falhas na gestÃo de escopo em projetos: um estudo de …

CAMILA FERREIRA MARQUES DA SILVEIRA

FALHAS NA GESTÃO DE ESCOPO EM PROJETOS: UM

ESTUDO DE CASO DO IMPACTO DE UMA OBRA SEM

PROJETO.

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso MBA em Gerenciamento de Projetos, de Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização, da FGV/IDE como pré-requisito para a obtenção do título de Especialista.

Orientador: Danielle Barbosa Paoliello

GOIÁS – GOIÂNIA

2019

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

PROGRAMA FGV MANAGEMENT

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O Trabalho de Conclusão de Curso

Falhas na gestão de escopo em projetos: um estudo de caso do impacto de uma

obra sem projeto.

elaborado por Camila Ferreira Marques da Silveira

e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de

Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de

pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management.

Goiânia, 16 de abril de 2019.

André Barcaui

Coordenador Acadêmico Executivo

Danielle Barbosa Paoliello

Orientador

TERMO DE COMPROMISSO

A aluna Camila Ferreira Marques da Silveira, abaixo assinado, do curso de

MBA em Gerenciamento de Projetos, Turma GP 33, do Programa FGV

Management, realizado nas dependências da FGV Goiânia, no período de

27/5/2017 a 8/12/2018, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso

intitulado Falhas na gestão de Escopo em Projetos: Um estudo de caso do impacto

de uma obra sem projeto é autêntico, original e de sua autoria exclusiva.

Goiânia, 16 de abril de 2019.

Camila Ferreira Marques da Silveira

Dedico este trabalho a toda a equipe de

arquitetura da obra do Hotel.

AGRADECIMENTOS

Agradeço aos meus professores do curso, que nos transmitiram não somente

conhecimento mais experiências de vida. Agradeço meus colegas de sala de aula,

que tornaram essa jornada mais leve, e principalmente ao meu marido, por me

apoiar e incentivar a sempre me superar.

RESUMO

Visando o sucesso de projeto, no caso do nosso trabalho, no ramo da construção civil, é notório que o gerenciamento de escopo é parte fundamental para se atingir a satisfação do cliente. Conhecer, delimitar, controlar e organizar o escopo pretendido se enquadra em um dos grandes pilares a serem alcançados pelos gerentes dos projetos. Nosso trabalho pretende descrever a importância e os processos pertinentes ao gerenciamento do escopo, mostrando, através de um estudo de caso, que escopo não registrado e documentado facilita a constante mudança de projeto, resulta em um aumento de custo e prazo de toda a obra e consequentemente a insatisfação de todos os envolvidos. Fazemos um paralelo da teoria descrita com o estudo de caso, apresentando a documentação que poderia ter sido empregada que ajudariam a mitigar as mudanças de escopo e consequentemente seus impactos negativos em todo o projeto.

Palavras-Chave: Gerencimento; escopo; controle; mudanças; impacto

ABSTRACT

Aiming at project success, in the case of our work in the field of civil construction, it is well known that the scope management is a fundamental part of achieving customer satisfaction. Knowing, delimiting, controlling and organizing the intended scope fits into one of the main pillars to be reached by project managers. Our work intends to describe the importance and the processes pertinent to the management of the scope, showing, through a case study, that unregistered and documented scope facilitates the constant design changes, results in an increase of cost and term of all the work and consequently the dissatisfaction of all involved. We parallel the theory described with the case study, presenting the documentation that could have been employed that would help mitigate the scope changes and consequently their negative impacts throughout the project.

Keywords: Management; scope; control; changes; impact

LISTA DE ABREVIATURAS

TAP – Termo de Abertura do Projeto

DEP – Declaração de Escopo do Projeto

EAP – Estrutura Analítica do Projeto

PMI - Project Management Institute

HP – Hotel do Povo

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Áreas do conhecimento...................................................................... 17

Figura 2: Restrição Tripla....................................................................................18

Figura 3: Problemas mais frequentes em projetos.......................................... 19

Figura 4: Grupo de Processos segundo o PMBOK.......................................... 20

Figura 5: Exemplo de Modelo de Termo de Abertura Ampliado......................22

Figura 6: Exemplo de Modelo de Declaração de Escopo.................................25

Figura 7: Estrutura Padrão da EAP....................................................................27

Figura 8: Exemplo de Formulário para solicitação de mudanças no

projeto...................................................................................................................30

Figura 9: Processos de gerenciamento do escopo..........................................32

Figura 10: Benefícios e Custos associados ao planejamento de

escopo...................................................................................................................34

Figura 11: Imagem da piscina em janeiro de 2015 ...........................................37

Figura 12: Imagem do lobby em janeiro de 2015..............................................37

Figura 13: Imagem do lobby em janeiro de 2015..............................................38

Figura 14: Imagem do 2 pavimento em janeiro de 2015...................................38

Figura 15: Corte Esquemático dos Pavimentos................................................39

Figura 16: Configuração da quantidade de apartamentos do Room mix

Inicial.....................................................................................................................41


R00.........................................................................................................................42


R01.........................................................................................................................42


R01.........................................................................................................................43


R02.........................................................................................................................44


R02.........................................................................................................................44

Figura 22: Recorte do arquivo enviado pela “Operadora” com a configuração

do Room Mix. Feito para todos os pavimentos.................................................45


R03.........................................................................................................................45


R03.........................................................................................................................46

Figura 25: ROOM MIX R04 - Acréscimo da unidade TWIN...............................46


R04.........................................................................................................................47

Figura 27: Resumo ROOM MIX (Inicial, R00, R01, R02, R03, R04) ..................48

Figura 28: Modificações do 5° pavimento.........................................................49

Figura 29: Legenda tipologias Room Mix..........................................................49

Figura 30: 1 módulo básico ................................................................................50

Figura 31: módulo PNE........................................................................................50

Figura 32: 1 módulo Red Level...........................................................................51

Figura 33: 2 módulos Red Level ........................................................................52

Figura 34: Layout TWIN.......................................................................................52

Figura 35: Modificações do 24° pavimento.......................................................53


Figura 37: 1 módulo básico ................................................................................54

Figura 38: 2 módulos Red Level ........................................................................54

Figura 39: 1 módulo Red Level...........................................................................55

Figura 40: Modificações do 28° pavimento.......................................................56


Figura 42: Layout unidade tripla.........................................................................57

Figura 43: Layout Presidencial antigamente.....................................................58

Figura 44: Layout 2 módulos especiais.............................................................59

Figura 45: Room Mix R00....................................................................................60

Figura 46: Distribuição da Suíte Presidencial no pavimento...........................60

Figura 47: Layout Suíte Presidencial com 5 Módulos......................................61

Figura 48: Croqui do Layout da Suíte Presidencial, encaminhado pela

Operadora.............................................................................................................61

Figura 49: Room Mix............................................................................................62

Figura 50: Distribuição da Suíte Presidencial no pavimento...........................62

Figura 51: Novo Layout elaborado de acordo com croqui da “Operadora” –

Desenho Aprovado..............................................................................................62

Figura 52: Layout Presidencial – 1° modificação..............................................63



Figura 55: Modelo do Projeto executivo de Forro da Suíte Presidencial.......64

Figura 56: Modelo do Projeto executivo de Marcenaria da Suíte

Presidencial..........................................................................................................65

Figura 57: Croqui encaminhado pela Operadora solicitando alterações em

forro e parede.......................................................................................................65


Figura 59: Croqui encaminhado pela Operadora com as alterações..............66


Figura 61: Croqui encaminhado pela Operadora com as alterações..............67



Figura 64: Modificação do Forro e Alvenaria....................................................69


Figura 66: Projeto de Parede como estava sendo considerado......................70

Figura 67: Planta de Parede – 8° modificação...................................................71

Figura 68: Modificação de Layout – 9° modificação.........................................72

Figura 69: Planta de Parede – 9° modificação...................................................72

Figura 70: Planta de Parede – 10° modificação.................................................73

Figura 71: Planta de Parede – 10° modificação.................................................74

Figura 72: Modificação para a compatibilização com a Marcenaria – 11°

modificação..........................................................................................................75

Figura 73: TAP Room Mix (Hotel do Povo) .......................................................79

Figura 74: DEP Room Mix (Hotel do Povo)........................................................80

Figura 75: Relação Custo da primeira modificação do Room Mix (Hotel do

Povo).....................................................................................................................81

Figura 76: EAP Room Mix (Hotel do Povo)........................................................82

Figura 77: Termo de aceite - Room Mix (Hotel do Povo)..................................84

Figura 78: Controle Integrado de mudanças.....................................................85

Figura 79: Formulário para solicitação de mudança - Room Mix (Hotel do Povo) ...............................................................................................................................86

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO 144

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 155

2.1 Benefícios das boas práticas do gerenciamento de projeto 155

2.2 Gerenciamento de escopo em projeto 188

2.2.1 Planejar o Gerenciamento do Escopo 21

2.2.2 Coletar requisitos 233

2.2.3 Definir o Escopo 244

2.2.4 Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) 266

2.2.5 Validar o escopo 277

2.2.6 Controlar o escopo 299

2.2.7 Relacionamento entre os processos de gerenciamento do escopo 31

3. ESTUDO DE CASO 35

3.1 Conhecendo o Hotel 35

3.1.1 Os envolvidos e as condições de trabalho 35

3.1.2 O Hotel 36

3.1.3 Exemplo de mundanças 40

3.1.3.1 Room Mix 40

3.1.3.2 Suíte Presidencial 59

3.1.4 Impactos das mudanças 76

4. PROPOSTA DE MELHORIA 78

5. CONCLUSÃO 87

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 89

14

1. INTRODUÇÃO

É recorrente, no mercado da construção civil, somente iniciar a concepção

dos projetos após a liberação do empreendedor em se construir o empreendimento.

Isso resulta na prática de projetos e obra acontecendo concomitantemente,

resultando prazos reduzidos, que muitas vezes nem existem, para o planejamento

de todo o processo.

O presente trabalho aborda os impactos negativos que uma obra civil possui

ao ser iniciada sem projetos e principalmente quando esse escopo não é planejado,

nem controlado adequadamente. Identificamos a importância da definição do

escopo, em aumentar a eficiência de produção, mitigar as mudanças constantes e

melhorar a satisfação dos clientes, já que o impacto em custos e prazos tendem a

serem bem menores com um escopo bem planejado.

No primeiro capítulo, decorremos sobre a boa prática do gerenciamento do

escopo, seus processos e teóricas, defendidas por teóricos e profissionais da área.

Posteriormente apresentamos um estudo de caso real no qual não houve

planejamento do escopo e principalmente como mudanças constantes foram

prejudiciais ao processo. Finalizamos nosso trabalho com uma proposta prática,

aplicando a teórica descrita no capítulo um visando melhorar os resultados

enfrentados no estudo de caso do capitulo dois.

Desta forma, esperamos trazer clareza na defesa de que os

empreendimentos da construção civil devem ser planejados e principalmente

projetados antes que a obra comece. Isso só será possível quando os

empreendedores notarem que no final, esse tempo “perdido” no início do trabalho

trazem na verdade ganho de tempo e dinheiro.

15

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Benefícios das boas práticas do gerenciamento de projeto

Com a globalização e crescimento da tecnologia, os processos profissionais

de diversas áreas estão sofrendo mudanças contínuas para se desenvolverem de

acordo com as mudanças globais. Na construção civil não é diferente.

Atualmente, o mercado profissional exige cada vez mais resultados,

requerendo obras mais desafiadoras, com prazos mais apertados, custos reduzidos

e qualidade satisfatória. Desta forma, torna-se necessário estudar e desenvolver

cada vez mais o Gerenciamento de Projetos. Segundo o Guia do conjunto de

conhecimentos em gerenciamento de projetos (PMBOK), o gerenciamento de

projetos é a “aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às

atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos” (PMI, 2017, p. 542).

A aplicação das boas práticas e contratação de pessoal qualificado nessa

vertente, custa caro, logo surge a dúvida: Vale a pena investir tempo e dinheiro no

gerenciamento de projetos?

Uma obra, por exemplo, nada mais é que vários departamentos (financeiro,

engenharia, arquitetura, suprimentos, administrativo, etc.), com equipes

multidisciplinares, que devem trabalhar em conjunto visando um objetivo comum,

temos que visar à melhoria de desempenho desses profissionais, pois

consequentemente teremos maior chance de sucesso do empreendimento como um

todo.

Ajustes de processos e controle de entregas alinham as expectativas dos

envolvidos e evita surpresas, tanto dos diretores como dos clientes. Logo, vale muito

a pena investir no gerenciamento de projetos, pois evita gastos desnecessários,

mantem funcionários e clientes satisfeitos e ainda maximiza os lucros. Para Vargas

(2009) e Lins (2010), a aplicação das boas práticas no gerenciamento de projetos

resulta grande diferencial para quem as aplica, como a redução de custos,

cumprimento de prazos e entregas de produtos e serviços mais satisfatórios.

Ressaltam também que com o planejamento, a alocação excessiva e desnecessária

de recursos é mitigada, evitando assim o desperdício.

16

Valle (2007) apresenta, de forma direta e clara, os benefícios da gestão de

projeto:

Permiti obter melhores resultados com relação ao escopo, prazos, custos e qualidade;

Contribui para a melhoria do processo decisório, para a otimização da alocação de recursos e a minimização de riscos;

Aumenta o controle gerencial das fases do projeto; Facilita eventuais revisões e mudanças durante a execução, bem

como a documentação dessas revisões; Aumenta a possibilidade de conclusão do projeto com sucesso, ou

seja, atendendo ao planejado para prazos, orçamento e qualidade requerida pelo cliente;

Aumenta a segurança das partes interessadas ao antecipar situações desfavoráveis;

Favorece a elaboração de estimativas para futuros projetos; (VALLE, 2007, p.32)

O gerenciamento de projetos possibilita que o planejamento, monitoramento e

o controle sejam realizados com mais eficiência, com menos esforço, recursos e

tempo, de uma maneira mais precisa quando comparado ao modelo empírico de

tentativa e erro, disponibilizando assim tempo para a realização de outros aspectos

do gerenciamento (VALLE, 2007).

De acordo com PMI (2017), o gerenciamento de projeto é dividido por áreas

de conhecimento, visando facilitar a aplicação do gerenciamento nas diversas fases

do projeto. Uma área de conhecimento é definida por seus requisitos de

conhecimentos e descrita em termos dos processos que a compõem, suas práticas,

entradas, saídas, ferramentas e técnicas. Ao todo, de acordo com a 6° edição do

PMBOK, são 10 áreas:

Gerência de escopo;

Gerência de cronograma;

Gerência de custos;

Gerência de qualidade;

Gerência de comunicações;

Gerência de stakeholders;

Gerência de recursos;

Gerência de riscos;

Gerência de aquisições;

17

Gerência de integração.

Todas as áreas são importantes e dependem ou influenciam uma a outra. É

importante entender que essa divisão ocorre somente em meio virtual. “Na prática

mesmo, cada um desses processos está interligado com os demais num fluxo de

trabalho único do gerente de projetos” (VALLE, 2007, p.90). A figura a seguir mostra

as áreas de conhecimento:

Figura-01: Áreas do conhecimento

Fonte: http://nej-ufba.blogspot.com.br/2012/08/gerenciamento-de-projetos-otimizacao-de.html

O presente trabalho analisa as interferências e prejuízos que um mal

gerenciamento de escopo acarreta. Ele, com certeza, influencia todas as outras

áreas de conhecimento, porém a pesquisa se restringirá a analisar os impactos de

tempo e custos, fechando assim a “Restrição Tripla”. Sempre que se altera uma

dessas áreas, existe uma tendência enorme em alterar as outras duas.

18

Figura-02: Restrição Tripla

Fonte: Disponível em: https://ricardo-vargas.com/pt/articles/recoveringtroubledprojects/. Acesso em: 3 dez. 2018.

Como afirma KERZNER, 2001 “Ao gerenciar as necessidades do projeto, o

gerente de projetos deve administrar três fatores principais, que são o custo, o

tempo (prazo) e o escopo. Esses três fatores influenciam diretamente os resultados

do projeto, inclusive com relação à qualidade. Ao alterar um desses fatores, algum

outro será afetado.”

2.2 Gerenciamento de escopo em projeto

A área de conhecimento do gerenciamento do escopo do projeto é

aquela que trata, principalmente, da definição e controle do que está e

do que não está nele incluído, ou seja, a fundamentação do

planejamento (SOTILLE, 2007, p.21).

Começamos esse capítulo com a citação acima principalmente pela

conclusão que os autores chegam: “O gerenciamento de escopo é a fundamentação

do planejamento”. O Escopo, mais precisamente no âmbito da construção civil, é a

base para que todo o planejamento seja elaborado. Se os profissionais não

conhecem o que deve ser construído, não conseguem determinar o cronograma das

atividades, e muito menos quanto irá custar a obra.

Muitos empreendimentos começam com uma ideia vaga do que deve ser

construído, ou pelo menos superficial, no qual a obra começa sem que projetos

tenham se quer começados a serem elaborados. Essa realidade é recorrente no

mercado da construção civil, ficando os profissionais responsáveis pelos projetos

19

correndo contra o tempo para entregar “o que deve ser feito” a uma obra que

sempre está um passo à frente.

A falha na definição do escopo do projeto causa diversas solicitações de

mudanças, uma vez que ele está em fase de elaboração e ajuste, atrasos no

cronograma, custos acima do esperado, falta de pessoas qualificadas, qualidade

abaixo do esperado e, consequentemente, colaboradores e clientes insatisfeito com

as entregas. De acordo com PM SURVAY.ORG (PMI,2012), foi listado os problemas

mais frequentes em projetos. A falta de definição do escopo e as constantes

mudanças do mesmo ocupa a terceira e a quarta colocação respectivamente.

Figura-03: Problemas mais frequentes em projetos

Fonte: PM SURVAY.ORG (PMI,2012)

Complementando a ideia a cima, A Tenstep (2013), organização internacional

de Consultoria em gestão de projetos, frisa que em geral ocorrem dois problemas

que resultam nos fracassos dos projetos: Ou a equipe responsável por essa gestão

não gastou tempo suficiente planejando o escopo ou houve falhas nesse

gerenciamento.

Visando mitigar essa problemática, o gerenciamento de escopo deve ser

bastante planejado e controlado, para evitar surpresas e desgastes futuros.

Determinar expectativas ou desejos das partes interessadas requer

proatividade e habilidade de comunicação, já que muitas vezes nem

mesmo o cliente tem uma ideia clara das entregas ou do objetivo do

projeto (SOTILLE, 2007, p. 21).

20

Diante disso, foi visto outra importância do projeto ser elaborado antes da

obra e aprovado pelo cliente e executor. Com as especificações, dimensões e

disposições definido e transcrito para o papel, o cliente pode analisar e consolidar o

que realmente quer do empreendimento. Desta forma nota-se como é essencial e

fundamental que o gerenciamento de escopo seja elaborado com critérios e

aprovado pelos envolvidos.

Segundo PMI (2017), foi criado cinco grupos de processos de gerenciamento

de projetos, visando trazer mais controle e praticidade para as tarefas. Todas as

áreas de conhecimento contêm esses cinco grupos, que através da utilização de

conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas resultam em um conjunto

especificado da entrega a ser feita. Abaixo são listados esses cinco grupos:

Grupo de processos de iniciação;

Grupo de processos de planejamento;

Grupo de processos de execução;

Grupo de processos de monitoramento e controle;

Grupo de processos de encerramento.

Figura-04: Grupo de Processos segundo o PMBOK

Fonte: Disponível em: https://escritoriodeprojetos.com.br/processos-do-guia-pmbok-sexta-edicao. Acesso em: 2

out., 2018.

A seguir serão expostos os processos específicos dessa área de

conhecimento. Segundo o PMBOK (PMI, 2017), são seis os processos a serem

elaborados para gerenciar o escopo: Planejar o gerenciamento do escopo, coletar

21

requisitos, definir o escopo, criar a estrutura analítica do projeto, validar o escopo e

controlar o escopo.

2.2.1 Planejar o Gerenciamento do Escopo

Dentro do Grupo de processos de PLANEJAMENTO, planejar o

gerenciamento do escopo nada mais é que a elaboração de um plano que

documenta como o escopo do projeto será definido, validado e controlado. Nesse

documento é importante definir como será a construção e manutenção da linha de

base do escopo, no qual ferramentas como a declaração do escopo, a EAP e o

dicionário da EAP serão utilizadas. A linha de base do plano de gerenciamento de

escopo deve pautar posteriormente a validação e o controle do escopo. (SOTILLE,

2007)

Para se planejar bem um escopo, é necessário informações, ou como o

PMBOK intitula, “entradas” do projeto em questão: Um termo de abertura bem

elaborado, fatores organizacionais e culturais da empresa, além das lições

aprendidas em projetos passados.

Focando um pouco no termo de abertura, já que em essência é uma entrega

que será documentada, virando uma espécie de contrato entre as partes, e

consequentemente poderá ser usado no futuro para pautar as mudanças de escopo

e suas implicações, o PMBOK acredita que esse documento deve conter:

Além das principais partes interessadas e da designação do gerente, as

necessidades do cliente (como o propósito ou justificativa do projeto,

objetivos mensuráveis, critérios de sucesso relacionados e requisitos de

alto nível e de aprovação do empreendimento), a descrição do novo

produto, serviço ou resultado, além de premissas (hipóteses) e restrições

(SOTILLE, 2007, p.44).

O exemplo abaixo apresenta um modelo de termos de abertura de um projeto:

22

EXEMPLO DE MODELO DE TERMO DE ABERTURA AMPLIADO Designação [Nome do GP] designado como gerente de projeto do [nome do projeto]. Responsabilidades Descrever as responsabilidades do gerente do projeto. Autoridade Descrever a autoridade do gerente do projeto. Objetivo final, propósito ou justificativa do projeto O problema ou a oportunidade (necessidade) que justifica a própria autorização do projeto. Visão geral do produto do projeto Objetivos(imediatos): a função que o produto do projeto deve cumprir, descrita na forma SMART. Descrição: produtos, serviços ou resultados a serem gerados pelo projeto.

Informações Adicionais (opcional)

Riscos Identifique e avalie preliminarmente os riscos envolvidos e possíveis impactos organizacionais do projeto. Prazo Investimento Forneça o prazo em dias e a data final Informe o investimento necessário no do projeto projeto. Principais fases Datas Custos Relacione as principais fases/marcos Estime as datas Estime os custos requeridos, de forma que possamos de término de de cada fase. avaliar as datas mais críticas. cada fase. Comentários: considerações adicionais podem ser registradas e anexadas aqui. Aprovado por: indique quem decide e aprovou.

Figura-05: Exemplo de Modelo de Termo de Abertura Ampliado Fonte: SOTILLE, 2007, p. 49.

23

Através de opiniões especializadas e reuniões entre a equipe e as partes

interessadas, com as “entradas” descritas acima, é gerado o plano de

gerenciamento do escopo e o plano de gerenciamento dos requisitos, que nada mais

é que o documento que descreve como os requisitos serão analisados,

documentados e gerenciados durante o projeto. (SOTILLE, 2007).

2.2.2 Coletar requisitos

Ainda dentro do Grupo de processo PLANEJAMENTO, temos a coleta,

documentação e validação dos requisitos para alcançar os objetivos do projeto. São

as informações primárias que descrevem os objetivos finais e imediatos do projeto,

desde o seu começo até seu encerramento, no qual devem ser esmiuçados e

detalhados pelos stakeholders envolvidos, no decorrer do processo.

As “entradas” necessárias para a coleta de requisitos são os planos da etapa

anterior, juntamente com o Termo de Abertura. Junto a essa informação, são

utilizadas diversas técnicas para a coleta dessas informações, como entrevistas,

grupos focais, workshops, brainstorming, questionários, entre outros. Deve o gerente

de projetos saber qual dessas técnicas é mais eficiente para o empreendimento

desenvolvido.

Após a coleta é gerado a matriz de requisitos, isto é uma listagem de

inúmeros requisitos de um determinado projeto. Nela é descrita as necessidades

tanto do projeto como do produto no qual se está trabalhando, os separando e os

correlacionando, visando diminuir as incertezas e deixar o processo mais claro para

todos os envolvidos (SOTILLE, 2007).

Esses requisitos podem ser subdivididos em categorias. Existem os requisitos

do projeto, como eficiência, impacto no cliente, impacto no time de projeto, impacto

na organização responsável pelo projeto e geração de conhecimento, e existem os

requisitos do produto, sendo os técnicos e de performance. Uma matriz bem

desenvolvida relaciona os requisitos por prioridades, descrevendo sua justificativa,

além dos critérios de aceitação do item, importante para a validação e controle em

todo o decorrer do processo. Toda essa separação permite tornar o projeto mais

administrável, verificado e controlado, aumentando assim as chances de sucesso.

24

2.2.3 Definir o Escopo

Permanecendo dentro do grupo de processo PLANEJAMENTO, a definição

do escopo visa detalhar e delimitar o Escopo do Produto (o que será feito), o escopo

do projeto (como será feito) e as suas exclusões. No âmbito da construção civil,

esse processo corresponde à definição dos projetos da obra (arquitetura, estrutura,

luminotécnico, decoração, etc.).

Com as informações (entradas) captadas nas etapas anteriores, como o plano

de gerenciamento do escopo, termo de abertura, matriz de requisitos, entre outros, é

gerado nessa etapa a declaração de escopo, isto é, uma base documentada da

compreensão comum do escopo.

A declaração do escopo corresponde a um anteprojeto do trabalho a

ser realizado. Como no exemplo do escritório de arquitetura (...), uma

vez que os responsáveis decidiram pelo prosseguimento do trabalho

com base nas informações preliminares apresentadas no termo de

abertura, cumpre, agora, detalhar tais informações. O resultado disso,

registrado na declaração do escopo, deverá refletir um conjunto de

definições de consenso entre as partes interessadas a respeito do

escopo do projeto – uma espécie de acordo documentado que apoie

decisões a respeito de eventuais solicitações futuras de alterações

nas definições-chave do produto (SOTILLE, 2007, p.85).

De uma forma mais geral, a declaração de escopo é um aprofundamento, um

detalhamento do termo de abertura. É importante citar algumas diretrizes que a

declaração de escopo deve possuir. É recomendado que sejam apontadas as

fronteiras e interfaces dos projetos, isto é, descrever o que está e o que não está no

escopo do produto, os critérios de aceitação, condições a serem alcançadas para a

entrega se concretizar, restrições, fatores limitantes que afetam a execução do

projeto e premissas, fatos assumidos como verdadeiros devido as incertezas

decorrentes da maturação do projeto.

A seguir é apresentado um modelo de declaração do escopo do projeto:

25

Figura-06: Exemplo de Modelo de Declaração de Escopo Fonte: SOTILLE, 2007, p. 88.

Existem várias técnicas que podem ser aplicadas à elaboração adequada da

declaração do escopo. No âmbito da construção civil, mais precisamente, na

definição do projeto a ser construído, a que mais se encaixa é a “Análise do

produto”. É citada por Sotille (2007), que reuniões onde as definições são listadas e

documentadas, assim como a preparação de um protótipo para a aprovação do

cliente, facilitam o esclarecimento dos parâmetros que estão sendo entregues.

EXEMPLO DE MODELO DE DECLARAÇÃO DE ESCOPO

Nome do projeto: Descrição do escopo do projeto e critérios de aceitação Elabore mais características do produto, serviço ou resultado descrito no termo de abertura do projeto e nos requisitos. Defina como o produto/serviço do projeto será considerado aceito. Entregas do projeto (o que será feito) Descreva tano as entregas que compõem o produto ou serviço do projeto quanto os resultados auxiliares, tais como relatórios e documentação de gerenciamento do projeto. Exclusões do projeto Descreva o que está fora do escopo e não será atendido pelo projeto. Restrições (limitações impostas ao projeto: orçamento, prazo, tecnologia etc.) Descreva as condições ou situações que limitam o planejamento e/ou execução do projeto Premissas (fatores assumidos como verdadeiros, suposições, hipóteses) Descreva as premissas estabelecidas e assumidas como verdadeiras para viabilizar a continuidade do planejamento do projeto. Devem ser monitoradas ao longo do projeto. Aprovação Nome Cargo Data

26

2.2.4 Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

Primeiramente explicando o que é EAP. Segundo o PMBOK EAP é “uma

decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe

do projeto a fim de atingir os objetivos do projeto e criar as entregas requeridas. A

EAP organiza e define o escopo total do projeto e representa o trabalho especificado

na atual declaração do escopo do projeto aprovada” (PMOBOK 6°ed, p 157). A

criação da EAP faz parte do grupo de processos PLANEJAMENTO.

SOTILLE (2007) defende que não existe uma regra para a criação da EAP,

pois cada gerente deve ajustar a EAP com o projeto em questão e seus requisitos,

porém são abordadas algumas estratégias para a sua criação. O autor cita uma

dessas estratégias que se ajusta melhor no ramo da construção civil, foco deste

trabalho. Ele a separa em seis passos:

1. Escrever o nome do projeto no primeiro nível (nível 0) da EAP;

2. Iniciar o segundo nível com as entregas de gerenciamento do projeto e

de encerramento;

3. Acrescentar as fases do ciclo de vida (entrega completa da fase) do

projeto no segundo nível;

4. Decompor as entregas (produtos ou serviços) em subprodutos

(entregas parciais) que as compõem;

5. Decompor as entregas parciais até um nível de detalhe que viabilize o

planejamento e controle em termos de tempo, custo, qualidade, risco,

atribuição de responsabilidades e contratação, se for o caso;

6. Revisar continuamente a EAP, refinando-a quando necessário, até que

a mesma esteja apta a ser aprovada.

27

Figura-07: Estrutura Padrão da EAP

Fonte: PMI, 6° ed, p. 160.

O escopo do projeto é formado puramente pelos subprodutos presentes na

EAP. Se não estive na EAP, não faz parte do projeto, portanto deve se assegurar de

que todos os subprodutos estejam representados.

Não existe uma regra que defina em quantos níveis o gerente de

projetos deverá decompor sua EAP. O importante é que o nível

adotado seja suficiente para especificar o que será gerado no projeto,

de forma que as partes interessadas possam compreender e

participar ativamente em suas atribuições (SOTILLE, 2007, p.111).

2.2.5 Validar o escopo

Validar o escopo é um processo, do grupo Monitoramento e Controle,

responsável pela obtenção da aceitação formal do escopo do Projeto. A DEP, a EAP

e a Matriz de Requisitos, são essenciais como base de referência para aprovação

das entregas. Normalmente requer inspeção das entregas para garantir que estão

28

sendo desenvolvidas e completadas de acordo com os critérios de aceitação

planejados (SOTILLE, 2007).

As ações de validação ocorrem a qualquer momento, especialmente durante

a execução do projeto, quando os resultados podem ser tangibilizados,

apresentados às partes interessadas e devidamente validados.

A clareza na definição dos elementos que serão empregados os momentos

da entrega é fundamental para o sucesso nas entregas parciais do projeto.

Um dos mecanismos para que isso possa ser melhor conduzido está

no estabelecimento, ainda na fase de planejamento, das entregas do

projeto. Elas devem ser claramente definidas para que sua aferição

possa ser feita de maneira indubitável. (SOTILLE, 2007, p.126).

As entregas devem ser claras e facilmente perceptíveis, não devendo estar

com duplo sentido. Este é um dos grandes desafios para o gerente de projeto:

garantir que o cliente irá aceitar os resultados entregues.

Um dos elementos importantíssimos na concretização da entrega é o

documento que valida essa etapa superada. Normalmente chamado de “termo de

entrega” ou “termo de recebimento”. Ele pode ser parcial ou final, onde é importante

conter observações inerentes aos resultados apresentados, data da vistoria e

assinatura nos envolvidos (SOTILLE, 2007).

No âmbito da construção civil, o termo de entrega parcial gera um “check list”,

que é uma lista do que deve ser ajustado na obra (Exemplo: Repintura da parede A).

Normalmente, esse documento é o comprometimento entre cliente e a construtora

afirmando que só será assinado o termo de entrega final quando todos os itens

listados tiverem sido atendidos, e somente esses itens.

É importante conter fotos para que fique claro para as partes dos ajustes que

foram considerados, principalmente se o empreendimento estiver em operação, o

que resultaria em novas avarias da construção.

29

2.2.6 Controlar o escopo

Último processo do gerenciamento de escopo, e dentro do grupo de

processos de MONITORAMENTO E CONTROLE, controlar o escopo tem como

meta observar os itens que estão suscetíveis a mudanças e controlar o impacto que

essas possíveis mudanças acarretarão no projeto. Desta forma a formalização da

mudança e seus impactos devem ser devidamente registrados.

Trabalhar com o controle de escopo implica trabalhar com o entendimento do

planejado com o realizado. Se houver diferenças entre essas duas realidades,

medidas corretivas devem ser sugeridas para que o projeto retorne ao curso

originalmente planejado.

O gerente de projetos deve criar mecanismos que funcionem como registro

das solicitações de mudança, servindo como garantias, tanto do cliente, quanto dos

responsáveis pelo desenvolvimento do projeto. Segundo SOTILLE (2007), tais

garantias referem-se:

À origem da solicitação;

À necessidade de conclusão da mudança;

Ao registro dos fatos geradores;

À definição dos envolvidos em sua análise;

À memória de cálculo empregada para avaliar o custo/benefício, o

retorno das mudanças, os recursos envolvidos, o prazo necessário, as

consequências sobre a qualidade e os riscos agregados ao projeto;

À acumulação e registro de informações sobre a mudança;

À distribuição dessas informações a todos os intervenientes

necessários;

À tomada de decisão – se favorável ou não ou sujeita a observações;

À coleta das assinaturas dos responsáveis (técnicos, financeiro, legal,

gerencial) dentro de suas respectivas alçadas.

A seguir é apresentado um modelo de solicitação de mudança em projetos:

30

Solicitação de mudanças em projeto

Nome do projeto: Submetido por: Mudanças do número:

Requisitado por: Nome da atividade: Data da solicitação:

Impacto Alto Médio Baixo

x

Descrição de mudanças

Motivação da mudança

Descrição do impacto Escopo do projeto: Orçamento:

Cronograma: Plano de qualidade:

Recursos Prazo Verba adicionais: adicional: adicional:

Assinatura e aprovações Assinatura do cliente

Assinatura do gerente de projeto:

Data: Data:

Figura-08: Exemplo de Formulário para solicitação de mudanças no projeto Fonte: SOTILLE, 2007, p.144.

O mesmo autor ainda afira que:

31

Controlar o escopo de um projeto compreende monitorar as pressões

que podem ocorrer entre o cliente e o empreendimento. A falta de um

processo de controle de mudanças estruturado adequadamente pode

gerar inúmeros ruídos e consequentes conflitos ao longo do

desenvolvimento do projeto. O processo de controlar o escopo

representa a aprovação das ações corretivas, sendo um dos fatores

específicos que devem ser controlados visando o sucesso do

gerenciamento do escopo (SOTILLE, 2007, p.149).

Como afirma PORTELO,2010, “Caso a mudança no escopo seja necessária

uma vez iniciado o trabalho, as partes interessadas (principalmente o patrocinador,

cliente e equipe) precisam entender exatamente como o escopo adicional irá

impactar nas datas das entregas do projeto, (cronograma) bem como os recursos

(custos).”

2.2.7 Relacionamento entre os processos de gerenciamento do escopo

Concluindo os processos do gerenciamento do escopo, a figura 09 abrange

de forma didática e esquemática, tudo que foi levantado até agora.

32

Figura-09: Processos de gerenciamento do escopo

Fonte: http://wpm.wikidot.com/gerenciamento-do-escopo2

Normalmente, o planejamento do projeto começa pelo gerenciamento de

escopo, mas isso não significa que esse planejamento não influencia outras áreas.

Xavier (2005) aponta algumas influências:

Risco: Em um projeto de uma festa, por exemplo, o plano de respostas

a riscos pode indicar a necessidade de contratação de um toldo tendo

em vista a grande probabilidade de chuvas durante o evento que está

sendo planejado;

33

Aquisições: Os contratos, quando de responsabilidade da equipe do

projeto, são subprodutos que devem constar no escopo do projeto;

Custos: Se a equipe fizer o gerenciamento pelo valor agregado (EVM –

Earned Value Management), uma das técnicas do processo de controle

de custos, esse trabalho deve ser previsto no escopo do projeto;

Tempo: Para a utilização de um software que permita o controle do

cronograma, pode ser necessário acrescentar ao escopo do projeto o

treinamento de integrantes da equipe na utilização desse software;

Qualidade: Para atendimento de um item do processo de garantia da

qualidade, pode ser necessária a realização de Auditoria da Qualidade,

sendo, por conseguinte, acrescentada ao escopo do projeto;

Recursos Humanos: Para o processo de desenvolvimento da equipe,

pode ser decidida a realização de um evento de confraternização para

que os membros da equipe se conheçam ou um treinamento em uma

tecnologia específica;

Comunicação: O plano de gerenciamento das comunicações pode

concluir ser necessário a instalação de uma estrutura de

videoconferência interligando os principais envolvidos no projeto;

Integração: O plano de projeto é um dos itens de escopo oriundos

dessa área.

Muitos são os benefícios do gerenciamento de projetos, no qual o

gerenciamento do escopo é uma parte muito importante. Conclui-se que, gerenciar

de forma adequada os projetos dentro da empresa, ou em um empreendimento, traz

benefícios financeiros e de crescimento em pouco prazo, além de elevar a

sobrevivência profissional daqueles que as praticam, trazendo um diferencial no

mercado tão competitivo que temos nos dias hoje.

Os benefícios e custos associados ao planejamento de escopo são

apresentados a seguir:

34

Figura-10: Benefícios e Custos associados ao planejamento de escopo

Fonte: Disponível em: https://pt.slideshare.net/sotille/gerenciamento-do-escopo-em-projetos. Acesso em: 11 set. 2018.

Analisando a figura acima, fazendo um paralelo com a realidade do mercado

e como os empreendimentos são conduzidos, vemos que o maior custo que impede

a elaboração do planejamento do escopo é o tempo.

Os responsáveis e gerentes de projetos capacitados para influenciar

mudanças devem perceber que o tempo gasto na elaboração de projetos, com um

planejamento adequado, não é perder tempo, mais sim ganhar com produtividade e

assertividade. No nosso estudo de caso, no capítulo seguinte, mostraremos

exemplos de como um projeto mal planejado resultou em muito retrabalho e,

consequentemente, em um gasto no tempo e dinheiro.

35

3. ESTUDO DE CASO

3.1 Conhecendo o Hotel

3.1.1 Os envolvidos e as condições de trabalho

O presente trabalho aborda um estudo de caso sobre a obra do retrofit de um

Hotel, que ocorreu entre os anos de 2015 a 2017. Devido à confidencialidade das

informações, usaremos nomes fictícios tanto para o Hotel, como para os envolvidos

em todo o processo. Chamaremos o empreendimento de “Hotel do Povo” (HP), os

donos do hotel de “Acionistas”, a empresa responsável pela operação, que

comumente chamamos na praça por bandeira hoteleira, será a “Operadora” e a

empresa responsável pela construção e gerenciamento do projeto de “Construtora”.

Normalmente o vínculo entre os “Acionistas” e a “Operadora” se dá por um

contrato por administração, isto é, os “Acionistas” recebem uma porcentagem do

lucro gerado pelo hotel sob a administração da “Operadora”, estipulado em um

contrato previamente assinado entre as partes e comprovado por prestações de

contas mensais. Caso o Hotel não desse lucro em determinado período, os

“Acionistas” não receberiam a porcentagem devida. Podemos afirmar que o risco

estaria sendo divido entre as partes.

O contrato desse hotel em especifico foi feito por “arrendamento”, isto é, a

“Operadora” pagava um aluguel anual, valor esse estipulado em contrato,

independentemente se o hotel desse lucro ou prejuízo. Dessa forma o risco estava

exclusivamente com a “Operadora”, alegando essa a necessidade de alterar o

projeto para que atendesse exclusivamente as suas necessidades e preferências.

No “HP”, quando a “Operadora” foi escolhida e esse acordo de ajustar os

projetos foi firmado, os projetos elaborados já estavam na fase executiva, tendo os

mesmo que serem praticamente revisados na sua totalidade. Porém a “Operadora”

foi mudando aos poucos os projetos, com a obra em andamento e o prazo, que já

estava apertadíssimo, se torna inatingível.

Sobre o prazo, vale a pena explicar sua ordem cronológica. Devido a um

grande evento, de caráter internacional e de grande visibilidade, na cidade em que o

36

Hotel está inserido, havia o requisito determinante de entregar o hotel em pleno

funcionamento em junho/2016.

Em janeiro de 2015, a “Construtora” recebeu a aprovação dos “Acionistas”

para entrar no “HP” e começar a limpar os ambientes e desenvolver os projetos,

ressalta-se que o escopo também fazia parte da sua alçada. No cronograma inicial,

estava definido o prazo de seis meses para o desenvolvimento e compatibilização

dos projetos e um ano para a execução da obra.

A “operadora” seria escolhida no final das entregas do projeto, pois devido às

grandes interferências que normalmente essas empresas exercem no projeto, os

“Acionistas” escolheram fazer uma concorrência com os mesmos já definidos e

registrar em contrato a premissa de não ser autorizada a alteração de projeto.

Desta forma, em julho de 2015, já na fase final do recebimento dos projetos,

este aprovado pelos “Acionistas”, começou a concorrência para a escolha da

“Operadora”. Devido ao grande volume de dinheiro e cláusulas envolvidas, esse

processo se arrastou até setembro de 2015.

Para grande surpresa da “Construtora”, que não esperava alteração de

projetos, os “Acionistas” escolheram a “Operadora” em um formato diferente de

contratação, como explicado acima, e que em vez da “Operadora” não ter permissão

de alterar os projetos já finalizados, agora ela tinha total poder para tal. Dito isso, o

quadro foi o seguinte: era necessário entregar uma obra, de 58 mil metros

quadrados, de um hotel de alto luxo, com alto padrão de acabamento e materiais

importados, com extensos prazos de entrega, em seis meses e o projeto não existia.

Para melhor entender a extensão do projeto, serão descritas as

características e dimensões do “Hotel do Povo’.

3.1.2 O Hotel

O Hotel, inaugurado pela primeira vez em 1972, está localizado em um bairro

nobre de uma grande cidade brasileira e tem como autor da obra prima o arquiteto

de maior renome no país. Viveu seus tempos de ouro nas décadas de 70 e 80,

encontrando o seu declínio na década de 90. Devido aos problemas no sistema de

ar condicionado, elevadores, defasagem na decoração, além de grandes problemas

financeiros dos proprietários do Hotel, o mesmo acabou fechando no ano de 1995.

37

Após alguns leilões onde não houve interessados, um grupo de empresários

goianos arrematou a edificação, que estava totalmente abandonada, em 2009. Em

meios a negociações entre os sócios e a morosidade em contratar um representante

que agilizasse o projeto, o start para o começo das atividades só começou mesmo

em 2015, como mencionado anteriormente.

Figura-11: Imagem da piscina em janeiro de 2015.

Fonte: Arquivo Pessoal

Figura-12: Imagem do lobby em janeiro de 2015.


38

Figura-13: Imagem do lobby em janeiro de 2015.


Figura-14: Imagem do 2 pavimento em janeiro de 2015.


39

O Hotel do Povo possui uma área construída total de 58.201,31m², composto

por trinta e três pavimentos, sendo Subsolo (azul), Entrepiso (roxo), Térreo

(vermelho), um pavimento com as áreas administrativas (amarelo), um pavimento

com SPA e Academia (rosa claro), um pavimento com Salas de Reuniões (verde

claro), vinte e seis pavimentos de apartamentos (azul claro), um pavimento com

restaurante e sala vip (laranja), pavimentos com áreas técnicas (verde escuro) e um

pavimento com o Mirante (rosa escuro).

Figura-15: Corte Esquemático dos Pavimentos


Importante citar que a torre do empreendimento possui formato cilíndrico,

gerando assim uma planta redonda para o pavimento tipo de apartamentos. Desta

forma, cada apartamento possui o formato de um “pedaço de pizza”, onde

dependendo do tipo do apartamento pode possuir mais de um “pedaço. No capítulo

40

seguinte, explicamos mais essa configuração quando enumeramos as mudanças

solicitadas nas disposições dos apartamentos.

Depois do contrato fechado com a “operadora”, ficou acordado entre

“Acionistas” e “Operadora” que o novo padrão do Hotel seria 5 estrelas UP, isto é,

um padrão entre 5 e 6 estrelas. Para isso, é exigido materiais de alto padrão, como

mobília italiana para a unidade presidencial, mármore crema marfil em todo o lobby

e restaurantes, além de paredes de jardins verticais com plantas desidratadas no

SPA. Esses materiais, além de possuírem altos custos, também continham prazos

extensos de entrega. Desta forma era necessário tempo de negociação, logística e

execução, para que a excelência exigida fosse atingida, o que não houve.

Devido à grande extensão do empreendimento e das mudanças neles

solicitados, ficaria impossível descrever todas elas nesse trabalho. Desta forma, o

presente trabalho se restringirá as complicações da alteração do Room Mix

(disposição de apartamentos nos andares) e as alterações na suíte presidencial

(suíte mais cara do empreendimento). No próximo tópico, decorreremos sobre as

solicitações e alterações de projetos, principalmente solicitadas pela “Operadora”

nesses dois quesitos.

3.1.3 Exemplo de mudanças

Devido à grande extensão do projeto e as várias modificações que existiram em todo

o processo, seria inviável a descrição de todas elas. Para exemplificar, descrevemos

os ajustes solicitados no Room mix, que influencia todos os apartamentos do hotel, e

as modificações da Suíte Presidencial, quarto mais importante e caro do Hotel.

3.1.3.1 Room Mix

A planta desenhada pelo Arquiteto visualizou uma grande torre redonda

espelhada, com todos os quartos possuindo visão da cidade maravilhosa no qual

estava inserida. Com essa planta redonda, a divisão interna foi viabilizada

transformando os quartos em “fatias de pizza”, no qual chamamos de módulos.

Originalmente, cada pavimento possuía 20 módulos, com área útil interna de 33m².

Porém com as exigências atuais de combate a incêndio exigidas por lei, foi solicitado

41

que um desses módulos fosse transformado em uma segunda escada de

emergência, desta forma resultando em 19 módulos por pavimentos. Essa

configuração não se alterou no decorrer do tempo.

Já a decisão de analisar em quantos pavimentos seriam implantados quartos,

e se esses possuiriam 1 módulo, 2 módulos, 3 módulos ou 5 módulos, variou de

acordo com cada projeto. Explicando melhor, em um hotel existem várias

configurações de quartos. Elas podem variar tanto de tamanho, como de decoração,

ou simplesmente a utilização de amenities, isto é, de itens disponibilizados pelo hotel

para os hóspedes sem custo (shampoos, condicionados, pentes, chocolates, etc.).

Cada bandeira hoteleira possui uma nomenclatura diferenciada para os quartos e

sua distribuição locada na edificação. Exemplo: Podemos restringir que os quartos

maiores e mais caros sejam locados somente na parte superior da torre, ou que

esses mesmos estejam voltados para a melhor vista do hotel, independente do

andar. Desta forma, é necessário a “Operadora” definir toda essa distribuição, ou

como chamamos, definir o Room Mix.

Quando a “Operadora” entrou no processo, em setembro de 2015, o projeto já

estava muito adiantado. Para o mix dos apartamentos possuímos a seguinte

configuração. Chamaremos de Room Mix INICIAL.

ROOM MIX DATA TOTAL UNID. TOTAL MÓD. SEPARAÇÃO

Inicial 15/09/2015 - Projeto Inicial

471 505

1 módulo 332

2 módulos 24

3 módulos 3

Presidencial 1

PNE 85

VIP 26 Figura-16: Configuração da quantidade de apartamentos do Room mix Inicial.


Visando se adequar ao padrão mencionado em contrato, a operadora

encaminhou, em 01/10/2015, o primeiro Room Mix após sua entrada. A partir desse

momento, a construtora distribuiu essa decisão e começou a mudar projetos e

alterar as divisões já existentes na obra. Chamaremos de Room Mix R00.

42

ROOM MIX

DATA TOTAL UNID. TOTAL MÓD. SEPARAÇÃO

R00 01/10/2015 -

Solicitado pela Melia

431 509

1 módulo básico 335

1 módulo Red Level 10

2 módulos Red Level 50


PNE 24

Presidencial 2 Figura-17: Configuração da quantidade de apartamentos do Room mix R00.


Em uma grande reunião, que aconteceu nos dias 05 e 06/10/2015, com os

“Acionistas”, “Construtoras” e “Operadora”, esta última informa, somente 5 dias após

ter encaminhado o primeiro, que na torre deveria ser previsto um vip lounge para as

suítes Red Level, resultando em uma diminuição de 7 suítes no panorama geral

Três dias depois, já considerando essa nova diretriz da “Operadora”, os

projetistas contratados pela construtora apresentam o novo Room Mix, que

chamaremos de R01.

Figura-18: Configuração da quantidade de apartamentos do Room mix R01.


43

ROOM MIX


R01

05/10/2015 - solicitação Operadora

09/10/2015 - Aprovação Operadora

417 498

1 módulo 300




PNE 2

Presidencial Figura-19: Configuração da quantidade de apartamentos do Room mix R01.


Como o mix de apartamentos foi feito junto com a Operadora, os “Acionistas”

acreditavam que não haveria mais modificações. Porém, em 29/11/2015, a

Operadora solicitou mais modificações, acrescentando o número geral de quartos,

que segundo eles seria necessário para a viabilidade do Hotel, além da criação da

unidade VIP. Chamaremos de Room Mix R02.

Vale ressaltar que a construtora mostrava essa constante alteração e

definições já acertadas aos “Acionistas”, porém os mesmos aprovavam todas essas

modificações visando não ir contra o contrato firmado entre as partes, que decretava

que os “Acionistas” deveriam ajustar os projetos de acordo com o gosto da

“Operadora”.

44



ROOM MIX

DATA TOTAL UNID.

TOTAL MÓD. SEPARAÇÃO

R02 29/11/2015 -Solicitado

pela “Operadora” 430 495





PNE 43

1 módulo vip básico 17

1 módulo vip Red Level 4

2 módulos especiais 4



Passado o Natal e Reveillon, a “Operadora” mais uma vez solicitou alteração.

No dia 04/01/2016, foi apresentado uma nova configuração dos apartamentos,

desenvolvido pelo arquiteto residente na matriz da Bandeira Hoteleira. Chamaremos

de Room Mix R03.

45

Figura-22: Recorte do arquivo enviado pela “Operadora” com a configuração do Room Mix. Feito para

todos os pavimentos. Fonte: Arquivo Pessoal



46

ROOM MIX


R03 04/01/2016 - Operadora

Solicita alteração 413 495





PNE 43






No dia 25/03/2016, foi acompanhada a solicitação da Operadora para o

acréscimo de mais uma tipologia de apartamentos. A modificação consistiu em uma

tipologia classic com duas camas de 120cm cada, que foi denominada como TWIN.

Essa alteração acarretou a modificação do projeto da cabeceira, e seus

determinados pontos de tomadas, telefone e mídia. Chamaremos de Room Mix R04

Figura-25 - ROOM MIX R04 - Acréscimo da unidade TWIN


47

ROOM MIX


R04

28/03/2016 - Operadora

solicita acréscimo da unidade TWIN

413 495


TWIN 19




PNE 43






RESUMO COMPLETO DA EVOLUÇÃO DOS ROOM MIX

ROOM MIX


Inicial 15/09/2015 471 505

1 módulo 332

2 módulos 24

3 módulos 3

Presidencial 1

PNE 85

VIP 26

R00 01/10/2015 431 509





PNE 24

Presidencial 2

R01 05/10/2015 417 498

1 módulo 300




PNE 42

Presidencial 2

R02 29/11/2015 430 495





PNE 43


48



Presidencial 1

R03 04/01/2016 413 495





PNE 43




Presidencial 1

R04 28/03/2016 413 495


TWIN 19




PNE 43




Presidencial 1 Figura 27 - Resumo ROOM MIX (Inicial, R00, R01, R02, R03, R04)


Para melhor exemplificar como a alteração do Room Mix foi prejudicial para a

obra, serão apresentadas as alterações de configuração em três andares e a

decorrência dessa modificação.

49

5° PAVIMENTO

Figura 28 - Modificações do 5° pavimento


Figura 29 - Legenda tipologias Room Mix


Quando a “Operadora” entrou no processo, o 5° pavimento era composto por

unidades básicas de um módulo e um apartamento VIP próximo à escada de

emergência. A “Operadora”, primeiramente, no dia 01/10/2015 liberou o Room Mix

R00, porém como a bandeira mudou a configuração somente 4 dias depois, não

houve tempo hábil para a distribuição dessas tipologias nos andares. Já no dia

05/10/2015 foi solicitado o Room mix R01, onde no 5° pavimento configura-se a

inclusão de oito apartamentos PNE.

50

Em obra, essa modificação é bastante significativa, uma vez que o banheiro

do apartamento PNE é completamente diferente do tradicional, logo, as disposições

de dry wall e instalações hidrossanitárias também foram modificadas. Outro ponto

importante é que no projeto de alarme e detecção de incêndio, nos apartamentos

PNE é sirene audiovisual, diferente dos demais.

A figura abaixo demostra como é diferente a dimensão dos banheiros do PNE

e Módulo básico, além das diferenças como medidas da bancada, tamanho das

portas de vidro e utilização de barras e bancos apropriados.

Figura 30 - 1 módulo básico


Figura 31 - módulo PNE Fonte: Arquivo Pessoal

51

Em 29/11/2015, é solicitada nova alteração no projeto. No 5° pavimento, é

alterada a disposição dos apartamentos PNE, o que para obra influencia muito, uma

vez que paredes e instalações deveriam ser alteradas na sua totalidade em 5

unidades.

Devido a uma interferência estrutural, a escada de emergência precisou ser

alterada, o que influenciou a configuração do apartamento ao seu lado. Foi devido a

uma necessidade de obra que a unidade de 2 módulos especiais surgiu, não por

uma solicitação nova da bandeira. Isso é recorrente em reformas e obras cujo o

projeto está em andamento junto com a obra.

Em 04/01/2016, houve nova solicitação de mudança do Room Mix. No 5°

pavimento essa influência se deu pela inserção das seguintes unidades:

1 módulo Red Level - Isso muda as instalações do quarto, uma vez que a cabeceira e painel da televisão ficam em lugares diferentes, logo, tomadas, interruptores, iluminação, pontos de dados, pontos de voz são em locais diferentes do apartamento básico, representado pela figura 32.

Figura 32 - 1 módulo Red Level


2 unidades de 2 módulos Red Level - Com a unidade dupla inserida, foi necessário a demolição de 2 banheiros, uma vez que essa unidade se configura com a presença de um módulo de sala, além de toda a alteração da infraestrutura de tomadas, interruptores, iluminação, pontos de dados, pontos de voz, que são em locais diferentes do apartamento básico, representado pela figura 33.

52

Figura 33 - 2 módulos Red Level


Em 28/03/2016, a “Operadora” solicita que a unidade TWIN seja criada

e substituída por algumas do módulo básico. Isso ocorreu em 19 quartos, dos

quais 3 estavam presentes no 5° pavimento. Essa alteração se configura na

troca da cama de casal, por duas camas de 120cm, o que impactou na

disposição de pontos da cabeceira, que já estavam até sendo produzidas.

Figura 34 - Layout TWIN Fonte: Arquivo Pessoal

53

24° PAVIMENTO






unidades básicas de um módulo, além da unidade vip ao lado da escada de

emergência. No dia 05/10/2015 foi solicitado o Room mix R01, onde no 24°

pavimento substitui o apartamento simples de um módulo, para o apartamento duplo

red level, desta forma cada unidade de dois módulos teve um banheiro demolido

para se ajustar a nova configuração, além de todas as instalações de tomadas,

54

interruptor, pontos de dados, pontos de voz e iluminação modificados para essa

nova configuração de layout. A seguir comparo os dois layouts.

Figura 37 - 1 módulo básico


Figura 38 - 2 módulos Red Level


55

Já no dia 29/11/2015, foi solicitado o Room mix R02, onde no 24° pavimento é

inserido quatro unidades de um módulo Red Level, desta forma, houve a

necessidade da construção de dois banheiros, que haviam sido demolidos a 2

meses atrás, além da adaptação de pontos que anteriormente era uma sala, e agora

modificou para quarto. Comparando o layout da figura 38, com o abaixo, notamos a

diferença.

Figura 39 - 1 módulo Red Level


No dia 04/01/2016, a “Operadora” solicitou mais uma modificação do Room

mix (R03). No 24° pavimento é inserido 10 unidades do módulo básico, influenciando

na construção de 3 banheiros, além da alteração de todos os pontos do quarto, uma

vez que o layout do módulo simples é bem diferente do módulo duplo e de um

módulo Red Level. Comparando os layouts das figuras 37, 38 e 39 acima, notamos

a diferença. Nesse pavimento vemos o vai e volta das premissas da operadora.

56

28° PAVIMENTO






unidades básicas de um módulo, unidades duplas, a unidade vip ao lado da escada

de emergência e um PNE. No dia 05/10/2015 foi solicitado o Room mix R01, onde

no 28° pavimento é retirada a unidade simples, e inserida a presidencial e a unidade

tripla, além da unidade de um módulo red level. Observar que todo o andar foi

configurado como Red Level, sendo essa separação primeiramente utilizada pela

operadora, dividir o prédio em unidades simples e Red Level.

57

Essa configuração do Room mix R01 alterou praticamente todo o andar, pois

somente 4 módulos continuaram duplos nessa nova configuração. Houve ajuste de

banheiros e pontos em 15 módulos. Abaixo mostramos o layout da unidade tripla,

que altera tudo do quarto, sala e banheiro, se comparada às outras unidades.

(Paredes, pontos de TV, tomadas, interruptor, iluminação, marcenaria, instalações

hidrossanitárias, pontos de dados, pontos de voz e abertura de portas)

Figura 42 - Layout unidade tripla.


Já a presidencial nesse momento possuía 5 módulos somente, no qual a

configuração também era bastante diferente das outras unidades. Como na tripla

são alteradas as paredes, pontos de TV, tomadas, interruptor, iluminação,

marcenaria, instalações hidrossanitárias, pontos de dados, pontos de voz e abertura

de portas.

58

Figura 43 - Layout Presidencial antigamente.


Já no dia 29/11/2015, foi solicitada a alteração do Room mix R02. No 28°

pavimento, é retirada a presidencial e inseridas mais duas unidades de um módulo

red level, rotacionadas as triplas e criada uma tipologia dupla para o VIP (ao lado da

escada de emergência), que não era antigamente utilizada. Essa nova configuração

resultou na construção de 6 banheiros, reformulação total dos pontos de elétrica,

especiais e hidrossanitárias de 15 módulos, resultando em um grande retrabalho.

Abaixo apresento o layout da suíte dupla especial, que comparada as anteriormente

apresentadas, fica nítido a grande alteração solicitada.

59

Figura 44 - Layout 2 módulos especiais.


No dia 04/01/2016, a “Operadora” solicita o Room mix R03, que no 28°

pavimento retirou a unidade especial demonstrada acima, inseriu uma dupla no local

de um módulo red level, além da inserção de oito módulos básicos, o que resulta na

construção de 3 banheiros, além de ajuste nos pontos de elétrica, hidrossanitário e

especiais de 10 módulos. Toda alteração é muito prejudicial para a obra, pois ao

desmanchar o serviço já executado, resulta em desanimo e perda de produtividade

da mão-de-obra empregada. Se isso ocorre várias vezes, num período pequeno,

como foi o caso do Room mix, e que influenciou todos os 26° pavimentos de

apartamentos, o impacto é muito maior.

3.1.3.2 Suíte Presidencial

Em todas as suítes, como no Room Mix, houve várias modificações do projeto

de interiores, que gerou vários retrabalhos e custos extras. Escolhemos apresentar

essas modificações da suíte presidencial, devido sua importância e valor

disponibilizado para tal construção.

Como explicado acima, no dia 01/10/2015 a “Operadora” encaminhou o

primeiro Room Mix. Nele é expressada a vontade da Bandeira em ter 2 suítes

60

presidenciais, onde cada uma teria 165m² (5 módulos). Hoje a única suíte

presidencial do Hotel possui 231m² (7 módulos)

É definido pelo escritório de arquitetura contratado que as duas suítes

presidenciais deveriam estar no 28° e 29° pavimentos respectivamente, hoje ela se

encontra no 29° pavimento. Os projetistas também encaminham o layout elaborado

para a suíte contendo 5 módulos.

Figura 45 - ROOM MIX R00


Figura 46 - Distribuição da Suíte Presidencial no pavimento


61

Figura 47 – Layout Suíte Presidencial com 5 Módulos


Em 29/11/2015, a praticamente 2 meses após a determinação do Room Mix,

a “Operadora” encaminhou um email para os “Acionistas” com o esboço do layout da

presidencial. Agora ela possui 7 módulos, em vez dos 5 pedidos anteriormente, e só

terá uma unidade no hotel. Exemplo de retrabalho. Como foi enviado exatamente o

que deveria ser considerado, os Acionistas consideravam aprovado o layout dessa

suíte.

Figura 48 – Croqui do Layout da Suíte Presidencial, encaminhado pela Operadora


62

Figura 49 – Room Mix Fonte: Arquivo Pessoal

Figura 50 - Distribuição da Suíte Presidencial no pavimento


Figura 51 – Novo Layout elaborado de acordo com croqui da “Operadora” – Desenho Aprovado


Na reunião do dia 12/01/2016, a “Operadora” solicitou a modificação do

lavatório do banheiro, mesmo tendo sido um pedido da própria o lavatório na

fachada, como mostra a Figura 52.

63

Figura 52 – Layout Presidencial – 1° modificação


Em email enviado, a operadora solicitou alguns acréscimos no layout, como

demonstrado nos desenhos a seguir. Pelo "OK" no próprio material encaminhado, foi

considerado como a última modificação e aprovado pelos Acionistas essa mudança

Foram acrescidos 4 espelhos.



64



Em maio de 2016, é disponibilizado para a obra o projeto executivo completo

da presidencial (mobiliário / marcenaria / forro / luminotécnico / pontos / parede / piso

e vistas). A partir desse momento qualquer mudança não configura somente em

retrabalho de projetos, mas também de retrabalho de serviços já executados no

meio físico.

É importante ressaltar que o prazo em contrato, firmado entre os acionistas e

a operadora era junho de 2016, porém como todas essas modificações e falta de

envio das definições, era praticamente impossível entregar na data. A seguir são

listas alterações, demonstrando a total falta de critério da Bandeira hoteleira, e

consequentemente, a falta de projeto para a construtora e o atraso da obra.

Figura 55 – Modelo do Projeto executivo de Forro da Suíte Presidencial


65

Figura 56 – Modelo do Projeto executivo de Marcenaria da Suíte Presidencial


Mesmo com o projeto aprovado desde jan/2016, seguindo exatamente as

solicitações da “Operadora”, e com o projeto executivo cadastrado desde maio/2016,

em 21/07/2016 a bandeira encaminha modificação do forro e parede da suíte, para

surpresa dos envolvidos. Mesmo com toda a documentação, os Acionistas

aprovavam as alterações devido ao interesse em continuar com o contrato entre as

partes.

Figura 57 – Croqui encaminhado pela Operadora solicitando alterações em forro e parede


66



Já no dia 26/07/2016, a “Operadora” encaminhou a escolha do mobiliário com

o layout. Observar várias modificações de layout (marcado em roxo no desenho a

seguir)

Acréscimo do móvel da banheira;

Acréscimo de cadeira de interlocutor na escrivaninha do quarto, além da mudança de locação do mobiliário, o que muda a locação da iluminação;

Retirada de duas poltronas no quarto principal as substituindo por um banco no final da cama;

Mudança do local da tv do quarto principal, alterando o ponto elétrico e de dados;

Retirada do sofá cama o substituindo por um puff redondo. Lembrando que esse layout quem havia solicitado foi a própria Bandeira;

Acréscimo de TV de 49" no ambiente do puff;

Diminuição de uma banqueta no bar do lounge 1.

Figura 59 – Croqui encaminhado pela Operadora com as alterações


67



Em 02/08/2016, a bandeira encaminha email com a distribuição dos pontos

que gostaria para a presidencial. Vale lembrar que em 13/05/2016 já havia sido

liberado essa planta, modificando assim muito o anteriormente disponibilizado.

Observar que a “Operadora” demorou 80 dias para dar o retorno sobre esse projeto.

Outro ponto é que o projeto de pontos já estava em desenvolvimento pelo projetista

complementar, resultando em retrabalho para o projeto de arquitetura, elétrica e

especiais.

Figura 61 – Croqui encaminhado pela Operadora com as alterações


68



Em 03/08/2016, a “Operadora” solicita que a “Construtora” faça o teste de 14

cores de tinta para poder escolher a que utilizará na parede. No final, praticamente

todas as paredes serão revestidas por papel de parede e marcenaria, resultando

assim em retrabalho de projeto e obra, além do custo extra da tinta.

Em 05/08, a “Operadora” encaminha o luminotécnico da suíte, onde todos os

pontos foram modificados do anteriormente desenvolvido em maio/2016. Também

houve modificação no forro da suíte. Como já havia sido encaminhado para os

projetistas complementares, o projeto já estava em execução. A Bandeira ainda

afirma que se não tiver como fazer interruptores paralelos, a suíte deverá ser

automatizada, o que implicaria em custo bem mais alto, já que essa tecnologia

nunca havia sido mencionada.



69

No dia 01/09/2016, a “Operadora” informa que deseja retirar a parede da sala

da presidencial e modificar o forro do mesmo ambiente, visando deixar a sala mais

ampla.

Figura 64 – Modificação do Forro e Alvenaria




No dia 21/09/2016, a “Operadora” visita a obra da suíte e solicita várias

modificações como o deslocamento do quadro de instalações, já executado no

closet, gerando retrabalho na obra e, consequentemente, custo extra. Isso interfere

70

na equipe de civil e de instalações, contrato esse conduzido por uma terceirizada

que solicitava aditivos todas as vezes que retrabalhos eram solicitados.

Em reunião dos dias 14 e 15/10/2016 a construtora cobra mais uma vez a

escolha das tintas a serem utilizadas na presidencial. Como mostrava no projeto

cadastrado desde o dia 30/08, e reenviado no dia 06/10/2016, as paredes da suíte

seriam separadas em 3 tons de tinta, além de papel de parede e marcenaria.

A “operadora” deveria escolher esses três tons, dentre as 14 tintas que ela

pediu para fazer o teste, que estava pronto desde o dia 22/09. O representante de

implantação da Bandeira, nessa reunião do dia 14 e 15/10/2016, solicitou que o

projeto seja alterado e que não tenha mais a separação de tons de tinta (escuro,

médio e claro), mas que utilize somente uma especificação para todas as paredes

destinadas a pintura. Além disso, o representante pediu a especificação "Broto de

feijão" para toda a suíte, gerando retrabalho de projeto, custo e tempo na elaboração

do teste das tintas, além do tempo perdido aguardando a Operadora decidir.

Figura 66 – Projeto de Parede como estava sendo considerado


71

Figura 67 – Planta de Parede – 8° modificação


No dia 22/09/2016, a Operadora informou que o revestimento interno do

lavabo da presidencial será mármore crema marfil de piso a teto. Inicialmente, no

projeto encaminhado em 13/05, havia somente o rodapé em mármore e o restante

em pintura. Após reuniões e alinhamento de projeto com a Operadora, é decidido

em 30/08/2016 que a metade da parede será em mármore e o restante em papel de

parede.

Agora, quase um mês depois, a operadora informa que a parede deverá ser

toda em mármore, aumentando custo e retrabalho de projeto. Observa-se que desta

forma, além da gestão falha do gerenciamento de escopo, seria impossível um plano

de aquisições. Os materiais tiveram que ser adquiridos de fornecedores mais caros,

já que eram os únicos que entregavam no prazo desejado pela obra.

Em 17/10/2016, como um acordo entre os Acionistas e Operadora, o projeto é

alterado pela 9° vez, sendo a 6° somente de layout. O quarto é ampliado, fazendo a

junção de dois módulos. Os móveis que já haviam sido adquiridos são reajustados

no ambiente, o que resulta em retrabalho de todos os projetos.

Observa-se que em 01/04/2016 os arquitetos projetaram uma suíte mais

aberta, que foi rejeitada pela Operadora, informando que não teria tempo para a

modificação. Agora ela mesma solicita aos Acionistas para modificar e desenhar o

projeto que deseja.

72

Com essa anuência dos sócios, o gerente de projetos não tinha poder para

frear as alterações, uma vez que “quem pagaria essa conta” estava de acordo com

todo esse retrabalho.

Figura 68 – Modificação de Layout – 9° modificação


Antes, a parede do quarto era especificada toda em pintura. Agora, com a

abertura do quarto, a “Operadora” solicita que seja todo em marcenaria, o que

aumentou o custo consideravelmente. Devido ao contrato que prevê que os

Acionistas devem seguir o padrão que a Bandeira deseja, eles ficaram somente

assistindo o desenrolar do projeto.



73

No dia 15/12/2016, o Hotel é inaugurado, com algumas suítes e áreas

comuns funcionando. No que diz respeito a suíte presidencial, as indefinições ainda

impediam a entrega do ambiente por parte da Construtora. Várias cobranças foram

enviadas, principalmente do que dizia respeito à escolha do papel de parede, que

como é um produto importado, demora muito a chegar após sua aquisição.

Houve vários e-mails e mudanças de definições quanto a esse tópico (Papel

de Parede). Para melhor elucidar, separo abaixo uma descrição do que estava

sendo considerado no projeto.

17/10/2016 - Papel de parede na entrada dos módulos e pintura nas paredes restantes

06/01/2017 - Papel de parede na entrada dos módulos e closet e pintura nas paredes restantes

10/03/2017- Papel de parede somente no closet e pintura em todas as paredes restantes

16/03/2017 - Papel de parede em todas as paredes. Exclusão de pintura.

Nos desenhos a seguir elucidamos um pouco essa última alteração. Em verde

é representado o que foi considerado marcenaria. Em azul foi considerado pintura e

em vermelho foi considerado papel de parede. Observar as datas da modificação no

próprio desenho.



74



Após a abertura do quarto, englobando dois módulos, a TV já adquirida para

essa suíte de 55” ficou pequena para a distância da mesma até a cama. Agora era

necessário também a aquisição de uma TV de 80" para o quarto principal, um custo

extra que não havia sido contemplado no orçamento anterior. Todos os dias eram

solicitadas alterações que influenciavam o orçamento e cronograma. Após mais de

um ano que a “Operadora” havia entrado no processo, esse monitoramento e

controle já não estava mais sendo feito, devido os constantes acréscimos e

decréscimos de itens relevantes, estes aprovados pelos Acionistas.

Após a contratação da empresa responsável pela fabricação e montagem da

marcenaria da Presidencial, a mesma encaminha as modificações que são

necessárias na civil, visando uma compatibilização com o projeto desenvolvido com

a Bandeira. Solicitaram alteração em um interruptor, uma grelha de ar condicionado

e um reforço na parede do closet.

É importante frisar que todas as disciplinas influenciam as outras, onde uma

mudança nem sempre é pontual. Muitas vezes é necessário realizar alteração nas

instalações já executadas. Se isso ocorre durante a obra, os danos são severos, já

que todos estão trabalhando ao mesmo tempo.

75

Figura 72 – Modificação para a compatibilização com a Marcenaria – 11° modificação


Visando o alinhamento de todos os envolvidos pela elaboração de projeto,

execução e implantação da Suíte Presidencial, é marcada uma reunião no dia

23/03/2017. Como resultado da reunião, são alterados diversos itens que estavam

interferindo na marcenaria, mesmo após os ajustes descritos na imagem acima.

Para facilitar o entendimento listamos abaixo as alterações que geraram retrabalho

da obra, custo extra e atraso na entrega da suíte.

É solicitada a colocação do rodapé no closet. Antes havia informado que não era necessário devido ao armário que seria instalado na frente. A Operadora escolheu um armário todo aberto, em vidro, sem fundo, sendo necessário assim o rodapé.

É solicitada a transformação do interruptor do closet para uma caixinha 4x2". A definição desse interruptor está no projeto desde 30/08/16.

Retirada do rodapé de todas as paredes que terão painel de madeira. Rodapé já instalado e verificado em diversas visitas da Operadora. A Marcenaria solicitou posteriormente.

Inclusão de uma tomada de 20A no quarto, no lounge, retirada de duas tomadas altas do aparador, exclusão de um interruptor na sala de jantar e 2 pontos de telefone no bar, além de um deslocamento do interruptor no lounge. Todos os pontos já estavam finalizados, sendo necessário quebrar parede para ajustar.

É solicitado que os sensores da cabeceira sejam na cor preta, não na cor branca como comprado para todos os outros apartamentos.

76

Como descrito acima, houve vários equívocos no gerenciamento do escopo

no projeto do Hotel. Muitos por culpa dos “Acionistas”, que permitiram as constantes

alterações solicitadas principalmente pela “Operadora” e não davam suporte para a

equipe do projeto em controlar a situação, outros pela “Construtora”, que devido à

recorrente situação, a vontade de executar logo a obra e o prazo que estava sempre

no limite não documentou corretamente as mudanças e seus impactos em custo e

prazo como as boas práticas aconselham e outros muitíssimo mais pela

“Operadora”, que mesmo com uma extensa experiência na implantação de Hotéis de

alto padrão, não possuía determinado o que desejava para esse projeto ímpar.

No próximo capítulo será feito um paralelo entre o que ocorreu no processo

da obra, um pouco descrito nesse capitulo e a referência teórica sobre como deveria

ser essa condução e os processos necessários para o controle das mudanças.

3.1.4 Impactos das mudanças

Todas as constantes alterações descritas no capítulo anterior foram

responsáveis por impactos negativos em todas as áreas de conhecimento. Da

aquisição de material a qualidade do acabamento, e da moral da equipe a falta de

comunicação entre a mesma. Considerando a Restrição tripla apresentada

anteriormente, descrevemos brevemente e em números absolutos o impacto da falta

de gerenciamento de projeto, a falta do memorial descritivo inicial e a falta de apoio

da diretoria.

A obra deu início em janeiro de 2015, com a prerrogativa de ser finalizada em

dezembro do mesmo ano. Com a entrada da “Operadora”, esse prazo foi prolongado

para junho/2016. Após todos os conflitos já descritos, houve um novo prazo para se

entregar, já parcialmente os quartos e áreas comuns em outubro/2016, no qual só foi

possível em dezembro/2016. O restante dos quartos e áreas comuns, como

restaurantes superiores e adegas, foram finalizados somente em dezembro/2017, já

com o hotel em funcionamento há um ano. Desta forma notamos que houve atraso

de um ano para a primeira entrega parcial, e mais outro ano de atraso para a

finalização das áreas acertadas incialmente.

Já sobre os custos, inicialmente o planejamento previa o gasto de 140

milhões, englobando custos civis, implantação de mobiliário e compra de utensílios.

77

Com a entrada da “Operadora”, o hotel que estava sendo planejado para ser quatro

estrelas, sofreu um upgrade no projeto, que resultou em um planejamento de gastos

em torno de 250 milhões.

Após várias modificações, retrabalho e custo indireto prologado pelo atraso da

obra, foi noticiado nas mídias e entrevistas, no período da inauguração, o custo total

do empreendimento, de 400 milhões. Esse custo final incluía os 89 milhões

destinados à aquisição da edificação em leilão decorrido em 2009. Desta forma, a

obra no decorrer do processo, sofreu um acréscimo de 45% no custo planejado

incialmente.

78

4. PROPOSTA DE MELHORIA

Após realizarmos um pequeno retrato do que ocorreu na obra do Hotel,

podemos analisar tecnicamente a empregabilidade das boas práticas, decorridas no

capítulo 2, no caso especifico que estamos estudando. Como mencionado

anteriormente neste trabalho, a definição de escopo deve determinar as expectativas

das partes interessadas, visando evitar retrabalho e mudanças futuras. Para isso,

vimos todos os processos indicados, no qual a maioria não foi utilizado no

gerenciamento do Hotel.

O primeiro passo para um “bom” gerenciamento de escopo, segundo as boas

práticas do PMBOK (PMI, 2017), é planejar o gerenciamento do escopo. Através de

reuniões e opiniões especializadas, a “Operadora” deveria passar para os

envolvidos, o que precisaria ser desenvolvido no projeto para que a mesma

aceitasse. Chamamos de “Coleta de Requisitos”

As reuniões de coleta de requisitos até aconteceram, mas o registro dessas

informações não seguiu o desejável. A equipe de gerenciamento deveria antes de

tudo, ter desenvolvido um TAP (Termo de Abertura do Projeto), e uma DEP

(Declaração de Escopo do projeto) em vez de ter passado direto para o

desenvolvimento dos projetos, tentando “ganhar” tempo que não tinham. No final,

esse atropelamento e falta de controle do escopo acabou fazendo todo o projeto

perder tempo.

Como o projeto era extenso, e várias frentes de projeto deveriam ser

desenvolvidas concomitantemente, o gerenciamento do escopo deveria ter sido

desenvolvido para cada uma delas. Fazendo uma referência aos exemplos utilizados

no capítulo 3, poderia ter sido desenvolvido uma TAP e DEP para a elaboração do

Room Mix e outra para a elaboração da Suíte Presidencial, em vez de ter pensado

no empreendimento como um todo.

Focando em um dos exemplos acima, vamos elaborar um plano de melhoria

para a vertente “Room Mix”. Ao elaborar a TAP e DEP desse braço do projeto

temos:

79

Figura 73 – TAP Room Mix (Hotel do Povo)


80

Figura 74 – DEP Room Mix (Hotel do Povo)


Analisando os documentos acima, se eles tivessem sido elaborados,

poderiam ter minimizado as constantes mudanças, já que foi determinado que a

Operadora só poderia rever duas vezes o Room mix. Importante frisar que com um

documento assinado pelos envolvidos torna essa elaboração de projetos mais formal

e poderia dificultar as modificações. Relata-se dessa forma em função da realidade

descrita no capitulo 3, no qual devido ao contrato assinado pelas partes, a equipe

que controlava projetos não possuía o apoio da diretoria, onde a mesma permitia

que a “Operadora” continuasse com essas modificações.

Outro importante ponto a ser analisado é que nesse documento foi

determinada a quantidade de módulos e tipologias. Isso engessava as modificações

iniciais, restringindo as alterações para um número fechado de quartos. Também foi

descrito que se fosse necessário mudanças, não poderia ocorrer em módulos com

banheiros. Para melhor exemplificar o impacto dessas mudanças, vamos fazer um

paralelo das modificações do Room mix Inicial com o R00, todos determinados pela

“Operadora”, com o custo em mudança de obra, pois o Room mix inicial já estava

sendo elaborado pela Obra.

81

ITEM DESCRIÇÃO PREVISÃO DE CUSTO

01 CONSTRUÇÃO DE 24 "ÁREAS" PARA BANHEIRA, NO

MÓDULO AO LADO DA ESCADA DE EMERGÊNCIA

ACRÉSCIMO DE 15 MIL

REAIS POR UNIDADE

RESULTA EM

360.000,00 REAIS

02 CONSTRUÇÃO DE 31 BANHEIROS.

31 TROCAS DE UM MÓDULO DE SALA POR UM QUARTO

COMPLETO.

112.444,81 REAIS DE

DRY WALL. (PREÇO UNITÁRIO:

3,627,26)

341.000,00 REAIS DE

OBRA CIVIL (PREÇO UNITÁRIO:

11.000,00)

841.499,03 REAIS DE

FF&E E HEOS. (PREÇO

UNITÁRIO: 27.145,13)

TOTAL: 1.294.943,84

REAIS

03 CONSTRUIR 8 BANHEIROS MAIORES, QUE OCUPAM TODO

O MÓDULO.

499.020,16 REAIS PARA

8 BANHEIROS. (PREÇO UNITÁRIO:

62.377,52)

04 DEMOLIÇÃO: 8 ESTRUTURAS (MONTANTES) DE

BANHEIROS NO 27° PAVIMENTO E 77 METROS DE DRY WALL NO

31°, PARA O NOVO VIP LOUNGE E COZINHA

40.720,00 REAIS.

DEMOLIÇÃO, TRANSPORTE

VERTICAL E HORIZONTAL E BOTA

FORA LEGALIZADO.

05 CONSTRUIR 42 METROS DE DRY WALL. ANTES HAVIA

SIDO DEMOLIDO A ALVENARIA EXISTENTE PARA O VIP LOUNGE. NA

NOVA PROPOSTA O 30° PAVIMENTO HÁ SUÍTES EM TODOS OS

MÓDULOS

28.942,26 REAIS.

06 ACRÉSCIMO DE 14 CHAVES. ANTES TÍNHAMOS 417

CHAVES, AGORA TEMOS 431.

416.957,70 REAIS DE

FF&E E HEOS.

07 ACRÉSCIMO DE 132 METROS QUADRADOS DE COZINHA. 500 MIL REAIS. EM

ELETRODOMÉSTICO (FORNOS,

FOGÃO, FREEZER, ETC..)

08 ACRÉSCIMO DE UM BAR NO MIRANTE. 76.000,00 REAIS.

TOTAL PREVISTO: 3.216.583,96 REAIS

Figura 75 – Relação Custo da primeira modificação do Room Mix (Hotel do Povo) Fonte: Arquivo Pessoal

Após esse descritivo, vemos que mudanças em edificações verticais são

exponenciais, já que a repetição dos andares faz com que os custos sejam também

82

multiplicados. Toda essa despesa não havia sido prevista inicialmente, resultando

em um extrapolamento no orçamento. Mesmo com a aprovação dos acionistas,

essas modificações acontecendo repetidamente, torna o processo praticamente

inviável. Qualquer ferramenta ou documento que facilitasse essa realidade, traria

uma economia considerável nos números.

No descritivo das fases do projeto, presentes na DEP, mostramos linearmente

para os envolvidos como será feito essa elaboração. Essa documentação ajuda a

deixar claro o objetivo a ser alcançado e principalmente, a ser controlado no

decorrer do processo.

A próxima etapa pertencente ao “Gerenciamento do Escopo” é a elaboração

da EAP (Estrutura Analítica do Projeto), visando aumentar a exatidão das

estimativas.

Figura 76 – EAP do Room Mix (Hotel do Povo)


Com o modelo elaborado acima, vemos que a EAP organiza e define o

escopo total do projeto, subdividindo em partes menores os deixando assim mais

facilmente mensuráveis e controláveis. Ela mostrou o começo, meio e fim do

processo para a definição do Room Mix.

Comparando esse documento com o cenário real descrito no capítulo anterior,

notamos que na vertente projetos, teria um caminho claro do que a “Operadora”

devia seguir, dificultando assim modificações, ainda mais que esses documentos

83

teriam sido assinados e encaminhados para todos os envolvidos, como mostra a

vertente “Gerenciamento”.

Outro ponto importante a ressaltar é o adendo do contrato após uma definição

importante tomada. Com adendos, elaborados no teor jurídico, e assinados, com a

devida firma reconhecida, por seus representantes legais, seria uma barreira para as

constantes mudanças. Mesmo com o cenário dos acionistas permitirem essas

alterações, o “vai e vem” de termos do contrato já torna a dinâmica mais complicada.

Esse gerenciamento faltou no Hotel.

A partir do que foi exposto, percebemos que a aceitação é uma das etapas

mais importantes, isto é, a aprovação do trabalho entregue. No Hotel, esse foi um

grande problema, ainda mais que como não houve elaboração da TAP, DEP e EAP,

não houve base para que essa aceitação se desse de maneira mais formal e

resoluta.

Na etapa “Envio da aprovação por email”, descrita na vertente “Fechamento”

na EAP acima, o gerente de projetos poderia utilizar um documento simples e clara.

O “termo de Aceite” vinculado ao pacote da EAP.

Abaixo apresentamos um termo de aceite, continuando com o exemplo do

Room Mix. Mostramos a descrição de um termo de aceite para a vertente

Concepção, Projeto e Fechamento. Observa-se que há um espaço para registro das

pendências, ou a ação que os responsáveis deverão fazer. Com a assinatura dos

cargos chaves acompanhando o Documento, a possibilidade de “voltar atrás” em

uma decisão se torna menos corriqueira, principalmente que muitas vezes a

mudança constante de opinião demonstra falta de profissionalismo e/ou

inexperiência.

84

HOTEL DO POVO

TERMO DE ACEITE

Identificação EAP Nome do Pacote EAP Resultado da

Avaliação

Comentários (Pendência e Plano

de Ação)

ROOM MIX Reunião Kick Off

Satisfatória para entendimento dos

projetistas, acionistas e construtora.

Ealboração do Room mix em 3 dias úteis.

ROOM MIX Reapresentação do

Room Mix Aprovado pelas Partes

Será necessário a demolição do Dry Wall

já executado

ROOM MIX Adendo do Contrato Em elaboração pelo

setor Jurídico.

Encaminhamento da minuta em 7 dias

corridos

Nome Assinatura Cargo Data

José Gerente de projetos

da Construtora

Maria Representante dos

Acionistas

João Diretor de implantação

da Operadora

Figura 77 – Termo de aceite - Room Mix (Hotel do Povo) Fonte: Arquivo Pessoal

O gerente de projetos sempre deve ter em mãos o “Controle Integrado de

mudanças”. Mesmo com todos os procedimentos apontados acima, visando mitigar

as constantes alterações, em projetos complexos e de grande porte, é quase

inevitável que mudanças ocorram vez ou outra. Para que isso seja feito de forma

organizada, o registro é imprescindível. É necessário o registro não somente da

alteração em si, mas também do impacto causado, seja no orçamento, prazo ou no

rendimento da obra.

85

Figura 78 – Controle Integrado de mudanças

Fonte: https://uvagpclass.wordpress.com/2017/05/23/realizar-o-controle-integrado-de-mudancas/

Segundo o PMBOK,

O principal benefício deste processo é permitir que as mudanças

documentadas no projeto sejam consideradas de forma integrada,

abordando o risco geral do projeto, que frequentemente resulta de

realizar mudanças sem considerar os objetivos ou planos gerais do

projeto (PMI, 2017, p.113).

Fazendo o paralelo com o Room mix, o PMBOK apresenta um documento

que visa registrar formalmente as alterações necessárias no decorrer do projeto:

Formulário de Solicitação de Mudanças. A seguir elaboramos um formulário que

deveria ter sido entregue na primeira alteração do Room mix. Provavelmente esse

registro também frearia as constantes mudanças.

86

SOLICITAÇÃO DE MUDANÇA DE ESCOPO N°01

Projeto: Room Mix - Versão Inicial para o R00

Solicitado por: Operadora

Descrição da mudança solicitada:

Aumento do número de módulos destinados para apartamento, redução dos números de chaves, alteração na tipologia e localização das unidades.

Justificativa: Ajuste do projeto para o "Padrão" da Operadora

Data: set/2015 Nome: João Assinatura:

PARECER TÉCNICO

Impactos identificados: Retrabalho da obra já executada No cronograma: 2 meses de demolição e construção do dry

wall novo

1 mês para o ajuste das instalações 3 meses para a chegada dos materiais adquiridos

No custo: 3.216.583,96 reais Na qualidade:

Perda de produtividade dos trabalhadores envolvidos e equipe de engenharia

Em outros projetos: Ajustar projeto de Arquitetura, Decoração, Elétrica, Hidráulica e Instalações Especiais

Contratação do projeto de Cozinha acrescida

Data: set/2015 Nome: José Assinatura:

PARECER DO COMITÊ / DIRETOR EXECUTIVO Aprovação ( X ) Rejeição ( )

Observações: Aprovado seguindo o acordado em contrato. Não será permitido mais mudanças

Data: set/2015 Nome: Maria Assinatura:

Figura 79 – Formulário para solicitação de mudança - Room Mix (Hotel do Povo) Fonte: Arquivo Pessoal

Analisando o documento acima, percebemos que reunindo os três

stakeholders chaves, e os pedindo para assinar uma solicitação de mudança, no

qual é descrito o impacto da alteração, seria inibido novas solicitações posteriores.

Mesmo com o problema da falta de apoio da Diretoria, ou do contrato entre as partes

favorecer um membro, os documentos elaborados aqui nesse trabalho, e que não

foram elaborados na vida real, seriam importantes processos no gerenciamento do

escopo, visando principalmente o controle de mudanças constantes em projeto,

principal motivo do atraso da obra, estouro do orçamento e insatisfação de todos os

envolvidos.

87

5. CONCLUSÃO

A proposta desse trabalho foi apresentar a importância do gerenciamento de

escopo e os impactos negativos que a falta da sua aplicação pode trazer para

projetos da construção civil.

Foi apresentada a teoria das boas práticas do gerenciamento de escopo,

juntamente com os seus processos e benefícios práticos. Visando fazer um paralelo

com a realidade do mercado atual, apresentamos um estudo de caso real e

complexo, onde diversas variáveis foram responsáveis pelo fracasso do projeto.

As maiores falhas encontradas no projeto foram principalmente relacionadas

ao gerenciamento de escopo do projeto. Literalmente não se sabia o que deveria ser

feito, já que não havia definição de projetos. A “Operadora” não disponibilizou

memorial descritivo e aproveitando a falta de registros das modificações iniciais,

cada vez mais, no decorrer do projeto, solicitava alterações, que resultaram em

retrabalho, custos extras e prazos alargados.

Os “acionistas”, por sua vez, autorizavam essas modificações e não

ajustavam contratualmente os impactos que tais alterações acarretavam no

processo, prejudicando muito a equipe técnica responsável tanto pelo projeto como

pela execução da obra.

Já a “construtora”, descrita acima como a equipe técnica, não utilizou os

processos e documentos defendidos pelas boas práticas do gerenciamento de

projetos, não mitigando essa situação desfavorável.

Todo esse processo e a ação conjunta dos três agentes descritos

impossibilitaram o sucesso da obra, resultando no orçamento e cronograma

extrapolados. Todas as áreas de conhecimento foram atingidas, como a aquisição,

os riscos e a qualidade, porém o tempo e o custo, foram os mais impactados.

Nota-se, portanto, que despender tempo para o planejamento da obra antes

da mesma começar a ser mobilizada resulta positivamente no sucesso do

empreendimento. Uma obra tão complexa conforme nosso estudo de caso, em

média deveria ter tido nove meses de planejamento e compatibilizações para que

quando a execução desse início, o escopo estaria totalmente definido e validado

pelos stakeholders responsáveis.

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Fazendo um paralelo com valor destinado à contratação de projetistas,

usualmente é reservado de 3 a 5% do custo da obra para a elaboração de projetos.

Desta forma notamos que a economia em se prolongar esse planejamento é

contraproducente, uma vez que uma obra sem projeto, na maioria das vezes, o

prejuízo em retrabalhos é muito maior. Como notamos no estudo de caso

apresentado, o custo extra não planejado foi 45% maior.

Saber o que fazer, como fazer e como controlar, isto é, gerenciar o escopo,

aumenta consideravelmente as chances de sucesso do empreendimento. O

presente trabalho sugeriu técnicas de gestão de escopo do projeto - como o termo

de abertura do projeto (TAP), DEP, EAP, termo de aceite, fluxo de controle de

mudança e uso do formulário de solicitação de alteração de mudança - como

práticas em projetos da construção civil.

Os empresários brasileiros, principalmente os voltados para a construção civil,

devem se espelhar em outros países nos quais o tempo gasto no planejamento do

projeto é igual ou muitas vezes maior, que a própria obra em si, pois além de evitar

custos desnecessários e prazos alongados, também podem procurar soluções de

engenharia mais sustentáveis.

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