gestão de projetos curso 3 - como planejar o escopo, prazo

Curso 3 - Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto?

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Gestão de Projetos

Curso 3 - Como planejar o

escopo, prazo e orçamento do

projeto?


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SUMÁRIO PÁG

Como planejar o escopo, prazo e orçamento do projeto? .......................................................... 3

PLANEJAMENTO É O COMEÇO DE TUDO? ................................................................................... 3

PLANEJAMENTO DO ESCOPO ........................................................................................................ 7

PLANEJAMENTO DO TEMPO ....................................................................................................... 21

PLANEJAMENTO DO CUSTO ........................................................................................................ 40

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA ....................................................................................................... 47

ESPECIFICAÇÃO DE PUBLICAÇÃO ................................................................................................ 47

‘


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CURSO 3 – COMO PLANEJAR O ESCOPO, PRAZO E

ORÇAMENTO DO PROJETO?

PLANEJAMENTO É O COMEÇO DE TUDO?

Objetivo

Ao final deste tópico, você será capaz de:

o Conhecer as etapas para planejar o escopo, o tempo e o custo do projeto.

Introdução

Muitas pessoas pensam que os projetos se iniciam no planejamento. Há outras, mais

apressadas, achando que eles deveriam mesmo se iniciar no colocar em prática. Elas

dizem: ―para que planejar? Isso é besteira, o negócio é mão na massa!‖.

Atribui-se a Abraham Lincoln a célebre frase: ―Se eu

tivesse nove horas para cortar uma árvore, passaria seis

horas afiando o meu machado.‖ Lincoln sabia da

importância de se prepararem e planejarem as ações

investindo mais tempo, não sair fazendo direto. Benjamin

Franklin afirma que "falhar em se preparar é se preparar

para falhar". Por que, então, planejamos tanto para falhar?

É fato que qualquer atividade humana, da mais simples à

mais trabalhosa, requer planejamento e deve ser

precedida por ele. Até mesmo o ato de uma pessoa

acordar pela manhã e sair para o trabalho envolve um

planejamento prévio, com horários predefinidos para acordar, lavar-se, vestir-se, tomar

o café, sair de casa, tomar a condução e chegar ao seu destino. Caso alguma coisa não

dê certo nesse processo (por exemplo, alguém que não programou o despertador ou

esqueceu o notebook com aquela apresentação importante, a bateria do carro que

descarregou durante a noite), os eventos inesperados podem transformar o dia em um

pequeno caos. E a conclusão, a que geralmente se chega e quase sempre correta, é que

faltou um bom planejamento. Se isso é verdadeiro no âmbito doméstico, a falha torna-

se bem mais evidente na esfera empresarial, quando um projeto resulta em fracasso.

Francisco Higa, em seu livro Vai dar M..., apresenta as possíveis razões de falha no

planejar. De acordo com ele, as causas são visões equivocadas e determinadas atitudes

dos planejadores listadas a seguir:

o Confundir estresse com sucesso, quando é muito mais vantajoso fazer o que

queremos dedicando a essa atividade somente o esforço necessário. O autor

comenta que muitos gestores confundem o esforço necessário com alto nível de

estresse e passam a considerá-lo condição para o êxito. Um exemplo, citado

brilhantemente por Higa, é de uma festa de aniversário, onde elogiou a anfitriã

pela decoração, o bufê e a animação. Ela, na qualidade de gestora do projeto,

agradeceu o elogio e comentou que não era para menos, pois estava há três


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noites sem dormir. A conclusão a que se chega é que a festa só foi um êxito

graças ao estresse obtido.

o Confundir planejamento com a ação de alimentar uma ferramenta de gestão do

projeto por meio de uma série padronizada de dados e informações e deixar que

o computador determine ou oriente as ações subsequentes. Muitos acreditam

que planejar é simplesmente colocar os dados no programa e deixar que ele faça

tudo isso sozinho.

o Enganar a si mesmo, ou seja, fazer um planejamento com prazos, custos e

especificações sabidamente inviáveis na falsa ilusão de que, com um esforço

extra e algumas noites em claro, todas as exigências possam ser cumpridas.

Acreditar que basta fechar os olhos e tudo se resolverá, como se planejamento

na vida real fosse igual a novela, em que no final tudo acaba bem.

o Fazer o planejamento apenas para cumprir um ritual administrativo e satisfazer a

exigência dos escalões superiores. ―Planejo por que estão me mandando‖.

o Usar o planejamento mais como argumento de venda, sem o embasamento de

um estudo consistente de viabilidade, com o objetivo de convencer um cliente ou

os próprios superiores de que o projeto em desenvolvimento será entregue

dentro do prazo e das especificações acordadas.

Necessidades claramente identificadas antes de iniciar o processo de planejamento,

resultados que devem ser entregues para satisfazê-las, prazos realistas, recursos

(pessoas, equipamentos, suprimentos) e capital disponível são os principais fatores dos

quais depende a viabilidade de qualquer projeto, e por isso eles precisam ser

dimensionados sem devaneios, pois o resultado será diretamente proporcional à sua

disponibilidade. Óbvio? Sim, tão óbvio que o ato de planejar acaba sendo encarado

como uma atividade rotineira e realizado sem a necessária seriedade, gerando-se os

equívocos mencionados. É bem comum, durante uma reunião de planejamento, ouvir

frases do tipo ―vamos parar de enrolar e terminar logo com isso para iniciar o trabalho‖

ou ―o planejamento existe para ser mudado‖. Por isso, é imprescindível que se faça um

planejamento sério, principalmente no caso do gerenciamento de projetos, pois as

coisas acontecem muitas vezes de forma única.

Além dos aspectos citados por Higa, é preciso planejar cada uma das nove disciplinas

apresentadas no primeiro curso deste treinamento: Escopo, Tempo, Custo, Qualidade,

Recursos Humanos, Comunicação, Riscos, Aquisições e Integração.

Vamos agora conhecer as etapas para planejar as três primeiras disciplinas: Escopo,

Tempo e Custo. A criatividade é fundamental para conciliar estas disciplinas e atender

aos objetivos do projeto.

Etapas para planejar o escopo, tempo e custo do projeto

Os processos de planejamento são provavelmente

os mais importantes no projeto. E de acordo com o

Guia PMBOK® são os mais numerosos; dos 44

processos elencados, 21 são de planejamento. A

maioria dos gerentes de projeto concorda que um


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plano bem documentado e administrado levará o projeto, quase por si só, a uma

conclusão bem-sucedida.

Os processos de planejamento ajudam a obter informações de diversas fontes, algumas

delas mais completas e confiáveis que outras.

Os objetivos primários dos processos de planejamento são:

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.

Identificar, definir e amadurecer.

O escopo do projeto.

As atividades e o cronograma no projeto.

O custo do projeto.

O planejamento do projeto irá determinar o que deve ser feito, quem irá fazê-lo, quanto

tempo será necessário e quanto irá custar. O resultado dessa etapa será o plano-base.

Em linhas gerais, quais seriam as principais etapas que este plano-base deve conter? O

que é preciso para planejar um projeto? Gido e Clements, em seu livro Gestão de

Projetos, descrevem algumas das etapas necessárias para planejar um projeto. Vejamos

a seguir algumas das etapas necessárias para planejar o escopo, tempo e custo de um

projeto.

Definição do Escopo

Defina claramente o objetivo do projeto. A definição deve ser acordada entre o cliente e

a pessoa ou organização que vai executar o projeto.

Estrutura analítica de projeto - EAP

Embora os grandes projetos pareçam assustadores quando vistos como um todo, uma

forma de superar até mesmo o mais monumental dos desafios é desmembrá-lo. Divida

e subdivida os componentes que formam o escopo do projeto em "frações" significativas

ou pacotes de trabalho.

A estrutura analítica de projeto – EAP – é uma árvore hierárquica de elementos ou

itens realizados ou produzidos pela equipe. Em geral, a EAP define os responsáveis por

cada pacote de trabalho.

Definição das atividades

Identifique as tarefas específicas que precisam ser executadas para cada pacote de

trabalho, a fim de atingir o objetivo do projeto.

Sequênciamento das atividades

Ilustre graficamente as atividades na forma de um diagrama de rede. Esse gráfico

apresenta a sequência necessária e as relações de dependências das atividades para

alcançar o objetivo do projeto. (Diagramas de rede serão discutidos mais adiante, na

parte relativa ao planejamento do tempo.)

Estimativa de recursos das atividades

É fundamental determinar que tipos de recursos são necessários e como estes serão

usados, para que cada atividade seja realizada no prazo estimado.


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Estimativa de duração da atividade

Prepare uma estimativa de quanto tempo cada atividade levará para ser completada.

Desenvolvimento do cronograma

Existe a necessidade de se fazer um alinhamento da disponibilidade dos recursos com

as atividades atribuídas a cada um deles. Isso é feito através do cálculo do cronograma

e de um orçamento para determinar se o projeto pode ser concluído dentro do prazo

necessário, com os fundos alocados e os recursos disponíveis. Caso contrário, é

necessário fazer ajustes no escopo do projeto, nas estimativas de duração das

atividades ou nas atribuições de recursos até que se chegue a um plano-base (esquema

para se atingir o escopo do projeto no prazo e dentro do orçamento) viável e realista.

Orçamento - Estimativas de custos

Faça uma estimativa de custo para cada atividade. Ela

se baseia nos tipos, nas quantidades e no tempo de

uso dos recursos necessários para cada atividade.

Faça também uma projeção do fluxo de caixa baseado

nos custos e cronograma

Conforme já citado, reservar um tempo para

desenvolver um plano bem concebido é fundamental

para a realização bem-sucedida de qualquer projeto. O

relatório Chaos provou que muitos projetos

ultrapassam seus orçamentos, perdem as datas de

conclusão ou cumprem parcialmente suas

especificações técnicas porque não têm nenhum plano-

base adequado antes do início.

Resumindo

• Qualquer atividade humana, da mais simples à mais trabalhosa, requer

planejamento e deve ser precedida por ele.

• Francisco Higa apresenta as possíveis razões de falha no planejar: confundir

estresse com sucesso, confundir planejamento com a ação de alimentar uma

ferramenta de gestão do projeto por meio de uma série padronizada de dados e

informações e deixar que o computador determine ou oriente as ações

subsequentes, fazer o planejamento apenas para cumprir um ritual

administrativo e satisfazer a exigência dos superiores, usar o planejamento mais

como argumento de venda, sem o embasamento de um estudo consistente de

viabilidade e enganar a si mesmo, ou seja, fazer um planejamento com prazos,

custos e especificações sabidamente inviáveis.

• É fundamental fazer um planejamento sério, principalmente no caso do

gerenciamento de projetos, pois as coisas acontecem muitas vezes de forma

única.

• Gido e Clements, em seu livro Gestão de Projetos, descrevem algumas As etapas

necessárias para planejar o escopo, tempo e custo de um projeto são:

• Definição do escopo, criação da estrutura analítica do projeto, definição das

atividades, sequenciamento das atividades, estimativa de recursos e de duração


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das atividades, desenvolvimento do cronograma, estimativas de custos, e

orçamento do projeto.

PLANEJAMENTO DO ESCOPO

Objetivo

Ao final deste tópico, você conhecerá:

1. O planejamento do escopo especificado no plano de gerenciamento do escopo,

envolvendo:

- como a equipe definirá o escopo do projeto.

- como serão elaborados os demais documentos do escopo.

- de que forma o escopo será verificado e controlado.

2. A definição de escopo especificada em uma declaração de escopo do projeto,

envolvendo:

- os objetivos.

- os requisitos funcionais e técnicos.

- as entregas.

- os critérios de aceitação do projeto.

3. Como criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) ou (WBS).

Introdução

Você se lembra do escopo? De que todos os projetos entregam produtos ou serviços?

Pois é, e estes são parte do gerenciamento do escopo do projeto. Precisamos então de

processos para planejar o que deve e como deve ser entregue, mas não é só a entrega

final para o cliente, são também as entregas intermediárias produzidas ao longo do

projeto.

O incremento no volume de projetos, aliado à necessidade de resultados mais rápidos,

com maior qualidade e menor custo, somente reforça a importância de um

gerenciamento de escopo eficaz, como forma de garantir que todo o trabalho necessário

para a conclusão bem-sucedida de um projeto esteja claramente descrito e aprovado,

para que possa ser controlado e as necessidades dos clientes atendidas.

O PMI® divide a atividade de planejar o escopo em três processos:

1. O primeiro se preocupa com questões disciplinares, ou seja, como deveremos

fazer nosso trabalho.


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2. O segundo cuida de detalhar mais o que deverá ser entregue e como deve ser

aceito.

3. O terceiro está relacionado a dividir o trabalho em partes para focar melhor as

ações e os recursos.

A seguir iremos detalhar um pouco mais o que acontece em cada um destes

processos.

Conforme dito, o primeiro deles é do tipo

"disciplinar", pois deixa claro para todos os

envolvidos como serão as regras do jogo.

Por exemplo, na hipótese de haver mudanças

de escopo ao longo do projeto, estas farão com

que um procedimento formal seja seguido.

A primeira coisa que se pensa é que talvez

seja necessário novo prazo em função de

diferentes atividades que precisam ser

realizadas ou talvez a obtenção de mais capital

para cobrir os gastos com aquisições de novos

materiais ou para pagar o salário da mão-de-

obra adicional. Ele também determina o nível

de esforço que deve ser empreendido para

planejar o escopo, pois não faz sentido se consumir centenas de horas de planejamento

para produzir resultados em 10 minutos. Precisa haver uma coerência no esforço do

planejar. Por exemplo: um projeto crítico merece atividades de determinação do escopo

formais, detalhadas e que consomem muito tempo, enquanto um projeto mais simples

exige menos documentação e verificação.

O Guia PMBOK® descreve detalhadamente este processo na seção 5.1.

Plano do Gerenciamento do Escopo

O resultado do planejamento do escopo é um documento chamado de Plano do

Gerenciamento do Escopo, que registra as decisões da equipe de gerenciamento de

projeto quanto ao nível de detalhamento a ser adotado.

O Plano é uma ferramenta de planejamento que descreve:

- Como a equipe definirá o escopo do projeto;

- Como serão elaborados os demais documentos de escopo (a Declaração do

Escopo e a Estrutura Analítica do Projeto);

- De que forma o trabalho será verificado e controlado quanto ao seu escopo.

O Plano de Gerenciamento do Escopo inclui também:

- A Declaração do Escopo do Projeto

- A Estrutura Analítica do Projeto (EAP ou WBS) e o Dicionário da EAP


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Gerenciamento do Escopo do Projeto

A definição do escopo é uma das primeiras tarefas da qual o gerente de projetos vai

querer tratar no processo de planejamento.

Ela se inicia com a identificação e o detalhamento dos objetivos do projeto e prossegue

com o seu refinamento, dividindo-os em partes menores até que pelo menos as

entregas e os requisitos estejam claramente definidos.

O produto final da definição do escopo é o documento Declaração do Escopo do

Projeto, que identifica:

Os objetivos.

Os requisitos.

As entregas.

Os critérios de aceitação do projeto.

Definição do escopo - Declaração do

Escopo do Projeto

A preparação de uma Declaração do Escopo do

Projeto é uma das tarefas mais importantes do

gerente de projetos.


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O Guia PMBOK® cita que a criação deste documento é uma das tarefas mais críticas no

processo de gerenciar o projeto.

Determinar claramente os resultados que atendam aos requisitos do projeto com

precisão e obter a aprovação dessas entregas são fatores que contribuem para o

sucesso do projeto.

Requisitos mal interpretados produzem resultados inadequados que comprometem todo

o processo de planejamento, pois esses demandam atividades desnecessárias, recursos

inadequados, desperdício de orçamento e comprometimento da qualidade.

A definição do escopo é o tipo mais importante de planejamento porque planejar para o

restante, incluindo custos, recursos, riscos e outros, depende disto. Ele direciona os

outros processos de planejamento e, por conseguinte, o projeto propriamente dito,

portanto, não é apenas um exercício no papel.

Durante este processo, o gerente do projeto trabalha juntamente com sua equipe, para

identificar com mais detalhe o que realmente deve ser produzido para atender aos

objetivos do projeto. É bom lembrar que aqui não há a preocupação em planejar como

fazer (ações), mas sim o que fazer (resultados). Ao longo da etapa de planejamento, o

escopo do projeto é definido e descrito mais especificamente porque se conhecem mais

detalhes sobre o projeto. Necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas

são analisados e transformados em objetivos e estes, posteriormente, em requisitos.

Por que a Declaração do Escopo do Projeto é tão importante? Caso você não tenha

planejado bem no escopo (reconhecendo que poderá haver mudanças ao longo do

caminho), como você poderá planejar de maneira precisa o prazo e os custos

envolvidos? Se você não planejar bem, como você irá gerenciar as expectativas do

cliente? Como você monitorará e controlará a execução do plano?

Durante este processo o gerente do projeto trabalha juntamente com sua equipe, para

identificar com mais detalhe o que realmente deve ser produzido para atender os

objetivos do projeto. É bom lembrar que aqui não há a preocupação em planejar como

fazer (ações), mas sim, o que fazer (resultados). Ao longo da etapa de planejamento, o

escopo do projeto é definido e descrito mais especificamente porque se conhecem mais

detalhes sobre o projeto. Necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas

são analisados e transformados em objetivos e estes, posteriormente, em requisitos.

Definição do escopo - Declaração do Escopo do Projeto

Objetivos

Os objetivos devem ser desenvolvidos como um amadurecimento das necessidades

cuidadosamente consideradas. Eles devem representar um entendimento entre aqueles

que precisam de alguma coisa e aqueles que podem fornecê-la.

Os objetivos existem em todos os níveis: corporativo, departamentos, programa,

projeto, equipe de trabalho e tarefas específicas.


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Sua empresa e seu cliente precisam de objetivos claros para o trabalho, seu chefe e

você também precisam de objetivos claros para o projeto e você e os funcionários

precisam de objetivos claros para as tarefas. Sem este entendimento, a probabilidade

de sucesso é baixa, a de trabalho dobrada, e a de frustração e desmotivação são

elevadas.

Quem deve criar os objetivos?

Os gerentes de projetos são os responsáveis e também devem comunicá-los para todos

os integrantes da equipe e os principais interessados.

Para auxiliar na criação de bons objetivos, os gerentes de projetos usam o acrônimo –

SMART (esperto, em inglês). Ou seja, os objetivos devem ser eSpecíficos (specific),

Mensuráveis (measurable), Acordados (agreed to), Realistas (realistic) e com Tempo

limitado (time bound).

eSpecífico. Os objetivos devem ser específicos e definidos em termos claros e precisos,

de forma que possam ser compreendidos por outras pessoas.

Mensurável. De alguma forma, é possível medir os resultados do objetivo. Por exemplo:

trocar 40 metros quadrados de tapete por piso laminado de cor marfim. É possível

medir a atividade de duas maneiras, (1) serão 40 metros quadrados e (2) a cor do piso

deverá ser marfim.

Acordado. O objetivo precisa ter a anuência dos envolvidos e, na medida do possível,

refletir isso em sua declaração. Exemplo: a diretoria regional concordou em realizar a

próxima convenção de vendas no final de março. De alguma forma, o objetivo registra o

consenso e o entendimento dos principais interessados a respeito dos objetivos do

projeto. Isso garante que todos compreendam o que é o resultado final e trabalhem na

direção dele.

Realista. Os objetivos devem ser realistas, ou seja, deve haver a possibilidade de serem

alcançados. Não adianta trabalharmos em cima de objetivos que nunca possam ser

alcançados por conta de limitações e/ou restrições.


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Tempo limitado. Todos os projetos precisam ter um horizonte temporal, um prazo

dentro do qual os objetivos sejam alcançados, isto é, uma data de término

determinada. Assim como os projetos, os objetivos também têm uma data de término

definida.

Lembre-se: quando você não conhece o objetivo, ou ele não está bem definido, você

não poderá fazer um trabalho bem feito.

Definição do escopo – Requisitos Funcionais

O próximo passo em busca da construção de uma Declaração de Escopo, que se iniciou

com necessidades e evoluiu para os objetivos, é a identificação dos requisitos

funcionais e técnicos, ou seja - o que o cliente precisa que seja realizado - eles são

derivados dos objetivos.

Os requisitos são diferentes dos objetivos e dos resultados (entregas). Isto é, eles

ajudam a definir como sabemos se o objetivo ou a entrega foi concluído (a) com

sucesso. Se o nosso projeto envolvesse a construção de uma nova residência para uma

família, por exemplo, um dos requisitos pode ser a cor da parede da sala de jantar ou a

área de cada um dos dormitórios. Como podemos perceber, o conjunto de requisitos

define um resultado.

o A definição de resultados e requisitos não é apenas uma responsabilidade do

gerente de projetos. Ela é, na verdade, primeiramente do cliente/usuário. Como

gerente de projetos, a sua tarefa é facilitar este processo. Lembre-se de que a

presença do usuário é fundamental, pois é ele que irá definir o que deve ser

feito. A partir disso, a equipe de gerenciamento de projeto irá determinar como

deve ser feito.

o O ―como deve ser feito‖ são os requisitos técnicos. Estes são desenvolvidos pela

equipe do projeto para atender aos requisitos funcionais. Por exemplo: o usuário

quer um avião de papel, com tamanho, forma e cor (requisito funcional). A

partir destes, a equipe vai determinar como as atividades e os recursos serão

utilizados para fazer o avião (requisito técnico).

o Clientes têm necessidades específicas, quando analisadas criam objetivos

acordados. Quanto mais claros e mais específicos, menos trabalho precisa ser

feito nos requisitos funcionais. Excelentes objetivos servem como bons requisitos

funcionais; quando são fracos, significam muito trabalho pela frente. Lembre-se

de que, no final do processo, você deve verificar se os requisitos funcionais e

técnicos estão em conformidade com os objetivos. Se não, eles devem ser

refeitos.


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Definição do escopo

A Declaração do Escopo do Projeto

Tudo o que foi abordado até agora sobre objetivos, entregas e requisitos deve estar

registrado na Declaração do Escopo do Projeto. O propósito dela é documentar esses

itens, para usá-los como linha de base para o projeto. A linha de base é o caminho de

referência do projeto, é o "trilho do trem".

A Declaração do Escopo do Projeto será a base para a construção da EAP (Estrutura

Analítica do Projeto) e do posterior detalhamento do projeto nos aspectos de prazos,

custos, riscos e recursos humanos. Na verdade, a EAP é o ponto centralizador do

planejamento do projeto, sem a EAP as chances de fracasso do projeto são bastante

elevadas.

O que deve estar contido em uma Declaração do Escopo do Projeto?

Diversos autores propõem diferentes abordagens quanto ao seu conteúdo, alguns

detalhando mais, outros mais preocupados na documentação dos resultados, objetivos e

requisitos. O Guia PMBOK® recomenda um modelo bem completo que inclui também

aspectos de organização do projeto, custos, cronograma e riscos.

A Declaração do Escopo do Projeto

o Objetivos do projeto: incluem os critérios mensuráveis para o sucesso do

projeto, como custo, cronograma e aspectos de qualidade.

o Descrição do escopo do produto: descreve as características do produto ou

serviço desejado, são progressivamente elaboradas a medida que o projeto

avança.

o Requisitos do projeto: condições ou capacidades do resultado do projeto que

devem ser atendidas para satisfazer uma solicitação ou contrato. Em geral são

derivados da análise dos interessados, suas necessidades e expectativas.

o Limites do projeto: dizer só o que será entregue muitas vezes não excluiu a

possibilidade de algo que se pensa que não será feito. É importante que fique

claro que determinadas funcionalidades não farão parte do resultado.

o Entregas do projeto: devem incluir também os resultados auxiliares, tais

como documentação e relatórios

o Critérios de aceitação: define a forma como a entrega será avaliada e qual o

procedimento para dar o de acordo.

o Restrições do projeto: o Termo de Abertura descreve parte das restrições

identificadas, é importante que a equipe de projeto avalie outras restrições ao

longo do desenvolvimento do projeto e as documente. Restrições são coisas que

limitarão as ações da equipe do projeto, seja quanto a tempo, custos ou


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materiais. Por exemplo: não haverá atividades aos sábados ou após as 18:00

horas, ou só existe um computador para uso da equipe do projeto.

o Premissas do projeto: conforme o já definido no módulo anterior, elas

descrevem quais hipóteses foram assumidas para o projeto, e quais os impactos

devem ser considerados caso elas não se cumpram. As premissas pressupõem

que o que você está planejando ou aquilo no que está confiando é verdadeiro,

real ou certo.

o Eventos de cronograma (marcos): datas específicas para as entregas

parciais podem ser estabelecidas criando assim restrições de cronograma.

o Estimativa de custos: quanto é esperado ser gasto no projeto. É claro que

dependendo do projeto é difícil prever estes custos ao seu início, portanto, é

fundamental que juntamente com a estimativa que seja fornecido o grau de

exatidão da mesma.

o Limitação de fundos: quais são os limites (orçamento) impostos para cada

entrega em que período este estará disponível para uso.

o Riscos iniciais definidos: que ameaças ou oportunidades o meu projeto

estaria sujeito.

o Especificações do projeto: identifica quais documentos de especificação com

os quais o projeto deve estar de acordo.

o Requisitos de aprovação: quais requisitos de aprovação devem ser aplicados

ao longo do projeto.

o Requisitos do gerenciamento de configuração: este item têm a ver com o

controle de mudanças que será aplicado ao projeto.

Definição do escopo

Como você pode perceber, a Declaração do Escopo do

Projeto é como um pequeno plano de projeto, por isso

algumas organizações a adotam em suas metodologias

como um documento de projeto para empreendimentos

menores e de curta duração.

Este documento servirá de base para a elaboração da

EAP (WBS), que é a Estrutura Analítica do

Projeto. O desenvolvimento da Declaração do Escopo

do Projeto e do cronograma do projeto são duas das

responsabilidades mais importantes que um gerente de

projetos tem.

Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP ou WBS)

Você já fez uma árvore genealógica, ou um organograma de seu departamento?

Uma estrutura analítica do projeto é muito parecida com eles, no sentido de que

mapeia os resultados entregáveis do projeto, com os resultados subordinados e seus

pacotes de trabalho tendo uma representação gráfica em um formato de árvore ao

contrário.


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Os gerentes de projetos entendem que não podem planejar e controlar um projeto

sem uma segmentação adequada. Por analogia, é como dirigir uma empresa onde

seu executivo principal controla cada funcionário. Dividir um projeto em partes

menores facilita o planejamento e o controle. É como fazer um projeto para criar

cada pedaço do resultado principal. E isso pode ser visualizado até em atividades

mais simples.

Imagine que sua turma da faculdade resolveu fazer uma festa para comemorar a

formatura no próximo final de semana. A equipe responsável pela organização

resolveu ―dividir‖ as diferentes iniciativas que a festa terá (por exemplo, churrasco,

local, atrações e convites) entre grupos, de forma que cada um deles cuide de um

item. A partir daí, já podemos visualizar uma EAP inicial.

A ―festa‖, na verdade, constitui-se em quatro ―pequenos‖ projetos. Visualizando

desta forma agora é possível trabalhar as questões relativas a cada um dos temas. A

ideia aqui é dar foco, assim é possível facilitar a identificação de ações, recursos,

orçamento e outras questões de cada uma das partes. É o princípio do ―dividir para

conquistar‖.

A ideia da EAP é desdobrar o resultado do projeto em partes menores e mais

gerenciáveis, os chamados pacotes de trabalho. Considerando que uma imagem é

melhor do que mil palavras, é interessante termos um instrumento que seja capaz

de expressar por meio de uma figura as entregas previstas para o projeto, como

mostrado a seguir.


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A decomposição das principais entregas em componentes (resultados) menores ajuda a

melhorar o foco e facilita o processo de identificação das tarefas e dos recursos

necessários, bem como a estimar melhor os custos.

É um esforço ―de cima para baixo‖ para dividir o trabalho em pedaços menores. A EAP é

um elemento obrigatório no gerenciamento de projetos. Sem ela, o projeto levará mais

tempo, alguns elementos serão esquecidos e o projeto sofrerá um impacto negativo.

Portanto todos os projetos, inclusive os pequenos, precisam de uma EAP.

A estrutura analítica do projeto (EAP) ou WBS, acrônimo mais adotado no mundo do

gerenciamento de projetos, é uma ferramenta muito aplicada para demonstrar

graficamente, ou na forma de lista de tópicos, as entregas do projeto.

É possível perceber melhor a organização dos resultados do projeto em agrupamentos

lógicos. Cada um dos níveis subsequentes tem mais detalhes do que o nível anterior.

Somente o resultado do projeto é incluído na EAP – se este não estiver incluído na EAP,

não faz parte do projeto.

Na figura acima é apresentada uma EAP no formato de lista de tópicos. O formato mais

comum de apresentação é do tipo diagrama, como o mostrado no exemplo do

churrasco.

É importante que ela seja criada com a participação da equipe do projeto. Seu

desenvolvimento emprega técnicas de dinâmica de grupo com os especialistas do

projeto, e cada nível da EAP deve ser uma parte menor do nível acima.

O mais comum é que o nível superior da EAP seja o título do projeto.

Uma das ferramentas mais populares utilizadas para a sua elaboração é o POST-IT®!


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É importante destacar que não existe uma única EAP ―100% correta‖, pois seu

desenvolvimento e a distribuição dos elementos dependem de como a equipe do projeto

visualiza a composição dos entregáveis. Como o citado por Carlos Magno Xavier, em seu

livro Gerenciamento de Projetos – como definir e controlar o escopo do projeto: ―O

mesmo escopo de um projeto, sob as mesmas condições, será representado

diferentemente na EAP por dez diferentes equipes de projeto ou pela mesma equipe de

projeto, em dez diferentes ocasiões‖.

Em outras palavras, a EAP é essencialmente a documentação do escopo representado

por peças individuais de trabalho. Cada elemento da EAP deve ser algo material,

representado por substantivos, por exemplo: mesa, cadeira, computador, bebidas,

relatório etc.

Quais são os benefícios de utilizarmos a EAP?

Conforme já discutido nas lições anteriores, uma das principais razões para falhas no

projeto é a falta do entendimento das especificações do projeto. Os envolvidos, muitas

vezes, têm uma ideia equivocada do resultado final, por isso é importante que exista

um alinhamento de visão.

A EAP é um dos principais mecanismos para assegurar que as necessidades do cliente

sejam satisfeitas, facilitando a visualização comum dos entregáveis. Isso garante que

somente o trabalho exigido para a criação do produto seja considerado, possibilitando

estimativas adequadas, alocação dos recursos realmente necessários e um orçamento

mais realista. Desta maneira, as surpresas do estouro de prazo/orçamento serão

reduzidas, proporcionando uma base para o planejamento detalhado.

Os seus benefícios podem ser resumidos como segue:

• Identifica todo o trabalho necessário à realização de objetivos, refinando-os.

• Determina volumes específicos de trabalho para estimativa e designação do

trabalho.

• Proporciona uma estrutura para aferição de sucesso.

• Força o planejamento detalhado e sua documentação.

• Esclarece responsabilidades dos participantes do projeto.

Observe o exemplo do ―Projeto Festa‖. Cada parte dele é atribuída a um responsável.


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Uma EAP bem definida faz com que a equipe do projeto possa desenvolver e aprimorar

todas as outras ferramentas necessárias ao planejamento, execução e controle do

projeto.

O formato gráfico permite mostrar os níveis relativos do trabalho e como os

componentes menores do projeto tornam-se componentes maiores, além de ser um

excelente recurso para a apresentação do projeto, facilitando o ajuste no

aprofundamento de detalhes apropriado para cada tipo de audiência.

Como fazer uma EAP? Com um documento claro do escopo do trabalho nas

mãos, como você faz a EAP?

Esse passo crucial no gerenciamento de projetos é mais bem alcançado se

você seguir estes sete passos:

1) Entenda o propósito do projeto.

2) Estabeleça os principais desmembramentos do resultado esperado.

3) Subdivida essas partes maiores em componentes do nível seguinte.


- 19 –

4) Torne a subdividir os componentes em elementos menores.

5) Continuar o processo de descida de nível até o ponto em que você irá delegar e

monitorar o trabalho do projeto. Lembre-se de que você não precisa chegar ao

nível do ―parafuso‖ ou, como dizemos, ao ―nível da molécula‖.

6) Realize uma sessão de revisão com a equipe principal do projeto, cliente e outros

interessados chaves para obter aprovação e identificar itens faltantes.

7) Prepare um Dicionário da EAP.

Essencialmente, você primeiro analisa o escopo do projeto partindo do genérico para o

específico, subdividindo o projeto em componentes progressivamente menores até o

ponto ideal para gerenciar várias tarefas necessárias para a execução. Você completa o

processo revisando e documentando o resultado da EAP.

É fundamental que a EAP tenha a quantidade de subníveis proporcional à complexidade

do projeto. Com poucos níveis, ela é muito abrangente para ser útil na designação e no

monitoramento do trabalho. Ao contrário, caso a EAP seja muito detalhada, ela se torna

um pesadelo de microgerenciamento.

Toda a equipe principal do projeto, não só o gerente de projetos, deve fornecer

subsídios para a EAP. Para que esta seja completa e eficaz, o esforço do grupo é

essencial, assim como para aprovação da equipe, dos clientes e de outros interessados

chaves.

O Dicionário da EAP

Como você observou, cada ―caixinha‖ da EAP deve conter de uma a três palavras.

Considerando o exemplo do ―Projeto Festa‖, teríamos, então, ―convidados‖ ou ―infra-

estrutura do local‖, Atrações, ―Churrasco‖. Lembre que a EAP é em essência uma

ferramenta visual. Por isso, é necessário um documento que detalhe um pouco mais o

que está escrito nas ―caixinhas‖. Este é o objetivo do Dicionário da EAP. Ele não é um

livro de termos e definições. É uma maneira conveniente de registrar as informações

essenciais sobre cada pacote de trabalho. Documenta informações críticas e detalhadas,

assim como definições, atividades específicas, recursos designados, atividades

predecessoras e sucessoras. Seu conteúdo varia dependendo da necessidade de

informações de cada projeto em particular.

Por exemplo, no ―Projeto Festa‖, imagine que você tenha que deixar seu cachorro o dia

inteiro sozinho, afinal de contas, ele não foi convidado para a festa. Portanto, você

precisa incluir a alimentação dele como um dos resultados do projeto, então um dos

pacotes de trabalho é o alimento do Rex (o cachorro). A informação do dicionário da

EAP pode conter o seguinte:


- 20 –

• Recursos: uma tigela; pacote de ração para cachorro; o ―Rex‖; meu filho

(Antônio) que irá alimentar o cachorro.

• Responsável: Antônio.

• Resultado: a tigela com a ração; a cozinha arrumada; pacote de ração no

armário.

• Atividade predecessora: colocar o gato no porão.

• Atividade sucessora: deixar o cachorro sair para o quintal.

• Descrição: Antônio pega a ração no armário e a coloca na tigela; guarda o

pacote de ração no armário e chama ―Rex, Rex, Rex!‖.

• Lições aprendidas: não deixar o gato junto com o cachorro, pois eles acabam

brigando.

• Lembrete: tirar o gato do porão após deixar o cachorro sair para o quintal.

O Dicionário da EAP é valioso em vários aspectos. Ele assegura que a informação crítica

a respeito da atividade seja registrada e a torna clara para cada membro da equipe. Ele

elimina dúvidas a respeito de papéis e responsabilidades associadas com a atividade,

quais ―inputs” são necessários e o que deve acontecer antes e depois. Este documento é

fantástico para ser usado com pessoas novas porque ele define claramente o que é

esperado de um determinado resultado e, também, é útil para registrar as lições

aprendidas.

Resumindo

• Concluímos que a partir das necessidades explícitas do cliente, o gerente de

projetos e sua equipe desenvolvem os objetivos, que devem seguir o padrão

SMART. Com estes objetivos em mãos, é possível ao cliente definir melhor os

requisitos funcionais. Os requisitos técnicos, de responsabilidade da equipe

do projeto, determinam como o produto ou serviço final é obtido. Os requisitos

funcionais juntamente com os requisitos técnicos formam a entrega do projeto.

• A EAP ou WBS desmembra um projeto em partes gerenciáveis, garantindo que

todos os elementos de trabalho necessários à conclusão do escopo de trabalho

do projeto sejam identificados. Seu formato é de uma árvore hierárquica de

entregáveis produzidos pela equipe durante a execução do projeto. O último

nível da EAP é chamado de pacote de trabalho. O escopo do projeto estará

definido quando todos os pacotes de trabalho estiverem identificados.

• Para melhor descrever os itens da EAP e fornecer uma descrição do resultado

que deve ser feito para cada pacote de trabalho, é utilizado o Dicionário da

EAP. Ele contém informações detalhadas a respeito de cada pacote de trabalho,

seu responsável, atividades predecessoras e sucessoras, recursos etc. Ele

garante que o trabalho resultante corresponda ao que é realmente necessário.


- 21 –

PLANEJAMENTO DO TEMPO

Objetivo do tópico

Ao final deste tópico, você aprenderá a:

• Definir as atividades ou tarefas para construção do pacote de trabalho;

• Identificar recursos necessários para a execução destas atividades;

• Determinar a ordem de execução (sequenciamento) das atividades;

• Estimar o esforço e a duração das atividades;

• Montar a programação do projeto – desenvolvimento do cronograma.

Planejamento do Tempo

O gerenciamento de tempo do projeto trata dos prazos e das atividades necessárias

para produzir os entregáveis definidos no escopo e inclui procedimentos para definir,

estimar e sequenciar as atividades ou tarefas (representadas por verbos) e os recursos

(pessoas, materiais e equipamentos) para realizar as atividades do projeto dentro de

uma programação determinada.

Na etapa anterior, foi elaborada uma EAP contendo todas as entregas divididas em

partes menores. A próxima etapa determina quais tarefas são necessárias para obter

estas entregas, em qual sequência devem ser feitas e que recursos são utilizados.

O objetivo final do planejamento do tempo é obter um cronograma que retrata a

realidade do projeto, com estimativas realistas e confiáveis, considerando a

disponibilidade dos recursos para a execução das tarefas. De nada adianta prometer

entregas que depois não se podem cumprir, seja por terem sido subestimadas ou por

não levarem em conta a produtividade e disponibilidade dos recursos.

O cronograma de um projeto significa a conversão do plano de ação em uma

programação operacional. Como tal, funciona como base para controlar as atividades

desenvolvidas durante o projeto. Juntamente com o planejamento e o orçamento do

mesmo, constitui-se na principal ferramenta para gerenciar um projeto.

Basicamente, planejar o tempo se constitui de cinco etapas:


- 22 –

1. Definição da Atividade

A definição das atividades é basicamente um processo de divisão dos pacotes de

trabalho da EAP em tarefas específicas e necessárias para produzir as entregas, que

possam ser estimadas e gerenciadas.

É realizada pela equipe do projeto com o objetivo de obter melhores estimativas e

controle. Deve-se tomar cuidado com o nível de refinamento empregado. O

detalhamento em excesso atrapalha o gerenciamento do projeto porque exige maior

controle.

As tarefas são ações. Portanto, devem ser descritas por verbos no infinitivo, por

exemplo, ―preparar a proposta comercial‖.

Cabe ressaltar que nem todos os pacotes de trabalho são detalhados em tarefas, por

exemplo, nos casos onde eles são contratados externamente ou já estão feitos, o

processo é desnecessário.

Existe um tipo especial de atividade que não representa uma ação e sim ―marca‖ uma

etapa iniciada ou concluída. Ela é chamada de marco (milestone) e representa um

evento no projeto. O marco tem duração igual a zero, pois não demandam tempo nem

recursos, como o próprio nome diz, eles apenas ―marcam‖.

A maioria dos aplicativos de apoio ao gerenciamento do projeto (por exemplo, Microsoft

Project) entende uma atividade como marco quando sua duração for igual a zero, sendo

representada pelo símbolo de um losango (), conforme visto na figura a seguir.


- 23 –

O marco é descrito por um substantivo seguido de verbo no particípio passado. Por

exemplo:

- testes iniciados;

- proposta concluída;

- estudo de viabilidade encerrado.

Eles podem ser impostos pelo patrocinador do projeto, por exemplo, ―a definição do

local da festa deverá estar concluída até 10 de novembro‖ ou um determinado ponto de

verificação para ajudar a controlar o projeto. Quando chegar este evento no cronograma

e todo o trabalho planejado estiver concluído, os interessados terão uma indicação de

que o projeto está progredindo conforme

planejado. Os marcos do projeto devem estar

claramente identificados na Declaração do Escopo

do Projeto.

No processo de definição das tarefas, não há

necessidade de se preocupar com a sequência nas

quais as mesmas devem ser executadas.

Simplesmente faça uma lista delas para o seu

projeto juntamente com um detalhamento, por

exemplo, recursos a serem utilizados, riscos

potenciais e premissas assumidas, algo similar ao

Dicionário da EAP. A identificação dos recursos e a

ordem de execução das atividades será o tema das próximas etapas descritas a seguir.

2. Estimativa de recursos da atividade

Após as tarefas terem sido identificadas, é hora de determinar quais recursos devem ser

utilizados para a sua execução. Em todos os projetos, do menor ao maior, eles são

exigidos e, neste caso, a palavra recursos não se refere apenas às pessoas; são as

necessidades humanas e materiais para executar a tarefa em questão ou produto

dela — o que inclui pessoas, equipamentos, suprimentos, materiais, software, hardware

etc. Este processo é responsável pela identificação dos tipos de recursos necessários e a

quantidade correspondente à realização de cada atividade do cronograma. O

procedimento de associar os recursos a uma determinada tarefa é chamado de

alocação ou atribuição.

A identificação dos recursos constitui um componente muito importante do processo de

planejamento do projeto, pois dela depende a posterior elaboração de estimativas

(tanto de tempo quanto dos custos) adequadas.

Lembre-se de que nem sempre os recursos estão disponíveis para executar as tarefas,

portanto considere os calendários dos recursos como um fator crítico de sucesso para

seu projeto.


- 24 –

3. Sequenciamento de atividades

Quando todas as atividades para realização dos pacotes de trabalho forem identificadas,

é possível determinar a sequência de execução das mesmas tarefas. Isso implica

identificar os relacionamentos de dependência entre as atividades, que são

representados através de um gráfico (diagrama de rede), que mostra a sequência

apropriada e as inter-relações necessárias para se realizar todo o escopo do projeto.

As atividades de um projeto sempre dependem umas das outras, isso significa que uma

atividade sempre terá outra sucessora e outra predecessora.

Para estabelecer as dependências, você deve ordená-las logicamente e representá-las

no diagrama de rede. O uso desta ferramenta é uma técnica fundamental no

planejamento, na programação e no controle de projetos compostos de várias

atividades inter-relacionadas, pois permite a visualização da sequência e das relações

do projeto.

Como construir um diagrama de rede?

Basicamente, existem duas técnicas para a construção de redes, (1) a técnica de

avaliação e análise de programas (PERT) e o (2) método do caminho crítico (CPM), as

quais foram desenvolvidas na década de 1950. Desde então, têm sido aperfeiçoados

outros métodos de planejamento de redes, como o método de diagrama de precedência

(PDM) e a técnica de avaliação e análise gráfica (GERT). Todos eles se encaixam na

mesma categoria geral de técnicas de construção de redes, pois utilizam um diagrama

para mostrar o fluxo sequencial e as inter-relações entre as atividades. A técnica mais

adotada para elaborar diagramas é conhecida como Método do Diagrama de

Precedência (PDM). Ele utiliza caixas ou retângulos para representar atividades,

conectando-as através de flechas que mostram as dependências tal como mostrado na

figura anterior. Esta técnica é também chamada de atividade-nó (AON), sendo adotada

pela maioria dos softwares de gerenciamento de projetos.

Relacionamento entre as tarefas

Conforme citado anteriormente, as tarefas do projeto sempre têm uma ou mais

atividades predecessoras, exceto a primeira, e também possuem uma ou mais

sucessoras, excluindo a última. Observe que uma atividade só poderá se iniciar ou

terminar se uma ou mais tarefa(s) se concluir(írem) ou se iniciar(em). Por exemplo:


- 25 –

conforme a figura a seguir, um trabalhador só poderá colocar o carpete na sala após ter

preparado o piso.

Então, podemos afirmar que a tarefa ―colocar o carpete‖ tem uma relação de

dependência do tipo término-início com a tarefa ―preparar o piso‖. Esta é a relação de

dependência mais comum nos projetos.

As dependências são relações entre as atividades nas quais uma depende da outra para

iniciar ou concluir antes que possam prosseguir. Estas relações são de quatro tipos:

(1) Término para início (TI): é a dependência mais adotada, em que a atividade

predecessora deve terminar antes que a tarefa sucessora possa ter início. Por

exemplo: só poderei plantar a árvore após o buraco ter sido cavado.

(2) Início para início (II): a tarefa só poderá iniciar após o início da tarefa

predecessora. O preparo da ata de reunião só poderá se iniciar tão logo a reunião

comece.

(3) Término para término (TT): a atividade predecessora deve terminar para que a

tarefa possa ser concluída. Por exemplo: para que a ata da reunião seja concluída, é

necessário que a reunião termine.

(4) Início para término (IT): nesse relacionamento, a tarefa só poderá terminar

quando sua predecessora iniciar. Por exemplo: o operador de plantão só poderá ir

embora com a chegada do operador do turno seguinte.

Dois pontos precisam ser notados sobre a determinação de relacionamentos lógicos:


- 26 –

As tarefas dependentes devem ser sequenciadas na ordem correta ou você vai acabar

tendo muito trabalho a refazer. A tarefa ―instalar computadores‖, por exemplo, é

dependente da tarefa ―instalar cabos de força‖ porque, se não houver eletricidade, não

é possível ligar os computadores. Esse é um exemplo de uma dependência obrigatória

por causa da natureza do trabalho. Uma ação somente pode ser executada depois que

outra tiver sido concluída. Existem outros tipos de dependências que serão

apresentadas posteriormente em treinamentos mais avançados.

O diagrama de rede, juntamente com a EAP, são excelentes gráficos para se afixar na

sala de reuniões da equipe do projeto a fim de demonstrar o seu progresso e comunicar

resultados. Cada um deles tem seu papel: a EAP representa a estrutura hierárquica do

projeto (de que forma os resultados estão divididos), enquanto o diagrama de rede

apresenta a estrutura sequencial (de que forma as tarefas devem ser executadas para

obter os resultados).


- 27 –

4. Estimativa de duração da atividade

A próxima etapa no estabelecimento de um cronograma de projeto é estimar quanto

tempo de esforço cada atividade irá demandar para ser realizada.

A primeira coisa que precisamos fazer quando estimamos o esforço das tarefas é aceitar

que estimativas são apenas isto: estimativas. Elas são ―projeções‖ de quanto tempo

achamos que uma tarefa levará para ser concluída.

A partir das tarefas identificadas, com os recursos alocados, e a quantidade e

disponibilidade determinadas, é possível avaliar o número de períodos de trabalho

necessários para concluir as atividades. Este tempo é denominado de esforço e está

fortemente ligado ao tipo e à quantidade de recursos utilizados. Obviamente que um

recurso mais experiente demandará um esforço menor do que um recurso menos

experiente.

Agora, o tempo total decorrido desde o início da tarefa até sua conclusão é chamado de

duração da atividade. Há tarefas, por exemplo, cujo esforço é de seis horas, mas sua

duração acaba sendo de dois dias. Como isso é possível? Simples, o recurso alocado

trabalha duas horas hoje, interrompe seu trabalho, retomando no dia seguinte e

trabalhará as quatro horas restantes. O esforço foi de seis horas apenas, mas a duração

levou dois dias.

Essa estimativa de duração para cada atividade deve ser o tempo total decorrido — o

tempo para que o trabalho seja feito (esforço), somado a qualquer tempo de espera

associado. Por exemplo, a estimativa de duração para a atividade ―colocar o piso‖ é de

cinco dias, o que inclui tanto o tempo de colocar os ladrilhos quanto o de espera, para

que o cimento endureça.


- 28 –

Normalmente, os valores estimados são expressos em horas ou dias, mas projetos

maiores podem tratar a duração em semanas ou meses. É importante destacar que

muitas tarefas dos projetos são, de certa forma, únicas, portanto, fica difícil

dimensionar o esforço real, ainda mais se ocorrerem fatores imprevistos (riscos) que

possam afetar essas estimativas.

O Guia PMBOK® define estimativa de duração como ―o processo pelo qual se

coletam informações sobre o escopo e os recursos do projeto, para poder calcular

durações que serão usadas como dados para a elaboração do cronograma.

Os dados usados nas estimativas são geralmente fornecidos pela pessoa ou pelo grupo

da equipe do projeto que tenha mais familiaridade com a natureza das atividades em

questão. A estimativa geralmente é elaborada progressivamente e o processo leva em

consideração a qualidade e a disponibilidade dos dados [PMBOK2004].

A grande maioria dos autores da área de gerenciamento de projetos aconselha que,

para obter uma precisão melhor nos números, considere sempre que o responsável pela

estimativa deva ser quem fará o trabalho e procure obtê-la de diferentes fontes e

opiniões.

Outra coisa que auxilia no processo de estimativa é a elaboração progressiva, pois as

estimativas costumam ser bastante genéricas a princípio, crescendo em exatidão à

medida que se desvendam mais e mais detalhes a respeito das tarefas.

Lembre-se de que parte do problema com relação às estimativas são as características

inerentes dos projetos e a dificuldade de predizer de maneira exata o que acontecerá no

futuro próximo, e mais difícil ainda é prognosticar sobre o futuro distante, esse é

realmente impossível. As organizações se confrontam diariamente com este cenário e

reconhecem uma grande variedade de níveis de estimativa. Em geral, são aceitos três

níveis:

• O primeiro é dado no início do projeto. Devido ao fato de que há poucos

detalhes sobre o projeto neste ponto, as estimativas tendem a ser de 50% a

75% abaixo dos custos e prazos reais do projeto ao estar terminado.

• O segundo é fornecido quando do planejamento do projeto. Estas estimativas

são mais precisas porque nós sabemos mais sobre o projeto neste ponto. Elas

permanecem, entretanto, dentro da faixa de 30% a 50% dos valores reais

quando do término do projeto.

• O terceiro surge com o início da execução do projeto. As estimativas, quando

revistas, estão entre 10% a 30% dos valores reais. Estimativas dentro da faixa

de mais ou menos 10% são consideradas com boa exatidão. De fato, muitas

organizações entendem que projetos dentro desta faixa estão ―dentro do

aceitável‖.

Qual é o papel do gerente de projetos neste processo?

Como são as pessoas (especialistas) que identificam as estimativas, o que o gerente de

projetos deve fazer? Qual seria o seu papel neste processo?


- 29 –

Informar às pessoas que estão estimando o grau de refinamento esperado.

Fornecer à equipe o máximo de informações para que estime adequadamente

cada atividade.

Controlar evitando aumentos de estimativa com reservas não identificadas.

Verificar se as estimativas são coerentes.

Elaborar uma reserva de contingência.

Garantir que as premissas aplicadas nas estimativas sejam registradas para

posterior revisão.

Tipos de estimativas

Os tipos de estimativa de duração mais adotados são:

TAXA CONHECIDA

Cálculo que se faz quando se conhecem todos os recursos alocados nas atividades e sua

produtividade.

FONTE DE CONSULTA

A estimativa de esforço/duração de uma tarefa pode ser estabelecida de uma das

quatro fontes:

Histórica — é a mais confiável, baseada nos dados históricos que a empresa

reuniu ou nos dados informados por algum integrante da equipe do projeto com

nível de experiência adequado.

Participativa — é a segunda mais confiável e provém de alguém que realizou a

mesma tarefa no passado, mas não sob as mesmas circunstâncias. Pode-se fazer

uso de consultores, convênios de intercâmbio tecnológico ou publicações

especializadas.

Intuitiva — é proveniente de alguém que realizou tarefas parecidas no passado.

Desconhecida — a duração é estabelecida por estimativas, pois não há

informações sobre as tarefas.

PARAMÉTRICA

Como o próprio nome diz, está associada a parâmetros, trabalha com quantidades

definidas e calcula as estimativas com base na quantidade de elementos necessários à

conclusão da tarefa. Você sabe, por exemplo, que precisa de uma hora para pintar 10

metros quadrados de parede. Se o projeto prevê pintar 100 metros quadrados, a

duração é calculada multiplicando-se o tempo por dez.

A duração estimada das atividades deve ser baseada no conceito de duração ideal, ou

seja, deve ser considerada a alocação da quantidade ideal de recursos sem, neste

momento, levar em consideração se esta quantidade de recursos está disponível ou

não. A duração pode ser em qualquer escala de tempo, mas em geral é em dias. Pode

ser expressa em períodos ―corridos‖ (não leva em conta horário de expediente, feriados


- 30 –

etc.). As melhores práticas recomendam que sejam usadas inicialmente as durações

médias históricas.

A estimativa deve ser agressiva, porém, realista. Ela não deve incluir tempo para os

imprevistos. Também não deve ser demasiadamente otimista e curta. Normalmente, é

melhor ser um pouco agressivo, por exemplo, estimar uma duração de cinco dias para

uma atividade, e depois concluí-la de fato em seis dias, do que ser excessivamente

conservador e estimar uma duração de dez dias, e depois gastar de fato dez dias. As

pessoas, às vezes, agem conforme a expectativa — se uma atividade está estimada

para levar dez dias, sua dedicação será dimensionada para preencher igualmente todos

os dez dias, mesmo que a atividade pudesse ser realizada em menor tempo. Este

princípio é chamado de Lei de Parkinson.

5. Desenvolvimento do Cronograma

O processo do desenvolvimento do cronograma é o âmago do grupo de processos de

planejamento, pois para a maioria das pessoas, planejar um projeto é sinônimo de

preparar um cronograma ou uma a programação (scheduling). Apesar de ele ser a ―cara

do projeto‖, o resultado visível, gostaria de ressaltar mais uma vez que gerenciar

projetos é muito mais do que isso. É fato que o preparo do cronograma proporciona a

base para muitas das funções importantes que são parte do processo de gerenciamento

de projetos, mas sem uma definição clara dos objetivos e do escopo do trabalho não

teríamos uma base sólida para atribuir recursos ou administrar o fluxo de caixa.

Certamente que o prazo do trabalho e a gestão da data do término do empreendimento

são os fatores mais críticos e observados na maioria dos projetos.

Determinar a programação de um projeto não é uma atividade simples. Na verdade, é

uma combinação de arte e ciência. A ciência está em determinar no diagrama de rede

do projeto qual é a folga de cada atividade e qual sequência de tarefas (caminho) tem a

menor folga (conceito chamado de caminho crítico), na definição dos períodos de

trabalho tanto do projeto quanto de cada recurso individualizado etc. No entanto, outros

fatores importantes também devem ser considerados, envolvendo a questão das

restrições de datas impostas (coisas do tipo ―tal atividade só poderá ser iniciada a partir

da segunda quinzena de maio‖) e também o nivelamento (ajuste) dos recursos

utilizados nos projetos, evitando que um mesmo recurso esteja fazendo duas tarefas ao

mesmo tempo.

A questão relativa à arte é garantir, com toda a incerteza inerente a projetos, que o

cronograma seja exequível. Embora tenhamos diversas técnicas para construí-lo, o

desafio é buscar um jeito de executar as diferentes atividades de uma forma paralela,

otimizando os recursos existentes para que, então, seja possível completar o projeto no

menor prazo.

Para a maioria dos gerentes de projetos, o esforço maior está na arte e não na ciência,

pois o resultado só será bom se, no momento exato da atribuição de recursos às

atividades, tudo estiver sincronizado. Como costumamos dizer, é necessário muito ―jogo

de cintura‖ para fazer com que os recursos e as tarefas estejam ajustados.

O resultado do desenvolvimento do cronograma é a programação do projeto, uma lista

das atividades, determinando as datas de início e término planejadas, o que deve ser

feito antes e depois (atividades predecessoras e sucessoras) e quais recursos serão

necessários, incluindo o responsável pela sua execução. Este documento deve ser feito

iterativamente, ou seja, ser elaborado de forma progressiva e repetido até o momento


- 31 –

em que seus resultados sejam confiáveis e possam atender aos objetivos do projeto.

Uma vez aprovado, servirá como a linha mestra para a execução do projeto.

Uso de programas para auxiliar no gerenciamento do projeto

É fato que muitas vezes a elaboração do cronograma é feita de forma manual, porém,

para auxiliar no preparo de um cronograma, é fundamental o uso de um software de

agendamento, como o Microsoft Project®. Uma das suas funções é facilitar o processo

de cálculo das datas de início e fim das tarefas. Esta técnica é conhecida como Método

do Caminho Crítico.

Ainda hoje, muitos projetos não são gerenciados com uma ferramenta de agendamento

real como o Project®. É comum ver listas de tarefas e recursos obtidos de programas

de planilha, como o Excel®, ou gráficos de Gantt muito bem formatados em programas

de desenho. A grande vantagem que um software de gerenciamento de projetos tem é

que ele inclui um mecanismo de agendamento que pode manipular questões, como

efeitos em cascata quando a primeira tarefa de uma sequência de 100 tarefas altera sua

data de início, ou quando um recurso se torna indisponível. Esse mecanismo de

agendamento também pode levar em conta os dias não úteis, como fins de semana, no

cálculo das datas de início e de término de uma tarefa.

Montando o cronograma

Uma das questões muitas vezes ignorada na elaboração do cronograma é relativa

àquelas datas que estão ―amarradas‖ a determinadas situações, estas são conhecidas

como restrições de datas.

Inicialmente, podemos considerar o cronograma de um projeto como um conjunto de

atividades conectadas entre si, formando uma rede. Essas atividades compõem uma

cadeia que depende da data de início do projeto. Fazendo uma analogia como na figura

abaixo, imagine um conjunto de bóias amarradas entre si e flutuando em uma lagoa. A

bóia 1 está ancorada em uma determinada posição no fundo de um lago, e a posição


- 32 –

das demais bóias depende da bóia 1. Quando a movemos, todas as demais serão

deslocadas.

Em determinadas situações, outras bóias também terão âncoras, então, mesmo que se

desloque a bóia 1, as demais serão movidas. Talvez algumas possam ser puxadas para

um lado, mas não para o outro, ou permanecerão imóveis. Esse é o efeito das restrições

de datas sobre o cronograma, conforme a figura a seguir. As datas poderão ser

antecipadas, mas não retardadas, outras por sua vez poderão ser apenas postergadas.

Algumas vezes teremos na programação do projeto atividades com datas

predeterminadas, como: conduzir reuniões, participar de treinamentos, entregar

documentos para cumprir requisitos governamentais etc. Essas atividades estão, de

certa forma, ―ancoradas‖ com algum tipo de restrição em sua flexibilidade. Tal condição

é conhecida como restrição de data (date constraint). As restrições controlam o

início ou o final de uma atividade e o grau de quanto ela poderá ser reagendada. São

classificadas em três categorias: flexíveis, semiflexíveis e inflexíveis.

Restrições flexíveis

A data de início ou de término de uma atividade pode ser reprogramada. Os tipos de

restrição incluem:

Restrições semiflexíveis

Neste tipo de restrição, uma tarefa tem limites para ser reprogramada. Existe

flexibilidade para mudar o início ou término de uma atividade ou para mais ou para

menos. Os tipos de restrição incluem:


- 33 –

Restrições inflexíveis

Aqui antecipações ou adiamentos não são tolerados. Ou seja, tem que iniciar ou

terminar na data especificada. Por exemplo, a escola de samba vai desfilar naquela

data, nem antes ou depois:

• Tarefa pode ser iniciada o mais breve possível — a tarefa se inicia assim

que as atividades predecessoras tenham sido concluídas ou iniciadas, neste caso

não há restrição.

• Tarefa pode ser iniciada o mais tarde possível — nessa condição, as

atividades se iniciarão o mais tarde possível, sem comprometer o prazo final do

projeto. A tarefa é deixada para a última hora. Por exemplo, você pode fazer sua

declaração de imposto de renda logo que receba os informes de rendimento, mas

poderia deixar para fazê-la na última hora sem atrasar sua entrega. Adotando o

nosso exemplo do ―Projeto Festa‖, poderíamos comprar a carne para o churrasco

logo que tenhamos definido o cardápio, mas é preferível deixar para comprar

próximo da data do evento para garantir uma melhor qualidade.

• Tarefas podem ser atrasadas, mas não antecipadas — não iniciar antes de,

não terminar antes ou depois de. Por exemplo, a atividade pode iniciar ou

terminar a partir do dia 12, 13 de maio etc. Mas não pode ser iniciada ou

concluída em datas anteriores, 11 de maio, 10 de maio etc.

• Tarefas podem ser antecipadas, mas não atrasadas — não iniciar depois

de, ou não terminar depois de. Por exemplo, a atividade pode ser iniciada no

máximo até o dia 12 de maio. Não poderá ser iniciada posteriormente (no dia 13

de maio).

• Tarefa deve começar em — a atividade deve se iniciar na data especificada,

nem antes ou depois.

• Tarefa deve terminar em — a atividade deve terminar na data especificada,

nem antes ou depois.

As informações de restrições podem ser inseridas na maioria dos softwares de

gerenciamento de projetos, por exemplo, no MS Project©, a partir do quadro

Informações sobre a tarefa, na aba Avançado, como o mostrado na figura a seguir.


- 34 –

Técnicas para desenvolvimento de cronogramas

Elaborar um cronograma requer o uso de uma análise do diagrama de rede criado

anteriormente no processo de sequenciamento das atividades. Essa análise faz uso de

uma diversidade de técnicas analíticas que têm como objetivo principal obter as datas

mais cedo e mais tarde de cada tarefa, identificando as folgas e qual o conjunto ou

caminho das atividades que determinam a duração total do projeto.

Como citado anteriormente, muitos profissionais da área destacam a importância do uso

de uma ferramenta computadorizada, em virtude deste processo ser uma atividade

complexa, que dificilmente poderá ser feita de forma manual. Um programa de

computador permitirá avaliar rapidamente diferentes cenários e efetuar os cálculos

necessários para determinar o caminho crítico, calcular folgas e a duração total do

projeto e, principalmente, permitir uma análise de cenários.

Entre as técnicas analíticas adotadas, podemos destacar algumas mais usadas: método

do caminho crítico (critical path method), método da corrente crítica (critical

chain), análise de cenários “e se” e ajustes e distribuição dos recursos

(nivelamento de recursos). Destes, o mais conhecido e utilizado é, sem dúvida, o

método do caminho crítico (CPM), popularizado e ensinado em cursos de

administração, engenharia e outros afins. Mas antes de apresentar essas técnicas,

alguns conceitos fundamentais devem ser introduzidos, como datas mais cedo (early

dates) e datas mais tarde (late dates).

Datas mais cedo e mais tarde

Todas as atividades têm uma faixa de datas permitidas para seu início e término, sem

comprometer a duração total do projeto. Esse fenômeno acontece porque os diagramas

de rede são constituídos por diferentes rotas ou caminhos. Logo, algumas atividades

passam a ter diversas possibilidades para serem iniciadas e terminadas.

A oportunidade mais cedo para iniciar ou terminar uma atividade é o que chamamos de

data mais cedo (early date), e a oportunidade mais tarde é chamada de data mais

tarde (late date).


- 35 –

Nem sempre a data mais cedo é diferente da data mais tarde. Quando estas datas

forem iguais, dizemos que a atividade é crítica e não possui folga.

Este projeto que se iniciará no dia 1 se constitui de cinco tarefas (A até E):

- as tarefas A e B formam uma sequência de tarefas, denominada caminho (caminho

1);

- as atividades C e D formam outro caminho (caminho 2);

- a tarefa E depende da conclusão do caminho 1 e 2, portanto ela só se iniciará quando

ambos os caminhos estiverem concluídos;

- as durações dos caminhos 1 e 2 são diferentes. Observando as datas de início e

término das tarefas, vimos que o caminho 2 estará concluído no dia 9, enquanto o

caminho 1 somente no dia 12. Portanto, apenas no dia 13 a tarefa FAZER E poderá ser

iniciada.

Caso ocorra um atraso de um dia na tarefa FAZER D, ela se concluirá no dia 10. Este

atraso não irá se refletir na tarefa ―FAZER E‖ e obviamente na data de conclusão do

projeto, por conta da flexibilidade das tarefas do caminho 2.

Agora se qualquer uma das tarefas do caminho 1 se atrasar, a data de início da tarefa

―FAZER E‖ estará comprometida, e a data final do projeto também. Este caminho é

chamado de caminho crítico porque as atividades que o compõem não têm

flexibilidade.

Então, a tarefa FAZER D tem uma data de término mais cedo de 9 (o dia mais cedo que

ela pode terminar) e uma data mais tarde de 12 (a data mais tarde que ela pode


- 36 –

terminar sem atrasar o início da tarefa E). A diferença entre a data mais tarde e a data

mais cedo de uma atividade é chamada de FOLGA. Observe que a tarefa B não tem

folga, pois sua data mais cedo e mais tarde é igual, portanto sua folga é igual a zero.

O caminho crítico

Apesar da existência de outros métodos, o caminho crítico é a base para o cálculo da

maioria dos cronogramas de projeto, programas de gerenciamento de projeto,

metodologias etc. É um processo que determina quando o trabalho poderá ser feito,

tomando como base o diagrama de rede e as estimativas de duração das atividades,

incluindo aí as restrições de data do projeto. O produto desse processo é a obtenção de

datas teóricas de início e término (tanto mais cedo quanto mais tarde) das atividades do

projeto. Para isso, são necessárias duas análises: (1) uma para frente — feita nos

caminhos de ida (do começo do projeto para o final), e (2) outra para trás — feita no

caminho de volta (do final do projeto para o início).

O resultado do processo para frente determina as datas mais cedo (início e final) de

cada atividade e são chamadas de início mais cedo (early start date) e término mais

cedo (early finish date). Ao final deste processo, teremos a duração total do projeto. Por

sua vez, o processo de cálculo para trás identifica o par das datas mais tarde calculando

a folga das atividades, que determinará o caminho crítico. A diferença entre a data mais

tarde e a data mais cedo é definida como folga total.

Aquelas atividades com a menor folga (geralmente zero) formarão o caminho através

da rede que tem menor flexibilidade. É o que chamamos de caminho crítico. A

criticidade se dá em função de que, caso o caminho atrase, todo o projeto também

atrasa, comprometendo resultados operacionais, entrega de um novo produto, uma

pesquisa ou equivalente.

Não é objeto deste curso o detalhamento deste processo, na prática os gerentes de

projeto utilizam programas de computador tipo Microsoft Project® para efetuar este

cálculo.

Nivelamento de recursos

Outro conjunto de ajustes que você pode precisar fazer no cronograma envolve os

recursos, pois durante a elaboração do cronograma é possível que um mesmo recurso

seja alocado para duas tarefas ao mesmo tempo. Observe na figura abaixo. O Recurso 1

está alocado para tarefa MARCAR 9A do dia 1 até o dia 11 e para a tarefa MARCAR 9B

do dia 1 até o dia 19. Este fenômeno é denominado superalocação de recursos.

Para que o Recurso 1 possa executar ambas as tarefas será necessário um ajuste do

cronograma para acomodar este requisito. Este procedimento de ajuste é chamado de

Nivelamento de Recursos. Veja a figura a seguir onde o nivelamento foi feito. A tarefa

de MARCAR 9B foi deslocada para uma data posterior.

Em geral, nivelar recursos se aplica a recursos superalocados, mas também é utilizado

para distribuir melhor a carga de trabalho dos recursos do projeto. Em virtude de sua

complexidade, é feito por programas do tipo Microsoft Project®.


- 37 –

Aceleração do cronograma

Na maioria das vezes, as datas de término definidas inicialmente no planejamento não

atendem às expectativas dos interessados. É necessário um processo para reduzir a

duração do projeto, ou seja, significa que é preciso diminuir o tamanho do caminho

crítico. Este procedimento é conhecido por aceleração de cronograma.

Associadas a este conceito existem duas técnicas de aceleração: a primeira, conhecida

por compressão ou crashing, e outra, conhecida como paralelismo ou fast

tracking.


- 38 –

Diagrama de Gantt

Um dos resultados da elaboração do cronograma é o Gráfico ou Diagrama de Gantt. Ele

é bastante conhecido, principalmente em função de sua simplicidade e como ferramenta

de comunicação do início e final de atividades ou etapas. O Microsoft Project® utiliza o

Diagrama de Gantt como um dos seus modos de visualização.

Este diagrama combina duas funções, de planejamento e de programação. São gráficos

de fácil compreensão, que apresentam o cronograma em uma sequência de fases e

tarefas, com as datas de início e término de cada uma. A figura a seguir mostra as fases

do projeto de programação dispostas num Diagrama de Gantt.

As fases do projeto são relacionadas à esquerda.

Uma escala de tempo é exibida em toda a parte superior à direita.

A duração estimada para cada atividade é indicada na coluna de duração e por uma

linha ou barra que se estende pelo período no qual se espera que seja executada.

O Diagrama de Gantt

tradicional tem uma

desvantagem que é de

não apresentar as inter-

relações entre as

atividades. Portanto,

não fica evidente quais

delas serão afetadas

quando determinada

tarefa se atrasar.

Contudo, a maioria dos

pacotes de softwares de

gestão de projetos é

capaz de produzir

Diagramas de Gantt

que exibem as

interdependências entre

as tarefas usando setas de conexão e representam as tarefas ―marco‖ de forma

diferenciada.


- 39 –

A figura ao lado mostra um exemplo produzido pelo Microsoft Project®, com indicações

do relacionamento entre as tarefas e indicadores de marcos.

Diagrama de Marcos

Outro diagrama bastante utilizado em apresentações é o Diagrama de Marcos (ou

Milestones). Ele tem uma visão bem mais simplificada do que o Diagrama de Gantt.

Observe que ele apresenta apenas a data de conclusão das principais fases do projeto.

Resumindo

O gerenciamento de tempo do projeto trata dos prazos e das ações para produzir

os entregáveis definidos no escopo e inclui procedimentos para definir, estimar e

sequenciar as tarefas e os recursos para realizar as atividades do projeto dentro

de uma programação determinada. O objetivo final é obter um cronograma que

retrata a realidade do projeto, com estimativas realistas e confiáveis,

considerando a disponibilidade dos recursos para a execução das tarefas. De

nada adianta prometer entregas que depois não se podem cumprir, seja por

terem sido subestimadas ou por não levarem em conta a produtividade e

disponibilidade dos recursos.

O cronograma de um projeto significa a conversão do plano de ação em uma

programação operacional. Funciona como base para controlar as atividades

desenvolvidas durante o projeto. Juntamente com o planejamento e o orçamento

do projeto se constitui na principal ferramenta para gerenciar um projeto.

Elaborar um cronograma requer o uso de uma análise do diagrama de rede Essa

análise faz uso de uma diversidade de técnicas analíticas que têm como objetivo

obter as datas mais cedo e mais tarde de cada tarefa, identificando as folgas e

qual o conjunto ou caminho das atividades que determinam a duração total do

projeto. Profissionais destacam a importância do uso de uma ferramenta

computadorizada, em virtude de ser uma atividade complexa, que dificilmente

poderá ser feita de forma manual.

O diagrama de rede tem como objetivo mostrar as tarefas do projeto na ordem

em que elas devem ser executadas. O método mais popular para construção de

diagramas é o PDM ou diagrama de precedência.


- 40 –

O conteúdo deste tópico é importante para o planejamento do projeto, pois para

a maioria das pessoas o cronograma se confunde com o planejamento do

projeto. Nele, exploramos os conceitos de data mais cedo, data mais tarde,

folgas, caminho crítico, nivelamento de recursos e técnicas de compressão e

paralelismo para acelerar o cronograma. Também foi destacada a importância do

uso do Diagrama de Gantt e do Gráfico de Marcos. Ambos podem ser

utilizados para comunicar os principais eventos e prazos, principalmente nas

reuniões de andamento com os stakeholders mostrando o progresso do projeto.

PLANEJAMENTO DO CUSTO

Objetivo

Ao final deste tópico, você conhecerá:

• Custos diretos e indiretos;

• Estimativas de custo análogas, “bottom-up” e paramétrica;

• Orçamento de projetos.

Este tópico discute o gerenciamento de custos relativo ao planejamento do projeto. Ele trata dos

recursos financeiros necessários para o projeto e inclui os processos envolvidos no planejamento,

na estimativa e orçamento. O resultado deles é uma estimativa de custos que pode ser detalhada

em diferentes níveis de tarefas e o orçamento que, juntamente com o cronograma, é um dos

documentos mais importantes do projeto. O objetivo destes processos é contribuir para que seja

possível concluir o projeto dentro dos custos planejados.

Quando fica decidido que o projeto proposto será realizado, é necessária a elaboração de um

orçamento, que é um plano de quanto e quando os recursos financeiros serão gastos durante a

execução do projeto. Na fase de execução, é importante acompanhar os custos reais e o

desempenho do trabalho para assegurar que tudo esteja de acordo com o orçamento. Nos

próximos cursos, a questão do controle de custos será discutida com maior profundidade.

O Guia PMBOK® identifica dois processos para planejar os custos do projeto. O primeiro

é a Estimativa de Custos, responsável pelo desenvolvimento de uma aproximação dos custos dos

recursos necessários para concluir as atividades do projeto. O segundo é o de Orçamento, que tem

a responsabilidade de agregar os custos que foram estimados para as atividades individuais e criar

uma linha de base dos custos.

Custos diretos e indiretos


- 41 –

Grande parte dos custos dos projetos é proveniente das despesas diretas e indiretas do projeto. O

valor hora dos consultores, os suprimentos e os recursos materiais utilizados diretamente pelo

projeto fazem parte do custo direto, pois estão somente relacionados ao trabalho do projeto.

Porém, as despesas do pessoal administrativo, staff, executivos, consumo de energia e o pó de café

são chamados de custos indiretos e, em geral, são rateados entre os diferentes departamentos

porque não estão diretamente relacionados ao trabalho do projeto.

Estimativas de custo

Conforme foi citado no primeiro curso, os projetos são empreendimentos únicos. Quanto mais

exclusivos são, mais difícil de elaborar uma estimativa. Os projetos de pesquisa e desenvolvimento,

por exemplo, são extremamente complexos de estimar porque estão tentando resolver problemas

novos, isso significa que uma combinação diferente de tarefas será adotada.

Além disso, geralmente existem outros fatores únicos e imprevisíveis nos projetos. Vejamos a

seguir.

As pessoas que fazem parte da equipe do projeto podem ser desconhecidas pelo gerente.

Contudo, suas habilidades e seus conhecimentos particulares afetam sua produtividade e,

quanto mais complexa for a tarefa, mais este fator de produtividade conta.

Os projetos que dependem de novas tecnologias enfrentam questões quanto à

confiabilidade delas e à curva de aprendizado da equipe.

Os especialistas em estimativa podem esperar algumas mudanças no projeto, mas

geralmente não podem predizer quantas serão — ou qual o excesso das mudanças. A arte

de prever as mudanças e incluí-las por escrito no plano de projeto talvez empregue uma

boa quantidade de técnicas científicas, mas continua sendo uma arte, exigindo fatores

invisíveis como a experiência e a intuição.

A análise comercial de um produto é discutida com base nas previsões de custo e benefício.

Como a maioria dos projetos é vista como investimento, as estimativas imprecisas levam a

decisões equivocadas sobre o mesmo: projetos com valor potencial que são

superestimados não podem ser levados adiante, enquanto projetos subestimados talvez

venham a ser aprovados e somente depois se tornam uma perda de dinheiro.

Como as estimativas são usadas para coordenar as atividades e prever os recursos, as

predições incorretas do esforço necessário irão custar dinheiro. Em caso de alocação de

recurso de terceiros para exercer uma atividade específica em que sua predecessora esteja

em atraso, talvez seja preciso pagar a ele para ficar sentado aguardando. Há situações em

que o recurso não chega a ser alocado ao projeto e no momento adequado talvez não

esteja mais disponível.

Os gerentes de projetos e os membros da equipe sabem que serão avaliados com base na

sua habilidade para cumprir as estimativas.


- 42 –

As estimativas de custo dependem em muito da qualidade da estimativa do esforço desenvolvida

no item de gerenciamento de tempo. Resumindo o processo desde o início, teríamos a seguinte

sequência:

1. Dividir as fases do projeto em pacotes de trabalho (escopo).

2. Subdividir em tarefas (tempo).

3. Identificar quais são os recursos empregados para sua execução (tempo).

4. Elaborar uma estimativa do esforço necessário para completar a tarefa considerando o

tipo de recurso escolhido (tempo).

5. Calcular o valor da tarefa considerando a taxa de recurso e o esforço gasto.

6. Considerar eventuais custos indiretos e de reservas.

Somando-se tudo isso, teremos uma estimativa do custo de cada atividade ou pacote e o valor

acumulado de todas nos dirá quanto será necessário para concluir o projeto. Este é o objetivo do

processo de estimativa de custos.

Na definição do Guia PMBOK®, estimativa de custos “envolve o desenvolvimento de

uma aproximação dos custos dos recursos necessários para terminar cada atividade do cronograma.

Na aproximação dos custos, o avaliador considera as possíveis causas de variação das estimativas de

custos, inclusive os riscos” [PMBOK 2004].

O que é necessário para criarmos boas estimativas?

Para desenvolver uma boa estimativa, precisaremos dos seguintes itens antes de iniciar o processo:

- Declaração do Escopo do Projeto, incluindo quaisquer restrições de custos.

- EAP e Dicionário da EAP – eles contêm o trabalho que deve ser feito.

- Diagrama de rede – é difícil estimar os custos sem saber como o projeto fluirá do início até o fim.

- Cronograma – é um dos principais elementos para o gerenciamento de custos porque contém o

tipo e a quantidade de recursos necessários para fazer o trabalho.

- As políticas sobre estimativas, modelos, processos, procedimentos, lições aprendidas e

informações históricas são chamados no Guia PMBOK® de ativos de processos organizacionais.

- Aspectos culturais da organização e os sistemas existentes com os quais o projeto precisa lidar ou

que pode usar. Para os custos, isso inclui condições de mercado e bancos de dados de custos

comerciais.

- Custos de gerenciamento de projetos – embora os esforços de gerenciamento de projetos, em

geral, economizem dinheiro nos projetos, eles incorrem em custos e devem ser considerados nas

estimativas de custos do projeto.


- 43 –

- Plano de gerenciamento de pessoal/pool de recursos – contém os recursos disponíveis ou os

recursos designados e suas faixas de remuneração.

- Plano de gerenciamento de riscos – é importante porque inclui uma verba para gerenciar os riscos

do projeto. O impacto deles, quanto ao efeito positivo ou negativo, deve ser avaliado e considerado

nas estimativas de custo. Os riscos que abordaremos, posteriormente, podem causar impacto no

custo do projeto. Por exemplo, se surgir um risco, sua mitigação ou seu abrandamento pode exigir a

inclusão de novas tarefas que adicionaria custo ao projeto.

- Registro de riscos – é uma lista dos riscos identificados até a data. Uma análise de riscos completa

do projeto depende do nível de detalhamento empregado e só estará concluída depois que os

custos forem estimados.

Quem deve preparar as estimativas de custo?

É recomendável que a pessoa responsável pela tarefa também elabore as estimativas de seus

custos. Isso a leva a se comprometer e a evitar comentários tendenciosos relacionados ao fato de se

ter uma mesma pessoa responsável por elaborar todas as estimativas de custo do projeto inteiro.

Em projetos maiores, não é nada prático que cada participante forneça as estimativas de custos.

Nesses casos, cada organização ou fornecedor envolvido(a) pode nomear uma pessoa experiente

para elaborar as estimativas dos custos pelos quais essa organização ou fornecedor seja

responsável. Se algum deles realizou, anteriormente, projetos similares e registrou os custos reais

de vários itens, esses dados poderão servir como base para as estimativas de custos do projeto

atual.

Três fatores definem quem são as pessoas certas para fazer as estimativas:

1)As pessoas que fazem as estimativas precisam, ter experiência com o trabalho que estão

avaliando. Não importa quais técnicas estão sendo aplicadas, a estimativa sempre se baseia na

compreensão do trabalho a ser feito.

2) As pessoas que fazem o trabalho devem ter noção de seus próprios limites. Elas sabem, por

exemplo, quanto tempo dispõem para trabalhar no projeto e também da necessidade de

desenvolver conhecimentos antes de se tornarem produtivas. E o mais importante de tudo, quando

as pessoas fazem estimativas de seu próprio trabalho, elas em geral ficam mais motivadas para

cumpri-las do que quando a estimativa vem de fora.

3) As pessoas precisam conhecer as metas e técnicas de estimativas, mesmo que entendam as

tarefas pelas quais são responsáveis. Fazer estimativas de seu próprio trabalho desconhecendo as

técnicas pode levar a projeções otimistas do melhor desempenho possível.

É importante destacar que as estimativas de custos precisam ser agressivas, porém realistas. Não

devem ser “inchadas” com recursos de contingência para toda e qualquer eventualidade que possa

surgir. Se as estimativas de custo forem inflexíveis demais, o valor do custo total estimado para o

projeto provavelmente será maior que aquele que o cliente está disposto a pagar e maior que o

oferecido por fornecedores concorrentes. Entretanto, se as estimativas de custo forem

demasiadamente otimistas e algumas despesas imprevistas surgirem, o fornecedor poderá perder


- 44 –

dinheiro dependendo do tipo de contrato feito com o cliente ou precisará solicitar ao cliente

recursos adicionais para cobrir custos excedentes.

Técnicas de estimativa

A EAP é uma ferramenta útil para criar os documentos de planejamento e indispensável no

processo de estimativas de custos e orçamento do projeto. Ela é usada para identificar, estimar e

atribuir custos para cada elemento do projeto. É no nível de pacote de trabalho que você vê custos

e estimativas das tarefas, enquanto os níveis mais altos da EAP mostram os custos acumulados. A

seguir apresentaremos as técnicas mais usadas no processo de estimativa.

Estimativa análoga

Esta técnica determina estimativas para o projeto atual com base nos custos reais de projetos

anteriores que sejam similares em tamanho e escopo ao projeto no qual você está trabalhando.

O ponto principal aqui é que o projeto que está sendo utilizado como base das estimativas do

projeto atual deve ser bastante semelhante em todos os sentidos: tamanho, complexidade, escopo,

quantidade de recursos necessários, critérios de qualidade etc.

Algumas vezes, os projetos só se parecem superficialmente, por isso é fundamental analisá-los em

conjunto antes de adotar esta técnica.

Esta estimativa tem como vantagens, entre outras, a facilidade para ser preparada e não ser muito

dispendiosa. Entretanto, sua desvantagem é ser menos precisa do que as outras técnicas de

estimativa.

Ela funciona melhor quando estão sendo definidas estimativas logo no início do projeto, antes que

muitas informações sejam conhecidas, ou em projetos pequenos, ou também em entregas

individuais de projetos pequenos. É conhecida por “top-down”.

Estimativa bottom-up

A estimativa bottom-up é o contrário da “análoga”. Ela envolve estimar cada tarefa ou item de

trabalho e o somatório destas(es) fornece a estimativa total para o projeto.

Por exemplo, todas as tarefas no nível de pacote de trabalho foram estimadas e totalizadas para

que se chegasse às estimativas dos níveis mais elevados da EAP que, por sua vez, podem ser

somadas para se chegar à estimativa total do projeto.


- 45 –

Estimativa paramétrica

Este tipo de estimativa, que foi apresentada no tópico de gerenciamento de tempo, é um método

de base quantitativa, pois multiplica o número de unidades pelo custo para definir o valor.

Se soubermos, por exemplo, que o projeto requer 20 horas de trabalho de técnicos de instalação de

rede a $45 a hora, a estimativa para a atividade é de $45 x 20 horas = $900.

Ela é um modelo matemático baseado em parâmetros conhecidos para prever o custo de um

projeto. Os parâmetros utilizados são de acordo com o tipo de trabalho executado. Um parâmetro

complexo pode incluir o custo por unidade com fatores de ajuste baseados em determinadas

condições do projeto.

Precisão das estimativas

Todo mundo gostaria de ter estimativas precisas, mas a precisão custa dinheiro. E, como

dizem por aí, “estimativas são estimativas”, elas dependem em muito da qualidade da

informação e do método empregado para obtê-las. Então, é importante comunicar qual é o

grau de precisão da estimativa que está sendo informada. Por exemplo: você pode

perguntar “a partir de onde estou, quanto tempo eu demoro até a padaria?”. A resposta

obtida pode ser “mais ou menos 30 minutos”. Agora a questão é saber quanto é “mais” e

quanto é “menos”. Determinar estes valores aumenta o grau de precisão.

Podem ser usadas diferentes técnicas de criar estimativas em um mesmo projeto. Por

exemplo, a avaliação inicial da ideia de um projeto não deve tomar tanto tempo e empenho

(ou dinheiro) quanto toma o planejamento detalhado necessário para a aprovação formal

do projeto.

É ideal que as estimativas de custo sejam refinadas ao longo do projeto para que reflitam os

detalhes adicionais disponíveis. Em algumas áreas de aplicação, há normas que definem

quando esse refinamento deve ocorrer e que nível de precisão é esperado.

Conforme o Guia PMBOK®, “as estimativas de custos podem se beneficiar do

refinamento durante o andamento do projeto para refletir os detalhes adicionais disponíveis. A

precisão de uma estimativa de projeto irá aumentar conforme o projeto se desenvolve através do

ciclo de vida do projeto.

Por exemplo, um projeto:

• Na fase de iniciação poderia ter uma estimativa grosseira na faixa de -50 a +100%.

• Numa etapa posterior do projeto, conforme mais informações são conhecidas, as

estimativas poderiam se reduzir a uma faixa de -10 a +15%.

Orçamento do projeto

Verificamos que no processo anterior aprendemos a estimar QUANTO será gasto em cada tarefa e

em cada pacote de trabalho. Agora precisamos determinar QUANDO será gasto. As organizações,


- 46 –

que dependem das operações para gerar um caixa para custear os projetos, precisam controlar a

taxa na qual o dinheiro entra no projeto.

Uma vez estimados o cronograma e os custos do projeto, a criação de uma projeção de fluxo de

caixa fica simples. Este é conhecido como linha de base dos custos.

Um construtor de casas tem uma série de projetos cujo objetivo é construir quatro casas, vendê-las

e construir mais quatro. Mantendo a taxa de construção constante, tem a intenção de deixar toda a

equipe de projeto ocupada de forma constante. Espaçando as datas de início de todos os projetos,

ele pode mudar as equipes de uma casa para a outra e, ele espera, vender a casa 1 antes de estar

na hora de começar a casa 5. O tempo certo é tudo neste plano. Se houver muitas pessoas na turma

da estrutura, o serviço será feito muito rapidamente e a próxima casa talvez não esteja com a

fundação pronta para os trabalhadores. Se as casas terminadas não forem vendidas dentro da

programação feita pelo construtor, ele talvez não consiga financiar as casas novas e terá que

demitir os empregados.

O que é uma linha de base de custos?

Ela determina em uma linha de tempo o que é planejado gastar no projeto. Em geral, estes valores

são apresentados cumulativamente. Veja a tabela a seguir como exemplo de uma linha de base de

custos e o gráfico correspondente. Este gráfico é denominado “curva S do projeto”.

Os valores do orçamento final são baseados nas estimativas elaboradas pela equipe do projeto,

principais interessados, fornecedores e outros, após uma cuidadosa revisão dos documentos do

planejamento, incluindo aí o cronograma do projeto. Em geral, a elaboração deste fluxo de caixa é

feito por softwares de gestão de projeto.

Este orçamento será utilizado ao longo da implementação do projeto para controlar as despesas e

comparar o dinheiro efetivamente gasto nas tarefas do projeto com as estimativas fornecidas.

Resumindo

O gerenciamento de custos trata dos recursos financeiros necessários para o projeto e

inclui os processos envolvidos no planejamento, estimativa e orçamento. O resultado deles

é uma estimativa de custos que pode ser detalhada em diferentes níveis de tarefas e o

orçamento que, juntamente com o cronograma, é um dos documentos mais importantes

do projeto. O objetivo destes processos é contribuir para que seja possível concluir o

projeto dentro dos custos planejados. Quando fica decidido que o projeto proposto será

realizado, é necessária a elaboração de um orçamento, que é um plano de quanto e quando


- 47 –

os recursos financeiros serão gastos durante a execução do projeto. Na fase de execução, é

importante acompanhar os custos reais e o desempenho do trabalho para assegurar que

tudo esteja de acordo com o orçamento.

As estimativas de custos precisam ser agressivas, porém realistas. Não devem ser

“inchadas” com recursos de contingência para toda e qualquer eventualidade que possa

surgir. Se as estimativas de custo forem inflexíveis demais, o valor do custo total estimado

para o projeto provavelmente será maior que aquele que o cliente está disposto a pagar e

maior que o oferecido por fornecedores concorrentes. Entretanto, se as estimativas de

custo forem demasiadamente otimistas e algumas despesas imprevistas surgirem, o

fornecedor poderá perder dinheiro ou precisará de recursos adicionais para cobrir custos

excedentes.

A EAP é uma ferramenta útil para criar os documentos de planejamento, portanto

indispensável no processo de orçamento. Ela é usada para identificar, estimar e atribuir

custos para cada elemento do projeto. É no nível de pacote de trabalho que você vê custos

e estimativas das tarefas, enquanto os níveis mais altos da EAP mostram os custos

acumulados.

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

PETERS, Tom. Rompendo as Barreiras da Administração. São Paulo: Harbra, 1993.

ESPECIFICAÇÃO DE PUBLICAÇÃO

a. Documento: Apostila do curso Como planejar o escopo, prazo e orçamento do

projeto?

b. Válido até: Indeterminado.

c. Material cedido a Fundação Bradesco pelo Departamento de Treinamento do

Banco Bradesco

1. Responsabilidade: 4636-1/Departamento de Treinamento.

2. Homologado por: Banco Bradesco, Departamentos de Treinamento e de

Desenvolvimento de Sistemas Alphaville

d. Restrito aos participantes do curso Como planejar o escopo, prazo e

orçamento do projeto?

1. Público alvo:

Agências

Departamentos

Usuários específicos (contas de e-mail)

Alunos da Fundação Bradesco

e. Classificação


- 48 –

1.Confidencial

2.Uso interno

f. Tamanho do arquivo: 1.537.994 kbytes

g. Criado no MS Word 97 e convertido em PDF

gestão de projetos curso 3 - como planejar o escopo, prazo

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