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GERENCIAMENTO DO ESCOPO PROJETOS DE CAPITAL

LUIZ ALBERTO VERRI

INTRODUÇÃO Em janeiro de 2001, eu era Gerente de Manutenção da Refinaria de Paulínia. Voltei direto das férias para substituir o Gerente Geral de Equipamentos e Serviços do REFINO, na sede da Empresa, no Rio de Janeiro, dentro do sistema de rodízio gerencial muito benéfico que nossa grande Empresa de petróleo promove entre os Gerentes escolhidos para tal. Neste ínterim, um novo Gerente Geral da Refinaria de Paulínia havia tomado posse. Quando terminou a minha substituição no Rio, voltei para a Replan. Na minha primeira reunião com o novo Gerente Geral fiquei sabendo de meu mais novo desafio: Gerenciar a recém criada área de Empreendimentos (depois vim a aprender que o que iria gerenciar era um “PMO” – Project Management Office). A escolha havia recaído sobre mim segundo meu novo Gerente, pelo sucesso anterior em coordenar Paradas de Manutenção, o que me habilitaria a gerenciar todas as interfaces necessárias para a implantação da principal obra do Refino daqueles tempos: Uma unidade de Coque e uma de Hidrotratamento de diesel, custo na época de U$ 370 milhões (hoje, Plantas de tipo e porte semelhante estão entre U$ 1 bilhão a U$ 2 bilhões), e que tinham que entrar em operação ainda no ano 2004. Não havia projeto básico (embora tenha sido decidido “clonar” duas outras Unidades semelhantes); o “lay out” e o local das Unidades não havia sido definido, não tinha-se idéia das facilidades de “Off-Site” necessárias; não se tinha a mínima idéia das dificuldades e tramites licenciamento ambiental. E ainda não havia tido a aprovação formal do EVTE (Estudo de Viabilidade Técnico Econômico). Naquela altura, nem sabíamos o que era “FEL”, da maneira que foi visto no capítulo anterior. Mas, na data de aprovação que viria a seguir (abril/2011), o “FEL” certamente estava na classificação “Screening” que talvez possa ser traduzido como “Péssimo”. Devido à necessidade eventual do uso da língua inglesa, sabíamos que “Sponsor” significa “Patrocinador”, mas não a utilizávamos ainda em Empreendimentos ou Obras (como se chamavam os “Projetos” dentro da Petrobras, até a década dos anos 90). Mas tanto eu como o Gerente Geral sabíamos que eu ia precisar de um Suporte muito grande dele para cumprir os objetivos desejados, o que foi explicitado por mim na ocasião, e totalmente encampado por ele, felizmente. E eu, um pouco instintivamente, um pouco pela minha experiência anterior em Paradas sabia que o grande diferencial seria a definição e o controle do Escopo. A primeira coisa interessante que fizemos, a qual sugiro que todos façam para uma definição e controle de escopo, foi obter o envolvimento e comprometimento de todas as áreas da refinaria (Produção, Utilidades, Mecânica, Elétrica, Instrumentação, Segurança, Inspeção, Caldeiraria, Comercial, Recursos Humanos, Infra-Estrutura) o mais cedo possível. Para isto, o Gerente Geral convocou uma reunião inicial com todas as áreas. Apresentou-me como Gerente de Empreendimentos, enfatizou a importância daquelas Plantas para a Petrobras e passou a coordenação para mim. O que eu disse a seguir, foi mais ou menos o seguinte:


“Como vêem, os desafio é grande, e só venceremos com o apoio e comprometimento de todos. E isso começa com uma definição do escopo, ou seja, teremos que nos esforçar para nos lembrar de tudo o que for necessário, e todas as áreas deverão apresentar suas recomendações para a construção do Escopo. Assim, vamos dar um prazo de 15 dias para isso. A idéia é: “Falem agora ou calem-se para sempre”. Em reunião realizada mais ou menos 15 dias depois (14/02/01), cuja primeira página apresentamos como figura 3.1, as áreas apresentaram suas recomendações.


Figura 3.1. – Ata de reunião (primeira pagina) mostrando os requisitos das áreas. Esta prática revelou-se simples e eficaz contra o “scope creep” (vide mais abaixo). A todo pedido posterior, visitávamos esta ata de reunião inicial, e se ali não tivesse


menção, só era acatado mesmo se fosse caso de Segurança Pessoal ou sua não realização impossibilitaria o funcionamento das Unidades. Nós nos esforçamos bastante para envolver e comprometer as demais áreas da Empresa no processo de definição do Escopo. Hoje eu penso que esse esforço e persistência deveriam ser ainda maiores, pois cada “centavo” investido nisso teve resultados medidos em “milhares” de unidades monetárias. Não desista. Persista. ENGENHARIA E REFINO Para que o leitor possa se situar, julgo importante, nesta altura, explicar como é a estrutura do Gerenciamento de Projetos dentro da Petrobras, para projetos de capital de grande porte. Existia, até meados da década de 90, um órgão muito forte, denominado Serviço de Engenharia (SEGEN), que era responsável pela condução de praticamente todas as fases dos Projetos dentro da empresa, incluindo naturalmente a área de Refino. O SEGEN teve como embrião o Grupo Executivo de Obras Prioritárias (GEOP), e prestou serviços relevantes ao sistema Petrobras. A própria Refinaria de Paulínia ficou conhecida, na Empresa como “A Refinaria dos 1000 dias”, porque teve toda sua implantação, realizada pelo GEOP, em menos de 1000 dias, que já era uma meta ousada. Esse órgão teve o nome mudado para Engenharia, como disse, em meados da década de1990. No final da década de 90, ocorreu uma importante e radical transformação no método de condução dos Projetos. Até então, a Engenharia (ou SEGEN), recebia a incumbência de “tocar” o Projeto desde a sua concepção até a entrada em operação da nova Planta ou Unidade. Era o principal interlocutor com as demais áreas de apoio ao Projeto como o Centro de Pesquisa (CENPES) e Serviço de materiais (SERMAT). A refinaria não se envolvia com as fases do Projeto; até que um belo dia o SEGEN, entregava a Unidade (alguns diziam que “abandonava” ao invés de entregava) e a estrutura de Operação, Manutenção e Engenharia recebia o pacote praticamente “no colo”, a maioria das vezes com muitos problemas para resolver. Este modelo, então, vinha nos últimos anos apresentando maus resultados, principalmente de Prazos e no que hoje chamamos de Operabilidade das Plantas de Processo. A diretoria da Empresa, no final do século 20, resolveu adotar o modelo que aparentemente tem mostrado melhores resultados no mundo todo. O “dono” do negócio (no caso o Refino) fica como responsável por todas as fases do Projeto, e faz um contrato interno de prestação de serviços, no qual a Engenharia (ex-SEGEN) é “contratada” pelo Refino para algumas fases específicas do Projeto. Em nosso caso, para as fases de Projeto de Detalhamento, Construção e Montagem. Mas a responsabilidade continuava sempre sendo da Refinaria. Eu poderia dar todo este esclarecimento ao leitor no capítulo dedicado aos Recursos Humanos, mas o fato é que essa relação já começou a ser importante na Definição do Escopo, devido aos procedimentos de definição inicial, que nós fizemos juntos (Refinaria e Engenharia).


Eu tive a sorte de ter sido designado, para Gerente do IERN (o posto avançado da Engenharia na Refinaria) o profissional a quem agradeço no início desse livro, de grande qualidade técnico-gerencial e também grande ser humano. Logo nos demos conta que o sucesso de um significaria o sucesso do outro. Que o respeito mútuo e a harmonia só poderiam trazer benefícios para nossa querida Empresa. E foi com esse espírito que geramos os procedimentos abaixo descritos, fundamentais para a boa condução do Projeto e que fazem parte da definição do Escopo e da Integração. PROCEDIMENTOS PRELIMINARES POLÍTICA DO EMPREENDIMENTO

Estabelece as diretrizes básicas e as estratégias para a Implementação dos Projetos de Capital em questão. Este documento deve prever pontos como:

• Projeto de detalhamento realizado no “SITE”: Sempre que exeqüível (no caso foi), é vantajoso, apesar do aparentemente maior custo inicial, que o projeto desenvolva-se no próprio “SITE” do Projeto. As vantagens são:

− Proximidade facilita o acompanhamento inclusive do pessoal

de Operação. − Conhecimento das condições locais por parte dos Engenheiros,

Projetistas e Desenhistas. − Facilidade de controle físico e financeiro.

• Rígido controle de avanço físico e financeiro • Medidas para minimizar impactos nas comunidades, externa e interna ao órgão

Operacional. Exemplos:

− Previsto que haveria um plano de Logística de movimentação de Pessoal e de equipamento.

− Medidas para utilização de mão de obra local. − Requisitos contratuais para gerar baixo impacto no meio

antrópico. (comunidades no entorno) − Plano de Comunicação do Projeto deve contemplar as

comunidades vizinhas.

• Definição do(s) órgão (s), dentro da Empresa, será (ão) o (s) responsável (is) pelos Projetos básicos dos diversos processos e sub-processos das Unidades. Neste ponto, recomendamos um cuidado: Não imaginem que apenas um Engenheiro Químico generalista vá fazer, com sucesso, o Projeto Básico de uma complexa Unidade de Processo. Nem pensem que um só Engenheiro Eletricista generalista vá fazer todo o Projeto Básico do complexo sistema elétrico de grandes Unidades


de Processo, e assim por diante. Erros na fase de Engenharia Básica, se não revisados e corrigidos nesta fase, serão grande fonte de problemas até a fase de entrada em Operação, com custos e prejuízos enormes.

• Definição de que a Equipe do Projeto (Engenharia + Refinaria) ocupem o mesmo prédio. Isto facilitou bastante o entrosamento e é fator crítico de sucesso, segundo o I.P.A.

• Definição da Estratégia de contratação e da Utilização de Bônus por desempenho. Foram fatores decisivos tanto a concessão de bônus, como a estratégia de um contrato em separado para a construção do “OFF-SITE”. Essa prática evitou fato bastante conhecido e danoso para o sucesso de Projetos de Capital, que é a (s) contratada (s) dar (em) maior atenção ao “ON-SITE” (Unidade em si) do que o “OFF-SITE” (interligações e Unidades auxiliares). Sem o “OFF-SITE” pronto, a Unidade não consegue produzir nada.

PROCEDIMENTO DE COORDENAÇÃO

Em uma estrutura complexa, como é a do Gerenciamento de um Projeto de Capital, de grande porte, existem interações múltiplas e milhares de providências a serem tomadas. Assim é muito útil escrever previamente um Procedimento, no qual fiquem definidas as responsabilidades. Tal documento (revisado sempre que necessário) deve cobrir, entre outros, os seguintes pontos.

• Nome, e-mail, fone fixo e móvel da pessoa responsável em última instância por cada órgão envolvido da empresa (Suprimentos, Engenharia, P&D, etc.).

• Filosofia básica (responsável por cada fase do Projeto, prioridade do Projeto, etc.). Note que a expressão “Schedule driven”, por exemplo, quer dizer que a principal prioridade do Projeto é o prazo.

• Matriz de atribuições. Exemplos de atribuições: − Obtenção de Licença Ambiental − Projeto Básico (contratação e acompanhamento) − Aprovação de Alteração de escopo − Coleta de dados para estudos de “Benchmarking” − Treinamento de operadores − Licitação de contratos − Cronograma (elaboração e acompanhamento) − Orçamento e acompanhamento de Custos − Emissão de relatório mensal − Definições técnicas − “Follow-up” de compras − Análise de Riscos Qualitativa − Elaboração do IBE (Informações Básicas do empreendimento) − Comentários em desenhos e documentos – Definir prazos − Apoio Logístico − Reunião Inicial (“Kick-Off meeting”) com fornecedores de

Equipamentos críticos


− Elaboração de atas de reunião

• É muito útil também, para evitar “zonas cinzentas”, definir os valores de Contratos e compra de Equipamentos com respectivos níveis de aprovação, podendo ser em área e até Empresas diferentes. Isto garante agilidade, ao mesmo tempo que não abre mão do Controle onde realmente interessa.

• Estabelecer responsabilidades por cada área física do “SITE” onde for locado o Projeto, incluindo os locais menos prováveis de utilização. Isso poderá ser muito útil, já que Projetos de porte tem uma tendência a expandir atividades para áreas anteriormente não definidas, e o responsável será a pessoa ou órgão que autorizará (ou não) essa utilização e zelará pelos aspectos importantes (segurança, limpeza, relações com outros usuários, etc.).

LOGÍSTICA É um fator muito crítico para o sucesso do Projeto. “Debruçar-se” sobre o lay out com olhos críticos e experientes costuma ser altamente compensador, gerando um Plano de Logística. Este plano deve conter, entre outros pontos:

• Um desenho (Sketch) mostrando o fluxo de pessoa e materiais após um belo estudo envolvendo Segurança pessoal, Segurança empresarial, Tempos, Métodos e Disponibilidade.

• Definição dos canteiros de contratadas. Estabelecer padrões mínimos para construções temporárias.

• Local para o “canteiro avançado” • Formas de redução do fluxo de pessoas pela portaria da Empresa. • Estímulo à subcontratação de serviços de fabricação fora do “SITE”, mas em

localidade próxima. • Instalação de Serviços Médicos junto às áreas de realização de serviço visando

pronto atendimento. • Facilidades na área da Obra: telefones públicos, banheiros, área para grandes

reuniões de segurança. • Distribuição de lanches durante a viagem de ônibus. • Rígido controle de Materiais e equipamentos • Telões nos restaurantes.

CONTROLE DO ESCOPO Sem dúvida, ao menos para o caso brasileiro, o mais crítico processo dos processos críticos. Inclusões de serviços com atraso, demora nas definições, alterações não controladas de Escopo, estes, ao meu ver, em simbiose com os baixos níveis de definição, são as principais causas dos maus resultados. Existe até um termo em inglês muito utilizado para o que descrevemos acima: Scope Creep. Segundo a Wikipédia, é a introdução de novos processos ou melhoramentos de projetos, em Escopo já definidos. Isto aumenta os custos e o prazo.


Vejam, é uma coisa lógica: Introduções tardias dão muito mais trabalho e tiram o foco de equipe do Projeto sobre o que é mais importante naquele momento. Ainda segundo a Wikipédia, as causas do “Scope creep” podem ser:

• Fraco controle das modificações • Falha na identificação inicial das necessidades do Projeto • Falha no Gerenciamento • Falha na Comunicação entre as partes • Tentativa de incluir recentes descobertas ou Técnicas.

DISCIPLINA Para mim, a causa básica de todas as causas, no caso de “scope creep” é a falta de disciplina. Poderíamos falar desta questão aqui ou no Capítulo 8 – Gerenciamento dos Recursos Humanos. Preferimos colocar aqui para enfatizar a sua extrema necessidade para evitar problemas com o Escopo. Embora geralmente se associe disciplina a fatores externos à pessoa, a melhor disciplina é a que vem de dentro. Vários povos a possuem como valor cultural. Não é o caso dos brasileiros em geral, infelizmente. Neste caso, um Gerente de Projeto, um Gerente de escritório de Projetos ou um Gerente geral de Planta, além de ser ele próprio ser disciplinado, tem que disseminar disciplina por toda a organização. O principal fator para implantar a disciplina é o exemplo. Temos que cumprir prazos se quisermos que os outros cumpram. Temos que ser pontuais se quisermos que os outros sejam. Porém, em minha opinião o exemplo tem que vir acompanhado de um bom sistema de conseqüências. Para mim, o que funciona é o que está exemplificado no trecho abaixo, do livro A Arte da Guerra, de Sun Tzu, com adaptação de James Clavell, que é quem conta a história. “Sun Tzu, cujo nome individual era Wu, nasceu no estado de Chi. Sua Arte da Guerra chamou a atenção do Ho Lu, Rei de Wu. Ho Lu disse-lhe: “Li atentamente seus 13 capítulos. Posso submeter sua teoria de dirigir soldados a uma pequena prova?” Sun Tzu respondeu: “Pode, desde que eu tenha carta branca”. O rei perguntou: “A prova pode ser feita em mulheres?” A resposta tornou a ser afirmativa e, então, trouxeram 180 moças do palácio. Sun Tzu dividiu-as em duas companhias e colocou duas das concubinas favoritas do rei na direção de cada uma delas. Depois, mandou que todas pegassem lanças e falou-lhes assim: “Suponho que saibam a diferença entre frente e costas, mão direita e esquerda!” As mulheres responderam: “Sim” Sun Tzu prosseguiu: “Quando eu disser ‘Sentido’, têm de olhar diretamente para frente. Quando eu disser ‘Esquerda volver’ têm de virar para sua mão esquerda. Quando eu disser ‘Direita volver’, precisam virar-se para sua mão direta. Quando eu disser ‘Meia-volta volver’, vocês têm de virar-se de costas”. As moças tornaram a concordar. Tendo explicado as palavras de comando, ele colocou as alabardas e achas-d’armas em forma, para começar a manobra. Então, ao som dos tambores, deu a ordem “Direita volver”, mas as moças apenas caíram na risada.


Sun Tzu disse, paciente: “ Se as ordens de comando não foram bastante claras, se não foram totalmente compreendidas, então a culpa é do general”. Assim, recomeçou a manobra e, desta vez, deu a ordem “esquerda volver”, ao que as moças quase arrebentaram de tanto rir. Então, ele disse: “Se ordens de comando não forem claras e precisas, se não forem inteiramente compreendidas, a culpa é do general. Porém se as ordens são claras e os soldados, apesar disso, desobedecem, então a culpa é dos seus oficiais”. Dito isso, ordenou que as comandantes das duas companhias fossem decapitadas. Ora, o Rei de Wu, estava olhando do alto de um pavilhão elevado e, quando viu sua concubina predileta a ponto de ser executada, ficou muito assustado e mandou imediatamente a seguinte mensagem: “estamos neste momento muito contentes com a capacidade do nosso general de dirigir as tropas. Se formos privados dessas duas concubinas, nossa comida e bebida perderão o sabor. É nosso desejo que elas não sejam decapitadas”. Sun Tzu retrucou, ainda mais paciente: “Tendo recebido anteriormente de Vossa majestade a missão de ser o general de suas forças, há certas ordens de Vossa Majestade que, em virtude daquela função, não posso aceitar”. Consequentemente e imediatamente mandou decapitar as duas comandantes, colocando prontamente em seu lugar as duas seguintes. Isso feito, o tambor tocou mais uma vez para novo exercício. As moças executaram todas as ordens, virando para a direita ou a esquerda, marchando em frente, fazendo meia-volta, ajoelhando-se ou parando, com precisão e rapidez perfeitas, não se arriscando a emitir um som. Então, Sun Tzu enviou uma mensagem ao rei, dizendo: “Os soldados, senhor, estão agora devidamente disciplinados e treinados, prontos para a Inspeção de Vossa Majestade. Podem ser utilizados como o soberano o desejar. Mande-o atravessar fogo e água e agora não desobedecerão”. Mas o Rei retrucou: “Que o general pare o exercício e volte ao acampamento. Quanto a nós, não desejamos descer e passar os soldados em revista”. Respondendo, Sun Tzu disse, calmo: “O Rei apenas gosta muito de palavras, e não sabe transformá-las em atos”. Depois disso, o Rei de Wu viu que Sun Tzu sabia como comandar um exército e nomeou-o general. A Oeste, Sun Tzu derrotou o estado de Chu e abriu caminho para Ying, a capital: ao Norte. aterrorizou os Estados de Chi e Chin, e estendeu sua fama até os príncipes feudais. E Sun Tzu partilhou o poder do reino.” Vejam, primeiro ele pede delegação para agir; depois ele explica detalhadamente o procedimento (boa comunicação). Não tendo sido seguido o procedimento, ele explica mais uma vez. Só então, toma a medida extrema, porém de forma radical, sem concessões. Isso vale para quem quer disciplinar. Já utilizei, figurativamente, este recurso para melhorar a disciplina. De fato, quando após certificar-se que as pessoas entenderam o procedimento, explicar de novo e mesmo assim não seguirem, uma troca ostensiva de um ou mais Gerentes, ou de um ou mais Encarregados vão reforçar bastante a sua mensagem sobre a necessidade de se seguir os procedimento (no caso, os prazos parciais para o escopo). No processo de implantação da disciplina vamos encontrar sempre muita resistência. O dia a dia prende e fascina. Difícil pensar no médio e longo prazo. Penso que ajuda


disseminar a estória abaixo, que reforça a necessidade de realizar as coisas importantes, mesmo tendo coisas aparentemente mais urgentes para fazer. “Certo dia, um rapaz resolveu procurar um velho lenhador, mestre no ofício de cortar lenha, no propósito de aprender com quem mais sabia. Passados apenas alguns dias daquele aprendizado, o jovem resolvera que já sabia tudo, e que aquele senhor não era tão bom assim quanto falavam. Impetuoso, afrontou o velho lenhador, desafiando-o para uma disputa: em um dia de trabalho, quem cortaria mais árvores. Lá se foram os dois decidirem quem seria o melhor. De um lado, o jovem forte, robusto e incansável, mantinha-se firme, cortando as suas árvores sem parar. Do outro, o velho lenhador, desenvolvendo o seu trabalho, silencioso, tranqüilo, também firme e sem demonstrar nenhum cansaço. Num dado momento, o jovem olhou para trás a fim de ver como estava o velho lenhador, e qual não foi a sua surpresa, ao vê-lo sentado. O jovem sorriu e pensou: Além de velho e cansado, está ficando tolo. Por acaso não sabe ele que estamos numa disputa? Assim, ele prosseguiu cortando lenha sem parar, sem descansar um minuto. Ao final do tempo estabelecido, encontram-se os dois, e os representantes da comissão julgadora foram efetuar a contagem e medição. Para a admiração de todos, foi constatado que o velho havia cortado quase duas vezes mais árvores que o jovem desafiante. Este, espantado e irritado, ao mesmo tempo, indagou-lhe qual o segredo para cortar tantas árvores, se, uma ou duas vezes que parara para olhar, o vira sentado e tranqüilo. Ele, ao contrário, não havia parado ou descansado nenhuma vez. O velho, sabiamente lhe respondeu: Todas as vezes que você me via assentado, eu não estava simplesmente parado, descansando. Eu estava amolando o meu machado! Obviamente, com um machado mais afiado, o poder de corte do velho lenhador era muito superior ao do jovem. Este, embora mais vigoroso, certamente não percebeu que, com o tempo, seu machado perdia o fio, e com isso perdia a eficácia. A estória nos faz refletir: Quantas vezes deixamos de “amolar o machado”, pensando que o melhor que temos a fazer é cortar sem parar os obstáculos que temos pela frente! Quantos de nós consegue ter o sangue frio e o planejamento, para no meio da enxurrada de urgências que temos, parar e fazer o mais importante, o que afinal nos dará a vantagem competitiva para realizarmos com mais eficácia aquilo que tão cegamente tentamos só na base da urgência e do improviso? “É tempo de amolar o machado!”


“Baseado em conto da obra S.O.S. Dinâmica de grupo, de Albigenor e Rose Militão. Ed. Qualitymark / Em 27/02/2008”. Outro reforço que pode ser dado à disciplina no caso do Escopo: Não aceitar pedido de trabalho atrasado, mesmo que isso implique em algum prejuízo para as operações ou mesmo em algum risco para as instalações (instalações, não pessoas). Quando quiserem culpá-lo pelo fato, enfatize que a culpa é de quem atrasou o pedido, não sua. Dê o exemplo do Professor que dá nota baixa ao aluno: Se o aluno foi reprovado devido à nota baixa, o foi por não ter seguido o procedimento (não entregou trabalho, não estudou) a culpa é do aluno, não do professor. È claro que como no caso de Sun Tzu, é necessário que o professor explique bem a matéria, e dê o exemplo. Vai funcionar, experimente. É absolutamente necessária a disciplina para o Sucesso de nossos Projetos, e eu diria, até de nosso país. PROCEDIMENTO PARA MUDANÇAS DE ESCOPO Sou uma pessoa que não gosta de burocracia. Diria mesmo que, se alcancei sucesso na minha vida profissional, uma das razões é porque, sempre que necessário, tive a coragem de “passar por cima” “da burocracia. Porém, em alguns casos ela é absolutamente necessária, como no caso de Controle de Mudanças no Escopo. Ainda mais ante a necessidade de se disciplinar a complicada cultura brasileira do “jeitinho” e da falta de planejamento. Assim, vejo como imprescindível, para o sucesso dos Projetos, um rígido controle de mudanças do escopo. Acredito que a melhor forma de fazer isso é criar propositadamente entraves a qualquer alteração, o que chamamos de “congelamento do escopo”, que é “decretar”, que após certa data, nada mais poderá ser acrescentado nem alterado sem seguir um determinado procedimento. Quais seriam esses entraves? A seguir um exemplo prático. Na construção das duas grandes novas Unidades de Processo referida, quando eu ocupava o cargo de gerente de Empreendimentos, idealizamos um formulário denominado Solicitação de Modificação de Projeto (SMP), depois adotado em todo o refino da Empresa. Uma vez definido o escopo, qualquer modificação só poderia ser feita mediante o preenchimento de um formulário, similar ao que propomos na tabela 3.1. No caso do Empreendimento, era necessário descrever a mudança, assinalando o porquê da necessidade de mudança; quem estava propondo a mudança e, o mais importante, a aprovação do “Project manager” do empreendimento em questão (Unidade I ou Unidade II), do Gerente de Construção e Montagem, do Gerente de Empreendimento da Planta, e do Gerente Geral de Empreendimentos da sede da Empresa. Havia também um espaço para se colocar qual o impacto previsto, tanto no custo como no prazo do empreendimento. Examinemos quais são os pontos chave nesse processo. O primeiro é que o pretendente a alterar qualquer coisa após o congelamento do escopo necessitava ir atrás de uma quantidade relativamente grande de dados e informações, tendo inclusive que obter, os respectivos orçamentos. Isso por si só já desestimulava bastante a pretendida alteração. O segundo é que, para cada instância de aprovação, estando os Gerente comprometidos


com o processo, era questionado firmemente o porquê da alteração, criando um certo constrangimento, necessário para quem quer mudar comportamentos.

SOLICITAÇÃO DE MODIFICAÇAO DE PROJETO

Nº DATA SOLICITANTE MATRÍCULA SETOR

crição da alteração/inclusão:

sa básica da alteração: squecimento B Pedido não contemplado no planejamento alta de informação inicial D Fato novo utro (especificar) ervação: Obrigatório detalhar a justificativa nos casos B,C,D e E

lhamento da Justificativa:

cto no custo: Impacto no prazo: Outros impactos (descrever):

OVAÇÕES/DATAS

nte do Projeto Gerente de Implantação Gerente do PMO Gerente Geral Sede

Tabela 3.1. Formulário de Solicitação de Modificação de Projeto (SMP)


No formulário da figura 3.2. constam, entre outras coisas:

• O nome do solicitante • A razão da inclusão ou exclusão e ainda:

Impacto no custo: fornecer valor; Impacto no prazo: informar alteração; Outros impactos (imagem, avaliação corporativa, alteração de data,

etc.) A SMP para ser aprovada, tinha que ter a aprovação dos seguintes gerentes:

1. Gerente do Projeto 2. Gerente de Construção e Montagem 3. Gerente de Empreendimentos (PMO) 4. Gerente representante da área de negócio

A minha “tática” para ensinar pela conseqüência, disseminando a disciplina, era chamar o solicitante e fazer uma verdadeira “sabatina”. Por exemplo, se ele tivesse escrito como justificativa “pedido não contemplado no planejamento”, eu perguntava: Por que ? Normalmente a resposta era que a culpa era de tal área. Eu imediatamente chamava uma reunião com o Gerente da “tal área”. Neste momento, algumas vezes a pessoa desistia do confronto; outras íamos para o confronto. Enfim, criávamos de propósito um “caso”, para dificultar as coisas. Sugiro finalmente designar uma pessoa séria, disciplinada e detalhista para ser o guardião desse processo, Existem muitos técnicos e engenheiros com essas características. É importante ressaltar que uma vez passados todos os obstáculos colocados de forma proposital, entende-se que aquele serviço precisa realmente ser feito. Aí então todos os esforços para realizar o trabalho extra devem ser despendidos para que ele ocorra. O mesmo técnico que cuida para que nada seja feito a mais sem a documentação aprovada, também será o responsável pela emissão de um relatório que pode ser mensal informando o “STATUS” de todas as S.M.P.s, inclusive listando também as que foram rejeitadas. Isto dará uma boa idéia de como está sendo gerenciado o escopo, nos seus vários aspectos, para os principais gestores do Projeto. Um exemplo deste acompanhamento pode ser visto na tabela 3.2 .abaixo.


CONTROLE SMP’s COQUE (MENSAL)

SMP Título Aprovação Verri

Aprovação Casassola

Aprovação Heyder / João Luis

Andamento

01 Corrigir posição das tomadas do LIC-98533

06.09.01 15.08.02 27.08.02 1. Dia 06.09 encaminhada ao Casassola para análise. 3. Dia 15.08.02 encaminhada ao João Luis para aprovação. 4. Dia 30.08.02 encaminhada ao Casassola para implementação.

SMP APROVADA

02 Analisadores em linha

1. Dia 26.04.02 Verri solicitou uma reunião ao Ariovaldo para análise da necessidade desta SMP. 2. Dia 14.06.02 Ari enviou para Verri o resultado da análise desta SMP. 3. Dia 17.06.02 Verri encaminhou ao Casassola para verificação de impacto. 4. Dia 13.08.02 Verri solicitou reunião solitante/ Hedewandro. 5. Dia 31.10.02 Hedewandro enviou mensagem para Verri pedindo cancelamento dessa SMP. 7. Dia 31.10.02 Verri solicitou cancelamento desta SMP ao Casassola.

SMP CANCELADA

Tabela 3.2. Controle do andamento das SMP’s – primeira pagina


Como vêem, gerenciar o escopo dá bastante trabalho. Mas os esforços são plenamente compensados pelo Sucesso do Projeto e pelo menor grau de dificuldade nas fases posteriores à definição do escopo. Lembre-se então: nunca inicie um Projeto sem o escopo definido, inclusive nos detalhes auxiliares (figura 3.2)

Figura 3.2. Nunca comece um projeto sem o escopo, definido.

ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO – EAP A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é o processo, segundo o PMBOK, de “quebrar” o escopo em tantas vezes quanto for necessário, fornecendo tarefas e sub-tarefas, de forma que se chegue a um sub-item mais facilmente mensurável. Em alguns ambientes, é mais conhecido pela sigla em inglês (W.B.S. de “Work Breakdown Structure”). Nos cursos que tenho ministrado, inclusive para profissionais selecionados e todos com curso de Engenharia, como foi no caso do curso de Comissionamento e


Condicionamento do PROMINP/UNICAMP, tenho notado que a grande maioria dos colegas desconhecem como elaborar uma E.A.P., que é ferramenta indispensável para profissionais que trabalham em Paradas de Manutenção e especialmente em Projetos de Capital. Existem algumas formas de atribuir peso para cada tarefa e sub-tarefa. Eu prefiro, sempre que possível, atribuir a cada sub-tarefa a quantidade de Hxh estimada para a mesma. Depois podemos arredondar e atribuir um número (peso) para as mais óbvias e as demais atribuir um peso proporcional à complexidade de cada uma, em comparação com as tarefas para as quais atribuímos os pesos anteriormente. A melhor forma de aprender a fazer E.A.P., ao meu ver, é fazendo um exemplo. Vamos iniciar com um exemplo, muito simples. Imaginemos a construção de um pequeno cômodo, e vamos ainda simplificar o número de tarefas, por razões didáticas. Poderíamos ter as seguintes tarefas e sub-tarefas (Tabela 3.3 abaixo)


Hxh “Hxh” Peso

FUNDAÇÃO

Compra de ferragem ? 4

Compra de madeira (forma) ? 2

Compra do material para concerto ? 2

Escavação das sapatas e baldrames 40 10

Concretagem ? 4

Cura ? “32” 8

Desforma e Limpeza 32 48

PAREDES

Compra de tijolos ? 6

Compra de cimento, cal e areia ? 2

Assentamento dos tijolos 32 8

REBOCO

Rebocar paredes 40 10

LAJE

Compra da laje ? 8

Assentamento da Laje 48 12

Concretagem da Laje ? 8

Cura do concreto ? “8” 2

PISO

Execução do contra-piso 16 4

Cura ? “16” 4

ESQUADRIAS

Compra da janela e porta ? 6

Assentamento da janela e porta 24 6

PINTURA

Compra das tintas e lixas ? 4

Lixar paredes 16 4

Pintar a parede (2 mãos) 16 4


Cura ? “8” 2

TOTAIS

Tabela 3.3. – Exemplo bem simples de E.A.P. Para aquelas tarefas em que é possível, vamos estimar os Hxh necessários (primeira coluna). Então, onde cabível, colocamos os Hxh estimados conforme tabela acima. Notamos que:

a) Existem tarefas que envolvem mão de obra, mas que pela sua importância , a mão de obra não reflete esta importância.

Exemplo: Diversas fases de concretagem

b) Existem tarefas que não envolvem mão de obra direta, mas são imprescindíveis para a execução da obra.

Exemplo: Compra de porta e janela

c) Existem ainda tarefas que não agregam nada, apenas a passagem do tempo. Como prazo é uma questão sempre importante, devem entretanto ter um peso.

Exemplo: Cura Nos casos “a” e “b”, o planejador deve “sentir” a importância de cada evento, o custo, prazo de entrega e, tomando como referência os pesos das tarefas que tem Hxh envolvidos, estabelecer um peso. No caso “c”, gosto de estimar um Hxh correspondente ao tempo do evento (cura, sopragens, etc) e o número de pessoas utilizadas na tarefa imediatamente posterior, pois estas dependem da cura, sopragem, etc. Assim, colocamos entre aspas o “Hxh” correspondente ao peso dessas tarefas (segunda coluna). Agora chegou a hora de colocarmos os pesos nas tarefas.

• Para as que estão vinculadas a Hxh, tanto reais como fictícios, estabelece-se um fator divisório para que tenhamos números menores como peso. Em nosso caso, vamos utilizar o fator “4” e assim temos os pesos como os da tabela acima.

• Para os que não estão vinculadas a Hxh, estimam-se os pesos conforme critérios mais ou menos subjetivos, tais como preço do material, facilidade de compra, prazo de entrega, etc. Em nosso caso estimamos os pesos que estão na frente das tarefas.

Uma vez colocados todos os pesos, é possível: Verificar o “peso” total do Projeto. Somando-se todos os pesos, teremos o peso

= 128 Calcular o percentual que representa cada tarefa principal.


Por exemplo, a tarefa “Fundação” representa um percentual da “obra” de 38/128 x 100% = 29,69%

Verificar o peso de cada tarefa, tendo-se os pesos das sub-tarefas. Teríamos os seguintes pesos, colocados na planilha acima com um círculo em volta, para destacá-los. Fundação = Paredes = Reboco = Laje = Piso = Esquadrias = Pintura = Total =

Calcular qual o percentual de cada sub-tarefa em relação á tarefa. Por exemplo, a tarefa “Pintura” vale 14 pontos, que é 100% do mesmo. Assim, as sub-tarefas teriam as seguintes porcentagens em relação à tarefa.

- Compra das tintas e lixas = 4/14 x 100% = 28,57% - Lixar paredes = 4/14 x 100% = 28,57% - Pintar paredes = 4/14 x 100% = 28,57% - Cura = 2/14 x 100% = 14,29%

TAREFA = 100% Vamos agora a um exemplo mais complexo: Imaginemos agora que vamos construir e montar uma instalação composta de 1 Bomba + Motor; 1 Tanque e respectivo dique, 1 torre, tubulação de interligação; Sistema

38

16

10

30

8

12

14

118


elétrico com respectiva eletro-calha, CCM e cabos; Instrumentação com respectivos cabos; SDCD e PLC, conforme figura.3.3.

Figura 3.3. – Esquemático de uma instalação

Podemos inicialmente dividir este “projeto” nas seguintes tarefas ou atividades:

1. Construção do Canteiro 2. Fundação – base da Bomba 3. Fundação – Tanque 4. Fundação – Torre 5. Construção do Dique 6. Fabricação do Tanque 7. Montagem da Torre 8. Montagem da Moto-Bomba 9. Tubulação da sucção 10. Tubulação de recalque 11. Montagem do Eletro-calha 12. Centro de Controle de Motores (CCM) 13. Instrumentos de linha (Manômetros) 14. Lançamento de cabos (Força e Controle) 15. Lançamento de cabos (Instrumentação) 16. Configuração da lógica do PLC

Para o aprendizado, não é necessário que façamos aqui a subdivisão de todos os itens. Vamos escolher dois itens para exemplificar:


a) Item 3. Vamos estabelecer as seguintes sub-tarefas e pontos: Tabela 3.4. Sub-tarefas da tarefa “Fundação do tanque”, com pesos

b) It

em

13

Vamos estabelecer

as seguintes sub-tarefas e pontos: : Tabela 3.5. Sub-tarefas da tarefa “Instrumentação da linha”com pesos. Chamamos atenção para os seguintes pontos:

a) Um planejador experiente pode estimar os pesos diretamente, sem recorrer aos Hxh. É o que foi feito neste exemplo.

b) Um dos segredos para o Sucesso dos Projetos é deixar um peso (que vai transformar-s em percentual) para “Verificação final” ou “Comissionamento”. E estes pesos não podem ser pequenos.

c) Na realidade, se não colocarmos este item, as pessoas vão “dar como prontos”; pagar e dar o avanço na curva, porém o item não está pronto para partida. É a

Fundação do tanque Peso

Topografia 20

Recebimento Ferragem e formas 12

Estaqueamento 15

Escavação 5

Execução forma e armação 10

Concretagem e cura 10

Desforma/reaterro 5

Contra-piso 5

Verificação final do item 5

Instrumentação da linha Peso

Compra e recebimento 3

Calibração 8

Montagem 10

Verificação / Inspeção 5

Comissionamento 15


razão principal das famosas obras que estão 99,9% “prontas” e ficam ás vezes meses até que se consegue realmente colocá-las em funcionamento.

Um projeto como o acima ficaria com o seguinte aspecto, em uma planilha do Excel (parte da planilha):

Figura 3.4. Parte da planilha de Excel correspondente à uma E.A.P.

EAP E O AVANÇO FISICO A EAP vai ser importante para calcular o avanço da obra ao longo do tempo. Embora na sua elaboração, tenha sido levado em consideração os Hxh envolvidos (1º exemplo) ou pesos baseados na experiência do planejador (segundo exemplo), na fase de construção é necessário quantificar os itens em metros, toneladas, unidades ou qualquer coisa física. Em último caso, quando não for possível quantificar (montagem de um compressor , por exemplo), é necessário dar um peso para cada fase da montagem, de tal forma que a medição seja a mais objetiva possível. Este assunto é tão importante que vamos a mais um exemplo.


Imaginemos a execução do sistema elétrico de uma casa, na qual os eletrodutos já estejam montados e o material já comprado. As tarefas, sub-tarefas, pesos quantitativos e percentuais poderiam ser os da tabela abaixo:

ITEM PESO % ITEM % SUBITEM QUANTITATIVA

SISTEMA ELÉTRICO 100% 100%

FIAÇÃO 36,0%

Entrada – 10 mm ² 25 10,0% 40m

Circuitos – 4 mm ² 25 10,0% 100m

Circuitos – 2,5 mm ² 30 12,0% 300m

Testes e verificação 10 4,0% Unidade

CAIXAS PRINCIPAIS 16,0%

Caixa de entrada 15 6,0% Unidade

Caixa de disjuntores 25 10,0% Unidade

TOMADAS, INTERRUPTORES E LÂMPADAS

16,0%

Tomadas 10 4,0% 32 un.

Interruptores e lâmpadas 20 8,0% 16 un.

Ligações 10 4,0% 48 un.

INTERLIGAÇÕES 32,0%

Entrada 15 6,0% 6 un.

Circuitos secundários 30 12,0% 18 un.

Testes e energização 35 14,0% unidade Tabela 3.6. Quantificação dos itens de uma E.A.P.

Vamos supor que desejamos, em um dado instante, saber qual o avanço físico da “obra”. O fiscal vem verificar e constata que a situação é a seguinte: Fiação Entrada – toda lançada – 40m

250

40

90

80

40


Circuitos de 4 mm ² - lançados 70m Circuitos de 2,5 mm ² - lançados 150 m Testes e verificações – 30% feito Caixas Principais Caixa de entrada – OK – 100% Caixa de disjuntores – falta metade dos disjuntores – 50% Tomadas, Interruptores e Lâmpada Tomadas – 8 colocadas Interruptores e Lâmpadas- 4 colocados Ligações – 6 efetuadas Interligações – Nenhum dos itens foi feito

Cálculo do avanço

Fiação Feito → 40m x 10,0% ← peso Avanço = 10% 40m Feito → 70m x 10,0% ← peso Avanço = 7% 100m Feito → 150m x 12,0% ← peso Avanço = 6% 300m Feito → 30% x 4,0% ← peso Avanço = 12% Avanço Fiação = 35% De forma análoga, podemos chegar ao avanço dos outros itens. Caixas Principais Entrada = 100% x 6,0% = 6%


Caixa Disjuntores = 50% x 10,0% = 5% Avanço Caixas = 11% Tomadas, Interruptores e Lâmpadas Tomadas = 8/32 x 4,0% = 1% Interruptores e Lâmpadas = 4/16 x 8,0% = 2% Ligações = 6/48 x 4,0% = 0,5% Avanço Tomadas, Inter. e lâmpadas = 3,5% Total Avanço = 35,0 + 11,0 + 3,5 Na prática os números normalmente não são redondos assim, . Porém, com uma planilha no Excel o cálculo torna-se muito fácil. O importante é entender o mecanismo. A medição do avanço é dever ser feita a cada semana, o que vai gerar uma curva “S”, que veremos no capítulo 4 – Gerenciamento do Prazo.

Avanço = 49,5%

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