comp. org humano

Administração

5ª FASE – 2010/1

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

UNIDADES 01 E 02

PROF. RAMSÉS ANTUNES DA LUZ e-mail: [email protected]

PROF. RAMIRO ZINDER

e-mail: [email protected]

FACULDADE ESTÁCIO DE SÁ – SANTA CATARINA

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DISCIPLINA: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

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Índice

Unidade 01 – Panorama do comportamento organizacional

p.03

1.1. O indivíduo e a organização: conceitos Texto 01. Por uma Antropologia da Condição Humana nas Organizações

p.03

1.2. Raízes históricas do comportamento organizacional Texto 02. A Evolução Histórica do Comportamento Organizacional

p.10

1.3. O comportamento humano no contexto do trabalho - Texto 03. Significados do Trabalho

p.19

Unidade 02 – Fenômenos do comportamento humano em organizações

p. 22

2.1. A personalidade e o conflito interpessoal: a diversidade e as diferenças individuais Texto 04. Personalidade, Socialização, Paradigmas e Conflito

p. 22

2.2. A evolução do comportamento no trabalho e a aprendizagem organizacional Texto 05. Aprendizagem organizacional e desempenho no comportamento

p. 28

2.3. A mudança de comportamento e a resistência à mudança: a dinâmica do estresse Texto 06. Mudança, Resistência à Mudança e Estresse

p. 31

2.4. O comprometimento organizacional e o contrato psicológico de trabalho Texto 07. O comprometimento organizacional e o contrato psicológico de trabalho

p. 36

Bibliografia sobre Comportamento Organizacional

P. 42

Nota Importante: Material extraído, em grande parte, dos livros mencionados nas referências bibliográficas apresentadas no plano de ensino da disciplina, entre outras fontes devidamente citadas ao longo de seu conteúdo, adaptado para uso exclusivo em sala de aula, no âmbito da Faculdade Estácio de Sá de Santa Catarina, com o objetivo precípuo de facilitar o processo de ensino-aprendizagem da disciplina Comportamento Organizacional.


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UNIDADE 01 – Panorama do comportamento organizacional

1.1. O indivíduo e a organização: conceitos

TEXTO 01 – Por uma antropologia da condição

humana nas organizações 1. Introdução Há mais de um século, nossa sociedade é palco de inúmeras transformações econômicas, sociais,

políticas e culturais. Mudanças que têm suas origens em épocas mais antigas e desembocaram sobre o acontecimento que o historiador e sociólogo americano I. Wallerstein qualificou de capitalismo histórico, que se caracteriza pela ascensão da racionalização, pela acumulação do capital, pela hegemonia das categorias econômicas, pelo desenvolvimento do individualismo, pela obsessão do progresso, pela urbanização e pela explosão tecnológica, Esta nova ordem social, em perpétuo movimento, viu também nascer e proliferar grande número de organizações. Estas organizações formais tornaram-se um dos principais pontos de alavancagem e de estruturação individuais e coletivas e por isso se transformaram em objeto de estudo, pesquisa e reflexão independentes. Este interesse por estruturas organizadas tomou diferentes caminhos: os da economia, da sociologia, da psicologia, das ciências políticas, das ciências da administração, e mesmo da antropologia e da psicanálise, enquanto que o estudo do comportamento humano nas organizações transformou-se gradativamente em um objeto de estudo científico específico.

Amplamente dominado pelos anglo-saxões e mais especificamente pelos norte-americanos, este

campo de estudo desenvolveu-se inicialmente à sombra de alguns departamentos universitários, principalmente os de psicologia e de sociologia e, mais recentemente, pelas escolas de administração com o modismo das ciências do “management” do culto da empresa. O fenômeno se reproduz com maior ou menor amplitude na maioria dos países industrializados. Esta disciplina, que pertence, antes de tudo, ao universo das ciências administrativas, está atualmente em plena expansão. Caracteriza-se ao mesmo tempo pela sua preocupação com a eficácia organizacional, sua vontade de mudança, sua inspiração predominantemente comportamental e positivista, seu caráter aplicado e pluri disciplinar. Seus métodos são diversos, bem como os contextos organizacionais estudados. Sua teoria é igualmente marcada pela heterogeneidade. "Definindo brevemente, como escreveram recentemente dois autores de um ma¬nual americano, o comportamento organizacional é um campo que é orientado para o desenvolvimento da melhor compreensão do comportamento humano e que utiliza este saber para tornar as pessoas mais produtivas e mais satisfeitas nas organizações". Uma revisão sistemática das publicações neste campo nos últimos sete anos confirma este ponto de vista, como confirma também a focalização dos autores sobre os temas que, para vários deles, datam ainda dos anos cinqüenta - é o caso, principalmente, da motivação e da liderança enquanto outros temas remontam aos anos sessenta - como, por exemplo, o papel exercido pelas estruturas e pela tecnologia, sendo ressaltados alguns aspectos nos últimos anos, é o caso em particular das noções de stress e de cultura organizacional.

2. Comportamento organizacional, um campo heterogêneo e um desenvolvimento isolado Herdeiro simultaneamente das relações humanas, de alguns ramos da psicologia industrial, da

sociologia e das teorias das organizações, da abordagem sócio técnica, da dinâmica de grupos, do behaviorismo anglo-saxão, das diferentes correntes do management, o comportamento organizacional apresenta-se hoje como uma imensa colcha de retalhos, um campo aberto a quase todos os ventos teóricos. Porque, além do ecumenismo aparente, completamente relativo sem sombra de dúvida, observa-se no interior desse conjunto teórico heterogêneo, mesmo heteróclito, a ocultação ou ausência de certas


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dimensões humanas que são objeto do presente livro: a dimensão cognitiva e da linguagem, a dimensão espaço temporal, a dimensão psíquica e afetiva, a dimensão simbólica, a dimensão da alteridade, a dimensão psicopatológica. Como as ciências administrativas, o campo do comportamento organizacional parece ter se desenvolvido até o presente isoladamente, negligenciando em larga medida os conhecimentos mais recentes elas ciências humanas básicas.

Este isolamento da produção intelectual tem duas causas: de um lado, tendo instalado o econômico,

o quantitativo e as organizações no centro de seu universo, nossa sociedade parece ter esquecido o resto, isto é, tudo o que não é redutível à formalização; por outro lado, como todo recurso a um pensamento externo e forçosamente crítico pode sempre ameaçar a ordem organizacional estabelecida, o mundo da gestão tem com freqüência preferido as visões que lhe são menos incômodas. Esta profunda economicidade do mundo organizado moderno, esta "economização", fenômeno relativamente recente na história da humanidade - e esta vontade de assegurar um sistema de controle de inspiração taylorista ou burocrática produziram alguns impactos perversos sobre a orientação tecnocrática desta disciplina, antes de tudo gerencial. "O interesse da psicologia organizacional pela motivação e sua falta de interesse pelo simbólico no trabalho caracterizam bem sua orientação tecnocrática. Os objetos de estudo abordam questões estreitas e bem definidas, as respostas a estas questões constituem a base de um fragmento de engenharia social cujo objetivo é amortecer as tendências nascidas da divisão do trabalho e do empobrecimento das tarefas". Ou seja, a obsessão pela eficácia, pelo desempenho, pela produtividade, pelo rendimento a curto prazo que encontramos até hoje nas nossas organizações e na sociedade levou a maioria dos pesquisadores a concentrar seus interesses nestas questões e a reduzir seus esforços a simples técnicas de controle.

Desde então, pode-se compreender por que, a partir de alguns anos, cada vez mais os

pesquisadores em geral, e, mais particularmente na cultura latina, contestam esta concepção instrumental, adaptativa, e mesmo manipuladora do ser humano, interrogando-se sobre as dimensões esquecidas, voltando-se para outras disciplinas ou outras perspectivas teóricas. Deste modo, procuram, cada um a seu modo, tornar compreensível a experiência humana e captar sua complexidade e riqueza. Estes questionamentos tornam-se cada vez mais pertinentes à medida que as críticas são mais numerosas em relação à formação que recebem os futuros gestores e quando os problemas que surgem no cotidiano não são resolvidos de acordo com o que se pensa ou se ensina.

3. Questionamento da formação do administrador

Vinte e cinco anos após o famoso relatório da Fundação Ford que reivindicava uma real formação acadêmica e profissional em que as ciências do comportamento ocupassem seu justo lugar, o ensino e a formação do administrador são novamente contestados. Seja nos Estados Unidos, no Canadá, na França ou em outros países, não se hesita em denunciar em graus diversos o elevado grau de especialização, a rigidez, o anti intelectualismo, o etnocentrismo, o quantitativismo, o economismo, a incultura, a ausência de consciência histórica, a inaptidão para comunicar ou interagir nos programas e no comportamento dos estudantes.

Estas críticas e lamentações que, em certos casos, poderiam ser menos ferozes, não estão isentas

de uma ligação com a situação observada no mundo do trabalho. Com efeito, mesmo se alguns acreditam que a condição humana nas organizações parece satisfatória, resta a evidência de alguns estudos realizados em profundidade que nos mostram que a realidade não é tão rósea assim. Contrariamente à idealização que aparece com freqüência no mundo dos negócios, a organização aparece freqüentemente como um lugar propício ao sofrimento, à violência física e psicológica, ao tédio e mesmo ao desespero não apenas nos escalões inferiores, mas também nos níveis intermediário e superior. Segundo a imagem da célebre peça de Arthur Miller, A morte do caixeiro viajante, a organização não é sempre a boa mãe que ela gostaria de ser. A nostalgia dos operários, o desconforto existencial em relação ao trabalho dos executivos, mencionados com freqüência, são ao mesmo tempo o reflexo da formação geralmente recebida nas universidades e a imagem que se cultiva na sociedade global. Em um mundo essencialmente dominado pela racionalidade instrumental e por categorias econômicas rigidamente estabelecidas, os homens e as mulheres que povoam as organizações são considerados, na maioria das vezes, apenas recursos, isto é, como quantidades materiais cujo rendimento deve ser satisfatório do mesmo modo que as


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ferramentas, os equipamentos e a matéria-prima. Associados ao universo das coisas, as pessoas empregadas nas organizações transformam-se em objetos. Em alguns casos só acontecimentos extraordinários fazem emergir sua condição humana. "Na maioria das sociedades as relações entre as pessoas são mais importantes e mais valorizadas que as relações entre pessoas e coisas. Esta primazia é invertida na sociedade moderna em que as relações entre pessoas são, ao contrário, subordinadas às relações entre pessoas e coisas" A principal causa da inversão dessa primazia nas organizações pode ser atribuída, então, à sua subordinação ao universo dos objetos-mercadorias e à racionalidade econômica.

Logo, pode-se compreender melhor por que, no momento atual, numerosos trabalhadores, sobretudo

os mais jovens, procuram cada vez mais realizar-se enquanto pessoas fora do trabalho tradicional, e também numerosos executivos e “golden boys” das finanças não parecem mais manter nenhuma lealdade com relação às instituições para as quais trabalham. Eles refletem a imagem de uma sociedade que levou o individualismo às suas últimas conseqüências; de uma sociedade em que reina o pensamento a curto prazo e que não se preocupou em transformar o trabalho em um meio de vida, ocupada que estava antes de tudo em acumular riqueza. Atualmente, tudo nos conduz a olhar mais longe: a complexidade dos problemas tanto em nível nacional como internacional (crise ecológica, desemprego, endividamento dos países, precariedade dos empregos, dualização da sociedade), a primazia do cultural, as aspirações à individualização que Michel Foucault tinha carinhosamente chamado de "cuidado de si mesmo", a exigência de certa solidariedade, os imperativos éticos, a revolução da informática, tudo nos conduz com efeito a impulsionar as modalidades de gestão que se apóiam atualmente sobre uma verdadeira antropologia da organização.

4. A unidade fundamental do ser humano

O saber em geral e as ciências humanas em particular têm sido submetidos até o presente às leis da divisão intelectual do trabalho e as ciências do comportamento organizacional não escaparam a esta regra. Tal dispersão do conhecimento teve por conseqüência, como todos sabem, fechar os pesquisadores num mundo intelectual relativamente estreito e mesmo microscópico, tendo igualmente como conseqüência uma imagem fragmentada do ser humano. Esta concepção da pessoa em pedaços provocou um duplo efeito: no plano disciplinar, conduziu vários pesquisadores pelos caminhos do reducionismo e do imperialismo biológico, psicológico ou sociológico e, no plano organizacional, freqüentemente desembocou em ações e práticas sociais que ocultam grande número de dimensões humanas. O desejo de tudo explicar através de um enfoque científico particular é fenômeno característico da sociedade moderna. Toda visão intelectual não apresenta tendência a ser hegemônica? Ora, atualmente, os conhecimentos acumulados tanto no domínio das ciências humanas como no da história das ciências deveria nos conscientizar sobre estas tendências e nos permitir evitá-las e até mesmo eliminá-las. Este imperativo impõe-se quando se observa que as visões científicas particularizantes não são nunca neutras e enraízam-se no tecido social da época em que surgem. Esta afirmação é particularmente verificável nas ciências da administração ou da organização, principalmente na área que nos interessa mais de perto - o comportamento organizacional. A concepção dominante de um ser humano Homo Economicus, racional, reagindo a estímulos externos e cuja universalidade americana não se questiona deve ser inteiramente revista. Não é ela uma concepção ideológica cujo objetivo é legitimar as ações empreendidas e manter a ordem organizacional estabelecida?

Se o saber no domínio do "comportamento organizacional" desenvolveu-se antes de mais nada com

o desejo e a vontade de melhorar a produtividade e a satisfação no trabalho, esta contaminação de categorias econômicas não teve por único efeito desenvolver uma concepção do ser humano isoladamente; ela freqüentemente desembocou em perspectivas simplistas, mecânicas, instrumentais, elitistas, utilitaristas e universalistas. Com visões assim tão míopes, alguns pesquisadores e consultores em comportamento organizacional não hesitaram em exigir que os executivos e demais empregados reproduzissem o comportamento das traças. Ora, o ser humano é muito mais complexo para se deixar resumir em uma tal concepção. Realmente, é chegado o momento para se tentar fundar uma verdadeira antropologia da organização que, restituindo sua unidade e sua especificidade ao ser humano, destaque também as dimensões fundamentais e os diversos níveis de análise. O termo antropologia é aqui tomado em seu sentido etimológico. Nós partimos da idéia de que existe um mundo próprio do homem e que o estudo deste universo singular constitui o objeto privilegiado da ciência do humano que é a antropologia.,


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Esta antropologia a ser criada no campo organizacional deve reagrupar o conjunto de conhecimentos existentes sobre o ser humano. Apoiando-nos sobre essa massa de conhecimentos, deveríamos perceber melhor a experiência humana exatamente como ela é vivenciada no universo organizacional. Propomos também um duplo deslocamento do objeto de estudo. De uma parte, em lugar de nos centrarmos primordialmente no modo de tornar as pessoas mais satisfeitas e com bom desempenho, como faz atualmente a corrente ortodoxa, nós vamos centrar nossa atenção sobre o fato humano nas organizações, a partir de conhecimentos desenvolvidos por todas as disciplinas que se ocupam do assunto. De outra parte, em lugar de considerar a organização como um conjunto fechado e auto-suficiente, procuraremos colocar em cena as relações com o meio ambiente que percorrem ou atravessam longitudinalmente a vida das organizações. Esta posição fundamenta-se, aliás, sobre certo número de considerações de ordem epistemológica e metodológica relativas ao ser humano e ao modo de estudá-lo.

5. Ser humano, um ser ao mesmo tempo genérico e singular

O ser humano, acima da diversidade das disciplinas que o estudam, é uno. Ele é único enquanto espécie. Ele o é igualmente enquanto indivíduo. Se, por razões bem evidentes, os cientistas fragmentaram o saber em partes distintas - biologia, psicologia, psicologia social, psicanálise, sociologia etc., não é menos verdadeiro que, quando se observa o Homo Humanus, ele aparece como um todo cujos diferentes elementos estão intimamente interligados. Ser fundamentalmente biopsicossocial, o homem aparece também profundamente ligado à natureza e à cultura que o envolve e que ele transforma. Baseado nesta afirmação, torna-se evidente que todo reducionismo, quer seja de ordem biológica, psicológica ou sociológica, não tem nenhum sentido. Todo o saber que se pode acumular sobre um aspecto da vida humana não pode servir para explicar os outros aspectos. Só uma concepção unitária pode fazê-lo, mesmo sabendo que esta representação permanecerá sempre uma construção imperfeita e inacabada. Portanto, numerosos são os que, ainda hoje, fecham o ser humano em esquemas redutores e que freqüentemente têm a impressão simplória de ter captado a essência do ser humano. A realidade humana que encontramos na organização não poderá jamais ser reduzida a tais esquemas. Só uma concepção que procura apreender o ser humano na sua totalidade pode dele se aproximar sem, contudo, jamais o esgotar completamente.

O ser humano que acabamos de definir é um ser genérico, isto é, uma pessoa que se define por

pertencer à espécie humana, pelas características que são sua conseqüência - bipedia, pensamento, linguagem, liberação das mãos etc. - e pelo fato de que cada indivíduo carrega consigo, para citar Montaigne, o formato inteiro da humanidade. Aliás, este ser genérico se encama sempre em um ser concreto: homem ou mulher, adulto ou criança, pai ou marido, professor ou executivo, operário ou camponês, africano ou ocidental. É esta existência singular do indivíduo no mundo que lhe confere sua especificidade. Ou seja, se o homem abstrato existe enquanto representação e categoria intelectual, em troca ele aparece sempre na realidade quotidiana sob uma forma concreta particular, numa situação de fato. Toda pessoa tem assim ao mesmo tempo o genérico e o específico. Os fenômenos que se estudam refletem sem sombra de dúvida estas duas ordens da realidade. O estudo do fato humano nas organizações não pode, portanto, abstrair-se desta dupla dependência.

6. Ser humano, um ser ativo e reflexivo

Um dos traços característicos da espécie e de todo ser humano é pensar e agir. A reflexão e a ação são duas das dimensões fundamentais da humanidade concreta. Negar a reflexibilidade do humano é jogar o homem no mundo pavloviano onde os reflexos condicionados exercerão a tarefa de socialização. Se podemos afirmar que não existe nenhuma dúvida que aprendemos também por condicionamento, o que Pavlov chamava o primeiro sistema de sinalização, sistema que nós temos em comum com outras espécies, em oposição, nós não poderemos jamais reduzir o ser humano a esta visão estritamente objetivista. O aprendizado mobiliza nos humanos um segundo sistema de sinalização: a linguagem e o pensamento consciente. Este sistema, muito mais complexo do que o primeiro, estabelece nossa singularidade enquanto espécie e enquanto indivíduo. Ele é a base de todas as transformações sociais que os humanos conheceram até aqui e particularmente de todos os desenvolvimentos que se conhece hoje nas ciências, e, principalmente, nas ciências cognitivas estando, além do mais, indissoluvelmente ligado à ação.


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Em relação a certos autores que vêem o ser humano determinado socialmente em todas as suas ações ou que ostentam um imperialismo societal, a sociologia nos mostra muito bem que são indivíduos através dos seus atos que constroem a própria realidade social. É claro que esta realidade social é construída a partir de uma trama já existente, porém, não se trata jamais de uma reconstrução completa e total, mas sempre de uma transformação parcial da realidade. Em todo sistema social, o ser humano dispõe de uma autonomia relativa. Marcado pelos seus desejos, suas aspirações e suas possibilidades, ele dispõe de um grau de liberdade, sabe o que pode atingir e que preço estará disposto a pagar para consegui-lo no plano social. O universo organizacional é um dos campos em que se pode observar ao mesmo tempo esta subjetividade em ação e esta atividade da reflexão que sustenta o mundo vivenciado da humanidade concreta.

7. Ser humano, um ser de palavra

A construção da realidade e as ações que pode empreender o ser humano não são concebidas sem se recorrer a uma forma qualquer de linguagem. É graças a esta faculdade de expressar em palavras a realidade, tanto interior quanto exterior, que se pode aceder ao mundo das significações. O universo do discurso, da palavra e da linguagem inerente ao ser humano transforma-se então em um ponto-chave indispensável à sua compreensão. Passagem obrigatória para a compreensão humana, a linguagem constitui um objeto de estudo privilegiado e sua exploração no contexto organizacional é permitir que se desvendem as condutas, as ações e as decisões. Reduzir então a comunicação humana nas empresas a uma simples transmissão de informação, visão diretamente inspirada pela engenharia, como se pode ver com freqüência nos manuais de comportamento organizacional, é elidir todo o problema do sentido e das significações. É esquecer que todo discurso, toda palavra pronunciada ou todo documento escrito se insere em maior ou menor grau na esfera do agir, do fazer, do pensar e do sentimento. É condenar-se a não poder apreender em profundidade nem o simbólico organizacional nem a identidade individual e coletiva. Este estudo tornou-se em nossos dias tão prioritário que as ciências que se ocupam dele estão em plena expansão e os especialistas do comportamento organizacional até recentemente, mesmo sensibilizados pelo tema da comunicação, não se ocuparam do caráter intrínseco da fala no ser humano, dimensão considerada indispensável em nossos dias.

8. Ser humano, um ser de desejo e de pulsão

Contrariamente à visão que podem ter alguns pesquisadores em ciências humanas, o ser humano não pode reduzir-se a um organismo submetido a um bombardeamento de estímulos. Ele é também um ser de desejo, de pulsão e de relação. É através das relações que ele mantém com o outro pelo jogo de identificações - introspecção, projeção, transferência etc. - que ele vê seu desejo e sua existência reconhecidos ou não. A realidade social transforma-se em suporte da realidade psíquica. Como mostrou Freud e seus sucessores, o outro é ao mesmo tempo um modelo, um objeto, uma sustentação ou um adversário. A constituição de todo ser humano enquanto sujeito passa por esta relação poliforme com o outro. É através dele que ele se constitui, se reconhece, sente prazer e sofrimentos, satisfaz ou não seus desejos e suas pulsões. O ser humano aparece assim com seu cortejo de racionalidade e de irracionalidade que se enraíza ao mesmo tempo na vida interior e no mundo exterior. Lugar por excelência do imaginário, do inconsciente, de defesas, de processos de identificação, a vida psíquica exerce um papel fundamental no comportamento humano, de ordem individual ou coletiva. Não dar importância a esta realidade é condenar-se a uma visão incompleta do humano que pode conduzir a conseqüências patológicas cujos exemplos podem ser encontrados na história social e na vida organizacional

9. O ser humano, um ser simbólico

O universo humano é um mundo de signos, de imagens, de metáforas, de emblemas, de símbolos, de mitos e de alegorias. Objeto de estudo da antropologia, da etnologia, da história das religiões, da mitologia, das artes e da literatura, da filosofia e da sociologia, "o simbólico confunde-se com a evolução total da cultura humana". Todo ser humano e toda sociedade humana produziram uma representação do mundo que lhe confere significação. A imaginação simbólica busca representar para si antes de mais nada o ausente, o imperceptível, o indescritível. Mais ou menos arbitrárias, estas representações simbólicas que calcam sua existência nas relações com o mundo vão participar da construção deste universo de significações inerentes ao ser humano. Esta gestação do simbólico, para retomar aqui uma expressão de Cassirer, característica de toda uma vida coletiva, não escapa ao universo organizacional.


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A organização, enquanto espaço particular da experiência humana, é um lugar propício à emergência do simbólico. Este simbólico é marcado por uma tensão característica das sociedades industrializadas em que, de um lado, existe a razão econômica que reduz a significação atribuída ao trabalho e, do outro lado, aparece a existência humana na procura ininterrupta do simbólico. O modismo atual de busca da cultura da empresa é sinal ao mesmo tempo deste desconforto existencial em relação ao trabalho e do caráter eminentemente simbólico da atividade humana. Produtor de símbolos, o Homo Simbolicus procura emergir de um mundo organizacional que, atualmente, tem tendência a querer reduzir a cinzas a imaginação simbólica, condenada pela razão e pela ciência. Ora, "a razão e a ciência estabelecem apenas uma relação entre os homens e as coisas, mas o que estabelece uma relação entre os homens, na relação de satisfações e penas quotidianas dos homens entre si, é esta representa¬ção afetiva, exatamente porque é vivida e constitui o domínio secreto das imagens".

10. Ser humano, um ser espaço-temporal Todo ser humano está inserido no espaço e no tempo. Estas duas dimensões, que são inseparáveis,

definem os quadros geo-históricos da ação humana, pois um movimento no espaço é também um movimento no tempo. O tempo remete aos ritmos biológicos, psicológicos e sociais que marcam nossas atividades individuais e coletivas. O tempo marca igualmente nossas relações com o cosmos e o universo. Toda e qualquer coletividade tem memória de um passado, tem um presente, terá um futuro e insere ou não suas atividades em um ciclo. Mas o tempo de uns não é o mesmo tempo de outros, pois é função da sociedade na qual se vive. Basta se pensar nas diferentes concepções da temporalidade no ocidente, ou às diferenças que podemos observar em países ocidentais ou não para se concluir que a seqüência dos dias não é percebida da mesma forma nos diferentes países e mesmo regiões e o universo organizacional não escapa a esta diferenciação.

O espaço nos envia a nossa especialidade, ou seja, aos diferentes lugares que constituem nossa

geografia ao mesmo tempo pessoal e social. Todo indivíduo é com efeito originário de determinado lugar, desenvolveu-se em um meio particular, ocupa uma posição profissional, trabalha em determinada organização e desaparece algum dia em algum lugar. Estes lugares estão por sua vez integrados a espaços mais amplos. Este enraizamento espacial pode ser mais ou menos forte, mas não se pode conceber um ser humano ou uma coletividade que não tenha nenhum tipo de vinculação espacial, por mais ínfima que seja. É por esta razão que os lugares e as posições que ocupamos a título individual ou coletivo são objeto de diversos investimentos: afetivo, material, profissional, político e outros mais. Fontes de enraizamento, estes investimentos reafirmam a identidade pessoal e coletiva. A organização enquanto lugar privilegiado de enraizamento fornece também inúmeros exemplos espaço-temporais.

11. O ser humano, objeto e sujeito de sua ciência Algumas considerações que apresentamos nos indicam claramente que, quan¬do estudamos o ser

humano, não podemos analisá-lo como se analisaria um objeto inerte, um átomo ou uma molécula. A grande diferença entre as ciências físico-químicas e as ciências humanas reside justamente no fato de que nas últimas o ser humano é ao mesmo tempo objeto e sujeito de sua ciência. É preciso ter sempre em mente esta particularidade, não como um desestímulo aos nossos conhecimentos, mas, ao contrário, como um elemento suplementar para melhor compreender a dinâmica humana como tão bem assinalou G. Devereux (1980:60): "A principal vantagem é reintroduzir o observador na situação experimental tal como ele é realmente, não enquanto fonte de constrangedoras perturbações, mas enquanto fonte importante e mesmo indispensável de novos dados comportamentais pertinentes. Isto permite a exploração de efeitos sui generis da observação sobre o observador e observado simultaneamente, efeitos que consideramos como informações indispensáveis."

Infelizmente, até o presente, esta concepção subjetivista e interativa da pesquisa em ciências

humanas não foi dominante. Ao contrário, influenciados pelo modelo científico ortodoxo, numerosos são os pesquisadores que não hesitaram em tratar os humanos como objetos de pesquisa destituídos de subjetividade e afetividade. Esta hegemonia da concepção ortodoxa das ciências em geral sobre as ciências humanas desembocou e desemboca ainda sobre o que Sorokin qualificou de "quantofrenía


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galopante". Entretanto, o recuo de certas concepções empiristas no campo das ciências sociais está ligado à redes coberta do indivíduo, da experiência, do ator e do self.

Este retorno do indivíduo, do ator à cena das ciências sociais atingiu também o campo de estudos

das organizações. Pouco a pouco, em vários lugares, pesqui¬sadores tentam, há alguns anos, elaborar suas hipóteses de trabalho levando em consideração a subjetividade, conferindo-lhe um espaço amplo no enunciado de suas pesquisas. Esta particularidade inerente às ciências humanas deve levar-nos a olhar o ser humano tanto interna como externamente. É respondendo a esta dupla exigência que estaremos mais bem colocados para percebermos fenômenos organizacionais. Devemos, com efeito, ultrapassar o debate já antigo, para não dizer arcaico, que opõe os partidários do quantitativo aos do qualitativo através de uma tomada de consciência simultânea e concomitante dos elementos subjetivos e objetivos. Então, estaremos aptos a interpretar e compreender o sentido que as pessoas dão aos seus gestos, às suas ações e aos seus sentimentos.

Aliás, esta recuperação só pode ser feita através de abordagens clínicas e etnográficas, em que o

pesquisador é também observador, usando entrevistas prolongadas, histórias de vida, apoiadas em análises de conteúdo e decodificações simbólicas. É somente assim que se poderá atingir o sentido que as pessoas dão à sua existência e à sua experiência organizacional. Essas abordagens não excluem certa¬mente o recurso a métodos quantitativos quando eles são pertinentes, podendo mesmo tornar-se complementos indispensáveis aos métodos qualitativos.

12. Interdisciplinaridade A complexidade do comportamento humano e as exigências metodológicas que acarreta

desembocam naturalmente numa economia da explicação. Esta economia explicativa só pode existir pelo respeito aos diferentes níveis de análise e à interdisciplinaridade de abordagens. Se, por exemplo, um pesquisador se interessa pela situação das enfermeiras em hospitais, ele poderá abordar a questão do ponto de vista econômico de salários, bonificações, mercado de trabalho, ou político, analisando seu poder em relação a outras categorias profissionais, ou, ainda, do ponto de vista psicológico, procurando compreender suas personalidades, e cada ponto de vista iluminará uma parte da realidade. Entretanto, só o conjunto interdisciplinar de abordagens poderá delinear uma imagem menos parcelada do indivíduo na organização, porque somente cruzando e multiplicando os diferentes níveis é que se poderá interpretar a realida¬de observada, buscando reconstruí-la em sua integralidade. Infelizmente, a divisão do conhecimento em disciplinas e territórios científicos isolados impede uma abordagem interdisciplinar simultânea do mesmo fenômeno observado, especialização que reforça freqüentemente concepções mono causais e nenhuma área do conhecimento escapa a esta tendência. Ora, esta visão estreita e parcelada deve ser combatida porque nenhuma abordagem isolada esgotará sozinha a apreensão da totalidade do indivíduo nas organizações.

Texto extraído de: CHANLAT, Jean- François. O indivíduo nas organizações: dimensões

esquecidas. São Paulo: Atlas, 1996.


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1.2. Raízes históricas do comportamento

organizacional

TEXTO 02 – A Evolução Histórica do Comportamento Organizacional

1. Introdução. Por que estudar história? Oliver Wendell Holmes respondeu esta pergunta sucintamente quando

disse: "Quando quero entender o que está acontecendo hoje ou tento decidir o que acontecerá amanhã, olho para trás." Olhando para trás na história do comportamento organizacional, você ganha uma grande percepção de como este campo chegou aonde está hoje. Ajuda-o a entender, por exemplo, como a administração veio impor regras e regulamentos aos empregados, por que muitos trabalhadores de organizações fazem tarefas padronizadas e repetitivas em linhas de montagem e por que várias organizações em anos recentes substituíram suas linhas de montagens por unidades de trabalho baseadas em equipes. Neste texto, você encontrará uma breve descrição de como a teoria e a prática do comportamento organizacional evoluíram. Então por onde começamos? Seres humanos e atividades organizadas existem há milhares de anos, mas não precisamos ir além do século dezoito ou dezenove para encontrarmos as raízes do CO.

2. Práticas Iniciais Não há dúvida de que centenas de pessoas ajudaram a plantar as "sementes" das quais o "jardim"

do CO brotou. Três indivíduos, entretanto, foram especialmente importantes para a divulgação das idéias que, ao final, tiveram uma grande influência na concepção da direção e das fronteiras de CO: Adam Smith, Charles Babbage e Robert Owen.

2.1. Adam Smith Adam Smith é mais comumente citado por economistas por suas contribuições à doutrina da

economia clássica, mas sua análise em The Wealth of Nations (A Riqueza das Nações) publicado em 1776, incluiu um brilhante argumento sobre as vantagens econômicas que as organizações e a sociedade iriam colher da divisão do trabalho (também chamada especialização do trabalho). Smith usou a indústria de fabricação de alfinetes para seus exemplos. Ele observou que dez indivíduos, cada um executando uma tarefa especializada, poderiam produzir, juntos, cerca de 48.000 alfinetes por dia. Propôs, entretanto, que se cada um estivesse trabalhando separada e independentemente, os dez trabalhadores juntos teriam sorte se produzissem dez alfinetes em um dia. Se cada um tivesse que retirar o arame, esticá-lo, cortá-lo, martelar cabeças para cada alfinete, afiar as pontas e soldar a cabeça ao eixo do alfinete, seria uma grande façanha produzir dez alfinetes por dia! Smith concluiu que a divisão de trabalho elevava a produtividade ao aumentar a habilidade e destreza de cada trabalhador, ao economizar o tempo que é geralmente perdido na mudança de tarefas e ao estimular a criação de invenções e maquinário para economizar trabalho. O intenso desenvolvimento de processos de produção em linhas de montagens durante este século foi, sem dúvida, estimulado pelas vantagens econômicas da especialização de trabalho citada há dois séculos por Adam Smith.


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2.2 Charles Babbage Charles Babbage foi um professor de matemática britânico que estendeu-se sobre as virtudes da

divisão de trabalho primeiramente articuladas por Adam Smith. Em seu livro On the Economy of Machinery and Manufactures publicado em 1832, Babbage adicionou o seguinte à lista das vantagens que vinham da divisão de trabalho de Smith:

1. Redução do tempo necessário para aprender um trabalho. 2. Redução do desperdício de material durante o estágio de aprendizagem. 3. Possibilidade de alcançar altos níveis de habilidades. 4. Possibilidade de uma combinação mais cuidadosa das habilidades e capacidades físicas das

pessoas com as tarefas específicas. Além disso, Babbage propôs que as economias da especialização deveriam ser tão relevantes para

executar o trabalho intelectual quanto o trabalho físico. Hoje em dia, por exemplo, não percebemos o valor da especialização entre profissionais. Quando temos uma erupção cutânea, vamos ao dermatologista. Quando compramos uma casa, consultamos um advogado especializado em hipotecas. Os professores que você encontra em suas aulas na faculdade de administração especializam-se em áreas como contabilidade de impostos, empresariado, pesquisa de marketing e comportamento organizacional. Estas aplicações da divisão de trabalho não existiam na Inglaterra do século dezoito. Mas as organizações contemporâneas no mundo inteiro - tanto nas indústrias de produção de bens quanto nas de serviços - fazem amplo uso da divisão de trabalho.

2.3. Robert Owen Robert Owen foi um empresário galês que comprou sua primeira fábrica em 1789, aos 18 anos. Ele é

importante para a história do CO porque foi um dos primeiros industriais a reconhecer que o sistema fabril em desenvolvimento era degradante para os trabalhadores. Repugnado pelas práticas severas que viu nas fábricas - como o emprego de crianças pequenas (muitas com menos de dez anos), jornadas de 13 horas por dia e condições de trabalho miseráveis -, Owen tornou-se um reformador. Ele censurou os donos das fábricas por tratarem seus equipamentos melhor do que seus empregados. Criticou-os por comprarem as melhores máquinas e, no entanto, empregarem a mão-de-obra mais barata para operá-las. Owen argumentou que o dinheiro gasto para melhorar o trabalho era um dos melhores investimentos que os executivos de negócios podiam fazer. Declarou que mostrar interesse pelos empregados seria lucrativo para a administração e aliviaria a miséria humana. Para a sua época, Owen era um idealista. O que ele propunha era um local de trabalho utópico que reduzisse o sofrimento da classe trabalhadora. Ele estava mais de cem anos à frente de seu tempo quando defendeu, em 1825, horas de trabalho regulamentadas para todos, leis proibindo o trabalho infantil, educação pública, refeições fornecidas pela empresa no local de trabalho e envolvimento das empresas em projetos da comunidade."

3. A Era Clássica A era clássica abrangeu o período de cerca de 1900 até meados dos anos 30. Foi durante este

período que as primeiras teorias gerais de administração começaram a evoluir. Os contribuidores clássicos - que incluem Frederick Taylor, Henri Fayol, Max Weber, Mary Parker Follett e Chester Barnard lançaram a base para as práticas da administração contemporâneas.

3.1 Administração Científica O motorista típico da United Parcel Service (UPS) faz, hoje, 120 paradas durante o seu turno de

trabalho. Cada passo na rota diária desse motorista foi cuidadosamente estudado pelos engenheiros industriais da UPS para maximizar a eficiência. Cada segundo gasto em faróis, tráfego, desvios, campainhas, entradas, escadas e paradas para café foi documentado por engenheiros da UPS para, assim, diminuir o tempo desperdiçado. Não é por acaso, por exemplo, que todos os motoristas da UPS tocam suas buzinas quando se aproximam de uma parada, na esperança de que o cliente corra para a porta segundos mais cedo. Também não é por acaso que todos os motoristas da UPS caminham até a porta de um cliente no ritmo acelerado de um metro por segundo e batem na porta primeiro com medo de perderem segundos procurando pela campainha. Os motoristas da UPS de hoje estão seguindo princípios que foram lançados há mais de 85 anos por Frederick W. Taylor em seu Principies of Scientific


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Management. Neste livro, Taylor descreveu como o método científico poderia ser usado para definir "a melhor maneira" de um trabalho ser feito. Nesta seção, revemos seu trabalho. Como engenheiro mecânico das usinas siderúrgicas de Midvale e Bethlehem na Pennsylvania, Taylor ficava constantemente chocado com a ineficiência dos trabalhadores. Os empregados usavam amplamente técnicas diferentes para fazer o mesmo trabalho. Eles tendiam a "relaxar" no trabalho. Taylor acreditava que a produção do trabalhador era apenas cerca de um terço do que seria possível. Assim, ele começou a corrigir a situação aplicando o método científico aos trabalhos de produção. Ele passou mais de duas décadas buscando, apaixonadamente, "a melhor maneira" de cada trabalho ser executado.

É importante entender o que Taylor viu na Midvale Steel que despertou sua determinação de

melhorar a maneira como as coisas eram feitas na fábrica. Na época, não havia conceitos claros sobre as responsabilidades do trabalhador e da administração. Praticamente, não existiam padrões de trabalho eficazes. Os empregados trabalhavam num ritmo vagaroso, propositadamente. As decisões da administração eram de natureza "instintiva", baseadas em sentimento e intuição. Os trabalhadores eram colocados em cargos com pouca ou nenhuma preocupação de combinar suas capacidades e aptidões com as tarefas que tinham que desempenhar. Mais importante, a administração e os trabalhadores consideravam-se em constante conflito. Em vez de cooperar para benefício mútuo, eles percebiam seu relacionamento como um jogo de soma zero - qualquer ganho de um seria à custa do outro. Taylor buscou criar uma revolução mental tanto entre os trabalhadores quanto na administração definindo direções claras para melhorar a eficiência de produção. Ele definiu alguns princípios de administração, argumentando que seguir estes princípios resultaria na prosperidade tanto da administração quanto dos trabalhadores. Os trabalhadores ganhariam mais dinheiro, e a administração, mais lucros.

Provavelmente o exemplo mais amplamente citado de administração científica foi a experiência do

ferro-gusa de Taylor. A produção média diária de ferro-gusa de 92 libras carregados em vagões de trem era de 12,5 toneladas por trabalhador. Taylor estava convencido de que, analisando cientificamente a tarefa para determinar a melhor maneira para carregar o ferro-gusa, a produção seria aumentada para 47 ou 48 toneladas por dia. Taylor começou sua experiência procurando um sujeito fisicamente forte que valorizasse bastante o dinheiro. O indivíduo que Taylor escolheu era um imigrante holandês grande, forte, a que ele chamou Schmidt. Schmidt, como os outros carregadores, ganhava US$I, 15 por dia, o que, mesmo na virada do século, era apenas o suficiente para uma pessoa sobreviver. Conforme a seguinte citação do livro de Taylor demonstra, ele usou dinheiro - a oportunidade da ganhar US$1,85 por dia - como o principal meio para conseguir que trabalhadores como Schmidt fizessem exatamente o que era mandado: "Schmidt, você é um homem de preço alto?" "Bem, não sei o que você quer dizer." "Ah, sabe sim. O que eu quero saber é se você é um homem de preço alto ou não." "Bem, não sei o que você quer dizer." "Ah, olha, responda às minhas perguntas. O que quero descobrir é se você é um homem caro ou um destes caras baratos daqui. O que quero saber é se você quer ganhar US$1,85 por dia ou se você está satisfeito com US$1,15, o mesmo que todos estes caras baratos estão recebendo." "Se quero US$1,85 por dia? Isto é ser um homem caro. Bem, sim. Sou um homem de preço alto."

Usando o dinheiro para motivar Schmidt, Taylor começou a trabalhar fazendo-o carregar o ferro-

gusa, alternando vários fatores da tarefa para ver que impacto as mudanças tinham na produção diária de Schmidt. Por exemplo, alguns dias Schmidt levantaria os lingotes de ferro dobrando os joelhos, enquanto em outros dias ele manteria as pernas retas e usaria as costas. Ele tentou com períodos de descanso, velocidade de caminhar, posições de carregar e outras variáveis. Depois de um longo período tentando, cientificamente, várias combinações de procedimentos, técnicas e ferramentas, Taylor teve sucesso na obtenção do nível de produtividade que pensava ser possível. Ao colocar a pessoa certa no cargo, com as ferramentas e o equipamento corretos, ao ter o trabalhador seguindo exatamente suas instruções e ao motivar o trabalhador através do incentivo econômico de um salário diário significativamente mais alto, Taylor foi capaz de alcançar seu objetivo de 48 toneladas.

Usando abordagens semelhantes para outros trabalhos, Taylor foi capaz de definir a melhor maneira

de executar cada trabalho. Assim ele podia, depois de selecionar as pessoas certas para o trabalho, treiná-las para executá-lo precisamente da melhor maneira. Para motivar os trabalhadores, ele era favorável a planos de incentivo de salários. Em geral, Taylor conseguiu melhorias consistentes na produtividade na


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faixa de 200% ou mais. Ele confirmou o papel dos gerentes de planejar e controlar e o dos trabalhadores de executar conforme fossem instruídos. The Principies of Scientific Management, assim como outros trabalhos que escreveu e apresentou, divulgou suas idéias não apenas nos Estados Unidos mas também na França, Alemanha, Rússia e Japão. Um dos maiores impulsos para o interesse em administração científica nos Estados Unidos foi durante uma audiência em 1910 sobre os preços da estrada de ferro perante a Comissão de Comércio Interestadual. Apresentando-se à comissão, um perito em eficiência declarou que as estradas de ferro poderiam economizar um milhão de dólares por dia (o equivalente a cerca de US$16 milhões por dia em valores de 1998) através da aplicação de administração científica. A aceitação inicial das técnicas de administração científica pelas empresas manufatureiras norte-americanas, na verdade, proporcionou-lhes uma vantagem comparativa sobre as firmas estrangeiras que tomou a eficiência de produção de bens norte-americana invejada no mundo inteiro - pelo menos por cerca de 50 anos!

3.2 Teoria Administrativa A teoria administrativa descreve esforços para definir as funções universais que os gerentes

executam e os princípios que constituem a boa prática gerencial. O principal contribuidor da teoria administrativa foi o industrial francês Henri Fayol. Escrevendo mais ou menos à mesma época que Taylor, Fayol propôs que todos os gerentes desempenham cinco funções administrativas: eles planejam, organizam, comandam, coordenam e controlam." A importância desta simples percepção é realçada quando reconhecemos que quase todo livro de introdução à administração de hoje usa estas mesmas cinco funções, ou uma variante muito próxima delas, como a estrutura básica para descrever o que os gerentes fazem. Além disso, Fayol descreveu a prática da administração como algo distinto de contabilidade, finanças, produção, distribuição e outras funções típicas de negócios. Ele argumentou que a administração é uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos no comércio, governo e mesmo em casa. E então prosseguiu, declarando os 14 princípios da administração que poderiam ser ensinados em escolas e universidades.

3.3 Teoria Estrutural Enquanto Taylor estava interessado na administração na fábrica (ou o que hoje descreveríamos

como o cargo de um supervisor) e Fayol se focava nas funções gerais da administração, o sociólogo alemão Max Weber estava desenvolvendo uma teoria de estruturas de autoridade e descrevendo a atividade organizacional como baseada em “relações de autoridade.” Ele foi um dos primeiros a ver a administração e o comportamento organizacional de uma perspectiva estrutural. Weber descreveu um tipo ideal de organização a que ele chamou burocracia. Burocracia era um sistema caracterizado pela divisão de trabalho, hierarquia claramente definida, regras e regulamentos detalhados e relacionamentos impessoais. Weber reconheceu que esta "burocracia ideal" não existiria na realidade mas, melhor, representava uma reconstrução seletiva do mundo real. Ele queria que fosse tomada como base para teorizar sobre o trabalho e como o trabalho poderia ser feito por grupos grandes. Sua teoria tomou-se um protótipo para as grandes organizações.

3.4 Teoria do "Homem Social" Pessoas como Taylor, Fayol e Weber podem ser responsabilizadas pelo erro de esquecerem que os

seres humanos formam o núcleo central de cada organização e que os seres humanos são animais sociais. Mary Parker Follett e Chester Barnard foram dois teóricos que viram a importância dos aspectos sociais das organizações. Suas idéias nasceram no final do período da administração científica, mas não alcançaram um amplo grau de reconhecimento até os anos 30

Mary Parker Follett foi uma das primeiras escritoras a reconhecer que as organizações podiam ser

vistas da perspectiva do comportamento individual e de grupo. Escritora transacional numa época dominada pela administração científica, Follett foi uma filósofa social que propôs idéias mais direcionadas às pessoas. Suas idéias continham claras sugestões para o comportamento organizacional. Follett pensava que as organizações deveriam ser baseadas numa ética de grupo em vez do individualismo. Ela argumentava que o potencial individual permanecia apenas em potencial até ser liberado através da associação de grupo. O trabalho do gerente era harmonizar e coordenar os esforços do grupo. Gerentes e


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trabalhadores deveriam ver-se como sócios - partes de um grupo comum. Portanto, os gerentes deviam contar mais com sua perícia e conhecimento para liderar subordinados do que com a autoridade formal de suas posições. As idéias humanistas de Follett influenciaram a forma como vemos motivação, liderança, poder e autoridade hoje. Na verdade, os estilos de organização e administração japoneses, que estiveram em voga na América do Norte e na Europa no final dos anos 70, são devidos a Follett. Eles dão grande ênfase à união do grupo e ao esforço de equipe.

Outro expoente foi Chester Barnard. Como Henri Fayol, Chester Barnard foi um praticante. Ele

ingressou no sistema American Telephone and Telegraph em 1909 e tomou-se presidente da New Jersey Bell em 1927. Barnard tinha lido Weber e foi influenciado por seus escritos. Mas, diferentemente de Weber, que tinha uma visão mecanicista e impessoal de organizações, Barnard via as organizações como sistemas sociais que exigiam cooperação humana. Ele expressou suas idéias em The Functions of the Executive, publicado em 1938. Barnard visualizava as organizações como sendo compostas de pessoas que tinham relações sociais de interação. Os papéis principais dos gerentes eram comunicar e estimular nos subordinados níveis mais altos de esforço. Barnard via que uma parte importante do sucesso de uma organização dependia de obter cooperação de seu pessoal. Barnard também argumentava que o sucesso dependia de manter boas relações com pessoas e instituições externas à organização, com quem a organização interagisse regularmente. Ao reconhecer a dependência da organização em relação a investidores, fornecedores, clientes e outros grupos externos, Barnard introduziu a idéia de que os gerentes tinham que examinar o ambiente e então ajustar a organização para manter um estado de equilíbrio. Assim, por exemplo, independentemente da eficiência que a produção de uma organização possa ter, se a gerência deixar de assegurar o ritmo contínuo de materiais e insumos ou de encontrar mercados para sua produção, a sobrevivência da organização estará ameaçada. Muito do atual interesse de como o ambiente afeta as organizações e seus empregados pode ser seguido até as idéias inicialmente sugeridas por Barnard.

4. A Era Comportamental O "lado humano" das organizações foi reconhecido durante o período a que chamaremos era

comportamental. Como mostramos, esta era foi marcada pelo movimento de relações humanas e pela ampla aplicação às organizações das pesquisas em ciência comportamental. Apesar de a era comportamental só ter começado verdadeiramente depois dos anos 30, dois acontecimentos iniciais merecem breve menção porque eles representaram uma parte importante na aplicação e desenvolvimento do comportamento organizacional. São eles o nascimento do "escritório de pessoal" em tomo da virada do século e a criação do campo da psicologia industrial, com a publicação do livro de Hugo Münsterberg, em 1913.

4.1 O Nascimento do "Escritório de Pessoal" Em resposta ao crescimento do sindicalismo na virada do século, algumas firmas - por exemplo, H.J.

Heinz, Colorado Fuel & Iron e International Harvester - criaram a posição de "secretário de bem-estar". Os secretários de bem-estar deveriam auxiliar os trabalhadores sugerindo melhorias nas condições de trabalho, moradia, assistência médica, recursos educacionais e recreação. Estas pessoas, que foram os precursores dos diretores de pessoal ou de recursos humanos de hoje, atuavam como um amortecedor entre a organização e seus empregados. A B. F. Goodrich Co. desenvolveu o primeiro departamento de emprego em 1900, mas suas responsabilidades consistiam apenas em contratações. Em 1902, a National Cash Register Company estabeleceu o primeiro departamento de trabalho completo responsável por administração de salários, queixas, condições de emprego e trabalho, condições de saúde, manutenção de registro e aprimoramento do trabalhador.

4.2 O Nascimento da Psicologia Industrial Hugo Münsterberg criou o campo da psicologia industrial com a publicação de Psychology and

Industrial Efficiency em 1913. Neste livro, ele apresentava argumentos para o estudo científico do comportamento humano na identificação de padrões gerais e na explicação de diferenças individuais. Curiosamente, Münsterberg viu uma ligação entre a administração científica e a psicologia industrial. Ambas buscavam aumentar a eficiência através de análises de trabalho científicas e de um melhor ajuste das habilidades e capacidades individuais às exigências de vários cargos. Münsterberg sugeriu o uso de


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testes psicológicos para melhorar a seleção de empregados, o valor da teoria de aprendizagem no desenvolvimento de métodos de treinamento e o estudo do comportamento humano a fim de entender que técnicas seriam mais eficazes para motivar os trabalhadores. Muito do nosso atual conhecimento de técnicas de seleção, treinamento de empregados, dimensionamento do trabalho e motivação está baseado no trabalho de Münsterberg.

4.3. A Carta Magna do Trabalho Seguindo a quebra da bolsa de valores de 1929, os Estados Unidos e a maior parte da economia

mundial entraram na Grande Depressão. Para ajudar a aliviar os efeitos da depressão sobre a força de trabalho norte-americana, o presidente Franklin Roosevelt apoiou a Lei Wagner, que foi aprovada em 1935. Esta lei reconhecia os sindicatos como os representantes autorizados dos trabalhadores, capazes de negociar coletivamente com os empregadores os interesses de seus membros. A Lei Wagner viria a ser a Carta Magna trabalhista. Ela Iegitimava o papel dos sindicatos e estimulava o rápido aumento do número de associados dos sindicatos. Em resposta a esta legislação, os gerentes na indústria tornaram-se muito mais abertos a encontrar novas maneiras para lidar com seus empregados. Tendo perdido a batalha para manter os sindicatos fora de suas fábricas, a administração começou a tentar melhorar as condições de trabalho e a buscar melhores relações com sua força de trabalho. Um conjunto de estudos desenvolvidos na fábrica de Hawthorne da Western Electric foi o estímulo fundamental para o movimento das relações humanas que varreu a indústria americana do final dos anos 30 até os anos 50.

4.4 Relações Humanas A essência do movimento das relações humanas foi a crença de que a chave para a maior

produtividade nas organizações era aumentar a satisfação do empregado. Além dos estudos de Hawthome, três pessoas representaram papéis importantes na transmissão da mensagem das relações humanas: Dale Carnegie, Abraham Maslow e Douglas McGregor. Nesta seção, revemos brevemente a contribuição de cada um. Mas primeiro descreveremos brevemente os estudos bastante influentes de Hawthorne.

Sem dúvida, a mais importante contribuição para o movimento das relações humanas dentro de

comportamento organizacional veio dos estudos de Hawthorne empreendidos na Hawthorne Works da Western Electric Company, em Cicero, Illinois. Estes estudos, que originalmente começaram em 1924, mas se estenderam e continuaram até o início dos anos 30, foram inicialmente projetados pelos engenheiros industriais da Westem Electric para examinar o efeito de vários níveis de iluminação sobre a produtividade do trabalhador. Grupos de controle e experiência foram estabelecidos. O grupo experimental foi submetido a intensidades variadas de iluminação, enquanto o grupo de controle trabalhava sob uma intensidade de iluminação constante. Os engenheiros esperavam que a produção individual estivesse diretamente relacionada com a intensidade da luz. Entretanto, eles descobriram que, conforme o nível de luz era aumentado no grupo experimental, a produção de ambos os grupos elevava-se. Para surpresa dos engenheiros, conforme o nível de iluminação caía no grupo experimentaI, a produtividade continuava a aumentar em ambos os grupos. Na verdade, uma queda na produtividade foi observada no grupo experimental apenas quando a intensidade de iluminação foi reduzida para a do luar. Os engenheiros concluíram que a intensidade da iluminação não estava diretamente relacionada com a produtividade do grupo, mas eles não podiam explicar o comportamento que tinham testemunhado. Os engenheiros da Western Electric pediram ao professor de Harvard Elton Mayo e seus associados que se juntassem ao estudo como consultores, em 1927. Assim começou um relacionamento que duraria até 1932 e que incluiu várias experiências cobrindo o redimensionamento de cargos, mudanças na duração do dia de trabalho e da semana de trabalho, a introdução de períodos de descanso e planos de salário individuais versus de grupo. Por exemplo, foi projetada uma experiência para avaliar o efeito de um sistema de pagamento de incentivo a um grupo de trabalho por peça sobre a produtividade do grupo. Os resultados indicaram que o plano de incentivo tinha menos efeito na produção de um trabalhador do que a pressão e a aceitação do grupo e a segurança que a acompanha. Foi concluído que normas sociais ou padrões do grupo, portanto, eram as determinantes chave do comportamento de trabalho individual.

Estudiosos geralmente concordam que os estudos de Hawthorne tiveram um grande e drástico

impacto na direção do comportamento organizacional e da prática administrativa. As conclusões de Mayo


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foram de que comportamento e sentimentos estavam proximamente relacionados, que as influências do grupo afetavam significativamente o comportamento individual, que padrões de grupo estabeleciam a produção do trabalhador individual e que dinheiro era um fator menor para a determinação de produção do que os padrões de grupo, sentimentos de grupo e segurança. Estas conclusões levaram a uma nova ênfase do fator humano no funcionamento de organizações e no cumprimento de suas metas. Elas também levaram a um maior paternalismo da administração. Os estudos de Hawthorne não estão livres de críticas. Ataques foram feitos aos seus procedimentos, análises de descobertas e conclusões extraídas. Entretanto, de uma perspectiva histórica, não tem muita importância se os estudos foram academicamente exatos ou suas conclusões justificadas. O que é importante é que eles estimularam um interesse por fatores humanos.

O livro de Dale Carnegie How to Win Friends and Influence People? (Como Fazer Amigos e

Influenciar Pessoas) foi lido por milhões durante os anos 30, 40 e 50. Durante este mesmo período, dezenas de milhares de gerentes e aspirantes a gerentes assistiram às suas palestras e seminários. Assim, as idéias de Carnegie merecem atenção por causa do amplo público que elas instruíram. O tema essencial de Carnegie foi que a maneira de ter sucesso era ganhar a cooperação de outros. Ele aconselhava seu público a: (1) fazer os outros sentirem-se importantes através de uma sincera apreciação de seus esforços; (2) empenhar-se para causar uma boa primeira impressão; (3) ganhar o apoio das pessoas em sua maneira de pensar deixando os outros falarem, sendo simpático e "nunca dizendo a um homem que ele está errado"; e (4) mudar as pessoas elogiando suas boas características e dando ao ofensor a oportunidade de preservar sua reputação."

Poucos estudantes em idade universitária não foram expostos às idéias de Abraham Maslow.

Psicólogo humanista, Maslow propôs uma hierarquia teórica de cinco necessidades: fisiológica, segurança, social, estima e auto-realização." De uma perspectiva motivacional, Maslow argumentou que cada passo na hierarquia deve ser satisfeito antes que o próximo possa ser ativado, e que, uma vez que uma necessidade esteja substancialmente satisfeita, ela não motiva mais o comportamento. Além disso, ele acreditava que a auto-realização - isto é, atingir o próprio potencial total - era o ponto alto da existência de um ser humano. Os gerentes que aceitaram a hierarquia de Maslow tentaram alterar suas organizações e práticas de administração para reduzir as barreiras da auto-realização para os empregados.

Douglas McGregor é mais conhecido por sua formulação de dois conjuntos de pressuposições -

Teoria X e Teoria Y - sobre a natureza humana." Em resumo, a Teoria X apóia-se sobre uma visão essencialmente negativa das pessoas. Ela pressupõe que elas têm pouca ambição, não gostam de trabalhar, querem evitar responsabilidade e precisam ser acompanhadas de perto para trabalharem eficazmente. A Teoria Y, por outro lado, apóia-se numa visão positiva das pessoas. Ela pressupõe que elas podem exercer auto direção, aceitar responsabilidade e considerar o trabalho tão natural quanto o descanso ou a diversão. McGregor, pessoalmente, acreditava que as pressuposições da Teoria Y apreendiam melhor a verdadeira natureza dos trabalhadores e deveriam guiar a prática administrativa. Em resultado, argumentou que os gerentes deveriam liberar seus empregados para soltarem todo o seu potencial criativo e produtivo.

4.5 Teóricos da Ciência Comportamental A categoria final dentro da era comportamental inclui um grupo de pesquisadores que, como Taylor

fez na administração científica, basearam-se no método científico para o estudo do comportamento organizacional. Ao contrário dos membros do movimento das relações humanas, os teóricos da ciência comportamental ocuparam-se da pesquisa objetiva do comportamento humano nas organizações. Eles tentaram cuidadosamente manter suas crenças pessoais fora de seu trabalho. Buscaram desenvolver planos rigorosos de pesquisa que pudessem ser repetidos por outros cientistas comportamentais na esperança de que uma ciência do comportamento organizacional pudesse ser construída. Uma revisão completa das contribuições feitas pelos teóricos da ciência comportamental abrangeria centenas de páginas, visto que seus trabalhos compõem uma grande parte das fundações do comportamento organizacional de hoje. Mas para dar a você o gosto de seu trabalho, resumiremos brevemente as contribuições de alguns dos seus principais teóricos.


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Jacob Moreno criou uma técnica analítica chamada sociometria para estudar as interações de grupo." Foi perguntado aos membros de um grupo de quem eles gostavam ou não gostavam, e com quem eles gostariam de trabalhar e com quem não gostariam de trabalhar. Destes dados, coletados em entrevistas, Moreno foi capaz de construir sociogramas que identificavam padrões de atração, aversão e indiferença entre os membros do grupo. A análise sociométrica de Moreno tem sido usada em organizações para criar equipes de trabalho coesas e de alto desempenho.

Poucos nomes de cientistas comportamentais são mais familiares ao público em geral do que o de B.

F. Skinner. Sua pesquisa sobre condicionamento operante e modificação de comportamento teve um efeito significativo no planejamento de programas de treinamento organizacionais e de sistemas de recompensas." Essencialmente, Skinner demonstrou que o comportamento é uma função de suas conseqüências. Ele descobriu que as pessoas têm maior probabilidade de realizarem o comportamento desejado se forem recompensadas por fazê-lo; estas recompensas serão mais eficazes se derem seqüência, imediatamente, à resposta desejada; e que o comportamento que não for recompensado ou castigado tem menor probabilidade de ser repetido.

O psicólogo David McClelland testou a força da motivação da realização individual pedindo aos

sujeitos para verem um conjunto de imagens um tanto ambíguas e escreverem sua própria história a respeito de cada imagem. Com base nestes testes avaliatórios, McClelland descobriu que era capaz de diferenciar pessoas com uma alta necessidade de realização - indivíduos que tinham um forte desejo de ter sucesso ou realização em relação a um conjunto de padrões - de pessoas com uma baixa necessidade de realização." Sua pesquisa foi um meio de ajudar as organizações a combinarem melhor as pessoas com os cargos e de redimensionarem cargos para altos realizadores para maximizar seu potencial de motivação. Além disso, McClelland e seus associados treinaram, com sucesso, indivíduos para aumentar seus impulsos de realização. Por exemplo, na Índia, as pessoas que passaram por treinamento de realização trabalharam mais horas, iniciaram mais empreendimentos comerciais novos, fizeram maiores investimentos em bens produtivos, contrataram um maior número de empregados e viram um aumento maior em suas rendas brutas do que um grupo semelhante que não passou pelo treinamento de realização.

Liderança é um dos tópicos mais importantes e intensamente pesquisados em comportamento

organizacional. O trabalho de Fred Fiedler sobre o assunto é significativo por sua ênfase em aspectos situacionais de liderança assim como por sua tentativa de desenvolver uma teoria completa de comportamento de liderança." De meados dos anos 60 até o final dos anos 70, o modelo contingencial de Fiedler dominou a pesquisa de liderança. Ele desenvolveu um questionário para medir a orientação inerente de liderança de um indivíduo e identificou três variáveis contingenciais que, argumentou, determinariam o tipo mais eficaz de comportamento de um líder. Ao testar seu modelo, Fiedler e seus associados estudaram centenas de grupos. Dúzias de pesquisadores tentaram repetir seus resultados. Embora algumas das previsões do modelo não tenham se sustentado bem sob uma análise mais acurada, o modelo de Fiedler teve uma influência importante no pensamento atual e na pesquisa sobre liderança.

Com a possível exceção dos estudos de Hawthorne, nenhuma corrente de pesquisa teve maior

impacto no enfraquecimento das recomendações da administração científica do que o trabalho de Frederick Herzberg." Herzberg buscava uma resposta para a questão: O que os indivíduos querem de seus empregos? Ele fez esta pergunta a centenas de pessoas no final dos anos 50 e então, cuidadosamente, analisou suas respostas. Concluiu que as pessoas preferiam empregos que oferecessem oportunidades de reconhecimento, realização, responsabilidade e crescimento. Os gerentes que se interessavam por coisas como políticas da empresa, pagamento de empregados, criação de cargos estreitos e repetitivos e desenvolvimento de condições de trabalho favoráveis poderiam acalmar seus trabalhadores, mas eles não os motivariam. De acordo com Herzberg, se os gerentes quisessem motivar seu pessoal, eles deveriam reprojetar os cargos para permitir que os trabalhadores desempenhassem tarefas em maior quantidade e mais variadas. Muito do atual interesse em enriquecer cargos e melhorar a qualidade de vida no emprego teve origem na pesquisa de Herzberg.


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Apesar de as conclusões de Herzberg terem sido recebidas com entusiasmo, a metodologia que ele usou para chegar àquelas conclusões foi abraçada com muito menos entusiasmo. Foi o trabalho de J. Richard Hackman e Greg Oldham nos anos 70 que forneceu uma explicação de como os fatores de trabalho influenciam a motivação e a satisfação do empregado e que ofereceu uma estrutura válida para analisar cargos." A pesquisa de Hackman e Oldham também revelou as dimensões centrais do cargo - variedade de capacidades, identidade de tarefa, significado de tarefa, autonomia e feedback - que se sustentaram bem para guiar o planejamento de cargos. Mais especificamente, Hackman e Oldham descobriram que, entre os indivíduos com fortes necessidades de crescimento, os cargos que pontuassem alto nestas cinco di¬mensões centrais levariam a maior desempenho e satisfação do empregado.

5. CO Hoje: Uma Perspectiva Contingencial Tentamos demonstrar neste texto que o estágio atual do comportamento organizacional inclui idéias

introduzidas dezenas e, às vezes, centenas de anos atrás. Assim, não pense sobre os conceitos da era como substituindo os da era anterior; em vez disso, veja-os como extensões e modificações de idéias anteriores. Como a United Parcel Service demonstra, muitos dos princípios da administração científica de Taylor podem ser aplicados hoje com resultados impressionantes. Obviamente, isto não significa que estes princípios funcionarão tão bem em outras organizações. Se existe algo que aprendemos no último quarto de século é que poucas idéias - não importa quão atraentes sejam - são aplicáveis a todas as organizações ou a todos os cargos ou a todos os tipos de empregados. Hoje, o comportamento organizacional deve ser estudado e aplicado numa estrutura contingencial. Os fãs de beisebol sabem que um batedor nem sempre tenta um “home run”. Isto vai depender do escore, do turno, de os corredores estarem nas bases, e de variáveis contingenciais semelhantes. Da mesma forma, você não pode dizer que os alunos sempre aprendem mais em turmas pequenas do que em grandes. Um grande corpo de pesquisa educacional nos diz que fatores contingenciais como o conteúdo do curso e o estilo de ensino do professor influenciam a relação entre o tamanho da turma e a eficácia da aprendizagem. Aplicada ao comportamento organizacional, a teoria contingencial reconhece que não existe "a melhor maneira" para administrar pessoas em organizações e nem um único conjunto de princípios simples que possa ser aplicado universalmente."

Uma abordagem contingencial ao estudo de CO é intuitivamente lógica. Por quê? Porque

organizações obviamente diferem em tamanho, objetivos e incerteza ambiental. De forma semelhante, empregados diferem em valores, atitudes, necessidades e experiências. Assim, seria surpreendente descobrir que existem princípios universalmente aplicáveis que funcionem em todas as situações. Mas, claro, uma coisa é dizer "tudo depende", e outra é dizer no que tudo depende. Os tópicos mais populares em CO para investigações de pesquisa recentemente foram as teorias de motivação, liderança, dimensionamento do trabalho e satisfação no emprego." Mas, enquanto os anos 60 e 70 viram o desenvolvimento de novas teorias, a ênfase desde então tem sido em refinar as teorias existentes, esclarecer as pressuposições anteriores e identificar variáveis contingenciais relevantes." Isto é, os pesquisadores têm tentado identificar "quais" variáveis são relevantes para entender os vários fenômenos comportamentais. Isto, essencialmente, reflete o amadurecimento do CO como uma disciplina científica. O futuro próximo da pesquisa do CO provavelmente continuará a concentrar-se na sintonia fina das teorias atuais para melhor nos ajudar a entender as situações em que elas tenham maior probabilidade de serem úteis.

Texto extraído de: ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. Rio de Janeiro: LTC,

1999.


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1.3. O comportamento humano no contexto do trabalho

TEXTO 03 – Significados do Trabalho

1. Introdução Trabalho é um dos poucos conceitos que pertencem simultaneamente à esfera da reflexão teórica e

à vida do dia-a-dia. Constitui-se em uma palavra de sentido e significados dúbios, ao mesmo tempo cristalinos e turvos no seu entendimento. O trabalho como categoria teórica se insere nas abordagens filosófica, econômica e sociológica, enquanto palavra infinitamente pronunciada no dia-a-dia.”

A palavra trabalho vem do latim tripalium, que era um instrumento de tortura. Segundo o Doutor em

Letras, Professor Cláudio Moreno: “O termo vem de tripalium (ou trepalium), do Latim Tardio, um instrumento romano de tortura, uma espécie de tripé formado por três estacas cravadas no chão, onde eram supliciados os escravos. Reúne o elemento "tri" (três) e " palus" (pau) - literalmente, "três paus". Daí derivou-se o verbo tripaliare (ou trepaliare), que significava, inicialmente, torturar alguém no tripalium, o que fazia do "trabalhador" um carrasco, e não a vítima de hoje em dia. Em 582, o Concílio de Auxerres ainda proibia o sacerdote cristão de permanecer junto "ao trepalium, onde os prisioneiros são torturados". Pouco a pouco, porém, esse instrumento de tortura foi desaparecendo, cedendo lugar aos terríveis dispositivos inventados pela Inquisição, com sua imaginação de pesadelo”.

Da Revolução Industrial aos dias de hoje, o trabalho demanda um significativo tempo e esforço

individual. Na atualidade, o trabalho vem sofrendo profundas mudanças de caráter qualitativo e quantitativo, que se refletem num “novo contrato de trabalho”, influenciado pelo conhecimento e pela tecnologia, numa sociedade que apregoa o fim dos empregos.

1.1. Histórico do Trabalho Na Bíblia, o trabalho é visto como sacrifício: “comerás o teu pão com o suor do teu rosto, até que

voltes à terra de que foste tirado; porque és pó, e em pó te hás de tornar”. (Gênesis, 3, 16-19). Em toda a antiguidade há a prática de trabalhar apenas por necessidade: escravos, vassalos, camponeses, pobres. Na Grécia antiga, o trabalho era visto como algo a ser realizado apenas pelos escravos, como coloca De Masi (2000): “a maioria dos gregos desprezava o trabalho e qualquer atividade que comportasse fadiga física ou, de algum modo, a execução de uma tarefa”.

Na idade média, trabalhavam somente os servos e escravos, enquanto o senhor feudal se dedicava

a outras atividades menos cansativas. O padrão de beleza e sinal de status: sobrepeso, palidez, músculos pouco desenvolvidos – o tipo físico dos que claramente não precisavam realizar trabalhos braçais.

No século XVI o protestantismo de Calvino e Lutero via o trabalho como libertador, capaz de

aumentar a dignidade. Considerava que a riqueza é um estado nobre, legítimo, resultado de esforço e o trabalho era visto como uma virtude e o caminho religioso para a salvação.


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A partir do século XVIII, impulsionado pelas grandes transformações sociais e econômicas oriundas da Revolução Industrial, o trabalho passou a adquirir um sentido moderno de esforço árduo e penoso. Também neste século o homem passa a buscar uma melhor condição de vida através dos ganhos pelo seu trabalho.

Marx fez uma ampla análise do trabalho na sociedade capitalista do século XIX, que repercute até os

dias atuais. Para ele, o trabalho é a única fonte criadora da vida humana, é pelo trabalho que o homem se torna homem, isto é, através do trabalho o homem identifica, se diferencia e transforma a si mesmo.

A partir das décadas de 70 e 80, houve um grande avanço tecnológico, modificando mais uma vez o

mundo do trabalho. Atualmente o trabalho continua sendo fonte de prazer e de dor: para alguns uma verdadeira paixão e para outros apenas uma dura obrigação. Mas mesmo para aqueles que vêem pouco ou nenhum prazer no trabalho, ele ainda é um elemento fundamental para a construção do indivíduo e do seu papel na sociedade.

2. Trabalho, ocupação e emprego: uma revisão histórico-conceitual • Em sua origem, o trabalho é a atividade daqueles que perderam a liberdade. Na antiguidade, o

trabalho adquiriu o significado metafórico de sofrimento e infortúnio, estando relacionado com a escravidão.

• Uma análise do conceito de trabalho na tradição greco-romana e judaico-cristã pode se iniciar pela busca de sua origem etimológica. “Trabalho” provém do latim vulgar tripalium um instrumento de tortura de três paus utilizado no império romano.

• Na Bíblia, o trabalho é imposto como uma punição à desobediência humana: “Ganharás o teu pão com o suor do teu rosto”.

• Somente no final da idade média o trabalho passou a incorporar um sentido positivo e passou a ser visto como um instrumento de salvação e forma de realizar a vontade divina.

• Na idade Moderna, passou-se a fazer diferenciação entre o trabalho qualificado e o não-qualificado, entre o produtivo e o não-produtivo, aprofundando-se a distinção entre trabalho manual e intelectual.

• Atualmente o conceito de ocupação é associado ao termo trabalho, mas na antiguidade as pessoas livres eram ocupadas, pois quem trabalhava eram os escravos.

• Na Modernidade, gradativamente, o trabalho, compreendido como ocupação econômica, transformou-se em emprego. Esta categoria passou a ser entendida como trabalho pago em dinheiro, fato típico do capitalismo.

• Também dos relatos históricos se extrai que, quase sempre, o trabalho e/ou a ocupação passaram a ser sinônimo de emprego.

• O emprego é um fenômeno da Modernidade, que “reflete a relação entre o indivíduo e a organização em que uma tarefa produtiva é realizada, pela qual aquele recebe rendimentos e cujos bens ou serviços são passíveis de transações no mercado”.

• Na sociedade centrada no mercado dos nossos dias, o emprego passa a ser o critério que define a significação social dos indivíduos.

• Os empregos tornaram-se não somente comuns, mas também importantes; passaram a ser nada menos do que o único caminho amplamente disponível para a segurança, o sucesso e a satisfação das necessidades de sobrevivência.

• Na segunda metade do século XX, o trabalho "de massa" no mercado ou o emprego começou a decrescer em praticamente todas as nações industrializadas do mundo. Ao mesmo tempo em que esse fato ocorre, uma nova geração de sofisticada tecnologia de informação e de comunicação está sendo introduzidas, aceleradamente, nas mais diversas situações de trabalho.

• Na discussão feita até aqui se pode perceber que o trabalho fez parte da história do homem no decorrer dos séculos e o trabalho formalizado instituído como emprego efetivou-se, em grande parte, realizado nas empresas.


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3. A organização e o trabalho • É a partir da Revolução Industrial que surge o conceito atual de trabalho, e é no decorrer do século

XX que este recebeu a configuração que hoje está assumindo. • Ao longo do século XX podem-se visualizar três eras organizacionais e seus impactos na forma de

trabalhar: Era Industrial, Era Pós-Industrial e Era da Informação. 3.1. Era Industrial: período que vai da revolução industrial até meados de 1950 • Intensificação da industrialização em amplitude mundial • Ênfase nas empresas burocráticas, centralizadas, departamentalizadas, com rígidos regulamentos

e padronização de comportamentos • Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas • Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina • Ambiente estável e tecnologia fixa e permanente • Nenhuma capacidade para mudança e inovação • O homem era considerado um apêndice da máquina 3.2. Era Pós- Industrial: período que vai de 1950 a 1990 • Aumento da competitividade e da amplitude das transações comerciais • Início da visão sistêmica e multidisciplinar (holística) • Modelo anterior tornou-se rígido e vantajoso demais para acompanhar as mudanças constantes • Fragmentação e decomposição das grandes organizações em unidades estratégicas de negócios • Começou-se a valorizar a inovação, a mudança de hábitos e de maneiras de pensar e agir • Recursos humanos – seres vivos e inteligentes e não mais fatores de produção 3.3. Era da Informação: período que começou em 1990 • Mudanças rápidas, imprevistas e turbulentas • Tecnologia da informação • Globalização da economia • São bem sucedidas as organizações capazes de transformar a informação em uma nova

oportunidade de bens e serviços • Capital financeiro – cede lugar ao conhecimento • Na era da informação, o emprego passou a migrar do setor industrial para o setor de serviços • O trabalho manual está sendo substituído pelo trabalho mental • Cargos, equipes e processos são dinâmicos • Surge a organização virtual Texto extraído de:

TACHIZAWA (2001) MARTINS (2001) MENEGASSO (2000).


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UNIDADE 2 – Fenômenos do comportamento humano em organizações

2.1. A personalidade e o conflito interpessoal: a diversidade e as diferenças individuais TEXTO 04 – Personalidade, Socialização,

Paradigmas e Conflito

01. Introdução: A personalidade refere-se ao modo relativamente constante e peculiar de perceber, pensar, sentir e

agir do indivíduo na sua interação com o mundo. Compreender a personalidade é compreender o ser humano na sua totalidade. Mais claramente, pode-se dizer que é a soma total de como o indivíduo interage e reage em relação aos demais. O termo deriva do grego “persona”, com significado de máscara, designava a "personagem" representada pelos atores teatrais no palco.

Segundo muitos autores a personalidade não nasce pronta, ao contrário, forma-se no curso da vida,

passando por estágios que constituem verdadeiros “pontos críticos” que põem à prova os processos integradores. A adolescência é indiscutivelmente outra idade crítica fundamental, especialmente do ponto de vista dos ajustamentos psicossociais e da organização e da normalização dos vários extratos da personalidade. Na concepção de Freud, a formação da personalidade se confunde com a própria evolução da libido psicossexual, passando pelos estágios: oral, anal, fálico e genital. Já para E. Erikson psicanalista de abordagem social, que encara o processo do desenvolvimento como uma relação bipolar (traços hereditários e ação do meio social), a evolução seria marcada por 8 núcleos conflitivos (primeira infância, infância, idade do brinquedo, idade escolar, adolescência, juventude, idade adulta, idade madura), os quais gradativamente resolvidos, produziriam a personalidade madura.

02. Socialização O ser humano é um ser sócio-histórico, com características gregárias. De acordo com os

pressupostos da psicologia social, a formação do conjunto das crenças, valores e significados para o indivíduo, dá-se através da socialização. Nesse processo, torna-se membro de um determinado conjunto social, aprendendo seus códigos, suas normas e regras básicas de relacionamento, apropriando-se dos conhecimentos já sistematizados e acumulados pelo grupo. Segundo Bock (1995, p. 202) “ao nascer, a criança entra num cenário de cuja construção não participou. Esse cenário é o mundo social, a realidade objetiva, que se constitui de um modo de organização econômica, política e jurídica da sociedade, de uma cultura, de instituições como a família, a igreja, a escola, os partidos políticos etc. - tudo isso produto da construção humana, de homens que antecederam esta criança que agora se introduz nas relações sociais. (...) A preparação do indivíduo significa que ele, ao longo de sua vida, irá internalizando, apropriando-se da realidade objetiva, e esta será constitutiva de sua formação psíquica, o que lhe possibilitará sua ação no mundo, isto é, contribuir na construção deste cenário social que está sempre inacabado. A história de vida do indivíduo é a história de pertencer a inúmeros grupos sociais. É através dos grupos que as determinações sociais mais amplas agem sobre o indivíduo.”

Na Índia, onde os casos de meninos-lobos foram relativamente numerosos, descobriram em uma

caverna, em 1920, duas crianças, Amala e Kamala, vivendo no meio de uma família de lobos. A primeira tinha um ano e meio, e veio a morrer um ano mais tarde. Kamala, de oito anos de idade, viveu até 1929. Não tinham nada de humano, e o seu comportamento era exatamente semelhante àquele dos seus irmãos


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lobos. Elas caminhavam de quatro apoiando-se sobre os joelhos e cotovelos para os pequenos trajetos e sobre as juntas das mãos e sobre os pés para os trajetos longos e rápidos. Eram incapazes de permanecer em pé. Só se alimentavam de carne crua ou podre, comiam e bebiam como os animais, lançando a cabeça para a frente e lambendo os líquidos. Na instituição onde foram recolhidas, passavam o dia acabrunhadas e prostradas numa sombra; eram ativas e ruidosas durante a noite, procurando fugir e uivando como lobos. Nunca choravam ou riam. Kamala viveu oito anos na instituição que a acolheu, humanizando-se lentamente. Antes de morrer, tinha um vocabulário de aproximadamente 50 palavras. Atitudes afetivas foram aparecendo aos poucos. Ela chorou pela primeira vez por ocasião da morte de Amala e se apegou lentamente às pessoas que cuidaram dela e às outras com as quais conviveu. A sua inteligência permitiu-lhe comunicar-se com outros por gestos e depois por palavras de um vocabulário rudimentar, aprendendo a executar ordens simples.

O relato acima descreve um fato verídico e permite entender em que medida as características

humanas relativas a personalidade dependem do convívio social. Amala e Kamala, as meninas-lobas da Índia, por terem sido privadas do contato com outras pessoas, não conseguiram se humanizar: não aprenderam a se comunicar através da fala, não foram ensinadas a usar determinados utensílios e instrumentos sociais, não desenvolveram processos de pensamento lógico. O caso de Amala e Kamala representa, no entanto, uma exceção. Em geral, o bebê nasce, cresce, vive e atua em um mundo social. É na interação com outras pessoas que as necessidades do ser humano tendem a ser satisfeitas. Estas necessidades implicam sua própria sobrevivência física - alimentação, abrigo, proteção ao frio, etc - e sua sobrevivência psicológica - carícias, incentivos, amparo, proteção, segurança e conhecimento. É por intermédio do contato humano que a criança adquire a linguagem e passa, por meio dela, a se comunicar com outros seres humanos e a organizar seu pensamento.

Vivendo em sociedade, a criança aprende a planejar, direcionar e avaliar a sua ação. Ao longo desse

processo, ela comete alguns erros, reflete sobre eles e enfrenta a possibilidade de corrigi-los. Experimenta alegrias, tristezas, períodos de ansiedade e de calma. Trata de buscar consolo em seus semelhantes. Não concebe a vida em isolamento. É também no convívio social, através das atividades práticas realizadas, que se criam as condições para o aparecimento da consciência, que é a capacidade de distinguir entre as propriedades objetivas e estáveis da realidade e aquilo que é vivido subjetivamente. Através do trabalho, os homens se organizam para alcançar determinados fins, respondendo aos impasses que a natureza coloca à sobrevivência. Para tanto, usam do conhecimento acumulado por gerações e criam, a partir do trabalho, outros conhecimentos. Ao transformar a natureza, os homens criam cultura, refinam, cada vez mais, técnicas, instrumentos - saber, enfim - e transformam a si mesmos: desenvolvem as suas funções mentais (percepção, atenção, memória, raciocínio) e a sua personalidade (sua maneira de sentir e atuar no mundo).

Desenvolvimento é o processo através do qual o indivíduo constrói ativamente, nas relações que

estabelece com o ambiente físico e social, suas características de personalidade. Ao contrário de outras espécies, as características humanas não são biologicamente herdadas, mas historicamente formadas. De geração em geração, o grau de desenvolvimento alcançado por uma sociedade vai sendo acumulado e transmitido, indo influir, já desde o nascimento, na percepção que o indivíduo vai construindo sobre a realidade, inclusive no que se refere às explicações dos eventos e fenômenos do mundo natural. Para que a apropriação das características humanas se dê, é preciso que ocorra atividade por parte do sujeito: é necessário que sejam formadas ações e operações motoras e mentais, como, por exemplo, empilhar, puxar, comparar, ordenar. A formação dessas habilidades se dá ao longo da interação do indivíduo com o mundo social. Ele deve dominar o uso de um número cada vez maior de objetos e aprender a agir em situações cada vez mais complexas, buscando identificar os significados desses objetos e situações.

A aprendizagem é o processo através do qual a criança se apropria ativamente do conteúdo da

experiência humana, daquilo que o seu grupo social conhece. Para que a criança aprenda, ela necessitará interagir com outros seres humanos, especialmente com os adultos e com outras crianças mais experientes. Nas inúmeras interações em que se envolve desde o nascimento, a criança vai gradativamente ampliando suas formas de lidar com o mundo e vai construindo significados para as suas ações e para as experiências que vive. Com o uso da linguagem, esses significados ganham maior


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abrangência, dando origem a conceitos, ou seja, significados partilhados por grande parte do grupo social. A linguagem, além disso, irá integrar-se ao pensamento, formando uma importante base sobre a qual se desenvolverá o funcionamento intelectual. O pensamento pode ser entendido, desta forma, como um diálogo interiorizado.

Objetos e conceitos existem, inicialmente, sob a forma de eventos externos ao indivíduo. Para se

apropriar desses objetos e conceitos, é preciso que a criança identifique as características, propriedades e formalidades dos mesmos. A apropriação pressupõe, portanto, gradativa interiorização. Através desse processo, é possível aprender o significado da própria atividade humana, que se encontra sintetizada em objetos e conceitos. Assim, ao se analisar uma mesa, pode-se notar que ela resume, em si, anos de trabalho e tecnologia: é preciso maquinário apropriado para lixar a madeira, instrumentos como o martelo e chaves de fenda para montá-la, apetrechos para refiná-la, como lixa e verniz. Entender o que significa uma mesa implica conhecer as suas principais características e finalidades - mesa para jogar, comer, estudar etc. -, compreendendo o quanto de esforço foi necessário para concebê-la e realizá-la.

O complexo processo pelo qual as formas de pensar e os conhecimentos existentes numa sociedade

são apropriados pela criança devido à natureza social da aprendizagem. Como já foi dito, as operações cognitivas (aquelas envolvidas no processo de conhecer) são sempre ativamente construídas na interação com outros indivíduos. Em geral, o adulto ou outra criança mais experiente fornece ajuda direta à criança, orientando-a e mostrando-lhe como proceder através de gestos e instruções verbais, em situações interativas. Na interação adulto-criança, gradativamente, a fala social trazida pelo adulto vai sendo incorporada pela criança e o seu comportamento passa a ser, então, orientado por uma fala interna, que planeja a sua ação. Nesse momento, a fala está fundida com o pensamento da criança, está integrada às suas operações intelectuais.

03. Paradigmas e modelos mentais: A maneira como vemos a vida, as pessoas e o mundo dependem dos nossos valores. Eles são

componentes dos nossos modelos mentais. Se temos modelos de boa qualidade, teremos uma melhor representação da realidade; se estes são de má qualidade, teremos uma visão mutilada e deturpada do mundo. Por exemplo: para uma pessoa que valoriza a integridade e competência, suas escolhas, decisões e implementações serão sustentadas por esses valores.

Os modelos mentais são formados por valores. Valores estes que recebemos principalmente na

infância por intermédio de nossos pais ou pessoas que exercem função de pais, com o objetivo de educar-nos e formar-nos seres sociais. Valores do que é certo ou errado vão sendo colocados na mente de uma criança, determinando a forma como esta criança irá interpretar o mundo. A partir deste pensamento, pode-se dizer que os modelos mentais estão relacionados ao nosso posicionamento interpretativo em relação aos fatos que nos rodeiam. Pode-se pensar em modelos mentais como resultado de uma ideologia com percepção. A ideologia pode estar relacionada à política, religião, hábitos do grupo social, e cada um destes segmentos possui uma organização sistemática de conhecimentos. Esta organização sistemática de conhecimentos é de natureza cultural, porém muitas vezes é considerada natural. Um exemplo disso é dizermos que é natural que o mundo seja dividido entre ricos e pobres. É natural? Não, é cultural! Isto faz parte da cultura resultante da ideologia originada de um sistema capitalista, que tem como pano de fundo a valorização ao acúmulo de capital, que tem como conseqüência a separação de pessoas entre quem tem mais capital acumulado, e quem tem menos.

A ideologia se fortalece no senso comum, uma espécie de conhecimento baseado em tradições

herdadas de antepassados, sem comprovação científica. O senso comum está relacionado ao fato de quanto menos refletirmos a respeito de determinadas afirmações, mais abertos estaremos para aceitar qualquer justificativa sobre fatos. Por isso, é bastante perigoso que os nossos modelos mentais estejam baseados em sensos comuns, pois desta forma nos tornamos vulneráveis a qualquer tipo de explicação infundada sobre fatos presentes no dia-a-dia. Do senso comum é preciso passar para o bom senso. Bom senso é o saber refletido e consciente, fundamentado em conhecimento e bases científicas. Através da busca do bom senso é possível ter consciência da origem dos nossos modelos mentais e de explicações do porquê pensamos de determinadas formas. Desse modo, como as pessoas têm seus valores, e estes


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são o ponto de partida para uma relação saudável ou não, as organizações se constroem sobre seus valores. Valores virtuosos como disciplina, lealdade, honestidade, perseverança e respeito encontram-se presentes na missão de organizações e têm sido responsáveis pela longevidade e credibilidade de algumas, por longas décadas. A Sony, por exemplo, preserva o respeito e encorajamento às capacidades das pessoas. A 3M, por sua vez, preza pela inovação, integridade absoluta, respeito pela iniciativa individual e pelo crescimento pessoal, tolerância com os erros, qualidade e confiabilidade. Estes são alguns valores que têm apoiado essas empresas na sua trajetória de sucesso.

É preciso ter em mente que os valores explicitados, mas não presentes nas ações, são declarações

apenas de princípios, e isto é pouco. É necessário que sejam os pilares que sustentam a definição de negócio da empresa. Tanto as questões individuais, relacionadas às características biográficas, quanto aquelas que envolvem o funcionamento de um grupo, tornaram-se relevantes para se compreender e atuar sobre a cultura, estrutura e processos organizacionais. Não é por acaso que pesquisas feitas com profissionais, anos após estarem formados, apontam as disciplinas relacionadas ao comportamento humano no trabalho como decisivas para o sucesso profissional.

04. Diversidade e conflito interpessoal: Os conflitos originam-se do confronto permanente entre a diversidade de pontos de vista presentes

em seres humanos reunidos e convivendo em um mesmo ambiente. O conflito não leva, necessariamente, à dissolução do grupo social e pode caracterizar-se como um momento de seu crescimento. A diversidade presente em um grupo social fica evidente, se pensarmos, por exemplo, que cada membro que faz parte de um grupo, participa de inúmeros outros grupos em sua vida, e o mesmo ocorre com cada um dos demais participantes, que trazem para este grupo as vivências e experiências dos demais grupos ao longo de sua história de vida. Ao mesmo tempo, cada grupo social precisa processar as exigências e os controles externos exercidos sobre ele. Isto porque nenhum grupo está solto no ar, mas ligado a instituições, organizações da sociedade que lhe podem atribuir uma autonomia maior ou menor. Ou, então, essa autonomia pode ser conquistada pelo grupo.

Sendo assim o conflito pode ser definido como a divergência de percepção e idéias, onde as

pessoas se colocam em posições antagônicas. As situações de conflito são componentes inevitáveis e necessários da vida grupal. TIPOS DE CONFLITO: 1 – Conflito do indivíduo; 2 – Conflito entre indivíduos; 3 – Conflito entre indivíduos e grupos; 4 – Conflito entre grupos da mesma organização; 5 – Conflito entre organizações. FONTES DE CONFLITO ORGANIZACIONAL: 1 – Recursos divididos; 2 – Diferenças de objetivos; 3 – Interdependência das atividades do trabalho; 4 – Diferenças de valores ou percepções; 5 – Estilos individuais; 6 – Ambigüidades organizacionais.

A maneira de abordar um conflito vai depender de vários fatores, entre os quais se incluem: natureza do conflito, razões subjacentes, grau de extensão, intensidade ou importância quanto a conseqüências, contexto grupal e organizacional, motivação dos oponentes. As abordagens utilizáveis podem ser:


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1. Evitar o conflito: procurar compor grupos mais homogêneos, com maior afinidade de pontos de vista, valores, metas, métodos, etc. Vantagens: é uma forma útil de resolução (ou prevenção) de conflitos, pois reforça um clima de segurança, sem tensão, condizentes com os objetivos e a cultura organizacionais. Desvantagens: redução, ou até extinção, de criatividade, pois novas idéias vão aparecendo menos freqüentemente, e as velhas idéias vão se perpetuando.

2. Reprimir o conflito: através de recompensas e punições, o líder mantém as diferenças sob

controle. Pode recompensar consistentemente a concordância e a cooperação, e punir as discordâncias ou idéias não conformistas. Vantagens: para alcançar objetivos a curto prazo, sem tempo para resolver diferenças individuais, pois muitas vezes os conflitos latentes não são relevantes à tarefa em si. Desvantagens: grande sentimento de frustração por sentimentos reprimidos, que podem ter efeitos destrutivos potenciais ao grupo ou à organização.

3. Aguçar as divergências em conflito: o líder reconhece e aceita as divergências, e procura criar

uma situação para a expressão aberta do conflito, para que possa ser visto como tal. Vantagens: permite esclarecimento e aprendizagens. Em geral, as pessoas não páram para examinar suas premissas e posições, nem as dos outros. Se isto é alcançado, ocorre aprendizagem sobre a natureza do conflito, as possibilidades de sua resolução e também sobre seus custos, pessoais e grupais. Desvantagens: o conflito drena muita energia das pessoas envolvidas e pode danificar sua eficácia futura. No calor da contenda, palavras são ditas que deixam cicatrizes duradouras e profundas ou nublam suas relações para sempre.

4. Transformar as diferenças em resolução de problemas: se as divergências forem percebidas como

enriquecedoras ao invés de competição por certo-errado, as situações conflitivas passarão a ser problemas que poderão ser resolvidos cooperativa e criativamente. O velho ditado de que duas cabeças pensam melhor que uma passa a ser verdadeiro porque, freqüentemente, duas pessoas representam um conjunto mais rico de experiências e trazem maior variedade de elementos e ângulos para o problema. Muitos problemas só podem ser vistos claramente, em perspectiva, no seu todo, se os indivíduos que percebem aspectos diferentes, se reúnem e juntam suas diferenças, trabalhando colaborativamente para uma síntese significativa. Vantagens: esta abordagem de resolução de problemas ajuda a lidar com sentimentos que acompanham discordâncias, tais como frustração, ressentimento, hostilidade. Através de aceitação e colocação aberta de sentimentos, o líder ajuda a evitar a repressão de sentimentos que explodiriam em ocasiões inoportunas. Auxilia também a canalizar energia gerada por sentimentos para atividades construtivas ao invés de destrutivas. Desvantagens: a utilização desta abordagem não é simples nem fácil. Demanda mais tempo e habilidade especial do líder e dos membros do grupo, habilidade que precisa ser desenvolvida e sistematicamente praticada.

A situação de argumentação e exploração de todos os pontos de vista precisa ser muito bem

planejada e conduzida, sob pena de degenerar em conflito maior e não controlável, o que passa a ser ainda mais frustrante a todos os envolvidos.

SOLUÇÃO INTEGRADORA DOS CONFLITOS (OUTRAS FORMAS DE LIDAR COM O CONFLITO): 1. Consenso: as partes em conflito se reúnem para encontrar a melhor solução para seu problema, em

vez de tentar conseguir uma vitória para um dos lados; 2. Confronto: as partes contrárias colocam suas respectivas opiniões diretamente uma para outra; 3. Adoção de objetivos maiores: estabelecer um objetivo maior com o qual todos concordem incorporar

os objetivos menores das partes em conflito.

A situação de argumentação e exploração de todos os pontos de vista precisa ser muito bem planejada e conduzida, sob pena de degenerar em conflito maior e não controlável, o que passa a ser ainda mais frustrante a todos os envolvidos.

Se, no entanto, a situação requer uma decisão ou solução rápida, pode ser mais fácil e prático ignorar as divergências. Muitas vezes, a opção forçada circunstancialmente é por uma solução prática e não pela solução válida ou melhor solução.


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RESOLUÇÃO CRIATIVA DO CONFLITO

Visto numa perspectiva de resolução de problemas, o conflito torna-se, com freqüência, um aspecto do processo de auto-testagem e auto-avaliação da pessoa e deste modo pode ser bastante agradável experimentar o prazer advindo do uso ativo e pleno de suas próprias capacidades.

Os elementos básicos para o pensamento criativo são: o surgimento de um nível apropriado de

motivação para resolver o problema, o desenvolvimento de condições que possibilitam a reformulação do problema quando se chega a um impasse, e a disponibilidade concomitante de idéias diversificadas, que podem ser flexivelmente combinadas em padrões novos e variados. Cada uma dessas condições sofre influências de condições sociais e das personalidades dos indivíduos a resolverem os problemas.

Uma condição igualmente importante é o ambiente que permita ao indivíduo ficar alerta, porém à

vontade, sem sentir pressão nem ameaças psicológicas. Para contestação das idéias existentes e produção de novas idéias, a pessoa necessita a liberdade ou a coragem de expressar-se sem medo de censuras ou retaliações.

Os solucionadores criativos caracterizam-se pelos aspectos seguintes, entre outros: inteligência acima

da média, exposição a experiências diversificadas, interesse por idéias e suas combinações, habilidade de jogar com idéias, capacidade de fazer associações remotas, receptividade a metáforas e analogias, preferência pelo novo e pelo complexo, independência no julgamento. No desenvolvimento desses aspectos, as condições sociais exercem influência acentuada pelas oportunidades de comunicação com outras pessoas criativas, atmosfera social que valoriza inovação e originalidade e que encoraja o intercâmbio de idéias, tradição social que alimenta a visão otimista de que, com esforço e tempo, soluções construtivas podem ser encontradas para resolver problemas que parecem inicialmente insolúveis.

COMO CRIAR UM CLIMA DE CRIATIVIDADE ORGANIZACIONAL: 1. Criar uma aceitação da mudança; 2. Estimular novas idéias; 3. Permitir mais interação; 4. Tolerar fracassos; 5. Estabelecer objetivos claros e dar liberdade para sua consecução; 6. Reconhecimento. CRIATIVIDADE:

É a capacidade de produzir coisas novas, de ver o que ninguém vê, e ir além das idéias convencionais. Ter originalidade e habilidade para pensar diferente do habitual.

A criatividade dá-se a partir de 3 etapas: � Alimentação (o indivíduo reúne informações, busca conhecer o problema, investiga); � Incubação (analisa as informações obtidas e as retém); � Iluminação (insight, o momento da idéia em si).

Texto extraído de: BOCK, Ana Maria. Psicologias: uma introdução ao estudo da psicologia. 13ed.São

Paulo: Saraiva, 1999. BONOW, Iva. Elementos de Psicologia. 16ª ed. São Paulo: Melhoramentos, 1978. BERGAMINI, Cecília. Psicologia aplicada à administração de empresas. São Paulo:

Atlas, 1981. VERGARA, Sylvia C. Gestão de pessoas. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2000, p.41-68.


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2.2. A evolução do comportamento no trabalho e a aprendizagem organizacional TEXTO 05 – Aprendizagem organizacional e

desempenho no comportamento

01. Introdução Nas últimas duas décadas tem havido um crescente interesse pelo processo de aprendizagem no

contexto organizacional, alimentado pela crença de que aprendizagem e inovação são essenciais para a sobrevivência em ambientes competitivos e dinâmicos. O resultado desse interesse é uma ampla literatura sobre as diversas dimensões da aprendizagem organizacional e sobre a organização de aprendizagem. Contudo, apesar da crescente popularidade do tema de aprendizagem no âmbito da organização, os autores da área apresentam pouco consenso em termos de sua definição, operacionalização e metodologia. A maior parte dessa literatura é bastante fragmentada e trata o tema em diferentes níveis de abstração. A despeito do grande número de publicações específicas sobre o tema da orientação para aprendizagem (individualmente considerado), ressalta-se a abundância de proposições teóricas e a escassez de comprovações empíricas da relação de influência entre a orientação para aprendizagem e o desempenho empresarial. Com base nessa afirmação, é considerável o espaço ainda existente para a investigação dessa relação.

Apesar do incremento de estudos sobre o tema da aprendizagem no âmbito das organizações,

apresentam-se ainda importantes lacunas de consenso em termos conceituais, operacionais e metodológicos sobre o assunto. Garvin (1993, p. 20) afirma que “uma definição clara de aprendizagem organizacional provou ser elusiva ao longo dos anos” e sugere que “ainda existe uma considerável divergência” com relação a esse conceito, apesar do esforço de alguns autores para esclarecer a distinção entre as duas abordagens principais sobre o tema – aprendizagem organizacional e organização de aprendizagem – dentro de um posicionamento teórico. Embora o fenômeno em questão seja o mesmo, nomeadamente o da aprendizagem no contexto da organização, em termos conceituais percebem-se ênfases distintas entre os conjuntos de definições. A abordagem da aprendizagem organizacional trata das dimensões específicas do processo de aprendizagem, enquanto a da organização de aprendizagem diz respeito às dimensões ou características da organização como entidade que busca ou realiza esse processo de aprendizagem.

Apesar da ausência de consenso também sobre os tipos ou níveis básicos de aprendizagem, existe

certa convergência na literatura, ou ao menos freqüência de menção, aos tipos de aprendizagem organizacional definidos, primeiramente, por Argyris e Schön (1978), quais sejam: ciclo simples (single-loop), ciclo duplo (doble-loop) e dêutero (triple-loop). De forma semelhante, Schulz (2001) explora algumas definições e a evolução conceitual dos principais autores relacionados à aprendizagem organizacional e sugere três níveis de aprendizagem tendo como base os modelos de Levitt e March (1988) e March (1991):

a) codificação: a organização aprende com base em codificações de inferências construídas a partir de experiências e rotinas (Levitt e March, 1988), identificada como aprendizagem de ciclo simples;


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b) exploration: baseado em buscas, variações, risco, experimentação, flexibilidade e inovação (March, 1991), relacionada à aprendizagem de ciclo duplo;

c) exploitation: ênfase no refinamento, escolhas, eficiência, implementação, execução (March, 1991), refere-se à dêutero-aprendizagem.

Para Argyris e Schön (1978), a aprendizagem de ciclo simples se refere à eficiência ou à melhor

forma de atingir os objetivos existentes e de como melhor manter o desempenho da organização considerando as normas e valores existentes. A aprendizagem de ciclo simples é chamada por Probst e Buchel (1997) de adaptativa porque é por meio dela que a empresa se adapta ao seu ambiente. O pressuposto da aprendizagem adaptativa é o de que a organização reage aos eventos do ambiente por meio da correção dos erros das teorias em uso, mantendo-as alinhadas às normas existentes. Para Probst e Buchel (1997, p. 33), “isso significa que a organização se ajusta aos fatores ambientais, mas as normas e valores existentes não são questionados”.

Na verdade, esse é o pressuposto envolvido no processo de aprendizagem de ciclo duplo. Nesse

tipo de aprendizagem, antes da efetivação de uma ação, os resultados anteriores são corrigidos a partir de um exame dos princípios de base do sistema. A aprendizagem de ciclo duplo envolve a revisão crítica da teoria em uso por meio do questionamento dos princípios e regras vigentes, que são então adequadamente alterados (Argyris e Schön, 1978). Senge (1990) vincula a aprendizagem de ciclo duplo à criação ou inovação [generative learning] e a de ciclo simples à cópia [adaptative learning], ponderando que a aprendizagem de ciclo duplo ocorre essencialmente por meio da revisão dos modelos mentais estabelecidos, o que permite a geração de comportamentos e ações inovadoras.

Para Morgan (1996), a aprendizagem de ciclo duplo se distingue da de ciclo simples porque envolve

o questionamento da pertinência das normas de funcionamento do processo atual nas organizações. Portanto, há uma clara ênfase no subprocesso de interpretação compartilhada da informação, cuja principal característica é a de questionar as regras e normas gerais que governam atividades e comportamentos específicos na organização.

Por fim, a dêutero-aprendizagem é definida por Probst e Buchel (1997) como a habilidade de

aprender a aprender, consistindo no ganho de insights sobre o processo de aprendizagem de ciclo simples e de ciclo duplo. Portanto o elemento central nesse tipo de aprendizagem é o incremento na habilidade de aprender, isto é, o tema da aprendizagem é a aprendizagem em si. Tal postura é definida por Hult (1998) como sendo uma “orientação para aprendizagem”. Para Baker e Sinkula (1999a) a orientação para a aprendizagem, por sua vez, afeta diretamente a habilidade de desafiar as asserções ou as “verdades” antigas sobre o mercado e de como a empresa deve ser orga nizada para tratá-las. Promove a inovação baseada em novos paradigmas e impulsiona a organização para além da hábil resposta às mudanças do ambiente, refletindo o valor que a organização dá para o desafio das asserções que modelam o seu relacionamento com o ambiente.

2. Relação entre aprendizagem organizacional e desempenho Embora teoricamente enfatizem uma relação entre orientação para a aprendizagem e para o

desempenho empresarial, muitos autores afirmam que poucos estudos empíricos buscaram comprovar essa relação. Outros autores enfatizam que este não é o propósito da aprendizagem organizacional, destacando a importância do erro e do ato de desaprender. Nesse contexto, apresentam-se os paradoxos implícitos na noção da aprendizagem organizacional, conduzindo a trade-offs e à conclusão de que nem sempre a aprendizagem organizacional leva a melhores resultados, por não ser um processo controlado ou preestabelecido.

Situações aparentemente opostas se sobrepõem, estimulando e compondo a dinâmica da

aprendizagem nas organizações onde é possível observar a busca simultânea pela sobrevivência e prosperidade, como nos conceitos de exploration e exploitation; consenso e discordância); ordem e desordem; modelos incrementais e radicais de aprendizagem. O próprio conceito de aprendizagem organizacional é antagônico, considerando as palavras “aprendizagem” e “organização”. Segundo Weick e Westley (1996, p. 440), “aprender é desorganizar e incrementar a variedade”; “organizar é esquecer e


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reduzir variedade”. Logo, o conceito de aprendizagem organizacional pode ser percebido como um oxímoro. Em outras palavras, entender a tensão entre organizar (ordenar) e aprender (desordenar) permite explorar as organizações compreendendo que formas diferentes de organizar criam problemas diferentes para a aprendizagem.

Em termos gerais, os poucos estudos sobre a relação entre aprendizagem e resultado verificaram

que a orientação para a aprendizagem afeta de duas maneiras o desempenho organizacional: indiretamente, pelo aumento dos comportamentos orientados para o mercado, e diretamente, facilitando a aprendizagem generativa que leva à inovação de produtos, procedimentos e sistemas.

A conclusão da pesquisa de Baker e Sinkula (1999a), iniciada por Sinkula (1994) e continuada por

Sinkula, Baker e Noordewier (1997), foi a de que a orientação para a aprendizagem afeta indiretamente o desempenho organizacional à medida que aguça a orientação para o mercado, que acaba por influenciar diretamente o desempenho organizacional. Isso porque ela facilita a aprendizagem de ciclo duplo, promovendo a inovação de produtos, procedimentos e sistemas. O estudo apresentado por Claycomb e Germain (1997) examinou os efeitos da aprendizagem organizacional e do monitoramento do ambiente sobre duas dimensões do desempenho, innovativeness e eficiência. A innovativeness, nesse estudo, foi definida como “o processo pelo qual uma inovação (um novo produto, processo, método de negócio ou política) é intencionalmente adotada ou implementada pela organização” (Claycomb e Germain, 1997, p. 96). A eficiência, por sua vez, foi definida como “a quantidade de recursos utilizados para produzir uma unidade de produto” (Claycomb e Germain, 1997, p. 96). De forma mais ampla, a conclusão dos autores foi a de que a aprendizagem organizacional tem maior efeito sobre os aspectos ligados à inovação na organização, enquanto o monitoramento do ambiente se relaciona mais intensamente com a eficiência organizacional.

Hurley e Hult (1998) oferecem uma consistente discussão teórica sobre a orientação para mercado e

a orientação para a aprendizagem. Com base em uma revisão da literatura apresentaram um modelo teórico em que a orientação para a aprendizagem, referida como “desenvolvimento e aprendizagem”, e a orientação para mercado, referida como “foco no mercado”, aparecem como características culturais da organização que antecedem a innovativeness. A lógica representada no modelo é a de que uma cultura de orientação para mercado e para aprendizagem, em conjunto com outros fatores, promove a receptividade a novas idéias e a inovação como parte da cultura organizacional (innovativeness), facilitando a implementação das inovações – identificada no modelo como “capacidade de inovar” – e conseqüentemente leva à criação de vantagem competitiva e desempenho superior.

Texto extraído de: PERIN, Marcelo Gattermann; SAMPAIO, Cláudio Hoffmann; DUHÀ, André Hartmann; Bitencourt,

Cláudia Cristina. Processo de aprendizagem organizacional e desempenho empresarial: o caso da indústria eletroeletrônica no Brasil. RAE-eletrônica FGV-EAESP, janeiro de 2002.


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2.3. A mudança de comportamento e a resistência à mudança: a dinâmica do estresse TEXTO 06 – Mudança, Resistência à Mudança

e Estresse

01. Mudança e resistência Mudança é inevitável, e a resistência a ela também. Paradoxalmente, as organizações não só

promovem como resistem às transformações. Sendo um agente de mudança, a organização pede consumidores ou clientes em potencial para alterar seus hábitos de consumo atuais, consumindo os produtos ou serviços da companhia; pede aos atuais consumidores para aumentar suas compras e pede aos fornecedores para reduzir os custos das matérias-primas. A organização resiste à mudança de modo que sua estrutura e sistemas de controle protejam as tarefas diárias de produção de um produto ou serviço das incertezas do ambiente. A organização deve ter alguns elementos de permanência para evitar espelhar a instabilidade do ambiente, assim como deve também reagir a mudanças externas com mudanças internas para se manter efetiva e relevante em seu mercado.

Uma visão comumente estabelecida é a de que todas as resistências à mudança devem ser

superadas, mas esse não é sempre o caso. A resistência à mudança pode ser usada em benefício da organização e não precisa ser completamente eliminada. Ao revelar uma preocupação legítima de que uma mudança proposta possa ferir a organização ou que outras alternativas possam ser melhores, a resistência deve alertar a organização a reexaminar a mudança. Por exemplo, uma organização pensa em adquirir uma companhia de um setor totalmente diferente. A resistência a essa proposta pode fazer a organização examinar as vantagens e desvantagens desse movimento com mais cuidado. Sem resistência, a decisão às vezes é tomada antes que prós e contras tenham sido suficientemente explorados.

A resistência pode vir da organização, do indivíduo ou de ambos. Entretanto, determinar a fonte

principal em geral é difícil, pois as organizações são compostas por indivíduos. A seguir, estão listados vários tipos de fonte organizacional ou individual de resistência:

1.1. Fontes individuais de resistência à mudança: 1) Hábito (Ex: tarefa alterada); 2) Segurança (Ex: tarefas ou relações de subordinação alteradas); 3) Fatores econômicos (Ex: salários ou benefícios modificados); 4) Medo do desconhecido (Ex: Nova função, novo chefe); 5) Falta de atenção (Ex: Grupos isolados não prestam atenção aos avisos); 6) Fatores sociais (Ex: Normas de grupo) 1.2. Fontes organizacionais de resistência à mudança:


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1) Excesso de determinação (Ex: Sistema de cargos, descriçoes de cargos, avaliaçao e sistema de recompensas, cultura organizacional);

2) Foco limitado de mudança (Ex: Estrutura mudada sem a preocupação com outras questões, como cargos, pessoas); 3) Inércia do grupo (Ex: Normas do grupo); 4) Conhecimento ameaçado (Ex: As pessoas são deslocadas de sua área de conhecimento); 5) Poder ameaçado (Ex: Descentralização da tomada de decisão); 6) Alocação de recursos (Ex: Aumento do uso de ajuda em meio período). 1.3. Métodos para superar construtivamente a resistência à mudança, conforme Stoner: 1) Educação e comunicação (informar as pessoas acerca da mudança planejada e da necessidade

desta mudança); 2) Participação e envolvimento (envolver os resistentes no projeto e na implantação efetiva da

mudança); 3) Facilidades e apoio (facilitar o processo de mudança e dar apoio aos que dele participam); 4) Negociação e acordo; 5) Participação pelo Comprometimento (mostrar que a mudança vai ao encontro das necessidades

de cada um, nem que seja pela necessidade de se manter no emprego); 6) Conscientização. 1.4. Métodos para superar construtivamente a resistência à mudança, conforme Griffin &

Moorhead: 1) Assumir uma visão holística da organização; 2) Começar pequeno; 3) Assegurar o apoio da alta administração; 4) Encorajar a participação daqueles que são afetados pela mudança; 5) Estimular a comunicação aberta; 6) Recompensar aqueles que contribuem para a mudança. As técnicas de superação da resistência à mudança a serem aplicadas, e como as traduzir em atos

efetivos, depende dos aspectos específicos da situação. 02. Estresse O estresse não é propriamente uma doença e sim, um estado do organismo quando submetido ao

esforço e à tensão. Numa situação estressante, o corpo sofre reações químicas normais que preparam o organismo para enfrentar a situação. O prejuízo entretanto acontece, quando as situações estressantes são contínuas e o organismo começa a sofrer com as constantes reações químicas que se sucedem, sem que haja tempo para a eliminação dessas substâncias e sem o tempo necessário para o descanso e recuperação física e emocional. Refere-se ao conjunto de reações do organismo a agressões de ordem física, psicológica, moral, e outras, capazes de perturbar-lhe o equilíbrio. O desgaste no trabalho é uma provável reação negativa do funcionário a um fator estressante como ansiedade, frustração, ou sintomas físicos (como uma dor de cabeça, por exemplo).Os especialistas de RH podem utilizar pesquisas de atitudes para identificar fontes organizacionais de estresse refinando os procedimentos de seleção e colocação para assegurar uma adequação entre pessoa e cargo, bem como propor um planejamento de carreira de acordo com suas atitudes.

A exposição prolongada ao estresse contribui para o surgimento de problemas emocionais, doenças

e morte. As conseqüências da situação de estresse dependem de fatores múltiplos e interativos. Os agentes estressantes em si – especialmente sua intensidade, número cumulativo, previsibilidade e possibilidade de controle – são importantes como o são também o apoio social, a personalidade e os estilos de enfrentar o estresse (minimizando a auto-dissimulação e a esquiva e recorrendo à solução do problema e ao pensamento positivo).


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2.1 Sintomas do estresse Exatamente por não ser uma doença propriamente, os sintomas do estresse são indefinidos e ao

mesmo tempo abrangentes. Podem ir desde uma dor de cabeça, distúrbios do sono, irritabilidade, cansaço, dificuldade de concentração ou tensão muscular, a dificuldades respiratórias, dificuldade de memória, problemas digestivos, pressão alta, problemas cardíacos, e até mesmo distúrbios psíquicos como síndromes, depressão e pânico.

2.2. Causas do estresse Entre inúmeras causas emocionais do estresse no ambiente de trabalho e na vida pessoal, podemos

citar basicamente três principais: Alto padrão de exigência pessoal, medo e frustração. O tipo de vida que nos auto-impomos, onde pensamos ser necessário obter muito mais recursos financeiros do que realmente necessitamos, nos exige mais esforço para cumprir o padrão estabelecido e nos coloca diante de conflitos na vida profissional onde há cada vez mais competição e menos espaço.

O perfil do que se diz ser de um bom profissional para as empresas, passa por características de

semi-deuses, onde devem existir absolutamente todas as características de um ser perfeito: Criativo, ótima comunicação, competente, disposto, grande poder de concentração, sabe mandar e sabe receber ordens. Sabe ouvir e se colocar, sabe estimular o crescimento do grupo e dos indivíduos além de almejar também para si e para a empresa, o crescimento. Ter muito boa aparência e alto grau de compreensão do comportamento humano e sabe lidar com ataques histéricos de seus patrões, sem se abalar quando chamado de incompetente, ou quando for colocado sobre seus ombros a responsabilidade de um erro a respeito de algo que na verdade não lhe competia, pois tem alto poder de análise e um emocional impecável e saberá discernir, esclarecer e apaziguar o conflito, sem se abalar. Deve sempre estar pronto para se dedicar de corpo e alma a empresa, sem hora para terminar um serviço e jamais deixar que seus problemas pessoais interfiram em seu trabalho. Precisa saber lidar com as constantes frustrações positivamente e jamais temer, pois tem confiança, coragem, ímpeto, bom humor e vitalidade contagiante. Não fica doente, não fica cansado, não falta nunca ao trabalho, e com prazer, trabalha durante suas férias quando requisitado. Quando se tratar de uma mulher, que não tenha filhos de preferência e que não engravide. E o mais importante, não ganhe mais do que a empresa acha que vale seu trabalho, ou que esteja disposta a pagar.

2.3. Síndrome de Burnout É um termo psicológico que descreve o estado de exaustão prolongada e diminuição de interesse,

especialmente em relação ao trabalho. O termo burnout (do inglês "combustão completa") descreve principalmente a sensação de exaustão da pessoa acometida. Burnout é geralmente desenvolvida como resultado de um período de esforço excessivo no trabalho com intervalos muito pequenos para recuperação, mas alguns consideram que trabalhadores com determinados traços de personalidade (especialmente de neuroses) são mais suscetíveis a adquirir a síndrome. Pesquisadores parecem discordar sobre a natureza desta síndrome. Enquanto diversos estudiosos defendem que burnout refere-se exclusivamente a uma síndrome relacionada à exaustão e ausência de personalização no trabalho, outros percebem-na como um caso especial da depressão clínica mais geral ou apenas uma forma de fadiga extrema (portanto omitindo o componente de despersonalização).

Trabalhadores da área de saúde são freqüentemente propensos ao burnout. Cordes e Doherty

(1993), em seu estudo sobre esses profissionais, encontraram que aqueles que tem freqüentes interações intensas ou emocionalmente carregadas com outros estão mais suscetíveis. Os estudantes são também propensos ao burnout nos anos finais da escolarização básica (ensino médio) e no ensino superior; curiosamente, este não é um tipo de burnout relacionado com o trabalho, talvez isto seja melhor compreendido como uma forma de depressão. Os trabalhos com altos níveis de stress podem ser mais propensos a causar burnout do que trabalhos em níveis normais de stress. Taxistas, bancários, controladores de tráfego aéreo, músicos, professores e artistas parecem ter mais tendência ao burnout do que outros profissionais. Os médicos parecem ter a proporção mais elevada de casos de burnout (de acordo com um estudo recente no Psychological Reports, nada menos que 40% dos médicos apresentavam altos níveis de burnout)


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A chamada Síndrome de Burnout é definida por alguns autores como uma das conseqüências mais marcantes do estresse profissional, e se caracteriza por exaustão emocional, avaliação negativa de si mesmo, depressão e insensibilidade com relação a quase tudo e todos (até como defesa emocional). O termo Burnout é uma composição de burn=queima e out=exterior, sugerindo assim que a pessoa com esse tipo de estresse consome-se física e emocionalmente, passando a apresentar um comportamento agressivo e irritadiço. Essa síndrome se refere a um tipo de estresse ocupacional e institucional com predileção para profissionais que mantêm uma relação constante e direta com outras pessoas, principalmente quando esta atividade é considerada de ajuda (médicos, enfermeiros, professores).

Outros autores, entretanto, julgam a Síndrome de Burnout algo diferente do estresse genérico. Para

nós, de modo geral, vamos considerar esse quadro de apatia extrema e desinteresse, não como sinônimo de algum tipo de estresse, mas como uma de suas conseqüências bastante sérias. De fato, esta síndrome foi observada, originalmente, em profissões predominantemente relacionadas a um contacto interpessoal mais exigente, tais como médicos, psicólogos, carcereiros, assistentes sociais, comerciários, professores, atendentes públicos, enfermeiros, funcionários de departamento pessoal, telemarketing e bombeiros. Hoje, entretanto, as observações já se estendem a todos profissionais que interagem de forma ativa com pessoas, que cuidam ou solucionam problemas de outras pessoas, que obedecem técnicas e métodos mais exigentes, fazendo parte de organizações de trabalho submetidas à avaliações.

Definida como uma reação à tensão emocional crônica gerada a partir do contato direto, excessivo e

estressante com o trabalho, essa doença faz com que a pessoa perca a maior parte do interesse em sua relação com o trabalho, de forma que as coisas deixam de ter importância e qualquer esforço pessoal passa a parecer inútil. Entre os fatores aparentemente associados ao desenvolvimento da Síndrome de Burnout está a pouca autonomia no desempenho profissional, problemas de relacionamento com as chefias, problemas de relacionamento com colegas ou clientes, conflito entre trabalho e família, sentimento de desqualificação e falta de cooperação da equipe. Os autores que defendem a Síndrome de Burnout como sendo diferente do estresse, alegam que esta doença envolve atitudes e condutas negativas com relação aos usuários, clientes, organização e trabalho, enquanto o estresse apareceria mais como um esgotamento pessoal com interferência na vida do sujeito e não necessariamente na sua relação com o trabalho. Entretanto, pessoalmente, julgamos que essa Síndrome de Burnout seria a conseqüência mais depressiva do estresse desencadeado pelo trabalho.

2.4. Como reduzir o estresse no local de trabalho A Northwestern National Life Insurance Co. dá algumas dicas: 1. Permita que os empregados conversem amigavelmente entre si: funcionários habituados a uma

atmosfera livre e aberta em que possam consultar-se com colegas sobre assuntos de trabalho enfrentam o estresse com humor.

2. Reduza conflitos pessoais no trabalho: empregados podem resolver conflitos através de comunicações abertas, negociações e respeito mútuo. Duas coisas são básicas: trate os em pregados eqüitativamente e defina claramente as expectativas quanto ao seu trabalho.

3. Dê aos empregados o controle sobre como de vem fazer o seu trabalho: os trabalhadores sentem-se orgulhosos e produtivos e são mais capazes de lidar com o estresse quando têm controle sobre o que fazer em seus cargos.

4. Assegure adequada assessoria e orçamentos de despesas: muitas empresas se defrontam com a necessidade de reduzir custos e apertar orçamentos, mas as pessoas podem contribuir com sugestões, conciliando a necessidade de economia com a necessidade de assessoria.

5. Fale abertamente com os funcionários: os gerentes devem manter seus subordinados informados sobre as boas ou más novidades e devem dar a eles a oportunidade de participar e decidir sobre tais assuntos.

6. Apóie os esforços dos funcionários: pergunte regularmente aos funcionários como estão indo em suas atividades e indague sobre assuntos relacionados. Os níveis de estresse serão significativamente reduzidos.

7. Proporcione benefícios pessoais competitivos: os funcionários que dispõem de tempo para relaxar e recarregar suas energias após um trabalho duro são menos passíveis de desenvolver doenças relacionadas com estresse.


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8. Mantenha os níveis atuais de benefícios aos empregados: cortes em benefícios como seguro saúde, seguridade social, férias e afasta mentos por doença acrescentam estresse aos funcionários. Deve-se pesar economia de dinheiro com custos elevados de afastamentos e descontentamento.

9. Reduza a quantidade de papelório para os empregados: a empresa pode baixar os níveis de absenteísmo quando assegura que o tempo de seus funcionários não será gasto em procedimentos e papelório desnecessário.

10. Reconheça e recompense os funcionários: um tapinha nas costas, uma palavra pública de reconhecimento, uma promoção ou um bônus pelo cumprimento ou contribuição de um funcionário podem funcionar como alavanca- dores de elevado moral e produtividade do pessoal.

Texto extraído de:

STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Administração. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1999.

BERGAMINI, Cecília. Psicologia aplicada à administração de empresas. São Paulo: Atlas, 1981

BONOW, Iva. Elementos de psicologia. 16ª ed. Rio de Janeiro: Melhoramentos, 1978

GIL, Antônio Carlos. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2001.


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2.4. O comprometimento organizacional e o contrato psicológico de trabalho

TEXTO 07 – O comprometimento organizacional e o contrato psicológico de

trabalho

1. Introdução Na área da psicologia comportamental, os estudos sobre comprometimento do trabalhador procuram

desvendar o que faz com que os indivíduos se diferenciem na forma como reagem e enfrentam os desafios do seu contexto de trabalho. Comprometer-se significa sentir-se vinculado a algo e ter o desejo de permanecer naquele curso de ação (BASTOS; PEREIRA, 1997). O comprometimento das pessoas na empresa é um conjunto de princípios que se impõem progressivamente em todas as ações de desenvolvimento da gestão de recursos humanos (SÁ; LEMOINE, 1998). Isto quer dizer que cada um investe na empresa quando encontra oportunidades correspondentes ao seu projeto pessoal e aos seus objetivos, mas também quando o indivíduo adere aos valores que constituem a cultura da empresa.

Na organização, aquele que está comprometido se identifica e adere aos objetivos e aos valores da

organização; ele é capaz de exercer esforços e de ir bem além daquilo que sua função exige para ajudar a empresa a atingir seus objetivos e a reforçar seus valores. O investimento profissional que o comprometido faz leva-o a adotar comportamentos bem particulares vis-à-vis da organização: sentimento de responsabilidade, adesão, trabalho suplementar (MEYER; ALLEN, 1997). A carência de estudos que analisem pesquisas científicas sobre comprometimento em articulação com os ajustes pelos quais passam as organizações e as evidências já acumuladas acerca do impacto das políticas organizacionais sobre os níveis de comprometimento justificam a relevância de esforços de investigações que procurem analisar comparativamente a produção científica do contexto nacional, identificando a sua compreensão e descrevendo heterogeneidade com que tais relações se manifestam. Desta maneira, realizou-se uma pesquisa documental sobre o comprometimento, utilizando-se como fonte os anais dos Encontros da Associação Nacional de Pós-graduação em Administração – ENANPAD, durante o período de dez anos (1994 a 2003), objetivando sistematizar e analisar os estudos realizados sobre o comprometimento organizacional. Para a realização da pesquisa utilizaram-se os seguintes critérios: a) tipo de pesquisa realizada nos artigos; b) estratégia de pesquisa; c) modelos de comprometimento utilizados.

2. Comprometimento organizacional: histórico e conceito Pesquisas científicas têm sido realizadas sobre a importância do comprometimento do indivíduo para

com a organização, entretanto, ainda em meio a tantos debates, não se considera efetivamente que se tenha uma resposta para essas perguntas (como todas as outras das ciências sociais) se considerada a complexidade humana. Meyer e Allen (1997) esclarecem que o comprometimento organizacional tem evoluído conceitualmente nas últimas quatro décadas e provocado muita controvérsia a respeito da natureza dos vínculos entre o empregado e a organização.


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Os estudos sobre comprometimento organizacional buscam conhecer os preceptores do comprometimento e as conseqüências de um indivíduo comprometido com o alcance dos objetivos organizacionais. O volume de pesquisas tem crescido nas últimas décadas nos Estados Unidos e mais precisamente nos anos de 1990 no Brasil. Isto se deve, em parte, ao fato de que o comprometimento passou a ser considerado um preceptor de comportamento no trabalho, envolvendo aspectos relativos à rotatividade, absenteísmo e desempenho. A pesquisa sobre comprometimento no trabalho ganhou forte impulso a partir do final dos anos de 1970 e início da década de 1980, período fortemente marcado pela investigação do comprometimento organizacional (BASTOS, 1993). Bastos (1998) afirma que o trabalho clássico de Mowday, Porter e Steers (1982) transformou-se no modelo dominante de pesquisa na área, sendo que esta se encontra centrada na identificação dos antecedentes do comprometimento, consolidando-se em uma estratégia de pesquisa, em suas linhas básicas, se define pelo uso de dados quantitativos e emprego de análises estatísticas crescentemente sofisticadas para detectar vínculos causais entre dados coletados.

Nos anos de 1980 começaram a surgir os primeiros textos de caráter mais reflexivo sobre a

investigação do comprometimento no trabalho, apontando diretrizes cujo impacto só se fez sentir anos mais tarde, com os trabalhos de Morrow (1983), Reichers (1985) e Meyer & Allen (1984), que delineiam, em larga medida, os caminhos futuros da pesquisa sobre comprometimento. Nos anos de 1990, o comprometimento passa a ser considerado como um fenômeno multidimensional. A pesquisa dominante sobre comprometimento ainda lida com as características organizacionais como algo estático, mais ou menos permanentes, perdendo de vista o processo de mudança em si. Apenas recentemente surgem textos que se debruçam sobre os problemas subjacentes à relação entre mudanças organizacionais e comprometimento com o trabalho.

Segundo Bastos (1994), a origem do termo técnico, na língua inglesa, commitment, tem quatro eixos

de significados: a noção de confiar; a de encarregar, comissionar, designar; de perpetrar ou desempenhar; e o significado de envolver, juntar, engajar. Na linguagem cotidiana, muitos significados estão associados ao uso desse conceito. Ferreira (1999) define o termo comprometer (do latim compromittere) com alguns significados extraídos do uso do conceito na linguagem cotidiana tais como “fazer assumir compromisso, obrigar por compromisso, implicar, envolver, dar como garantia, empenhar, expor a perigo, arriscar, aventurar, pôr (alguém) em má situação ou em situação suspeita, assumir compromisso, responsabilidade, obrigar-se.” Tais significados estão associados ao termo compromisso que, por sua vez, estende-se à idéia de assumir responsabilidade, tornar-se responsável por, obrigar-se por compromisso. Essa última noção, diferentemente da anterior, ressalta a força de um vínculo que traz no seu bojo, principalmente, a expectativa de que as ações conduzirão a um resultado/estado desejável (BASTOS, 1994, p. 24).

Sob a ótica cotidiana, os conceitos comumente encontrados de comprometimento estão relacionados

a aspectos positivos e negativos, em que a ausência da idéia de “compromisso e envolvimento” reflete-se em descomprometimento do indivíduo. O comprometimento diz respeito também a um estado de lealdade do indivíduo relativamente duradouro e que pode ser descrito através de sentenças que demonstram intenções, sentimentos, desejos. Segundo Meyer e Allen (1997), o comprometimento organizacional tem evoluído conceitualmente nas últimas quatro décadas e provocado muita controvérsia a respeito da natureza dos vínculos empregado-organização. Diversos estudos têm defendido a realização de uma maior investigação da dimensionalidade do comprometimento organizacional (BASTOS, 1993; MEYER; ALLEN, 1997; MOWDAY, 1998).

No âmbito das organizações, comprometimento passou a significar adesão, ou seja, um forte

envolvimento do indivíduo com variados aspectos do ambiente de trabalho. A análise das definições apresentada sobre tipos de comprometimento revela, de acordo com Meyer e Allen (1997), o termo “comprometimento” em relação à organização baseados em três temas como indicados pelas categorias rotuladas, isto é, o comprometimento tem sido visto como refletindo uma orientação afetiva em direção à organização, um reconhecimento de custos associados com restos de organização, e obrigação moral para permanecer com a organização, reconhecendo que cada um dos três graus de definições representa legitimidade na construção da conceituação de comprometimento.


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Como se observa, o conceito de comprometimento é definido por outros conceitos como o de envolvimento, de identificação e de apego. Termos estes que, segundo Bastos (1994), são utilizados como construtos em tradições de pesquisas. Eles apresentam um núcleo de significado que os aproxima, mas tem na noção de engajamento em um curso de ação a dimensão principal em termos de sua cientificidade. Salancik (1977 apud BASTOS, 1994, p. 32), indica que “as pessoas se tornam comprometidas pelas implicações de suas próprias ações, existindo uma pressão psicológica para que o indivíduo se comporte de forma consistente com as implicações de seu comportamento prévio”. O autor ressalta ainda que três aspectos dessas ações prévias são importantes para determinar níveis de comprometimento:

a) volição – a percepção de que a ação deu-se por livre escolha faz com que o indivíduo se sinta pessoalmente responsável pelo ato;

b) reversibilidade – quanto mais o indivíduo percebe que o comportamento não pode ser revertido ou que isso implica altos custos, maior o seu comprometimento com o determinado curso da ação, e

c) caráter público ou explícito do ato – a percepção de que outras pessoas significativas (família, amigos, colegas etc.) tomam conhecimento do seu comportamento aumenta a probabilidade de vir a se comportar de forma congruente.

O comprometimento apresenta características peculiares quando analisado sob a crítica da

dimensão acadêmica e organizacional, abrangendo diversos elementos no ambiente de trabalho. O termo foi definido de forma a gerar diversas interpretações, consistindo em atitude ou orientação para a organização que une a identidade da pessoa à empresa. Pode ser um fenômeno estrutural que ocorre como resultado de transações entre os atores organizacionais; ou um estado em que o indivíduo se torna ligado à organização por suas ações e crenças, ou, ainda, a natureza do relacionamento de um membro com o sistema como um todo. Medeiros e Enders (1998) afirmam que comprometimento refere-se a uma forte crença e a aceitação dos valores e objetivos da organização; estar disposto a exercer um esforço considerável em benefício da organização e um forte desejo de se manter como membro da organização.

Meyer e Allen (1997) argumentam que o comprometimento reflete em um compromisso psicológico,

que liga o funcionário à organização, mas que a natureza do compromisso pode diferir. Conforme os autores, o compromisso psicológico entre o funcionário e uma organização pode tomar três formas distintas: quando atitudes e comportamentos são adotados não porque crenças são compartilhadas, mas simplesmente para ganhar recompensas específicas; quando um indivíduo aceita influência para estabelecer ou manter uma relação satisfatória; quando a influência é aceita porque as atitudes induzidas são congruentes com os próprios valores do indivíduo. Pode-se entender que não existe uma única fonte de apego em relação ao trabalho e que múltiplos apegos podem aumentar a força do vínculo para com o trabalho. Reconhecendo que cada uma dos três graus de definições representa legitimidade na construção da conceituação de comprometimento.

Ainda que não tenha uma definição única, o propósito básico dos teóricos tem se restringido a

delimitar e identificar seus determinantes de modo a direcionar esforços para envolver o ser humano integralmente com a organização e atingir maiores escores de produtividade.

3. Dimensões do comprometimento e suas variações teóricas e empíricas Meyer e Allen (1997) iniciaram estudos que chamavam a atenção para a natureza do vínculo de

comprometimento ou, mais precisamente, para o tipo de processo psicológico que embasava a relação do indivíduo com a sua organização empregadora. Estes estudos construíram um modelo em que o comprometimento é visto como possuindo três bases: afetiva, instrumental e normativa, desta maneira, os estudos voltaram-se para a construção e validação de novas medidas, para a identificação de diferentes tipos de comprometimento e dos seus impactos sobre o comportamento no trabalho, originando o modelo de trabalho de Meyer e Allen.

Em relação ao ambiente organizacional, para o empregado nem sempre o salário é o nível mais

importante de satisfação, pois existem mais atrativos que podem sobrepor-se a esse presumido nível, ou seja, crescimento profissional, segurança e estabilidade. Em muitos casos, as recompensas sociais e psicológicas, tais como elogios, incentivos, compreensão, carinho, afeto, parceria, embora não sejam palpáveis, podem gerar profundas e complexas reações nos empregados, tornando-os muito mais


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comprometidos e dispostos a cumprir seus objetivos dentro da organização. Assim, Meyer e Allen (1997) consideram e descrevem três componentes de comprometimento: afetivo, instrumental e normativo.

O enfoque que dominou a literatura do comprometimento organizacional por maior tempo foi o

afetivo, o qual possui e enfatiza a natureza afetiva do processo de identificação do indivíduo com os objetivos e valores da organização. Aliás, o enfoque afetivo é a forma mais popular de definição de comprometimento organizacional. Podemos ressaltar que, além da necessidade de identificação que o indivíduo apresenta por uma determinada organização, há também os sentimentos de lealdade, o desejo de permanecer e de se esforçar em prol dessa organização, conforme estudos de Mowday, Porter e Steers (1979). Esse comprometimento afetivo pode aumentar com a idade, o nível e o objetivo do trabalho e está associado com maior contribuição do indivíduo à organização.

O comprometimento afetivo é o comprometimento como um apego, como um envolvimento, onde

ocorre identificação com a organização. Segundo Allen e Meyer (1997), os funcionários com um forte comprometimento afetivo permanecem na organização porque eles querem, assim desejam. O funcionário com este tipo de comprometimento permanece na empresa porque quer, este componente pode ser relacionado com a identificação – o indivíduo aceita influência para estabelecer ou manter uma relação satisfatória com o grupo ou organização. Segundo Meyer e Allen (1997) o comprometimento afetivo seria desencadeado por experiências anteriores de trabalho, especialmente aquelas que satisfizeram necessidades psicológicas do empregado, levando-o a se sentir confortável dentro da organização e competente em seu trabalho.

O segundo enfoque mais considerado na área é o enfoque instrumental do comprometimento

organizacional, que é visto como função das recompensas e custos associados à condição de integrante da organização. Becker (1960) introduz os estudos neste sentido. O enfoque instrumental associa-se também à permanência do indivíduo na empresa aos custos e benefícios decorrentes de sua saída, como sendo múltiplos investimentos feitos pelos mesmos que tornam custoso o abandono da organização. Meyer e Allen (1997) denominaram esta modalidade como comprometimento duradouro (continuance commitment), revelando não somente a persistência numa dada linha de ação, como também a sua distinção para outro estilo de ligação de natureza afetiva.

Numa linguagem mais cotidiana, segundo Siqueira (2001), o comprometimento instrumental com a

organização seria lembrado pela avaliação positiva dos resultados (posição alcançada na organização, acesso a certos privilégios ocupacionais, entre outros), em conseqüência ao que foi investido pelo indivíduo e a possibilidade percebida de perder, ou de não ter como repor, vantagens decorrentes dos investimentos, caso se desligasse da organização. Segundo esta autora, comprometimento organizacional instrumental torna-se um conceito cognitivo, na medida em que o indivíduo acredita manter relação de troca econômica com a empresa, avaliando o quanto esta permuta lhe traz benefícios e se deve, ou não, manter essa relação de trabalho.

Para Meyer e Allen (1997), o comprometimento instrumental ou calculativo seria desenvolvido a partir

de dois fatores antecedentes: a magnitude e/ou o número de investimentos feitos pelo empregado na organização e na falta de alternativas de empregos no mercado. O comprometimento calculativo ou instrumental é percebido como custos associados a deixar a organização, segundo Allen e Meyer (1997) funcionários com comprometimento instrumental permanecem na organização porque eles precisam. Este componente pode ser relacionado com a conformidade – as atitudes e comportamentos são adotados com o objetivo de recebimento de recompensas.

Já o comprometimento normativo está relacionado a um alto nível de comprometimento por parte do

funcionário em relação à organização, segundo Allen e Meyer (1997), os funcionários com comprometimento normativo permanecem na organização porque eles sentem que são obrigados. De acordo com seu estudo, o enfoque normativo é apresentado por Steil e Sanches (1998, p. 4) como aquele que “surge do cruzamento dos trabalhos de Etzioni (teoria organizacional) e de Azjen e Fishbein (psicologia social)”, é conceituado como pressões normativas internalizadas pelo indivíduo com o objetivo de orientar seu comportamento de maneira congruente com os interesses das organizações.


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Observa-se que no contexto organizacional, as normas, políticas e crenças organizacionais têm se

ajustado às influências externas. Em conseqüência a todas essas mudanças, o indivíduo necessita estar realmente comprometido para que consiga rapidamente assinalar e internalizar essas pressões normativas que o predispõem a se comportar segundo esses novos padrões, pois para os indivíduos que estejam comprometidos acreditam que é certo e moral aceitá-los e fazê-los, como uma pressão social. Para Meyer e Allen (1997), o comprometimento normativo – a obrigação moral de permanecer na organização – seria um estado psicológico desencadeado por experiências prévias de socialização presentes no convívio familiar e social, bem como no processo de socialização organizacional, ocorrido após a entrada do empregado na organização.

Medeiros et al (1999) apresentam uma quarta dimensão, a afiliativa, estando ligada a um

componente de vínculo emocional. Os indicadores desta dimensão estariam em afirmações como: "Eu não me sinto emocionalmente vinculado a esta organização"; "Eu não me sinto como uma pessoa de casa na minha organização" e "Eu não sinto um forte senso de integração com minha organização", que denotam a falta de vínculo indivíduo-organização ocasionada talvez pela falta de integração, ou de identificação, do indivíduo com o grupo em que trabalhe (MEDEIROS et al, 1999, p. 6).

Becker e Billings (1993 apud MEYER; ALLEN, 1997) identificaram, em seus trabalhos, diferentes

modelos de comprometimento para as diversas constituições dentro de uma organização, os autores encontraram quatro perfis diferentes:

a) localmente comprometidos: refere-se aos funcionários que estão ligados a seu supervisor e trabalho de grupo;

b) globalmente comprometidos: são aqueles funcionários que estão ligados à administração superior e à organização como um todo;

c) o comprometido: refere-se àquele funcionário que está ligado a ambos, isto é ao seu supervisor e a um grupo e também à organização como um todo;

d) não comprometidos: são aqueles funcionários que não estão ligados nem ao local nem ao global. A maioria das pesquisas concentra seus esforços nos enfoques afetivo, instrumental e normativo,

sendo que estas partem de um ponto em comum: da premissa de que o vínculo do indivíduo com a organização existe e é inevitável; os enfoques diferem apenas na forma como o vínculo se desenvolve e se mantém no ambiente organizacional. Entretanto, Meyer e Allen (1997) somente reconhecem a existência dos três estilos de comprometimentos referidos, indicando que estes, por sua vez, reduzem a rotatividade. Segundo os autores, é possível encontrar num determinado indivíduo níveis diversificados de comprometimento como, por exemplo, uma forte necessidade (calculativo), uma forte obrigação (normativo) e um baixo desejo (afetivo) de permanecer na organização, sugerindo a possibilidade de existir combinação de níveis dos três componentes na composição de um estado de comprometimento organizacional.

Os autores sintetizam os conceitos esclarecendo que empregados com um forte comprometimento

afetivo permanecem na organização porque assim o querem e aqueles cuja ligação está baseada no comprometimento instrumental continuam empregados porque precisam. Já os empregados com alto grau de comprometimento normativo sentem que eles devem permanecer na organização. De qualquer forma, observa-se no comprometimento que o que se espera como objetivo primeiro não é o desempenho, a produtividade ou o alcance de metas individuais, mas, sim, a internalização de crenças e a submissão do indivíduo a uma identidade organizacional desconsiderando o comprometimento com a profissão.

Texto extraído de: MORAES, Fabíola Meazza Meneghini; GODOI, Christiane Kleinübing: BATISTA. Marcos Aurélio.

Comprometimento organizacional: uma pesquisa documental sobre a produção científica brasileira de 1994 a 2003. Revista de Ciências da Administração – v.6, n.12, jul/dez 2004.


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2. Contrato psicológico de trabalho Um contrato é um acordo ou expectativa que as pessoas mantêm consigo mesmas ou com os

outros. O contrato torna-se um meio utilizado para a criação e troca de valores ou intercâmbio de recursos entre as pessoas. Cada pessoa representa seus próprios contratos que regem tanto as suas relações interpessoais como intrapessoais. O contrato psicológico é um entendimento tácito entre indivíduo e organização a respeito de direitos e obrigações consagrados pelo uso e que serão respeitados e observados por ambas as partes. Ao contrário do contrato formal, o contato psicológico não é escrito e muitas vezes nem é discutido ou esclarecido. Ele se refere à expectativa do indivíduo e da organização no qual prevalece o sentimento de reciprocidade: cada parte avalia o que está oferecendo e o que está recebendo em troca. Se desaparecer o sentimento de reciprocidade, ocorre uma modificação dentro do sistema. Os contratos psicológicos são desenvolvidos entre pessoas, grupos de pessoas ou organizações.


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comp. org humano

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