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© 2006 by Pearson Education

POLÍTICAS E PRÁTICAS DE

RECURSOS HUMANOS

O SISTEMA ORGANIZACIONAL

1717CAPÍTULOCAPÍTULO

PARTE IV

© 2006 by Pearson Education 17–2

1. Descrever quatro carreiras para as quais a entrevista é um instrumento eficaz de seleção.

2. Listar as vantagens dos testes de simulação do desempenho sobre os testes escritos.

3. Definir quatro categorias gerais de habilidades.

4. Identificar quatro tipos de treinamento de funcionários.

5. Explicar os propósitos da avaliação de desempenho.

6. Identificar quem, além do chefe imediato, pode realizar avaliações de desempenho.

7. Descrever ações que podem melhorar o processo de avaliação de desempenho.

8. Identificar o conteúdo de um típico programa de treinamento para a diversidade.

Depois de ler este capítulo, você será capaz de:Depois de ler este capítulo, você será capaz de:

OBJETIVOS DO APRENDIZADO


Entrevista

• É a ferramenta de seleção mais frequentemente usada.

• Tem um grande peso no processo de seleção.

• Pode favorecer os candidatos que “entrevistam bem”.

• Deve ser estruturada para evitar distorções em função de vieses do entrevistador.

• São mais indicadas para avaliar a inteligência, o nível de motivação e as habilidades interpessoais dos candidatos, bem como sua adaptabilidade à organização.

PRÁTICAS DE SELEÇÃOPRÁTICAS DE SELEÇÃO


Teste escrito• Retomada do interesse por esse instrumento para:

Inteligência: pode ser treinado para o trabalho? Aptidão: consegue realizar o trabalho? Habilidade: pode fazer o trabalho? Interesse (atitude): pretende realizar o trabalho? Integridade: é confiável para fazer o trabalho?

• Os testes precisam demonstrar uma conexão válida com os requisitos específicos para o trabalho.



Teste de simulação de desempenho• Baseado nas demandas específicas do trabalho.• A correlação entre o teste e o desempenho no trabalho é superior à

dos testes escritos de aptidão e personalidade.

Amostragem do trabalho

Simulações de parte do trabalho, ou de todo ele, para avaliar as habilidades de desempenho dos candidatos.

Centros de avaliação

Conjunto mais elaborado de testes de simulação de desempenho, desenhado especificamente para avaliar o potencial administrativo de um candidato.



Tipos deTipos detreinamentotreinamento

Tipos deTipos detreinamentotreinamento

Habilidades de linguagem

Habilidades de linguagem

Habilidades técnicas

Habilidades técnicas

Habilidades interpessoais

Habilidades interpessoais

Habilidades para a solução de problemas

Habilidades para a solução de problemas

PROGRAMAS DE TREINAMENTOE DESENVOLVIMENTO



Argumento contra o treinamento ético• O sistema de valores é

determinado ainda na infância

Argumentos a favor do treinamento ético• Os valores podem ser

modificados e aprendidos na idade adulta

• É eficaz por ajudar os funcionários a identificar dilemas éticos e a tornar-se mais conscientes das questões éticas que fundamentam suas ações

• Reafirma a expectativa da organização de que seus membros ajam eticamente.

O Que Dizer do Treinamento Ético?O Que Dizer do Treinamento Ético?PROGRAMAS DE TREINAMENTOE DESENVOLVIMENTO


O que dizer do treinamento ético?


Métodos Métodos de treinamento de treinamento individuais e individuais e

em grupoem grupo

Métodos Métodos de treinamento de treinamento individuais e individuais e

em grupoem grupo

Treinamento formal

Treinamento formal

Treinamento informal

Treinamento informal

Treinamento no trabalho

Treinamento no trabalho

Treinamento fora do trabalho

Treinamento fora do trabalho

e-traininge-traininge-traininge-training

Métodos de treinamentoMétodos de treinamento


Participação e experimentação

Participação e experimentação

LeituraLeitura PalestrasPalestras

Dispositivosaudiovisuais

Dispositivosaudiovisuais

Estilos de Estilos de aprendizagemaprendizagem

Estilos de Estilos de aprendizagemaprendizagem

Individualização do treinamento formal para ajustar-seao estilo de aprendizado do funcionário

Individualização do treinamento formal para ajustar-seao estilo de aprendizado do funcionário


Propósitos da avaliação de desempenho• Decisões de recursos humanos

Promoções, transferências e demissões

• Identificação das necessidades de treinamento e desenvolvimento Habilidades e competências dos funcionários

• Validação de programas de seleção e desenvolvimento A eficácia dos programas de treinamento e desenvolvimento pode ser

determinada por intermédio dos resultados da avaliação de desempenho dos funcionários que deles participaram

• Fornecer feedback aos funcionários Como a organização vê o trabalho deles

• Base para a alocação de recompensas.• Aumento de remuneração por mérito e outras recompensas.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHOAVALIAÇÃO DE DESEMPENHO


Avaliação de desempenho e motivação

• Para aumentar a motivação para o desempenho:

Os objetivos do desempenho devem estar claros.

Os critérios de mesuração devem estar relacionados com o trabalho.

A avaliação do desempenho deve ser acurada.

O bom desempenho deve ser recompensado adequadamente.



O que avaliamos?

TraçosTraços

Resultados individuaisda tarefa

Resultados individuaisda tarefa ComportamentosComportamentos

Avaliação de Avaliação de desempenhodesempenho

Avaliação de Avaliação de desempenhodesempenho



Quem deve fazer a avaliação?

Superior imediato

Colegas

Auto-avaliação

Subordinados imediatos



Fonte: Adaptado de Personnel Journal, nov. 1994, p. 100.

QUADRO 17-1 Avaliações de 360 graus

QUADRO 17-1 Avaliações de 360 graus


Relatórios escritos

Relatos descrevendo os pontos fortes e fracos do funcionário, seu desempenho anterior, seu potencial e sugestões para aperfeiçoamentos.

Incidentes críticos

Avaliação daqueles comportamentos que são o divisor de águas entre a realização eficaz e ineficaz de um trabalho.

Métodos de avaliação de desempenhoMétodos de avaliação de desempenho


Nível de informação sobre regras e regulamentos

11 22 33 44 55

Totalmente desinformado

Totalmente Totalmente informadoinformado

XX

Escalas gráficas de mensuração

Método de avaliação no qual o avaliador dá notas a fatores de desempenho em uma escala incremental.



Perde a hora da aula

Chega na hora, mas cochila imediatamente

Permanece acordado, mas não presta atenção na aula

Fica acordado e toma notas dez vez em quando

Atento, toma notas sempre

Passa no próximo exame, formando-se no tempo certo.

Escalas de mensuração com âncora comportamental

Escalas que combinam os principais elementos dos incidentes críticos e da abordagem das escalas gráficas de mensuração. O avaliador dá notas ao funcionário com base em uma série de itens, mas a pontuação reflete o comportamento real no trabalho, e não descrições ou traços gerais.



Comparações multipessoais• Avaliação do desempenho de um indivíduo em comparação com o

desempenho de uma ou mais pessoas.

Classificação por grupo

Método de avaliação em que os funcionários são classificados dentro de faixas determinadas, como entre os primeiros 20 por cento.

Classificação individual

Método de avaliação que classifica ordenadamente os funcionários, do melhor ao pior.



Enfatizar mais os comportamentos do que os traçosEnfatizar mais os comportamentos do que os traços

Documentar os comportamentos de desempenho em um diárioDocumentar os comportamentos de desempenho em um diário

Utilizar múltiplos avaliadoresUtilizar múltiplos avaliadores

Avaliar seletivamenteAvaliar seletivamente

Treinar os avaliadoresTreinar os avaliadores

Oferecer aos funcionários um processo legalOferecer aos funcionários um processo legal

Sugestões para a melhoria das avaliações de desempenhoSugestões para a melhoria das avaliações de desempenho


Por que os executivos relutam em fornecer feedback aos funcionários?• Eles se sentem desconfortáveis ao discutir um desempenho

fraco diretamente com o funcionário.• Muitos funcionários se colocam na defensiva quando seus

pontos fracos são apontados.• Os funcionários costumam superestimar o próprio

desempenho.

Soluções para melhorar o feedback• Treinar os executivos para que saibam conduzir sessões

construtivas de avaliação.• A revisão de desempenho deve ser mais uma atividade de

aconselhamento do que de julgamento.

Oferecendo feedback do desempenhoOferecendo feedback do desempenho


1. Vincule os resultados da equipe às metas da organização.

2. Comece com os clientes da equipe e com o processo de trabalho que a equipe adota para satisfazer as necessidades desses clientes.

3. Meça o desempenho tanto da equipe como do indivíduo.

4. Treine a equipe para criar suas próprias medidas.

O que dizer da avaliação de desempenho de grupos?O que dizer da avaliação de desempenho de grupos?


Seleção

• As práticas de seleção diferem de uma nação para outra, existindo, contudo, alguns procedimentos comuns.

Avaliação de desempenho

• Não enfatizada ou realizada de maneira distinta daquilo que conhecemos, dependendo de aspectos culturais:

Individualismo versus coletivismo.

Relação pessoal com o ambiente.

Orientação temporal.

Foco de responsabilidade.

PRÁTICAS INTERNACIONAIS DE RECURSOS HUMANOS: QUESTÕES SELECIONADAS

PRÁTICAS INTERNACIONAIS DE RECURSOS HUMANOS: QUESTÕES SELECIONADAS


TrabalhTrabalhoo

VidaVidapessoalpessoal

Integração ou segmentação

Conflitos entre a vida profissional e a vida pessoalConflitos entre a vida profissional e a vida pessoal

ADMINISTRANDO A DIVERSIDADENAS ORGANIZAÇÕES



QUADRO 17-2 Iniciativas para reduzir conflitos entre a vida profissional e a vida pessoal (continua)

QUADRO 17-2 Iniciativas para reduzir conflitos entre a vida profissional e a vida pessoal (continua)


QUADRO 17-2 Iniciativas para reduzir conflitos entre a vida profissional e a vida pessoal (continuação)

QUADRO 17-2 Iniciativas para reduzir conflitos entre a vida profissional e a vida pessoal (continuação)

Fonte: Baseado em C.A. Thompson, “Managing the work-life balancing act: an introductory exercise”, Journal of Management Education, abr. 2002, p. 210; e R. Levering e M. Moskowitz, “The best in the worst of times”, Fortune, 4 fev. 2002, p. 60-90.


Treinamento para a diversidade

• Os participantes aprendem a valorizar as diferenças individuais, aumentam sua compreensão multicultural e confrontam estereótipos.

• Um programa típico de treinamento para a diversidade:

Dura entre meio dia e três dias.

Inclui exercícios de dramatização, palestras, discussões e experiências em grupos.

