faculdade capivari administraÇÃo · 2016-05-16 · de gêneros alimentícios ltda. capivari de...

FACULDADE CAPIVARI

ADMINISTRAÇÃO

DICKINSON PRUDÊNCIO DE CÓRDOVA

ANÁLISE ESTRATÉGICA DA CÓRDOVA E PRUDÊNCIO COMÉRCIO DE GÊNEROS ALIMENTÍCIOS LTDA

Capivari de Baixo,

2015.


ANÁLISE ESTRATÉGICA DA CÓRDOVA E PRUDÊNCIO COMÉRCIO DE GÊNEROS ALIMENTÍCIOS LTDA

Trabalho de Conclusão de Curso de Graduação em Administração da Faculdade Capivari, requisito parcial à obtenção do título de bacharel/licenciatura em Administração. Orientação de: Prof. Dr. Rafael Bianchini Glavam.

Capivari de Baixo,

2015.

Ficha catalográfica elaborada por:


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025.5 Modelo de Número de chamada (cada autor tem a sua)

S586u Córdova, Dickinson Prudêncio.

Análise Estratégica da Córdova e Prudêncio Comércio de Gêneros

Alimentícios Ltda. Dickinson Prudênco de Córdova. – Capivari de Baixo,

2015

00f. : il. ; 30 cm

Orientador: Prof. Dr. Rafael Bianchini Glavam.

Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em

Administração) – Faculdade Capivari, Capivari de Baixo, Ano

1. Assunto. 2. Assunto. 3. Assunto. 4. Assunto. I. Glavam, Rafael

Bianchini. II. Análise Estratégica Da Córdova e Prudêncio Comércio De

Gêneros Alimentícios Ltda


ANÁLISE ESTRATÉGICA DA CÓRDOVA PRUDÊNCIO COMÉRCIO DE

GÊNEROS ALIMENTÍCIOS LTDA.

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Graduação em Administração da Faculdade Capivari, como requisito parcial à obtenção do título de bacharel/licenciatura em Administração, aprovado com nota ____.

Capivari de Baixo, ____ de _________ de 2015.

______________________________________

Prof. Murilo Ternes, Me. (ADM)

Coordenador (a) do Curso

Membro Titular

______________________________________

Prof. Rafael Bianchini Glavam, Dr. (ADM)

Professor (a) orientador

Membro Titular

______________________________________

Prof. Emillie Michels, Me. (ADM)

Membro Titular

Capivari de Baixo,

2015.

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus, que iluminou o meu caminho durante toda esta

caminhada.

Agradeço aos meus pais, por todo apoio durante minha vida, principalmente na parte

dos estudos, por nunca terem me deixado faltar nada e além de tudo, sempre me incentivarem

para a realização dos meus sonhos.

A esta universidade, seu corpo docente, direção e administração que oportunizaram

um estudo de qualidade durante todo o curso de Administração.

Agradeço ao meu orientador, Prof. Dr. Rafael Bianchini Glavam por todo

direcionamento teórico e apoio necessário durante a realização deste trabalho.

Agradeço também ao apoio dos meus irmãos, Cristian, por ceder os dados da sua

empresa para a execução do trabalho, Rafael e Sebastian por todo o apoio durante a faculdade

e toda minha vida.

E a todos amigos e colegas que de forma direta ou indireta, fizeram parte da minha

formação, o meu muito obrigado.

CÓRDOVA, Dickinson Prudêncio. Análise estratégica da Córdova Prudêncio Comércio de Gêneros Alimentícios Ltda. Capivari de Baixo, 00 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Administração) – Faculdade Capivari, 2015.

RESUMO

Devido as constantes mudanças no mercado e nos desejos dos clientes e do surgimento de concorrentes, a Córdova Prudêncio Comércio de Alimentos LTDA, percebeu a necessidade de estudar seus processos e identificar possíveis ações para sobreviver nos tempos atuais. Desta forma, este trabalho teve como objetivo realizar uma Análise Estratégica na organização, visando aplicar uma pesquisa com os clientes, para posterior sugestão de melhorias e soluções que possam permitir melhorias nos processos. Desta forma, setenta (70) clientes responderam ao questionário, sendo que, por ordem de satisfação com a organização, os fatores citados, foram, respectivamente, preço, qualidade e variedade. No geral, o perfil médio do cliente organizacional é sensível à preço, preza por promoções e preço baixo, sem deixar de desejar um bom atendimento e mix de produtos. Visando adequar-se as necessidades e melhorias encontradas nas respostas junto aos clientes, elaborou-se sugestões de ações a serem implementadas, como a parceria com fornecedores para a redução de custos e consequente diminuição de preços e aumento das promoções, além de questões referentes ao treinamento de funcionários, dentre outras. Cita-se que 95% dos clientes recomendariam e 80% afirmam que a organização está de parabéns e deve continuar assim. Não obstante, ter vivenciado uma realidade organizacional distinta da vivenciada diariamente e de ter aplicado questionário junto aos clientes, foram valiosos para o conhecimento de um novo segmento, tendo expandido o aprendizado da ciência da Administração.

Palavras-Chave: Análise Estratégica. Processos. Melhoria.

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas

ACIL – Associação Empresarial de Laguna

CNPJ – Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica

DRE – Demonstração de Resultado do Exercício

GP – Gestão de Pessoas

LTDA – Limitada

PL – Patrimônio Líquido

RH – Recursos Humanos

SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas.

SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportinities, Threats.

TI – Tecnologia da Informação

Lista de Figuras

Figura 01 – Organograma......................................................................................................31

Figura 02: Layout Externo.....................................................................................................32

Figura 03: Layout interno......................................................................................................33

Figura 04: Localização............................................................................................................33

Figura 05: Slogan....................................................................................................................34

Lista de Quadros

Quadro 01: Matriz SWOT.....................................................................................................42

LISTA DE TABELAS

Tabela 01 – Pergunta 01.........................................................................................................34 Tabela 02 – Pergunta 02.........................................................................................................36 Tabela 03 – Pergunta 03.........................................................................................................37 Tabela 04 – Pergunta 04.........................................................................................................38 Tabela 05 – Pergunta 05.........................................................................................................39 Tabela 06 – Pergunta 06.........................................................................................................40 Tabela 07 – Pergunta 07.........................................................................................................41 Tabela 08 – Pergunta 08.........................................................................................................41

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 01 – Pergunta 01........................................................................................................35








SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 14 1.1 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................ 15 1.2 PROBLEMA DE PESQUISA ......................................................................................... 15 1.3 OBJETIVOS .................................................................................................................... 15 1.3.1 Objetivo Geral ........................................................................................................ 15 1.3.2 Objetivos Especifícos ............................................................................................. 15

2 REVISÃO DE LITERATURA ........................................................................................... 16 2.1 MARKETING ................................................................................................................. 16 2.1.1 Produto ou Serviço ................................................................................................. 16 2.1.2 Preço ....................................................................................................................... 17 2.1.3 Praça ....................................................................................................................... 17 2.1.4 Promoção ................................................................................................................ 18 2.2 GESTÃO DE PESSOAS ................................................................................................. 18 2.2.1 Provisão .................................................................................................................. 19 2.2.2 Aplicação ................................................................................................................ 19 2.2.3 Manutenção ............................................................................................................ 20 2.2.4 Desenvolvimento .................................................................................................... 20 2.2.5 Controle .................................................................................................................. 21 2.3 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA .............................................................................. 21 2.3.1 Endividamento ........................................................................................................ 21 2.3.2 Margem de Contribuição ........................................................................................ 22 2.3.3 Balanço Patrimonial ............................................................................................... 22 2.3.4 DRE ........................................................................................................................ 23 2.3.5 Ponto de Equilíbrio ................................................................................................. 23 2.3.6 Líquidez .................................................................................................................. 24 2.4 PRODUÇÃO ................................................................................................................... 24 2.4.1 Qualidade ................................................................................................................ 24 2.5 SUPPLY CHAIN ............................................................................................................. 25 2.6 COMPRAS ...................................................................................................................... 26 2.6.1 Compras .................................................................................................................. 26 2.7 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................................................................. 26 2.8 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO – TI ..................................................................... 27 2.9 PROCESSOS INTERNOS .............................................................................................. 27

3 ASPÉCTOS METODOLÓGICOS .................................................................................... 29

4. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ............................................ 30 4.1 ORGANIZAÇÃO EM ESTUDO .................................................................................... 30 4.1.1 Histórico ................................................................................................................. 30 4.1.2 Planejamento Estratégico ....................................................................................... 32

4.1.3 Layout Externo ....................................................................................................... 32 4.1.4 Layout Interno ........................................................................................................ 33 4.1.5 Localização ............................................................................................................. 33 4.1.6 Slogan ..................................................................................................................... 34 4.2 RESULTADOS DA PESQUISA .................................................................................... 34 4.2.1 Pergunta/Resposta 01 ............................................................................................. 34 4.2.2 Pergunta/Resposta 02 ............................................................................................. 36 4.2.3 Pergunta/Resposta 03 ............................................................................................. 37 4.2.4 Pergunta/Resposta 04 ............................................................................................. 38 4.2.5 Pergunta/Resposta 05 ............................................................................................. 39 4.2.6 Pergunta/Resposta 06 ............................................................................................. 40 4.2.7 Pergunta/Resposta 07 ............................................................................................. 41 4.2.8 Pergunta/Resposta 08 ............................................................................................. 41 4.3 PROGNÓSTICO ............................................................................................................. 42 4.3.1 Pontos Fortes .......................................................................................................... 43 4.3.2 Pontos Fracos .......................................................................................................... 44 4.3.3 Ameaças ................................................................................................................. 45 4.3.4 Oportunidades ......................................................................................................... 45 4.4 VISÃO GERAL DAS RESPOSTAS .............................................................................. 48

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................. 50

REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 51

ANEXO .................................................................................................................................... 55

APÊNDICE ............................................................................................................................. 58

14

1 INTRODUÇÃO

O segmento alimentício, especificamente o varejo alimentício que atende o cliente,

denominado de supermercado, vende itens de primeira necessidade ao ser humano.

Entretanto, o ato de comprar em um supermercado foi se modificando ao longo das últimas

décadas, devido as mudanças no comportamento do cliente.

Assim, os estabelecimentos devem se atualizar e atualizar sua carteira de produtos, pois,

dentre as mudanças, existem as necessidades de que, além dos produtos tradicionais, outros

atendam demandas específicas relacionadas à saúde, melhoria de qualidade de vida, dentre

outros, como, por exemplo, orgânicos, hidropônicos, diet, light, redução de glúten,

minimização da presença de sódio, dentre outros.

Neste segmento, a necessidade de aumentar o mix de produtos para atender as

demandas citadas anteriormente, tende a fazer com que o estabelecimento supermercadista

agregue valor para o cliente, o que deve permitir o crescimento da instituição.

Neste sentido, segundo dados do SEBRAE (2012), os estabelecimentos de venda de

alimentos representam perto de 19% de total de empreendimentos no Brasil, sendo que, além

de empregar um elevado número de funcionários, em muitos momentos sendo a porta de

entrada de Brasileiros no mercado de trabalho.

Entretanto, os proprietários destes estabelecimentos, enxergam a alta carga tributária

existente nas operações de compra e venda de seus produtos, um fator impeditivo para um

crescimento ainda maior para o segmento, o que, possivelmente, levaria à uma elevação ainda

maior na contratação de novos postos de trabalho.

Para suprir estes custos e atender as mudanças nos anseios dos clientes, as operações

supermercadistas tendem a acontecer por longos períodos ao longo do dia, algumas redes

trabalham com lojas abertas 16 horas por dia, em feriados e finais de semana.

Esta rotina, conforme estudos do SEBRAE (2012), leva ao descontentamento dos

colaboradores, trazendo aumento da rotatividade e, por consequência, ainda mais dos custos.

Um dos desafios supermercadistas reside em aglutinar, com exatidão, alguns dos

objetivos dos clientes: preço baixo, variedade de produtos, prazos para pagamentos, mega-

promoções.

Tais ações, entretanto, tornam-se mais difíceis de serem executadas por

estabelecimentos de menor porte.

15

1.1 JUSTIFICATIVA

Melhorar o processo de atendimento ao cliente, por meio do entendimento de suas

necessidades é essencial para a competitividade das organizações. Sendo um novo entrante,

em um mercado competitivo, o Mercado Cardosão necessita de uma maior frequência de

inovações e melhorias em seus processos, do que seus concorrentes já estabelecidos na

comunidade.

Desta forma, a Análise Estratégica tende a adequar de forma eficaz o estabelecimento

ao mercado que está inserido.

Acredita-se que um trabalho de conclusão de curso, além de levar conhecimento e

melhoria para uma empresa, deve agregar também para a instituição de ensino, contribuindo

como fonte de pesquisa científica futura em seu acervo, facilitando futuros alunos com os

mesmos temas, ou com dúvidas relacionadas aos temas abordados por esse trabalho.

O conhecimento não tem limites para um acadêmico, pois todo e qualquer trabalho lhe

soma em algo, e este não seria diferente, com um trabalho de conclusão de curso atuando

diretamente dentro de uma empresa, colocando em prática o que foi estudado durante quatro

anos, a tendência de se adequar com o ramo de empreendedorismo e aproveitar a

oportunidade para ganhar experiência, conhecimento e sair da universidade, já preparado para

o mercado de trabalho.

1.2 PROBLEMA DE PESQUISA

Quais serão os resultados apresentados à partir da Análise Estratégica da Córdova e

Prudêncio Comércio de Gêneros Alimentícios Ltda?

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo Geral

Realizar Análise Estratégica da Córdova Prudêncio Comércio de Alimentos LTDA.

1.3.2 Objetivos Específicos

- Caracterizar estabelecimento do segmento supermercadista varejista;

- Apresentar conceitos teóricos pertinentes à área de estudo;

- Executar pesquisa com clientes;

- Sugerir melhorias e soluções que possam permitir melhorias nos processos.

16

2 REVISÃO DE LITERATURA

2.1MARKETING

O marketing é totalmente necessária, já que ela que interage diretamente com o

cliente, através de diversas maneiras que serão abordadas abaixo:

Para Antoni e Meurer (2014), o marketing envolve a identificação de compradores,

bem como o desenvolvimento de ofertas que venham atender as necessidades de forma mais

eficaz e eficiente que seus concorrentes.

“A função do marketing, mas do que qualquer outra, é lidar com qualquer outra parte da empresa, é lidar com os clientes. Marketing é saber a satisfação de seu cliente, além de buscar benefícios para os mesmos, além de claro, atrair novos clientes com as melhorias, prometendo para os clientes, a estabilização dos preços e o aumento contínuo da qualidade, aumentando assim o numero de satisfação, pois não a nada melhor do que clientes satisfeitos, porque esses sim atraem mais, junto com todas as outras formas que a empresa utilizada por meio de propaganda.” (Kotler e Armstrong, 2003, p. 3).

Também para Las Casas (2006), existem apenas quatro elementos fundamentais para

que qualquer organização realize um processo de comercialização: ter um ou mais produtos,

estabelecer certo preço, a praça para sua localização e promover seus produtos. Estes

elementos são chamados de Marketing Mix ou Compostos de Marketing.

Com um processo de marketing bem realizado, a empresa pode obter resultados

positivos, sendo analisados e realizados todos os 4 p’s de maneira correta.

2.1.1 Produto ou Serviço

É necessário conhecer um/uns produto ou serviço prestado pela organização, para

otimização dos resultados.

De acordo com Kotler e Keller (2006), um produto ou serviço pode ser a definição de

tudo que pode ser oferecido diretamente e indiretamente para um mercado, satisfazendo a

necessidade ou um desejo.

“O produto ou o serviço é o pilar básico da empresa. É ele que vai satisfazer as

necessidades do consumidor, por meio de suas características distintas, graças as quais serão

gerados os resultados do negócio” (MARC, 1992, pg 12.)

Para Tuleski (2009), um produto é qualquer coisa que possa ser oferecida ao cliente, e

que satisfaça os seus desejos de mercado. Produto não inclui apenas bens e serviços, pode ser

também marcas, embalagens, e fisicamente pessoas, locais, organizações.

17

De acordo com a literatura, produtos e serviços são a base da empresa, tendo a

intenção de suprir necessidades ou desejos de seus clientes.

2.1.2 Preço

O preço pode influenciar diretamente na competitividade com os concorrentes.

Para Marc Legrain (1992), o preço não é apenas o valor, ele é o elemento objetivo, ou

seja, o sacrifício que o consumidor pode consentir em fazer para adquirir tal produto ou

serviço.

De acordo com Tuleski (2009), um consumidor ao comprar qualquer produto, paga um

preço e recebe os benefícios dele, o preço é uma parte do custo, como se fosse uma troca,

porém também inclui diversas variáveis.

Já Kotler (2006), acha que existem várias maneiras para definir um preço, porém todas

as maneiras dependem do segmento da empresa, quais os clientes ela quer atingir, os

concorrentes e a cultura da localidade onde a empresa se localiza.

A preço baixo nem sempre é fator para decisão de compra, os produtos são procurados

com uma relação custo x benefício.

2.1.3Praça

A escolha da praça onde se localizará a organização, pode variar de acordo com

inúmeros fatores.

Para Kotler (2006), é analisar todo o serviço vendido e de que maneira chegara ao

consumidor, local de atuação, abrangência da venda, como vai trabalhar com a logística em

cada local de carga e entregas, desde saída do produto até a chega ao consumidor.

Para Tuleski (2009, pg 27)

Ponto da venda ou o canal de distribuição, pode ser descrito como uma rede de órgãos e instituições, que juntos podem executar diversas funções necessárias que liguem o fornecedor com os seus usuários finais. Fazendo de forma com que fique mais fácil e conveniente de o produto ser adquirido por quem quer que seja.

Já para Borges (2013), refere-se ao local onde o produto será comercializado, podendo

ser online ou em loja física. Mas também, sobre os prazos e entrega e de atendimento, muitas

vezes é interessante utilizar praças de produtos complementares.

Com a literatura, podemos perceber que uma boa escolha da praça, pode trazer

diversos benefícios para o empreendedor, facilitando em alguns fatores, como logística,

vendas e propagandas.

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2.1.4 Promoção

A promoção pode alavancar as vendas, se for feita de maneira correta pelo setor

responsável.

Para Kotler e Keller (2006) o marketing moderno vai muito além do que criar ótimos

produtos e coloca-los no mercado para os consumidores, não pode faltar nesse processo a

comunicação direta e indireta com os clientes.

Tuleski (2009), diz que geralmente, a propaganda é trocada com o marketing, isso

normalmente ocorre pelo fato de que o composto promocional é a parte onde o marketing

mais aparece, e acaba sendo percebida por todas as pessoas.

Já Pedro (2014), diz que promoção refere-se a um composto de elementos que

divulgam e comunicam o produto no mercado, como links, propagando, publicidade, relações

publicas e promoções de vendas.

O processo de promoção se torna ainda mais valido se for feito com um ótimo produto

para o mercado.

2.2 GESTÃO DE PESSOAS

A Gestão de Pessoas (GP) é primordial para uma empresa que necessita diretamente

de seus colaboradores para a mão de obra, a interação com os mesmos pode melhorar o

relacionamento dentro da empresa.

Para Silva (2009), é uma área da ciência da Administração, focada em todas as

politicas e praticas que as empresas possuem, para administrar as pessoas em seu ambiente

organizacional.

De acordo com Gil (2001):

Gestão de pessoas é a função gerencial que tem em vista à cooperação das pessoas que atuam em organizações, para juntamente alcançar os objetivos individuais e organizacionais. Gestão de Pessoas, tende substituir o conceito antigo de Administração de Recursos Humanos, para designar os modos de e para como lidar com pessoas nas organizações.

Da mesma maneira Chiavenato (2014), a GP é uma área muito sensível a cultura da

empresa, ela é contingencial e situacional, dependendo de vários aspectos, tais como,

arquitetura organizacional, cultura corporativa, características de mercado, tecnologia, etc..

As funções da gestão de pessoas, que serão apresentadas a seguir são: Provisão,

aplicação, manutenção, desenvolvimento e controle.

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2.2.1 Provisão

A seleção de candidatos é o primeiro método utilizado em GP.

Para Fae (2007):

Recrutamento visa atrair vários candidatos para determinadas vagas disponibilizadas pela organização, dentre os quais serão selecionados os participantes para a futura seleção. Esse recrutamento pede ser interno ou externo ou seguir novas tendências.

Para Gil (2001), a seleção é o método útil para a obtenção de informações de um

candidato, só que é apenas o que é descrito pelo “candidato” e não o que ele realmente tem a

oferecer, que muito bem pode ser percebido na entrevista.

Chiavenato (2014), diz que tanto as pessoas como as organizações, não nasceram

juntas, as organizações escolhem pessoas como seus colaboradores, e as mesmas escolhem a

instituição nas quais querem trabalhar e aplicar suas competências e esforços.

Selecionar pessoas de acordo com a literatura é a maneira mais prática de se obter

informações do candidato, confirmando-as ou não na entrevista.

2.2.2 Aplicação

Aplicar é identificar aos novos colaboradores, as devidas tarefas e funções a serem

executadas pelo mesmo.

Para Chiavenato (2008), aplicar pessoas é nada mais, nada menos que, uma vez

recrutadas e selecionadas pelas empresas, as pessoas deverão ser integradas a organização,

posicionadas em seus cargos e tarefas, e avaliadas pelo seu desemprenho.

Alessandri (2009) concorda que a aplicação de pessoas no Rh, é desenhar as atividades

a serem exercidas, orientar, mostrar o plano de cargos e como se comportar na instituição em

que o colaborador acaba de começar.

A aplicação para Gil (2001), envolve muito também a apresentação dos cargos, já que

todos os funcionários devem conhecer tanto os cargos, como os objetivos para a instituição.

O processo de aplicação nas organizações também é apresentar ao novo colaborador, a

empresa, plano de cargos oferecidos e atividades por qual ele será avaliado.

2.2.3 Manutenção Manutenção é todo e qualquer “benefício” que o colaborador tem por fazer parte da organização.

20

Para Chiavenato (2004)

Os incentivos salariais são os componentes desenhados exclusivamente para recompensar funcionários pelo seu bom desempenho. (Bônus, participação nos resultados). Ou como é também conhecida, a remuneração indireta, (férias, décimo terceiro, seguro de vida). Já benefícios têm como meta tornar a vida do trabalhador agradável e fácil.

Para Carvalho (2002), a higiene no local de trabalho, faz parte da manutenção, serie de

normas e procedimentos, sempre visando o bem estar do funcionário, tais como proteção a

saúde física e mental, e resguardas dos riscos de todo trabalho.

Para Silva (2009), são processos utilizados para criar condições ambientais e

psicológicas a favor das pessoas. Incluem salários, plano de benefícios, higiene e segurança

no trabalho, recompensas e qualidade de vida.

Manter os funcionários não é uma tarefa fácil, e de acordo com a literatura, benefícios,

higiene e segurança do colaborador, são fatores que podem ajudar na motivação dos mesmos.

2.2.4 Desenvolvimento

Desenvolver e treinar funcionários para novas funções ou cargos.

Já no Internativa (2007),

As organizações em pleno século 21 se distinguirão pelo RH. As pessoas deverão estar preparadas e treinadas para todas e quaisquer mudanças que poderão acontecer. Treinamento é o preparo da pessoa para o cargo que irá exercer e é imediato, já o desenvolvimento prepara o funcionário para a sua vida no futuro.

Para Chiavenato (2014), o treinamento tem muito a ver com o conhecimento,

principalmente o corporativo. Na era da informação, que estamos vivendo, o conhecimento é

o recurso mais importante, fundamental e valioso.

De acordo com Carvalho (2002), treinamento é o processo de ajudar o empregado a

adquirir eficiência no trabalho, através de apropriados hábitos de pensamento e ação,

habilidades, conhecimentos e atitudes.

O processo de treinamento e desenvolvimento, varia de acordo com cada organização,

mas todos tem o mesmo objetivo, adaptar o colaborador para sua nova função ou melhorar o

que já está sendo feito.

21

2.2.5 Controle Manter o controle de informações de todos os colaboradores atualizados, e controlar as atividades dos mesmos. Segundo Rits (2007):

“A monitoração se caracteriza cada vez mais por desenvolver e estimular autocontrole e flexibilidade, tendo em vista que os profissionais devem manter com a organização e seus públicos uma atitude de cooperação e engajamento na missão”. A empresa deverá manter um banco de dados com informações atualizadas sobre seus colaboradores. Também deverá ter regras definidas para a demissão de um profissional. Também deverá ter um controle em relação a objetivos e tarefas executadas pelos funcionários como também um rígido controle de frequência dos empregados.

Para Chiavenato (2014), diz que monitorar significa acompanhar, monitorar, orientar e

manter o comportamento das pessoas em determinamos limites de variação de fases que o ser

humano e a empresa passam.

Já Silva (2009), monitorar é o processo utilizado para acompanhar e controlar as

atividades, tanto de pessoas como resultados. Incluem sistemas de informações de gerentes,

banco de dados, auditorias trabalhista e de recursos humanos.

O controle pode ajudar no monitoramento e comportamento dos colaboradores,

supervisionando atitudes e resultados de cada um dentro de uma organização.

2.3 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA A administração financeira é necessária para o controle financeiro de toda a empresa,

essa falta de controle pode trazer diversos problemas nos recursos financeiros da organização.

Administração financeira de acordo com Souza (2010) são as atividades que envolvem

todo a administração de finanças da empresa, controle de recursos, contabilidade e controle de

resultados.

As atividades e ou funções da Administração Financeira são endividamento, margem

de contribuição, balanço patrimonial, DRE, ponto de equilíbrio e liquidez.

2.3.1 Endividamento

Endividamento é todo e qualquer capital de terceiro utilizado pela organização.

Para Wernke (2008), os quocientes de endividamento, indicam a participação das

fontes de financiamento nos investimentos da empresa, ou seja, qual a estrutura da origem de

recursos aplicados no próprio ativo, se próprias (PL) ou de terceiros.

22

De acordo com Sanvincente (1997), é o uso relativo de capital de terceiros pela

empresa, para o seu próprio desenvolvimento ou pagamento de dividas, os mais usados são

financiamentos, consórcios, entre outros.

Não muito diferente disso Marion (2009), diz que o endividamento, é tudo de capital

de terceiros que a empresa possui, desde empréstimos, consórcios, financiamentos, tanto para

quitação de dividas ou seu próprio desenvolvimento.

O uso do capital de terceiros, de acordo com a literatura, é utilizado normalmente para

o desenvolvimento da organização e quitação de dívidas.

2.3.2 Margem de Contribuição

É a margem utilizada para a formação do preço de venda do produto ou serviço

prestado.

De acordo com Wernke (2008), margem de contribuição designa o valor resultante da

venda de uma unidade, após serem deduzidos do preço de venda, os custos e despesas

variáveis (tributos, comissões e matéria prima).

Para Padoveze (2005), representa o lucro variável, ou seja, é a diferença entre o preço

de venda unitário e os custos e despesas variáveis por unidade de produto ou serviço que é

vendido.

Já para Sá (2014), tem o objetivo de apurar a contribuição de um produto na formação

de resultado da empresa, ou seja, preço de venda do produto ou serviço, reduzindo os custos e

despesas.

A Margem de Contribuição é definida desta maneira, preço de venda subtraindo custos

e despesas.

2.3.3 Balanço Patrimonial

É o relatório onde se encontra todos os patrimônios da organização.

Para Sanvincente (1997), é uma demonstração sintética dos elementos constituintes do

patrimônio da empresa. Subdivide-se em bens e direitos pertencentes à empresa de um lado, e

de outras obrigações para com credores e proprietários.

Basicamente para Ribeiro (2005), o balanço patrimonial é a demonstração contábil que

evidencia o patrimônio da empresa resumidamente, tanto quantitativa quanto qualitativa.

23

De acordo com Marion (2006), é o mais importante relatório gerado por toda

contabilidade, ele é capaz de mostrar a saúde financeira e econômica da empresa no fim do

ano ou em qualquer data.

O Balanço Patrimonial de uma empresa, identifica os principais dados financeiros da

organização, indicando se ela está ou não indo bem.

2.3.4 DRE

A Demonstração de Resultado do Exercício, traz os dados financeiros da organização

durante certo período.

De acordo com Sanvincente (1997), é um relatório em que a empresa indica os

resultados das suas atividades num período especifico, portanto os dados da chamada

demonstração de resultado são valores acumulados entre duas datas.

Para Marion (2006), a demonstração de resultado é a forma cientifica, perfeita de

apurar o resultado de certo período, baseando-se sempre no regime ou principio de

competência.

Também para Gonçalves e Baptista (2007), não é diferente, de acordo com os

mesmos, ela apresenta, de forma resumida, as operações realizadas pela empresa, durante o

exercício social, demonstradas a fim de destacar o resultado liquido do exercício.

A Demonstração de Resultado do Exercício detalha dados financeiros, caracterizados

como ativos e passivos.

2.3.5 Ponto de Equilíbrio

Toda organização deve conhecer seu Ponto de Equilíbrio para ter um controle

financeiro correto.

Para Padoveze (2005), nada mais do que qual o volume em que a empresa precisa

vender ou produzir, para conseguir pagar todos os custos e despesas fixas, além dos variáveis,

sem lucro ou prejuízo.

De acordo com Silva (2004), só se chega ao ponto de equilíbrio, a partir do momento

em que o lucro é zero, ou seja, toda a receita da empresa é igual a adição de todos os custos

fixos e variáveis.

Não muito diferente disso, Placoná (2010), diz que nesse ponto não haverá nem perda

e nem lucro, apenas um equilíbrio, onde a empresa consegue cobrir o custo das mercadorias

vendidas, as despesas variáveis e as despesas fixas mensais.

24

Assim o Ponto de Equilíbrio é atingido, quando o volume de vendas supre todas os

custos e despesas da organização, o que for vendido além desse ponto, contará para o lucro.

2.3.6 Liquidez

Identificar a Liquidez da organização, evita que a empresa passe por dificuldade para

honrar suas dívidas.

Para Leite (1994), é a capacidade que a empresa tem de pagar pontualmente seus

compromissos financeiros. É atender seus compromissos em curto prazo através do seu ativo

Circulante.

De acordo com Silva (2004), visam fornecer um indicador da capacidade da empresa

de pagar suas dividas, ou seja, quanto a empresa possui em dinheiro, bens e direitos

realizáveis curto e longo prazo.

Também para Marion (2009), nada mais é do que a capacidade em que a empresa tem

para saldar seus compromissos, tendo em vista que essa capacidade pode ser tanto para, prazo

imediato, curto prazo ou então longo prazo.

Desta forma, ter controle sobre a Liquidez da organização, é saber até onde se pode

gastar, sem que haja uma preocupação extra de como pagar, cumprindo seus deveres

financeiros.

2.4 PRODUÇÃO

O entendimento na área de Produção é necessário para uma eficaz gestão dos

processos produtivos, alavancando os resultados futuros.

De acordo com Davis, Aquilano e Chase (2001), a administração da produção, é o

gerenciamento de todos os recursos diretos que seriam/são necessários para adquirir de

serviços e produtos de qualquer organização.

Para Slack et al (1997), é a maneira onde as empresas produzem bens e serviços, ou

seja, tudo antes de ser posto na prática, passam pelos organizadores, que são os gerentes de

produção.

Da mesma maneira Guedes (2008), diz que é a área responsável por criar e

desenvolver produtos ou serviços a partir de seus insumos seja eles materiais, informações, e

até mesmo consumidores, através de um sistema especialmente feito para esse

desenvolvimento.

Neste sentido, o processo de Produção, abrange a área de desenvolvimento e

produção dos produtos e serviços oferecidos pela organização.

25

2.4.1 Qualidade

A percepção da Qualidade interfere diretamente na escolha do cliente pelo produto ou

serviço.

De acordo com Martins e Laugeni (2006), a qualidade é uma arma para a vantagem

competitiva, tanto que existem varias tipos, tais como: transcendental, a focada no produto,

focada no usuário, a focada na fabricação e a focada no valor.

Para Gonçalves (2008), a qualidade está em tudo que fazemos, desde o processo até o

produto final, se tudo for realizado corretamente, o mesmo vai ter o resultado esperado,

lembrando que o que é de qualidade para um pode não ser para outro.

Já Ramos (2009), o conceito da qualidade já existe desde os tempos tribais, reis e até

faraós. E mesmo assim, a qualidade só vem aumentando o poder competitivo das empresas,

consecutivamente atraindo novos clientes também.

Levando em consideração que o cliente está mais exigente, e a qualidade é um dos

fatores que estão sendo analisados antes da compra ou contratação de qualquer serviço.

2.5 SUPPLY CHAIN

Uma organização para ter sucesso, precisa atuar em rede, ou seja, ter parceiros e

fornecedores.

Para Martins e Laugeni (2006), as supply chains são as praticas de gestão que são

necessárias para que o produto vá desde a fabricação, até a entrega final do produto ao cliente,

ou seja, é todo o processo.

De acordo com Wanke (2008), o estoque irá aparecer nessa cadeia, de diversas

maneiras, como matérias primas, produtos não acabados, e produtos já prontos, com suas

respectivas características, peso, quantidade, prazo para entrega, etc.

Para Davis, Aquilano e Chase (2001) nada mais é do que um acumulado de empresas

que fornecem todos os processos necessários para a fabricação de um produto acabado, desde

a matéria prima, até o produto final chegando ao consumidor.

Assim, através do conhecimento literário, é necessária para uma organização, que a

Supply Chain funcione perfeitamente, para que possa suprir todas as necessidades da empresa

e clientes.

26

2.6 COMPRAS

O entendimento na gestão de materiais, abrange diversas áreas, no caso do ramo

alimentício, tem como a principal o setor de compras.

De acordo com Gonçalves (2010), a administração de materiais é uma atividade que

vem sendo utilizada nas empresas a bastante tempo, e tem como objetivo principal conciliar

os interesses entre a necessidade de suprimentos e a otimização dos recursos financeiros.

A função de gestão de materiais que será abordado a seguir, será compras:

2.6.1 Compras

Envolve todo o processo de localização de fornecedores e fontes de materiais,

aquisição dos mesmos através de negociações e condições para seu pagamento, recebimento

do material, complementando, Chiavenato (2014) além de tudo isso, controla e garante o

fornecimento de suprimentos.

Aprofundando Gonçalves (2010), diz que a função “compras” vai muito além do que

foi dito anteriormente, tem que existir todo um planejamento e acompanhamento, participa

dos processos de decisão, pesquisa de fornecedores, controle de todas as áreas do setor.

O ciclo de compras de acordo com Chiavenato (2014), são cinco fases: Análise das

ordens de compras, seleção de fornecedores, negociação com o fornecedor escolhido,

acompanhamento do pedido e controle de recebimento do material comprado.

Percebe-se que o processo de compras, abrange diversas tarefas, que devem ser

realizadas com certa ligação, para que haja todo o controle da seção.

2.7 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Há diversos entendimentos e maneiras de se aplicar o planejamento estratégico, deve

ser bem elaborado para que possa atingir o objetivo esperado.

De acordo com Oliveira (2008), é o processo administrativo que proporciona

sustentação metodológica para uma direção a ser seguida pela empresa, para alcançar algum

objetivo, atuando sempre de forma diferente, variando de acordo com o ramo da empresa.

Planejamento estratégico para Rezende (2008) é um processo totalmente dinâmico,

coletivo, continuo, participativo e sistêmico para a determinação de algumas estratégias,

objetivos e ações dentro da própria organização.

27

Já para Pereira e Kich (2011), é um processo administrativo que tem sustentação

metodológica para estabelecer a direção adequada para a empresa, otimizando o grau de

interação entre os ambientes externos e internos, sempre de maneira inovadora e diferenciada.

Sendo assim, é necessário um objetivo traçado para o planejamento estratégico, para

assim poder tomar as devidas decisões sobre as ações que devem ser tomadas, podendo variar

de acordo com a real necessidade da empresa.

2.8 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO - TI

Tecnologia da informação é uma área complexa da empresa, por isso merece uma

atenção e conhecimento específico, vejamos a literatura:

Para Valle (1996) a TI, como é conhecida, pode ser entendido como todos os meios

que são utilizados pelas empresas, para alavancar e melhorarem suas atividades, seja através

de uma rede de aplicativos, redes de informação e sistemas.

De acordo com Agrasso e Abreu (2000), uma empresa que se adapta a TI, conta com

esse meio para ajudar a obter resultados mais positivos, já que o mesmo aumenta os níveis de

competência e competitividade.

A tecnologia da informação nas pequenas empresas para Beraldi e Filho (2000), traz

muitas vantagens, melhorando vários aspectos, tais como: processo produtivo, tomada de

decisão, atendimento direto ao cliente, automatiza tarefas, o controle interno e aumenta a

competência.

Assim, a TI é um processo que pode alavancar os resultados da empresa, se utilizados

da maneira correta, já que são capazes de mostrar dados e ajudar na tomada de decisão.

2.9 PROCESSOS INTERNOS

Processos rotineiros dentro de uma organização, também merecem uma atenção em

especial, muitas vezes são eles que fazem a diferença para o cliente.

Para Barbara (2006), é um conjunto de ações ordenadas para um objetivo especifico,

onde serão gerados, informações, produtos e ou serviços, os processos são o resultado de um

sistemas de ações da organização.

Leila (2012) complementa que atualmente com toda essa globalização, os processos

internos das organizações devem se atualizar, melhorando essas atividades e uma maneira de

isso acontecer, é através da Tecnologia da Informação.

28

Também para Hernandes, et al (2000), um melhoramento nos processos internos,

trazem uma evolução no produto ou serviço prestado, consequentemente satisfação para os

clientes, aumenta a fatia da organização no mercado e afeta diretamente resultados finais.

Em concordância com o estudo literário, os processos internos devem passar por

constantes mudanças com o passar do tempo, se adequando sempre as mudanças de mercado

e tecnologia.

29

3 ASPECTOS METODOLÓGICOS

A metodologia aplicada para este projeto será descritiva e exploratória, do tipo estudo

de caso, com abordagem qualitativa.

A Pesquisa Descritiva, tende a descrever as características de fenômenos e populações,

utiliza geralmente técnicas como a coleta de dados, por ser uma pesquisa mais correta, cita

Gil (2008).

A pesquisa exploratória traz maior familiaridade com o acontecido, geralmente tem seu

levantamento de dados através de levantamento bibliográfico e entrevistas, ainda conforme

Gil (2008).

De acordo com Erickson (1989), a abordagem qualitativa tem seu enfoque

interpretativo, e parte de investigação em pesquisas realizadas na área de educação, a partir de

seus conteúdos.

Por fim, o estudo de caso para Gil (2008), consiste em um profundo e cansativo estudo

de poucos ou até mesmo um objeto, de maneira que o estudo se torne amplo e bem detalhado.

Conforme Barbetta (2003) para uma população de 50 clientes por dia, tendo como erro

amostral 5% precisa-se pesquisar 45 clientes.

Para tal, fez-se uso de questionário com oito (8) perguntas, tendo sido aplicado nos dias

11 de Setembro de 2015 trinta (30) questionários e no dia 25 de setembro de 2015, quarenta

(40), totalizando 70 entrevistados.

30

4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Nesta seção, será caracterizada organização do segmento supermercadista varejista e,

posteriormente, apresentados os resultados das pesquisas com os clientes e, posteriormente, os

prognósticos/ações de melhoria.

4.1 ORGANIZAÇÃO EM ESTUDO

Córdova Prudêncio Comércio de Gêneros Alimentícios LTDA.

4.1.1 Histórico

A empresa de razão social Córdova Prudêncio Comércio de Gêneros Alimentícios

LTDA, conhecida por seu nome fantasia Mercado Cardosão e de CNPJ 20.721.391. 0001/40

foi pensada e inaugurada por um jovem administrador, recém-formado na graduação e

descontente com seu atual trabalho, Cristian começa a pensar na realização de um sonho: ser

dono do próprio negócio. De acordo com o próprio empresário, o medo era o que atrapalhava

na realização desse sonho, sempre perguntava para si mesmo: “E se não der certo?”. Após

mais alguns meses de descontentamento, desvalorização na empresa em que trabalhava, e

pelo apoio total da família, começou a gostar da possibilidade de realizar seu sonho, começou

calculando valores que ele receberia pelo tempo de serviços prestados na empresa. A partir

dai pensou-se em vários ramos no qual poderia empreender, porém o que mais o atraia era o

ramo que trabalhou durante 17 anos, o alimentício.

A localização foi à primeira preocupação, seguido de como iria arranjar os recursos

para a construção. Juntamente com a sua família, começou a visitar algumas comunidades de

sua cidade, Laguna. Após visitas em todos os bairros da cidade de Laguna, o lugar que mais

chamou atenção foi o Farol de Santa Marta, onde o mesmo tem um irmão chamado Rafael,

empresário no ramo de Materiais de Construção.

Então, começa a planejar como vai ser o estabelecimento, decidir todos os dados

necessários, como ficaria a localização, os produtos que seriam vendidos, a área interna do

mercado, pessoas para trabalhar. Depois de decidido onde seria o mercado, foi atrás de uma

sala comercial ou terreno para locação, por sorte encontrou uma sala ampla ao lado da

empresa do seu irmão, na praia do Cardoso, o que lhe facilitaria muito.

Em maio de 2014, Cristian cansado de todo descaso com sua pessoa na atual empresa,

31

decidiu pedir as contas do supermercado onde era gerente, e seguiu atrás do seu sonho.

Logo após sua saída, já foi em busca de materiais e mão de obra para a reforma da

sala, deixando-a preparada para a inauguração, prevista para o mês de agosto. Com o passar

do tempo, e da sala comercial ficando pronta, começa a pensar no nome que daria ao

mercado, surge então a ideia de Mercado Cardosão, homenageando a sua atual localidade, na

praia do Cardoso.

Aproveitou do seu conhecimento e experiência, e utilizou os mesmos fornecedores do

seu antigo emprego, estabeleceu algumas metas próprias, contratou um funcionário que já

tinha trabalho junto, e com o apoio da sua família, o mercado inaugurou na data 19 de

setembro de 2014, com um pouco de atraso, devido à falta de recursos.

O sócio proprietário do Mercado Cardosão é Cristian Prudêncio de Córdova, casado,

morador da cidade de Laguna, formado no curso de graduação Administração de Empresas,

pela Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI, no campus de Imbituba – SC.

A empresa se preocupa muito com a segurança e a integridade de todos os clientes, por

isso possui um sistema de vigilância com 16 câmeras que funcionam 24 horas por dia,

espalhadas por todo o ambiente interno e externo do estabelecimento.

Mercado Cardosão conta com mais dois funcionários além de Cristian, uma caixa, que

também ajuda na administração e um repositor que ajuda na parte de estoque

Figura 01. Organograma

Fonte: Dados Primários, 2015.

Gerente/Sócio

Caixa Repositor

32

4.1.2 Planejamento Estratégico

Missão: oferecer aos nossos clientes produtos e serviços de alta qualidade, variedade,

atendimento diferenciado, excelência em alimentação, higiene e limpeza, proporcionando

bem estar e um ambiente agradável, fazendo o melhor supermercado para você e para sua

família;

Visão: objetivo é ser a referência na rede de supermercados da cidade, atuando no

comércio varejista, com uma loja moderna e ambiente agradável, priorizando sempre a

qualidade, organização, variedade e excelência no atendimento;

Valores: honestidade, solidariedade, respeito ao ser humano, responsabilidade social,

confiança, flexibilidade, integridade, progresso, higiene, organização.

4.1.3 Layout Externo

Figura 02: Layout Externo Córdova Prudêncio Comércio de Gêneros Alimentícios Ltda.

Fonte: Mercado Cardosão (2014).

33

4.1.4 Layout Interno

Figura 03: Layout interno Córdova Prudêncio Comércio de Gêneros Alimentícios Ltda.


4.1.5 Localização

Figura 04: Localização Córdova Prudêncio Comércio de Gêneros Alimentícios Ltda.

Fonte: Google Maps 2015

34

4.1.6 Slogan

Figura 05: Slogan Córdova Prudêncio Comércio de Gêneros Alimentícios Ltda.


4.2 RESULTADOS DA PESQUISA

Foram aplicados 70 questionários, em duas datas, 11 e 25 de setembro, tendo sido,

respondidos, respectivamente, 40 e 30 questionários, aplicados individualmente com cada

cliente, em forma de pergunta e resposta.

4.2.1 Por qual motivo você é cliente do Mercado Cardosão?

RESPOSTA QUANTIDADE %

Preço 36 51,43%

Qualidade 18 25,71%

Variedade 16 22,86%

Promoções 0 0%

Outros 0 0%

TOTAL 70 100%

Tabela 01: Elaborado pelo autor (2015)

35

Gráfico 01: Elaborado pelo autor (2015).

Conforme as respostas obtidas, pode-se entender que o preço é o principal fator que o

cliente associa com a empresa. Desta forma, deve-se continuar focando em um atendimento as

necessidades dos clientes, sem aumentar os custos, já que estes não podem impactar no preço,

fazendo com que ocorra uma elevação nos preços.

Para Cobra (2009), dois fatores que tem relação direta com o preço são, demanda, que

de acordo com a procura e oferta o preço aumenta, e concorrência, que quanto mais e maiores

os concorrentes, mas o preço irá diferencia-los entre si.

E, tendo em vista que a variedade é o segundo mais destacado, deve-se, lentamente,

começar a oferecer produtos de maior rentabilidade, visando aumentar a margem, mais sem

arriscar muito, para não comprometer os custos.

E de acordo com Peter e Olson (2009), a variedade de marcas e produtos agrega muito

ao estabelecimento, atende a todos os clientes, fazendo com que todos encontrem tudo que

estão procurando em um só lugar.

Tudo isto, sem esquecer a qualidade das marcas oferecidas, pois juntamente com os

outros fatores citados pelos clientes, a marca agrega muito na escolha do produto.

51,43%

25,71%

22,86%

Por qual motivo você é cliente do

Mercado Cardosão

Preço

Variedade

Qualidade

36

4.2.2 O que diferencia o mercado, dos outros estabelecimentos do ramo na comunidade?


Atendimento 27 38,57%

Preço 21 30%

Localização 18 25,71%

Qualidade 4 5,72%

Outros 0 0%

TOTAL 70 100%

Tabela 02: Elaborado pelo autor (2015).


A atenção com o atendimento deve ser mantida, pois este é o fator que os clientes mais

agregam sobre uma concorrência direta com os estabelecimentos do mesmo ramo de atividade

na comunidade.

Os custos da empresa devem ser mantidos o mais baixo possível, para que assim a

organização possa continuar com um preço competitivo e atrativo para seus clientes.

A localização é um fator que diferencia o Mercado Cardosão, dos demais por estar na

entrada/saída da comunidade, junto a maior praia do Cabo de Santa Marta, atraindo assim, um

maior número de clientes, na realidade turistas que passam férias ou passeiam pela região.

38,57%

30%

25,71%

5,72%

O que diferencia o mercado, dos

outros estabelecimentos do ramo

na comunidade?

Atendimento

Preço

Localização

Qualidade

37

4.2.3 O que você sugere como melhoria para o Mercado?


Açougue 22 31,43%

Padaria 16 22,86%

Promoções 13 18,58%

Aceitar Vouchers 7 10%

Ampliar Espaço Físico 6 8,57%

Prazos Maiores 3 4,28%

Redução de Valores 3 4,28%

TOTAL 70 100%



Uma organização que consegue atender as necessidades dos clientes, tendem a ter um

maior nível de satisfação e fidelidade com os mesmos, e através do questionário, pode-se

observar das respostas obtidas, é que a implementação de duas novas áreas no Mercado,

agregariam muito mais valor ao mesmo, sendo elas um açougue e uma padaria.

Além de outros fatores, as promoções são uma maneira de atrair um maior número de

clientes para o seu estabelecimento, fazendo com que consequentemente aconteça também

uma maior procura pelos demais produtos ofertados pela organização.

31,43%

22,86%

18,58%

10%

8,57%

4,28% 4,28%

O que você sugere como melhoria

para o Mercado?

Açougue

Padaria

Promoções

Aceitar Vouchers

Ampliar Espaço Físico

Prazos Maiores

Redução de Preços

38

Um ambiente agradável e confortável é necessário para uma fidelização dos clientes,

principalmente para os que são de cidades grandes, acostumados com estabelecimentos

amplos e confortáveis, tendo como sido sugerido a ampliação do espaço físico do Mercado

Cardosão, para atender essas necessidades.

4.2.4 O que faria que você deixasse de ser cliente do Cardosão?

MOTIVO QUANTIDADE %

Concorrência 32 45,72%

Inflação 26 37,14%

Mix de Produtos/ Novos Produtos 12 17,14%

Política Econômica 0 0%

Outros 0 0%

TOTAL 70 100%



Diante das respostas, percebemos que os fatores que fariam com que os atuais clientes

deixassem de ser, foram os mesmo citados em respostas anteriores, só que de forma contrária.

Atendimento de qualidade, preços baixos e variedade de produtos são os fatores que fidelizam

os clientes do Mercado Cardosão.

45,72%

37,14%

17,14%

O que faria que você deixasse de ser cliente

do Cardosão?

Concorrência

Inflação

Mix de Produtos/NovosProdutos

39

4.2.5 O que um supermercado pode acrescentar para agregar seus clientes? Cite uma.


Promoção 23 32,88%

Preços Baixos 20 28,57%

Variedade 11 15,71%

Entrega em domicílio 8 11,42%

Qualidade 5 7,14%

Prazos 3 4,28%

TOTAL 70 100%



Quando feitas, as promoções podem trazer resultados significativos para a

organização, quando bem feitas elas podem além de aumentar o volume de vendas, também

fazem com que os clientes levem outros produtos que sejam necessários.

A entrega a domicílio atrai clientes devido a falta de locomoção, ou até mesmo a

situação a qual ela se encontra, oferecer esse serviço de maneira gratuita agrega ainda mais

valor ao Mercado, fidelizando clientes e atendendo todos as pessoas da comunidade.

O prazo chama atenção de clientes, geralmente os que costumam fazer compras para

32,88%

28,57%

15,71%

11,42%

7,14%4,28%

O que um supermercado pode acrescentar

para agregar seus clientes? Cite uma.

Promoção

Preços Baixos

Variedade

Entrega a Domicílio

Qualidade

Prazos

40

períodos maiores de tempo, como compras para o mês todo. Uma das opções sugeridas pelos

entrevistados, seria a possibilidade de compras com maiores prazos de pagamento.

4.2.6 Qual sua visão sobre nossos produtos e serviços?


Ótimo 35 50%

Bom 25 35,71%

Regular 10 14,29%

Ruim 0 0%

Péssimo 0 0%

TOTAL 70 100%



Manter os clientes satisfeitos com os produtos vendidos e/ou serviços prestados, é a

alegria de qualquer empreendedor, e percebemos com a apuração das respostas, que até o

momento, o mercado aresenta um elevado grau de satisfação, sendo que o ótimo e bom está

em 85,71%, e 14,29% classificam os produtos/serviços como regular.

50%

35,71%

14,29%

Qual sua visão sobre nossos produtos e

serviços?

Ótimo

Bom

Regular

41

4.2.7 Você recomendaria o Mercado Cardosão?


Sim 67 95,72%

Não 3 4,28%

TOTAL 70 100%



A divulgação feita a partir de clientes demonstra além de satisfação, confiança na

organização, pois o marketing feito pelo cliente, conhecido como boca à boca, é a forma mais

tradicional, econômica e eficaz.

4.2.8 Gostaria de dizer algo a equipe do Mercado Cardosão?


Parabéns 37 52,86%

Continue Assim 19 27,14%

Pode Melhorar 11 15,72%

Deixou a desejar 3 4,28%

TOTAL 70 100%


95,72%

4,28%

Você recomendaria o Mercado Cardosão?

Sim

Não

42


Apesar de que 80% dos clientes afirmam que a empresa está de parabéns e que assim

deve continuar, a busca pela melhoria deve ser contínua. Ademais, 20% dos clientes, número

considerável, afirmar que a organização pode melhorar e ou deixou a desejar.

4.3 PROGNÓSTICO

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS Preço

Qualidade Variedade

Localização Atendimento

Açougue Padaria

Não aceitação de Vouchers Espaço Físico pequeno

OPORTUNIDADES AMEAÇAS Promoções

Entrega à Domicílio Alta temporada

Marketing

Concorrência Inflação

Mix de Produtos

Quadro 01: Matriz SWOT do Mercado Cardosão Fonte: Dados Primários, 2015.

52,86%

27,14%

15,72%

4,28%

Gostaria de dizer algo a equipe do Mercado

Cardosão?

Parabéns

Continue Assim

Pode melhorar

Deixou a desejar

43

4.3.1 Pontos Fortes:

- Preço: Percebe-se como o diferencial citado na pesquisa, o fator preço é o que mais

leva clientes ao Mercado Cardosão. Tendo em vista como um dos objetivos do planejamento

feito pelo empreendedor antes de abrir a organização, fazendo o máximo para manter os

custos baixos, de maneira que eles não afetassem diretamente no preço, agindo com que ele

subisse e gerasse um descontentamento com seus futuros clientes.

A redução de custos é o principal foco do empreendedor, para continuar tendo seu

preço de venda competitivo, criando parceria com fornecedores diretos e indiretos, para que

juntamente com os mesmos, o objetivo de redução de custos seja ainda mais satisfatório.

- Qualidade: Comercializar produtos de qualidade eleva a confiança do cliente com o

estabelecimento, produtos de marcas conhecidas pela sua qualidade, tende a ter uma

comercialização mais fácil do que os demais produtos, visto que na maioria das vezes é

preferível produtos de maior qualidade, aos do que de menor.

Por ter experiência no ramo, o empreendedor acertou na compra de seu primeiro

estoque, sortindo entre produtos de maior e menor qualidade, comprando em escalas

significativas dos produtos que agradariam mais seus clientes.

- Variedade: Ter um amplo mix de produtos, era uma das coisas que mais trazia

insatisfação para as pessoas que moram e frequentam a comunidade do Farol de Santa Marta,

ter sempre o mesmo produto disponível para a compra, apenas uma marca de cada produto,

são métodos utilizados pelos estabelecimentos do ramo de alimentação do local.

O Mercado Cardosão, veio com uma visão totalmente diferente sobre mix de produtos,

atender a toda procura de produtos, hoje a organização conta com uma boa diversificação no

estoque, com produtos de marcas diferentes. O planejamento da organização é aumentar ainda

mais este mix, sendo capaz de contar com produtos com a maior variedade possível, fazendo

parceria com novos fornecedores.

- Localização: A escolha da localização influenciou para o sucesso do mesmo na alta

temporada, localizado exatamente na entrada da comunidade e a praia mais movimentada

também, a Praia do Cardoso, contando com amplo estacionamento.

- Atendimento: Apurando os dados do questionário, ficou claro que o atendimento é

um ponto forte do Mercado Cardosão, e sendo um tópico sempre lembrado nas reuniões feitas

pela equipe, e de acordo com a fala do gestor “O atendimento é fator de escolha para os

clientes, e desta maneira, continuaremos dando o nosso melhor para que isso continue”.

- Sendo assim, cursos online sobre atendimento, palestras com foco total, utilização

44

dos canais do SEBRAE, criar uma parceria com a ACIL (Associação Empresarial de Laguna),

para que a equipe possa participar de debates e reuniões abordando esse tema.

4.3.2 Pontos Fracos:

Em comum acordo com o professor orientador, entendeu-se, com base nos estudos em

livros de Estratégia e Planejamento, que ameaças e oportunidades são variáveis presentes e

com origem no ambiente externo. Desta forma:

Açougue: Entende-se que possuir um açougue é uma decisão interna a organização,

pois além do fato de que sua ausência ter sido relatada como negativa pelo cliente, o que

significa ponto fraco, possuir não é mais diferencial para um supermercado, mas, sim, uma

questão de sobrevivência.

Os custos para implantação de um açougue no estabelecimento, só de equipamento

teria um custo inicial de R$ 21.500,00 de acordo com a Empresa MULTI FRIO, fornecedora

de equipamentos da região Sul de Santa Catarina, conforme anexo.

De acordo com a posição da organização, pelos seus elevados custos para implantação

e funcionamento, é inviável para o estabelecimento a colocação de um açougue.

Padaria: Da mesma maneira, torna-se inviável para a organização pelo seu alto custo

para implantação, um orçamento com a mesma empresa que apresentou para o Açougue, o

gasto com equipamentos seria ainda maior, em torno de R$35.077,00, conforme orçamento

especificado no anexo, além do custo de mão de obra com um salário mensal de R$ 1.350,00.

Promoções: Outra fraqueza identificada pelos clientes foi a ausência de promoções,

apesar de manter um preço competitivo, reclamaram de não existir baixa nos preços, não

estipulando compras em maiores quantidades de certos produtos.

A estratégia a ser utilizada é a parceria com os fornecedores, para que haja através de

uma compra de maior quantidade, uma redução significativa nos custos dos produtos,

podendo coloca-los a venda através de promoções, que inicialmente devem ser feitas

semanalmente e com a maior diversidade de produtos possíveis.

Vouchers (Vale Alimentação): Atualmente a organização trabalha com apenas uma

Instituição Financeira, apesar de ser conceituada nacionalmente, não oferta a opção de as

máquinas de cartões aceitarem os benefícios oferecidos pelas empresas, como vale

alimentação/refeição. Em busca para a solução para esse problema, a organização iniciará

abrindo uma Conta Corrente em outra instituição que forneça esse serviço, podendo aceitar

todo e qualquer tipo de cartões, tanto débito/crédito, como cartões vouchers.

45

Ampliação do Espaço Físico: A área total do Mercado Cardosão é de 53 m², mesmo

sendo muito bem planejado cada equipamento e prateleira, percebe-se que ainda não é o

suficiente para ficar um ambiente totalmente confortável para seus clientes. Após conversa

com um Arquiteto e um Mestre de Obras, foi estipulado que uma área de 75 m² já seria capaz

de trazer esse conforto. O que impede é a fiscalização ambiental, já que está localizado muito

próximo a uma praia, é totalmente proibida qualquer construção na área em que o

estabelecimento está localizado.

4.3.3 Ameaças:

Concorrência: Principal fator respondido para que as pessoas deixassem de serem

clientes do Mercado Cardosão, foi à concorrência. Talvez por terem mais tempo na

comunidade e um capital maior, podem criar promoções e aumentarem os prazos para

pagamentos nas compras.

Para que isso não aconteça, o Mercado Cardosão deve iniciar uma sequência de

promoções e divulgações através da mídia virtual, e carros com som automotivo levando as

promoções a toda a comunidade.

Inflação: Apesar de ser um fator externo, a inflação preocupa os clientes, já que com

esse fator em alta, os preços dos insumos e impostos sobem, fazendo que com isso os preços

dos produtos a serem vendidos também aumentem, dificultam o crédito, e reduzem os prazos

para que as compras possam ser quitadas.

Pensando nesse fator, o Mercado Cardosão pretende manter os custos fixos mais

baixos possíveis, desta maneira, caso aconteça de a inflação ser elevada, a alteração nos

valores dos produtos do Mercado serão menores.

Mix de Produtos / Novos Produtos : O cliente fala que deixará de ser cliente se o mix

de produtos ficar defasado em relação aos concorrentes, ou seja, a empresa deve,

constantemente, ampliar junto aos fornecedores a busca de agregar produtos ao seu mix, além

de buscar novos fornecedores.

4.3.4 Oportunidades:

O método utilizado para a descrição das oportunidades será o 5w2h, que de acordo

com Periard (2009), que é uma espécie de check list, de algumas atividades que precisam ser

desenvolvidas para que se atinja o objetivo final.

46

4.3.4.1 Promoções:

- O que fazer?

Baixar os preços de certos produtos em determinadas datas

- Onde fazer ?

No próprio estabelecimento.

- Por que fazer?

Aumentar as vendas e o fluxo de clientes dentro do Mercado.

- Quando fazer?

Sábados, domingos e feriados.

- Quem irá fazer?

O próprio gestor.

- Como será feito?

Divulgação através de carros de som, mídia digital e placas colocadas na frente do

Mercado.

- Quanto irá custar?

Mídia Digital: Gratuito

Carro de som: R$ 55,00 por hora. (3 horas por semana) = R$ 165,00.

Placas: R$ 15,00 cada (Reaproveitável). 10 placas = R$ 150,00.

Total com divulgação das promoções: R$ 315,00.

4.3.4.2 Entrega a domicílio

- O que fazer?

Levar as compras dos clientes em suas residências.

- Onde fazer ?

Na comunidade do Farol de Santa Marta.

- Por que fazer?

Para beneficiar os clientes que vão as compras sem um meio para carrega-las.

- Quando fazer?

Diariamente, a partir do momento que o serviço for divulgado.

- Quem irá fazer?

Funcionário já contratado como repositor, caso o mesmo não esteja, o gestor faria

essas entregas.

47

- Como será feito?

Utilizando do carro particular do proprietário.


Como a comunidade é pequena, o custo com o combustível será mínimo, não

chegando a consumir nem se quer 1 litro por entrega.

4.3.4.3 Alta temporada (movimento verão)

- O que fazer?

Implantar mais um caixa (cobrança), e a contratação de 3 funcionários extras.

- Onde fazer ?

Para manter a qualidade e conforto do layout interno, instalar o caixa ao lado do já

existente.

- Por que fazer?

Continuar atendendo com qualidade todos os clientes, mesmo com um aumento

significativo no movimento.

- Quando fazer?

Temporada de verão.

- Quem irá fazer?

A contratação será feita pelo próprio gestor, por ser de fácil instalação, a mão de obra

para a colocação do outro caixa, também será feita pelo mesmo.

- Como será feito?

Divulgação das vagas através das redes sociais, entrevista e contratação, apresentação

das funções para cada um dos novos colaboradores.


Salário extra de cada funcionário R$1.000,00 x 3 = R$3.000,00.

Caixa adicional: Custo zero, a empresa já conta com esse equipamento, só não está

sendo utilizado.

Aplicação dos novos colaboradores gratuita, feita pelo próprio gestor.

Durante três (3) meses (dezembro, janeiro e fevereiro) o custo total para essa

oportunidade será de R$ 9.000,00.

4.3.4.4 Alavancar os negócios com estratégias de marketing

- O que fazer?

Utilizar estratégias de marketing.

48

- Onde fazer ?

Através das redes sociais, propagandas com carros de som e a colocação de placas

pelo trajeto até a comunidade.

- Por que fazer?

Para atrair o maior número de clientes tanto da comunidade, turistas e das regiões

próximas ao Farol de Santa Marta.

- Quando fazer?

Antes do início da alta temporada.

- Quem irá fazer?

Gestor do mercado.

- Como será feito?

Divulgação de produtos, promoções, imagens colocadas nas redes sociais e placas pela

comunidade.


Placas: R$ 300,00 cada. Serão 4 espalhadas pela comunidade em lugares estratégicos.

(R$1.200,00).

Divulgação gratuita através das redes sociais.

Cursos online gratuitos para aperfeiçoamento no setor de marketing.

Palestras relacionadas ao tema. Pode variar entre R$50,00 a R$100,00.

4.4 VISÃO GERAL DAS RESPOSTAS

Acrescenta-se que o fato do questionário ter sido anônimo, ou seja, não precisar de

identificação, fez com que o cliente tivesse maior liberdade para expressar sua opinião.

Desta forma, conforme o conjunto das respostas obtidas, entende-se que um possível

perfil médio do cliente está relacionado com sensibilidade aos preços, por ter sido citado não

apenas como o principal motivo para ser cliente, mas também como um diferencial do

mercado e, no caso de processo inflacionário, deixar de ser cliente, além de algo que foi

citado como possibilidade de agregar ainda mais valor. Não obstante estas respostas, a

questão preço aparece em outros momentos, como, por exemplo, na questão agregar, sob a

forma de promoção e preço baixo, típico de clientes sensíveis à preço

Não obstante a busca por preço baixo, as respostas demonstram a preocupação com o

fator atendimento, citado como o diferencial do mercado. Outro diferencial é a variedade de

49

produtos, ou mix, que aparece nas respostas como uma das possibilidades que fariam com que

se deixasse de ser cliente e uma possibilidade de agregar valor.

Como possível fator negativo, destaca-se que nas sugestões de melhoria, apareceram,

respectivamente, em primeiro e segundo lugar, açougue e padaria. Por questões explicadas

anteriormente, a organização não tem como implantá-las no curto prazo, mas, tendo em vista

que na pergunta “o que faria deixar de ser cliente, apareceu em primeira lugar, a resposta

concorrência, um aprimoramento do serviços de açougue e padaria da parte destes e ou o

surgimento de novos entrantes com estes serviços, podem vir a ameaçar a organização. Desta

forma, apesar de não ser implantada agora, estas questões devem ser monitoradas

Mas, em linhas gerais, observa-se que 95% dos clientes recomendariam e 80%

afirmam que a organização está de parabéns e deve continuar assim. Claro, deve-se investir

energia e ações também nos 5% que não recomendam e nos 20% que afirmar que se pode

melhorar e ou se deixou a desejar.

50

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O objetivo do presente trabalho era Realizar Análise Estratégica da Córdova

Prudêncio Comércio de Alimentos LTDA.

Por meio da observação da realidade organizacional, identificou-se que, apesar de

altos índices de recomendação para outros clientes e da satisfação com os produtos e serviços

prestados, encontram-se oportunidades de melhoria que devem ser estudadas, visando à

continuidade organizacional.

Destaca-se a descoberta de um perfil médio de cliente, que, simultaneamente, quer

preço baixo, bom atendimento e mix de produtos, o que, na ótica organizacional, requer

esforços contínuos na parceria com fornecedores e investimento em treinamento, conforme

descrito no prognóstico, especificamente, nos itens preço, variedade, atendimento, porém,

sem deixar de lado, a qualidade dos processos.

Açougue e padaria, apesar de necessários para a perenidade organizacional e

enfrentamento da concorrência, no momento não seriam estratégia saudável no quesito

financeiro, devendo, conforme direção da organização, serem revistos no meio do ano de

2016, conforme o contexto econômico.

Face á sensibilidade de preço dos clientes, deve-se ainda investir em promoções,

atraindo o cliente à loja, sendo que, neste momento, deve-se encantá-lo ainda mais com um

atendimento ainda melhor, pois, foi o diferencial mais citado pelos entrevistados, sendo que,

para isso, sugeriu-se ações no ítem 4.2.1 Atendimento.

A experiência na análise da organização, além da aplicação do questionário junto aos

clientes, proporcionou ao acadêmico uma vivência diferenciada, pois permitiu conhecer um

segmento de mercado diferente do que atua, uma visão sócio- econômica distinta de sua

realidade profissional, sendo, portanto, de grande valia.

Sendo assim, portanto, a experiência de realização de um trabalho de curso, foi

gratificante e de grande aprendizado.

Neste sentido, pelos conhecimentos adquiridos ao longo do Curso de Administração,

acredita-se que a organização em estudo, é bem administrada e saudável financeiramente,

mas, como se aprende no curso, todo e qualquer processo pode e deve ser revisto e

melhorado.

Por fim, recomenda-se a organização o monitoramento constante das variáveis do

ambiente externo e interno, visando estar em sintonia com as necessidades de sobrevivência

empresarial, não apenas reagindo, mas, acima de tudo, antecipando tendências.

51

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55

ANEXO A – ORÇAMENTO AÇOUGUE (EMPRESA MULTIFRIO).

Fonte: Dados Secundários, 2015.

56

ANEXO B: ORÇAMENTO PADARIA (EMPRESA MULTIFRIO).

Fonte: Dados secundários, 2015.

57

ANEXO C – 5w2h

Fonte: Google imagens, 2015.

58

APÊNDICE- Questionário aplicado com clientes.

Pergunta 01 – Por qual(ais) motivos você é cliente do Mercado Cardosão?

1. Preço

2. Variedade

3. Qualidade

4. Promoções

5. Outros (Cite).

Pergunta 02 – O que diferencia o Cardosão, dos outros estabelecimentos da comunidade?

1. Atendimento

2. Localização

3. Preço Baixo

4. Qualidade

5. Outros (Cite).

Pergunta 03 – O que você sugere como melhoria para o mercado?

Pergunta 04 – O que faria que você deixasse de comprar do mercado Cardosão?

1. Concorrência

2. Mix de Produtos/Marcas

3. Inflação

4. Política Econômica

5. Outros (Cite).

Pergunta 05- O que um supermercado pode acrescentar para agregar para seus clientes? Cite.

59

Pergunta 06 – Qual sua visão sobre os nossos produtos e serviços?

1. Ótimo

2. Bom

3. Regular

4. Ruim

5. Péssimo

Pergunta 08- Você recomendaria o nosso estabelecimento?

1. Sim

2. Não, Por quê?

Pergunta 09 – Gostaria de nos dizer algo?

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