gerenciamento de escopo, custo e tempo em projetos …
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Filipe Maron Santos
GERENCIAMENTO DE ESCOPO, CUSTO E TEMPO EMPROJETOS DE GERAÇÃO DE ENERGIA EÓLICA NO
MERCADO BRASILEIRO
Trabalho de Conclusão de Cursoapresentado ao curso MBA emGerenciamento de Projetos, de Pós-Graduação lato sensu, Nível deEspecialização, da FGV/IDE como pré-requisito para a obtenção do título deEspecialista.
Orientador: Arnaldo Lyrio Barreto
Rio de Janeiro – RJ
Julho, 2018
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Conclusão de Curso
Gerenciamento de Escopo, Custo e Tempo em Projetos de Geração de Energia
Eólica no Mercado Brasileiro
elaborado por Filipe Maron Santos
e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de
Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de
pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management.
Rio de Janeiro, 20 de Julho de 2018.
André Barcaui
Coordenador Acadêmico Executivo
Arnaldo Lyrio Barreto
Orientador
TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Filipe Maron Santos, abaixo assinado, do curso de MBA em
Gerenciamento de Projetos, Turma GP 119 do Programa FGV Management,
realizado nas dependências da FGV - Botafogo, no período de maio de 2016 a
março de 2018, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso
intitulado Gerenciamento de Escopo, Custo e Tempo em Projetos de Geração de
Energia Eólica no Mercado Brasileiro, é autêntico, original e de sua autoria
exclusiva.
Rio de Janeiro, 20 de julho de 2018.
Filipe Maron Santos
AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer e dedicar esse trabalho aos meus pais, Lais e Manoel por
todo o suporte, confiança e carinho que eu recebi ao longo de toda minha vida.
Aos meus professores e colegas que me ajudaram a aproveitar da melhor maneira
possível a pós-graduação, e marcaram os últimos dois anos da minha vida pessoal e
profissional.
Ao meu orientador Arnaldo Lyrio Barreto e ao meu coordenador André Barcaui, pelo
apoio e compreensão que culminaram na entrega desse trabalho.
Aos meus colegas de trabalho, pelo incentivo, orientação e amizade nesse momento
onde é necessário encontrar o equilíbrio entre trabalho e vida acadêmica.
Aos meus amigos, pelo apoio e carinho constantes.
E finalmente à minha grande amiga Beatriz Thode pelo incentivo durante toda
elaboração do presente documento.
RESUMO
O presente trabalho trata do tema de gerenciamento de escopo, custo e tempo emprojetos de geração de energia eólica, com o foco em um estudo de caso.Primeiramente o leitor é contextualizado de forma sucinta a respeito das principaisáreas de conhecimento abordadas no trabalho: escopo, custo e tempo. Emsequência, é feita uma análise mais detalhada do tipo de projeto que foi estudado,seu contexto histórico, aspectos técnicos por traz do produto gerado (energia eólica),e como esse produto pode ser comercializado dentro do mercado brasileiroatualmente. Após o entendimento teórico dos principais componentes que envolvemo estudo de caso proposto, foi possível destrinchar o planejamento por trás de umprojeto em andamento, com o objetivo em avaliá-lo em função da tríplice restrição,custos, tempo e escopo, em um projeto com elevado nível de complexidade eurgência nessa etapa. Por fim, é possível concluir que a aplicação de conceitos eferramentas já existentes e disseminadas no mercado, quando aplicadas de maneirasimples, intuitivas e com referências em experiências prévias (Lessons Learned),podem contribuir imensamente para esse tipo de projeto, onde o gerenciamento nãodeve ser “burocrático“ demais, de forma a não perder em qualidade e agilidade nastomadas de decisão. Em complemento são trazidas para o trabalho três exemplosde ferramentas recomendadas para utilização nesse tipo de projeto (EAP,Cronograma e Checklist).
Palavras-Chave: Gerenciamento de Projetos; Projetos; Energia Eólica; UsinaEólica; Escopo; Custo; Tempo; Prazo; Lessons Learned; PPA; Bid; EAP;Cronograma; Checklist.
ABSTRACT
The present paper explores the subject of scope, cost and time management in windenergy projects, focusing on a case study. First of all, the reader is contextualized ina succinct manner about the major areas of knowledge approached in this document,scope, cost, time. Then, a more detailed analysis is made about the kind of projectthat was be studied, its origins, technical aspects about the product itself (windenergy) and how it can be commercialized in the current national market. After thetheoretical understanding that surrounds the case study proposed, it was possible todetail the planning behind an ongoing project, focusing on evaluating it in regard tothe triple restriction, scope, cost and time, in a project with a high level of complexityand urgency in this stage. Lastly, it is possible to conclude that the application ofconcepts and tools already known to all, when put in use in a simple, intuitivemanner, referencing past experiences (lessons learned), can immensely contributefor projects as the one being studied, where it’s not possible to over “complicate” themanaging, without losing quality and celerity in decision making. To complement,three examples of recommended tools to be utilized in projects of this kind (WBS,Schedule and Checklist) are brought to the paper.
Keywords: Project Management; Projects; Wind Energy; Wind Farm; Scope; Cost;Time; Lessons Learned; PPA; Bid; EAP; Schedule; Checklist.
LISTA DE ABREVIATURAS
ACL - Ambiente de Contratação Livre
ACR - Ambiente de Contratação Regulada
ANEEL - Agência Nacional de Energia Elétrica
BNB – Banco do Nordeste do Brasil
BNDES - Banco Nacional Desenvolvimento Econômico e Social
CAL - Cabos de Liga de Alumínio
CAPEX - Capital expenditure
CCEAR - Contratos de Comercialização de Energia Elétrica em Ambiente Regulado
CCEE – Câmara de Comercialização de Energia Elétrica
CNPE - Conselho Nacional de Política energética
DUP - Declaração de Utilidade Pública
EPE – Empresa de Pesquisa Energética
EAP - Estrutura Analítica de Projeto
GEE - Gases do efeito estufa
GP – Gerente de Projeto
GWEC - Global Wind Energy Council
IDEMA - Instituto de Desenvolvimento Sustentável e Meio Ambiente
INCRA - Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária
IPCC (Painel InterGovernamental para mudanças Climáticas
LI - Licença de instalação
LO - Licença de Operação
LP - Licença Prévia
MME - Ministério de Minas e Energia
OPEX - Operational expenditure
ONS - Operador Nacional do Sistema Elétrico Brasileiro
PLD - Preço de Liquidação das Diferenças
PMI - Project Management Institute
PMBOK - Project Management Body of Knowledge
PPA - Power Purchase Agreement
SIN - Sistema Interligado Nacional
TIR – Taxa Interna de Retorno
LISTA DE FIGURAS E TABELAS
Figura 1: Matriz elétrica brasileira 2016.............................................................21Figura 2: Circulação atmosférica, esquema Idealizado................................... 22Figura 3: Potencial eólico estimado...................................................................23Figura 4: Estrutura organizacional do Sistema Elétrico Brasileiro................ 24Figura 5: Torre Anemométrica............................................................................30Figura 6: Efeito esteira após uma fila de aerogeradores no Parque Eólico off-shore......................................................................................................................32Figura 7: Principais equipamentos que compõe uma Central de GeraçãoEólica.....................................................................................................................35Figura 8: Vista interna dos diferentes componentes de um Aerogeradortípico......................................................................................................................36Figura 91: Estrutura Analítica padrão de uma Usina Eólica...............................49
Tabela 12: Cronograma padrão para entrada em operação...............................51Tabela 23: Checklist padrão para participação em leilão...................................53
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO......................................................................................................12
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA............................................................................15
2.1. Gerenciamento De Projetos ..............................................................15
2.2. Gerenciamento de Escopo em Projetos ..........................................16
2.3. Gerenciamento de Custos em Projetos ...........................................17
2.4. Gerenciamento de Tempo em Projetos ...........................................18
2.5. Energia Eólica ....................................................................................19
2.5.1. Matriz Energética Brasileira..............................................................20
2.5.2. O Recurso Eólico .............................................................................21
2.5.3. Potencial Eólico Brasileiro ................................................................22
2.5.4. Órgãos reguladores do sistema elétrico brasileiro ...........................23
2.5.5. Ambientes de contratação................................................................24
2.5.5.1. Ambiente de contratação regulada (ACR) ....................................25
2.5.5.2. Leilões de energia ........................................................................25
2.5.6. Ambiente de contratação livre (ACL)................................................26
2.6. Mercado de curto prazo ....................................................................26
3. ESTUDO DE CASO..............................................................................................27
3.1. A Empresa ..........................................................................................27
3.2. O Projeto.............................................................................................27
3.3. Gerenciamento de Escopo................................................................29
3.3.1. Assinatura do contrato fundiário.......................................................29
3.3.2. Instalação da Campanha de Medição e Coleta de Dados ...............29
3.3.3. Obtenção da licença ambiental prévia .............................................31
3.3.4. Estudos de Viabilidade de conexão e escoamento de energia ........31
3.3.5. Micrositing (Layout) ..........................................................................31
3.3.6. Produção de Energia Eólica .............................................................32
3.3.7. Participação em Leilão para venda de Energia ................................33
3.3.8. Assinatura do contrato de compra e venda de energia – PPA.........33
3.3.9. Solicitação de Mudança de Características Técnicas ......................34
3.3.10. Obtenção de licença de instalação e Supressão Vegetal ................34
3.3.11. Liberação fundiária da linha de transmissão ....................................34
3.3.12. Acesso ao Sistema Interligado Nacional (SIN).................................35
3.3.13. Obtenção das Licenças de Operação ..............................................35
3.3.14. Fase de construção..........................................................................35
3.3.14.1. Aerogerador..................................................................................36
3.3.14.2. Centrais de transformação/subestações unitárias ........................38
3.3.14.3. Rede interna .................................................................................38
3.3.14.4. Subestação coletora .....................................................................38
3.3.14.1. Linha de Transmissão ..................................................................39
3.3.15. Construção da infraestrutura Civil ....................................................39
3.3.16. Gerenciamento de Tempo................................................................39
3.4. Gerenciamento de Custo ..................................................................42
3.4.1. Capex...............................................................................................42
3.4.2. OPEX ...............................................................................................43
3.4.3. Estrutura financeira ..........................................................................43
4. O PROBLEMA......................................................................................................45
5. PROPOSTAS DE MELHORIA..............................................................................48
5.1. Estrutura Analítica do Projeto (EAP)................................................48
5.2. Cronograma........................................................................................50
5.3. Checklist .............................................................................................52
6. CONCLUSÃO .......................................................................................................54
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.........................................................................55
12
1. INTRODUÇÃO
Nos dias de hoje, a qualidade de vida da maioria da população mundial está
diretamente relacionada ao seu consumo de energia elétrica. O crescente aumento
do padrão de vida em alguns países emergentes, vem acarretando em uma maior
demanda energética mundial, e consequentemente, trazendo a necessidade de
melhoria em alguns setores como: o planejamento energético de longo prazo, a
segurança e qualidade no suprimento desta energia, e os custos ambientais
associados a esse crescimento.
As perspectivas de esgotamento das reservas de petróleo e a elevação dos
preços dos combustíveis fósseis ocasionados por problemas políticos, além de
grandes períodos de seca em algumas regiões, vêm afetando a segurança no
suprimento de energia nos últimos anos. A inserção de fontes de energia renováveis
na matriz energética de um país pode minimizar drasticamente os problemas citados
acima, e em razão disso, muito dinheiro está sendo investido em pesquisa e
tecnologia em todo o mundo, principalmente após o relatório do IPCC (Painel
Intergovernamental para mudanças Climáticas) divulgado em fevereiro de 2007.
Dentre as fontes energéticas “limpas” (que não emitem gases do efeito estufa
[GEE]), a energia oriunda da força dos ventos vem se destacando e demonstrando
potencial para contribuir de maneira significativa no atendimento dos requisitos
necessários quanto aos custos de produção, segurança de fornecimento e
sustentabilidade ambiental. (MARTINS; GUARNIERI; PEREIRA, 2007).
O presente trabalho traz destaque a energia gerada através da energia
mecânica contida nos ventos, a energia eólica, que a cada dia se estabiliza mais
dentro da matriz energética mundial, e é especialmente impulsionada no Brasil, onde
as regiões Nordeste e Sul e são particularmente abençoadas com um dos melhores
regimes de vento do mundo.
Considerando que o tema é razoavelmente novo e extremamente volátil no
país, onde mudanças de governantes afetam legislações, normas e até mesmo
taxas de financiamento de bancos de desenvolvimento nacional, e onde o tempo de
implementação e consequentemente, o início de geração de receitas, pode significar
a diferença entre um projeto vencedor ou não, se torna cada vez mais necessário
13
investir em técnicas e ferramentas de gerenciamento que se apliquem a essa
modalidade de projetos.
Dito isso, o presente trabalho aborda as boas práticas de gerenciamento de
escopo, tempo e custo no planejamento de projetos de infraestrutura, e
especificamente a problemática em se gerenciar a tríplice restrição em uma Usina de
Energia Eólica, cujo produto (energia elétrica), deverá ser comercializado no
mercado brasileiro, através de leilões de energia promovidos pelo governo
(ambiente regulado), que ocorrem 1 ou 2 vezes ao ano, e/ou através de assinaturas
de contratos com clientes privados no ambiente de contratação livre (mercado livre),
o que pode acontecer a qualquer momento durante o ciclo de vida do projeto.
Para tal, foi estudado um projeto em uma empresa multinacional de origem
francesa1, especializada no desenvolvimento, implementação e operação de usinas
de energia eólica, cujo êxito nos últimos anos vem sendo alcançado principalmente
nos leilões promovidos pelo governo brasileiro, onde é necessário um excelente
planejamento, apesar de muitas dúvidas, incertezas e pouquíssimo tempo para a
tomada de decisão.
Os dados que possibilitaram a elaboração do presente estudo foram obtidos
através da de documentos técnicos da Empresa que trabalho como Gerente de
Projetos e em entrevistas com profissionais qualificados da empresa que foram
responsáveis pelos dois últimos leilões de geração de energia nova que ocorreram
no país (A-4 e A-6 2017, que ocorreram nos dias 18 e 20 de dezembro de 2017, e A-
4 2018, que ocorreu no dia 4 de abril de 2018), além de contribuições de
profissionais terceirizados que prestam serviços de forma pontual.
Pode-se destacar que os principais problemas encontrados estão
relacionados à fase de planejamento pré-venda, onde é definido o escopo, o
cronograma e o orçamento a serem implementados desde o dia seguinte a
assinatura dos contratos de suprimento de energia, até a data de entrada em
operação da última turbina eólica (aerogerador) e também ao planejamento pós-
venda onde permanecem algumas dívidas e possibilidades de mudanças no escopo
originalmente utilizado no momento da concretização do negócio.
1 Por questões de sigilo empresarial e com a concordância da Coordenação Acadêmica da
FGV, o nome original da empresa não é mencionado.
14
Sendo assim, será proposta a utilização do conceito de lessons learned,
através da utilização de algumas ferramentas, focadas principalmente nas áreas de
gerenciamento de escopo, custos e tempo que devem ser utilizadas para melhorar o
planejamento nessa fase crítica do projeto.
Este documento encontra-se estruturado com 5 capítulos. No capítulo 2,
referencial teórico, discorre sobre os principais conceitos relacionados ao tema do
estudo, apresentando de maneira sucinta, os principais conceitos de Gerenciamento
de Projetos focado nas áreas de conhecimento de gerenciamento de escopo, custo
e tempo, além dos conceitos básicos relacionados ao assunto base de todo o
trabalho, a geração de energia eólica através da Energia Eólica, fazendo referência
a literatura existente de forma a corroborar sua visão nesses tópicos, considerados
primordiais ao bom entendimento geral do trabalho.
No terceiro capítulo, é apresentado o estudo de caso, para que então, no
quarto capítulo, se torne possível o levantamento dos principais problemas
encontrados. No quinto, são apresentadas algumas sugestões em formato de
ferramentas que podem auxiliar na mitigação desses problemas.
Finalmente, no último capítulo, é realizada uma análise global dos objetivos
propostos e alcançados durante todo o desenvolvimento do presente documento.
15
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1. Gerenciamento De Projetos
Segundo o Project Management Institute, PMI (2013), projeto é um
empreendimento que tem como objetivo criar um único produto durante um período
determinado de tempo.
Segundo Chaves, Lúcio Edi, et al (2008), é crucial entender o que o projeto
deve conter (escopo), quanto ele deve custar (custo), e quando ele deve iniciar
(tempo), se não corre o risco de o projeto não ter a conclusão desejada.
Pode-se afirmar que gerenciar um projeto é mitigar seus riscos de fracasso
durante todo o seu ciclo de vida.
O PMBOK 5ª edição, que funciona como um guia para as melhores práticas
no gerenciamento de projetos, elenca 47 processos divididos em algumas áreas de
conhecimento. (PMI, 2013):
• Integração do gerenciamento do projeto;
• Gerenciamento de aquisições do projeto;
• Gerenciamento das comunicações do projeto;
• Gerenciamento de custos do projeto;
• Gerenciamento do escopo do projeto;
• Gerenciamento de recursos humanos do projeto;
• Gerenciamento de riscos do projeto;
• Gerenciamento dos stakeholders do projeto;
• Gerenciamento da qualidade do projeto;
• Gerenciamento do tempo do projeto.
Dentre as citadas, três foram escolhidas para serem tratadas em maiores
detalhes no presente documento, devido a sua importância no momento de
planejamento do projeto.
16
2.2. Gerenciamento de Escopo em Projetos
O escopo do projeto compreende a totalidade de trabalho que será realizado
do início ao fim do projeto, segundo Heldman (2003), o seu planejamento tem como
finalidades não somente a sua definição, mas também a documentação das metas,
dos requisitos, dos resultados e a elaboração do plano de gerenciamento.
É de extrema importância que o escopo de um projeto seja muito bem
detalhado e estabelecido, não somente dentro da própria organização (entre os
departamentos, equipes, pessoas), mas também é altamente recomendável que o
escopo seja também previamente validado pelo o cliente, de forma a não deixar
margens para dúvidas durante as entregas previstas.
Segundo Sotille et al. (2007), é recomendado que todos os stakeholders
participem desde a definição do escopo do projeto, até os testes finais do produto
final, tornando-os corresponsáveis pelo sucesso do projeto.
Outro detalhe importante a ser ressaltado, é que a boa delimitação inicial do
escopo pode ajudar a direção da empresa a priorizar determinado projeto em
relação a outro, dentro do portfólio existente. Por exemplo: uma Usina de Energia
Eólica que necessita da construção de uma infraestrutura de conexão (Subestação,
Linha de Transmissão), se torna muito mais cara (custo) e tem um maior tempo de
implantação (tempo), o que pode acarretar na decisão de optar por um projeto mais
simples (uma extensão por exemplo), mesmo que pior tecnicamente. Se os escopos
de ambos os projetos não estivessem bem detalhados para os tomadores de
decisão, a escolha errada poderia ter sido realizada.
Uma boa prática, a ser melhor explorada mais à frente, é pautar a definição
de escopo em experiências passadas de forma a trazer um conforto maior para a
equipe do projeto e o cliente, de que nenhum fator crucial está sendo ignorado.
Seguindo o PMI (2013), o gerenciamento do escopo é subdivido em seis
processos:
• Planejar o Gerenciamento do Escopo;
• Coletar os Requisitos;
• Definir o Escopo;
• Criar a EAP – subdivisão das principais entregas e do trabalho em
componentes menores e mais facilmente gerenciáveis;
17
• Validar o escopo;
• Controlar o Escopo.
Após a EAP ter sido aprovada pelas pessoas responsáveis, ela se torna a
linha de base do projeto, e a referência avaliação do desempenho (controle e
monitoramento).
Um exemplo de EAP para uma Usina de Energia Eólica será apresentado
mais à frente como uma sugestão de ferramenta englobada nas boas práticas de
gerenciamento de projetos como o que é o tema principal do presente documento.
2.3. Gerenciamento de Custos em Projetos
Hoje em dia, fazer estimativas adequadas e cumpri-las é um grande desafio
para um gerente de projetos. Os projetos sofrem inúmeras mudanças durante a sua
implantação. Vários projetos se iniciam com o seu budget determinado, pois foi feito
em uma fase anterior um estudo de viabilidade, com a aprovação do valor de custo
do projeto. Neste caso, o escopo e recursos deverão se adequar ao orçamento
aprovado do projeto. Outros projetos somente terão o custo definido, durante a fase
de planejamento, à medida que o escopo e recursos necessários são conhecidos
(BARBOSA, 2015).
Nestas duas formas de determinar os custos, os recursos necessários para
definir as atividades para poder entregar o escopo previsto com qualidade
determinada, devemos estimar os seus custos unitários. Com esta definição,
podemos estabelecer os custos dos recursos de cada atividade em um orçamento-
base, que utilizaremos para controlar o projeto durante todo o período de
implantação (BARBOSA, 2015).
Para gerenciar os custos do projeto, temos que levar em consideração vários
processos, como o planejamento, orçamentos, financiamento, estimativas,
gerenciamento e controle de custos, de forma que o projeto possa ser finalizado
dentro do budget aprovado.
A estimativa e o orçamento de custos são processos distintos, pois as
ferramentas e técnicas para cada um deles são diferentes. Porém, em projetos com
escopo reduzido, por exemplo, podem ser considerados como um único processo, a
18
ser realizado de forma rápida e individual. A definição inicial do escopo se torna
crítica, pois a capacidade de influenciar o custo é maior nos estágios iniciais de um
projeto (PMI, 2013).
Seguindo o PMI (2013), o gerenciamento de custos em projetos é subdivido
em quatro processos:
• Planejar o gerenciamento dos custos;
• Estimar os custos;
• Determinar o orçamento;
• Controlar os custos.
Estes processos interagem entre si e com os de outras áreas de
conhecimento.
2.4. Gerenciamento de Tempo em Projetos
O Gerenciamento do Tempo do projeto inclui os processos para gerenciar o
término pontual do projeto.
A construção do cronograma do projeto utiliza as saídas de cada processo
para estabelecer e encadear as atividades, estabelecer os recursos e a duração de
cada atividade, para gerar o cronograma. Após a sua aprovação, teremos a linha de
base que será empregue no processo de controle do cronograma (PMI, 2013).
Ao passo que as atividades do projeto são realizadas, o GP gastará uma
maior energia no controle do cronograma, que é o processo principal do
gerenciamento do tempo. Esta energia será voltada para finalizar o projeto no prazo
acordado. (PMI, 2013).
Seguindo o PMI (2013), o gerenciamento de custos em projetos é subdivido
em sete processos:
• Planejar o gerenciamento do cronograma;
• Definir as atividades;
• Sequenciar as atividades;
• Estimar os recursos das atividades;
• Estimar as durações das atividades;
• Desenvolver o cronograma;
19
• Controlar o cronograma.
Estes processos interagem entre si e com os de outras áreas de
conhecimento.
2.5. Energia Eólica
No início do desenvolvimento da humanidade, fontes energéticas como o
vento, água e lenha dominavam a produção de calor e de força motriz. Em épocas
mais recentes, as novas fontes como o carvão, o petróleo, o gás e a energia nuclear,
substituíram estas fontes tradicionais nos países mais industrializados.
A partir dos choques petrolíferos da década de 70, as energias renováveis
começaram a ressurgir com força, tanto para assegurar a diversidade e segurança
no fornecimento de energia, quanto para proteger o meio ambiente, cuja degradação
é acentuada pelo uso de combustíveis fósseis.
A energia eólica é hoje em dia vista como uma das mais promissoras fontes
de energia renováveis, e as turbinas eólicas já são um elemento habitual da
paisagem de muitos países europeus, como Alemanha, Dinamarca, Holanda,
França, entre outros. Nos EUA, a energia eólica desenvolveu-se principalmente na
Califórnia, com a instalação massiva de parques eólicos nos anos 80. (CASTRO,
2009).
A busca atual da sociedade pelo desenvolvimento sustentável estimulou nos
últimos anos grandes avanços tecnológicos, que vem aumentando a eficiência das
unidades geradoras e diminuindo o custo de energia, permitindo a cada dia uma
maior inserção de projetos de geração de energia renovável na matriz energética
mundial, principalmente as oriundas da energia solar, e eólica, tema central do
presente trabalho.
20
2.5.1. Matriz Energética Brasileira
Na matriz energética brasileira, as hidrelétricas são preponderantes, gerando
68,1% da potência energética. Em seguida, as usinas térmicas a gás, carvão e
biomassa, juntas, atingem 23,9%. (ANEEL, BIG-Banco de Informações de Geração).
Entretanto, investir em construção de novas usinas hidrelétricas tem-se mostrado um
alto risco, em função dos impactos ao meio ambiente, principalmente na construção
de reservatórios, e a dificuldade causada pela distância dos centros de carga com a
necessidade de criação de linhas de transmissão extensas, para escoar a energia
gerada.
A Energia eólica apresenta um grande crescimento dentro da Matriz
Energética brasileira. Os novos projetos de geração de energia são confiáveis,
estáveis e são destaques dentro da ONS (Operador Nacional do Sistema Elétrico
Brasileiro).
No ranking publicado pela Global Wind Energy Council (GWEC), ocorreu uma
expansão de 2.014 MW na geração de energia eólica no Brasil em 2016. Nesta
publicação, o Brasil obteve a nona colocação no ranking mundial de capacidade
acumulada de geração eólica (10.740 MW).
“O Brasil tem sido muito proativo em fontes renováveis, tanto eólica como
solar, e tem um programa ambicioso de aumentar essa participação da energia
eólica na matriz energética do País”, pontuou o secretário de Energia Elétrica do
Ministério de Minas e Energia, Fábio Lopes Alves, em entrevista ao Portal Brasil 2.
O Brasil atingiu a marca de 619,7 TWh de energia gerada em 2016. Esta
produção origina-se fundamentalmente em hidrelétricas, correspondendo 68,1% do
total produzido. A biomassa com 8,2%, o gás natural e derivados do petróleo com
9,1% e 3,7% respectivamente. A eólica com 5,4%. A energia solar não aparece no
gráfico divulgado.
2 BRASIL. Brasil é o maior gerador de energia eólica da América Latina. 2017. Disponível no
site http://www.brasil.gov.br/editoria/infraestrutura/2017/03/brasil-e-o-maior-gerador-de-energia-eolica-
da-america-latina em 20/03/2018
21
No Brasil, no ano de 2016 as fontes renováveis como produtos da cana-de-
açúcar, hidroeletricidade, eólica e biomassa responderam por 81,7% da matriz
elétrica do país. (Fonte MME – Balanço Energético Nacional 2017).
Figura 1– Matriz elétrica brasileira 2016
Fonte: (BEM, 2017).
2.5.2. O Recurso Eólico
Há milhares de anos, utilizamos a energia mecânica através do movimento do
ar em diversas utilizações, como por exemplo, o bombeamento de água, moagem
de grãos, e nas caravelas. Somente no século XIX ocorreram as primeiras
realizações de converter este movimento do ar em energia elétrica.
A Dinamarca foi a pioneira em gerar energia eólica e ligar na sua rede. Esta
instalação ocorreu em 1976.
No Brasil, a primeira turbina eólica foi instalada em Fernando de Noronha em
1992. Hoje, temos mais de 30 mil turbinas em operação no mundo, e em 2020,
estima-se que a energia eólica representará 12% de toda energia gerada. (ANEEL,
Atlas da Energia Elétrica 2ª edição).
22
O vento tem como uma das suas principais características a variabilidade no
tempo e no espaço. A velocidade varia ao longo do dia, mês, ano e ao longo dos
anos. Esta variação é a principal característica a ser estudada, pois em um projeto
eólico, os contratos são firmados com cerca de 20 anos de duração.
A circulação do ar na troposfera é causada pelo aquecimento desigual da
superfície do solo. As variações de temperatura dos polos e do equador, da terra e
do mar, originam movimentos de ar que são muito importantes para que a região
equatorial não se torne cada vez mais quente (PEREIRA, 2009).
Figura 2 – Circulação atmosférica, esquema idealizado.
Fonte: (PEREIRA, 2009)
2.5.3. Potencial Eólico Brasileiro
As fontes eólica e hídrica se complementam no Brasil, pois no período de
cheias, com maior produção de energia hidroelétrica, corresponde com a baixa
produção de energia eólica. Este fato incentiva o desenvolvimento na energia eólica
no país (GWEC, 2010).
23
O Brasil possui uma das melhores jazidas de vento do mundo. Estes ventos
são chamados de ventos elegantes e bem-comportados. Na região nordeste,
encontram-se as melhores oportunidades para implantação de usinas eólicas, sendo
responsável por 57% do potencial eólico do país, como pode ser observado na
figura abaixo (ALDABÓ, 2002):
Figura 3 – Potencial eólico estimado.
Fonte: (CRESESB, 2010).
2.5.4. Órgãos reguladores do sistema elétrico brasileiro
O Brasil possui uma organização heterogênea do setor elétrico. Em agosto de
1997 foi criada a CNPE (Conselho Nacional de Política Energética), presidida pelo
Ministro de Minas e Energia, com o objetivo de aconselhar o presidente do Brasil, na
formação da política energética brasileira.
Com início em 1998, foram criadas novas aplicabilidades para os agentes do
mercado, e uma nova estrutura foi criada, onde as empresas foram separadas por
áreas de conhecimento: geração, transmissão, distribuição e comercialização. Esta
24
divisão foi benéfica, abrindo o mercado para as empresas privadas, promovendo a
disputa na geração e comercialização, com preços livremente comercializados.
Também foram constituídas entidades e comissões públicas, que tem como
principal objetivo, o estudo e desenvolvimento de pesquisas; elaboração de
pesquisas; preparação de projetos de expansão com ênfase em sustentabilidade,
utilizando fontes de energias renováveis e limpas; e monitoramento contínuo do
sistema, assegurando o abastecimento do país, ligando quase todo território
brasileiro no Sistema Interligado Nacional ( CCEE, 2015).
Figura 4 – Estrutura organizacional do Sistema Elétrico Brasileiro.
Fonte: (CCEE, 2015).
2.5.5. Ambientes de contratação
O setor elétrico brasileiro possui dois tipos de mecanismos de
comercialização de energia elétrica. O ACR (Ambiente de Contratação Reguada), e
o ACL (Ambiente de Contratação Livre). No Mercado de Curto Prazo, são verificadas
e cobradas as variações entre o consumo, geração e contratação. A CCEE (Câmara
de Comercialização de Energia Elétrica) tem a obrigação de garantir o desempenho
dos três ambientes. A seguir, apresentamos de forma objetiva os principais
conceitos (CCEE, 2015).
25
2.5.5.1. Ambiente de contratação regulada (ACR)
A ANEEL delega ao CCEE a organização dos leilões de compra de energia
elétrica. Os integrantes do leilão (compradores e vendedores) exercem suas
relações comerciais através de contratos em um ambiente regulado.
Estes contratos são regulados especificamente para preço da energia,
submercado de registro do contrato (Nordeste, por exemplo) e validade do
fornecimento, que podem sofrer mudanças bilaterais pelos agentes. A usina de
Itaipu está enquadrada no ACR, pois as contratações são definidas pela ANEEL,
mas a sua energia não é contratada através de leilões (CCEE, 2015).
2.5.5.2. Leilões de energia
Entendemos como “leilão”, um processo licitatório com livre concorrência,
com local e hora definido. Os leilões de energia seguem estes mesmos princípios,
através deles, contratos são firmados para atender demandas futuras das
distribuidoras de energia.
Esta modalidade se tornou uma das mais praticadas no Brasil, e a partir de
2005, começou a fomentar a competição saudável entre os agentes de geração,
respeitando os princípios de segurança energética e modicidade tarifária, de forma a
produzir menor preço para o consumidor final.
Sem os leilões de energia, teríamos dificuldades de balancear a oferta e
consumo de energia e, como resultado, os riscos de falta de energia e racionamento
cresceriam.
Nestes leilões, são definidos os valores dos contratos, e as fontes que serão
utilizadas na geração, o que impacta a característica da matriz elétrica brasileira, e
nas tarifas pagas pelos consumidores. A grande parcela da energia negociada nesta
modalidade é adquirida pelas Distribuidoras, para fornecer energia aos
consumidores da sua área de atuação.
Os ganhadores dos leilões assinam os contratos com as distribuidoras de
energia, definindo a entrega da energia contratada, dentro deste ambiente regulado
(CCEE, 2015).
26
2.5.6. Ambiente de contratação livre (ACL)
Nesta modalidade, a compra e venda de energia é negociada livremente,
determinando volume, custo e prazo de início da entrega de energia, de acordo com
um contrato privado e regras comerciais específicas. Os agentes que podem
participar são:
Geradores de serviço público,
Autoprodutores,
Produtores independentes,
Comercializadores,
Importadores e exportadores, e
Os consumidores livres e especiais.
Estes contratos devem ser registrados na CCEE, que é responsável por
realizar a liquidação financeira das diferenças (CCEE, 2015).
2.6. Mercado de curto prazo
Neste mercado, não há contratos e a contratação segue as regras de
comercialização.
Os valores de produção e consumo são contabilizados para uma futura
liquidação financeira no mercado de Curso Prazo e precificadas ao Preço de
Liquidação das Diferenças (PLD) (CCEE, 2015).
27
3. ESTUDO DE CASO
3.1. A Empresa
A empresa a ser analisada é uma multinacional francesa que atua no
mercado brasileiro, na condição de produtora independente de energia elétrica, cuja
regulamentação está subordinada à ANEEL e vinculada ao MME. Ela é
especializada no desenvolvimento, construção e operação de ativos de energia
renováveis, principalmente os oriundos da energia eólica, quando o assunto é Brasil.
Hoje, no país, a empresa possui um portfólio com aproximadamente 5,5 GW
de projetos divididos entre as fontes eólica, solar e hídrica, sendo mais de 420 MW
em operação (responsáveis por aproximadamente 80% das receitas do grupo) e 150
MW, saindo da fase de desenvolvimento puro e entrando na fase de pré-construção
(foco do estudo de caso).
A empresa participou de uma aquisição nos últimos anos, multiplicando seu
staff e chegando hoje a mais de 400 funcionários no mundo, sendo um quarto desse
no Brasil, divididos entre o escritório central, na cidade do Rio de Janeiro, e nos
escritórios de campo, onde estão os ativos operacionais (Norte e Nordeste).
O escritório do Rio de Janeiro está organizado em uma estrutura projetizada,
porém com grande envolvimento dos diretores de desenvolvimento, construção e
operação no dia a dia e nas tomadas de decisão. Os projetos são conduzidos por 5
gerentes de projeto que se dedicam em tempo integral aos mesmos e têm
autonomia comparável aos gerentes funcionais (ambiental, engenharia, recursos
renováveis, fundiário, jurídico, suprimentos, além da área de BackOffice).
Os dados elencados neste trabalho foram coletados através de entrevistas
com funcionários e experiências vividas pelo autor no último ano, como colaborador
da empresa em questão.
3.2. O Projeto
O início de qualquer projeto de energia eólica se dá na fase de prospecção,
onde se verifica a viabilidade ou não para o aproveitamento do recurso eólico em
uma determinada região, por meio de softwares e atlas eólicos. Após essa etapa,
busca-se a assinatura de contratos de arrendamento com os donos das terras
28
pretendidas e é instalada uma torre de medições anemométricas para coleta dos
dados de vento e validação dos dados primários obtidos no escritório.
Atestada a viabilidade energética do projeto, ou seja, quando fica constatada
a qualidade e velocidade do vento no local, é quando se inicia a fase de
desenvolvimento do projeto. Nessa fase é onde são elaborados os estudos
necessários para obtenção das licenças e autorizações que permitam a
comercialização da energia gerada ou no mercado livre ou no mercado regulado.
Hoje no Brasil, são necessários pelo menos 3 anos de medição ininterrupta in
loco para que um projeto seja elegível a obter um Outorga (autorização da ANEEL).
Com a venda total ou parcial da energia concretizada, se iniciam as fases de
construção e de entrada em operação comercial.
O complexo eólico objeto deste estudo de caso teve sua energia
comercializada nos últimos meses, e aqui serão abordadas as principais dificuldades
encontradas pelo gerente do projeto (que vos escreve) durante os meses que
antecederam a venda, além dos acontecimentos atuais numa fase de planejamento
pré-construção, onde o projeto ainda busca muitas definições.
O complexo eólico é formado por 5 usinas eólicas de aproximadamente 30
MW cada, e está localizado em uma área de 5000 ha no Nordeste brasileiro, mais
especificamente no estado do Rio Grande do Norte.
O projeto a priori contará com 47 aerogeradores e o contrato com a empresa
fabricante está em fase final de negociação. Uma subestação coletora e uma linha
de transmissão ainda “no papel” levarão a energia produzida até a Subestação X, a
partir da qual será distribuída para o SIN.
A previsão hoje é que o complexo entre completamente em operação
comercial em meados de 2020, porém, ainda existem muitas incertezas em volta
desta data.
Ou seja, ainda existem muitas perguntas sendo respondidas e outras
surgindo a cada dia, a respeito do escopo, do orçamento e das datas por trás deste
projeto, apesar do nível avançado de desenvolvimento que ele se encontra.
29
3.3. Gerenciamento de Escopo
Como foi visto no capítulo 2, o gerenciamento do escopo do projeto, quando
feito adequadamente, assegura que todo o trabalho necessário tenha sido
contemplado no momento de planejamento do projeto.
A partir de outros projetos da própria empresa na região e das experiências
passadas das equipes responsáveis pelo projeto, é possível montar uma EAP com
todas as etapas necessárias para a implementação bem-sucedida de uma usina
eólica.
Com base na análise completa das etapas de desenvolvimento e construção
de uma usina eólica, é possível identificarmos atividades chave, que se alteradas
durante o ciclo de vida do projeto, podem ocasionar reflexos comprometedores ao
retorno do projeto.
Abaixo serão abordados os principais itens que compõe o escopo de um
projeto deste porte.
3.3.1. Assinatura do contrato fundiário
Na fase de desenvolvimento inicial do projeto, foi realizada a coleta de toda
documentação necessária de cada um dos proprietários dos imóveis para realizar a
assinatura de contratos de cessão de uso dos imóveis. Em contrapartida, cada
proprietário é remunerado uma quantia fixa até a entrada em operação do projeto
em questão, e após esta etapa, passa a receber um percentual da receita obtida
pela empresa.
3.3.2. Instalação da Campanha de Medição e Coleta de Dados
Como foi visto anteriormente, é necessária a instalação de uma torre de
medição anemométrica e a coleta de 3 anos de dados para tornar o projeto apto a
comercialização de energia. No caso do projeto em questão, em meados de 2017 os
3 anos de medição foram completados.
O complexo eólico em questão possui 2 torres de 120 metros de altura
instaladas em sua área, e cada uma é composta por dois sensores de direção,
quatro anemômetros, um sensor de umidade relativa do ar e um sensor de
30
temperatura e de pressão atmosférica, além de um datalogger para armazenar os
dados.
Figura 5 – Torre Anemométrica.
Fonte: Torres Anemometricas. (Grupo San).
31
3.3.3. Obtenção da licença ambiental prévia
A Licença Ambiental Prévia é concedida na etapa preliminar do projeto, após
a verificação da viabilidade ambiental do empreendimento pelo órgão competente.
No caso do complexo estudado, as licenças prévias foram concedidas em
meados de 2016 pelo Instituto de Desenvolvimento Sustentável e Meio Ambiente
(IDEMA).
.
3.3.4. Estudos de Viabilidade de conexão e escoamento de energia
A existência de um ponto de conexão próximo e disponível é outro pré-
requisito fundamental para o desenvolvimento do projeto. A SE X foi escolhida como
ponto de conexão do projeto estudado, pela sua localização e pela capacidade de
escoamento verificada para os próximos anos (diversos estudos de conexão foram
realizados tanto interna como externamente).
3.3.5. Micrositing (Layout)
A escolha de um microsite para o complexo, ou seja, a análise da disposição
mais eficiente para os aerogeradores no local do projeto está diretamente
relacionada a quantidade de energia a ser produzida no mesmo.
Após passar por um aerogerador, o vento cria um efeito chamado de efeito
esteira, que ocasiona na diminuição de sua velocidade por um determinado período
e distância, que varia com o local do projeto. A redução do efeito esteira ocorre à
medida que se afasta um aerogerador do outro.
32
Figura 6 – Efeito esteira após uma fila de aerogeradores em um projeto off-shore.
Fonte: BOGGA, 2015.
Com o cenário extremamente competitivo como temos hoje, essa etapa é
extremamente delicada, pois a produção de energia varia diretamente com o cubo
da velocidade do vento.
3.3.6. Produção de Energia Eólica
Todos os projetos eólicos no Brasil precisam contratar uma ou mais
certificações de produção anual de energia, que irão utilizar os dados de vento
medidos pelas torres anemométricas para prever a produção anual de energia ao
longo do período de contratação do projeto. Essa certificação é necessária a
utilização para respeitar as exigências da ANEEL e EPE, quanto ao montante
máximo que pode ser contratado. Além disso, as instituições financeiras também
definem a alavancagem dos projetos baseados nesses estudos externos.
33
3.3.7. Participação em Leilão para venda de Energia
Para estar apto a participar de um leilão de venda de energia da EPE, é
necessária à elaboração de diversos documentos, além das licenças ambientais e
certificados mencionados acima. Os documentos mais importantes podem ser vistos
abaixo:
Ficha de Dados – Características técnicas do projeto
preenchidas diretamente no site da EPE;
Projeto Básico Civil e Elétrico – Plantas e Mapas com o objetivo
de passar um panorama preliminar do projeto, antes da
definição de um projeto executivo final.
Registro na ANEEL – Etapa prévia a obtenção da Outorga final;
Termo de Ciência ou Termo de Concordância - Caso seja
identificado que um novo projeto causa efeito esteira em um
projeto já outorgado, é necessário obter uma autorização. Caso
o mesmo problema seja identificado com projetos na mesma
fase (apenas com Registro na ANEEL), é necessário que ambos
atestem que tem conhecimento sobre o concorrente e irá leva-lo
em consideração em suas estimativas de produção.
3.3.8. Assinatura do contrato de compra e venda de energia – PPA
Conforme mencionado anteriormente, o empreendedor pode escolher
competir nos leilões de energia promovidos pelo governo ou buscar um contrato no
ambiente de contratação livre com um agente privado.
Os 5 projetos estudados neste trabalho foram vencedores nos leilões de
energia que ocorreram em dezembro de 2017, A-4 e A-6, com datas de entrada em
operação previstas para janeiro de 2021 e janeiro de 2023 respectivamente.
Por outro lado, como foi necessário buscar uma antecipação para tornar o
projeto mais competitivo (a ser melhor explorado mais a frente), também foram
assinados contratos no mercado livre para o período anterior as datas citadas acima.
34
3.3.9. Solicitação de Mudança de Características Técnicas
No momento de cadastramento em leilões de energia, e obtenção da primeira
Outorga, o projeto normalmente ainda está em fase muito preliminar e é necessário
solicitar a ANEEL a alteração das características técnicas para adequação ao
projeto final que será instalado.
O complexo eólico objeto deste estudo está em fase de preparação da
documentação necessária para protocola da solicitação junto a ANEEL.
3.3.10. Obtenção de licença de instalação e Supressão Vegetal
A emissão da Licença de Instalação (LI) e a autorização para realizar a
Supressão Vegetal, por parte do órgão competente, permite ao empreendedor o
início da implantação do empreendimento.
No caso do complexo estudado, os processos estão em fase de análise pelo
órgão ambiental.
3.3.11. Liberação fundiária da linha de transmissão
Um fator que impacta no prazo da obra é a liberação fundiária. Para a
liberação total da faixa de servidão e desapropriação é necessário que haja gestão e
fiscalização por meio do setor fundiário, tendo como atividades principais:
Levantamento topográfico; levantamento dominial; elaboração de pautas e valores;
laudo de avaliação de servidão administrativa; negociação fundiária; ajuizamento de
ação de desapropriação para obtenção de emissão na posse de servidão
administrativa; regularização fundiária.
Uma das formas de facilitar a liberação fundiária é através da Declaração de
Utilidade Pública (DUP), que declara que um determinado objeto será necessário
para a prestação de um serviço público.
Para o projeto deste trabalho, esta etapa precisou ser iniciada há mais de 1
ano e já está em fase final com mais de 90% do traçado da linha já liberado e
indenizado. A princípio, não será necessário entrar com pedido de DUP.
35
3.3.12. Acesso ao Sistema Interligado Nacional (SIN)
O acesso ao SIN é regulado pelo Operador Nacional do Sistema (ONS)
através dos Procedimentos de Rede, que são documentos que estabelecem as
sistemáticas e os requisitos técnicos necessários. Esses documentos estabelecem
também as responsabilidades do ONS e dos agentes. (ONS - Submódulo 1.1 dos
Procedimentos de REDE, 2009).
O documento que consolida e estabelece as condições de acesso é o Parecer
de Acesso, cuja responsabilidade de emissão é do ONS.
O projeto base deste estudo encontra-se em fase final de elaboração dos
estudos elétricos necessários para solicitação do Parecer de Acesso.
3.3.13. Obtenção das Licenças de Operação
A Licença de Operação (LO) é concedida pelo órgão competente após as
verificações necessárias, para validar o início de operação do projeto.
3.3.14. Fase de construção
Segue abaixo um breve resumo sobre os principais equipamentos e
infraestruturas que deverão ser construídas na implementação de um complexo
eólico como esse.Figura 7 – Principais equipamentos que compõe uma Central de Geração Eólica.
Fonte: (ALSTOM, AUdEE 2012)
36
3.3.14.1. Aerogerador
O aerogerador é um equipamento composto por diversos componentes de
alta complexidade, conforme figura abaixo:
Figura 8 –Vista interna dos diferentes componentes de um Aerogerador típico.
Fonte: (Adaptado de WIND TURBINE, 2015).
I) Captor de vento1 - Pás dos aerogeradores; 2 - Cubo do rotor (hub); 3 - Controle de inclinação
(Pitch Control); 9 – Anemômetro; 10 – Calda; 13 - Unidade guia; 14 - Motor guia
II) Transmissão mecânica4 – Freio; 5 - Eixo de baixa velocidade; 6 - Caixa de engrenagens (Gearbox);
12 - Eixo de alta velocidade
III) Geração elétrica7 - Gerador elétrico; 8 - Painéis de controle / Transformador elevador
37
Existe também um último grupo de componentes responsável pela
sustentação da turbina, composto pelo item 10, a Nacele (plataforma do
Aerogerador) e o 15, a torre, que pode ser de concreto ou metálica.
Os aerogeradores começam a gerar energia em aproximadamente 3 metros
por segundo. Quando o vento atinge aproximadamente 12 metros por segundos a
máquina para de aumentar a sua rotação, mas continua gerando energia.
Para o melhor aproveitamento da potência disponível no vento, a direção do
vento deve ser perpendicular ao plano de rotação do rotor, em outras palavras, o
vento deve atingir o Aerogerador de frente, o que torna o Micrositing tão importante,
como mencionado anteriormente. Como a direção de incidência do vento é variável,
torna-se necessário um sistema de orientação, que tem como objetivo realizar
movimento de Yaw, nome que é dado ao giro de toda a Nacele em busca da direção
do vento que está ocorrendo no momento. (Custódio, 2009)
Existem pelo menos 6 grandes fornecedores de aerogeradores instalados no
Brasil, buscando a cada ano superar a concorrência com máquinas maiores, mais
eficientes e mais baratas. Para o processo de viabilização do projeto analisado nos
leilões de dezembro do último ano, todos foram cotados e as fases de negociação
avançaram até 2 dias antes do leilão com mais de um candidato.
A negociação contratual, com possibilidades de algumas mudanças de
escopo, perdurou até as últimas semanas, impactando diretamente outras atividades
que dependiam de algumas definições técnicas, como potência, altura, quantidade
de turbinas, entre outras.
38
3.3.14.2. Centrais de transformação/subestações unitárias
Este conjunto é responsável pela elevação do nível da tensão de geração dos
aerogeradores para o nível de tensão de distribuição, variando de acordo com cada
Fabricante. No caso do projeto estudado, este escopo está incluído no preço da
turbina.
3.3.14.3. Rede interna
É a rede elétrica de distribuição utilizada para conectar as máquinas entre si e
e levar a energia produzida até a Subestação coletora. Essas redes podem ser
aéreas ou subterrâneas variando em termos de custo de implantação e manutenção.
Vale ressaltar que os aerogeradores são distribuídos prioritariamente de
forma a se obter o melhor aproveitamento eólico, ou seja, os aerogeradores são
posicionados para obtenção do maior fator de capacidade (eficiência energética)
possível. Somente após definição da distribuição dos aerogeradores no terreno que
é possível dimensionar com exatidão os quantitativos e dados técnicos do sistema
coletor. (Custódio, 2009).
No caso do projeto em análise, a rede será mista, subterrânea entre os
aerogeradores e aérea, do último aerogerador de cada fileira até a subestação
coletora.
3.3.14.4. Subestação coletora
A Subestação Coletora é a responsável pelo recebimento de toda potência
gerada pelos aerogeradores e elevação do nível de tensão para conexão com o SIN.
Quanto mais alto o nível de tensão, menores são as perdas na transmissão.
No caso do complexo estudado nesse trabalho, uma subestação de 900 MVA,
em 500 kV será construída para coletar não somente a energia gerada pelos 150
MW sendo analisados, mas também as futuras expansões que estão sendo
planejadas com outros parques eólicos no mesmo município.
39
3.3.14.1. Linha de Transmissão
Após a elevação da tensão para 500 kV, de forma a diminuir as perdas
elétricas, toda a energia gerada pelo complexo eólico será transmitida por uma linha
de transmissão de aproximadamente 50 km desde a subestação coletora até a SE
X.
3.3.15. Construção da infraestrutura Civil
Seguem abaixo as principais etapas necessárias para a construção da
Infraestrutura Civil:
Elaboração dos projetos executivos;
Mobilização dos equipamentos e canteiro de obra;
Supressão Vegetal;
Construção dos acessos e plataformas;
Terraplenagem e pavimentação;
Execução das fundações;
Montagem das formas metálicas;
Concretagem;
Desforma;
Reaterro.
3.3.16. Gerenciamento de Tempo
Todas as etapas mencionadas no último tópico requerem tempo de
planejamento e de execução. Além disso, a maioria delas está interligada, o que
gera uma interdependência com a existência de pré-requisitos entre uma etapa e
outra.
Cada mudança de escopo e cada indefinição geram retrabalhos que podem
ocasionar no atraso na entrega final do projeto, o que nos dias de hoje pode chegar
a ser catastrófico.
40
Alguns processos podem ser acelerados internamente, porém, muitos
dependem de órgãos públicos e que fogem do controle do empreendedor:
1. Medição Anemométrica – mínimo 3 meses
2. Licenciamento ambiental – de 6 a 12 meses por etapa (LP, LI e LO),
dependendo da complexidade e do Estado. No caso de projetos
eólicos no Rio Grande do Norte, a empresa analisada tem conseguido
obter todas as licenças
3. Mudança de Características Técnicas – de 8 a 16 meses dependendo
da quantidade de processos em análise pela ANEEL no período da
solicitação.
4. Parecer de acesso – de 6 a 12 meses dependendo da quantidade de
processos em análise pelo ONS no período da solicitação.
5. Contratação de um financiamento de Longo Prazo –mínimo 12 meses.
6. Construção de um Transformador elevador – mínimo 12 meses.
7. Construção de uma Linha de Transmissão de 50km – mínimo 12
meses.
8. Construção do Complexo Eólico – de 10 a 15 meses.
Além dessas etapas macro, necessárias a qualquer projeto, existem diversas
outras atividades cruciais, cuja qualidade e tempo de definição variam de empresa
para empresa, e podem significar o sucesso ou fracasso de um projeto.
Por exemplo, a definição do fabricante da turbina abre caminho para o início
de diversas atividades necessárias para a implementação do projeto, porém se
definida cedo demais, o empreendedor pode perder uma série de oportunidades que
poderiam ter mudado o projeto de patamar em termos de taxa interna de retorno,
TIR, como preço e data de entrada em operação.
Da mesma forma, se o empreendedor opta por não precisar solicitar a ANEEL
a Mudança de Características Técnicas, ou seja, se o projeto preliminar protocolado
na ANEEL/EPE se mantém como o projeto final, apesar de ganhar
aproximadamente 1 ano em termos de desenvolvimento, o projeto fica engessado, e
muitas oportunidades de melhoria também podem ser desperdiçadas.
Por outro lado, o prazo tem sido cada vez mais decisivo na diferenciação de
um projeto vencedor para um perdedor. Como foi mencionado anteriormente, o
41
projeto estudado no presente trabalho buscou uma antecipação de 6 meses no caso
dos projetos vencedores no leilão A-4 de 2017, e 2 anos e meio no caso dos
projetos vencedores no leilão A-6 2017. Esse foi um dos principais fatores que o
tornaram vencedores em leilões com deságios históricos (na ordem de 60%) em
relação ao preço teto divulgado pelo governo, ou seja, os projetos se tornaram
extremamente competitivos. Isso acontece, pois como os preços atualmente no
ambiente de contratação livre e no mercado de curto prazo (PLD), estão muito acima
dos Power Purchase Agreements, PPA’s, obtidos nos leilões, as receitas maiores
nos anos de antecipação permitem ao empreendedor reduzir seu bid, seu preço por
MWh, no mercado regulado (dinheiro no tempo).
Esse fato pode gerar outra pergunta; então por que participar do leilão? A
resposta é que o prazo de 20 anos de contrato (dificilmente obtido com um offtaker
privado) e o governo como “cliente”, é muito importante no aspecto de
financiamento. Ou seja, o gerenciamento do tempo tem que ser muito bem feito de
forma a aproveitar todas as oportunidades que possam surgir e continuar sendo
capaz de implementar o projeto de forma rápida.
42
3.4. Gerenciamento de Custo
Para avaliação da rentabilidade do investimento a ser realizado pela
empresa em questão, será necessário analisarmos as seguintes informações:
CAPEX - Capital expenditure (despesas de capital ou investimento em
bens de capital) - montante de dinheiro despendido na aquisição de
bens de capital;
OPEX - Operational expenditure (despesas de operação) - refere-se ao
custo associado à operação e à manutenção dos equipamentos;
Financiamento - Operação financeira que fornecerá os recursos para
implantação do Complexo Eólico;
Contrato de Compra e Venda de Energia (PPA) – Contrato que define
as condições, penalidade, recebimento de receita, prazos e demais
informações referentes a venda de energia no mercado regulado de
venda de energia brasileiro.
3.4.1. Capex
Em um projeto de energia eólica, o investimento inicial, que normalmente
representa em torno de 80% dos custos totais, inclui os estudos para implantação do
parque, medições anemométricas, consultoria, turbinas, fundações, construção de
estradas, conexão à rede, sistemas elétricos e de controle, licenciamento ambiental,
entre outros.
Aproximadamente 70% do custo de capex do complexo eólico é referente
aos aerogeradores. Ou seja, a sua escolha afeta não somente a qualidade
energética do projeto (pura eficiência da máquina escolhida), mas principalmente o
custo do projeto. Além disso, como os fabricantes hoje instalados no Brasil já estão
todos consolidados mundialmente, é muito mais uma questão de preço e prazo de
entrega do que a qualidade da máquina em si.
Por outro lado, quando há uma grande mudança de plataforma (mini
revolução tecnológica), o fabricante que inicia esse processo antes, larga na frente
com os investidores.
Para definição do aerogerador a ser instalado no complexo eólico estudado,
foi lançado um Request for Quotation, RFQ, 2 meses antes dos leilões de energia de
43
dezembro 2017, porém apenas 2 dias antes foi possível tomar uma decisão, já que a
competição entre pelo menos 4 fabricantes foi acirrada até o fim.
O empreendedor pode decidir entre assinar um pré-acordo antes do leilão e
se assegurar das condições que ele irá utilizar como base, ou não fechar com
ninguém, e deixar para decidir com o “PPA mão”. A empresa em questão já
trabalhou das 2 maneiras e não tem um padrão pré-estabelecido.
Apesar de desta vez, o leilão ter sido vencido com um fabricante já escolhido
e um preço já acordado, surgiram oportunidades de otimização pós-leilão e ainda
existem algumas indefinições, como por exemplo, a data de início da entrega dos
componentes no site, o que afeta diretamente o início da geração de energia.
Além do aerogerador, o Balance of Plant, BOP, elétrico e civil, representam
outros 20% do custo total do empreendimento, ou seja, nesses 3 itens, não se pode
errar.
Nenhum valor foi aberto por questões de confidencialidade.
3.4.2. OPEX
No caso da empresa em questão, opta-se que o OPEX do aerogerador seja
fornecido pelo próprio fabricante escolhido por pelo menos os primeiros 10 anos de
operação, ou seja, essa parte da proposta também impacta muito na escolha de um
fabricante ou outro.
O restante dos custos de operação e manutenção é fornecido pelo Asset
Manager responsável pelos projetos operacionais da empresa, buscando sempre
encontrar sinergias para o caso de projetos na mesma região.
Nenhum valor foi aberto por questões de confidencialidade.
3.4.3. Estrutura financeira
Hoje em dia, no mercado nacional brasileiro, a grande maioria dos projetos
de energia renovável depende de um financiamento de longo prazo obtido com um
dos bancos nacionais de desenvolvimento, graças as taxas de juros mais atrativas.
As principais opções na atualidade são o Banco Nacional Desenvolvimento
44
Econômico e Social (BNDES), e no caso de projetos localizados no Nordeste (caso
do projeto estudado), o Banco do Nordeste do Brasil (BNB).
A dívida normalmente é limitada a 70% do total do investimento, com o
restante sendo fornecido através de capital próprio, porém as regras e taxas de juros
vêm mudando com certa frequência nos últimos anos.
A estrutura de financiamento do Complexo Eólico foi programada
considerando um financiamento de longo prazo com recursos do BNB, porém com
uma gordura em termos de TIR para o caso da necessidade de precisar contar com
o BNDES no meio do processo, já que o BNB tem um limite de capital total a ser
desembolsado por ano mais reduzido que o BNDES.
Até o momento nenhum empréstimo ponte está sendo contemplado por
questões de timing do projeto.
45
4. O PROBLEMA
Como pode ser observado, um projeto como o detalhado no último capítulo é
bastante complexo. Além disso, tudo que foi exposto, gira em torno de um só
aspecto, o financeiro, no caso específico de projetos como esse na empresa em
questão, na taxa interna de retorno (TIR).
Apesar de relevante, a empresa não está entre as grandes utilities do
mercado (como a ENEL, por exemplo), ou seja, não disputa sempre nas mesmas
condições que os rivais, principalmente em termos do nível de TIR solicitada pelos
acionistas, e pelas dificuldades em fazer Corporate Financing.
Sendo assim, a busca de possíveis melhorias e otimizações em cada aspecto
do projeto se torna uma obrigação para equilibrar a competição.
Por outro lado, toda mudança de escopo gera impactos nos custos e nos
prazos dos projetos, podendo jogar todo o ganho adquirido por água abaixo (ganha
de um lado, mas perde do outro).
Para deixar toda a situação ainda mais caótica, o empreendedor é muito
dependente de terceiros, como os fabricantes de aerogeradores, que às vezes
apenas disponibilizam seus melhores preços e condições horas antes dos leilões de
energia (quando não continuam a oferecer novas condições e upgrades mesmo
após o os certames). Em alguns casos, quando outro leilão acontece em sequência
(como aconteceu esse ano com um leilão A-4 em abril), todo um escopo inicial já
fechado pode ser alterado já que existe a possibilidade de aumentar o volume e
readaptar as datas de entrega.
Além disso, também existe uma grande dependência relacionada aos prazos
que o projeto passará em análise em órgãos públicos, e que fogem completamente
do controle do empreendedor.
Ou seja, muitos dados a serem imputados no modelo financeiro do projeto
não passam de premissas adotadas na fase de planejamento, que vão representar o
seu nível de competitividade e risco, e que podem variar de maneira significativa se
não forem muito bem pautadas, afundando um projeto quando se é muito agressivo
e ficando muito abaixo da concorrência quando se é muito conservador.
Alguns exemplos de mudanças de escopo pós bid podem ser citados com
referência no estudo de caso explorado no presente trabalho como: uma nova
46
oportunidade de financiamento em 2018, com o BNB divulgando uma nova taxa de
juros muito abaixo do caso base com o BNDES; uma nova plataforma fornecida pelo
fabricante de aerogeradores contratado, possibilitando a diminuição do número de
turbinas necessárias; um novo tipo de fundação oferecido que pode elevar a altura
das turbinas eólicas em alguns metros e com isso aumentar a geração de energia
(em alguns locais a velocidade do vento chega a variar com alguns poucos metros).
Além disso, existem muitas perguntas sem resposta como: Qual valor de PLD
deve ser imputado no modelo financeiro (pode variar de 40 a mais de 500 reais por
MWh)?
Qual valor de PPA será possível obter no período de antecipação no mercado
livre para 2020? E para 2021? Será que é melhor assinar um contrato no mercado
livre agora ou daqui a um ano?
A subestação coletora deve ser capaz de suprir os projetos do presente, ou já
deve ser estimada considerando possíveis ampliações nos próximos 5 anos? A
infraestrutura de conexão deve ser em 230 ou 500kV?
Será que será possível obter um parecer de acesso para antecipar o projeto
em mais de 1 ano? Será que o fabricante de aerogeradores vai conseguir obter o
FINAME (certificação do percentual de nacionalização do aerogerador necessária
para o financiamento) para uma nova máquina no prazo necessário para o tempo de
antecipação considerado?
Sempre necessário sempre manter em mente que todas essas oportunidades
e dúvidas mexem com as linhas de base do projeto, tanto em termos de custo, como
em termos de prazos, e todas essas perguntas devem ser respondidas em um
espaço de tempo muito curto, já que mercado é muito dinâmico.
Após muita reflexão, 4 foram os caminhos encontrados pelo gerente do
projeto responsável pelo complexo eólico estudado:
1. Necessidade de ter um contato direto com a auto diretoria e uma
capacidade corporativa extremamente rápida e eficaz na tomada de
decisão. Porém isso depende muito de organização para organização
e não é fácil de ser encontrado.
2. Excelente track record da equipe envolvida no projeto com muitos anos
de experiência em projetos deste formato. Porém, este também é um
aspecto subjetivo que varia de companhia para companhia.
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3. Excelente trabalho de Benchmarking, para dar confiança a equipe que
ela tem todas as informações necessárias para dar suporte as tomadas
de decisão.
4. A utilização de algumas ferramentas padrão já estruturadas na
empresa (o u que devem ser criadas) baseadas no conceito de
Lessons Learned, a ser melhor explorado no próximo capítulo.
48
5. PROPOSTAS DE MELHORIA
Neste capitulo serão apresentadas algumas ferramentas que podem auxiliar a
combater os principais problemas identificados durante as fases de planejamento de
uma Usina de Energia Eólica, pré e pós PPA.
O foco por trás destas ferramentas a serem exploradas é a utilização do
conceito de Lessons Learned, ou seja, experiências passadas de gerentes de
projetos e gerentes funcionais que já trabalharam em projetos do mesmo porte
“alimentando” ferramentas consideradas padrão e utilizadas no gerenciamento de
projetos convencionais.
Pode-se considerar (corretamente), que nenhum projeto é igual, porém em
uma empresa de menor porte como a estudada, e com um foco tão bem
direcionado, existe muito pessoal especializado e muito conhecimento, de fácil
acesso, que precisa ser explorado ao máximo.
Segue abaixo, um breve resumo de três ferramentas, cada uma atacando
uma das áreas de conhecimento estudadas neste trabalho, que podem ajudar muito
na solução do problema elencado.
5.1. Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
Como foi mencionado anteriormente, o desenvolvimento de um projeto de
energia eólica é realizado antes e depois de comercializada a sua energia, se
alastrando até o início da etapa de construção.
Uma das ferramentas mais básicas para o planejamento e o controle de
qualquer projeto é a criação de uma EAP, que dentro do gerenciamento do escopo,
facilita a compreensão de todos os entregáveis pelos stakeholders do projeto, além
de facilitar visualmente.
Apesar de cada projeto ter suas particularidades, as etapas em si, que levam
uma usina de energia eólica da fase de prospecção até a fase de construção, não
variam muito de projeto para projeto.
Sendo assim, é possível utilizar EAP’s já estruturadas em projetos anteriores,
chamadas de padrão, para iniciar o gerenciamento de escopo de qualquer projeto
como esses.
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Segue abaixo a EAP construída na fase pós PPA de um projeto da empresa
estudada, que entrou em operação em 2016, e foi utilizada para iniciar a mesma
fase do projeto objeto do estudo de caso:
Figura 94: Estrutura Analítica padrão de uma Usina Eólica.
Fonte: Amaury Neto (2016).
Após a utilização dessa base, o gerente do projeto deve fazer as adaptações
necessárias e controlar as mudanças no escopo de forma organizada, sempre
avaliando seus impactos na linha de base do projeto.
É muito importante que esse controle seja documentado e divulgado, não
somente para o bom andamento do projeto e da comunicação entre as equipes, mas
também para que sirva de lessons learned para o próximo projeto a ser gerenciado
pelo mesmo GP, ou por outro da mesma organização.
50
5.2. Cronograma
Para que seja possível fazer um adequado gerenciamento do tempo do
projeto, recomendo-se a elaboração de um cronograma utilizando o MS Project.
Para que este cronograma realmente seja útil, 3 coisas são de extrema
importância:
1. Detalhamento correto das atividades (evitando uma abertura
exagerada de itens que vá impedir o controle do mesmo) – a EAP
facilita muito nessa etapa.
2. Correta atribuição das atividades predecessoras, ou seja, da
interdependência entre as atividades.
3. Correta atribuição de prazos para cada atividade.
A existência na empresa de um cronograma padrão, pautado em experiências
passadas, é incrivelmente importante para a adequada realização dos itens acima,
principalmente os itens 2 e 3. É através de lições aprendidas do passado, em
conjunto com o acompanhamento assíduo do mercado (benchmarking), que se torna
possível que o atual gerente de projeto monte um cronograma agressivo suficiente
para tornar o projeto competitivo, e ao mesmo tempo em que seja perfeitamente
viável a sua execução, sem a necessidade de nenhum evento extraordinário.
Segue abaixo parte do cronograma padrão utilizado pela empresa estuda
para a fase pré-operacional de um projeto:
51
Tabela 15: Cronograma padrão para entrada em operação.Nome da tarefa Duração Início Término Predecessoras SucessorasEntrada em Operação - Projeto Padrão 565 dias Qua 03/06/15 Ter 01/08/17
Construção 407 dias Sex 01/01/16 Seg 24/07/17
Entrada em Teste 15 dias Ter 24/01/17 Seg 13/02/17 82II-45 dias;83II-45dias
Entrada em Comercial 1 dia Ter 01/08/17 Ter 01/08/17ANEEL 286 dias Seg 27/06/16 Seg 31/07/17
Emissão Outorga 1 dia Seg 27/06/16 Seg 27/06/16 31 15Emissão da Outorga Modificada 125 dias Ter 28/06/16 Seg 19/12/16 14Emissão do Despacho de entrada
em operação em teste 2 dias Sex 20/01/17 Seg 23/01/17 73 75;8;9
Emissão do Despacho de entradaem operação comercial 2 dias Sex 28/07/17 Seg 31/07/17 76;77 11;12
CCEE 350 dias Ter 01/09/15 Seg 02/01/17Cadastro CCEE 308 dias Qui 29/10/15 Seg 02/01/17 72Links de Comunicação - CCEE 47 dias Ter 01/09/15 Qua 04/11/15 72Parecer de Localização 20 dias Ter 01/09/15 Seg 28/09/15 72;21;25CCEAR 0 dias Seg 27/06/16 Seg 27/06/16
ONS 441 dias Qua 03/06/15 Qua 08/02/17Parecer de Acesso - ONS 144 dias Qua 27/04/16 Seg 14/11/16 72Informações Operacional 29 dias Ter 01/09/15 Sex 09/10/15 72Comunicação com ONS 7 dias Ter 01/09/15 Qua 09/09/15SMF 80 dias Seg 17/08/15 Sex 04/12/15CUST e CCT 30 dias Ter 18/10/16 Seg 28/11/16 72;20Estudos pré-operacionais - ONS 80 dias Qua 03/06/15 Ter 22/09/15DAPR-T 13 dias Ter 03/01/17 Qui 19/01/17 5DAPR-P 12 dias Ter 24/01/17 Qua 08/02/17
Licenciamento Ambiental 455 dias Sex 30/10/15 Qui 27/07/17 17LO - Projeto I 45 dias Sex 26/05/17 Qui 27/07/17 3LO - Subestação 45 dias Sex 18/11/16 Qui 19/01/17 5II-45 diasLO - Linha de Transmissão 45 dias Sex 30/10/15 Qui 31/12/15 6II-45 dias
Seguros Operacionais 45 dias Ter 22/11/16 Seg 23/01/17 11;12Responsabilidade Civil 45 dias Ter 22/11/16 Seg 23/01/17 7II-45 diasRisco de Enegenharia 45 dias Ter 22/11/16 Seg 23/01/17 7II-45 dias
Fonte: Sens (2015).
Todas as datas são meramente ilustrativas.
52
5.3. Checklist
Como foi mencionado anteriormente, um projeto como esse, depende muito
de algumas premissas definidas pré bid que podem significar a derrota em um leilão
de geração, se muito conservadoras, ou causar a maldição do mau ganhador, e
obrigar o empreendedor a “deixar dinheiro na mesa”, perder o projeto para o banco,
abandonar o projeto no meio ou até mesmo não o iniciar, entre outras possíveis
mazelas.
Para mitigar esse risco, foi desenvolvida uma ferramenta na empresa
estudada, que visa verificar todas as premissas, item a item e compará-las com
modelos de projetos antigos, verificando a sua coerência, principalmente em relação
ao gerenciamento de custos do projeto.
É claro, como foi mencionado anteriormente, o mercado atual eólico vem
mudando a cada ano, com grandes quedas nos preços, o que obriga novamente ao
GP estar atento e utilizar o bom senso para alterar alguns parâmetros da ferramenta.
Apesar disso, de uma maneira geral, ela ainda é muito importante na hora de
verificar erros, inconsistências e balizar algumas decisões.
Segue abaixo, uma pequena amostra da ferramenta em questão, que conta
com inúmeras abas de comparação com projetos passados:
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Tabela 26: Checklist padrão para participação em leilão.
CSBC OptmisticConservative MostProbable
Probability ofOcurrence
12.000 11.400 12.100 11.640 97%
40.000 36.000 44.000 38.800 66%
35.000 27.000 81.000 32.000 37%
20.000 12.000 22.000 15.000 96%
12.000 4.000 13.200 5.000 99%
24.000 13.000 23.000 22.000 91%
26.000 14.800 19.500 24.500 100%
Geral
3.4 Sculpted O&M? Não necessário
Layout Otimizado?
Cotações Turbinas?
Planilhas CBOP e EBOP atualizadas?
3.6 Layout Otimizado?
Projeto Piloto Definido?
Sim
3.5 Em Atualização
3.1 X e Y
Nº Check - Outras Premissas STATUS OBS
2.4
3.7
3.2 Sim
3.3 Sim
Certificações Contratadas? Contratada. Resultados 03 de Out
Development Costs [KR$]
2.2 CBOP [kR$]
Main CAPEX Assumptions
2.1 WTG Unitary Price [KR$]
3
2.7 OPEX - BOP Maint. + G&A [R$/MW/year]
2.6 OPEX - Human Resources [R$/MW/year]
2.3 EBOP/MW [KR$]
2.5 Internal Costs Voltalia [KR$]
Fonte: Amaury Neto (2017).
54
6. CONCLUSÃO
O objetivo deste trabalho foi apresentar os fundamentos básicos de
gerenciamento de projetos com base nas áreas de conhecimento de escopo, custo e
tempo, além de apresentar alguns conceitos básicos sobre a geração de energia
elétrica a partir da energia eólica, indo desde o aspecto técnico, até o aspecto
comercial.
Após a apresentação preliminar dos principais conceitos que envolvem um
projeto de uma Usina Eólica, foi estudada a fase de planejamento pré e pós-venda
de energia elétrica, utilizando um estudo de caso familiar ao autor.
Foi identificado que a enorme quantidade de incertezas e mudanças de
escopo em um período muito curto de tempo, dificulta muito o planejamento
adequado deste tipo de projeto, porém foi concluído que uma rápida tomada de
decisão e um bom trabalho de benchmarking podem transformar esse “caos” em
elegantes soluções que transformam podem mudar um projeto, e seu retorno de
patamar.
Por outro lado, para chegar nesse ponto de decisão, com todas as
premissas “redondas”, e todas as informações disponíveis de forma clara e
coerente, não é nada fácil, e exige muita experiência e coragem, para se arriscar em
algumas escolhas.
Portanto, três ferramentas que podem auxiliar na preparação desses
projetos formam sugeridas como uma forma de dar todos os subsídios possíveis
para quem toma as decisões, sempre baseado no ponto chave do trabalho, o
conceito de se “aproveitar” das experiências passadas de outros projetos e pessoas
da mesma empresa ou de outras, mas que de alguma maneira já vivenciaram um
momento parecido, e tem muito a agregar.
Também foi pontuado que esse trabalho de catalogar as lições aprendidas, é
um processo constante que deve ser desenvolvido em todos os projetos de forma a
auxiliar no próximo, e assim por diante, porém nunca fechando os olhos para as
mudanças que ocorrem a cada dia, no nosso mundo cada vez mais tecnológico e
globalizado.
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