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APLICAÇÕES DE PLANEJAMENTO E CONTROLE EM GERÊNCIAMENTO DE PROJETOS

NA CONSTRUÇÃO CIVIL. dezembro/2015 1

ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Edição nº 10 Vol. 01/ 2015 dezembro/2015

APLICAÇÕES DE PLANEJAMENTO E CONTROLE EM

GERÊNCIAMENTO DE PROJETOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL.

Rosangela de Oliveira Ferreira ([email protected])

Gerenciamento de Obras, Tecnologia e Qualidade na Construção Civil

Instituto de Pós-Graduação - IPOG

Porto Velho-RO, 03 de Março de 2015

Resumo

Devido a competitividade mercadológica da construção civil nos dias atuais, ficou evidente a

necessidade da otimização de processos na construção em busca de um controle mais eficaz

na engenharia de custos e de empreendimentos imobiliários. Em uma época onde se percebe

que a redução na produção de residuos, capacitação profissional e industrialização de

processos, tomaram espaço no canteiro de obras brasileiro, metodologias empíricas

empregadas por mestres de obra foram sendo substituídas gradativamente por técnicas de

controle de insumos e planejamentos das etapas, desde o desenvolvimento de projeto de uma

edificação até a entrega das suas chaves. Nos últimos anos cada vez mais empresas que

atuam no mercado da construção, vêm investindo em recursos que otimizem processos, se

demonstrando através de domínio de técnicas, métodos e instrumentos para conhecer

deficiências e providenciar a tomada de decisões em casos onde a produtividade e os

métodos aplicados podem comprometer o custo e o prazo de uma obra. Evidende que essa

ferramenta de gerenciamento é um sistema essencial na sobrevivencia de uma empresa ou na

potencialização de seus resultados. Assim sendo, a iniciativa, incentivo e conscientização dos

corpos técnicos e de produção, o seu envolvimento e interesse na criação e desenvolvimento

da ferramenta, tem uma significância fundamental em sua implantação.

Palavras-chave: Gerenciamento, Planejamento, Controle, Construção Civil.

1. Introdução

O desenvolvimento sustentável está em foco no mundo moderno, devido à crescente

preocupação mundial no descarte de resíduos e aquecimento global. A sustentabilidade é

analisada essencialmente através de três aspectos, econômico, social e ambiental, esta questão

abraça todos os aspectos da construção civil, devido aos seus impactos econômicos e sociais,

e na alteração de paisagística que se inclui diretamente no quesito ambiental.

Devido ao seu alto grau de envolvimento com as questões de sustentabilidade, a construção é

um dos principais setores econômicos que podem vir a contribuir com o mundo, mas isso

somente é possível a partir de técnicas evoluídas de gerência. Este setor é um dos principais

consumidores de recursos naturais e industrializados e também um grande gerador de resíduos

devido a demolições, ao longo do ciclo de vida de grandes centros econômicos. A construção

civil de fato deve ser reestudada para o desenvolvimento de projetos e construções que visem

características sustentáveis, desde sua construção até sua operação.




O Brasil cada vez mais se adapta a novas tendências, que foram significativas nos últimos

anos, essa evolução também se deve ao aumento da competitividade no setor, com o

surgimento de novas construtoras e incorporadoras que impuseram uma redução as margens

de lucro frente as outras empresas que já eram consolidadas no mercado.

Para entender melhor essa ferramenta gestora capaz de controlar custos e planejar atividades,

deve se pensar como um conjunto de atividades complexas capazes de desenvolver esforços

no sentido de estabelecer, planos e sistemas que permitam viabilizar a conclusão do

empreendimento.

Defini-se um projeto no sentido amplo da palavra como um empreendimento

singular, com objetivo ou objetivos bem definidos, a ser materializado segundo um

plano pré-estabelecido e dentro de condições de prazo, custo, qualidade e risco

previamente definidos (LIMMER, 1997).

Segundo Limmer, no ano de 1997, o objetivo pré-determinado é alcançado através de um

conjunto de atividades necessárias, ordenadas logicamente e inter-relacionadas. O conjunto de

atividades físicas compreende desde a concepção inicial de uma idéia até a sua concretização,

traduzidas por um empreendimento em operação ou pronto para funcionar.

As diretrizes do planejamento e controle no gerenciamento de projetos pode ser entendido

atrávés de uma conotação empreendedora, onde o ato de planejar e a definição de metas são

os pré-requisitos no sucesso da admnistração empresarial.

As abordagens e definições dos conceitos sobre gerenciamento de projetos tiveram suas

origens na indústria bélica e aeroespacial americana, o que pode se dizer que são duas

categorias empreendedoras que não admintem erro e na detecção de um possível erro, este

deve ser minimizado o máximo possível antes do início do projeto, como um lançamento de

uma estação espacial ou um ataque militar.

Pode-se entender o planejamento como sendo um processo de tomada de decisões,

que procuram conduzir o projeto idealizado à condição futura desejada. Neste

processo, é necessário que haja uma interface entre as decisões tomadas e os

resultados obtidos. Como sub-produto da atividade, tem-se o aprendizado que os

executivos obtêm do funcionamento interno da firma, bem como a relação entre a

mesma e o meio ambiente (WOILER; MATHIAS, 1999).

Como o produto final de um projeto resultante de todas as variáveis envolvidas, o

planejamento das tarefas que compõem a realização do mesmo é o que definine suas

diretrizes quanto ao custo, prazo e qualidade. O Ajuste de cronograma e prazo devido a

inesequibilidade de alguma atividade, por escacez de mão de obra ou de equipamentos

utilizados no desenvolvimento da tarefa é comum em obras civis, requerindo do gerenciador

do projeto, ajustes em folgas de prazo na realização de tarefas previstas, com a finalidade de

não impactar na resolutividade do projeto.




Situações adversas como clima, ou até mesmo paralisações de obra, podem ser corrigidas ao

longo da execução do empreendimento, cabendo ao gestor administrar os riscos e custos

envolvidos para o emprego de novos equipamentos ou redimensionamento de equipe para

restabelecer o eixo fixado no inicio do projeto para a conclusão do mesmo. É importante

ressaltar que na construção civil, grande parte das etapas são subsequentes de outra formanto

um sistema inter-relacionado, um atraso que venha ser causado por uma determinada falha,

pode ser acumulativo ao decorrer das etapas, se um planejamento corretivo adequado não for

realizado, comprometendo estudos de viabilidade e podendo resultar na inviabilização do

projeto.

Cukierman e Dinsmore em 1981, enfatizaram a idéia que na gerência de projetos deve-se

manipular um conjunto de muitas variáveis físicas e humanas, objetivando maximizar os

resultados desejados, minimizando o tempo e a utilização de recursos, com níveis aceitáveis

de risco e qualidade. Portando, para que se consiga o desempenho desejado desde a

concepção do projeto, o planejamento deverá prever seus caminhos críticos e seus pontos de

restrição, para que seus riscos possam ser administrados de forma adequada.

2. Principais Resultados Esperados de uma Gestão de Excelência.

A construção civil aborda muitos temas e características que influenciam o planejamento de

obras, que vão desde materiais, mão de obra e equipamentos, empregados para a execução de

cada atividade em um canteiro de obras como estruturas, alvenarias e fundações. Existe uma

crescente preocupação no desenvolvimento de inovações em cada um desses setores que são

observados nos anos que se sucedem:

Tabela 1: Características da construção civil. González (2008)




No intuito de enfatizar as tomadas de decisões frente as tarefas a serem executadas e

previamente estabelecidas de um projeto, de forma a coordenar a liberação de recursos

financeiros, materiais e humanos, com o padrão de qualidade e segurança necessário para a

saúde do profissional, atendendo os prazos estabelecidos para a concretização do projeto, a

apresentação de métodos e técnicas utilizadas para a idealização, planejamento, programação

baseados nos recursos disponíveis na construção civil, permitem alcançar os objetivos e a

maximização de retornos financeiros.

Além de conhecer as etapas da construção, uma gestão de excelência é capaz de prever ou de

gerir os percalços que podem ocorrem durante a realização de uma obra, mostrando

competência a administrativa na gestão de riscos presentes na construção civil e apresentando

resolutividade a situações que se não forem cuidadosamente administradas, podem determinar

de forma irreversível o cumprimento de metas ocasionando o atraso de entrega da obra.




3. Metodologias e Conceitos aplicados à Gestão de Projetos

A grande significância do planejamento da construção civil, parte da sua influência nos custos

empregados ao longo da execução da obra, onde as fases iniciais do projeto devem

contemplar todos os aspectos resolutivos para o inicio, conclusão e operação da edificação.

Desta forma, é visto que o maior esforço, seja físico ou financeiro devem ser dedicados a essa

fase de planejamento e estudos preliminares, pois o desvio deste planejamento inicial pode

acarretar em falhas que podem ser corrigidas ou não posteriormente sem causar um impacto

significativo no planejamento inicial.

Figura 1: Relacionamento entre custo e possibilidade de influência no processo de projeto

Fonte: González (2008)

A construção civil, por ser tão abrangente, em tipologias construtivas como em métodos o

planejamento pode ser subdividido em categorias, cada uma delas com suas particularidades.

Segundo Gonzáles no ano de 2008, de forma geral, os planejamentos de obras civis são

subdivididos em três categorias principais:

O nível de planejamento a longo prazo, consiste em um baixo grau de detalhamento se

considerado as grandes definições, como o emprego de mão de obra própria ou terceirizada,

nível de mecanização, organização do canteiro de obra, prazo de entrega, forma de

contratação (preço de custo ou empreitada) e relacionamento com o cliente. O plano inicial

apresenta um pequeno nível de detalhamento, em geral indicando macroitens, tais como

fundações, estrutura, alvenaria e assim por diante. Em uma obra de dois a três anos, o plano




da obra é definido em semestres, por exemplo. Esse nível é utilizado para a compreensão da

obra e tomada de decisões de nível organizacional (gerência da empresa).

No nível de planejamento de médio prazo, trabalha-se com atividades ou serviços a serem

executados nos 4 a 6 meses seguintes. Nesse nível de planejamento a atenção está voltada

para a remoção de empecilhos à produção, através da identificação com antecedência da

necessidade de compra de materiais ou contratação de empreiteiros (“lookahead planning”).

O planejamento a curto prazo, visa à execução propriamente dita. Esse planejamento

desenvolve uma programação para um horizonte de 4 a 6 semanas, detalhando as atividades a

serem executadas. Nesse caso, existe a garantia do fornecimento de materiais e mão de obra,

bem como o conhecimento do ritmo normal da obra, adotando a idéia de produção protegida

contra os efeitos da incerteza (“shielding production”), ou seja, as atividades programadas têm

grande chance de ocorrerem. É comum medir a qualidade desse plano através da medição do

Percentual de Planos Concluídos (PPC), com a identificação das causas das falhas, desta

forma o planejamento das próximas atividades poderá ser aprimorado.

O Processo Construtivo forma um conjunto de atividades multidisciplinares e

rotineiras de um cronograma sequencial que algumas vezes não se tornam práticas

constantes devido a alguns contratempos existentes, destinadas a cumprir uma

determinada meta, caracterizadas por um início e um fim, delimitadas no tempo,

compatibilizadas no custo e otimizadas no desempenho técnico e produtivo. Assim,

gerenciá-lo significa utilizar recursos materiais, financeiros e humanos, empregados

de acordo com o escopo de trabalho pré-estabelecido em um plano que fixa datas,

um planejamento que define prioridades e um controle para garantir sua qualidade

assegurando o lucro e o prazo de execução, almejando técnicas construtivas que

ofereçam rapidez, economia e redução da geração de resíduos. (MONTEIRO;

SANTOS, 2010).

Tendo em mente as noções primárias para se iniciar a definição de contexto do projeto, alguns

tópicos devem ser considerados. Segundo Tardelli no ano de 2004, a identificação de fatores

que devem ser considerados no planejamento executivo de um projeto, além da sua tipologia,

deve ser a definição de metas e identificação dos fatores críticos para a resolutividade com

sucesso do mesmo.

3.1. Definição do Escopo

A etapa inicial no desenvolvimento de um projeto é o esboço do seu escopo, tal concepção

permite visualizar algumas soluções para dimensionamento de equipe, fornecedores de

material, mobilização de equipamentos, dentre outros que se façam necessários para a

execução da obra.

De acordo com Prado em 1998, a ampla variedade de Projetos pode ser classificada

sucintamente nas categorias abaixo:

- Pesquisa e Desenvolvimento




- Desenvolvimento de Produto

- Construção

- Manutenção

- Lançamento de Novos Produtos

- Tecnologia de Informação

- Projetos de Reengenharia

- Outros

Ainda segundo Tardelli, Os projetos se diferenciam em diversos aspectos nas etapas de

planejamento e execução, podendo variar totalmente de acordo com o tipo de projeto a ser

desenvolvido. Este trabalho utilizará exemplos voltados aos projetos de desenvolvimento de

produtos e construção que tenham como base à engenharia civil. No entanto as técnicas

apresentadas podem servir analogamente aos demais tipos de projeto apresentados acima.

3.2. Fases, Etapas e Metas de um Projeto

Com a determinação do tipo de projeto, inicia a etapa de estruturação em, principalmente se

tratando da indústria da construção civil. Apesar de entender que a construção passa por fases

ou etapas durante seu ciclo, o conhecimento de suas características é fundamental para o

sucesso do projeto. Se tratando de edificações residenciais, podemos ver de maneira global

etapas como estrutura, vedações verticais, instalações prediais, revestimento e cobertura, por

exemplo. Cada uma dessas etapas com variações para sua exequibilidade, no que se trata de

aplicação de métodos, tecnologias e materiais.

Em 1998 Prado também apresentou de forma resumida, diversas fases de um projeto

genérico. Sendo que esta sequência se adapta em uma grande variedade de projetos, como os

da indústria da construção civil. É importante deixar bem claro, todavia, que esta não é a

única estratégia para execução de projetos, trata-se apenas de um modelo para iniciar a

abordagem do assunto.

Figura 2: Fases de um Projeto

Fonte: Prado (1998)




Idealização e Criação

Estudo de Viabilidade

Definição de Requisitos

Design

Execução

Instalação e Testes

Encerramento

Pela visão de Tardelli, ao final de cada fase é caracterizado pela conclusão de um ou mais

produtos ou serviços (“deliverables”), tal como o telhado de uma residência, um documento

de especificações técnicas de um equipamento ou relatório dos resultados dos testes de um

“software” que está sendo desenvolvido. É no final de cada fase, na verificação e conteúdo

dos deliverables que foram produzidos, na análise do desempenho da execução e no

julgamento das possibilidades de se terminar o projeto com sucesso, que se toma à decisão de

dar continuidade ao projeto. Esta é uma decisão da equipe de projeto, mas o processo é

conduzido pelo gerente do projeto. Quando a opção do gerente é pela continuação, é

providenciado um melhor detalhamento da fase subsequente.

O planejamento é uma função de apoio à coordenação das várias atividades de

acordo com os planos de execuções, de modo que os programas preestabelecidos

possam ser atendidos com economia e eficiência. Dessa feita, o planejamento é a

definição do momento em que cada atividade deve ser concluída e o

desenvolvimento de um plano de produção que mostre as entregas das atividades

conforme necessidade e ordem de execução. Além disso, o mesmo é responsável em

demonstrar o tipo de atividade a ser executada, quando executar, os sistemas

construtivos e os recursos utilizados (CARDOSO; ERDMANN, 2001).

Conhecida às fases de projeto, é função do gerente de projetos, a partir do seu ponto

de entrada no ciclo, analisa-las. Enfatiza-se agora que a abordagem das fases

apresentada a seguir é genérica e toma conotações diferentes dependendo do tipo de

projeto (PRADO, 1998).

3.3. Definição de Requisitos

A definição de requisitos em um projeto é uma etapa de estudo de viabilidades e de integração

entre produto e usuário. Para Tardelli, após evolução do estudo de escopo e definição de

etapas para a concretização de uma determinada obra, a empresa deverá analisar de forma

mais estruturada o estudo no aspecto de sua viabilidade econômica. O autor ainda enfatiza

que esta certamente é uma fase vital e de suma importância para a vida de um projeto onde

conclusões equivocadas, poderão significar o fracasso do negócio/projeto. Ele ainda




prossegue sobre o desenvolvimento de negócios no Brasil, costuma-se dar as fases que

compõem esta etapa o nome de “elaboração e análise de projeto”, onde o Trabalho desta etapa

pode incluir atividades amplas como:

- Estudo de Mercado;

- Localização;

- Projeto do produto e do processo, tecnologia e escala de produção;

- Receitas e despesas;

- Indicadores de Eficiência (“Pay Back”, Valor Presente Líquido, Taxa interna de Retorno,

entre demais específicos de acordo com o tipo de projeto);

- Impostos e Subsídios.

A integração do usuário, pode definir características finais para o desenvolvimento de um

produto imobiliário, devendo este ser analisado e estudado, para que o mercado ao qual o

produto esteja sendo inserido absorva o estoque por ele determinado.

Essa fase objetiva a determinação das características do produto final, as quais

comporão a documento especificações desse produto. O documento é redigido

segundo a ótica do cliente ou futuro usuário do produto/serviço a ser desenvolvido.

As técnicas mais utilizadas para se obter este documento são: entrevistas, visitas e

levantamentos de literatura e pesquisa junto aos clientes. (TARDELLI, 2004).

Franco em 1991, atestou que a etapa de concepção é de fundamental importância, visto a falta

de padronização em soluções construtivas. As soluções em sua maioria se submetem a cultura

e a economia local do projeto a ser executado, além do perfil da empresa que a executará. O

autor reforça que o falta de compreensão a essas condicionantes poderá acarretar além dos

erros de concepção, um provável insucesso no lançamento do produto.

Após a concepção, detalhamento de etapas, e seu posterior estudo de viabilidade, se faz

necessário o início dos projetos ou estudos preliminares, é nessa etapa que arquitetos e

engenheiros iniciam o desenvolvimento dos projetos em forma de esboço, onde a essência do

projeto é criada, desenvolvida e definida.

Esta etapa é definida como “design”, onde todo os estudos anteriores são concebidos em

forma de um esboço de produto final, que ainda será desenvolvido de forma executiva e

posteriormente contabilizado.

Para Tardelli, é um pouco antes do encerramento desta etapa que o gerente do projeto amplia

o Plano de Ação que começou na fase anterior (sequência de atividades, designação de

pessoas e estimativa de custos). Ao final, em uma reunião com a presença de usuários,

designers e outros interessados, o gerente de projeto apresenta o design global e o Plano de

Ação do Projeto. Caso seja aprovado, passa-se à execução.




3.4. Projetos, Desenvolvimento e Compatibilização

A conceito principal do termo projeto, é um conjunto de metas que seguem para um propósito

definido, devido a esses critérios, algumas etapas devem ser cumpridas de maneira ordenada e

sequencial, devido a dependência da conclusão de uma etapa para o prosseguimento de uma

seguinte.

No caso da construção civil, desde a etapa de desenvolvimento dos projetos básicos e

executivos de um empreendimento, metas sequenciais como o desenvolvimento de um projeto

arquitetônico e posterior desenvolvimento dos projetos estruturais e complementares, se faz

necessário o atendimento de todos os requisitos de cada etapa, antes de avançar para a

próxima. Uma mudança no projeto de arquitetura posterior ao início dos projetos estruturais e

complementares pode comprometer suas metas de custo e prazo inicialmente estabelecidas

em uma viabilidade financeira.

No caso de uma execução de obra, por exemplo, a sistemática é um pouco diferente, pois o

atraso na execução de certas atividades podem acarretar em um atraso em cadeia nas demais

subsequentes, um atraso no lançamento estrutural, pode afetar diretamente as etapas de

vedação vertical.

Na construção civil, o exercicio de atividades repetitivas, principalmente em obras verticais

ou condomínios onde exista grande repetição da tipologia de edificação, como observados nas

obras do Minha Casa Minha Vida do Governo Federal, o aprimoramento de metas, com o uso

de novos recursos metodológicos e tecnológicos são bem vindos a medida que a equipe,

devido a repetição também se aperfeiçoa a cada entrega de unidade ou pavimento.

De acordo com Prado em 1998, o estabelecimento de metas deve ser feito ao longo da fase de

criação do projeto e a partir dele, deve as fases seguintes serão aprimoradas, de modo que na

fase de execução não exista mais nenhuma dúvida. Segundo o autor uma meta contém:

- Um objetivo gerencial

- Um prazo a ser atingido

- Um custo correspondente

Figura 3: A meta de um Projeto

Fonte: Prado (1998)




A ilustração permite a observação da meta final e intermediaria de um projeto genérico, onde

a execução do projeto se dá por concluída após um tempo e custo previamente determinado.

O círculo em cada meta indica o grau de incerteza envolvida no cumprimento de cada uma

delas. Esta é uma característica de projetos onde não se produz de forma repetitiva, em

exemplo, pode-se citar a execução de projetos de engenharia e arquitetura em comparação a

produção dos operários ou de uma máquina em uma obra.

Ainda segundo Prado, um empreendimento pode ser bem sucedido desde que seja

desenvolvido e realizado segundo aos seguintes precedentes:

- No prazo e no orçamento previstos

- Dentro das especificações técnicas e qualidade previstas

- O cliente/usuário ficou satisfeito com o produto/serviço recebido

- O produto/serviço obtido é usado em sua totalidade

Os fatores críticos para esse sucesso advêm de uma lista de itens que devem ser observados

durante o planejamento e execução de um projeto, para que o mesmo venha a ter o seu

sucesso executivo alcançado. O autor resume os itens abaixo como os principais fatores

críticos do sucesso:

- Gerência competente: o principal fator para o sucesso de um projeto é possuir um único

gerente que seja experiente, treinado, respeitado e com disponibilidade de tempo (ou seja, se

ele estiver envolvido em outras atividades, elas poderão comprometer sua atuação no projeto);

- Equipe competente: ou seja, pessoas experientes, treinadas e com tempo disponível. Sem

uma equipe realmente competente é impossível executar um projeto com sucesso;

- Planejamento e controle adequados: um planejamento de qualidade, tanto do projeto

como do produto que esta sendo desenvolvido é fundamental. O controle (acompanhamento)

do projeto deve ser feito com rigor, de modo que as metas sejam atingidas;

- Mitigação de riscos: inexistência ou neutralização de ítens de alto risco não envolvidos, ou

seja, situações que podem ocasionar o fracasso total do projeto. Obviamente, executar

projetos nos quais existem itens de alto risco não resolvidos é uma temeridade;




- Ferramentas gerenciais: projetos diferentes devem ser executados de forma diferente e,

para cada um, existe uma estratégia gerencial mais adequada e devem ser utilizadas as

ferramentas gerenciais estratégicas disponíveis;

De certa forma, essas ferramentas conferem uma redução no grau de incerteza que envolve as

metas de um projeto, mas não elimina o risco dela. Em um trabalho onde o fator humano é

preponderante, algumas situações que fogem ao nosso controle podem ainda assim afetar

nosso planejamento inicial estabelecido.

O estudo dos fatores humanos segundo Valeriano no ano de 1999, em uma atividade

produtiva, um projeto, precisa considerar um fluxo de duas mãos: o balanceamento entre o

desempenho do profissional e a compensação ou a satisfação das necessidades do executante.

Pode-se dizer que o desempenho resulta da conjugação de três fatores: a definição de um

projeto, a capacidade em buscá-lo e a motivação, ou em outras palavras: saber o que fazer,

saber como e ter vontade ou energia para fazer.

Os dois primeiros fatores já foram observados nos itens anteriores, portanto esta seção discute

o terceiro item determinante no desempenho do projeto: a motivação.

3.5. Planejamento Executivo

Todo projeto segue um ciclo de atividade, que no caso da engenharia civil, Tardelli faz suas

considerações seguindo uma analogia com os projetos voltados a este fim, veremos as

diversas disciplinas a serem desenvolvidas no projeto de um empreendimento. As quais

podemos citar:

- Arquitetura;

- Estrutura;

- Fundações;

- Instalações Elétricas / Hidráulicas;

- Paisagismo;

- Instalações Especiais (Ar-condicionado, Automação, Telefonia e etc.).

Como definidos pelos autores, para cada disciplina será necessário um recurso humano com a

capacitação técnica compatível com as necessidades de projeto. Assim como, a relação de

interdependência das atividades das diversas disciplinas pode variar de projeto para projeto.

Pode-se gerar um exemplo para demonstrar uma situação genérica quanto as relações de

dependência entre os projetos.

Figura 4: Interdependência das atividades em desenvolvimento de projetos




Fonte: Tardelli (2004)

No fluxograma apresentado, é possível observar que algumas disciplinas envolvidas no

desenvolvimento do projeto, segue em uma dependência da tarefa seguinte, demonstrando a

interdependência existentes entre atividades de diferentes disciplinas.

É importante ter em mente que uma estrutura organizacional prévia, deve ser flexível e

dinâmica a medida da complexidade e necessidades ambientais que um determinado projeto

pode apresentar.

3.6. Controle do Planejamento

Segundo Varalla em 2003, o planejamento é um sistema preditivo de decisões que englobam

estabelecimento de metas e a definição dos recursos necessários para atingi-las e controlar é

acompanhar o que foi planejado, de forma a subsidiar a tomada de decisões apropriadas.

Sendo assim, é notório que planejamento e controle são atividades essenciais em qualquer

ramo de atividade econômica.

Para que o projeto atenda o solicitado, deve-se realizar a administração de possíveis conflitos

entre equipes responsáveis por sua administração ou execução, podemos fazer referência a

empreiteiros que trabalham no canteiro de obra de forma terceirizada, pois, conhecimentos

nessa gestão são necessários, para que sejam administradas de forma a não impactar na

resolutividade das etapas dentro do prazo e custo estabelecido.

Em 1999 Valeriano demonstrou que, os conflitos internos ao projeto derivam do fato de se

tratar de uma organização temporária, instalada no seio de uma organização permanente e

quase totalmente as custas de seus recursos e serviços.




Todos os componentes da equipe do projeto estão ali por tempo determinado, deslocados de

seus locais de trabalho, sob outros supervisores e outros subordinados, enfrentando tensões de

cronograma e de avaliações mediante apresentação de resultados que deverão ser utilizados

por outros.

Tabela 2: Características da construção civil

Fonte: González (2008)

Potenciais causas de Conflitos Características

Cronogramas Desacordos que se desenvolvem em torno de ocasiões,

sequenciamento e cronogramas.

Prioridades

Os participantes do projeto divergem quanto à seqüência de

atividades e tarefas que poderiam ser adotadas para a conclusão de

projeto com sucesso.

Recursos Humanos

Conflitos que surgem sobre a formação da equipe de projeto com

pessoal de outras áreas funcionais ou de assessoramento ou então do

desejo de usar pessoas de outro departamento para apoio ao projeto.

Balanceamento de opiniões

técnicas e de desempenho

Os desacordos podem surgir, particularmente em projetos orientados

para tecnologia, em questões técnicas, especificações de

desempenho, ajustamentos técnicos e os meios para alcançar os

desempenhos.

Procedimentos Administrativos

Conflitos voltados para o gerenciamento e a administração, e que se

desenvolvem sobre como o projeto será gerenciado, i. é, o

relacionamento com o gerente de projeto, as definições de

responsabilidades, o relacionamento nas interfaces, objetivo do

projeto, negociações sobre trabalho com outros grupos e

procedimentos com respeito a suporte administrativo.

Custos

Conflitos que se desenvolvem sobre as estimativas de custo das

áreas de apoio às diversas partes do projeto. Por exemplo, os

recursos financeiros destinados pelo gerente do projeto para um

grupo de apoio podem ser percebido como insuficiente para o apoio

pedido.

Conflitos de personalidade

Desacordos que tendem a girar em torno de diferenças interpessoais,

em vez de questões técnicas. Esses conflitos às vezes são “ego-

centrados”.

Serviços por contrato de empreitada hoje são comuns na construção civil, além de facilitar a

administração, onde a cobrança pelo prazo e custo estabelecido se concentram em apenas um

gestor e não na equipe do mesmo. Desta forma, um contrato deve dispor sobre itens tais como

(CASAROTTO et al., 1999):

- Organização e escopo de serviço;

- Forma de Remuneração;




- Condições de pagamento;

- Prazos;

- Impostos e Taxas;

- Garantias e Responsabilidades.

Para Tardelli uma negociação de contratação na área da construção civil, se vê fruto das

vontades do contratante e contratado, verificando a inclusão de cláusulas específicas

dependendo do serviço a ser executado. No entanto, de forma genérica se identifica como os

principais itens em uma contratação esses supracitados. A escolha da modalidade de

contratação, segundo Casarotto et al., 1999, é prerrogativa da constratante e resultado da

análise de fatores como:

- Grau de abrangência e detalhe de escopo;

- Natureza do serviço a ser executado;

- Tipo de informações de controle requeridas;

- Porte do projeto ou atividades a ser contratado;

- Duração;

- Experiência e capacidade de ambas as partes;

- Custo do controle.

Assim, subsidiando a escolha da modalidade da contrtação que podem ser: Preço Global,

Admnistração e Empreitada Global, essas são as mais comuns na contrução civil, segundo

Tardelli.

A programação de obras, seguem realizadas primeiramente com base nos dados decorrentes

ao orçamento estabelecido, com isso, podemos alocar a programação de atividades seguindo

esses dados. A maior parte dos softwares hoje disponibilizados para orçamento de obra, não

possuem uma ferramenta de gerência de recurso, limitando-se apenas ao orçamento, para isso,

alguns softwares foram desenvolvidos especialmente para essa programação de atividades.

Os métodos mais aplicados a gerência em contrução civil, são os gráficos tipo: PERT-CPM e

GANTT. Mas para sua correta aplicação é necessário o conhecimento das quantidades

relacionadas a cada serviço a ser executado, isso quer dizer, mão de obra, isumo e

equipamentos, além da duração e custo conforme o dimensionamento dos itens anteriores.

A organização dos serviços na programação de curto prazo pode não ser a mesma do

orçamento. No orçamento, a divisão obedece a critérios específicos, como facilidade

de medição, identificação visual ou discriminação orçamentária empregada. Quando

se realiza a programação, precisa-se dividir ou agrupar os serviços, de acordo com a

forma como serão executados. Os que serão executados de forma intermitente e

simultânea devem ser divididos (estrutura de concreto, pisos, alvenaria,

revestimentos), enquanto que os de execução contínua devem ser agrupados

(instalações hidráulicas e elétricas), (GONZÁLEZ, 2008).




Sendo assim, a montagem do planejamento gestor, deve ser feito através de uma estrutura de

divisão do trabalho (EDT) ou também chamada de estrutura analítica de projeto (EAP).

De acordo com Boiteaux, a EDT é uma divisão natural do projeto, de caráter essencialmente

prático, que se realiza levando-se em conta os produtos finais: bens de consumo, máquinas,

equipamentos, informações, serviços e etc. e suas divisões funcionais, isto é, as funções e

operações suscetíveis de controle em que ele se divide. Em resumo, a Estrutura de Divisão do

Trabalho nada mais é do que uma síntese estrutural do projeto (LIMMER, 1997).

A estrutura de divisão de trabalho pode conter qualquer número de níveis de partição ou de

desdobramento, não se devendo entretanto, passar de seis níveis (o grau de detalhamento

torna-se muito grande a partir daí, comprometendo a visão do projeto como um todo), sendo

quatro o número recomendado de níveis.

A partição do projeto é feita segundo elementos decorrentes do tipo de projeto, podendo, por

exemplo, obedecer a sequência apresentada na ilustração:

Tabela 3: Estrutura de Divisão do Trabalho (EDT)

Fonte: LIMMER (1997)

Nível Partição Elementos Usuais

I O Projeto Todo Projeto, produto, processo, serviço

II Subdivisão Maior Sistema ou atividade primária

III Subdivisão Menor Sistema ou atividade secundária

IV Componentes ou Tarefas Componentes maiores ou tarefas

V Sub-componentes ou Sub-tarefas Componentes menores, partes ou

sub-tarefas

A sequência apresenta uma decomposição do trabalho em cinco níveis, mas o nível de divisão

deve variar conforme a complexidade das atividades. Sendo que, para atividades com maior

simplicidade são aceitas divisões em níveis inferiores.

De acordo com Viana em 2000, a EDT (Estrutura de Divisão do Trabalho) é a ferramenta de

gerenciamento de escopo de projeto. Cada nível descendente do projeto representa um

aumento no nível de detalhamento do projeto, como se fosse um organograma. O

detalhamento pode ser realizado até o nível desejado, apresentando dados genéricos ou

detalhados. O detalhamento mais usual é até o pacote de trabalho (work package).

Uma vez obtidas as tarefas da EDT e suas respectivas durações, deve-se empreender agora, a

montagem dessas tarefas ou blocos em uma sequência temporal, de maneira racional,

exequível e eficiente, de forma a dispô-las na melhor ordem para o projeto. Esta montagem

não pode ser arbitrária, pois há, normalmente, restrições ou condições que devem ser

consideradas (Valeriano, 1999). Estas restrições são classificadas quanto:




- A precedência que certas tarefas tem sobre outras: algumas só podem ser iniciadas depois

que outras foram concluídas ou estiverem em andamento como, por exemplo, a sequência

observada na construção civil: sondagem, terraplenagem, fundações, alvenaria etc.

- Aos conflitos de insumos, isto é, pode ocorrer impossibilidade de execução simultânea de

algumas tarefas, devido ao comprometimento de mesmos insumos (pessoas, equipamentos,

instalações ou materiais).

- Ao fluxo de certos insumos, por exemplo, os desembolsos de recursos financeiros que

obedecem a alguma forma de captação ou fluxo de caixa.

- Ás janelas de oportunidades, como estratégias quanto à concorrência, ciclos ecológicos

(safras), estações do ano (modas), feiras de “marketing” etc.

As precedências ou condicionantes entre tarefas podem ser dos seguintes tipos:

- Início no Término – tarefa que só pode iniciar depois que outra terminou, como a

construção da parede e a fundação;

- Início no início – tarefa que só pode iniciar depois que outra iniciou, como controle

estatístico da produção e a produção propriamente dita;

- Término no início – tarefa que só pode terminar depois que outro inicie: o serviço da

“turma da noite” em uma instalação industrial e o da “turma da manhã”;

- Término no Término – tarefa que só pode terminar depois que outra já foi concluída, como

a prestação de contas de uma tarefa e a própria tarefa.

Por uma larga margem, o caso mais comum, é o que só permite o início de uma tarefa depois

da finalização de outra (início no término), sendo que muitas tarefas são independentes de

outras, podendo ter curso antes, durante ou depois.

Tabela 4: Diagrama de GANTT. VIANA (2000)

S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S

E

A

B

C

D

AtividadeSemana 01 Semana 02 Semana 02




Atualmente no Brasil, um dos métodos mais aplicados no gerenciamento de projetos na

construção civil é sem dúvida o diagrama de GANTT, apesar de outros recursos como linhas

de balaço e gráficos PERT-CPM também serem aplicados.

As principais vantagens do sistema GANTT, além de ser a visualização padrão da maioria dos

softwares para gerenciamento de projetos, segundo Tardelli, seriam:

a) Simples entendimento;

b) Visualização de atrasos com facilidade;

c) Escala de tempo bem definido.

Suas principais desvantagens são as seguintes:

a) Inadequação para grandes projetos;

b) Difícil visualização de dependências;

c) Vaga descrição de como o projeto reage a alterações de escopo.

Alguns conceitos básicos de programação com PERT-CPM e até mesmo no diagrama de

GANTT, é necessário o conhecimento de seus conceitos chave, a programação, atráves do

caminho crítico (Critical Path Method). O método do caminho critico segundo Hirschfeld em

1969, é voltado para programações que envolvem atividades com durações eminentes

determinísticas. Neste caso, os tempos de execução são razoavelmente bem conhecidos.

O sistema PERT (Program Evaluation and Review Techinique) é um método mais apropriado

para os casos em que o tempo de execução das atividades è pouco conhecido, envolvendo

então probabilidades de execução no período considerado pelo autor.

Os dois métodos apresentam muitas semelhanças, por isso é comum falar-se em

PERT-CPM, como se fosse um método único. O sistema PERT-CPM é de uso

genérico, podendo ser empregado com inúmeras finalidades, quando existem

variadas atividades e tempos de execução. Uma rede deste tipo é um modelo lógico-

matemático da obra (ANTILL; WOODHEAD, 1968).

Segundo Tardelli, o caminho crítico também é definido como o caminho com folga de tempo

zero e determina a duração do projeto. As atividades que compõe o caminho crítico são

chamadas de atividades críticas e se atrasadas causam atraso na execução do projeto. Segundo

o autor as modificações de tempo em atividades não criticas não tem efeito sobre a data de

término do projeto, desde que estas não convirjam para o caminho crítico.




É imprescindível após o fechamento do planejamento, técnicas para identificar deficiências na

evolução do cronograma de obras. Segundo Mattos em 2002, a principal problemática de

construtoras, está na falta de preocupação com a atualização de seus cronogramas.

Se um dos objetivos do planejamento é minimizar as incertezas da obra é preciso um

mecanismo de apropriação de dados de campo que permitam a avaliação e re-

planejamento das atividades ( RODRIGUES, 2002).

Segundo Rodrigues, existem diversas dificuldades usualmente encontradas em construtoras

do Brasil, segue abaixo um quadro demonstrativo:

Tabela 5: Deficiências em Controle de Projetos

Fonte: (RODRIGUES) 2002

Deficiências Encontradas Soluções Propostas

Dificuldade para organizar o próprio tempo de trabalho Planejamento das atividades diárias em horários mais

tranqüilos, de manhã, por exemplo.

Deficiência nos sistemas de planejamento e controle de

produção

Estabelecer padrões de segmentação da obra que tornem

coerentes os níveis de planejamento.

Ausência de integração vertical do planejamento

Implementação de um plano de médio prazo. As empresas

gaúchas vem se utilizando do sistema Lookahead Planning,

elaborado toda semana para um horizonte de três a cinco

semanas.

Falta de Formalização e sistematização na elaboração

do plano de curto prazo. Inexistência de um plano de

médio prazo e adoção de metas impossíveis de serem

atingidas

Aprimoramento do plano de curto prazo e determinação dos

prazos exeqüíveis com as reais necessidades do sistema.

Falta de envolvimento do mestre-de-obras na

preparação dos planos de curto prazo

Envolvimento dos mestres-de-obra na preparação do plano

de curto prazo, pois ele possui informações a respeito das

principais dificuldades técnicas que as equipes estão

enfrentando.

Controle Informal

Implementação do sistema de indicadores para controle do

planejamento e da produção e de um sistema de

programação de recursos, com identificação de prazos

mínimos, a longo, médio e curto prazo.

3.7. Testes e Operação

A operacionalidade de um produto ou serviço deve ser rigorasamente testado na construção

civil, podemos chamar isso de testes hidroestáticos, além de testes de rede elétrica ao fim




destes, iniciando sua operação ou uso. Esta é uma fase de suma importância, pois qualquer

deficiência nos sistemas que venha a ser identificado por usuário, pode ocasionar danos

irreversíveis, ou ações judiciais por falta de cuidade do construtor. Segundo Tardelli,

problemáticas como estas podem surgir devido:

- Mudança de Instalações;

- Conversão do sistema antigo para o novo sistema;

- Treinamento do usuário.

Segundo o autor, ao término da fase de instalação e testes, entra a fase produtiva do objeto,

então é feito o encerramento do projeto, onde todos os procedimentos utilizados são revistos,

documentados e arquivados. Isto poderá ser útil em projetos futuros.

4. Conclusão

Ao perceber a atividade da construção civil brasileira, uma importante atividade no que se diz

respeito ao extrativismo e geração de residuos ao meio ambiente, se tornou de importância

social e econômica o seu planejamento visando um ambiente mais sustentável. Com o

aprimoramento de técnicas e revoluções tecnologicas no ramo, as empresas viram a

necessidade em ampliar seus conhecimentos onde, o alavacamento de lucros estava

diretamente associado a sustentabilidade.

O trabalho trouxe uma abordagem geral sobre o assunto, visando o aspecto empreendedor no

conhecimento de planejamento de projetos, onde se inicia as transformação e a quebra de

barreiras culturais em construtoras que estão entrando no mercado imobiliário, onde os riscos

com prazos de entrega e margens de lucro reduzidas assombram investidores. Traz também,

uma linguagem simplificada e abrangente sobre o tema, abordamos desde a montagem do

escopo de um projeto, passando por seu detalhamento executivo, incluindo técnicas de

controle, que gerenciam custos e prazos através do estabalecimento de metas em suas etapas.

É crescente o desenvolvimento técnologico envolvendo a construção civil brasileira, onde

materiais e equipamentos novos surgem a cada dia, para isso um metodologia nova é

aperfeiçoada ou criada no âmbito de disceminar a aplicabilidade das novidades em um ramo

econômico que é cercado por paradigmas culturais.

O gerenciamento de projetos, se traduz pelo gerenciamento de riscos, onde as incertezas da

construção civil convergem para o atrazo de uma obra, o objetivo no dominio dessa técnica é

de fato, através de técnicas e metodologias, reduzir essas incertezas ou no caso de sua

ocorrência providenciar um plano de correção onde custos e prazos sejam menos

prejudicados. É evidente que o amplo conhecimento da área de contrução civil deve ser o pré-

requisito para um gestor eficiente, onde a substituição de técnicas e materiais pode significar a

resolutividade para uma deficiência no cronograma, seja ela de impacto a curto ou longo

prazo.




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