gerênciamento de escopo de projetos - carlos magno xavier

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Gerência de Escopo de Projetos

1Gerência de Escopo de ProjetosGerência de Escopo de Projetos MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Gerência de EscopoGerência de Escopode Projetosde Projetos

MBA em Gerência de ProjetosMBA em Gerência de Projetos

Professor: Carlos Magno Xavier (M.Sc, PMP)Professor: Carlos Magno Xavier (M.Sc, PMP)[email protected]@beware.com.br

V21V21


Nome... Tipo de projeto para exemplo...

Hobby...

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SumSumááriorio

Iniciando o projetoDefinindo o escopo do projetoCriando a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)Obtendo a aceitação do escopo do projetoControlando o escopo do projeto

Iniciando o projetoDefinindo o escopo do projetoCriando a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)Obtendo a aceitação do escopo do projetoControlando o escopo do projeto


BibliografiaBibliografia

• Sotille, Mauro e outros –Gerenciamento de Escopo em Projetos – Editora FGV, 2006

• Xavier, Carlos Magno -Gerenciamento de Projetos –Como definir e controlar o escopodo projeto - Editora Saraiva - 2005

• PMI - PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide - 2004 (versão oficialportuguês)

• Xavier, Carlos Magno e outros –Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware – Brasport -2005

• Sotille, Mauro e outros –Gerenciamento de Escopo em Projetos – Editora FGV, 2006

• Xavier, Carlos Magno -Gerenciamento de Projetos –Como definir e controlar o escopodo projeto - Editora Saraiva - 2005

• PMI - PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide - 2004 (versão oficialportuguês)

• Xavier, Carlos Magno e outros –Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware – Brasport -2005

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CritCritéério de avaliario de avaliaççãoão

• Prova individual (60%)• Trabalho em grupo (40%)

(prazo: 30 dias após o último dia de aula)

• Prova individual (60%)• Trabalho em grupo (40%)

(prazo: 30 dias após o último dia de aula)


“Precisamos fazer certo,

a combinação certa dos projetos certos”!

Paul Dinsmore

Metodologiade Gerenciamento

de Projetos

O que fazer?(PMBOK) Como fazer?

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Gerenciamento de projetos e Gerenciamento de projetos e portfportfóóliolio

PMBOKPortfolio

Management


O que é o escopo de um projeto?

5



Gerenciamento do EscopoGerenciamento do Escopo

É um conjunto de processos exigidos para assegurar que o projeto inclua todo o

trabalho, e somente o necessário, para completar o projeto de forma bem sucedida

(PMBOK)

A preocupação fundamental compreende em definir e controlar o escopo que está ou

não incluído no projeto


Gerenciamento do EscopoGerenciamento do Escopo

O escopo (trabalho) do projeto consiste na geração e entrega de produtos e serviços (deliverables)

=> O CLIENTE NÃO QUER RECEBER ATIVIDADES

(TAREFAS), E SIM PRODUTOS E SERVIÇOS

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DELIVERABLE (entrega)DELIVERABLE (entrega)

• É qualquer saída (produto ou serviço), tangível e verificável, que deve ser produzido obrigatoriamente para conclusão do projeto ou de parte dele. Muitas vezes utilizado mais especificamente com referência a uma entrega sujeita à aprovação do patrocinador ou do cliente do projeto.Ex.: Estudo de viabilidade, Manual do sistema, Projeto Básico etc.

• É qualquer saída (produto ou serviço), tangível e verificável, que deve ser produzido obrigatoriamente para conclusão do projeto ou de parte dele. Muitas vezes utilizado mais especificamente com referência a uma entrega sujeita à aprovação do patrocinador ou do cliente do projeto.Ex.: Estudo de viabilidade, Manual do sistema, Projeto Básico etc.


“EU SEI QUE VOCÊ ACREDITA QUE ENTENDEU O QUE VOCÊ PENSA QUE EU DISSE, MAS EU NÃO ESTOU CERTO QUE VOCÊ COMPREENDEU QUE O QUE VOCÊ OUVIU NÃO É O QUE EU QUIS DIZER” (AUTOR ANÔNIMO)

A DIFICULDADE DA DEFINIA DIFICULDADE DA DEFINIÇÇÃO DE ESCOPOÃO DE ESCOPO

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Escopo do Produto Escopo do Projeto

As características ou funções que devem ser incluídas no

produto ou serviçoO conjunto de produtos e

serviços (deliverables) que devem ser gerados pelo projeto

REQUISITOS / ESPECIFICAÇÕES

WBS

X

Escopo do produto X Escopo do projeto


Atividades:Gerência de

tempo

Deliverable: Gerência de

escopo

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Qual é o escopo do seu projeto?


ESCOPO DO PROJETO X ESCOPO DO CLIENTEESCOPO DO PROJETO X ESCOPO DO CLIENTE

Escopo do clienteEscopo

do cliente Escopo do Projeto

Plano de Gerenciamento do Projeto, treinamento da equipe etc.

Deliverables do cliente

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Estudo de caso Estudo de caso -- A construA construçção da termoelão da termoeléétrica de trica de MossorMossoróó



Transporte turbina, seguro, dragagem porto, sondagem cais etc.

Termoelétrica


A INTERFACE DO ESCOPO COM AS DEMAIS A INTERFACE DO ESCOPO COM AS DEMAIS ÁÁREAS DE GERENCIAMENTOREAS DE GERENCIAMENTO

Escopo

Tempo

custo

Integração do projeto

Comunicações

Recursos Humanos

Aquisições

Riscos

QualidadeBase de Referência

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2006www.pmirio.org.br



11



Como gerenciar o escopo em projetos, reduzindo a Como gerenciar o escopo em projetos, reduzindo a pressão dos pressão dos stakeholdersstakeholders??


Iniciando o projetoIniciando o projeto

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TERMO DE ABERTURA

DO PROJETO

SumSumáário da disciplina (esquema)rio da disciplina (esquema)

Criando a EAPCriando a EAP

ENTREGAS

ACEITAS

LINHA DE BASE AJUSTADA

Iniciando o Iniciando o projetoprojeto

Definindo o Definindo o escopoescopo

Obtendo a Obtendo a aceitaaceitaçção do ão do

escopoescopo

Controlando o Controlando o escopoescopo

EAP + DICIONÁRIO

EAP + DICIONÁRIO

SOLICITAÇÕES DE MUDANÇAS

DECLARAÇÃO DO ESCOPO

ENTREGAS


IniciaIniciaççãoão

PlanejamentoPlanejamento

Controle ExecuExecuççãoão

FechamentoFechamento

O ESCOPO COMEO ESCOPO COMEÇÇA A SER DELINEADO NA INICIAA A SER DELINEADO NA INICIAÇÇÃOÃO

Iniciação

Planejamento

Controle Execução

Fechamento

Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos

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O processo “Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto” faz parte da área de

Integração

Processo de seleProcesso de seleçção e autorizaão e autorizaçção formal de ão formal de um novo projeto ou da continuaum novo projeto ou da continuaçção de um ão de um

projeto jprojeto jáá existente para uma nova faseexistente para uma nova fase

Tem um importante papel de divulgaTem um importante papel de divulgaçção ão do projeto e contdo projeto e contéém a primeira idm a primeira idééia do ia do

escopo do projetoescopo do projeto

Iniciando o projeto


O gerenciamento do escopo comeO gerenciamento do escopo começça na propostaa na proposta

Cliente(Interno ou externo)

Fornecedor(Interno ou externo)

Solicitação de Proposta

Proposta de projetoou

Proposta comercial

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INICIANDO O PROJETO

I 1 - Elaboração da Proposta

I 2 - Aprovação pela gerência

(de quem elaborou)

I 3 - Seleção de projetos / Aprovação do Cliente

I 4 - Autorização do projeto

Aprova-do?

N

S

S

N

Solicitação

de proposta

Proposta de projeto

arquivada

Termo de Abertura

do Projeto

Processos de Iniciação

Aprova-do?

Planejamento


Exemplo de trabalho para elaboraExemplo de trabalho para elaboraçção de proposta internaão de proposta interna

Detalhamento depende do tempo para elaboração da

proposta e da necessidade de exatidão nas estimativas

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ProcessoProcesso de de seleseleççãoão internainterna de de projetosprojetos

Idéias

Rejeições

Alinhamento estratégico /Valor para o negócio X Orçamento da empresa

ProjetosCandidatos Projetos

Priorização(Scorecard)

ProjetosPriorizados


Exemplo de trabalho para elaboraExemplo de trabalho para elaboraçção de proposta externaão de proposta externa





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(Termo de Abertura do Projeto / Termo (Termo de Abertura do Projeto / Termo de Referência do Projeto / Autorizade Referência do Projeto / Autorizaçção ão

para inpara iníício do Projeto / Documento cio do Projeto / Documento inicial do projeto)inicial do projeto)

Documento que formalmente Documento que formalmente autoriza um projetoautoriza um projeto

Project CharterProject Charter


Emitido (assinado) por um “autorizador” (ex.: patrocinador) externo ao projeto

O GP pode ou não estar pessoalmente envolvido na criação (elaboração) do Project Charter

Project Charter

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ConteConteúúdo do Project Charterdo do Project Charter• Objetivos (para o negócio) ou justificativa

do projeto (referência ao contrato, ou business case, se houver)

• Escopo do Projeto (descrição de alto nível) ou Requisitos do Produto, para a geração do qual o projeto está sendo autorizado

• Gerente de projeto designado e nível de autoridade

• Premissas• Restrições


Outros itens possOutros itens possííveis no Project Charterveis no Project Charter

• Organizações funcionais e suas participações

• Ligações com outros projetos• Responsabilidades do Cliente • Cronograma e orçamento sumarizados• Etc.

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Fatores que limitam as opções da equipe de gerenciamento do projeto. Exemplos:•O projeto de reforma deverá ser conduzido com o laboratório em funcionamento;•O projeto tem um prazo total de 12 meses, sendo que no final do primeiro mês deverão ser iniciados os trabalhos de construção no campo; e•A verba do orçamento a ser utilizada nesse projeto é de um milhão e quinhentos mil reais (R$ 1.500.000,00), não podendo ultrapassar 10% desse valor no primeiro mês.

Restrições ao projeto


•A bicicleta, ao ser guardada, deverá ocupar um espaço inferior ao disponível, por exemplo, atrás de uma porta residencial, com no máximo 15 centímetros de profundidade;•O novo pátio de pouso e decolagem a ser dimensionado terá, aproximadamente, 31.750,00 m2.

=> Escopo do produto deve ser incluído no item “Descrição de alto nível do projeto ” (não deve ser listado como restrição ao projeto)

Não são restrições ao projeto e sim ao produto (escopo)

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São fatores que, para fins de planejamento, são assumidos (considerados) como verdadeiros, reais ou certos. Exemplos:

•Serão disponibilizados cinco Analistas da Área de Recursos Humanos em período integral e três analistas da Área de Tecnologia da Informação em período part time;•O cliente disponibilizará até o dia 01/02/2008 toda a infra-estrutura de hardware e software necessária para o desenvolvimento e instalação do sistema;•A equipe do projeto estará autorizada a utilizar as dependências do setor de manufatura durante 24 horas por dia, todos os 7 dias da semana.

Premissas = Assumptions (hipótese)


Estudo de casoEstudo de caso

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ExercExercííciocioProject Charter

Justificativa, Produto (s) do projeto, Designação GP, Restrições e Premissas


Definindo o escopo do projetoDefinindo o escopo do projeto

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O ESCOPO NO PLANEJAMENTO DO PROJETOO ESCOPO NO PLANEJAMENTO DO PROJETO

Iniciação

Planejamento

Controle Execução

Fechamento



• VOCÊ FOI DESIGNADO GERENTE DE UM PROJETO.

• QUAL SERIA O SEU PRIMEIRO PASSO PARA O PLANEJAMENTO DO PROJETO?

• VOCÊ FOI DESIGNADO GERENTE DE UM PROJETO.

• QUAL SERIA O SEU PRIMEIRO PASSO PARA O PLANEJAMENTO DO PROJETO?

“Falhando no planejamento, estamos planejando para falhar” (Kerzner)

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• Jogar tudo para o alto?

• Jogar tudo para o alto?

• Rezar para que a coisa dê certo?

• Fazer beicinho?• Fazer beicinho?


P1 - Levantar os envolvidos

P2 – Estabelecer a organização do projeto e formar a equipe

de planejamento

P3 – Definir o escopo do cliente e a estratégia do projeto

P4 - Elaborar a Estrutura Analítica do Projeto (WBS)

P5 - Elaborar o Cronograma

P6 - Calcular o custo das atividades e do projeto

(orçamento)

P12 - Planejar a Integração do projeto

P13 - Consolidar e aprovar o Plano do Projeto

Executando e controlando

Planejando o ProjetoIniciando

P7 - Planejar as Comunicações

P9 - Planejar as Respostas a Riscos

P11 - Planejar Recursos Humanos

P8 -Planejar asAquisições

P10 - Planejar a Qualidade

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TERMO DE ABERTURA

DO PROJETO



ENTREGAS

ACEITAS





escopoescopo


EAP + DICIONÁRIO

EAP + DICIONÁRIO



ENTREGAS


• A definição do escopo é o processo de definir e

documentar o escopo do cliente e a estratégia para

desenvolvimento do trabalho (escopo) do

projeto que irá gerar o produto do projeto

DefiniDefiniçção do Escopoão do Escopo

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NIVELANDO EXPECTATIVAS

Cliente Equipe doProjeto

??


Definir o escopo do cliente

-

-

Selecionar a estratégia para condução do

projeto

Emitir a Declaração de Escopo

Processo de Definir o escopo do cliente e a estratégia do projeto

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Como definir o escopo do cliente?


ESCOPO DO PROJETO X ESCOPO DO CLIENTEESCOPO DO PROJETO X ESCOPO DO CLIENTE



Plano de Gerenciamento do Projeto, treinamento da equipe etc.

Deliverables do cliente

Depende da estratégia de condução do

projeto

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Exemplos de estratExemplos de estratéégias de condugias de conduçção do projetoão do projeto• Na área de Tecnologia da Informação, para desenvolver um Sistema

de Informação podemos utilizar o modelo tradicional (cascata) ou o modelo em espiral (iterações);

• Na área de engenharia, um caso típico é a utilização ou não da engenharia simultânea. A Engenharia Simultânea é uma metodologia de trabalho e modelo organizacional, que consiste na realização de várias fases de um projeto de modo colaborativo e com execução de várias funções de engenharia simultaneamente (ou em paralelo). Por exemplo, à medida que o autor do projeto arquitetônico desenvolve o projeto básico os projetos especializados são realizados simultaneamente;

• Na área de construção naval podemos ter as alternativas de construir todo o navio em um único estaleiro ou utilizar vários estaleiros fazendo seções do navio para depois ser feita a montagem final;

• Na área de Tecnologia da Informação, para desenvolver um Sistema de Informação podemos utilizar o modelo tradicional (cascata) ou o modelo em espiral (iterações);

• Na área de engenharia, um caso típico é a utilização ou não da engenharia simultânea. A Engenharia Simultânea é uma metodologia de trabalho e modelo organizacional, que consiste na realização de várias fases de um projeto de modo colaborativo e com execução de várias funções de engenharia simultaneamente (ou em paralelo). Por exemplo, à medida que o autor do projeto arquitetônico desenvolve o projeto básico os projetos especializados são realizados simultaneamente;

• Na área de construção naval podemos ter as alternativas de construir todo o navio em um único estaleiro ou utilizar vários estaleiros fazendo seções do navio para depois ser feita a montagem final;


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Exemplos de alternativas de conduExemplos de alternativas de conduçção do projetoão do projeto

• Na área de Telecomunicações, as peças para a montagem de uma antena podem vir em blocos pré-montados em algum outro local ou serem totalmente montados no local em que a antena será erguida;

• para a construção de uma casa, pode ser utilizado o sistema de casas pré-fabricadas (em que os módulos são construídos em uma fábrica e transportados para o local de edificação) ou ser elaborado um projeto (design) específico com a construção in-loco; e

• Na área de engenharia civil, uma ferrovia pode ser iniciada simultaneamente de cada ponto ou ser construída a partir de uma das pontas ou do meio para as pontas.

• Na área de Telecomunicações, as peças para a montagem de uma antena podem vir em blocos pré-montados em algum outro local ou serem totalmente montados no local em que a antena será erguida;

• para a construção de uma casa, pode ser utilizado o sistema de casas pré-fabricadas (em que os módulos são construídos em uma fábrica e transportados para o local de edificação) ou ser elaborado um projeto (design) específico com a construção in-loco; e

• Na área de engenharia civil, uma ferrovia pode ser iniciada simultaneamente de cada ponto ou ser construída a partir de uma das pontas ou do meio para as pontas.


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A logA logíística no escopo de um projetostica no escopo de um projeto

Estudo de casos• A construção da termoelétrica de

Mossoró• A construção do Porto de

Trombetas

Estudo de casos• A construção da termoelétrica de

Mossoró• A construção do Porto de

Trombetas


EUROTEUROTÚÚNEL => ESTRATNEL => ESTRATÉÉGIA DE DESMOBILIZAGIA DE DESMOBILIZAÇÇÃO ÃO INFLUENCIANDO NO ESCOPO DO PROJETOINFLUENCIANDO NO ESCOPO DO PROJETO

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O Ciclo de Vida como parte da estratO Ciclo de Vida como parte da estratéégia de gia de conduconduçção do projetoão do projeto

O ciclo de vida do projeto consiste no conjunto de fases doprojeto, geralmente em ordem seqüencial

Uma fase é marcada pela entrega de um ou mais produtos ou serviços (deliverables ou entregas)

O ciclo de vida depende do produto a ser gerado e faz parte da estratégia de condução do projeto

O ciclo de vida do projeto consiste no conjunto de fases doprojeto, geralmente em ordem seqüencial

Uma fase é marcada pela entrega de um ou mais produtos ou serviços (deliverables ou entregas)

O ciclo de vida depende do produto a ser gerado e faz parte da estratégia de condução do projeto

Qual éo meu?


Fases de um projeto de Grande Porte (Fases de um projeto de Grande Porte (IndependentIndependent Project Project AnalysisAnalysis –– IPA)IPA)

FEL-1FEL-2 FEL-3

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AS FASES DE UM PROJETOAS FASES DE UM PROJETO


AS FASES DE UM PROJETO DE CONSTRUÇÃO E MONTAGEM

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Fornece uma base documentada para Fornece uma base documentada para decisões do projeto e para confirmar ou decisões do projeto e para confirmar ou desenvolver uma compreensão comum desenvolver uma compreensão comum

do escopo do projeto entre os do escopo do projeto entre os interessados (stakeholders)interessados (stakeholders)

Pode ser uma ata de reuniãoPode ser uma ata de reunião

ÉÉ o anteprojeto do escopoo anteprojeto do escopo

DeclaraDeclaraçção de Escopo ( ão de Escopo ( Scope Scope StatementStatement ))


• Escopo do Projeto (mais detalhado que no Termo de Abertura, contendo as principais entregas do projeto, que podem estar associadas às fases)

• Escopo não incluído no projeto

• Critério de Aceite do Projeto• Restrições • Premissas

A DeclaraA Declaraçção do Escopo pode incluir:ão do Escopo pode incluir:

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• Principais estratégias de condução do projeto•Ligações com outros projetos• Responsabilidades do Cliente • Responsabilidades dos gerentes funcionais• Etc.

DeclaraDeclaraçção do Escopo pode incluir:ão do Escopo pode incluir:



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Exemplo TreinamentoExemplo TreinamentoDeclaração de escopo

Descrição do Produto do projeto, Critério de aceitação do treinamento, Escopo não incluído, Estratégias de condução do projeto, Novas Premissas


Criando a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

Criando a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

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TERMO DE ABERTURA

DO PROJETO



ENTREGAS

ACEITAS





escopoescopo


EAP + DICIONÁRIO

EAP + DICIONÁRIO



ENTREGAS


P1 - Levantar os envolvidos

P2 – Estabelecer a organização do projeto e formar a equipe

de planejamento

P3 – Definir o escopo do cliente e a estratégia do projeto

P4 - Elaborar a Estrutura Analítica do Projeto (WBS)

P5 - Elaborar o Cronograma

P6 - Calcular o custo das atividades e do projeto

(orçamento)

P12 - Planejar a Integração do projeto

P13 - Consolidar e aprovar o Plano do Projeto

Executando e controlando

EM UMA METODOLOGIAIniciando

P7 - Planejar as Comunicações

P9 - Planejar as Respostas a Riscos

P11 - Planejar Recursos Humanos

P8 -Planejar asAquisições

P10 - Planejar a Qualidade

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••A EAP A EAP éé uma decomposiuma decomposiçção ão hierhieráárquica orientada rquica orientada ààs entregas do s entregas do projetoprojeto

••A EAP organiza e define o escopo total A EAP organiza e define o escopo total do projeto, subdividindo o trabalho do do projeto, subdividindo o trabalho do projeto em partes menores e mais projeto em partes menores e mais facilmente gerencifacilmente gerenciááveisveis


A EAP ou WBS A EAP ou WBS éé o corao coraçção de todo o ão de todo o esforesforçço de planejamento do Projeto o de planejamento do Projeto

Forma hierForma hieráárquica (rquica (áárvore ou lista rvore ou lista identadaidentada) para decomposi) para decomposiçção do escopo do ão do escopo do projeto em deliverables mensurprojeto em deliverables mensurááveis e veis e controlcontrolááveis veis

WorkWork BreakDownBreakDown StructureStructure (WBS)(WBS)

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Work BreakDown Structure (WBS)Work BreakDown Structure (WBS)

• 1 Projeto Computador1.1 Documentação1.2 Computador Pessoal

1.2.1 Estrutura1.2.2 Placa-Mãe1.2.3 Disco Rígido1.2.4 Fonte1.2.5 Montagem

1.3 Teste Sistema1.4 Sistema Operacional

1.5 Gerenciamento do Projeto

• 1 Projeto Computador1.1 Documentação1.2 Computador Pessoal

1.2.1 Estrutura1.2.2 Placa-Mãe1.2.3 Disco Rígido1.2.4 Fonte1.2.5 Montagem

1.3 Teste Sistema1.4 Sistema Operacional

1.5 Gerenciamento do Projeto


A WBS COM DELIVERABLES (ESCOPO) E ATIVIDADES (TEMPO)A WBS COM DELIVERABLES (ESCOPO) E ATIVIDADES (TEMPO)

Deliverable

Atividades

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ESTRUTURA ANALESTRUTURA ANALÍÍTICA (DE PONDERATICA (DE PONDERAÇÇÃO) DO ÃO) DO PROJETO PROJETO -- EXCELEXCEL

I II III NO MÊS Acum. Atual

0 100,00

1 75% 100,00%

1.1 4% 4,00% 4,00%

1.2 2% 2,00% 2,00%

1.3 10% 10,00% 10,00%

1.4 1,00% 1,00% 1,00%

1.5 10% 10,00% 10,00%

1.6 22% 22,00% 22,00%

1.7 18% 18,00% 18,00%

1.8 24% 24,00% 24,00%

1.9 8% 8,00% 8,00%

1.10 1% 1,00% 1,00%

2 25% 24,83% 24,83%

ITEM

PROJETO EXECUTIVO - "AS BUILT" e "DATA BOOK" (Correspondente a 2% da soma dos itens 3.1 ao 7.19

NÍVEIS A. Físico ExecutadoDESCRIÇÃO

TUBULAÇÃO

EMPREENDIMENTOSERVIÇOSMOBILIZAÇÃO

MECÂNICAPINTURA

ELÉTRICA E INSTRUMENTAÇÃOESTRUTURA METÁLICA

CIVILEquipes de "stand-by" e "start-up" para atendimento às atividades de pré-operação assistida e condicionamento Equipamentos para as equipes de "stand-by" e "start-up".BENS


EXEMPLO WBS

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ÉÉ a subdivisão dos a subdivisão dos deliverables deliverables do projeto em do projeto em componentes menores e mais gerencicomponentes menores e mais gerenciááveis, de veis, de

maneira a:maneira a:

••Definir e controlar melhor as entregas Definir e controlar melhor as entregas

••Aumentar a exatidão das estimativasAumentar a exatidão das estimativas

••Definir uma base de referência para a mediDefinir uma base de referência para a mediçção e ão e controle do desempenhocontrole do desempenho

••Facilitar a definiFacilitar a definiçção clara de responsabilidadesão clara de responsabilidades

Criando a Estrutura AnalCriando a Estrutura Analíítica do Projeto (EAP)tica do Projeto (EAP)


EstratEstratéégia para a elaboragia para a elaboraçção da WBSão da WBSI. Colocar no primeiro nível o nome do projeto.

II. Colocar no segundo nível (também chamado de primeiro nível de decomposição) as fases que estabelecem o ciclo de vida do projeto.

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EstratEstratéégia para a elaboragia para a elaboraçção da WBSão da WBSIII. Acrescentar um elemento, no segundo nível, à

esquerda, para conter os deliverables necessários ao gerenciamento do projeto (Planejamento e Controle) e, à direita, para o fechamento do projeto.


EstratEstratéégia para a elaboragia para a elaboraçção da WBSão da WBSIV. Identificar os subprodutos necessários para que seja

alcançado o sucesso do projeto em cada fase, inclusive os relativos ao gerenciamento do projeto.

OBS.: O planejamento das outras áreas de conhecimento contribuem para o escopo do projeto

V. Para cada deliverable colocado na EAP, verificar se o planejamento e controle podem ser desenvolvidos nesse nível de detalhe. Se a resposta for negativa, decompor o elemento da EAP.

VI. Rever e refinar a EAP, utilizando os dez mandamentos da EAP.

40




EXEMPLO WBSEXEMPLO WBS

41



EXEMPLO WBS


EXEMPLO – CONSTRUÇÃO DE PLATAFORMA DE PETRÓLEO

42



EXEMPLO WBS



43



ExercExercííciocioEstrutura Analítica - WBS


Os dez mandamentos da WBSI – Cobiçarás a WBS do próximoII - Explicitarás todos os subprodutos, inclusive os

necessários ao gerenciamento do projetoIII - Não usarás os nomes em vãoIV – Guardarás a descrição dos pacotes de

trabalho no Dicionário da WBSV - Decomporás até o nível de detalhe (pacote de

trabalho) que permita o planejamento e controle do trabalho necessário para a entrega do subproduto.

I – Cobiçarás a WBS do próximoII - Explicitarás todos os subprodutos, inclusive os

necessários ao gerenciamento do projetoIII - Não usarás os nomes em vãoIV – Guardarás a descrição dos pacotes de

trabalho no Dicionário da WBSV - Decomporás até o nível de detalhe (pacote de

trabalho) que permita o planejamento e controle do trabalho necessário para a entrega do subproduto.

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Os dez mandamentos da WBSVI - Não decomporás em demasia, de forma a

que o custo / tempo de planejamento e controle não traga o benefício correspondente.

VII – Honrarás o paiVIII – Decomporás de forma que a soma dos

subprodutos dos elementos componentes (filhos) corresponda ao subproduto do elemento pai (Mandamento dos 100%).

VI - Não decomporás em demasia, de forma a que o custo / tempo de planejamento e controle não traga o benefício correspondente.

VII – Honrarás o paiVIII – Decomporás de forma que a soma dos

subprodutos dos elementos componentes (filhos) corresponda ao subproduto do elemento pai (Mandamento dos 100%).


Os dez mandamentos da WBSIX - Não decomporás em somente um

subprodutoX – Não repetirás o mesmo elemento como

componente de mais de um subproduto

IX - Não decomporás em somente um subproduto

X – Não repetirás o mesmo elemento como componente de mais de um subproduto

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DecomposiDecomposiççãoãoA decomposição de um nível para o outro, além das fases, também pode ser:

por deliverables (ex.: decompor uma bicicleta em suas partes principais);

por sistema funcional (ex.: sistema elétrico, sistema hidráulico, sistema mecânico...);

por localização física (ex.: região nordeste, região sul);

por Unidade Administrativa a executar (ex.: divisões, departamentos ...); ou

Unidades do cliente (ex.: de acordo com a fiscalização).


Exemplo de WBS com decomposiExemplo de WBS com decomposiçção inicial não sendo ão inicial não sendo em fasesem fases

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PACOTES DE TRABALHOPACOTES DE TRABALHO

• Os elementos não decompostos em uma WBS são chamados de pacotes de trabalho (Work Packages)

• Os Pacotes de Trabalho devem ser descritos no Dicionário da WBS

• Os elementos não decompostos em uma WBS são chamados de pacotes de trabalho (Work Packages)

• Os Pacotes de Trabalho devem ser descritos no Dicionário da WBS


Pacotes de trabalhoPacotes de trabalho

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DICIONDICIONÁÁRIO DA WBSRIO DA WBS

⇒O Dicionário da WBS descreve o conteúdo dos pacotes de trabalho.

⇒O Dicionário da WBS descreve o conteúdo dos pacotes de trabalho.

Identificação WBS

PACOTE DE TRABALHO DESCRIÇÃO CRITÉRIO DE

ACEITAÇÃO

1.2.1.4.3 Treinamento da equipe na metodologia

• Treinamento para a equipe do projeto sobre a metodologia a fim de alinhar as percepções e uniformizar os conhecimentos.

• Será realizado na sede do PMI Rio.

• Toda a metodologia ter sido coberta.

• Os participantes preencheram ficha de avaliação cuja média tenha sido igual ou superior a 8.0.


ExercExercííciocioDescrição de Pacote de

Trabalho

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O ESCOPO NO CONTROLE DO PROJETOO ESCOPO NO CONTROLE DO PROJETO

Iniciação

Planejamento

Controle Execução

Fechamento



Obtendo a aceitação do escopo do projetoObtendo a aceitação do escopo do projeto

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TERMO DE ABERTURA

DO PROJETO



ENTREGAS

ACEITAS





escopoescopo


EAP + DICIONÁRIO

EAP + DICIONÁRIO



ENTREGAS


ÉÉ o processo de obteno processo de obtençção da ão da aceitaaceitaçção formal do escopo ão formal do escopo

(entregas) do projeto(entregas) do projeto

Obtendo a aceitação do Escopo

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Requer uma inspeRequer uma inspeçção dos subprodutos do ão dos subprodutos do projeto para garantir que foram completados projeto para garantir que foram completados de maneira correta e satisfatde maneira correta e satisfatóória, com o ria, com o objetivo de obter a aceitaobjetivo de obter a aceitaçção dos mesmos ão dos mesmos pelos clientes externos ou internospelos clientes externos ou internos


Embora o processo seja bem simples em termos de Embora o processo seja bem simples em termos de objetivos, ele tem papel preponderante para a objetivos, ele tem papel preponderante para a continuidade do projeto no caminho certo. A continuidade do projeto no caminho certo. A validavalidaçção da WBS e tambão da WBS e tambéém do Dicionm do Dicionáário da rio da WBS, durante o planejamento do projeto, tem WBS, durante o planejamento do projeto, tem papel importante neste processo, uma vez que as papel importante neste processo, uma vez que as entregas e seus critentregas e seus critéérios de aceitarios de aceitaçção devem estar ão devem estar lláá explicitados. Se não estiverem claros, serexplicitados. Se não estiverem claros, seráágrande a probabilidade de conflitos durante a grande a probabilidade de conflitos durante a entrega dos subprodutos.entrega dos subprodutos.

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A formalizaA formalizaçção do aceite do escopoão do aceite do escopo

• A formalidade da aceitação tem dois objetivos principais:–Cuidado na aceitação –Documentação

• A formalidade da aceitação tem dois objetivos principais:–Cuidado na aceitação –Documentação


Controlando o escopo do projetoControlando o escopo do projeto

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TERMO DE ABERTURA

DO PROJETO



ENTREGAS

ACEITAS





escopoescopo


EAP + DICIONÁRIO

EAP + DICIONÁRIO



ENTREGAS


O controle do escopo do projeto trata de acompanhar os fatores que criam mudanças no escopo do projeto e de controlar o impacto dessas mudanças.

O processo de “Controle do Escopo” deve garantir que todas as mudanças solicitadas e ações corretivas recomendadas sejam controladas.

Controle do Escopo

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““O ESCOPO CONGELADO EM UM O ESCOPO CONGELADO EM UM PROJETO E O ABOMINPROJETO E O ABOMINÁÁVEL VEL

HOMEM DAS NEVES TÊM ALGO HOMEM DAS NEVES TÊM ALGO EM COMUM: AMBOS SÃO MITOS E EM COMUM: AMBOS SÃO MITOS E

DESAPARECEM QUANDO DESAPARECEM QUANDO SUFICIENTE CALOR SUFICIENTE CALOR ÉÉ APLICADOAPLICADO””


Este plano, também um dos resultados do planejamento do projeto, descreve como os pedidos de alterações do escopo serão gerenciados e como as mudanças autorizadas serão integradas ao projeto. Deve incluir uma descrição clara de como as mudanças de escopo serão identificadas, avaliadas e autorizadas. Deve estabelecer o formulário de pedido de alteração de escopo.

Exemplo na apostila

O Plano de Gerenciamento do Escopo

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Problemas que ocorrem com mais freqüência em projetos




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Origens das AlteraOrigens das Alteraçções no Escopoões no Escopo

••Erros na avaliaErros na avaliaçção inicial de como atingir a meta ão inicial de como atingir a meta do projetodo projeto

••Novas informaNovas informaçções sobre o produto do projetoões sobre o produto do projeto

••Um novo mandatoUm novo mandato

•Mudanças no negócio / ambiente da empresa

•Entusiasmo da equipe

•Requisitos esperados (implícitos)


• Ter usuários / clientes como integrantes da equipe do projeto

• Reuniões periódicas

• Formalizar a aprovação do escopo do projeto.

• Utilizar um processo (previsto no Plano de gerenciamento de escopo) para tratar os pedidos de mudanças

• Avaliar o impacto das alterações do escopo no projeto em termos de cronograma, custo, qualidade e risco.

Reduzindo os problemas das alteraReduzindo os problemas das alteraçções de escopoões de escopo

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Um pedido de alteração no projeto pode ser uma evolução (também chamada tradicionalmente de mudança de escopo) ou uma correção. Consideramos evolução de escopo quando a mudança é no escopo solicitado pelo cliente / patrocinador. Neste caso é feito um replanejamentoreplanejamento para implementação da mudança, podendo ser alterada a base de referência do projeto.

Caso seja uma correção (aí incluída uma alteração de estratégia para atender ao mesmo escopo do cliente) fazemos uma reprogramareprogramaççãoão, sem alterar a base de referência do projeto.

Replanejamento X Reprogramação


ExercExercííciocio

Mudança de Escopo

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1) No projeto do treinamento, após a entrega da apostila o instrutor pediu demissão da empresa. A equipe de planejamento se reuniu e decidiu contratar uma empresa especializada para aplicar o treinamento. a) Isso é uma mudança no escopo do cliente? E do projeto? Por quê?

b) É um replanejamento ou uma reprogramação?

c) Deve ser alterada a base de referência do projeto?

d) Como ficaria a EAP com essa alteração de estratégia?

Exercício de Alteração de escopo

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Alteração de escopo

2) No projeto do treinamento, após a conclusão da fase de preparação, o patrocinador, em razão da grande procura, decidiu por solicitar ao gerente do projeto mais uma turma de treinamento para o mesmo público alvo, a ser ministrado pelo mesmo instrutor.

a) Isso é uma mudança no escopo do cliente? E do projeto? Por quê?

b) É um replanejamento ou uma reprogramação?

c) Deve ser alterada a base de referência do projeto?

d) Como ficaria a EAP com essa alteração de estratégia?

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Discussões em relaDiscussões em relaçção ao ão ao controlecontrole de alterade alteraçções de escopo ões de escopo

• Uma alteração de escopo pode ser solicitada tanto pelo cliente como pela equipe do projeto?

• Quem autoriza as alterações de escopo do projeto é o Gerente do Projeto?

• Uma alteração de escopo pode ser solicitada tanto pelo cliente como pela equipe do projeto?

• Quem autoriza as alterações de escopo do projeto é o Gerente do Projeto?

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Discussões em relaDiscussões em relaçção ao controle de alteraão ao controle de alteraçções de escopo ões de escopo

• Quem é o “Guru” da FALTA DE CONTROLE de alterações de escopo?

• Quem é o “Guru” do CONTROLE de alterações de escopo?

• Quem é o “Guru” da FALTA DE CONTROLE de alterações de escopo?

• Quem é o “Guru” do CONTROLE de alterações de escopo?


TERMO DE ABERTURA

DO PROJETO



ENTREGAS

ACEITAS





escopoescopo


EAP + DICIONÁRIO

EAP + DICIONÁRIO



ENTREGAS

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SUCESSO!([email protected])

www.beware.com.br

SUCESSO!([email protected])

www.beware.com.br


CurrCurríículo do Professorculo do Professor• Carlos Magno da Silva Xavier é mestre em Sistemas e Computação

pelo Instituto Militar de Engenharia (IME). É Sócio-Diretor da Beware Consultoria Empresarial Ltda. Sua experiência profissional, de mais de dezesseis anos em gerência de projetos inclui a consultoria de implantação de metodologia de gerenciamento de projetos em grandes empresas (TIM, BR Distribuidora e Petrobras), assim como o gerenciamento de riscos na contratação, construção e automação de grandes empreendimentos (Plataforma de Petróleo, Sede empresarial e Fábricas). Autor dos livros “Projetando com Qualidade a Tecnologia em Sistemas de Informação” (LTC – Livros Técnicos Científicos) e “Gerenciamento de Projetos – Como definir e controlar o escopo do projeto” (Editora Saraiva), e co-autor dos livros “Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos” (QualitymarkEditora), “Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware”(Brasport), “Gerenciamento de Aquisições em Projetos” (Editora FGV) e “O Perfil do Gerente de Projeto Brasileiro” (Brasport). Écertificado “Project Management Professional” (PMP) pelo Project Management Institute (PMI), Vice-Presidente de Comunicação do PMI-Rio e Líder do Grupo PMI-Rio no Terceiro Setor.

• Carlos Magno da Silva Xavier é mestre em Sistemas e Computação pelo Instituto Militar de Engenharia (IME). É Sócio-Diretor da Beware Consultoria Empresarial Ltda. Sua experiência profissional, de mais de dezesseis anos em gerência de projetos inclui a consultoria de implantação de metodologia de gerenciamento de projetos em grandes empresas (TIM, BR Distribuidora e Petrobras), assim como o gerenciamento de riscos na contratação, construção e automação de grandes empreendimentos (Plataforma de Petróleo, Sede empresarial e Fábricas). Autor dos livros “Projetando com Qualidade a Tecnologia em Sistemas de Informação” (LTC – Livros Técnicos Científicos) e “Gerenciamento de Projetos – Como definir e controlar o escopo do projeto” (Editora Saraiva), e co-autor dos livros “Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos” (QualitymarkEditora), “Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware”(Brasport), “Gerenciamento de Aquisições em Projetos” (Editora FGV) e “O Perfil do Gerente de Projeto Brasileiro” (Brasport). Écertificado “Project Management Professional” (PMP) pelo Project Management Institute (PMI), Vice-Presidente de Comunicação do PMI-Rio e Líder do Grupo PMI-Rio no Terceiro Setor.

gerênciamento de escopo de projetos - carlos magno xavier

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