administração estratégica - igepp do pensamento estratégico: prescritivas, descritivas e escola...

Administração Estratégica

CGU – 2012

Prof. Leonardo Ferreira

Conteúdo Programático

1.Estratégia Organizacional: evolução histórica; conceitos básicos; interpretações da gestão e do planejamento estratégicos.

2.Escolas do Pensamento Estratégico: prescritivas, descritivas e escola de configuração; aplicações contemporâneas.

3.Gestão Estratégica e Planejamento Estratégico.

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Conteúdo Programático

4. Análise SWOT e Balanced Scorecard.

5.Estratégias Competitivas e sua Sustentabilidade.

6.Gestão Estratégica e Administração Pública: administração pública orientada para a gestão por resultados; indicadores e medição de desempenho; visão estratégica da administração pública no Brasil; o conceito de governança corporativa aplicado ao setor público.

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Estratégia Organizacional

Estratégia é um conceito usado pelas organizações militares há muito tempo. Entre os gregos, há mais de 2000 anos, os estrategos eram os generais, os comandantes gerais do exército. Pela origem apresentada para a palavra estratégia, a literatura a relaciona com situações políticas, guerras ou jogos. A estratégia era a “arte do general”.

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Determinação dos objetivos e metas básicas de longo prazo

da empresa, e {na} adoção de cursos de ação e alocação de

recursos necessários para alcançar esses

objetivos.(CHANDLER, 1962).

Estrutura que guia as escolhas que determinam a natureza

e a direção de uma organização. (TREGOE e ZIMMERMAN,

1980).

Conjunto de linhas de ação que objetivam empreender um

relacionamento dinâmico à organização. (ANSOFF, 1981).

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Estratégia é a criação de uma posição única e valiosa,

envolvendo um conjunto diferente de atividades.

(PORTER, 1996).

Estratégia é criatividade e inovação. (PRAHALAD,

1998).

Estratégia significa fazer escolhas no que diz respeito

a quais consumidores focar, quais produtos oferecer e quais atividades desempenhar. (MARKIDES, 1999).

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ESTRATÉGIA – 5 Ps - MINTZBERG

Definição (1)

A estratégia é um plano (plan), uma direção, um guia ou curso de ação para o futuro, um caminho a ser seguido para levar a organização de um estado atual, corrente, para um estado futuro desejado. As organizações desenvolvem planos para o futuro e criam estratégias pretendidas.

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Definição (2)

A estratégia é um padrão (pattern), isto é, consistência de comportamento ao longo do tempo. Uma organização que sempre trabalhou focada nos segmentos de maior valor agregado de uma determinada indústria segue um determinado padrão de estratégia.

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Definição (3)

A estratégia é uma posição (position), ou seja, a localização de certos produtos em determinados mercados. Ansoff utiliza esse conceito na sua clássica matriz de produto versus mercado. Porter reiterou que estratégia é a criação de uma posição unitária e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades.

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Definição (4)

A estratégia é uma perspectiva (perspective), uma maneira fundamental de a organização fazer as coisas. A estratégia apresenta uma perspectiva da visão de negócios em termos de interação com o cliente, ou as maneiras como bens e serviços serão oferecidos ao mercado. A estratégia olha para dentro da organização, tendo como referencial o pensamento dos estrategistas, mas, também, para cima, para a grande visão da empresa.

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Definição (5)

A estratégia é um estratagema (ploy) – é uma manobra específica para vencer com um ardil um oponente ou concorrente. Estratégia é um artifício para ganhar participação no mercado com uma estratagema. Por exemplo, uma organização pode adquirir terras para dar a impressão de que planeja expandir sua capacidade, para desencorajar um concorrente a construir uma nova fábrica.

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Abordagem Convencional: Planejamento Estratégico

Segregação entre planejamento e execução.

Dicotomia lógica planejamento-implementação: primeiro

se planeja depois se executa.

Endógeno: as avaliações sobre o contexto e seus atores

refletem exclusivamente a visão interna.

Baseado em planos. As pessoas devem seguir os planos.

Focado nos clientes ou nos instituidores.

O desempenho é visto como o realizado sobre o previsto.

Ocasional: intervalos regulares ou motivados por crises.

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Nova Abordagem: Planejamento Estratégico

Integração e participação entre planejamento e implementação.

Gestão estratégica: monitoramento, formulação, ação e avaliação estratégica são momentos lógicos e não cronológicos.

Exógeno: os processos de planejamento estratégico são voltados para o contexto.

Baseado em pensamento estratégico

Visão dos stakeholders

O desempenho é visto como resultado de eficiência, eficácia e efetividade dos processos organizacionais.

Contínuo: parte de um processo de gestão estratégica.

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Planejamento: Conceito

• Planejamento pode ser conceituado como um processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela organização.

• O Plano Estratégico é o documento que formaliza o planejamento e a estratégia corporativa.

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Planejamento Estratégico : Conceito

• O planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo gestor para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado.

• Pressupõe a necessidade de um processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na organização.

• Compromisso da gerência em olhar para as possibilidades futuras e escolher prioridades.

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Planejamento Estratégico : Conceito

Questões críticas:

Que tipo de organização queremos ser daqui a 5 ou 10 anos ?

Quais são nossos grandes objetivos ?

Em que atividade vamos atuar ?

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Mais de 90% das

organizações falham

na implementação da

estratégia

Visão

Gestão da Estratégia Pessoas

Somente 5% do nível operacional compreende a visão de futuro

Somente 32% das organizações brasileiras possuem mecanismos

eficazes de monitoramento e controle de sua evolução

78% das organizações brasileiras não vinculam o orçamento com a

estratégia

Mais de 75% das organizações brasileiras não vinculam incentivos

e remuneração com a estratégia

Recursos

Desafios à implementação

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Gestão Estratégica: Conceitos

• Conscientização da mudança como sendo o estado natural.

• Pré disposição para aceitar novos modelos administrativos com suas conseqüências sócio-políticas.

• Capacidade para administrar conflitos, visando minimizar os custos da mudança.

• Plena consciência da importância dos processos de aprendizagem.

• Capacidade de redefinir métodos administrativos de maneira que o planejamento, a estrutura e as práticas gestão se completem mutuamente e contribuam para a divulgação e aprendizagem de uma linguagem estratégica.

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Administração Estratégica: Conceitos

• Trata-se de um processo de mudança cultural, que não pode ser implementado de forma repentina, demorando alguns anos para ser absorvida pela organização.

• As técnicas de planejamento estratégico auxiliam as organizações na interpretação da realidade ambiental, fomentando uma base para a mudança cultural e a absorção da Administração Estratégica.

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PE X AE

PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

ADMINISTRAÇÃO

ESTRATÉGICA

Estabelece uma postura em

relação ao ambiente.

Acresce capacitação

estratégica

Lida com fatos, idéias e

probabilidades

Acresce aspirações em

pessoas com mudanças rápidas

na organização.

Termina com um plano

estratégico

Termina com um novo

comportamento

Sistema de planejamento

Sistema de ação

É cartesiano

É comportamental

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Evolução do Pensamento Estratégico: Síntese

• Década de 50: Controle financeiro.

• Década de 60: Crescimento planejado.

• Década de 70: Planejamento do portfólio.

• Década de 80: Posicionamento.

• Década de 90: Competências e recursos.

(Grant, 1995)

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Estratégia: Modelo de Harvard

Pontos fortes e

fracos

Oportunidades e

Ameaças

Valores pessoais

dos dirigentes

Expectativas da

sociedade

Avaliação

e escolha da

ESTRATÉGIA

IMPLEMENTAÇÃO 22

Stakeholders

Indivíduos e grupos que podem ser afetar ou serem

afetados pelos resultados estratégicos da organização,

e que têm demandas aplicáveis no tocante ao

desempenho da empresa:

Stakeholders do mercado de capitais (acionistas e

fornecedores de capital).

Stakeholders do mercado de produtos (consumidores,

fornecedores, comunidades e sindicados).

Stakeholders organizacionais (funcionários da

empresa).

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Atores depositários de expectativas e interesses cujas ações influenciam as organizações (partes interessadas)

Clientes

Concorrentes

Sociedade Sistema

político

EMPRESA

Fornecedores

Associações

Proprietários

Stakeholders da empresa

Fisco

Empregados

Executivos

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Perspectiva tradicional Visão baseada em

recursos

Visão dos públicos de

interesse (PI)

Origem Economia, administração e

consultorias

Economia, competências

diferenciadas e capacidade

gerencial

Ética empresarial e

responsabilidade social

Visão da

empresa

Entidade econômica Conjunto de recursos,

habilidades e aptidões

Rede de relações entre a

empresa e seus PI

Método de

formulação

estratégica

Análise dos ambientes interno

e externo para formulação da

missão e estratégias

Análise dos recursos,

habilidades e aptidões

organizacionais; aquisição de

recursos, habilidades e aptidões

superiores

Análise de poder econômico,

influência política, direitos e

exigências dos vários PI

Fonte de

vantagem

competitiva

Melhor adaptação/otimização

da organização a seu ambiente

Posse de recursos, habilidades

e aptidões valiosos e raros,

difíceis de imitar

Ligação superior com os PI,

gerando confiança e boa

vontade, reduzindo incerteza,

melhorando acordos comerciais

e o desempenho da empresa

Perspectivas estratégicas

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ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGIO MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL

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ESCOLAS DE NATUREZA PRESCRITIVA

ESCOLA DO DESIGN -

ESCOLA DE PLANEJAMENTO - Formal

ESCOLA DE POSICIONAMENTO

ESCOLA DE NATUREZA DESCRITIVA

ESCOLA EMPREENDEDORA

ESCOLA COGNITIVA

ESCOLA DE APRENDIZADO

ESCOLA DE PODER

ESCOLA CULTURAL

ESCOLA AMBIENTAL

ESCOLA DE NATUREZA HÍBRIDA

ESCOLA DE CONFIGURAÇÃO

ESCOLA DO DESIGN

Essa escola apresenta a elaboração da estratégia como um processo formal de concepção, pela análise e combinação do ambiente interno com o ambiente externo. A matriz SWOT é a principal ferramenta dessa escola. Essa técnica está relacionada à avaliação do ambiente interno da empresa, com a análise das suas forças e fraquezas, e do ambiente externo, com a análise das suas oportunidades e ameaças.

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ESCOLA DO PLANEJAMENTO

Essa escola do planejamento preconiza a formação da estratégia como um processo formal, que segue um conjunto específico de etapas, que devem ser observadas rigorosamente. Esses passos partem da análise da situação atual da empresa até o desenvolvimento e a exploração de diferentes cenários alternativos. O Objetivo é a geração de um conjunto coordenado de planos, que guie a organização até o alcance de seus objetivos.

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ESCOLA DO POSICIONAMENTO

Essa abordagem é fortemente influenciada pelos trabalhos de Michael Porter. A elaboração da estratégia é fruto de um processo analítico da organização considerando-se o contexto da industria na qual ela se encontra, e exploramos maneiras com as quais a organização pode incrementar sua posição competitiva dentro da indústria onde atua. A premissa central da escola do posicionamento é a escolha de uma posição no mercado. A organização deve escolher uma estratégia genérica de competição – diferenciação em produto, liderança em custos ou enfoque.

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ESCOLA DO EMPREENDEDORISMO

Essa abordagem trata a elaboração da estratégia como um processo visionário, que surge dentro da mente do líder ou fundador da organização, geralmente considerado como uma pessoa carismática e empreendedora. Essa escola propõe que a estratégia é elaborada a partir do julgamento, da sabedoria, das experiências e da intuição do líder. É a estratégia como perspectiva, associada com o senso de direção, a imagem e foco presentes na construção da visão de futuro da organização.

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ESCOLA COGNITIVA

Essa escola entende a formulação como uma processo mental e analisa como as pessoas percebem padrões e informações. Usando psicologia cognitiva, buscando-se entender os processos mentais dos gerentes e dos formuladores de estratégias. A formação da estratégia é um processo cognitivo que toma forma na mente do estrategista. As estratégias emergem na forma de perspectivas (conceitos, mapas e esquemas mentais), que moldam como as pessoas lidam com as informações vindas do ambiente.

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ESCOLA DO APRENDIZADO

Essa escola de pensamento trata a estratégia como um processo emergente, no qual os gerentes da organização prestam atenção especial ao que funciona ou não ao longo do tempo e incorporam esse aprendizado ao seu plano de ação gerencial. As organizações aprendem com o fracasso tanto quanto com o sucesso, ou mais. Uma organização que aprende buscar ativamente transferir internamente conhecimentos despendendo energia olhando para fora de seus limites em busca do conhecimento.

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ESCOLA DO PODER

Para essa escola, a formação da estratégia é um processo de negociação e concessões entre indivíduos, grupos de interesses (stakeholders) e coalizões. Sendo assim, enfatiza-se o uso do poder, da influência e da política para negociar estratégias favoráveis ao alcance de interesses particulares. A formulação da estratégia é determinada pelo poder e pela política, ou seja como processo de tomada de decisão dentro da organização ou como comportamento da organização no ambiente externo.

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ESCOLA CULTURAL

Esta escola entende a formação de estratégia como um processo enraizado na força social da cultura, envolvendo vários grupos e departamentos dentro da organização. É o contraponto da escola do poder, onde o interesse é individual e o sistema é fragmentador. Na escola cultural o interesse é comum e o sistema é integrador. O processo de formulação da estratégia é um processo de interação social, baseado nas crenças e valores partilhados pelos colaboradores da organização.

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ESCOLA AMBIENTAL

A formação da estratégia é entendida como um processo reativo: uma resposta aos desafios impostos pelo ambiente de negócios no qual a organização está inserida. Logo, o foco no ambiente é fundamental, pois as estratégias são reativas, focadas nas respostas às mudanças no ambiente. O ambiente, em conjunto com a liderança e a organização, é a principal fonte de geração de estratégias para organização.

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ESCOLA DA CONFIGURAÇÃO

Essa escola oferece a possibilidade de integração das ideias apresentadas das outras escolas. A formação da estratégia é entendida como um processo de transformação da organização, descrevendo a organização e o contexto que a cerca como configurações. Os períodos de estabilidade, ocasionalmente, são interrompidos por transformações que geram uma mudança radical da organização para outra configuração.

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ESCOLA DA GESTÃO ESTRATÉGICA COMPETITIVA - FGV

O atual ambiente de negócios vive transformações cada vez mais imprevisíveis, provocadas por diversos fatores. Nos últimos anos, essas transformações aceleraram-se e apresentam um cenário de nova ordem social, política e econômica mais complexa e competitiva que tende a absorver novas ideias. Tal cenário tem provocado uma crise de paradigmas no campo teórico do pensamento estratégico, que está procurando responder aos desafios dos novos contextos exigidos da gestão empresarial.

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ESCOLA DA GESTÃO ESTRATÉGICA COMPETITIVA - FGV

A escola da Gestão Estratégica Competitiva é caracterizada pelo seu potencial de novas contribuições para o pensamento estratégico. A natureza complexa e imprevisível dos novos cenários, muitas vezes associada a falta de base estruturada de conheciementos necessários para a formulação de estratégias, impede o controle deliberado, assim, a definição de estratégias precisa, acima de tudo, assumir um processo de aprendizado ao longo do tempo.

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GESTÃO E. COMPETITIVA – PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS

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1. Atuação Global

2. Produtividade e

Foco participativo

3. Incentivo à criatividade

4. Controle pelo BSC

5. Organizações em UEN

6. Ênfase em alianças

7. Sustentabilidade 8. Aprendizagem

Contínua

GESTÃO ESTRATÉGICA COMPETITIVA - METODOLOGIA

O objetivo da metodologia FGV é desenvolver um modelo que contemple, de maneira prática e aplicada, a construção do planejamento estratégico das organizações gerando uma metodologia base da gestão estratégica competitiva. Primeiro, estudaremos as diretrizes estratégicas que são formadas pela definição do negócio, visão, missão e valores da organização. Essa etapa é essencial para na implantação da GEC, pois propicia ao estrategista detectar os sinais de mudança, identificar as oportunidades, planejar de forma sintonizada com o negócio e criar condições para ações proativas.

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GESTÃO ESTRATÉGICA COMPETITIVA - METODOLOGIA

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METODOLOGIA – GEC

1. Definição do Negócio

2. Declaração da Visão, Missão e Valores

3. Análise do ambiente externo: tendências, cenários, oportunidades e ameaças. Análise das cinco forças competitivas

4. Análise do ambiente interno – Elaboração da Matriz SWOT

5. Formulação da estratégia competitiva e definição da cadeia de valor.

6. Implantação e controle: balanced scorecard e planos de ação.

DIRETRIZES ESTRATÉGICAS Negócio da Organização

Um dos aspectos fundamentais para que as organizações alcancem o sucesso é a definição do negócio no qual estão, pois essa é a base para definição da estratégia corporativa, ou seja, a definição do negócio no qual queremos estar. A definição do negócio foca o entendimento das necessidades dos nossos clientes e dos benefícios que eles buscam para atender às suas necessidades e desejos.Logo, a definição de negócio tem que estar orientada aos benefícios que vamos gerar para os clientes.

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E1

DIRETRIZES ESTRATÉGICAS Negócio da Organização

Hamel e Prahalad apresentam questões relevantes para a dinâmica da definição do negócio:

O que fazemos hoje devemos continuar fazendo no futuro ?

O que fazemos hoje que não mais fazer no futuro ?

O que não fazemos hoje e que devemos começar a fazer para criarmos nosso futuro ?

O que nossos concorrentes estão fazendo hoje que lhes garantirão o sucesso no futuro ?

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DIRETRIZES ESTRATÉGICAS Visão de Futuro

A visão de futuro é o que se idealiza para organização. O conceito de visão expressa a maneira pela qual a organização deseja ser reconhecida no futuro, uma espécie de sonho que deve ser viável na implementação e ter um conteúdo altamente inspirador e positivo, que motive toda a organização em torno da construção do futuro almejado.

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E2

DIRETRIZES ESTRATÉGICAS Visão de Futuro

A visão pode ser pensada, também, como um cenário ou uma perspectiva; acima dos objetivos da empresa, é a imagem projetada para o longo prazo que deve ser compartilhada e apoiada por todos os colaboradores da empresa. Ao definir a sua visão, a organização deve realizar as seguintes reflexões:

Como queremos ser reconhecidos no futuro ?

Qual o desafio será apresentado para nossos colaboradores ?

O que queremos ouvir de nossos stakeholders?

Onde estaremos atuando com nossos clientes?

Quais são as principais oportunidades que podem surgir?

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DIRETRIZES ESTRATÉGICAS Missão

A missão é a expressão da razão de existir da organização, é a função que ela desempenha no mercado, de modo a tornar útil sua ação, justificar seus lucros do ponto de vista dos acionistas e da sociedade em que atua. Ela é uma declaração de propósitos ampla e duradoura que individualiza e distingue a organização em relação a outras no mesmo ramo de negócio. Assim como a declaração de visão, a missão deve ser sintética e de fácil compreensão.

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E2

DIRETRIZES ESTRATÉGICAS Missão

Na formulação da missão, devemos responder a cinco perguntas básicas:

Qual o negócio da organização ?

Quem é seu cliente ?

Qual o escopo da organização ?

Qual sua vantagem competitiva ?

Qual sua contribuição social ?

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DIRETRIZES ESTRATÉGICAS Valores

Os valores da organização são definidos como crenças básicas para a tomada de decisão da empresa. Segundo Serra Torres, os valores organizacionais são princípios de orientação perenes e essenciais. Os valores ou princípios ou credos podem ser entendidos como ideias a serem seguidos e, por isso muitas vezes, incluem frases e conceitos que nem sempre são passíveis de ser cumpridos.No entanto, essa circunstância não faz com que os valores fiquem sem validade, pois é muito melhor ter uma lista dos ideais a serem seguidos do que não nortear a organização com crenças básicas.

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E2

ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO

Nessa etapa precisamos mapear as prováveis evoluções do ambiente externo, buscando antecipar oportunidades e ameaças do desempenho desejado e almejado pela visão, missão e objetivos empresariais. Entender cenários alternativos desafia a organização a ir além da simples projeção futura dos acontecimentos passados e da análise dos fatos e dados que estão visíveis, antecipando o que é relevante para a construção do futuro da organização.

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E3


Segundo Schwartz, os cenários permitem analisar o longo prazo em um mundo onde reina a complexidade. As tendências presentes no mundo de hoje em dia influenciam decisivamente o futuro, mas sempre sob o signo da imprevisibilidade. Para lidar com as incertezas, deve-se estar atento para as descontinuidades presentes na jornada para o futuro, para as mudanças que ocorrem nos ambientes onde vivemos. Só assim se estará preparado para a construção da organização do futuro nesse ambiente turbulento de mudanças aceleradas. Em suma, estudaremos os elementos que formam o ambiente externo, a saber: o ambiente geral e o setorial.

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O ambiente geral é constituído dos elementos que formam a própria vida da sociedade e que influencia de maneira direita ou indireta as organizações. Existem, de maneira genérica, quatro ambientes gerais a serem estudados pelos estrategistas: ambiente demográfico, sociopolítico, tecnológico e econômico.

Ambiente demográfico: tamanho e taxa crescimento da população.

Ambiente Econômico: taxas de juros e poupança.

Ambiente Sociopolítico: principais traços culturais da população.

Ambiente Tecnológico: Investimento em pesquisa e desenvolvimento.

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Após a análise o ambiente geral, devemos desenvolver a análise setorial do ambiente de negócios onde a organização está inserida. Para tanto uma das ferramentas é o modelo de análise de indústria proposto por Porter, conhecido como o modelo das cinco forças competitivas.

Memorize o modelo para prova!

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O objetivo central da análise da indústria, segundo Porter, é a predição do nível médio de lucratividade no longo prazo dos competidores em uma indústria em particular. Existem diferenças substanciais e sustentáveis na lucratividade de longo prazo entre as indústrias. Conhecer as forças competitivas que determinam as diferenças intersetoriais de desempenho auxilia o estrategista a elaborar estratégias eficazes para concorrer em ambientes de negócio com maior ou menor grau de competição.

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MODELO 5 FORÇAS PORTER

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Rivalidade entre concorrentes – Esta força é considerada como a mais significativa das cinco forças (Serra, Torres & Torres, 2004). Nesta dimensão, deve-se considerar a atividade e agressividade dos concorrentes diretos. Aqueles que vendem um mesmo produto num mesmo mercado que a organização em questão. Teremos grande rivalidade: mercado em crescimento lento, concorrentes numerosos ou bem equilibrados, excesso crônico de capacidade, ausência de diferenciação de produtos. Barreiras de saídas elevadas.

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Ameaças de Entrantes Potenciais - Além de ser necessário observar as atividades das empresas concorrentes, a ameaça da entrada de novos participantes depende das barreiras existentes contra sua entrada, além do poder de reação das organizações já constituídas. (Serra, Torres & Torres, 2004). Estas barreiras são os fatores que atrapalham o aparecimento de novas empresas para concorrerem em determinado setor. Algumas das principais barreiras são: Economia de Escala; Capital Necessário; Acesso aos canais de distribuição , grau de diferenciação dos produtos.

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Poder de Barganha dos Compradores - Pode ser

traduzido como a capacidade de barganha dos clientes para com as empresas do setor. Esta força competitiva tem a ver com o poder de decisão dos compradores sobre os atributos do produto, principalmente quanto a preço e qualidade. Assim, os compradores têm poderes quando: As compras do setor são de grande volume; Os produtos a serem comprados são padronizados, e sem grande diferenciação; As margens de lucro do setor são estreitas; A opção de o próprio comprador fabricar o produto é financeiramente viável.

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Poder de Barganha dos Fornecedores – Já os fornecedores têm poder de barganha quando: O setor é dominado por poucas empresas fornecedoras; Os produtos são exclusivos, diferenciados, e o custo para trocar de fornecedor é muito alto; O setor de negócios em questão não tem representatividade no faturamento deste fornecedor. Neste caso cabe a organização identificar a atual relação da empresa com seus principais fornecedores.

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Ameaça de Produtos Substitutos - São aqueles que não são os mesmos produtos que o seu, mas atendem à mesma necessidade. É prudente avaliar este tipo de produto. A pressão dos produtos substitutos age no sentido de aumentar a intensidade da concorrência de uma maneira global, pois pode afetar o poder de barganha dos clientes, fornecedores e a própria rivalidade entre as empresas.

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Estrutura Industrial

Modelo da Rivalidade Ampliada

Determinantes de rivalidade:

• Crescimento da indústria

• Ausência de diferenças de produtos

• Concentração e equilíbrio

• Barreiras de saída

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Ameaça de novos entrantes:

• Histórico de retaliação na indústria

• Existência de empresas com recursos substanciais para sustentar

longas batalhas de mercado

• Economia de escala e necessidades de capital

• Existência de empresas com alto comprometimento na indústria (ex.

ativos específicos)

• Acesso à distribuição

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Ameaça dos produtos substitutos:

• Percepção relativa de valor desses produtos

• Custos de mudança

• Tendência do comprador em substituir

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Poder de barganha dos compradores:

• Quantidade de compradores

• Importância da indústria para os compradores

• Presença de produtos substitutos

• Volume e preços de compras

• Capacidade de integração inversa

• Identidade da marca

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Poder de barganha do fornecedor:

• Quantidade de fornecedores no mercado

• Custos de mudança de fornecedores

• Importância do volume do fornecedor

• Impacto dos insumos sobre custo ou diferenciação

• Riscos de integração vertical

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Análise da indústria (síntese)

Intensidade da rivalidade: crescimento da indústria, diferenças de produtos,

concentração e equilíbrio, barreiras de saída.

Ameaça de novos entrantes: Histórico de retaliação, economia de escala e

necessidades de capital, existência de empresas com alto comprometimento na

indústria (ex. ativos específicos), acesso à distribuição.

Ameaça dos produtos substitutos: Percepção relativa de valor desses produtos,

Custos de mudança, tendência do comprador em substituir.

Poder de barganha dos compradores: Quantidade de compradores e

volumes/preços comprados, presença de produtos substitutos, capacidade de

integração inversa.

Poder de barganha do fornecedor: Quantidade de fornecedores, custos de

mudança, volume do fornecedor, riscos de integração vertical.

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ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO

A análise do ambiente interno compreende o diagnóstico da situação da organização com relação às suas forças e fraquezas, suas capacitações, competências e questões críticas para alcance do sucesso no negócio em que a organização se propõe a atuar.

Para desenvolver o diagnóstico interno é preciso responder a algumas perguntas ? Vamos ao roteiro!

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E4

ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO

Quais os recursos que a organização dispõe para desempenhar bem sua missão e atingir seus objetivos ?

Quais as capacidades e competências que a organização precisa desenvolver ?

Que características internas a organização possui, principalmente do ponto de vista estratégico, que podem ser identificadas ?

Quais as principais causas das forças e fraquezas da organização ?

Como está o desempenho interno em relação ao desempenho da concorrência?

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Recursos, Capacidades e Competências

Essenciais

O entendimento que existem recursos que são estratégicos para as organizações é a base da Resource-Based View (RBV). Essa escola preconiza que a base para a vantagem competitiva reside primariamente no gerenciamento dos recursos e capacidades que estão disponíveis para a organização. Pode entender o conceito de recursos como sendo as entradas no processo de produção da organização. Esses recursos podem ser tangíveis, como máquinas, equipamentos e matérias-primas, ou intangíveis, como a marca, patentes, a confiança por parte dos funcionários e a tradição no mercado.

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Essenciais

A estrutura básica de funcionamento de uma organização está baseada nos recursos existentes e nas capacidades desenvolvidas internamente para gerenciar esses recursos. A gestão dessas capacidades deve ter por objetivo central a criação de uma posição competitiva sustentável no mercado, conseguida pela otimização da utilização dos recursos da organização em comparação aos concorrentes. A habilidade em gerenciar esses recursos num ambiente complexo e imprevisível é denominada capacidade. As capacidades de uma organização derivam das interações, ao longo do tempo, entre os recursos tangíveis e intangíveis. Esses recursos e capacidades precisam ser protegidos pela organização de seus principais concorrentes.

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Essenciais

A competência essencial pode ser definida como o conjunto de habilidades ou tecnologias que a organização domina e que lhe serve de base para geração de benefícios para os clientes.Uma competência não é apenas uma capacidade bem desenvolvida; é a fonte das vantagens competitivas sustentáveis da organização. Para que uma capacidade seja realmente uma competência essencial, ela precisa ser: Valiosa, Rara, Difícil de imitar e Insubstituível.

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Critérios para que recursos e capacitações

se tornem competências essenciais.

Competência

Essencial

Valioso Raro

Difícil de imitar Insubstituível

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Como recursos e capacitações conduzem

à vantagem competitiva ?

A empresa é organizada apropriadamente para obter plenos benefícios dos recursos e transformá-lo em vantagem competitiva.

Valioso Permite à empresa explorar oportunidades ou neutralizar ameaças do ambiente externo.

Raro Possuído por poucos (ou nenhum) concorrente atual ou potencial.

Difícil de imitar Quando outras firmas não podem obter ou tem custo muito elevado.

Insubstituíveis

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Diagnóstico das Forças e Fraquezas

Avaliar as forças e fraquezas da organização é realizar o diagnóstico interno que ajuda a entender que tipos de estratégias podem ser realizadas pela organização. Isso porque, enquanto as oportunidades e ameaças indicam o que deve ser feito, as forças e fraquezas indicam o que pode ser feito. Diversas ferramentas podem ser aplicadas na realização dos diagnósticos internos: pesquisa de clima organizacional, com questionários e entrevistas pessoais, levantamento e benchmarking com os concorrentes, Brainstorming de forças e fraquezas, implementação de caixas de sugestões e reclamações e as avaliações de 360º de desempenho individuais, de equipes e setores.

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Fatores Críticos de Sucesso

As principais forças e fraquezas vão conduzir à identificação dos fatores críticos de sucesso (FCS) para a organização. A ferramenta de FCS tem por objetivo priorizar as atividades-chave do negócio que precisam ser muito bem-feitas para que a organização atinja seus objetivos. É preciso concentrar as energias da organização para que o FCSs sejam transformados em pontos fortes. Considerando-se que o desenvolvimento de capacidades será orientado pela existência dos FCSs, desempenhar de maneira insatisfatória um FCS do negócio pode tornar-se uma fraqueza através da qual os concorrentes podem ultrapassar a organização e dominar o mercado. Ou, pode-se ser tão bom no desempenho de uma dada atividade, que essa capacidade pode alavancar uma série de estratégias vencedoras, auferindo vantagens competitivas sustentáveis.

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A MATRIZ SWOT

SWOT (strenghts, weakness, opportunities and threats) pode ser traduzido para o português como: forças, fraquezas, oportunidades e ameaças da organização.A avaliação estratégica realizada a partir da matriz SWOT é uma das ferramentas mais utilizadas na gestão estratégica competitiva. Agora estaremos relacionando as oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo com as forças e fraquezas mapeadas no ambiente interno da organização. Após o levantamento podemos analisar a inter-relação entre forças e fraquezas, e oportunidades e ameaças.Ao fazer essa inter-relação, estabelecem-se quatro regiões na matriz SWOT.

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A MATRIZ SWOT

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OPORTUNIDADES

AMEAÇAS

FORÇAS

1. Alavancagem da capacidade ofensiva

2. Capacidades defensivas

FRAQUEZAS

3. Restrições ou Debilidades

4. Crise ou vulnerabilidade

A FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA

Ansoff sistematizou uma teoria de planejamento estratégico para empresas, com a criação do modelo de planejamento estratégico em várias etapas. O foco principal de era a busca de sinergia entre as funções da empresa. Esse modelo foi útil para a compreensão e a geração de estratégias de expansão do negócio: a matriz de Ansoff, ou matriz produto versus mercado. A partir das posições de mercado existente ou novo, orientado às novidades mercadológicas crescentes, ou de produtos existentes ou novos, orientados às novidades tecnológicas constantes, era possível compreender as estratégias factíveis para cada UEN.

77

E5

Como ganhamos

dinheiro?

Lucratividade

superior ao setor

Em quais indústrias

devemos estar?

Atratividade

da Indústria

Como devemos

competir?

Vantagem

Competitiva

Estratégia

Corporativa

Estratégia

de Negócios

78

Planejamento por nível organizacional

Nível

Estratégico

Nível

Tático

Nível

Operacional

Administração de topo (corporativa)

•Foco na organização como um todo

•Forte orientação externa

•Orientação de longo prazo

•Objetivos gerais e planos genéricos

Gerentes (nível de negócios)

•Foco em unidades ou departamentos

•Orientação de médio prazo

•Definem as principais ações a

empreender a cada unidade

Supervisores de 1ª. Linha (funcional)

•Foco em tarefas rotineiras

•Procedimentos e processos específicos

•Objetivos especificam os resultados

esperados de grupos ou indivíduos

79

Unidade Estratégica de Negócios (UEN)

• Divisão da organização que tem uma missão comercial, linha de produto, concorrentes e mercados singulares em relação às outras UENs da mesma corporação.

• É um único negócio ou conjunto de negócios relacionados que podem ser planejados separadamente do restante da empresa.

• Tem seu próprio conjunto de concorrentes.

• Tem um administrador responsável pelo planejamento estratégico e lucro e que controla a maioria dos fatores que afetam esse lucro.

80

Estratégias de Portfólio

Tipo de estratégia, em nível corporativo, que

trata do mix de UENs (Unidades Estratégicas

de Negócios) e linhas de produtos que se

combinem de modo a proporcionar sinergia e

vantagem competitiva para a organização

81

Alocação de recursos a cada UEN

?

Fluxo de caixa modesto ou ±

Fluxo de caixa modesto ou ±

Grande fluxo de caixa negativo

Grande fluxo de caixa positivo

Geração de caixa (participação relativa de mercado)

A L T O

B A I X O

ALTA BAIXA

82

Análise de portfólio (BCG)

• Estrelas – são os líderes em seus mercados. Necessitam inputs contínuos de dinheiro para manter suas altas taxas de crescimento.

• Vacas leiteiras – têm alto volume de vendas e baixos custos. Geram mais dinheiro do que necessitam. O excesso de dinheiro é usado para sustentar outras UEN.

• Pontos de interrogação – requerem grande quantidade de dinheiro simplesmente para manter sua posição e aumentar seu market share. O gestor deve decidir se compensa investir dinheiro com vistas a torná-los líderes ou se é mais conveniente retirá-los do portfólio.

• Cães de estimação – podem prover dinheiro suficiente para se sustentarem, mas não constituem fonte substancial de fundos. Essa UEN estão sempre no processo de entrar em um mercado particular ou de serem retirados dele. Sua posição é abaixo da média.

83

Matriz de Ansoff: Crescimento Produto/Mercado

1. Estratégia de penetração de mercado

4. Estratégia de

diversificação

3. Estratégia de desenvolvimento de produtos

2. Estratégia de desenvolvimento de mercados

Mercados atuais

Novos mercados

Produtos atuais

Novos produtos

84

Estratégias Genéricas de Competição Para Porter, a essência da formulação de uma estratégia

competitiva é relacionar uma empresa com seu ambiente. A meta é encontrar uma posição no setor em que a empresa possa melhor se defender das forças competitivas ou influenciá-las a seu favor.

O Modelo desenvolvido por Porter apresenta uma metodologia baseado nas seguintes premissas:

Analisar o setor como um todo e prever sua evolução.

Compreender a concorrência e a sua própria posição no setor, dois entendimentos que norteiam o saber onde competir.

Formar uma estratégia competitiva para o ramo de negócio; essa é a questão que responde o saber como competir.

85

Estratégias Genéricas de Competição

Segundo Porter, saber onde competir e como competir são as duas questões-chave para a formulação da estratégia competitiva. Para responder a essas questões-chave, a organização pode desenvolver dois tipos básicos de vantagem competitiva: liderança em custo ou diferenciação. Esses dois tipos básicos podem ser combinados com o enfoque das operações da organização, para formar três estratégias genéricas de competição, com vistas a alcançar um desempenho acima da média do setor.

86

Estratégias Genéricas de Competição

87

Estratégias genéricas - Características

Liderança no custo total

• Instalações em escala eficiente

• Redução de custos e das despesas gerais

• Minimização de custos de P&D, assistência, marketing e vendas

• Projeto de produto facilitando a fabricação

• Intensa aplicação de tecnologia

• Excelente sistema de distribuição

Diferenciação

• Projeto ou imagem da marca

• Tecnologia embutida no produto

• Tradição

• Capacidade de marketing e vendas

• Excelência na engenharia de produto

• Incentivo à inovação

Diferenciação

• Recursos e Habilidades exigidos

– Grandes habilidades em marketing

– Engenharia do produto

– Tino criativo

– Grande capacidade em pesquisa básica

– Reputação de empresa como líder em qualidade ou tecnologia

– Longa tradição na indústria ou combinação ímpar de habilidade trazidas de outros negócios

– Forte cooperação dos canais

• Requisitos organizacionais comuns

– Forte coordenação entre funções em P&D, desenvolvimento de produtos e marketing

– Avaliações e incentivos subjetivos ao invés de quantitativos

– Ambiente ameno para atrair mão-de-obra altamente qualificada, cientistas ou pessoas criativas

• Riscos

– O diferencial de custos entre os concorrentes de baixo custo e a empresa diferenciada torna-se muito grande para que a diferenciação consiga manter a lealdade à marca. Os compradores sacrificam, assim alguma das características, serviços ou imagem da empresa diferenciada e troca de grandes economias de custos

– A necessidade dos compradores em relação ao fator de diferenciação diminui. Isto pode ocorrer à medida que os compradores se tornem mais sofisticados

– A imitação reduz a diferenciação percebida, uma ocorrência comum quando a indústria amadurece

Liderança no Custo Total

• Recursos e Habilidades exigidos

– Investimento de capital sustentado e

acesso ao capital

– Boa capacidade de engenharia de

processo

– Supervisão intensa de mão-de-obra

– Produtos projetados para facilitar a

fabricação

– Sistema de distribuição com baixo

custo

• Requisitos organizacionais comuns

– Controle de custo rígido

– Relatórios de controle freqüentes e

detalhados

– Organização e responsabilidades

estruturadas

– Incentivos baseados em metas

estritamente quantitativas

• Riscos

– Mudança tecnológica que anula o

investimento ou o aprendizado

anteriores

– Aprendizado de baixo custo por novas

empresas que entrem na indústria ou

por seguidores, por meio da imitação

ou de sua capacidade de investir em

instalações modernas

– Incapacidade de ver a mudança

necessária no produto ou no seu

marketing em virtude da atenção

colocada no custo

– Inflação em custos que estreitam a

capacidade de a firma manter o

diferencial de preço suficiente para

compensar a imagem da marca do

produto em relação ao preço dos

concorrentes ou outras formas de

diferenciação

Enfoque

• Recursos e Habilidades

exigidos

– Combinação das políticas

para diferenciação, mas

dirigidas para a meta

estratégica

• Requisitos organizacionais

comuns

– Combinação das políticas

para diferenciação, mas

dirigidas para a meta

estratégica

• Riscos

– O diferencial de custos entre os

concorrentes que atuam em todo

o mercado e as empresas que

adotaram enfoques particulares

se amplia de tal modo que

elimina as vantagens de custos

de atender um alvo estreito ou

anula a diferenciação alcançada

pelo enfoque

– As diferenças nos produtos ou

serviços pretendidos entre o alvo

estratégico e o mercado como um

todo se reduzem

– Os concorrentes encontram

submercados dentro do alvo

estratégico e desfocalizam a

empresa com estratégia de

enfoque

Liderança no Custo Total

Essa estratégia consiste em atingir a liderança no custo total com a atuação num alvo estratégico referenciado na industria como um todo, a busca da vantagem estratégica na posição de baixo custo e um conjunto de ações voltadas para esse objetivo.

Construção de instalações em escala eficiente, focadas numa alta escala de operações.

Busca vigorosa na redução de custos e despesas gerais.

Minimização de custos em áreas como P&D, assistência técnica, publicidade e vendas.

Projeto do produto orientado para padronização.

Excelente sistema de distribuição.

Aplicação intensiva de TI no gerenciamento dos processos organizacionais e no atendimento do cliente.

92

Estratégias de Diferenciação

Uma organização pode se destacar de seus competidores diferenciando seus produtos/serviços ou a maneira como os produtos/serviços são entregues aos clientes. A estratégia de diferenciação foca a atuação nos clientes da indústria como um todo, com produtos e serviços de alto valor agregado que geram vantagens estratégias pela unicidade percebida pelo cliente. Quando a diferenciação é alcançada, a organização pode obter retornos acima da média do setor, por que possibilita a criação de uma posição defensável para as cinco forças competitivas.

93

Estratégias de Diferenciação Os métodos utilizados para a diferenciação:

Projeto ou imagem da marca de alto valor agregado.

Tecnologia embutida nos produtos.

Peculiaridades e serviços sob encomenda.

Tradição no mercado onde atua.

Rede de fornecedores.

Capacidades de marketing e vendas.

Excelência na engenharia do produto.

Coordenação entre pesquisa, desenvolvimento e marketing.

Incentivo à inovação.

94

Estratégias de enfoque

A terceira estratégia genérica é enfocar um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico. Enfoque é um conceito essencialmente direcionado para a demanda, relacionado ao mercado, porém adotando a perspectiva da organização. Essa estratégia baseia-se no pressuposto de que a organização é capaz de atender seu alvo estratégico de forma mais eficaz que os seus concorrentes que estão competindo de forma mais ampla, tanto na liderança no custo total quanto na diferenciação. Estratégias de enfoque, sejam orientadas para liderança em custo total, sejam orientadas para diferenciação, estão focadas apenas em um segmento. A estratégia de customização é o caso limite da segmentação.

95

CADEIA DE VALOR

O conceito de agregação de valor pela realização das atividades primárias e secundárias completa a escolha da estratégia genérica de competição proposta por Porter. O autor apresenta o conceito de cadeia de valor como uma maneira sistemática de examinar as atividades que uma empresa desempenha e como as atividades que uma empresa desempenha e como elas interagem, buscando analisar as fontes de vantagens competitivas.

96

CADEIA DE VALOR

As atividades da cadeia de valor da organização estão separadas em atividade primárias e secundárias, ou de apoio. As atividades primárias estão relacionadas à logística de entrada, à fabricação do produto ou à prestação do serviço ao cliente, logística externa, as atividades de comercialização (MV) e ao serviço pós-venda. As atividades secundárias compreendem as atividades relacionadas à infraestrutura da empresa, à gestão de recursos humanos, ao desenvolvimento de tecnologia e às compras de bens e serviços, ou seja atividades que apoiam a realização das atividades primárias da organização.

97

CADEIA DE VALOR

98

SISTEMAS DE ATIVIDADES

Porter realizou uma revisão de seus conceitos e reafirmou a necessidade de adotar uma estratégia competitiva calcada no posicionamento. Esse posicionamento é reforçado pelo ajuste de um sistema de atividades, entendido como as atividades da cadeia de valor que são realizadas de maneira única, conferindo vantagens competitivas sustentáveis para as empresas que conseguissem montar esse modelo à prova de imitações. O sistema proporciona substância a estratégia. A estratégia não seria apenas a eficácia operacional, mas sim a escolha de como realizar as atividades de uma maneira única, diferente da concorrência.

99

Estratégia Competitiva

• Definida a posição competitiva da empresa, pode-

se então passar ao detalhamento das estratégias

funcionais adequadas ao atendimento desta

questão.

Estratégia

Funcional

Marketing Estratégia

Funcional

Produção

Estratégia

Funcional

Finanças

Estratégia Competitiva

Unidade de Negócio A

DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS

Veremos a seguir a aplicação do conceito de estratégia, envolvendo a realização de um conjunto de atividades integradas, para se chegar a uma posição desejada (visão de futuro). As estratégias devem fluir do conjunto de atividades como um todo. Com o intuito de se ter maior sustentabilidade quanto às estratégias cobrirem todos os ângulos da organização, pelo desenvolvimento de estratégias corporativas, estratégias de negócios ou de unidades de negócio e de estratégias funcionais.

Vamos conhecer algumas estratégias ?

101


Estratégias de marketing, consubstanciadas no mix de marketing – preço, praça, produto e promoção, representam um importante elo que vai criar e reforçar o relacionamento da organização com os clientes. A formulação das estratégias de marketing tem que contemplar as questões relacionadas à escolha do público e do mercado-alvo – o processo de segmentação e, então, a elaboração das estratégias voltadas ao mix de marketing.Veja que nessas estratégias também são abordados temas relacionados à fidelização de clientes, atendimento pós-venda, posicionamento da marca, assuntos que estão relacionados ao detalhamento do mix de marketing.

102


Estratégias de recursos humanos, prevê que gestão de pessoas é um tema da maior importância porque as organizações podem ter tudo, mas nada serão se não houver pessoas capacitadas a definir-lhes a visão, missão e estratégias. Formular estratégias de recursos humanos alinhadas ao negócio, desenvolvendo habilidades e competências dos colaboradores, é um dos principais caminhos para assegurar que a organização está no caminho do alcance de sua visão.

103


Estratégias de tecnologia da informação e comunicação (TIC), permeia todas as ações das organizações. A forma com que a organização implementa suas estratégias está diretamente relacionada com o desenvolvimento e aplicação de TIC. Ao desenvolver as estratégias de TIC, deve-se alinhar processos, pessoas e estruturas com as estratégias globais da organização. Por exemplo: implantação de rede de computadores. Implantar para os gerentes e técnicos sistema de comunicação, através de palmtop.

104


Estratégias de integração vertical, essa estratégia pressupõe entrar ou sair nos elos posteriores ou anteriores da cadeia de valor. Há organizações que decidem, estrategicamente, promover integração vertical. São chamadas verticalizadas que, para garantir valor agregado, atuam em praticamente todos os elos da cadeia de valor. No entanto, há outras que, também estrategicamente, decidem pela desverticalização, ou seja, focam sua atenção em apenas um elo da cadeia.

105


Estratégias de logística, sob a ótica da gestão da cadeia de suprimentos (supply chain mangement), representa uma das mais importantes dimensões estratégicas, pois recompensa certas qualidade da organização, em particular, a flexibilidade e a rapidez. É o grande desafio das organizações nos próximos anos. São estratégias como a implantação de um centro de distribuição (CD), implantação da multimodalidade de transportes. Reorientação do fluxo de produção de empurrado para puxado.

106


Estratégias financeiras, têm como objetivo garantir a otimização das decisões relacionadas à estrutura de capital, orçamento de capital e de gestão de caixa da organização. Assim, pode-se atingir o equilíbrio econômico-financeiro necessário à gestão estratégica competitiva, focando tanto a implementação das demais estratégias quanto o alcance dos objetivos da organização.

107


Estratégias de sustentabilidade, para assegurar o pensamento sustentável na gestão estratégica competitiva, as empresas devem considerar na formulação de suas estratégias funcionais os aspectos sociais e ambientais. São estratégias de sustentabilidade: implantação de programas de conservação de energia em todas as agências. Desenvolver parcerias com prefeituras para investimentos em saúde e educação.

108

São possíveis ajustes no processo da gestão estratégica competitiva ?

Segundo Mintzberg, devido às mudanças no cenário, nem todas as estratégias formuladas são implementadas. A possibilidade, cada vez mais freqüentes, do surgimento de novas oportunidades para a organização, sinaliza a necessidade da implantação de estratégias que não tinham sido formuladas. Essas estratégias são denominadas emergentes. As estratégias emergentes demandam flexibilidade e capacidade empreendedora da organização e geram ajustes no processo de gestão estratégica competitiva.

109

Balanced scorecard (BSC)

Para atuar em um ambiente que se torna a cada dia mais complexo, os estrategistas, gerentes e colaboradores necessitam de ferramentas que possam dar alinhamento, suporte e controle estratégico em todos os níveis, gerando habilidades e conhecimentos para a organização. Na Gestão Estratégica Competitiva, o alinhamento e o controle estratégico são suportados pela ferramenta balanced scorecard (BSC), pela qual se elaboram medidas financeiras e não financeiras que possibilitam o desdobramento das estratégias a serem implementadas. Os estrategistas podem avaliar melhor o desempenho corporativo e das unidades estratégicas de negócio, desenvolvendo o processo constante de aprendizado de toda a cadeia de valor da organização.

110

E6


As medidas adotadas no BSC derivam da visão de futuro, da missão e da estratégia da organização. O BSC é um sistema de integração da gestão estratégica da organização. O BSC é um sistema de integração da gestão estratégica de curto, médio e longo prazo que visa ao aprendizado e ao crescimento organizacional. Complementa as demais ferramentas existentes na organização e assegura à organização a implantação da estratégia, permitindo à correção de rumos quando necessário.

111


Razões para implantar o BSC:

Obter clareza e consenso sobre a estratégia do negócio.

Proporcionar foco ao negócio.

Desenvolver a liderança da alta administração.

Educar a organização.

Alinhas programas e investimentos.

Tornar a estratégia clara para toda organização.

Direcionar o processo de alocação de recursos e capital.

Promover o aperfeiçoamento.

112

Balanced scorecard (BSC) Perspectivas – Atenção!!

113

Como construir o BSC ?

Podemos pensar em três passos fundamentais:

A elaboração dos objetivos estratégicos.

A elaboração do mapa estratégico.

A construção de painéis estratégicos.

114


A elaboração dos objetivos estratégicos

Para elaboração do BSC, o estabelecimento de objetivos estratégicos, também denominados objetivos – chave, é o fator primordial. Tais objetivos devem reforçar as habilidades exclusivas da organização, convertendo visão da organização em alvos específicos, fixar marcos pelos quais o desempenho é definido e fazer com que a empresa seja orientada pela busca de resultados.

Por exemplo: Estreitar parcerias com clientes-chave!

Estabelecer, com os clientes de alto potencial de geração de receitas e posicionamento nos mercados em que queremos atuar, um relacionamento ganha-ganha, voltado para oferta de soluções.

115


A elaboração do mapa estratégico!

Com base na visão da organização, bem como em ferramentas como a matriz SWOT, podemos buscar os objetivos estratégicos da organização. Na seqüência os objetivos estratégicos são priorizados e destinados às suas respectivas perspectivas do BSC. Esses objetivos serão apresentados em um mapa estratégico que é a representação gráfica da estratégia. O mapa estratégico favorece a visualização de uma relação tipo causa e efeito entre os objetivos selecionados, dessa forma os conjuntos de objetivos estratégicos prioritários que compõem o mapa estratégico não são objetivos isolados, mas sim um conjunto integrado que descreve consistentemente a estratégia.

116

Luiz Carlos da

11

7

PROCESSO DE CONTROLE DE GESTÃO E OS INDICADORES DE DESEMPENHO

A COMPETIÇÃO EMPRESARIAL NÃO É UMA CORRIDA DE 100 METROS – AVALIAÇÃO QUANTITATIVA –

MAS, SIM, UMA VERDADEIRA MARATONA – AVALIAÇÃO DA GESTÃO! (Alan Kardec, 2005)

SOMENTE UMA BOA GESTÃO DE CADA INDICADOR GARANTE A SUA SUSTENTAÇÃO NO MÉDIO E LONGO PRAZOS, OU SEJA, GARANTE O SUCESSO NA MARATONA EMPRESARIAL.

PERSPECTIVA FINANCEIRA

PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO

PERSPECTIVA CLIENTES

PRESPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

Ampliar oferta de Novos produtos

Equipe de produção e atendimento

preparada

Melhorar qualidade dos pratos do cardápio

Atrair e fidelizar Mais clientes

Aumento da receita

Melhoria dos lucros

Ambiente de trabalho positivo e satisfatório

Sistema eficaz de entrega

MAPA ESTRATÉGICO – RESTAURANTE FORNO DE MINAS Ser, em 2012, um dos melhores restaurantes de Brasília-DF, reconhecido

pela excelência no atendimento, pela variedade e pela qualidade dos seus produtos

Sistema de informações

117


Construção dos painéis estratégicos!

A partir das perspectivas, no mapa estratégico, selecionamos os indicadores de desempenho e fixamos as metas para cada um deles. A gestão da ações estratégicas é realizada pelo acompanhamento desses indicadores, que passam a constituir parte essencial do alinhamento da organização à estratégia estabelecida. As medidas contidas no painel de desempenho servem para articular a estratégia e para ajudar a alinhar iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais, com a finalidade de alcançar uma meta comum.

118

Perspectivas Mapa da Estratégia

Objetivos Estratégicos

Indicadores Alvos /metas Ações/

Iniciativas

Financeira

Lucros

Receitas

Crescimento do Negócio

Participação no Mercado

Lucro operacional

Crescimento do negócio

Aumento de 20% no lucro

Aumento de 12% no

faturamento

Aumento do pontos de

vendas

Expansão do crédito

Clientes

Qualidade do Produto

Satisfação do cliente

Fidelização do cliente

% de retenção de

clientes

% satisfação de clientes

Crescimento vendas/ano

Aumento de 50% na retenção

Aumento de 15% na satisf.

Aumento de 12% nas vendas

Intensificação da propaganda

Ampliação de vendedores

Implantação do atendimento

ao cliente

Processos Internos

Excelência na Produção

Melhoria da qualidade da preparação

Maior eficiência

% de produtos

preparados sem falhas

Melhoria de 30% na

qualidade

Aumento de 10% na

eficiência

Programa de qualidade total

Programa de produtividade

Aprendizado e

Crescimento

Competências Pessoais

Capacitação das Pessoas

Treinar e equipar o pessoal

Maior motivação do

pessoal

Produtividade do pessoal

Melhoria do clima

organizacional

Aumento de 10% na

produtividade

Melhoria do clima

organizacional

Implantação da Universidade

Corporativa

Aumento do treinamento

119

Objetivos e planos de ação!

Gente! Vencida a etapa da reflexão e análise do contexto de negócios da organização, tem a etapa de definição dos objetivos, baseada não só nos desafios atuais como também naqueles já identificados para os próximos cinco ou dez anos. Os objetivos caracterizam-se por serem resultados quantitativos e qualitativos que a organização precisa alcançar em prazo determinado, devendo estar alinhado pelos principais referenciais estratégicos da organização: a filosofia estratégica, a análise ambiental e o estudo dos cenários. Podemos classificar os objetivos segundo três aspectos: a natureza, o prazo e a forma.

120

Classificação dos objetivos

Natureza dos objetivos: Gerais e Específicos

Prazo: Longo, Médio e Curto prazos.

Forma: Quantitativos e Qualitativos.

121

Implementação dos objetivos

O comprometimento da alta administração e a congruência dos objetivos organizacionais com os individuais são condições básicas para que a organização encontre menor resistência interna e maior chance de sucesso na implementação dos objetivos. Eles também devem ser priorizados e suscitar um sistema de controle e avaliação estabelecidos e adequado.Segundo Senge, existem várias atitudes possíveis dos colaboradores, detectáveis em relação à um objetivo. No eixo negativo, tem-se: a obediência relutante, a desobediência, a apatia. No eixo positivo, tem-se o engajamento, a participação e a obediência genuína.

122

Desdobramento dos objetivos

Os objetivos são delineados para orientar a ação e o sentido do processo decisório, podem alinhar os funcionários, levando-os a se sentirem motivados, direcionando-os e convergindo suas energias para uma única direção. Seus desdobramentos pode se dar por meio de diversos pontos análise da gestão estratégica competitiva, a saber:

Na definição das diretrizes estratégicas.

Na análise ambiental.

No estudo dos cenários.

123

Desdobramento dos objetivos

O estabelecimento dos objetivos pode dar-se de cima para baixo – top down, ou seja, pela alta administração. Admite-se que os demais colaboradores da organização fiquem numa situação passiva. Uma outra forma é quando os objetivos são estabelecidos de baixo para cima – bottom-up, no qual os colaboradores têm uma participação mais ativa. Na Gestão estratégica participativa, atua-se nos dois fluxos simultaneamente, buscando comprometimento e senso de propriedade (ownership) de todos.

124

Priorização dos objetivos A partir das definições dos objetivos, devem ser estabelecidos

critérios para selecionar quais e quando determinadas atividades

deverão ser implementadas.

FERRAMENTA GUT (gravidade, urgência e tendência).

Gravidade é tudo aquilo que afeta profundamente o resultado da organização.

A sua avaliação decorre no nível de dano ou prejuízo que pode ser gerado em caso de não se alcançar o objetivo.

Urgência é o resultado da pressão do tempo que o sistema sofre. A sua avaliação decorre do tempo que se dispõe para se tomar uma ação visando atingir o objetivo considerado.

Tendência é o padrão de desenvolvimento da situação e sua avaliação está relacionada ao estado que a situação apresentará, caso a organização não possa alocar esforços e recursos para alcançar objetivo analisado.

125

Priorização dos objetivos

Após priorizar os objetivos, eles precisam ser transformados em desafios intermediários no curto prazo, ou metas. Um a meta pode ser definida como uma etapa ou passo intermediário de

um objetivo geral para se alcançar no curto prazo. A meta deve ser:

Coerente com a missão, a visão de futuro e com os objetivos

da organização.

Clara, amplamente divulgada, entendida e aceita.

Realística, porém desafiante, e estimuladora de ações concretas;

Priorizada e ter um sistema adequado de avaliação e controle de seu alcance.

126

Plano de ação O plano de ação é formado por um conjunto de objetivos

gerais, estabelecidos em função da missão que, por sua vez, são desdobrados em estratégias. Cada estratégia sinaliza como o objetivo deve ser atingido, qual o prazo de início e término, quem é o responsável por sua execução e quais os recursos necessários para sua implantação. O plano de ação descreve como colocar em prática o planejamento estratégico.

127

Objetivo Estratégia Prazo Responsável Recursos

O1 E1.1 início término Leonardo

E1.2

O2 E2.1 Rodrigo

E2.2

Plano de Ação

O processo de formulação do plano de ação visa:

Conscientizar, envolver e treinar as pessoas ligadas ao problema ou tarefa.

Estabelecer com clareza os novos padrões por meio de documentação que torne a base de avaliação confiável.

Definir com clareza autoridade e responsabilidade daqueles envolvidos no processo.

Identificar a adequação dos equipamentos, dos materiais, e do ambiente de trabalho.

Monitorar os resultados.

128

administração estratégica - igepp do pensamento estratégico: prescritivas, descritivas e escola...

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