FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM

ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO

CCOONNFFLLIITTOO IINNTTEERRPPEESSSSOOAALL EEMM EEQQUUIIPPEESS DDEE TTRRAABBAALLHHOO:: OO PPAAPPEELL DDOO LLÍÍDDEERR CCOOMMOO GGEERREENNTTEE DDAASS EEMMOOÇÇÕÕEESS DDOO

GGRRUUPPOO

HUMBERTO MEDRADO GOMES FERREIRA

ORIENTADORA: FLÁVIA DE SOUZA COSTA NEVES CAVAZOTTE

Rio de Janeiro, 24 de julho de 2006

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CONFLITO INTERPESSOAL EM EQUIPES DE TRABALHO: O PAP EL DO LÍDER

COMO GERENTE DAS EMOÇÕES DO GRUPO

Humberto Medrado Gomes Ferreira

Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Administração Geral

Aprovada em: BANCA EXAMINADORA Profª. Drª. Flávia Cavazotte, Faculdades Ibmec – Or ientadora Profº. Drº. Valter Moreno, Faculdades Ibmec Profº. Drº. Anderson Retondar, Universidade Federal de Juiz de Fora

Índice Catalográfico

iii

DEDICATÓRIA

A Zeina, minha mulher, meu porto seguro e

maior incentivadora, pelo amor e compreensão

nestes anos especiais de estudo.

iv

AGRADECIMENTOS

À professora Flávia Cavazotte, pela amizade, orientação dedicada, caprichosa e

comprometida, pelos puxões de orelha – para o bem. Pessoa que me abriu novas frentes,

incentivou-me à pesquisa e mostrou-me o estado-da-arte ao longo desses anos, estimulando

em mim o prazer pela docência.

Aos professores Valter Moreno e Anderson Retondar, pelo pronto atendimento,

compromisso e atenção por abrirem espaço em suas agendas e me concederem a honra de

tê-los como membros de minha banca examinadora.

Aos meus pais, in memorian, e com imensa saudade, Humberto e Mônica, que com certeza

estariam vibrando agora, pela vida e formação que, apesar do pouco tempo juntos

convividos, me tornaram capazes de sonhar com este momento.

Aos meus irmãos, Claudia, Daniela e Rodrigo (Meusinho), pelo amor que nos une. Que

este trabalho seja exemplo de que, com persistência e força de vontade, podemos atingir

nossos sonhos.

Ao meu filho, João Pedro, como referência para o futuro.

Aos professores, Carlos Henrique da Motta Couto e Isabella La Cava, da Universidade

Estácio de Sá, por me proporcionarem o exercício de um dom.

À Vitória, que espero, orgulhar-se-á deste pai.

Ao mais que amigo Ronaldo Padilha, pelo apoio em muitos momentos da minha vida.

v

Ao meu avô Walter, que sempre me dizia “meu filho, faz um mestrado...”. Está aqui, Vô.

Para você.

Aos amigos Alessandra e Bernardo, juntos começamos.

Aos responsáveis pelas empresas que me proporcionaram a rica fonte de pesquisa, objeto

deste estudo.

À coordenação acadêmica, em especial, ao professor Montezano, pelo alto grau de

excelência de estudo e pesquisa das Faculdades Ibmec.

Por ser maior que todos e que me fez chegar até aqui, a Deus. Pela vida.

vi

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO........................................................................................................12 2. O PROBLEMA ........................................................................................................14 2.1. CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA.......................................................14 2.2. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA.....................................................................15 2.3. OBJETIVOS.........................................................................................................15 2.4. RELEVÂNCIA DO ESTUDO.............................................................................15 2.5. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO...........................................................................16 3. REVISÃO DA LITERATURA................................................................................17 3.1. Equipes de Trabalho .............................................................................................17 3.1.1. O surgimento de equipes de trabalho e sua evolução teórica. ..........................17 3.1.2. Definição de Equipes........................................................................................20 3.1.3. Classificação de Equipes ..................................................................................21 3.1.4. A diversidade dentro das equipes de trabalho..................................................22 3.1.5. A importância das equipes de trabalho.............................................................25 3.1.6. Variáveis que interferem no desempenho das equipes.....................................28 3.2. Liderança ..............................................................................................................30 3.2.1. Definição ..........................................................................................................31 3.2.2. Abordagens sobre as teorias de liderança.........................................................32 Figura 1 - Grade Gerencial da Liderança .........................................................................35 3.2.3. Estilos de Liderança nas Equipes de Trabalho.................................................35 3.3. Teorias de Conflito ...............................................................................................38 3.4. Condições antecedentes aos conflitos...................................................................43 3.4.1. Conseqüências Funcionais e Disfuncionais do Conflito ..................................43 3.4.2. Relação Entre Intensidade do Conflito e Desempenho das Tarefas.................45 3.4.3. Estilos de Gerenciamento de Conflito..............................................................47 3.5. Emoções ...............................................................................................................49 3.5.1. Definição ..........................................................................................................49 3.5.2. Competências Emocionais básicas do líder......................................................50 3.5.3. Importância da Inteligência Emocional no contexto organizacional................52 3.6. O Líder como Gestor das Emoções das Equipes..................................................53 3.6.1. O Líder Emocionalmente Competente e Seu Papel na Administração de Conflitos 55 3.6.2. Habilidades humanas e técnicas e sua importância nos processos de conflito intragrupais .......................................................................................................................61 4. MODELO E OBJETIVOS .......................................................................................64 5. METODOLOGIA DO TRABALHO .......................................................................66 5.1. Amostra e Procedimentos...................................................................................676 5.2. Instrumento de Coleta De Dados..........................................................................70 6. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS .........................................73 6.1. Características demográficas da Amostra de Entrevistados.................................73 6.2. Resultados.............................................................................................................74 7. CONCLUSÕES........................................................................................................82

vii

7.1. Comentários Gerais ..............................................................................................85 7.1.1. Sugestões para futuras pesquisas......................................................................87 8. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA..........................................................................89 9. ANEXO: QUESTIONÁRIO - EVENTOS GERADORES DE CONFLITOS ........98

viii

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Vantagens e Desvantagens da Diversidade .................................................... 23 Tabela 2 – Mudanças comportamentais exigidas pela performance a partir da década de noventa ........................................................................................................................ 28 Tabela 3 – Recomendações de estilos de liderança para diferentes níveis de maturidade dos funcionários proposto por Hersey e Blanchard....................................... 33 Tabela 4 – Quando as equipes apresentam problemas ..................................................... 56 Tabela 5 - Descrição dos Grupos Observados ................................................................. 66 Tabela 6 - Horas de Entrevista ......................................................................................... 68 Tabela 7 – Eventos Geradores de Conflito Organizacional ............................................. 70 Tabela 8 – Impacto das Emoções no Processo de Conflito ............................................. 72 Tabela 9 – Reações Comportamentais dos Indivíduos e Seus Reflexos na Relação Grupal ............................................................................................................................... 73 Tabela 10 – Ações Ativas do Líder como Fator Gerador de Conflito ............................ 74 Tabela 11 – Ações Passivas do Líder como Fator Gerador de Conflito .......................... 75 Tabela 12 –Comportamentos esperados da liderança para resolução dos processos de conflito ............................................................................................................................. 76 Tabela 13 – Emoções e seus impactos para a produtividade do indivíduo...................... 77

LISTA DE FIGURAS

ix

Figura 1 - Grade Gerencial da Liderança......................................................................... 34 Figura 2 – Relações entre as variáveis objeto do trabalho................................................69

x

“CONFLITO INTERPESSOAL EM EQUIPES DE TRABALHO: O PA PEL DO LÍDER

COMO GERENTE DAS EMOÇÕES DO GRUPO”

RESUMO

O propósito desta dissertação é investigar o papel da liderança na administração de

conflitos, como este processo é percebido pelos colaboradores, e seus impactos para o

desempenho organizacional. Primeiramente, revisam-se os fundamentos teóricos referentes

ao tema. A seguir, demonstram-se os objetivos propostos pela pesquisa, assim como a

metodologia utilizada. Finalmente, os resultados sugerem que a capacidade da liderança

enquanto gestor das emoções do grupo é fator fundamental para o sucesso das organizações

e para a melhoria do relacionamento funcional, estando diretamente associada à capacidade

do líder enquanto gestor organizacional.

xi

“CONFLITO INTERPESSOAL EM EQUIPES DE TRABALHO: O PA PEL DO LÍDER

COMO GERENTE DAS EMOÇÕES DO GRUPO”

ABSTRACT

The purpose of this dissertation is to investigate the paper of the leadership in the conflicts

administration, as this process is realized by the collaborators, and your impacts for the

organizational performance. Firstly, they revise the referring theoretical foundations to the

theme. To follow, they demonstrate the proposed goals by the research, as well as the used

methodology. Finally, the results suggest that the capacity of the leadership while manager

of the emotions of the group is fundamental factor for the success of the organizations and

for the improvement of the functional relationship, being directly associated to the leader's

capacity while organizational manager.

12

1. INTRODUÇÃO

Os imperativos da competitividade, com a abertura da economia a partir do início dos anos

90 no Brasil, incitaram uma reorganização dos processos organizacionais, que levaram,

como implicação, mudanças nos perfis e comportamentos funcionais. Este processo é pano

de fundo para a disseminação e surgimento de conflitos em equipes de trabalho.

O gerenciamento dos conflitos organizacionais envolve o diagnóstico dos processos que os

envolvem, podendo ser percebidos como prejudiciais às organizações, pois podem criar um

ambiente organizacional desequilibrado, fruto da criação de situações hostis e sentimentos

de desconfiança por parte das pessoas (RAHIM).

Os conflitos, muitas vezes, não são interpretados sob a ótica positiva, criação de

oportunidade de correção de processos organizacionais que podem parecer funcionar a

contento. Segundo Robert Bacal (2004), conflitos que ocorrem em organizações, não

necessariamente, têm que ser destrutivos, contudo, um gerenciamento eficaz deste

processo, requer que todas as partes envolvidas conheçam a natureza do conflito dentro do

ambiente organizacional.

Segundo Robbins (2002), as evidências indicam que enquanto os conflitos de

relacionamento, na maioria das vezes, são prejudiciais aos grupos ou organizações, baixos

níveis de conflito de processo – condução racional de uma atividade; e tarefa – execução de

um trabalho específico; no geral, são benéficos. Uma vez que um grande número de

pessoas parece ter dificuldade de pensar em conflitos como algo positivo. Pesquisas

realizadas por Robbins apontaram para a comunicação como a principal fonte de conflitos

13

no trabalho. No ambiente organizacional, os conflitos podem surgir tanto dos

relacionamentos estruturais quanto de diferenças pessoais.

Bacal (2004), considera que a chave para as organizações bem sucedidas, não passa por

estruturas bem definidas ou métodos, mas sim por criatividade, responsabilidade e

adaptabilidade. Neste sentido, a organização bem sucedida precisa dos processos de

conflito, para que visões divergentes sejam colocadas de forma aparente, e novos modos de

fazer as coisas sejam estimulados.

Com base na literatura, foi elaborado projeto de pesquisa a fim de responder as seguintes

questões: quais os eventos favorecem o surgimento do conflito em equipes constituídas

para gerar valor nas empresas? Qual o papel do líder neste processo? Para indagar sobre

estas questões, foi realizada uma pesquisa, de natureza qualitativa, baseada em entrevistas

realizadas em empresas cujos membros trabalhassem e se sentissem como parte de equipes

de trabalho – aqui enfatizada pelas áreas de Recursos Humanos e Administrativo -, para

investigar as causas do conflito inter-pessoal, suas implicações para o desempenho destas

empresas e o papel dos líderes da equipe neste processo.

14

2. O PROBLEMA

2.1. Contextualização do Problema

As metas corporativas vêm se transformando ao longo do tempo, à medida que novas

tendências mundiais se fazem crescentes no ambiente das organizações, na busca incessante

pela excelência de serviços, pelo aumento da rentabilidade e, principalmente, pela

sobrevivência em um universo altamente competitivo.

No mundo organizacional, vemos que a eficácia organizacional na obtenção dos resultados

associa-se a competição, e as equipes surgiram como forma de rápida resposta e adaptação

a estas necessidades.

Pode-se perceber que o mundo globalizado é pródigo em construir a diversidade, seja ela de

caráter superficial como cor, raça e religião ou de caráter profundo, que não aparece

diretamente ao contato social, como função dentro da empresa, grau de educação e

personalidade.

Através de um atributo individual, denominado de competência emocional se dá o meio

pelo qual se cria empatia entre os membros de uma equipe, e estabelece-se qual o grau de

cooperação que estes membros estão dispostos a doar e de que maneira este processo

impacto no resultado organizacional.

É critério de avaliação e caráter precípuo para a perfeita compreensão do trabalho, o

entendimento e a compreensão do processo de conflito e suas variáveis emocionais

15

coligadas, fator este, muitas vezes originados da postura da liderança na gestão destas

emoções.

2.2. Formulação do Problema

Este trabalho tem por objetivo verificar, através de entrevistas com membros de equipes de

Recursos Humanos e Administrativo, qual o impacto dos processos de conflitos para o

desempenho dos indivíduos e das organizações.

2.3. Objetivos

Mapear os eventos fomentadores dos processos de conflito, que impedem as equipes de

atingirem seu potencial e alcançarem as metas estipuladas pela organização, descrevendo as

emoções despertadas pelo surgimento deste processo avaliando o impacto da ação do líder

como elemento fomentador do conflito e seus reflexos para o desempenho do indivíduo e

da equipe.

2.4. Relevância do Estudo

Este estudo espera contribuir para a pesquisa acerca dos processos de gestão de equipes, ao

propor uma avaliação do impacto dos conflitos organizacionais entre os membros destas

16

equipes e seus resultados para as organizações, bem como a ação do líder como condutor e

administrador dos processos de conflito.

Para as empresas, espera contribuir identificando os elementos fomentadores de conflitos e

favorecendo a prevenção dos mesmos.

Para os gestores, espera contribuir ao descrever a relevância que estes têm para o

surgimento do processo de conflito através do mapeamento de características

comportamentais, ações sobre a equipe e suas implicações para o desempenho das mesmas,

e que podem ser objeto de: treinamento; desenvolvimento de habilidades gerenciais e

melhor capacitação dos líderes como administradores das emoções do grupo.

2.5. Delimitação do Estudo

O comportamento que gera conflito é uma reação individual a uma percepção de que

aspirações próprias e de outras partes não podem ser atingidas simultaneamente.

Apesar de, no momento, existirem várias teorias que abordem o tema específico, como o

grid de gerenciamento de conflito, baseado na taxionomia de Blake e Mouton (1984), o

trabalho se limitará a utilizar a teoria como forma de avaliar e comparar até que ponto os

processos de conflitos são sustentáveis dentro de uma organização, dependendo da forma

como são gerenciados.

17

Neste trabalho não se procurou investigar o surgimento de conflitos de processos e tarefas,

bem como mecanismos para solução dos mesmos.

Não estará sendo discutido conflito em equipes autogerenciadas, apenas equipes cuja

liderança seja formalmente reconhecida, estando o estudo sobre equipes limitado às

amostras estimadas neste trabalho, sem levar em consideração as características estruturais

das empresas, tais como número de componentes e posição hierárquica.

A relevância da cultura organizacional das empresas e práticas normativas, também não

foram objetos de investigação.

3. REVISÃO DA LITERATURA

A fundamentação teórica se compõe de quatro principais temas: definição de equipes;

competência emocional, teorias de conflito e o papel da liderança neste processo, ambas

associadas a questões relativas ao gerenciamento das emoções no ambiente de trabalho.

3.1. Equipes de Trabalho

3.1.1. O surgimento de equipes de trabalho e sua evolução teórica.

Com a Revolução Industrial, que tomou o mundo de assalto, o modelo comum para

diversos negócios mudou drasticamente. Máquinas de montagem em série e técnicas

18

desenvolvidas no início do século XX, significavam que um único homem, mulher ou

mesmo criança em uma fábrica, poderia ser até dez vezes mais produtivo do que seu

equivalente artesanal, trabalhando de forma arcaica.

A Era Industrial teve seu ponto mais alto com o desenvolvimento da Administração

Científica. Esta teoria, proposta por Frederick Taylor, tentou otimizar a produtividade das

organizações ao designar tarefas mínimas aos indivíduos. Os chefes eram chefes. Abaixo

deles vinham classes de gerentes, abaixo destes, incontáveis supervisores e, ainda mais

abaixo, na base da pirâmide organizacional, multidões de operários, cada um tendo sido

designado para uma tarefa única e simples, como apertar um parafuso, fixar uma mangueira

ou carimbar um documento. Nascia aqui o primeiro conceito de equipe. Neste caso, equipe

orientada para função.

A Administração Científica foi a abordagem que produziu a famosa expressão “uma roda

na engrenagem”. Ela foi, de diversas maneiras, uma maravilha para o mundo. A burocracia,

hierarquia, tecnologia e autoridade, foram estágios orientados e nascidos do processo da

evolução organizacional. As máquinas permitiram às empresas fazer mais, e as pessoas

foram trazidas para simplesmente fazer. As pessoas da base da pirâmide eram aquelas sem

instrução: imigrantes ou trabalhadores rurais.

Quando as organizações se reestruturaram para competir mais eficaz e eficientemente,

escolheram as equipes como forma de melhor utilizar o talento de seus colaboradores. As

empresas descobriram que as equipes são mais flexíveis e reagem melhor às mudanças do

19

que os departamentos tradicionais ou outras formas de agrupamento permanente

(ROBBINS, 2002).

Há dez anos, as pessoas não falavam em equipes. Elas existiam, mas eram convencionais,

do tipo “orientadas para a função” – equipes de contabilidade, finanças, de produção e

propaganda, todas compostas de especialistas nestas funções. Uma revolução nas equipes,

porém, aconteceu desde aquela época. Equipes convencionais ainda existem - dependendo

da amplitude de controle e necessidade de resultados da organização - mas foram

suplantadas por uma infinidade de equipes de “resultado”.

Katzembach & Smith (1994) concluem que a única forma de se transformar um grupo em

equipe, é através da ação disciplinada, que se manifestará através de um propósito comum,

em mesmas metas de desempenho e através de uma abordagem igualitária do trabalho.

Ainda, para os mesmos autores, as equipes devem ter algumas características peculiares

como papéis compartilhados, comprometimento, múltiplas funções e encorajamento para

aparição de divergências e conflitos.

Com o passar dos tempos, uma equipe homogênea, com atividades definidas, ritos e

processos, passaram a ser fundamental na formação e sucesso das organizações

(BETTENHAUSSEN, 1991).

20

3.1.2. Definição de Equipes

Para Robbins (2002), uma equipe pode ser entendida como dois ou mais indivíduos,

interdependentes e interativos, que se juntam visando a obtenção de determinado objetivo.

Por definição, equipes são pessoas trabalhando juntas e que têm em comum um elemento

de identidade, de natureza simbólica, que as una, estando estas pessoas próximas ou não.

Este elemento de identidade se revela nas normas, nos processos, nos objetivos, na situação

e na causa (VERGARA, 1999).

Uma dúzia de pessoas num bar, por obra do acaso, não é um

grupo, embora possam esses indivíduos estar interagindo

(conversando), ter um objetivo comum (beber e socializar-se) e ter

consciência uns dos outros.

Mas coloquemos essas mesmas pessoas numa situação de

emergência – como um incêndio no bar – então aquela coleção de

pessoas, formadas ao acaso, irá tornar-se um grupo, começará a

ter alguma identidade coletiva. [...] Objetivos comuns, critérios

definidos de associação, hierarquias predeterminadas não são

suficientes sem esta percepção – de ver-se como membro de um

grupo – por parte dos membros (CHARLES HANDY, 1978,

p.150).

Para Katzenbach e Smith (1994), as equipes podem ser entendidas como um pequeno

número de pessoas com conhecimentos complementares, compromissado com propósito,

metas de performance e abordagens comuns, e pelos quais as pessoas se mantêm

mutuamente responsáveis.

21

O objetivo principal do trabalho em equipe são as integrações pessoais, tratadas de forma

individual, para o cumprimento de metas estabelecidas, com trabalho coeso e homogêneo.

3.1.3. Classificação de Equipes

Segundo Robbins (2002), as pessoas se juntam em equipes buscando segurança, status,

auto-estima, associação, poder, alcance de metas. As equipes podem ser classificadas

seguindo as seguintes características:

Equipes de Interesse – formadas para atingir um objetivo comum, sendo ou não membros

de um grupo de comando ou de tarefa.

Equipes de Amizades – formadas, principalmente, porque seus membros têm características

em comum.

Equipes de Comando – definidas pela alta direção da organização.

Equipes de Tarefas – formadas para o cumprimento de determinada tarefa.

As equipes eficazes possuem características em comum. O trabalho realizado por seus

membros deve proporcionar liberdade e autonomia, oportunidade de utilização de

diferentes habilidades e capacidade de completar uma tarefa ou produto identificável.

22

Poucas tendências influenciaram tanto a situação dos colaboradores de uma empresa como

o movimento maciço de introdução das equipes de trabalho. Ao passar a trabalhar em

equipe em vez de trabalhar sozinho, o colaborador precisa aprender a cooperar com os

outros, compartilhar informações, confrontar diferenças e sublimar seus interesses pessoais

pelo bem da equipe.

As equipes de trabalho estão propensas a todo tipo de problemas inerentes a natureza

humana. É comum, equipes que se confundem quanto à suas metas e que têm dificuldades

para tomar decisões. Seus participantes tendem a não aceitar os papéis que lhe são

atribuídos, muitas vezes não são adequadamente recompensados e seus líderes nem sempre

agem como tal.

3.1.4. A diversidade dentro das equipes de trabalho

Diferenças entre as pessoas sempre existiram, e se impuseram como uma dificuldade para

os propósitos e tentativas de unificação de atividade laboral, mesmo com a tentativa de se

apaziguar diferenças em benefício de um bem comum. Esse processo, de diversidade, é

também fator gerador de conflitos no ambiente de trabalho.

É curioso constatar, segundo Mello e Silva (2004, p.27):

As linhas que dividem a força de trabalho em gênero, raça,

nacionalidades ou regionalidades (no caso de países que acolhem

levas de imigrantes) são às vezes reproduzidas no interior de uma

mesma unidade de produção, com seções “destinadas” aos latinos,

às mulheres, aos negros ou aos nordestinos.

23

Essa diversidade tem um efeito dúbio. Ela pode por um lado reforçar as identidades sociais

de força de trabalho, mas pode, certamente, fornecer um obstáculo poderoso para a

formação de equipes multifuncionais.

Para Robbins (2002, p.264),

A diversidade é especialmente crítica quando as equipes estão

engajadas em tarefas de solução de problemas e tomadas de

decisão. A heterogeneidade traz múltiplas perspectivas para a

discussão, aumentando a probabilidade de que a equipe consiga

identificar soluções criativas e únicas. Além disso, a ausência de

um ponto de vista comum leva a equipe a discutir muito mais as

questões, reduzindo as chances de que a alternativa mais fraca seja

escolhida. Contudo, tenha em mente que essa contribuição positiva

tende a declinar com o passar do tempo. Os grupos heterogêneos

têm mais dificuldade para trabalhar em conjunto e resolver

problemas, mas isso se dissipa com o tempo. Deve-se esperar que o

componente de valor agregado da diversidade das equipes diminua

à medida que seus membros se tornem mais familiarizados e o

grupo fique mais coeso.

Membros de equipes coesas têm maior satisfação, menor taxa de

absenteísmo e menos atrito com o grupo. De qualquer forma, a

coesão costuma ser menor em equipes heterogêneas.

24

Tabela 1 – Vantagens e Desvantagens da Diversidade

Vantagens da diversidade Desvantagens da diversidade Perspectivas múltiplas Ambigüidade Maior abertura para novas idéias Complexidade Interpretações múltiplas Confusão Aumento da criatividade Deficiência de comunicação Aumento da flexibilidade Dificuldade de chegar a um acordo

Fonte: N.J.Adler, International Dimensions Of Organizational Behavior, 3.ed. Adaptado de

Robbins, Comportamento Organizacional

Para Mayo at al (1996), a diversidade apresenta algumas particularidades, como, por

exemplo, avaliar como as pessoas interagem e tomam decisões e se esta heterogeneidade

pode se transformar um uma vantagem competitiva.

A administração da diversidade nas equipes é uma questão de equilíbrio. A diversidade

costuma trazer novas perspectivas sobre as questões, mas também dificulta a unificação da

equipe e o alcance de acordos, sendo processo gerador de conflito. Portanto, deve-se

reconhecer as diferenças individuais, permitindo também que os funcionários participem do

processo decisório, interagindo e estabelecendo o equilíbrio entre estes procedimentos

(ROBBINS,2002).

Sylvia Vergara (1999) nos aponta quatro principais vantagens do trabalho em equipe:

1. Agilidade na captação de informações e em seu uso. Implica na distribuição da tomada

de decisão entre todos os membros da equipe, não cabendo exclusivamente a alta

direção da empresa.

25

2. Idéias mais ricas. Embora equipes multifuncionais de trabalho tenham por característica

principal a menor quantidade de produzirem idéias, estas, depois de estimuladas, são de

qualidade indiscutível, pois se baseiam de formas distintas sobre um mesmo conteúdo e

se expressam sob diferentes soluções.

3. Tendência a assumir maiores riscos. Pela divisão e compartilhamento das tarefas, os

membros da equipe se sentem mais liberados para agir liberando de forma criativa,

novas formas de trabalho.

4. Alto grau de comprometimento. A tendência à assunção maior de riscos, aliadas ao

compartilhamento de informação, tornam os membros do grupo mais responsáveis

pelos seus atos e mais envolvidos no processo.

As equipes fazem sentido quando existe interdependência entre as tarefas, quando o

sucesso geral depende do sucesso de cada um e o sucesso de cada um depende do sucesso

dos demais membros da equipe (ROBBINS, 2002).

3.1.5. A importância das equipes de trabalho

As equipes têm se tornado, cada vez mais, a base organizada de um trabalho coordenado. O

que se espera de gestores é que tenham senso crítico apurado, capacidade de decisão e forte

sentimento de liderança, fundamentais para a confiança da equipe a qual estão vinculados.

26

Segundo Edmonson (2003), os líderes de equipe devem coordenar as ações dos membros

de suas equipes de forma a dispor claramente as idéias e servir de apoio às decisões das

equipes. Ainda, para o mesmo autor, “o comportamento do líder tem influência decisiva na

performance das equipes”.

De acordo com Robbins e Finley (1997) os primeiros livros a abordar as equipes

recomendaram que seria ótimo utilizá-las. Uma equipe é algo surpreendente, que causa

perplexidade e agrega valor. São seres humanos que necessitam de grande atenção.

Essa necessidade de filiação do indivíduo e o impacto que infere no desenvolvimento da

equipe fazem parte da composição das equipes. A percepção de que a integração e a

cooperação entre os membros de uma equipe, fruto da interação individual em busca do

sucesso coletivo, pode ser compreendida no exposto por Leonardo Mello e Silva (2004, p.

65):

O desafio mais sério posto para o mundo de trabalho pode ser

resumido em um só termo: a individualidade do trabalhador. Esse

aspecto traduz o fenômeno que se tem observado há algum tempo

no capitalismo central – e ainda mais dramaticamente nos

periféricos – do paulatino deslocamento da classe como referência

e como formadora de identidades coletivas.

Como formadora de identidades coletivas, tem-se a clara noção da importância, para as

organizações, da formação de equipes de trabalho e sua eficácia fica evidente quando da

sugestão de que elas são capazes de melhorar o desempenho dos indivíduos, quando a

tarefa requer múltiplas habilidades, julgamentos e experiências.

27

As receitas para criação de equipes eficazes dizem que elas precisam de qualidade na

tomada de decisão, comunicação, coesão, clareza e aceitação de metas, aceitação do ponto

de vista das minorias e outros critérios.

Tais receitas parecem se esquecer de que as equipes são formadas por pessoas com

interesses próprios, preparados para fazer acordos, recompensar favoritos, punir inimigos e

se engajar em comportamentos que visem a esses interesses próprios.

O uso extensivo das equipes gera o potencial para uma organização aumentar seus

resultados sem precisar aumentar as entradas (ROBBINS, 2002).

Todas as assertivas traduzem pensamentos sobre a importância de se trabalhar em equipes,

no contexto dinâmico e competitivo que impera, atualmente, em âmbito global e que, para

Hoegl e Gemuenden (2004), pode ser compreendido pela capacidade que as organizações

tiveram de incrementar suas operações, que se multiplicaram pelo desenvolvimento de

diversos projetos e em alta escala de complexidade.

E finalizando, segundo os mesmos autores, pesquisas sobre equipes enfatizaram a

importância da coletividade no sucesso das organizações, de forma a somar competências e

habilidades na execução de tarefas complexas.

Smith e Katzenbach (1994), na tabela 2 abaixo, colocam algumas mudanças

comportamentais exigidas pela performance a partir da década de noventa:

28

Tabela 2 – Mudanças comportamentais exigidas pela performance a partir da década de

noventa.

DE: PARA: Responsabilidade individual Apoio mútuo, responsabilidade conjunta e

relacionamentos baseados em confiança em adição à responsabilidade individual

Separar aqueles que pensam e tomam decisões daqueles que trabalham e fazem coisas.

Esperar que todos pensem, trabalhem e façam coisas

Desenvolver excelência funcional através da execução individual de um conjunto de tarefas

Estimular pessoas a desempenhar múltiplos papéis e a trabalhar conjuntamente.

Dependência do controle gerencial Agregar pessoas a um propósito significativo, ajudando a formular direção e aprendizado de forma contínua.

Pagamento adequado pelo trabalho realizado

Aspiração de crescimento vinculado a possibilidade de expansão e exploração dos talentos de cada pessoa

Fonte: Katzenbach e Smith (1994, p.220).

3.1.6. Variáveis que interferem no desempenho das equipes

Pode-se afirmar que o desempenho de toda e qualquer equipe está atrelado a certas

variáveis que exercem influência sobre o mesmo. Neste sentido Mancia (apud Rank, 2001)

cita algumas variáveis que denotam este fenômeno:

• Estrutura

Define-se pelo padrão de relacionamento interno do grupo e seu arranjo ou desenho

representa a maneira pela qual as pessoas e seus papéis podem estabelecer esse

relacionamento no plano formal e informal. Sabe-se que o tamanho dos grupos

organizacionais, bem como a rigidez hierárquica tornam-se dificultadores para o

29

relacionamento interno. Da mesma forma, a ausência de uma estrutura interna, ou mesmo a

total informalidade num grupo pode levar a dificuldades em lidar com seus próprios limites.

• Características pessoais dos membros.

As pessoas levam seu universo pessoal ao grupo composto pela sua característica de

personalidade, e serão estas características, quando focadas num processo de interação, que

nortearão as ações e reações individuais.

• Composição da Equipe

Uma vez observadas as características pessoais dos membros de uma equipe, outra variável

decorrente desta é a de como se comporá esta equipe, cuja composição está diretamente

relacionada com a variável homogeneidade e heterogeneidade.

Equipes homogêneas apresentam maior dificuldade de troca na inter-relação, enquanto as

equipes mais heterogêneas, pela própria diversidade, apresentam um processo de

crescimento mais eficaz em função das trocas interpessoais.

• Posicionamento das lideranças

Para a implementação de trabalhos em equipe dentro das organizações, de uma forma sadia

e duradoura, consideram-se os gestores como figuras fundamentais e verdadeiros alicerces

para este processo.

Hersey & Blanchard (1982) percebem como sendo claro que ao usar de sua função

gerencial, presidentes, chefes de departamentos, capatazes, supervisores, reitores, padres ou

30

chefe de organismos governamentais fazem todos a mesma coisa: estão empenhados em

realizar coisas com e por intermédio de pessoas.

3.2. Liderança

As novas expectativas do mundo moderno têm proporcionado um ritmo de mudanças em

diversos níveis, do social ao econômico, passando pelo tecnológico. A questão tecnológica

é o foco central destes processos de mudanças organizacionais, mas é o moderno conceito

de liderança que propiciará a efetivação deste processo. Pode-se afirmar que quem

sustentará esta nova visão organizacional serão os líderes, que com seus processos de

autoconhecimento e aprendizagem contínua tentarão maximizar os resultado esperados

pelas organizações (SENGE, 1999).

Bolt (1995) afirma que a educação de liderança, antes relegada a segundo plano, tornou-se

para as organizações, prioridade que justifique sua própria sobrevivência.

Weber, (apud Sanchez, 2003), afirmava que a liderança se constituía num tipo de poder

derivado principalmente da concentração da informação e da capacidade organizacional na

mão de poucas e preparadas pessoas, o que pode ser atribuído aos líderes.

Para o mesmo autor, “O que Weber trouxe de novo foi não apenas uma reflexão aguda

sobre o temor do poder, o que dele poderia advir, mas sim o seu controle, a forma pela qual

era gerido a aplicado, pois a condução deste poder poderia confrontar-se entre as pessoas

que estavam acima (a elite política), com as que estavam abaixo (o cidadão)”.

31

3.2.1. Definição

A maioria das pessoas encontra muita dificuldade para expressar o que quer dizer

exatamente com a palavra liderança, e as definições comumente apresentadas, muitas vezes

entram em desacordo.

O conceito de liderança tem hoje uma concepção diferente do que havia tradicionalmente

na história do pensamento. Platão (apud Marisa Carvalho, 2003) nos textos da República,

configura o líder como guardião do Estado. Aristóteles (apud Marisa Carvalho, 2003), nos

textos de Política enfatiza as qualidades naturais, ou seja, uns são predestinados a obedecer

e outros a mandar.

Para Robbins (2002), liderança “é a capacidade de influenciar um grupo em direção ao

alcance dos objetivos organizacionais”.

Liderança pode dizer respeito explicitamente à orientação e à motivação dos funcionários,

ao uso de influência simbólica e não coercitiva para dirigir e coordenar as atividades de

membros de uma equipe de trabalho organizados para realização dos objetivos de uma

organização. Ela acontece no contexto de equipes, e seus líderes desempenham uma

importante função simbólica tanto para membros destas equipes quanto para a organização

como um todo (ROBBINS, 2002).

32

3.2.2. Abordagens sobre as teorias de liderança

Dentre toda literatura abrangente e extensa que se refere às abordagens sobre teorias da

administração, este estudo fará referência a duas das teorias mais recentes sobre liderança,

procurando contextualizar os aspectos mais relevantes das teorias propostas por Hersey e

Blanchard e Blake e Mouton.

A teoria desenvolvida por Hersey e Blanchard (1969), trouxe aspectos vinculados aos

estilos de liderança no que tange ao relacionamento interpessoal e cumprimento de tarefas

como objetivos principais das organizações.

Para os autores, a estruturação organizacional, quando vinculada às tarefas e às questões

comportamentais dos liderados, quando referentes ao relacionamento, compunham as duas

mais importantes vertentes para o estudo desta teoria. Enfatizar tarefas refere-se à

capacidade do líder em conhecer-se a si próprio, gerenciar o seu relacionamento entre os

demais membros de sua equipe de trabalho e empenhar-se para criar padrões de

procedimentos nas organizações. Enfatizar o relacionamento refere-se ao comportamento

indicativo de amizade confiança mútua e respeito entre os líderes e seus subordinados.

“O modelo de Hersey e Blanchard, indica que o fator mais importante entre os que influem

na seleção de um estilo de liderança é o nível de maturidade de um subordinado. Essa

maturidade é a combinação específica da tarefa, da atitude profissional de um empregado e

seu compromisso com as metas das organizações” (SOTO, 2002, pág 223). Estas variáveis

criam o modelo situacional ou contingencial de liderança, proposto por Hersey e Blanchard

33

que levava em consideração as seguintes características sobre as quais deveriam estar

refletidas os perfis comportamentais de liderança na sua forma de gestão de pessoas:

• Como condutor do processo organizacional

• Como treinador de pessoas

• Como participante ativo no processo organizacional

• Como delegador de tarefas

O modelo é simples e intuitivamente atrativo que alcançou uma considerável difusão e

despertou o interesse ao dar ênfase a contingência no estilo de liderança (SOTO, 2002).

Hersey e Blanchard definiram seu trabalho partindo da premissa que quanto mais o

dirigente adaptasse seu estilo de comportamento de líder para atender à particular situação e

às necessidades dos liderados, mais eficientemente conseguiria atingir os objetivos

organizacionais.

Tabela 3 – Recomendações de estilos de liderança para diferentes níveis de maturidade dos

funcionários proposto por Hersey e Blanchard.

NÍVEL DE MATURIDADE DO FUNCIONÁRIO

ESTILO RECOMENDADO

Baixa capacidade para o trabalho, baixa disposição no trabalho.

Condutor do processo

Baixa capacidade para o trabalho, alta disposição no trabalho.

Treinador

Alta capacidade para o trabalho, baixa disposição no trabalho.

Participante

Baixa capacidade para o trabalho, alta disposição no trabalho.

Delegador

34

Fonte: Eduardo Soto, Comportamento Organizacional, pág 224.

Uma outra teoria amplamente discutida é a descrita por Blake e Mouton (1964), que

desenvolveram a noção de grade gerencial e identificaram duas dimensões de atitudes que

captavam estilos de comportamento distintos quando associados ao resultado

organizacional e quando associados à satisfação das pessoas.

A grade de liderança propõe cinco estilos diferentes de liderança baseados na interação

entre preocupação com as pessoas e preocupação com a produção. Muitos líderes se

basearam nesta grade gerencial, pois, além de apontar para grupos específicos de

comportamentos – pessoas e resultados –, os perfis avaliados contribuíram para melhor

treinamento e conseqüente melhoria das atividades e performance das equipes de trabalho.

A proposta central dos autores era a de que gerentes mais eficazes seriam aqueles que

apresentassem preocupação extremamente alta com aqueles que com eles trabalham e se

preocupassem também com o desempenho da tarefa.

35

Figura 1 - Grade Gerencial da Liderança

ESTILO1.5Atenção nas necessidades das pessoas. Relacionamentos as-tisfatórios conduzem a um am-biente confortável de trabalho

ESTILO 3.3Equilíbrio organizacional oriun-

do da necessidade de execu-ção do trabalho e manutenção

Do moral das pessoas

ESTILO 5.5Realização do trabalho conse-guida pelas pessoas compro-metidas – interesse comum –

Confiança e respeito

ESTILO 5.1Interferência humana mínimaapós arranjo funcional para

execução das atividades

ESTILO 1.1Aplicação do esforço mínimo na realização do trabalho e oindivíduo se mantém como

membro da organização

Pre

ocup

ação

com

pes

soas

Preocupação com resultados

Alta

AltaBaixa 1 2 3 4 5

12

34

5

Fonte: O novo Grid Gerencial, Blake e Mounton, pág.260.

3.2.3. Estilos de Liderança nas Equipes de Trabalho

Conforme Bornstein e Smith (apud Marisa Carvalho, 2003), a liderança não é um evento

nem uma simples articulação ou inspiração de uma grande idéia. É um processo contínuo. É

o que o líder faz somado ao que o líder é, e não só o que o líder é. O estilo da liderança

reflete um processo através do qual o líder buscará a sua visão, o que só ocorre quando as

pessoas buscam intencionalmente influenciar os outros.

36

A liderança ocorre em diversos níveis. O líder de uma equipe tem, na grande maioria dos

casos, uma influência maior sobre o resultado esperado do que as decisões da alta

administração.

Para Mayo (2003), o papel da liderança na maximização da eficácia do capital humano

explicita comportamentos que os membros das equipes querem perceber, tais como:

• Senso de direção e visão organizacional;

• Assegurar os papéis dos indivíduos dentro das equipes de trabalho;

• Servir de modelo e;

• Dar poder às pessoas para inovarem e tomarem decisões.

Wagner e Hollembeck (2003) definem três estilos de liderança, a saber:

• autoritária: quando os líderes tomam todas as decisões por si mesmos;

• democrática: quando o líder trabalha com a equipe para ajudar seus membros a chegar

às suas próprias decisões;

• liberal: quando o líder deixa que a equipe faça o que quiser e por si só.

37

Os resultados de estudos sobre estilos de decisão dos líderes sugerem que a maioria das

equipes prefere um líder democrático, que permita integração. Nesses estudos, equipes

conduzidas por líderes autoritários, eram extremamente submissas às ordens deste.

Equipes lideradas por gestores autoritários, eram mais produtivas, mas apenas quando

supervisionadas (WAGNER E HOLLEMBECH, 2002).

O líder deve ser capaz de gerir processos de conflitos nas equipes de trabalho e

estimular o aprendizado coletivo. Evidenciando que este não é o único responsável pelo

sucesso da equipe, sendo os indivíduos motivados a aceitarem determinados

comportamentos e contribuírem para o sucesso do trabalho em equipe.

Muitas organizações demonstram o quanto querem que seus líderes

sejam orientadores, e que isso é claramente desejável. As empresas

ganham mais quando estimulam os líderes a aprender como

detectar colaboradores ao seu redor e que possam, somadas as

respectivas competências, ajudá-las no processo de condução

gerencial. (Andrew Mayo, 2003, pág.138).

Líderes, na busca pelos objetivos traçados pela organização, desenvolvem forte

relacionamento entre as equipes e os laços organizacionais, com conceitos de

empowerment¹, dar poder de decisão e responsabilidade sobre a execução de determinada

tarefa e delegação de poder, que se traduz por maior responsabilidade e autonomia aos

membros de uma equipe na execução de suas tarefas (DRUSKAT 2002, p. 70).

Para Rooke e Torbert (2001), o exercício da liderança não é fácil. Muitas pessoas têm

estilos de vida diferente, sem haver uma regra geral para o entendimento da natureza

38

humana, sendo fato que o líder tem que saber administrar essas individualidades e adequá-

las ao convívio organizacional.

3.3. Teorias de Conflito

Organizações criam descrições de cargos, equipes especializadas de trabalho, fronteiras

jurisdicionais e relacionamentos de poder, com a intenção de facilitar a comunicação. Mas,

ao contrário, fazendo isso, separam as pessoas e criam o potencial para conflito.

Para Michel Foucault ((apud Silveira, 2001) o conceito renovador da humanidade –

associado aqui a gestão de pessoas nas organizações – vem funcionar como delimitador de

atitudes, representando uma reconfiguração nas forças de poder. Foucault (apud Silveira,

2001) destaca a relevância do corpo e da alma como sustentáculos das forças de poder e de

saber, que juntas se articulam estrategicamente para a formação do indivíduo.

Ainda para o mesmo autor, “reconhecer a tênue linha que separa o saber do poder é

essencial para a administração de grupos, a qual permite uma gama de saberes econômicos

e comportamentais, com intuito de normalizar as condutas dos sujeitos”, evitando-se

conflitos.

39

E finaliza o autor:

“No que diz respeito ao exercício do poder do soberano [...] este

se revestia do poder de julgar aqueles que não estivessem agindo

a contento, levando-os à execução sumária. Tal agressão podia

ser direta – atingir direto o soberano, quanto indireta – sempre

que houverem lesado seus interesses”.

O conflito precisa ser percebido pelas partes envolvidas; a existência ou não de conflito é

uma questão de percepção. Se ninguém tiver noção de sua existência, costuma-se

estabelecer que ele não existe. Outros aspectos comuns nas definições são a oposição ou

incompatibilidade e alguma forma de interação. Esses fatores estabelecem as condições que

determinam o ponto inicial do processo de conflito.

Robbins (2002, p. 373) define conflito como “um processo que tem início quando uma das

partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a

primeira considera importante”.

Essa definição é ampla. Descreve o ponto em qualquer atividade quando a integração

funcional está no limiar para se tornar um conflito entre as partes envolvidas. Engloba um

amplo escopo de conflitos experimentados pelas pessoas nas organizações, tais como:

incompatibilidade de objetivos, diferenças de interpretação dos fatos, desacordos baseados

nas expectativas de comportamento.

40

Há duas visões para avaliação do processo de conflito, segundo Bacal (2004), a boa e a

ruim.

A visão negativa sugere que conflito pode provocar reações distintas no âmbito das

organizações. Ela diz respeito à noção de que as organizações são criadas para atingir

objetivos e metas, com perfeita definição sobre tarefas, responsabilidades, autoridade e

outras funções e que, nesta formação, poderão surgir processos de conflito.

A visão positiva, diz respeito ao aspecto questionador dos processos de conflito, como

forma de estímulo aos membros da organização para incrementar seus conhecimentos e

habilidades, bem como contribuir para processos inovadores dentro de suas organizações.

Os conflitos são construtivos quando melhoram a qualidade das decisões, estimulam a

criatividade e inovação e encorajam interesses e a curiosidade entre membros de equipes,

fornecem meios pelos quais os problemas podem ser manifestados, diminuindo tensões, e

fomentam um ambiente de auto-avaliação e mudança (Bacal 2004).

Conflitos organizacionais ocorrem quando membros se empenham em atividades que são

incompatíveis com as de outros membros dentro de uma organização, equipe de trabalho ou

membros de outras coletividades (Bacal 2004).

Pesquisas revelam que há três tipos de conflitos: de tarefa, de relacionamento e de processo.

41

• O conflito de tarefa está relacionado ao conteúdo do trabalho e metas estipuladas

para o trabalho;

• O conflito de relacionamento envolve situações complexas, movidas por diferentes

motivos e preocupações, sobre metas pessoais dos indivíduos, o relacionamento

destes com outras pessoas e as metas de outras pessoas e;

• O conflito de processo está relacionado ao fato de como o trabalho é executado.

Os processos de conflito que envolvem desempenho e performance da equipe, são

originários da distribuição de tarefas, podendo, posteriormente, evoluir para um caso mais

amplo de conflitos de relacionamentos entre os membros das organizações, podendo

comprometer a estrutura do processo e seus procedimentos.

Sobre este assunto, Simons e Randall (2000, p.102) escreveram,

Pesquisas recentes em equipes de trabalho distinguiram conflitos

relacionados à tarefa dos conflitos de relacionamento, e

argumentaram quais seriam suas principais diferenças: conflito de

tarefas é a percepção de desagregação entre os membros da equipe

sobre o conteúdo de suas decisões e envolve diferenças pessoais

como pontos de vista com relação à tarefa, idéias e opiniões.

Conflito de relacionamento é a percepção da incompatibilidade

pessoal, que evolui para o aspecto emocional, evoluindo para

estágios elevados de tensão e animosidade entre os membros.

42

A importância deste processo para o sucesso do cumprimento das tarefas pode ser medida

pelas palavras de Simons e Randall (2000) “Conflito de tarefas usualmente é associado a

dois efeitos inter-relacionados: a qualidade decisória da equipe e a aceitação das decisões

da equipe”.

Exemplificando cada uma dessas variáveis, Simons e Randall (2000, p.103)

complementam:

Equipes que experimentaram conflitos causados por tarefas,

tendem a tomar as melhores decisões, porque o processo de conflito

encoraja a capacidade de cognição e compreensão acerca da

tarefa estipulada. O segundo aspecto leva a crer que uma sinergia

se fez necessária, uma vez que há o incremento da satisfação da

equipe e o desejo de permanecer como membro dela pela aceitação

das decisões do todo.

Para Jehn (2001), conflito é a consciência em que parte ou o todo estão envolvidos,

podendo criar discrepâncias, desejos incompatíveis ou irreconhecíveis.

Ainda, segundo a autora, “relacionamentos conflitantes, como conseqüência de

incompatibilidades interpessoais, incluem componentes afetivos como sensação de tensão e

atrito. Envolve também assuntos pessoais, como discordância de opiniões entre membros

das equipes, e sentimentos quanto a incômodos, frustrações e irritabilidade”.

43

3.4. Condições Antecedentes aos Conflitos

Existem condições dentro das organizações que podem gerar conflitos, Falk (2000, pág

105), nos mostra as seguintes condições:

1 – Diferenciação de equipes: como decorrência do crescimento da empresa, os grupos se

especializam na busca pela eficiência. Como decorrência desta, cada grupo realiza tarefas

diferentes, relaciona-se com diferentes partes do ambiente e começa a desenvolver

maneiras diferentes de pensar e agir.

2 – Recursos compartilhados: Como os recursos das empresas são limitados – capital de

giro, pessoas, espaços, equipamentos, etc.- , esses recursos precisam ser distribuídos e

alocados entre as equipes da organização. Se um grupo pretender aumentar sua capacidade

de recursos, o outro pode vir a perder parcela ou totalidade dos seus.

3 – Interdependência de atividades: as pessoas e equipes de uma empresa dependem uns

dos outros para desempenhar suas atividades. A interdependência ocorre quando uma

equipe não pode realizar a sua tarefa a menos que outro grupo realize a sua.

3.4.1. Conseqüências Funcionais e Disfuncionais do Conflito

Nos modelos de gestão clássicos, o conflito era tido como algo prejudicial à organização

sendo, na maioria das vezes, ignorada. No entanto, tendências contemporâneas visualizam-

no como um fenômeno inevitável e que está presente nas organizações. Porém, acredita-se

44

que o mesmo deva ser gerenciado adequadamente para promover mudanças no ambiente de

trabalho.

O conflito funcional ocorre quando os interesses da organização são atendidos, como

resultado de disputa ou desacordo. O conflito disfuncional ocorre quando a disputa ou

desacordo prejudica a organização.

O conflito funcional promove maiores níveis de desempenho por meios como: aumento da

motivação, habilidades em resolver problemas, criatividade, mudança construtiva.

O conflito disfuncional é destrutivo em muitos aspectos, como desperdício de tempo,

colocação do bem-estar pessoal acima dos interesses da empresa.

O conflito pode desperdiçar tempo e energia, desviando as pessoas do caminho para

alcançar metas importantes. Não é incomum, para dois gerentes em conflito, perderem

tempo trocando e-mails provocando situações específicas de disputa.

Para Leana (apud Janis, 1972), as conseqüências dos processos de conflito, podem ser

descritas como uma soma de fatores que vão desde a inibição à falta de consenso, que

afetam a afetividade e os processos de tomada de decisão das equipes.

A relação de conflito, suas causas e conseqüências para as atividades em equipes de

trabalho, são fator de preocupação para os gestores, devido à forma pelo qual são

percebidos pelos mesmos. Karen Jehn (1995) nos escreve que “conflitos podem ser

45

amplamente percebidos como incompatibilidades, ou percepção pelas partes envolvidas de

como pontos de vista discrepantes podem causar incompatibilidades pessoais ou

organizacionais”.

3.4.2. Relação Entre Intensidade do Conflito e Desempenho das Tarefas

Para Jehn (1995) “Enquanto os conflitos são inevitáveis nas equipes e nas organizações,

pela sua complexidade e estilo organizacional, algumas teorias ainda diferem sobre seus

benefícios e malefícios.”

Para Druskat e Wolff (2001), não se pode negar a importância das pesquisas sobre o

impacto na geração do processo de conflito e no trabalho em equipe na distribuição de

tarefas, onde, se faz necessário cooperação, participação e comprometimento com as metas.

Percebe-se claramente que as tarefas são fatores de enorme relevância para o critério

desempenho x satisfação no ambiente organizacional. Suas especificidades, como aptidões

do colaborador e descrição da tarefa, podem também conduzir ao processo de conflito.

Normas são construções de confiança, identificação das tarefas da equipe e mensuração de

sua eficácia (Druskat e Wolff 2001). Para estes autores, as empresas dependem tanto das

tarefas realizadas individualmente quanto em equipe para o sucesso organizacional.

46

Druskat e Wolff (2001), mostram que, para o alcance da eficácia das equipes e sua

administração com relação a conflito, estas devem ser “criativas e produtivas à medida que

aumentam o grau de participação dos seus membros. Mas a interação comportamental entre

estes membros não é fácil de se administrar”.

Ainda segundo os autores, para que o processo de conflito possa ser administrado, é

necessário que “a confiança mútua entre os membros seja evidenciada e o alto grau de

senso de afiliação ao grupo seja evidente por parte de cada um dos membros”.

Segundo Druskat e Wolff (2001), no coração deste processo estão as emoções.

Confiança, senso de identificação e sentimento de eficácia, são necessários para que surja

um ambiente onde emoções sejam bem vindas, como parte da construção da competência

emocional da equipe.

Para Karen Jehn (1997), os efeitos dos incentivos na performance das equipes são há muito

reconhecidos. As pessoas estimuladas melhoram a performance com relação a metas a

partir do momento que se comprometem com elas. Para Jehn (1997), desempenho e tarefas

como conseqüência de diferentes pontos de vista e opiniões, são fatores passíveis de

avaliação dentro das organizações. “O estágio principal para implementação das tarefas em

equipes, envolve a formalização e apresentação e um plano específico. Os membros do

grupo necessitam decidir quem é o mais capaz e qual a complexidade da tarefa a ser

executada”. JEHN (1997).

47

3.4.3. Estilos de Gerenciamento de Conflito

Relacionamentos e tarefas, normalmente estão associados negativamente ao conflito

quando vinculados com a satisfação pessoal, preferencialmente com outro membro da

equipe ou sua intenção de permanecer como membro de tal (Jehn, 1995).

A relevância na gestão dos processos de conflito nas equipes se dá no momento em que

estes estilos possam ser compreendidos a partir da identificação no ambiente

organizacional.

Para a autora, há cinco estilos de gerenciamento, a saber:

• Competitivo

Esse estilo é o desejo de satisfazer os interesses próprios à custa da outra parte, ou é desejo

de dominar. Uma pessoa com uma orientação competitiva tende a se envolver em lutas do

tipo ganha-perde.

• Acomodativo

Favorece o apaziguamento ou a satisfação dos interesses dos outros sem se preocupar com

os próprios. Pessoas com essa orientação podem ser generosas e dispostas a se sacrificar

apenas para manter um bom relacionamento. Um empregado insatisfeito poderia se

48

acomodar devido a um aumento de salário acima da média, concedido unicamente para

acalmá-lo e obter sua lealdade.

• Compartilhamento

Este estilo está entre a dominação e o apaziguamento. Os adeptos deste estilo preferem uma

satisfação moderada, mas incompleta, de ambas as partes, o que resulta em fazer

concessões. A expressão “dividir a diferença” reflete essa orientação e é geralmente usada

nos processos de negociação.

• Colaborativo

Em contraste com os outros estilos, este reflete um desejo de satisfazer completamente as

vontades de ambas as partes. É baseada em uma filosofia subjacente de vencer-vencer, a

crença de que, após a solução do conflito, os dois lados devem ganhar algo de valor. Uma

abordagem vencer-vencer está genuinamente preocupada em chegar a um acordo que

satisfaça as necessidades de ambas as partes, ou que pelo menos não prejudique seriamente

o bem-estar da outra pessoa. Quando a abordagem colaborativa é usada, o relacionamento

entre as partes melhora.

• Evitante

É uma combinação entre o não cooperativo e não assertivo. A pessoa evitante é indiferente

aos interesses de qualquer parte. Ela pode estar realmente se afastando do conflito ou

49

contando com a sorte. Esse estilo é algumas vezes usado por gerentes que ficam de fora do

conflito entre dois membros da equipe, que devem, por ele, resolver seus problemas

sozinhos.

3.5. Emoções

3.5.1. Definição

A emoção é conhecida, geralmente, com os termos sentimento ou estado de ânimo. Para

Soto (2005) a emoção é um estado interno – fisiológico e mental – do organismo que pode

ser analisado a partir de uma dupla perspectiva provocada pela resposta interna do sujeito

diante de um estímulo percebido como agradável ou desagradável.

A relevância da compreensão do processo de conflito interpessoal nas equipes e nas

organizações se dá a partir do ponto em que as reações emocionais sejam reconhecidas

como importante fator no processo de decisão das organizações, no momento em que se

saiba retirar deste processo, a emoção como elemento de interferência no julgamento das

decisões da equipe (KIDA at al, 2001).

Para Madrigal (2003), a emoção é o componente principal das vidas das pessoas. Emoções

não variam somente em tipos, mas também em intensidade. E esta intensidade emocional é

a mola propulsora para o entendimento de como comportamentos e sentimentos são

influenciados fortemente pelas emoções.

50

A dimensão afetiva é central no desenvolvimento de todo ser humano, assim como na

formação de uma equipe.

Para Antonio Damásio (apud Chanlat, 1995, p.9) :

A capacidade de exprimir e de ressentir emoções é indispensável ao

desenvolvimento dos comportamentos racionais e, quando ela

intervém, ela exerce o papel de nos indicar a boa direção, de nos

colocar no bom lugar no espaço onde exerce a tomada de decisão,

em um lugar onde nós mesmos podemos colocar em ação

corretamente os princípios da lógica.

3.5.2. Competências Emocionais básicas do líder

Um novo conceito de gestão emocional é dado pela competência emocional. Por

competência emocional entende-se a capacidade do indivíduo em gerir as suas próprias

emoções e também gerir as emoções da equipe (GOLEMAN, 2001).

Segundo Goleman (2001), estas competências podem ser divididas em:

• Autopercepção: Saber o que estamos sentindo num determinado momento e utilizar

as preferências que guiam nossa tomada de decisão; fazer uma avaliação precisa e

realista de nossas próprias capacidades e possuir uma sensação bem fundamentada

de autoconfiança.

51

• Auto-regulamentação: Lidar com as próprias emoções de forma que facilitem a

tarefa que temos pela frente, em vez de interferir com ela; ser consciencioso e adiar

a recompensa a fim de perseguir as metas; recuperarmo-nos bem de aflições

emocionais.

• Motivação: Utilizar nossas preferências mais profundas para impulsionar-nos e

guiar-nos na direção de nossas metas, a fim de nos ajudar a ter iniciativa e sermos

altamente eficazes, e a perseverarmos diante de reveses e frustrações.

• Empatia: Pressentir o que as pessoas estão sentindo, ser capaz de assumir sua

perspectiva e cultivar o rapport e a sintonia com ampla diversidade de pessoas.

• Habilidades sociais: Lidar bem com as emoções nos relacionamentos e ler com

precisão situações sociais e redes; interagir com facilidade; utilizar essas habilidades

para liderar, negociar e solucionar divergências, bem como para a cooperação e o

trabalho em equipe.

O autor finaliza enfatizando que a soma destas competências resultam em um desempenho

destacado no trabalho.

No novo ambiente de trabalho, com ênfase na flexibilidade, nas equipes e

numa forte orientação para os clientes, esse conjunto crucial de

competências emocionais está se tornando cada vez mais essencial para

52

se atingir a excelência em todos os empregos, em todas as partes do

mundo. (Goleman, 1999, p.43)

3.5.3. Importância da Inteligência Emocional no Contexto Organizacional

O termo inteligência emocional descreve capacidades distintas e complementares da

inteligência acadêmica, que se compõe das capacidades puramente cognitivas, medidas

pelo Q.I.. Dentre os mais influentes teóricos da inteligência que apontaram a distinção entre

capacidades intelectuais e emocionais, estava Howard Gardner, psicólogo de Harvard que

propôs, em 1983, um modelo amplamente conceituado de inteligência múltipla. Sua lista

de sete tipos de inteligência incluía, não apenas a conhecida matemática e aptidões para

fala, mas também duas variedades pessoais: o conhecimento do mundo interior de cada um

e a aptidão social.

Pela definição, inteligência envolve equilíbrio e conhecimento de causa, fatores fortemente

vinculados a capacidade de liderança, cujos processos principais de gestão de pessoas

envolvem a capacidade de negociação, de influenciar e de cativar membros das equipes de

trabalho, utilizando-se de padrões lingüísticos, lógico e de relacionamento interpessoal para

atingir estas pessoas (GOLEMAN, 2001).

Para Daniel Goleman (2001), inteligência emocional, refere-se à capacidade de identificar

nossos próprios sentimentos e os dos outros, de motivar a nós mesmos e de gerenciar bem

53

as emoções dentro de nós e em nossos relacionamentos, utilizando os sentimentos para

guiar o pensamento e a ação.

Para Forgas e George (2001), a inteligência emocional, afeta a razão humana e o seu

comportamento, e representa uma das mais duradouras questões que fascinam filósofos,

escritores e artistas desde a antiguidade.

Porém, estes autores sugerem também que as regras que regem a necessidade de afeto e o

comportamento do ser humano só passaram a ser estudadas e avaliadas com intensidade

somente a partir dos anos 80.

3.6. O Líder como Gestor das Emoções das Equipes

É cada vez mais importante a participação da liderança na administração das emoções no

ambiente corporativo. Esta importância está associada ao fato de que pessoas são os

recursos mais importantes dentro de um sistema produtivo, pois pensam, agem e

monitoram seus procedimentos levando em consideração o ambiente em que vivem.

O líder atua em uma organização, tal qual em uma família. É designado gestor e precisa

conscientizar-se da sua importância à medida que executa ações que são aceitas por todos

os membros (GOLEMAN, 1999).

A idéia da evolução da liderança como gestor das emoções, criando o gerente emocional é

defendida por Pescosolido. Como argumento desta premissa, o autor explica que esta forma

54

emergente de liderança requer que o gestor ajude a equipe a resolver seus problemas, com

bom senso, administrando suas reações em cada situação Pescosolido (2002).

Diversas teorias de conflito têm nos mostrado diferentes tipos de componentes neste

processo, como o comportamento do indivíduo, características das equipes com relação a

seus líderes e a forma pela qual estes gerenciam as emoções dos membros destas equipes.

Pelo fato das teorias de liderança estarem, historicamente, focadas em resultado e tarefas, as

modernas práticas de gestão de pessoas, relacionam os estados afetivos associados a estas

variáveis como fatores condicionantes para avaliação da performance organizacional e da

liderança (PESCOSOLIDO, 2002).

Os eventos afetivos são avaliados levando-se em consideração a relevância e a importância

de um evento para o bem-estar do indivíduo. “Pesquisas sobre comportamento,

reconheceram as reações, baseadas em emoções, como um componente fundamental para o

sucesso organizacional” (KIDA et al 2001). Para os mesmos autores, como reações

emocionais envolvem, por exemplo, raiva, frustração e alegria, a percepção da liderança na

administração destes processos se faz de grande importância para a performance das

equipes e dos indivíduos.

Para Pirola-Merlo (2002) “o gerenciamento das emoções é um importante elemento da

liderança efetiva, uma vez que a afetividade é um importante mecanismo pelo qual a

liderança inspiradora pode afetar a performance de uma equipe de trabalho”.

55

É difícil para o gestor organizacional monitorar e controlar as emoções de seus colegas de

trabalho, porque as emoções são parte integrante da natureza humana. Porém, é um grande

erro ignorar os elementos emocionais do comportamento organizacional, uma vez que

separar as emoções do ambiente de trabalho, é complexo por não se poder separar as

pessoas das emoções (ROBBINS,2002).

O estudo das emoções nas equipes de trabalho e a participação do gestor neste processo é

tema recorrente na literatura sobre organizações. Os indivíduos variam em relação à sua

identidade e administração de suas emoções dentro das equipes de trabalho, sendo a

intensidade da participação da liderança medida pelas pressões a que estão sujeitos os

indivíduos na realização de suas funções (ASHFORD, HUMPHREY, 1993). Pode-se

afirmar que o papel do líder como gestor das emoções do grupo é fator condicionante para

o sucesso individual e coletivo, resultado de diferentes técnicas e perfis gerenciais.

“Os melhores líderes conseguem fazer com que todos adotem uma visão comum. Além de

dar o tom emocional fundamental para a equipe, o líder proporciona coordenação, que é

segredo da cooperação e do consenso” (GOLEMAN, 2001, pág. 240).

3.6.1. O Líder Emocionalmente Competente e Seu Papel na Administração de

Conflitos

A capacidade emocional do líder assim como sua capacidade de administrar conflitos,

objeto deste estudo, é determinada por suas habilidades individuais e capacidade de

56

influenciar os membros de sua equipe de trabalho. Por inteligência emocional

especificamente aplicada ao trabalho, entende-se a capacidade primordial de saber se

relacionar, em contraponto a exclusividade premissa de conhecer bem o que se faz

(GOLEMAN 2001).

Segundo Quinn (2003), as responsabilidades gerenciais dependem do nível de hierarquia

organizacional em que se situam, pois à medida que vão sendo promovidos de um escalão

organizacional para outro, os gerentes têm que identificar quais comportamentos precisam

ser aprendidos e quais terão que ser remodelados uma vez que compreender as

similaridades e diferenças entre os cargos dos vários patamares hierárquicos pode servir de

ponto de apoio para que os indivíduos cresçam e se desenvolvam por ocasião dessas

transições. Para o mesmo autor, sem o aprendizado do que envolve a complexidade

comportamental, as virtudes do profissional podem tornar-se justamente as causas de seu

fracasso.

Deixar de resolver situações problemáticas nesta fase, para os líderes, é ter que resolvê-las

com maior força e intensidade futuramente. É nesta hora que sobressai a figura equilibrada

emocionalmente do líder, que saiba explicar limites, oferecer sugestões e de manter um

controle sobre a anarquia inevitável (FINLEY, 1997).

Segundo Hersey & Blanchard (1982) os gerentes que conseguem motivar seu pessoal com

êxito são aqueles capazes de criar um ambiente com objetivos compatíveis com as

necessidades específicas dos seus funcionários.

57

Muitas pesquisas foram realizadas para avaliação do impacto da liderança no processo de

conflito, para Druskat (2002), “líderes emergentes de equipes se seguram tanto na

autoridade formal quanto na vontade de seus liderados em seguí-los”.

Ainda para a autora, “pesquisas revelam que há duas formas emergentes de liderança e que

podem causar impacto no rendimento das equipes: focada simplesmente na tarefa e focada

na tarefa sem esquecer-se do comportamento e sua influência para os membros da equipe

de trabalho”.

Nas análises organizacionais que priorizam a dimensão do poder emocional na condução

das ações, os objetivos são múltiplos em razão de serem determinados por interesses

diferentes, opostos ou antagônicos.

A forma principal pela qual gestores emocionalmente competentes procuram demonstrar

seus atributos converge para atividades nas quais sua interferência seja nítida, aos olhos da

alta direção e membros da equipe, e prazerosa em sua causa própria, em contrapartida às

proposições hierarquicamente sugeridas como sendo formas divergentes da política de

condução de atividades por parte do gestor.

Para Junquilho (2001), o comportamento pode ser previsto como relação de uma ação

gerencial, que permitiu a constatação de algumas questões, segundo o autor, como a

pessoalidade enquanto regra predominante nas relações sociais nas organizações,

legitimando e fornecendo guias para a ação dos gerentes, facilitando-a e restringindo-a ao

mesmo tempo e a capacidade dos gerentes de utilizarem sua autoridade para cobrar

58

resultados de terceiros, de maneira mais impessoal, tendo em vista que a impessoalidade é

confundida com atos de inimizade ou perseguição na vida cotidiana organizacional.

Ainda para o autor, “os gerentes, no dia-a-dia, por meio dos seus estoques de conhecimento

sobre essa realidade, constroem opções para as suas relações sociais, tornando possível um

conjunto de ações que, ao mesmo tempo, podem manter ou transformar essas mesmas

propriedades estruturais daqueles dois mundos”.

E finaliza Junquilho: Reproduzindo a cordialidade (apud Holanda, 1995), bem como a

regra da transigência, os gerentes definem condutas contemporizadoras, utilizando-se de

recursos, como jogo de cintura, deixando as coisas acontecerem, evitando conflitos,

fazendo valer a intimidade e amizades pessoais, a afetividade, conjugando razão e coração.

Entretanto, ser gerente contemporizador não quer dizer agir com bondade, pois, se a

cordialidade permite a proximidade pessoal, a afetividade, também outorga o direito da

conduta mais dura, da demonstração da autoridade hierárquica quando necessária.

Robbins e Finley (1997) apresentam alguns problemas, sintomas e soluções que

diferenciam o trabalho de uma equipe sob a ótica da liderança.

Tabela 4 – Quando as equipes apresentam problemas.

Quando as Equipes Não Funcionam Não há apenas uma razão

Problema Sintoma Solução

Necessidades mal combinadas

Pessoas com agendas ocultas, trabalhando com propósitos contraditórios.

Faça com que os planos particulares sejam revelados, perguntando às pessoas o que desejam, pessoalmente, da formação de equipes.

59

Metas confusas, objetivos embolados.

As pessoas não sabem o que se espera que façam, ou as metas não fazem sentido.

Esclareça a razão pela qual a equipe existe; defina seu propósito e resultados esperados.

Papéis não-resolvidos Os membros de uma equipe não sabem ao certo qual é o seu trabalho

Informe aos membros da equipe que se espera deles.

Tomada de decisões ruim Equipes podem estar tomando as decisões certas, mas de forma errada.

Escolha uma abordagem de tomada de decisões apropriada para cada decisão.

Políticas ruins, procedimentos obtusos

A equipe está à mercê de um infernal manual do funcionário

Jogue fora o manual e comece a fazer sentido.

Conflitos de personalidades

Os membros da equipe não se entendem.

Tome conhecimento das expectativas dos membros da equipe e do que desejam uns dos outros, o que preferem, em que são diferentes; comece a valorizar e usar essas diferenças.

Liderança ruim A liderança é tímida, incoerente, ou obtusa.

O líder deve aprender a servir a equipe e manter sua visão viva ou deixar a liderança para outra

Fonte: Robbins e Finley (1997, p.11)

Trabalhando em equipes e gerindo a competência emocional de cada um dos integrantes, o

cuidado com o pensamento emocional desta equipe se faz necessário sob os seguintes

aspectos (SOTO,2005):

1) Membros da equipe ponderam qualquer resistência feita aos questionamentos

levantados pela equipe.

60

2) Membros pressionam diretamente aqueles que momentaneamente expressam dúvidas

sobre qualquer uma das visões compartilhadas pela equipe

3) Os membros que têm dúvidas ou sustentam diferentes pontos de vista procuram evitar

desviar-se do que aparenta ser o consenso da equipe, mantendo silêncio sobre

desconfianças e minimizando a importância de suas próprias dúvidas.

4) Parece haver uma ilusão de unanimidade. Se uma pessoa não fala, presume-se que ela

se posicionou com a visão majoritária. Em outras palavras, abstenção é entendida como

voto de “aprovação”.

Funcionários estão cada vez mais reclamando de que a linha entre tempo e trabalho e de

atividades não relacionadas ao trabalho, tornou-se indistinta, gerando conflitos pessoais e

estresse.

Diversas forças contribuíram para isso:

1) A criação de organizações globais significa que o mundo nunca dorme.

2) A tecnologia da comunicação possibilita que funcionários façam suas tarefas de

casa.

3) As organizações solicitam que os funcionários trabalhem cada vez mais.

61

4) Essa necessidade de trabalho, à sociedade do consumo, faz com que um número

menor de famílias tenha unicamente uma fonte de renda.

Um dos problemas não menores da abordagem da competência, como de outras noções

saídas da mesma família semântica (tais como autonomia, responsabilidade, iniciativa), é

justamente a circunscrição mais ou menos exata do seu significado.

A inteligência emocional das equipes de trabalho é feita de pequenos

atos, que devem fazer a grande diferença, não se referindo somente a um

membro que trabalhe noite e dia. É dizer obrigado por fazer algo. Não é

discutir profundamente, e sim perguntar quais as sugestões para

determinada tarefa. (Druskat 2002)

Dissecando emoções individuais, conflitos de grupo e mudanças, esta fase não é para

gestores despreparados. Ela é necessária para a consolidação da liderança e fundamental

para a perpetuação dos objetivos da equipe.

3.6.2. Habilidades humanas e técnicas e sua importância nos processos de conflito

intragrupais

Como descrito nos capítulos anteriores, conflitos e sua associação com as emoções, são

inevitáveis e inerentes a vida e, segundo Deutsch (apud Aldenucci,2001), têm funções

valiosas: proporcionam o estímulo que propicia os processos de mudança e promove o

desenvolvimento de empresas e indivíduos, através da reflexão.

A revisão da literatura sobre equipe nos mostra que conhecimento humano e técnico são

fatores determinantes para a administração de processos de conflito intragrupais.

Para Campion e Stevens (1994), o atual contexto organizacional, foca os conhecimentos

humanos e técnicos como importante fator de sucesso para as empresas. Atributos como,

62

iniciativa, confiança, interação, flexibilidade e suporte nas decisões, são rotineiramente

mencionados como fundamentais características para a administração de conflitos em

equipes.

Perkins e Abramis (apud Campion e Stevens, 1994) sugerem que a eficácia das equipes

depende intensamente da habilidade dos membros das equipes em gerir as suas relações

interpessoais.

Para Campion e Stevens (1994), conflitos inevitavelmente surgem como conseqüência do

funcionamento da equipe e de uma série de processos, a saber: desconhecimento ou falta de

comunicação entre os membros, estrutura da organização, situações constrangedoras,

incompatibilidade entre os membros da equipe, passividade gerencial, diferença de valores,

orientações ou objetivos por parte do gestor.

Para Goodman & Dean ( apud Campion e Stevens, 1994), as equipes são dinâmicas e

requerem habilidades para avaliação dos resultados organizacionais e individuais e

mecanismos de comunicação entre seus membros.

Campion e Steves (1994), nos mostram os conhecimentos e técnicas requisitados para os

líderes e fundamentais na gestão de conflitos em equipes de trabalho.

• Conhecimentos, Técnicas e Habilidades Interpessoais para resolução de

conflitos.

Reconhecer o tipo e fonte do conflito e implementar a estratégia eficaz

Empregar uma estratégia de integração em contraponto a uma estratégia tradicional

• Conhecimentos, Técnicas e Habilidades Interpessoais para resolução

colaborativa de problemas.

63

Identificar se a situação requer a participação da equipe e utilizar o grau apropriado de

participação dos membros

Reconhecer os obstáculos à colaboração grupal e implementar a devida ação corretiva

• Conhecimentos, Técnicas e Habilidades Interpessoais para comunicação eficaz.

Compreender as redes de comunicação e utilizá-la de forma a realçar a integração entre os

membros da equipe.

Comunicar-se abertamente como forma de orientação.

Exercitar a escuta ativa, dando atenção às necessidades dos indivíduos.

• Conhecimentos, Técnicas e Habilidades Interpessoais no autogerenciamento

das pessoas.

Ajudar a estabelecer desafios pessoais.

Monitorar, avaliar e dar retorno sobre as performances tanto do membro em si quanto da

equipe.

• Conhecimentos, Técnicas e Habilidades Interpessoais no planejamento e

coordenação de tarefas.

Coordenar atividades, informar sobre a relação de tarefas entre os membros da equipe.

Estabelecer tarefas e regras que atendam as expectativas dos membros das equipes.

64

4. MODELO E OBJETIVOS

Os principais objetivos deste trabalho foram:

1 - Mapear que (quais) tipo (s) de evento (s) gera (m) conflito interpessoal nas equipes de

trabalho.

2 - Demonstrar de que forma o comportamento do líder colabora, positiva ou

negativamente, para o surgimento dos processos de conflito.

3 - Definir quais as emoções que estão associadas com o surgimento deste processo

4 - Examinar a conseqüência deste processo para o desempenho das equipes

Partindo do pressuposto que construtos, conforme definição de Hair et al. (1995), são

conceitos que podem ser definidos, mas não podem ser observados diretamente, o capítulo

anterior procurou fundamentar a base teórica dos construtos que estão sendo investigados

neste estudo: administração de conflitos em ambientes organizacionais, sua relação entre os

membros das equipes, competência emocional da liderança na administração deste processo

de conflito e impacto para as organizações.

Segundo Aaker et al (2001, p.717), “os modelos causais introduzem na análise fatores que

hipoteticamente causam ou influenciam, direta ou indiretamente, o objeto da previsão”.

O diagrama abaixo representa graficamente o modelo proposto.

65

Os objetivos testados para este modelo de pesquisa são:

O1 – Percepção de como surgem os conflitos.

O2 e O3 – Percepção de como as os eventos geradores de conflito criam emoções e a

atitude do líder em relação ao processo de conflito

O4 – Impacto para os Resultados da Organização.

Raízes Organizacionais do Processo de Conflito

Eventos geradores de Conflito

Papel da Liderança

Reações Emocionais

Avaliação dos impactos causados pelo surgimento de conflitos para as pessoas e organizações

O1

O2

O3

O4

66

5. METODOLOGIA DO TRABALHO

O método utilizado foi estritamente qualitativo, pois segundo Heloísa Martins (2204), a

metodologia qualitativa, mais do que qualquer outra, levanta questões éticas,

principalmente, devido à proximidade entre pesquisador e pesquisados.

Citando José Luiz Neves, 1996. Vol.1, pág. 295:

A pesquisa social tem sido marcada fortemente por estudos que valorizam o emprego de métodos quantitativos para descrever e explicar fenômenos. Hoje, porém, identifica-se uma outra forma de abordagem: a pesquisa identificada como “qualitativa” [...] A pesquisa “qualitativa” costuma ser direcionada, ao longo do seu desenvolvimento; além disso, não busca enumerar ou medir eventos e, geralmente, não emprega instrumental estatístico para análise dos dados; seu foco de interesse é amplo [...] Dela faz parte a obtenção de dados descritivos mediante o contato direto e interativo do pesquisador com a situação objeto de estudo. Nas pesquisas qualitativas, é freqüente que o pesquisador procure entender os fenômenos e a partir daí, situe sua interpretação sobre os fatos estudados.

As principais características desta pesquisa, segundo o mesmo autor, pode ser dada por:

1- Ambiente natural como fonte direta de dados

2- Caráter descritivo

3- O significado que as pessoas dão as coisas e à sua vida como preocupação do

pesquisador

4- Enfoque indutivo

67

5.1. Amostra e Procedimentos

O público-alvo da pesquisa é formado por trabalhadores de empresas privadas e uma

empresa do setor público, dos seguintes setores:

• Setor de serviços

• Tecnologia em e-business

• Setor hospitalar – público

• Setor hospitalar – privado

Com o objetivo de delimitar a composição da amostra, procurou-se obter uma

homogeneidade entre os entrevistados, restringindo a população a cargos e funções em suas

respectivas organizações, aos seguintes setores:

• Financeiro

• Administrativo

• RH

• Operações

Procurou-se entrevistados maiores de 21 anos com, no mínimo, ensino médio completo e

que, por instituição deste pesquisador, conhecesse o que é uma equipe, bem como sentir-se

membro de uma delas.

As pessoas entrevistadas tinham, à época, cargos relacionados a funções de auxiliar, líderes

de projetos, coordenadores, assistente técnico ou operacional, que tivessem uma liderança

explícita e reconhecida pela figura de um gerente ou diretor, que não foram objeto das

entrevistas.

68

Os entrevistadores foram selecionados pelas respectivas direções, pelo tempo de serviço em

cada empresa e por fazerem parte de equipes atuando juntos há, no mínimo, um ano.

A amostra é considerada não probabilística, pois, segundo Mattar (1999), é impossível

conhecer todos os elementos da população e, por conseguinte, nem todos os indivíduos da

população, têm a mesma chance de serem selecionados.

Pela classificação do mesmo autor, ainda pode-se dizer que a seleção da amostra foi por

conveniência do pesquisador, que procurou empresas que se enquadravam nas

características desejadas e solicitou a seus funcionários que respondessem a entrevista.

Cabe ressaltar que tanto as empresas quanto os entrevistados, pediram para não ter o seu

nome divulgado.

Roberto Da Matta (apud Heloísa Souza Martins, 2004), apresenta uma análise, na

perspectiva da hermenêutica, da relação sujeito/objeto que é de grande relevância. Segundo

esse antropólogo, temos que considerar a “interação complexa entre o investigador e o

sujeito investigado” que compartilham, mesmo que muitas vezes não se comuniquem, “de

um mesmo universo de experiências humanas”. O que permite superar nossos preconceitos

em relação ao “outro”, ao diferente, é a possibilidade de dialogar com o nativo.

Tabela 5 - Descrição dos grupos observados

Código Empresa HMP LAC W SMH Ramo de Atuação saúde Serviços/saúde e-business saúde Quantidade de Entrevistas

7 16 22 4

N° equipes 2 3 6 1 Gênero do Grupo FMFF/MFF/ FFFFF/FMF

MFFF/FFMF FFFM/MFFF/FF MMMMFFFM

FMFF

MFFF

69

Setores pesquisados Fin(4) ; Adm (3)

Fin(7) ; Adm (5); Oper (4)

Fin(4) ; Adm (4); Oper (14)

Fin(4)

Média Idade 36 anos 30 anos 28 anos 33 anos Escolaridade Ensino Médio Ensino Médio Ensino Superior Ensino

Médio

Inicialmente foram escolhidos os instrumentos e forma de aplicação. A seguir, foi efetuada

uma visita a cada organização para coleta dos dados através de entrevista presencial, que

foi conduzida de forma imparcial, não gravada, por sugestão dos entrevistados, e descritas

manualmente pelo entrevistador em condições literais, de expressão dos sentimentos e

colocações acerca dos objetivos deste estudo. A forma transparente como o processo foi

conduzido, parece ter contribuído para que os entrevistados usassem de toda sinceridade e

espírito de colaboração, fazendo, por vezes, de “divã organizacional”, os momentos das

entrevistas, não temendo represálias por parte da empresa. Por seleção da empresa, a grande

maioria não conhecia o entrevistador, e os poucos que o conheciam, não fizeram desta

particularidade, objeto para esquivar-se das entrevistas. A idoneidade do entrevistador e a

característica acadêmica da pesquisa foram ressaltadas como base de um trabalho isento de

influências, preservando-se as identidades dos entrevistados, através de termo de

compromisso sugerido pelo entrevistador, do qual nenhum dos entrevistados se fez utilizar.

Em cada empresa foi apresentado o objetivo do trabalho e o questionário. Foi colocado de

forma clara como seria a condução do processo, com o entrevistador sugerindo, ao final de

cada entrevista, que o entrevistado avaliasse as proposições assinaladas, o que não foi

realizado por nenhum dos entrevistados.

Houve um aproveitamento de 100% das entrevistas, dado pelo caráter qualitativo da

pesquisa e compromisso das empresas e entrevistados com o propósito do trabalho, com

70

agendamento prévio das entrevistas o que não alterou a rotina de trabalho das organizações

e contribuiu, substancialmente, para o aproveitamento integral destas.

As entrevistas foram realizadas durante o mês de janeiro de 2006 e o total de entrevistados

somou 49 pessoas.

TABELA 6 - Horas de entrevista

EMPRESA DIAS DE

PESQUISA

HORAS UTILIZADAS

Hospital Municipal de Petrópolis 2 6

Laboratórios de Análises Clínicas 4 12

Webb Serviços de e-Business 2 18

Hospital SMH 1 4

TOTAL DE DIAS/HORAS 9 40

5.2. Instrumento de Coleta de Dados

Cada colaborador foi convidado para uma entrevista, cujos dados foram coletados a partir

de questionário estruturado – apêndice A.

O questionário deste trabalho se referiu à observação in loco e entrevistas com membros de

equipes de trabalho, realizado dentro das organizações, em espaço reservado e privativo,

para que os respondentes pudessem se sentir confortáveis e creditassem ao trabalho a

validade qualitativa para pesquisa que esperava obter-se.

71

Figura 2 – Relações entre as variáveis objeto do trabalho

EVENTOS REAÇÃOEMOCIONAL

EFEITO SOBREPRODUTIVIDADE

LÍDER

ATIVO PASSIVO

Não tem competênciapara administrar as

relações entre os membrosdas equipes;

Conflitos se desenrolam entre os membros da equipe sem sua

interferência ou ação

Não tem competênciapara administrar suas

relações com os membrosdas equipes;

Ele é causador, por suas atitudes, de conflito;

Tem perfil autoritário, impositivo e discriminador nas relações de trabalho

Seu comportamentonão é fator que gere conflito

Sua atuação diretagera conflitos

72

EVENTOS CATEGORIAS DE REAÇÃOEMOCIONAL

Sensação de isolamento

Desejo de reconhecimento

Injustiça na promoção

Percepção dúbia da cultura

da organização

Ausência de referência

gerencial

“Meu chefe fala comigo e com mais uns três sobre o mesmo trabalho”.

“Meu chefe parece não saber o que tem que ser feito aqui”.

“Eu nunca tive o mérito reconhecido”

“Para o chefe, só vale quem é puxa-

saco ou rico”.

“Quando entramos, paraíso – a melhor empresa do mundo; só depois sentimos a frieza da empresa”.

HOSTILIDADE(RAIVA – DECEPÇÃO)

INSEGURANÇA(MEDO – TRISTEZA

NEUTRO

“Meu chefe me tratava como inimigo, dizia que havia passado para o lado do mal”.

“Aqui é somente uma passagem, não é aqui que eu quero ficar”.

“O chefe não dirigia a palavra a mim”.[tristeza]

73

EVENTOS CATEGORIAS DE REAÇÃOEMOCIONAL

Sensação de isolamento

Desejo de reconhecimento

Injustiça na promoção

Percepção dúbia da cultura

da organização

Ausência de referência

gerencial

HOSTILIDADE(RAIVA – DECEPÇÃO)

INSEGURANÇA(MEDO – TRISTEZA

NEUTRO

IMPACTOS NA PRODUTIVIDADE

Redução do envolvimento com o trabalho

Redução do comprometimento com a equipe

Perda de sinergia pela redução da cooperação

Sabotagem ao trabalho

Desejo de mudança

“Não tenho mais vontade de vestir a camisa da empresa”.

“Meu chefe parece não saber o que tem que ser feito aqui”.

“Meu corpo está aqui. Minha cabeça, bem longe, em outro lugar”.

“Nem todo mundo se identifica com a empresa “

“Deixo acontecer para ver no que vai dar.

As pessoas tem que ser responsáveis”.

6. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

6.1. Características Demográficas da Amostra de Entrevistados

Foram avaliadas 12 equipes dos mais diversos ramos de atividade: setor hospitalar, e-

business e serviços, dentro do mesmo segmento departamental: Recursos Humanos,

Administração, Financeiro e Operações.

74

Usando-se um número de respondentes dentro dos padrões aceitáveis, esperavam-se validar

os objetivos deste trabalho. O total de respondentes foi de 49 pessoas. Destes, 35 são do

sexo feminino (71,43%) e 14, do sexo masculino (28,57%). O nível de instrução é de 23

respondentes com nível superior (46,94%) e 26 respondentes (53,06%) com nível médio

completo. Em 100% das entrevistas, os respondentes entenderam fazer e sentir-se parte de

uma equipe de trabalho.

6.2. Resultados

As proposições que compõem o referido trabalho são provenientes dos seguintes

procedimentos:

1 – Mapear eventos relacionados ao surgimento do processo de conflito em suas raízes

organizacionais e suas respectivas conseqüências, avaliados no questionário pela pergunta

número 1, subitens a – descrição do relacionamento entre as pessoas, b – se houve algum

tipo de conflito e c - narrativa deste tipo de desentendimento, e representado pela tabela 7.

Durante a entrevista, objeto de avaliação da questão número 1, foi solicitado pelo

entrevistador a descrição de situações dentro das organizações nas quais houvesse indícios

de processo de conflito e se entre as pessoas das equipes, havia tido algum

desentendimento.

75

Tabela 7 – Eventos Geradores de Conflito Organizacional.

Eventos Tema Preliminar Categoria

Final Exemplo Empresa

“Estava acostumado com empresa privada. Aqui, nunca sei quem é o chefe”.

HMP Choque entre os valores organizacionais esperados e percebidos.

Percepção dúbia da cultura da organização

“Quando entramos, paraíso – a melhor empresa do mundo; só depois sentimos a frieza da empresa”.

W

“Para o chefe, só vale quem é puxa-saco ou rico”.

W

Falta de ética nas decisões do líder

Injustiça na promoção

“O chefe dá privilégios para quem ele gosta”.

LAC

“Eu nunca tive o mérito reconhecido”

W

“Quanto mais trabalho, mais querem que eu trabalhe”.

LAC

“Já mostrei outras qualidades, mas ninguém percebe aqui”.

SMH

Falta de reconhecimento pela dedicação funcional

Desejo de reconhecimento

“Entrei como auxiliar e só serei promovido pelo tempo de casa”.

HMP

“Nunca sei a quem devo dar atenção, se ao chefe direto ou indireto”. [referindo-se ao colega de trabalho].

W

“Meu chefe fala uma coisa e depois desdiz o que falou”.

LAC Dualidade de comando

Sensação de isolamento

“Meu chefe parece não saber o que tem que ser feito aqui”.

SMH

“Meu chefe fala comigo e com mais uns três sobre o mesmo trabalho”.

W

“Nunca sei quando meu chefe brinca ou fala sério”.

LAC

Falta de clareza na definição de papéis

Ausência de postura gerencial

“O chefe pouco liga para a equipe. Ele tem estabilidade”.

HMP

76

2 - Nas afirmações objeto da investigação das questões 2, subitens a – descrição da

sensação vivida pelo entrevistado quando do processo de conflito e b – tentativa de

percepção da mesma sensação quando experimentada por outra(s) pessoa(s), o

entrevistador procurou obter a descrição de como as emoções influenciam o processo de

conflito, o que representou a criação de 6 categorias de reação emocional, com base nos

estudos de Weiss e Cropanzano (1996) e representada pela tabela 8.

Tabela 8 – Impacto das emoções no processo de conflito.

Emoções Tema Preliminar Categoria Final Exemplo Empresa Solidão, impotência, depressão.

Tristeza “O chefe não dirigia a palavra a mim”.[tristeza]

W

Mágoa, ressentimento, raiva.

Raiva

“Meu chefe me tratava como inimigo, dizia que havia passado para o lado do mal”.

W

“As pessoas têm medo de sugerir coisas novas”.

W

Insegurança, desconfiança, desespero.

Medo “As tarefas têm que ser feitas no momento em que o chefe pede”.

SMH

Felicidade, ironia. Felicidade

“Não ligo, mesmo com todo stress aqui, chego bem para trabalhar. Prevalece a sensação do dever cumprido”. [sorriso]

W

Inconformismo, isolamento, decepção.

Decepção “Meu chefe dizia: Ser educado é coisa de mulher, isso é frescura”.

W

“Aqui é somente uma passagem, não é aqui que eu quero ficar”.

W

Indiferença. Neutro “Estou aqui para pagar os meus estudos...”.

LAC

77

Durante a entrevista, foi solicitado que os entrevistados expusessem seus sentimentos

quando do processo de conflito, qual sua experiência sentida durante este processo e qual a

percepção do sentimento de outras pessoas neste processo, quando houve.

Reportando-se aos fatos narrados pelo entrevistado, na questão número 3, subitem a –

como os eventos emocionais afetaram o relacionamento e desempenho dos indivíduos e

equipes, o entrevistador procurou investigar como as emoções associadas ao processo de

conflito, afetaram o comportamento do indivíduo, seu trabalho em equipe e seu

relacionamento com outros membros da equipe, aqui demonstrado pela tabela 9.

Tabela 9 – Reações comportamentais dos indivíduos e seus reflexos na relação grupal

Reações Comportamentais Tema Preliminar Categoria Final Exemplo Empresa

“Tive que ensinar meu colega a trabalhar”.

W

“Cobro dos meus colegas uma postura. Não por mim, que quero sair, mas pelos outros que estão aqui e não perspectiva de sair daqui”.

LAC

Omissão dos membros da equipe na realização de tarefas

Desejo de mudança

“As pessoas não assumem suas responsabilidades”.

SMH

Choque de valores entre os membros da equipe

Diferenças sociais “As pessoas se adequam às empresas, se querem que sejamos socialites, seremos”.

W

“As pessoas humilham-se mutuamente com brincadeiras de mau gosto. A maior parte dela envolve ‘o quem tem mais’”.

W “Egocentrismo

funcional” Assédio Moral

“As pessoas ligam mais para o ‘ter’ do que para o ‘ser’”.

LAC

Choque de Diferenças sociais “Moramos na Zona Sul e W

78

características dos membros da equipe

fazemos o mesmo programa. Isso facilita a integração”. “O ambiente de trabalho é de muita competição. Todos querendo aparecer”.

W Ciúmes entre os membros da equipe

Competição “Farinha pouca, meu pirão primeiro”.

LAC

3 - Relacionar os aspectos do surgimento do processo de conflito com base na atuação da

liderança de forma ativa ou passiva, conforme a percepção dos membros de cada grupo

entrevistado, bem como buscar a descrição de comportamentos que poderiam ser esperados

do líder para lidar com situações de conflito e que foram objeto de investigação da questão

número 4, subitens a – participação do líder no processo de conflito, b – atitudes tomadas

pelo líder para resolver a situação, c – se estas atitudes foram benéficas ou não, d – qual a

contribuição do papel do líder para o surgimento deste processo, e e – qual o

comportamento do líder para lidar com processos de conflito, resultados estes

representados pelas tabela 10, 11 e 12.

Nesta parte da entrevista, procurou-se investigar se o líder da equipe teve algum papel para

o surgimento do processo de conflito, de que forma – ativa ou passiva – o exercício da

liderança contribui para o surgimento deste processo e quais comportamentos seriam

importantes para o exercício da liderança.

Tabela 10 – Ações ativas do líder como fator gerador de conflito

Sua atuação direta é fator gerador de conflito

79

Tema Preliminar Categoria Final

Exemplo Empresa

“Faço o meu trabalho e pronto! Sem depender dos outros”.

W

Não saber estimular o espírito de equipe, criando um ambiente improdutivo de trabalho.

Ausência de integração entre os membros das equipes

“Ele (o chefe) é ausente. Se preocupa mais com relatórios”. SMH

“Aqui, as pessoas trabalham preocupadas em não errar”.

W

“Basta fazer o certo. Nunca sabemos da expectativa da empresa com relação ao nosso trabalho”.

SMH

Não ser agente da mudança, traduzindo o pensamento da alta direção em motivação.

O foco no resultado emerge como o centro das atividades das equipes “Faço o meu. O importante é

‘estar na folha’ no fim do mês”.

LAC

“Comunicação não interessa, o que interessa é ação”.

W Não comunicar as diretrizes dos trabalhos e dar feedback.

Dúvidas quanto à realização das tarefas

“Os desentendimentos acontecem por falha na comunicação”

LAC

Ser autoritário usar esta forma de liderança como meio direto de comando

Ausência de um relacionamento afetivo-organizacional

“Entrei na empresa no auge do caos, o chefe estava estressado e tratava a todos como cachorro”.

W

Promover a competição entre os membros da equipe

Atritos e desavenças grupais

“Quero de vocês 150%. 100% é pouco”. W

Não ser imparcial nas decisões.

Percepção de favorecimento àqueles de quem o chefe gostava.

“Em uma situação de conflito, o chefe tomava partido de quem achava estar do lado dele”.

W

Tabela 11 – Ações passivas do líder como fator gerador de conflito

Sua omissão gerencial é fator gerador de conflito Tema Preliminar Categoria

Final Exemplo Empresa

Ser disperso na condução da operação.

Redução da confiança entre líder e liderado.

“Se algum projeto falhava, a culpa era da equipe e não dele, que não nos mostrava o caminho a seguir”.

W

80

“O chefe não ligava para o que acontecia. Parecia preocupado com outras coisas que não o trabalho”.

SMH

“O chefe faz mil coisas ao mesmo tempo. Só resolve algo se der problema, se não, deixa como estar que vai bem”.

LAC

“De tempos em tempos passa um novo chefe aqui. Ninguém se preocupa conosco, apenas com sua visão política”.

HMP

Não dar espaço para participação das pessoas nas decisões da equipe

Ausência de estímulo para realização de tarefas

“Faça o que eu digo e o sucesso é garantido”.

W

Não possuir maturidade gerencial

Falta de credibilidade nas ações gerenciais

“Meu chefe deslumbrou com o poder”. “Meu chefe é mais preocupado em agradar aos seus superiores do que a equipe”.

W

“Na hora de brigar, gritava; quando era para elogiar, falava baixo”.

W

“Um dia de bom humor são vários de mau humor. Quem gosta de trabalhar assim?”. [suspiro]

LAC Possuir instabilidade emocional

Redução do ímpeto de trabalho

“Briguei com o chefe por besteira... nem lembro. Ele não pode me mandar embora...”

HMP

Tabela 12 – Comportamentos esperados da liderança para resolução dos processos de

conflito

Freqüência de comportamentos esperados do líder enquanto gestor de conflito

Empresa Comportamento

W LAC

SMH

HMP

Total de Freqüência

(em ordem decrescente)

81

Saber ouvir 19 13 4 3 39

Saber comunicar-se 17 10 4 5 36

Dar feedback 12 3 4 7 26

Ser isento nas decisões 11 2 4 5 22

Ser flexível 9 2 3 5 19

Conhecer o que se faz na empresa 9 5 2 3 19

Ser imparcial 6 1 2 4 11

Conhecer as necessidades das pessoas 5 3 1 3 11

Estimular o espírito de equipe 5 2 1 3 11

Ser educado 5 2 1 2 10

Ter regras (para condução das equipes) 4 1 1 2 8

Ser agente de motivação 4 1 1 2 8

Criar um ambiente produtivo 2 3 1 2 8

Saber delegar 3 1 1 2 7

Ser paciente 1 2 1 1 5

Dar-se ao respeito e respeitar os outros 1 1 1 1 4

Ser perseverante 1 1 1 1 4

4 – Como resultado final da análise investigativa, procurou-se descrever qual (is) o (s)

impacto (s) para a produtividade do indivíduo após as descrições dos eventos que geram

conflitos, as emoções correlacionadas a este processo, seu comportamento frente aos

processos de conflito e atitudes do líder, aqui exposta pela tabela 13.

Tabela 13 – Emoções e seus impactos para a produtividade do indivíduo

Impacto na Produtividade Tema Preliminar Categoria Final Exemplo Empresa Falta de reconhecimento por

Alta rotatividade

“Aproveito para mandar currículo”

W

82

uma atividade executada.

“Fazer meu trabalho bem, só interessa a mim”.

LAC

“Tomo café, faço as coisas mais devagar que o normal”.

W

Desejo de deixar correr solto o trabalho, atrasando tarefas, comprometendo a eficácia do trabalho.

Sabotagem ao trabalho

“Deixo acontecer para ver no que vai dar. As pessoas tem que ser responsáveis”.

LAC

“Hoje é uma pessoa que tenho que treinar, amanhã outra...”.

W

Pessoas entram e saem da empresa, não cria um vinculo de identidade organizacional;

Perda de sinergia pela redução da cooperação

“Nem todo mundo se identifica com a empresa.Trabalhamos por trabalhar e termos dinheiro para pagar nossas contas”.

LAC

“Me pergunto às vezes, o que eu estou fazendo aqui”.

W Adota uma postura

alienada ao trabalho

Redução do comprometimento com a equipe

“Meu corpo está aqui. Minha cabeça, bem longe, em outro lugar”.

SMH

“Não tenho mais vontade de vestir a camisa da empresa”.

W

Ausência de perspectivas de valorização do trabalho.

Desejo de mudança

“Quero mais do que me dão aqui. Se não me valorizam, vou atrás do que será melhor para mim”.

SMH

“A manutenção do status, quando relacionado ao cargo, fala mais alto do que a execução correta dos trabalhos”.

W

Falta de integração entre os membros das equipes;

Redução do envolvimento com o trabalho “Onde tem muita mulher tem

confusão. É uma querendo aparecer mais do que a outra”.

LAC

Falta de motivação para o trabalho

Terrorismo gerencial, o que estimula o desejo de sair da empresa.

“Domingo a noite entro em depressão só de imaginar ir para o trabalho”. W

7. CONCLUSÕES

83

De todas as variáveis administrativas que as teorias nos mostram como: administrar tarefas,

ambiente, tecnologia e estrutura; a maior delas, gestão de pessoas, é das mais difíceis e

relevantes para o estudo do processo de conflito.

Vale reiterar a importância do estudo da Administração como ciência social, aqui

evidenciada pelo estilo contemporâneo da Administração, que compreende a moderna

gestão de pessoas, através de percepção de que os recursos, ditos humanos, são relevantes

para o sucesso de toda organização.

Foi utilizado o método da observação e sem obstruções – trabalho específico de entrevista e

avaliação das sensibilidades do entrevistado, que possibilitou a captura das sensações e

dinâmicas típicas de conflitos – quando houve.

Apenas pelo fato de existirem pessoas como componentes principais das organizações,

conflitos estão intimamente relacionados ao processo de gestão, aqui representado pela

figura do líder como gestor emocional.

Com base no exposto e considerando-se as amostras e peculiaridades da pesquisa, este

trabalho conclui que:

1 - É de fato verdade que o conflito é parte inerente de qualquer equipe ou

organização. Percebe-se o conflito de forma direta – quando manifestado

pelo membro da equipe, e indireta – quando, sutilmente colocado por frases

que denotam raiva ou tristeza. Pode não ser possível eliminá-lo

completamente, mas pode ser tratado de forma a fazer de algo aparentemente

84

negativo, uma fonte de entendimento organizacional, de ajustes operacionais

e cooperação com foco no resultado e na competente administração de

pessoas.

2 - Todos os conflitos mostraram-se disfuncionais, alterando a rotina das

empresas e distorcendo o ambiente de trabalho, sendo uma das principais

responsabilidades dos gestores a de manter sua intensidade a mais baixa

possível sob pena de prejuízos individuais e organizacionais. Com base no

quadro “impacto na produtividade”, pág 77, ratifica-se esta proposição, ao

observar que os líderes não estão preparados e/ou não sabem como

administrar processos de conflito, fazendo com que as pessoas não se sintam

imbuídas do espírito da coletividade e refletindo diretamente nas suas

atitudes e comportamento.

3 – É alto e relevante o impacto do líder como gestor emocional dos

membros de uma equipe, como reflexo direto de suas atitudes e até mesmo

indireto destas, visto que sua omissão também caracteriza combustível para

fomentar processos de conflito à medida que as pessoas se sentem livres para

tomar decisões por si próprias. Sob este aspecto, a competência emocional

do líder torna-se fundamental na gestão deste processo.

4 - A lista de aspectos emocionais e situacionais associados aos conflitos e

que impelem a várias reações demonstrou-se alarmante. Os situacionais,

como o aumento da rotatividade, a redução da satisfação dos funcionários, as

85

ineficiências entre as unidades de trabalho, sabotagem, as queixas

trabalhistas, tendências a boicotes e redução do empenho, não são objetos de

tratamento por parte dos líderes. Os emocionais, raiva, tristeza, depressão,

medo, decepção e ausência de emoções (neutro), que, muitas das vezes, são

o ponto de partida para males físicos e psicológicos, são desconhecidos ou

pouco avaliados pelos líderes. Em empresas cujo foco principal é o resultado

– exclusivamente - em contraponto a busca do resultado através de pessoas e

atendendo às expectativas destas, como as avaliadas neste estudo, tais

proposições encontram-se dentro de um perfil organizacional que privilegia

a lucratividade em detrimento do conhecimento, monitoramento e ajuste das

necessidades dos indivíduos.

5 – Para um bom líder construir e manter uma equipe bem coordenada deve

se ter noção de que o conflito trabalha contra esse objetivo. Em uma equipe

de trabalho bem sucedida, onde cada membro conhece seu papel, apóia o

colega de trabalho e que funciona a contento, o todo torna-se maior que a

soma das partes. Este estudo conclui também que a grande maioria das

empresas extrapola o limite de saturação funcional a partir do momento em

que distribui mais tarefas do que aquelas previamente acordadas quando da

contratação e ingresso do funcionário. O que em um primeiro momento se

traduz pelo conformismo, passando à indignação e posteriormente à vontade

de sair da empresa.

7.1. Comentários Gerais

86

O autor da pesquisa percebeu, além dos fatos expostos, outros fatos que apontaram para as

seguintes considerações:

a) A observação de que o status social é fator minimizador dos processos de conflito,

citado por um entrevistado da empresa W:

“Aqui todos nós moramos na Zona Sul, fazemos os mesmos programas...”.

E também:

“A empresa não precisa de crachá, basta usar Ralph Lauren¹”.

b) A ausência do sentido de identidade organizacional por parte dos colaboradores em

relação à suas empresas, ainda mais evidente em uma empresa do setor público,

pois, pelo exposto por alguns entrevistados: “aqui temos segurança, estabilidade. A

cada quatro anos tenho um chefe novo, fazemos o nosso trabalho diário e daqui a

quatro anos vem outro e a vida continua”.

c) Clima organizacional, aparentemente, sem reflexos na motivação dos indivíduos

entrevistados.1

d) As relações entre os membros das equipes reforçam o espírito da coletividade na

consecução de um objetivo, ainda que em situações adversas e, mesmo sem ser

objeto de investigação deste trabalho, a necessidade de filiação - sentir-se acolhido

como membro de uma equipe – foi percebido pelo entrevistador no comportamento

durante as entrevistas pela postura da maioria dos entrevistados.

e) O resultado inócuo das avaliações de desempenho foi aspecto levantado pela

maioria dos entrevistados, cujas conseqüências principais são, dentre as mais

1 Famosa marca de roupa norte-americana

87

comentadas por estes, a falta de acompanhamento e feedback funcional, como

exposto na seguinte citação da empresa W:

“Não acredito nestas avaliações. Ninguém iria falar mal do chefe...”.

f) O acumulo de atividades é percebido e foi comentado pela maioria dos

entrevistados sem, no entanto, ser fator motivador de conflito uma vez que, após

percebido este processo, a conduta da maioria dos entrevistados foi de manifestar o

descontentamento e afirmar o desejo de mudança da empresa .

g) Equipes que disseram possuir regras claras e objetivas pareceram estar menos

sujeitas aos conflitos organizacionais pelo fato de conhecerem seus papéis dentro da

organização e se adequarem bem a ele.

7.1.1. Sugestões para futuras pesquisas

Pelo caráter social e para o incremento das práticas de gestão administrativa envolvidas no

assunto estudado, sugere-se a aplicação de mais pesquisas deste gênero envolvendo

amostras maiores, em empresas de outros setores da economia, como indústria, serviços e

comércio varejista e atacadista, dentro de uma amplitude organizacional maior, desde os

níveis mais baixos da estrutura organizacional, como chão de fábrica, até a alta gerência,

para que sejam investigadas outras variáveis comportamentais como a instrução do

respondente, aspectos diversos de sexo, idade, função e perfil da liderança.

Outra sugestão é a de se fazer pesquisas em que se relacione a administração dos fatores

psicológicos das pessoas, vinculando-os aos resultados organizacionais , como forma de

preparar líderes e funcionários para as modernas práticas de gestão por competências,

88

avaliando quão importante para o desempenho organizacional e individual, são os impactos

das emoções no cotidiano das pessoas e empresas.

Como sugestão final, comparar os papéis da liderança entre empresas privadas e públicas,

procurando-se investigar as particularidades inerentes à gestão destas empresas, no que

concerne à motivação, envolvimento e comprometimento com o trabalho.

7.2. Limitações do Método

A pesquisa, além de abordar o lado comportamental, cujos dados, além de complexos e

subjetivos, estão extremamente sujeitos à parcialidade das pessoas que prestaram as

informações, abordou também as relações entre gerentes e subordinados.

Mesmo os respondentes sendo esclarecidos acerca do propósito do trabalho, podem ter

respondido de forma incorreta as questões por falha na interpretação ou por medo de

represálias.

Por se concentrar tão somente ao universo de setores administrativos, a amostra deixou de

fora outros setores – por não terem similares em todas as organizações – cujos entrevistados

poderiam influenciar na avaliação dos resultados.

Por totalizar apenas 12 equipes, a amostra é considerada reduzida em número de equipes e

de pessoas, 49, o que pode dificultar a observação de efeitos significativos.

Cabe salientar que foram expostos os estudos onde, efetivamente, se comprovou pelas

entrevistas, que houve processos de conflito, reservando-se o autor da pesquisa a exclusão

89

de fatos ou comentários que incluíssem equipes em perfeita harmonia, conforme observado

no item ‘g’, do tópico 7.1, pág.82.

8. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

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98

9. APÊNDICE: QUESTIONÁRIO - EVENTOS GERADORES DE CONFL ITOS

OBJETO DA INVESTIGAÇÃO Eventos Geradores de Conflitos

1 – TIPOS DE EVENTOS QUE GERAM CONFLITO INTERPESSOAL EM EQUIPES 1.a) Como você descreveria o relacionamento entre as pessoas da sua equipe? 1.b) Já houve algum tipo de desentendimento na equipe? Como você descreveria este evento? 1.c) Você poderia narrar algum evento que tenha gerado conflito na sua equipe? 2 – QUE (COMO) EMOÇÕES INFLUENCIAM ESSE PROCESSO? 2.a) Como você se sentiu durante o episódio em que o grupo passou por esta experiência? 2.b) Como você acredita que “fulano” se sentiu ao longo desta experiência? 3 – QUAIS AS CONSEQUÊNCIAS DESTES EVENTOS PARA O DESEMPENHO E AS ATIVIDADES DA EQUIPE? 3.a) Como estes eventos afetaram: o trabalho em equipe o relacionamento entre os membros da equipe o relacionamento dos membros da equipe

Com relação a outros stakeholders o desempenho final da equipe o desempenho do indivíduo

99

4 – QUAL O PAPEL DO LÍDER DA EQUIPE NESTES PROCESSOS?

4.a) O líder da equipe tem ou teve algum papel / participação neste processo? 4.b) Que atitudes / decisões foram tomadas pelo líder depois? 4.c) Elas foram benéficas? Como? Porque? 4.d) Na sua opinião e já tendo passado por processos de conflito, o líder contribuiu de forma contundente para o surgimento de algum processo de conflito? Como? 4.e) Qual sua opinião sobre o comportamento ideal do líder para lidar com processos de conflito?

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