estratégias de longo prazo. Foco: Geração de Valor

Reestruturação FinanceiraReestruturação Financeira

Reestruturação financeira

No processo de turnaround de uma empresa a reestruturação financeira se inicia com o choque de credibilidade que contempla a renegociação de passivos emergenciais e obtenção de linhas de crédito adicionais

1

2

3

Choque de Credibilidade

Reestruturação Financeira

Crescimento Sustentado

A fase de organização das finanças da empresa, no entanto, nada mais faz do que preparar o caminho e criar fôlego para a reestruturação operacional, onde a empresa de fato gera valor e sua real capacidade financeira.

Renegociação de passivos emergenciais e de alto risco;Restabelecimento de linhas de crédito;Restabelecimento do fluxo e normalidade da cadeia de suprimentos;Otimização da presença comercial

Gestão de Fluxo de Caixa e Operações financeiras e Gestão de passivos;Melhora do sistema de controles gerenciais, financeiros e econômicos;Otimização de processos e controles, em particular em compras e financeiro

Avaliação de alianças e parcerias estratégicas;Estruturação de alternativas de financiamento de longo e médio prazo;Implementação de políticas de planejamento fiscal e tributário;

Reestruturação OperacionalReestruturação Operacional

Reestruturação operacional

A reestruturação operacional é a questão mais complexa do processo de turnaround. A gestão de operações é, ao mesmo tempo,a alma da empresa e seu ponto mais vulnerável.

1

2

3

Choque de Credibilidade

Reestruturação Operacional

Crescimento Sustentado

Renegociação de passivos críticos para a cadeia de suprimentos;Restabelecer fornecimento a custos competitivos de insumos e materiais;Identificar as reais margens de contribuição por linha e por produtoPriorização de linhas com alto turnover e de maior geração de caixa.

Execução do programa de redução de custos;Otimização de processos de compras, produção, logística e sistemas de informação; Revisão de organograma e pessoal

Desenvolvimento de novos fornecedores;Desenvolvimento de novos produtos e serviços;Desenvolvimento de novos negócios, alavancando sinergias com a atividade principal.

Follow-up e Otimização

ExecuçãoDetalhamento da

ExecuçãoAprovação

Reestruturação operacional

O programa de redução de custos contempla uma meta de redução de custos fixos e alternativas de redução de custos variáveis nos processos

de fabricação, logística, distribuição e sistemas de informação, além da revisão das políticas de remuneração/premiação da equipe comercial.

Desenvolvimento do Programa de Redução de Custos

Estabelecimento de metas de redução de

despesas operacionais

Estabelecimento de metas de redução de

custos variáveis

Modelagem Financeira, com identificação de

limites e oportunidades

Reestruturação SocietáriaReestruturação Societária

Reestruturação Societária

A reestruturação societária é a última etapa do processo de reestruturação e tem como objetivo a geração de valor para os acionistas.

1

23

Tempo

Va

lor

1

23

Tempo

Va

lor

Gestão de Caixa

Geração de Resultados

Geração de Valor

O processo de criação de valor possui as alternativas distintas:

Investimento suportado pelo fluxo de caixa

Operações financeiras estruturadas

Aquisição/Vendas de ativos: Fusões/Aquisições

Venda Estratégica


O processo de geração de valor a longo prazo caminha por 3 alternativas distintas:

AlternativasAlternativas

1

2

3

Crescimento sustentadoCrescimento sustentado

ConsolidadoraConsolidadora

Fusão ou Venda EstratégicaFusão ou Venda Estratégica

Objetivo é avaliar as alternativas existentes no mercado, que satisfaçam os objetivos de médio e longo prazo dos acionistas.


Na etapa de crescimento sustentado/reestruturação societária o programa de reestruturação contempla:

Otimização de Processos de Produção, Otimização de Processos de Produção, Logística e Distribuição e Sistemas de Logística e Distribuição e Sistemas de InformaçãoInformação

Avaliação de Parcerias e Alianças estratégicas Avaliação de Parcerias e Alianças estratégicas e operacionaise operacionaisAvaliação de novos produtos e serviços e Avaliação de novos produtos e serviços e novas unidades de negócio com alavancagem novas unidades de negócio com alavancagem de sinergiasde sinergias

Implementação de estrutura corporativa, Implementação de estrutura corporativa, politicas de planejamento fiscal e tributário e politicas de planejamento fiscal e tributário e práticas de boa governança corporativa.práticas de boa governança corporativa.

1

2

3

Casos de ReestruturaçãoCasos de Reestruturação

Reestruturação Operacional e Financeira

Case Gazeta Mercantil

Faturamento anual de R$ 190 milhões, 70% custos fixos, 41% custos variáveis, 10% de despesas financeiras;

EBITDA anual negativo em R$ 40 milhões;

Endividamento total, sem incluir o Refis de R$ 408 milhões;

Distribuição operando parcialmente – na média 15 % do jornal deixava de ser entregue diariamente;

Principais fornecedores paralisados: Fornecedor de papel não fornecia papel jornal nem com pagamento à vista; A Telefônica chegou a cortar os serviços, A Companhia de Eletricidade ameaçava desligar a força do escritório central da empresa. O Call Center estava paralisado;

Greve de funcionários há mais de 60 dias ameaçava a produção do jornal;

Diagnóstico Pré-Reestruturação

A Worldinvest iniciou o processo de reestruturação da Gazeta Mercantil em outubro de 2001, com o seguinte diagnóstico:


Plano de Ação

1

2

3

4

5

6

7

8

Redução de pessoal, incluído a extinção de cerca de 30 dos 45 cargos de diretoria;

Revisão dos contratos de marketing;

Descontinuação de produtos deficitários;

Redução da frota de veículos de 61 para 28 veículos;

Redução do número de Jornais Regionais de 21 para 6;;

Descontinuação do Programa de Televisão na TV Gazeta;

Reestruturação da Gazeta Mercantil Internacional;

Reforma e otimização das soluções de comunicação;


Reestruturação de Operações

Otimização da circulação e distribuição, com revisões de rotas ;

Eliminação de 340 municípios da grade de distribuição;

Descontinuação de produtos deficitários, como Caderno Por Conta Própria, Roteiro VIP, Esporte Nordeste, TV e Gazeta Latino Americana;

Redução do tamanho do jornal, começando pelos cadernos regionais e depois no Jornal principal;

Centralização da impressão em menor número de gráficas de diversos jornais em gráficas do sul e nordeste;

Consolidação de 14 call centers em 1, utilizando soluções de comunicação com voz sobre IP; e

Mudança no sistema de remuneração e na estrutura da área comercial;


Reestruturação Corporativa

Foco e aumento dos investimentos em marketing;

Reversão da visão pessimista do mercado em relação à empresa Gazeta Mercantil S/A;;

Melhora dos aspectos positivos em relação aos competidores, principalmente ao Jornal Valor Econômico ;

Lançamento do novo Lay-out com impressão colorida e mudança editorial;

Estabelecimento de relação estreita com agencias de publicidade e anunciantes;


Resultados da Reestruturação

A Worldinvest desenvolveu e implantou a reestruturação financeira e operacional da Gazeta Mercantil

Redução de Custos Fixos(Anualizados em milhões de reais)

Headcount = 2607 para 1812 Custo de Pessoal = R$5.1 para R$ 3.3

Redução de Custos Variáveis(% da receita líquida)

Papel = 10.8% para 7.1% Impressão = 4.4% para 3.5% Distribuição = 5.6% para 4.1%

60

80

100

120

140

160

180

200

Média Jan-Set

Out Nov Dez média jan-mai

Jun Ano 2002

10,76%

5,55%

4,42%

7,05%

4,05%3,52%

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

12,00%

Papel Distribuição Impressão

2001

2002

Jan a Jun 2001 Jan a Jun 2002

(EBITDA = - R$ 14 milhões) (EBITDA = R$ 12 milhões)


134

32

24

79

-14

-40

-20

0

20

40

60

80

100

120

140

160

Receita Bruta Comissões eImpostos

CustosVariáveis

Custos Fixos EBITDA

Comparativo de Jan a Jun de 2001 vs. Jan a Jun de 2002.

111

26

17

57

120

20

40

60

80

100

120


CustosVariáveis

Custos Fixos EBITDA

Reestruturação Operacional e Financeira

Case UniSoap Cosmética

A UniSoap é uma empresa de cosméticos, é a segunda marca no mercado de sabonetes, competindo com Unilever e Colgate-Palmolive.

A UniSoap comercializa a marca Francis. Segunda marca no mercado de sabonetes e presente a mais de 30 anos no mercado.

A empresa também atua no mercado de desodorantes e shampoos e pós-shampoos, otimizando os canais de distribuição;

O objetivo da empresa é ser a 2a marca em todos os mercados que atua, se consolidando como uma empresa de cosméticos com foco em produtos para as classes A, B e C;


Faturamento anual de R$ 181 milhões;

A empresa não possuía capital de giro para suportar a cadeia de suprimentos;

Linhas de crédito com bancos cortadas, apenas algumas linhas com factorings e de alto custo disponíveis;

Principais fornecedores relutantes em fornecer mesmo com pagamento à vista;

Informações e relatórios internos deficientes e incompletos;

EBITDA mensal médio negativo em R$ 1,4 milhões;

Endividamento total de R$ 41,5 milhões;

Aumento dos custos de matéria prima em 37% em relação a agosto de 2002;

A Worldinvest iniciou o processo de reestruturação da UniSoap em setembro de 2003, com o seguinte diagnóstico:

Diagnóstico Pré-Reestruturação


Plano de Ação

1

2

3

4

5

6

7

8

Restabelecimento de linhas de desconto de recebíveis;

Captação de mais de R$ 5 milhões em linhas fomento mercantil;

Normalização da operação da cadeia de suprimentos;

Gestão de passivos de alto risco;

Renegociação de passivo com fornecedores;

Implementação de relatórios gerenciais para tomada de decisões estratégicas;

Implementação do programa de redução 35% de custos;

Planejamento organizacional e contratação de novos executivos;

Implantação de plano de logística e distribuição;9


Resultados da Reestruturação

A Worldinvest desenvolveu e implantou a reestruturação financeira e operacional da UniSoap, viabilizando a parceira operacional com o Grupo Bertin em abril de 2004.

Receita Bruta + 3%

Custos de Logística e Distribuição - 40%

Despesas Gerais e Administrativas - 47%

Linhas de Desconto de recebíveis restabelecidas;

Lançamento de novos produtos – Francis Savage;

Parceria operacional com o Grupo Bertin;

Jan - Set. 2003 Jan - Set. 2004

(EBITDA = - R$ 1,394 milhões) (EBITDA = R$ 766 mil)

Comparativo Jan – Set de 2003 a Jan – Set de 2004


15.683

5.453

8.233

(1.394)

3.391

(4.000)

(2.000)

-

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

16.000

18.000


CustosVariáveis

Custos Fixos EBITDA

16.203

6.301

7.327

766

1.809

-

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

16.000

18.000


CustosVariáveis

Custos Fixos EBITDA

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F I N A N C I A L A D V I S O R S

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