estudo de viabilidade economica de um … · a taxa mínima de atratividade, considera-se o projeto...

ESTUDO DE VIABILIDADE

ECONOMICA DE UM SHOPPING

CENTER

Flavia Cristina da Silva Martino Pinho (PUC Minas)

[email protected]

Larissa Aureliana Gomes (PUC Minas)

[email protected]

Mariana Camargos Gribel de Castro (PUC Minas)

[email protected]

Jose Guilherme Chaves Alberto (FUMEC)

[email protected]

Sidney Lino de Oliveira (PUC Minas)

[email protected]

O presente trabalho analisa por meio do cálculo de indicadores

financeiros a viabilidade econômica de um Shopping Center. Este

trabalho apresenta uma metodologia descritiva e aplicada, assim como

os cálculos para a construção do estudo de viabilidade para

implantação de um shopping center, baseando em dados obtidos das

analises de documentos e estudos realizados pela própria empresa. Os

indicadores apreciados foram: Payback Simples, Payback Descontado,

Valor Presente Líquido (VPL) e Taxa Interna de Retorno (TIR). Com

um VPL positivo, de 17.575.381,00 e a uma TIR, de 17,74%, maior que

a taxa mínima de atratividade, considera-se o projeto viável.

Considerando a sensibilidade alterações de cenários, apresenta-se tal

análise com alteração da premissa que impacta a receita. Na segunda

análise, observa-se que mesmo o empreendimento não recebendo todo

o valor do aluguel estipulado inicialmente, a taxa interna de retorno se

mantém maior que a TMA e o valor presente líquido se mantém

positivo, a uma redução de até mesmo 27%. Devido ao fato de ser um

empreendimento com alto custo de investimento e tempo médio de

maturação, o Payback Descontado ocorre no início do ano 10, já o

Payback Simples tem um resultado melhor, 7 anos para o retorno do

investimento.

Palavras-chave: Shopping Center. Viabilidade econômica.

Indicadores. VPL. TIR. PBS. PBD. Análise de Sensibilidade.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

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Estudo de viabilidade econômica de um Shopping Center

1. Introdução

Grande parte dos empreendimentos de shopping centers exige um investimento de capital. E

analisar a viabilidade econômica é determinante para que sejam atraídos investidores. Neste

segmento, embora o preço seja superior aos custos, o fluxo de entrada das receitas é posterior

ao fluxo do pagamento das despesas. Segundo Masano apud Andrade, Oliveira e Antonialli

(2004) define-se shopping center como um estabelecimento pertencente a um grupo de

empreendedores, administrado de forma central, planejado como uma unidade, onde os

grupos de lojas se completam em termos da qualidade e na diversificação de suas ofertas de

produtos.

O shopping center surgiu pela busca de um único ambiente, seguro, que possibilitasse uma

grande movimentação de consumidores. Essa forma inovadora de varejo oferece uma nova

forma de consumo, onde as pessoas encontram, em um mesmo local, bens de compras e lazer,

além de conforto, segurança e diversas formas de prestações de serviços. Logo, o shopping

center se tornou um espaço para o desenvolvimento de diferentes modalidades de negócios

nos diversos setores da economia, os quais gradativamente se transformaram em grandes

centros comerciais, com ampla oferta de produtos, serviços e facilidades. .

Antes da construção de um shopping center é necessário que haja um investidor imobiliário

que terá a função de administrar o empreendimento e que será responsável pelo aluguel das

lojas. Essas lojas serão alugadas posteriormente por algum cliente para serem colocadas em

funcionamento e assim formarem o mix de lojas do shopping. Porém, este investidor

imobiliário deve analisar se este projeto é economicamente viável antes de iniciá-lo, e o

trabalho em questão traz como tema específico a construção deste estudo de viabilidade

Em um shopping, a tomada de decisão envolve diversas variáveis que devem ser levadas em

consideração. Entre elas estão as variáveis de âmbito financeiro, jurídico, contábil,

relacionadas aos governos, relacionadas ao local onde será implantado o projeto, relacionadas

aos stakeholders do projeto e ao mercado consumidor. O presente trabalho tem como foco o

âmbito financeiro do estudo de viabilidade, pois ao iniciar um novo empreendimento é

extremamente importante a análise do investimento que este negócio exige para assegurar o

retorno esperado no futuro.



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2. Referencial teórico

Para Rocha (2009), um estudo de viabilidade deve iniciar a partir de um bom cenário

hipotético, dispor de um modelo matemático adequado para simulação, apresentar os

indicadores de qualidade exibidos pelo modelo de cálculo e saber interpretar os indicadores,

estabelecendo critérios específicos de decisão. Uma viabilidade positiva esclarece que o

empreendimento é viável e deve ser aceito.

De acordo com Souza e Clemente (2004) em um projeto de investimento os indicadores

podem ser subdivididos em dois grandes grupos, indicadores associados à rentabilidade -

Valor Presente Líquido (VPL), e ao risco - Taxa Interna de Retorno (TIR). O fluxo de caixa

informa as movimentações financeiras realizadas pelo empreendimento. Conforme Almeida

(2010), para elaborar o fluxo de caixa de um shopping center deve-se levar em consideração:

aluguel de espaço, valor de cessão de direito de espaço, velocidade de venda, taxa de

crescimento de vendas e custos de implantação do shopping.

O fluxo de caixa esperado ou caixa projetado, como ensina Brasil (2004), confronta entradas e

saídas de recursos. Para Toledo Filho, Oliveira e Spessatto (2010), o fluxo de caixa é um

instrumento eficaz na gestão financeira de um empreendimento, pois permite ao

administrador planejar, organizar, coordenar e controlar os recursos.

A Taxa Mínima de Atratividade (TMA) é a taxa utilizada para trazer entradas e saídas do

fluxo de caixa à data zero. Hirschfeld apud Girão et al (2012) diz que a TMA é taxa de juros

prefixada, usada a título de comparação que define a análise do investimento. A escolha

equivocada levará a decisão errônea. Existe relação inversa entre a TMA e o VPL; quanto

maior a taxa de atratividade, menor o valor presente líquido.

Em shopping center, para determinar a taxa, a empresa observa a taxa CDI e os riscos do

projeto. “Embora o risco não possa ser eliminado e nem enquadrado em uma escala, o

investidor pode melhorar a sua percepção do risco elevando o nível de informação a respeito

do projeto e analisando os indicadores associados ao risco.” (SOUZA; CLEMENTE, 2004,

p.70). A taxa CDI para que o projeto seja mais favorável que a aplicação segura no mercado.

Segundo Gitman (1984) o investimento de capital consiste em gerar, avaliar, selecionar e

acompanhar as alternativas de dispêndio de capital. Como defendido por Rocha (2009)

utilizar conceitos como, Payback (Tempo de retorno), Valor Presente Líquido (VPL), e Taxa

Interna de Retorno (TIR), proporciona um conjunto de informações que aprovisiona os



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investidores de segurança quanto à confiabilidade do projeto. Abensur (2012) concorda com

Rocha (2009) ao afirmar que muitas empresas utilizam múltiplas técnicas simultaneamente.

O Payback é a forma de mensuração da velocidade com que as entradas de caixas retornam o

investimento inicialmente feito na implantação de um projeto. O Payback Descontado - PBD

é a análise do prazo de recuperação do capital investido com remuneração, é estimado o

tempo necessário para o investimento se pagar e começar a dar lucro, levando em

consideração o efeito de se trazer o fluxo de caixa a valor presente, descontado pela TMA.

O VPL é a soma de todos os valores do seu fluxo de caixa descontados a uma determinada

taxa - Taxa Mínima de Atratividade (TMA). Ela representa o retorno esperado pelos

financiadores do projeto (BRASIL, 2004). O VPL indica o potencial de criação de valor de

um investimento, sendo maior que zero, o investimento fornece um renda extra ao investidor,

sendo assim um projeto favorável que pode ser aceito. Se for negativo é porque há perda de

dinheiro.

Martelanc, Pasin e Cavalcante (2005) analisaram a viabilidade em Shopping Centers e

observou uma projeção de fluxo de caixa de 10 anos, que é compatível ao tempo em que se

usa para calcular o VPL. A partir do vigésimo ano, o valor presente de um título não sofre

mais elevações relevantes. Isso se deve ao fato de que o recebimento de um valor em um

tempo muito longo, trazido à data atual e comparado ao já trazido nos períodos anteriores,

representa pequeno efeito. Como esse recebimento de longo prazo, causa pouco efeito no

valor atual do empreendimento adota-se um tempo de 10 a 15 anos no máximo.

A TIR “é a taxa que torna o VPL do fluxo de caixa igual a zero.” (SOUZA e CLEMENTE,

2004, p.84). A TIR é o que limita a variabilidade da TMA, e segundo Brasil (2004), o projeto

só deve ser aceito quando a TIR é maior que a TMA. Caso os valores do fluxo sejam

descontados a uma taxa maior que a TIR, o investidor terá uma perda de dinheiro. A TIR é a

maior taxa que o investidor pode requisitar um empréstimo para financiar o investimento sem

ter prejuízo financeiro (MENDONÇA, 2012).

A análise de sensibilidade permite estimar a variação no valor do projeto de investimento, em

consequência de variações que possam ocorrer (MENDONÇA. 2012). Pereira (2011) aponta

que analisar um projeto de investimento com Payback, VPL e TIR é uma previsão futura. O

comportamento dos indicadores na avaliação do projeto diante das alterações de cenário

sinaliza a análise de sensibilidade (PONCIANO et. al, 2004).



5

3. Metodologia

O trabalho caracteriza-se por uma metodologia descritiva e aplicada com uso de cálculos a

partir de dados documentais. A pesquisa aplicada é motivada pelas necessidades de resolver

problemas concretos, tendo finalidade prática (VERGARA, 2004). De acordo com Gil (2010)

a pesquisa descritiva demonstra características de determinada população e também tem a

função de apontar relações entre variáveis. Para Gil (2010, p. 30), a pesquisa documental

contempla a análise de documentos internos à organização. Essa pesquisa é documental, por

reportar a documentos internos da empresa.

Os dados coletados na empresa desenvolvedora do shopping center, compreendem o período

anual de 2013, além de projeções futuras. Consideraram-se ainda os dados provenientes da

pesquisa de mercado realizada pelo IBOPE à empresa e estudos internos. Os dados utilizados

no trabalho em questão foram disponibilizados pela área de novos negócios da empresa.

4. Resultados

O setor de shopping center vem crescendo significativamente nos últimos anos, seja em

número de shoppings, em metros de ABL (Área Bruta Locável) ou em faturamento. Por ter

sido identificado como um grande gerador de receita e de retorno de investimento

considerável, esse setor atraiu novos investidores.

Figura 3 – Número de Shopping Centers no Brasil



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Fonte: Site BRMalls

Figura 4 – Shopping Centers no Brasil

Fonte: ABRASCE

Pelos números das figuras 3 e 4, é possível constatar o importante papel desse setor na

economia do país, ao gerar muitos empregos, possibilitar a circulação de capital e

desempenhar uma função social e comutaria ao ofertar diversos tipos de lojas e

entretenimento. Apesar do cenário se mostrar favorável e crescente, não se descarta a

importância de realizar um estudo de viabilidade econômico-financeiro.



7

Na realização desse projeto foi preciso conhecer as despesas e as receitas envolvidas no

desenvolvimento, construção e funcionamento do shopping center. Essas informações foram

coletadas para a construção do fluxo de caixa. A partir do fluxo de caixa foi feito o cálculo

dos indicadores VPL, TIR e Payback Simples e Descontado. Posteriormente foi realizada a

análise de sensibilidade com as variáveis críticas.

Foram utilizados dados das receitas, despesas e informações sobre o financiamento como base

para os cálculos da viabilidade do empreendimento. Todos os dados foram disponibilizados

pela empresa desenvolvedora, a partir de estudos feitos internamente. A Tabela 1 indica as

premissas de desembolso no shopping em questão.

Tabela 1 – Despesas do Empreendimento

Item Perc.

1 P 10 2,10%

2 P 6 25,22%

3 P 12 2,10%

4 P 12 2,02%

5 P 6 2,10%

6 MI 3 0,84%

7 MI 1 0,73%

8 P 5 0,42%

9 MI 6 1,40%

10 MI 8 1,40%

11 MI 3 59,05%

12 P 6 0,28%

13 MI 8 0,56%

14 MI 6 0,50%

15 P 12 1,00%

16 MI 10 0,28%

100,00%

Comercialização (Extra - CDU e Taxa Adesão)

Comitê Técnico

Contingências/Imprevistos

Despesas Pré-Operacionais

400.000,00

200.000,00

1.000.000,00

42.146.578,50

Subsídios

Construção

18.000.000,00Terreno

Marketing/Publicidade

600.000,00

520.000,00

1.000.000,00

300.000,00

Gerenciamento/Planejamento

Projetos Técnicos

Assessorias/Consultorias

1.500.000,00

1.440.000,00

1.500.000,00

Orçamentos e Fiscalização Obra

Taxas/Impostos/Aprovações Legais

Total

Despesas Administrativas

713.772,37

71.377.237,06

356.886,19

200.000,00

Condicionantes

Investimento

DiscriminaçãoPrazo P

Início MIValor $

1.500.000,00Desenvolvimento

Premissas de Desembolso

As primeiras premissas são referentes aos custos necessários para desenvolver e construir o

shopping. Já as despesas operacionais, são os custos que o empreendedor terá durante o

funcionamento do shopping. Na primeira parte, entende-se:

Desenvolvimento: custo da remuneração paga ao desenvolvedor do projeto (do fee de

encontrar um terreno até a viabilidade do empreendimento, passando pelos estudos de

solo, concepção do projeto, pesquisas, análises dos licenciamentos legais, estudo de

viabilidade). Estimado em 2% do investimento total, e pagamento previsto em 10

meses.



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Terreno: valor pago pela aquisição terreno (dinheiro, permuta ou permuta com torna).

Marketing/Publicidade: evento de lançamento (festa e divulgação na mídia) - R$

300.000,00; sustentação ao longo dos meses de construção - R$600.000,00 (R$

50.000,00*12); evento para os lojistas na entrega das lojas - R$ 200.000,00; e festa de

inauguração com publicidade na mídia - R$ 400.000,00.

Gerenciamento/Planejamento: custos do serviço de planejamento técnico, comercial e

de mix e gerenciamento tanto da obra quanto da comercialização.

Projetos Técnicos: estrutura, terraplenagem, fundações, arquitetura, instalações

elétricas, de ar condicionado, hidráulica, de telefone, automação, urbanização.

Assessoria/Consultoria: gastos com assessorias e consultoria diversas, tanto para a

área técnica e de engenharia, como para serviços jurídicos e legais.

Orçamento e Fiscalização da Obra: estudos preliminares e orçamentação da obra;

execução da fiscalização da obra com o objetivo de garantir que a construtora, cumpra

os prazos, preços e qualidade contratados.

Taxas/impostos/aprovação legal: licenciamento do empreendimento.

Condicionantes: eventuais demandas de contrapartidas exigidas pelo licenciamento

ambiental.

Subsídios: previsão de valores a serem adotados para viabilizar a operação do

shopping, de algumas operações renomadas.

Construção: custo efetivo estimado para construção completa do shopping center.



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Tabela 2 – Custos da Construção

Nível Descrição Unidade Quantidade Preço Unitário Preço Total

Estacionamento Descoberto m²

Estacionamento Coberto m² 7.614,43 1.900,00 14.467.417,00

Calçada Coberta m²

Mall m² 2.500,00 3.000,00 7.500.000,00

Lojas Satélites m² 2.459,37 2.250,00 5.533.582,50

Lojas de Alimentação m² 903,95 2.400,00 2.169.480,00

Lojas de Serviço m² 150,00 2.250,00 337.500,00

Megalojas m² 843,00 2.000,00 1.686.000,00

Âncoras m² 3.607,97 1.700,00 6.133.549,00

Cinemas m² 1.109,55 2.500,00 2.773.875,00

Áreas Técnicas m² 560,45 1.800,00 1.008.810,00

Administração m² 43,87 2.500,00 109.675,00

Sanitários m² 142,23 3.000,00 426.690,00

m² 19.934,82

42.146.578,50

42.146.578,50

2.114,22

2.114,22

4.644,84

Custo Total de Construção

Custo Total de Construção / m²

Custo Total de Construção / m² de ABL

Custo de Construção (área construída) / m²

Custos de Construção

Térreo

Area Total Construida

Custo Total de Construção (área construída)

Custo de Construção Área Externa

Comercialização: a ser utilizado no material de divulgação que a equipe comercial

necessita. Os custos das comissões de comercialização não se encontram nessa

premissa, e sim no item CDU, que neste estudo já está apresentado líquido.

Comitê técnico: custear o time de arquitetos que irá aprovar os projetos dos lojistas e

fiscalizar a execução das obras das lojas.

Despesas Administrativas: custos eventuais com pequenas despesas diárias como;

custos cartoriais, taxi, taxas diversas, cópias, correios, etc.

Contingências/ Imprevistos: verba prevista para eventuais custos não orçados.

Despesas pré-operacionais: custos da implantação da administração do

empreendimento - seleção e treinamento da equipe de operação, softwares,

equipamentos diversos.



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O valor total para investimento inicial é de R$ 71.377.237,06, mas este valor é diluído em

mensalidades, como podemos ver no cronograma físico-financeiro em anexo. Porém, no fluxo

de caixa, o investimento feito em 12 meses é considerado na data zero.

Tabela 3 – Despesas Operacionais

Ano 1 Ano 3 Ano 4 Ano 5 e +

7,00% 7,00% 7,00% 7,00%

0,50% 0,50% 0,50% 0,50%

1,00% 1,00% 1,00% 1,00%

60,47 60,47 60,47 60,47

1,00% 1,00% 1,00% 1,00%

0,50% 0,50% 0,50% 0,50%

15,00% 5,00% 3,00% 2,00%

15,00% 6,00% 5,00% 5,00%

0,50% 0,50% 0,50% 0,50%

50,00% 80,00% 80,00% 80,00%

Vacância

0,50%

8,00%

FPP sobre Inadiplência

60,00%

Melhorias / Manutenção

8,00%

0,50%

1,00%

0,50%

60,47

1,00%

7,00%

Recup.Inadiplência-

InadimplênciaQuebra da Receita

Despesas Eventuais

Condomínio da Vacância

Auditoria

Taxa de Administraçao

Participação Empreendedores no FPP

Descrição Ano 2

Despesas Operacionais

A Tabela 3 destaca as despesas operacionais. É possível ver que mesmo com o shopping

pronto, o empreendedor tem gastos, com: taxa de administração mensal com a empresa

contratada para administrar o shopping; esporadicamente o empreendedor contribui para o

FPP (Fundo de Promoção e Propaganda) do shopping, verba designada as campanhas e

eventos do shopping; auditorias; condomínio de vacância, que é o custo condominial das lojas

vagas; possíveis melhorias e manutenção e despesas eventuais.

As quebras de receitas são os percentuais retirados das premissas de receita, uma vez que o

shopping pode possuir lojas vagas e lojistas inadimplentes. Importante destacar que os custos

do condomínio do empreendimento, como segurança, manutenção, limpeza, água, energia,

seguros, IPTUs, salários dos colaboradores da administração são de responsabilidade

exclusiva dos lojistas.



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Tabela 4 – Receitas do Empreendimento

Premissas de Receita

Cenário Conservador

Aluguel Mínimo

Descrição Qtde Oper. ABL - m² Al.Min./m2 Al. Mín. Alug / Ano CrescBian

Satélites 48 2.459,37 96,00 236.099,52 13,00 3%

Alimentação 13 903,95 96,00 86.779,20 13,00 3%

Serviços 6 150,00 80,00 12.000,00 13,00 3%

Megalojas 2 843,00 35,00 29.505,00 13,00 2%

Âncoras 4 3.607,97 29,38 106.009,55 12,00 2%

Cinemas 1 1.109,55 14,00 15.533,70 12,00 2%

Total 74 9.073,84 53,55 485.927

Aluguel Percentual (Overage)

Descrição Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6 e +

Satélites 5% 5% 8% 10% 15%

Alimentação 5% 5% 8% 10% 15%

Serviços 5% 5% 8% 10% 15%

Megalojas 5% 5% 8% 10% 15%

Âncoras 10% 15% 20% 20% 20%

Cinemas 10% 15% 20% 20% 20%

Cessão de Direito de Uso

Descrição $ / m² Perc.Paga $ - Total Rec.Ano1 Rec.Ano2 Rec.Ano3

Satélites 1.600 70% 2.754.494 50% 50%

Alimentação 1.600 75% 1.084.740 50% 50%

Serviços

Megalojas

Âncoras

Edifício

Total 423 3.839.234

Receitas Complementares

Descrição Pot. Mês Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 e +

Quiosque 9.000 60% 70% 90% 100% 100%

Merchandising 20.000 50% 70% 90% 100% 100%

Eventos-Prom. 10.000 50% 70% 90% 100% 100%

Estacionamento 61.400 40% 60% 80% 100% 120%



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A Tabela4 acima indica as premissas de receita do shopping em questão. Tendo a Pesquisa de

Mercado em mãos, a empresa desenvolvedora faz um estudo para chegar ao valor ideal de

aluguel mínimo por metro quadrado para cada segmento. Satélites, alimentação, serviços e

megalojas pagam o aluguel mínimo de dezembro dobrado, por ser um mês em que as vendas

são mais altas e o shopping gera um fluxo maior para as lojas. Por isso, elas pagam 13

aluguéis por ano. Assumiu-se um crescimento bianual de 3% para satélites, alimentação e

serviço e de 2% para megalojas, âncoras e cinema, a desenvolvedora considerou conservador

diante do crescimento da economia brasileira.

O aluguel percentual (Overage) representa o crescimento de todo o valor que o lojista paga

para o empreendedor. Acredita-se que ao longo dos anos esse percentual vá aumentando à

medida que o shopping entre na fase de maturação. A Cessão de Direito de Uso (CDU) é um

valor pago pelo ponto comercial, para que o lojista tenha direito de explorar aquele espaço,

além de estar incluída nesse valor a comissão do corretor responsável pela comercialização da

loja em questão. Esse valor é pago apenas uma vez. Assim como o aluguel mínimo, a CDU é

calculada por metro quadrado, e este valor é estimado a partir de estudos feitos na empresa

desenvolvedora. No estudo em questão, assumiu um valor de R$1.600,00/m2 para satélites e

para alimentação. Não há cobrança de CDU para os demais setores. Adota-se que nas satélites

e na alimentação, apenas 70% e 75%, respectivamente, do valor previsto será realmente

recebido. Além disso, divide-se esse recebimento em 50% no primeiro ano e 50% no segundo.

Receitas complementares são os valores recebidos a partir dos alugueis de quiosques, do

merchandising, da receita com eventos e promoções, e com estacionamento. Assim como no

aluguel percentual, estima-se que com o tempo essas receitas aumentem.

Tabela 5 - Financiamento

Financiamento Mês de Início

Valor 80% 33.717.263 Taxa 10,0% aa

Prazo 12 anos

Carência 2 anos

A Tabela 5 mostra as informações sobre o financiamento do empreendimento, isso significa

que na data zero do fluxo de caixa não haverá apenas uma grande saída, também terá uma

entrada positiva equivalente a este valor financiado. No shopping estudado, foi feito um

financiamento de 80% do valor de construção, o que deu um valor de R$33.717.263,00. As



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bases do financiamento em questão são: taxa de 10% ao ano, prazo de 12 anos para

pagamento e uma carência de 2 anos para começar o pagamento das parcelas.

4.3 Fluxos de Caixa

De acordo com as premissas de desembolso e receita adotados, montou-se o fluxo de caixa

(Tabela 6). Para seguir os mesmos padrões e critérios da empresa desenvolvedora, preferiu-se

não utilizar impostos no estudo e ter a receita bruta que o investidor irá receber adotando o

período de 10 anos. Observa-se que 10 anos é um período ideal para montar e analisar um

fluxo de caixa, uma vez que depois desse tempo o valor trazido à data zero, comparando ao

que já foi trazido anteriormente, causa um efeito pouco significativo ao valor atual do projeto.

Adota-se no último ano um valor residual de dez vezes o valor da receita no mesmo ano,

como se este empreendimento fosse ser vendido por esse valor.

Tabela 6 – Fluxo de Caixa

(continua) 0 1 2 3 4 5

Receitas 1.919.617 8.654.645 7.347.889 7.840.508 8.255.311 8.692.460

CDU 1.919.617 1.919.617

Rec.Alugueis 6.195.507 6.195.507 6.362.952 6.362.952 6.535.051

Rec.Alug.Perc. 382.701 466.917 687.559 805.249

Rec.Complem. 539.520 769.680 1.010.640 1.204.800 1.352.160

Despesas -40.253.610 -2.218.747 -1.296.009 -4.080.661 -3.991.887 -3.993.782

Investimento -71.377.237

Financiamento 31.123.627 -2.948.215 -2.948.215 -2.948.215

Desp.Operac. -2.218.747 -1.296.009 -1.132.446 -1.043.672 -1.045.567

Taxa administraçao -406.399 -479.657 -526.565 -564.510 -599.323

Particip. Emp. FPP -29.029 -34.261 -37.612 -40.322 -42.809

Auditoria -58.057 -34.261 -75.224 -80.644 -85.618

Inadimplência -929.326 -495.641 -381.777 -318.148 -326.753

Vacancia -929.326 -495.641 -318.148 -190.889 -130.701

FPP s/ Inadim -4.647 -2.478 -1.909 -1.591 -1.634

Cond.Vacância -82.304 -43.896 -27.435 -16.461 -10.974

Desp Eventuais -29.029 -34.261 -37.612 -40.322 -42.809

Recup. de inadimpl. 311.324 386.042 337.464 272.843 260.403

Melhorias / Manut. -61.955 -61.955 -63.630 -63.630 -65.351

Impostos

Saldo no Ano -38.333.993 6.435.898 6.051.880 3.759.847 4.263.424 4.698.678

Saldo Acumul. -38.333.993 -31.898.095 -25.846.215 -22.086.368 -17.822.945 -13.124.267

(conclusão)



14

6 7 8 9 10Receitas 8.943.341 9.148.278 9.148.278 9.358.907 102.947.975

CDU

Rec.Alugueis 6.535.051 6.711.938 6.711.938 6.893.747 75.831.220

Rec.Alug.Perc. 1.056.130 1.084.180 1.084.180 1.112.999 12.242.994

Rec.Complem. 1.352.160 1.352.160 1.352.160 1.352.160 14.873.760

Despesas -4.014.055 -4.041.636 -4.039.266 -4.067.613 -15.234.790

Investimento

Financiamento -2.948.215 -2.948.215 -2.948.215 -2.948.215 -2.948.215

Desp.Operac. -1.065.840 -1.093.421 -1.091.050 -1.119.398 -12.286.575

Taxa administraçao -616.885 -630.983 -630.983 -645.472 -7.100.195

Particip. Emp. FPP -44.063 -45.070 -45.070 -46.105 -507.157

Auditoria -88.126 -90.140 -90.140 -92.210 -1.014.314

Inadimplência -326.753 -335.597 -335.597 -344.687 -3.791.561

Vacancia -130.701 -134.239 -134.239 -137.875 -1.516.624

FPP s/ Inadim -1.634 -1.678 -1.678 -1.723 -18.958

Cond.Vacância -10.974 -10.974 -10.974 -10.974 -120.713

Desp Eventuais -44.063 -45.070 -45.070 -46.105 -507.157

Recup. de inadimpl. 262.709 267.450 269.820 274.692 3.048.415

Melhorias / Manut. -65.351 -67.119 -67.119 -68.937 -758.312

Impostos

Saldo no Ano 4.929.285 5.106.642 5.109.012 5.291.294 87.713.185

Saldo Acumul. -8.194.981 -3.088.339 2.020.673 7.311.967 95.025.152

4.4 Cálculos dos Indicadores de Viabilidade

A partir do fluxo de caixa finalizado, calcula-se os indicadores. Por determinação da empresa

foi utilizado uma TMA de 12%. Para calcular o Payback Simples foi necessário calcular o

saldo acumulado ano a ano e então descobrir em qual ano o saldo acumulado tornou-se

positivo. Encontrou-se um PBS de 7 anos e 8 meses (92 meses) (Tabela 7).

Tabela 7 – PBS

Ano Saldo Acumulado

38.333.992,66

1 31.898.095,05

2 25.846.215,41

3 22.086.368,34

4 17.822.944,69

5 13.124.266,51

6 8.194.981,04

7 3.088.339,18

8 2.020.672,97

9 7.311.967,06

10 95.025.152,03



15

Para calcular o Payback Descontado foi trazido a data zero cada receita e calculado o saldo

acumulado de cada ano, para então descobrir quando o saldo tornou-se positivo. Encontrou-se

um PBD de 10 anos e 5 meses (125 meses), considerando que no ano 10 vende-se o shopping

por dez vezes o valor dele no mesmo ano (Tabela 8).

Tabela 8 – PBD

Ano Saldo Acumulado

38.067.451,86

1 32.321.114,71

2 27.496.593,31

3 24.820.408,43

4 22.110.925,63

5 19.444.769,44

6 16.947.440,02

7 14.637.454,58

8 12.574.010,26

9 10.665.916,56

10 17.575.381,49

O próximo indicador calculado foi o VPL, utilizando a mesma TMA de 12%. Para calculá-lo

trouxemos todas as nossas receitas do fluxo de caixa para a data zero, a partir da fórmula:

onde i é a TMA e n é o período. A Tabela 9 expressa os valores da receita

na data atual.

Tabela 9 – Receitas na data Zero

Ano Valor na data 0

0 -38.067.452

1 5.746.337

2 4.824.521

3 2.676.185

4 2.709.483

5 2.666.156

6 2.497.329

7 2.309.985

8 2.063.444

9 1.908.094

10 28.241.298



16

Em seguida foram somados todos esses valores, junto com o investimento inicial,

encontrando o VPL igual a 17.575.381,00. O último indicador calculado foi a TIR e o valor

encontrado foi de 17,74%.

4.5 Análise de Sensibilidade

Para realizar a análise de sensibilidade primeiramente pesquisou-se qual era a receita que mais

influência no resultado final. Foi descoberto que essa é o aluguel mínimo. A análise de

sensibilidade consistiu em diminuir gradativamente a participação, em porcentagem, do

aluguel mínimo na receita total, para descobrir até que ponto o projeto continuaria viável.

Primeiro diminuiu para 90% a participação do aluguel mínimo na receita do shopping, e

constatou que esse continuava viável, com uma TIR de 15,75% e um VPL de 13.481.494,00.

Então foi diminuindo de 10% em 10%, e foi descoberto que em 70% o empreendimento

deixava de ser viável por ter uma TIR de 11,44%, menor que a TMA adotada de 12%. Com

isso foi feita uma análise mais minuciosa para descobrir qual a porcentagem mínima que o

aluguel pode alcançar, para que o projeto continue viável. O valor encontrado foi de 73%. Em

72% o VPL ainda é positivo, 2.559.392,96, mas a TIR já se torna menor que a TMA adotada

(12%), o que torna o projeto inviável.

Tabela 10 – Análise de Sensibilidade – Aluguéis

Receita Participação % TIR VPL

Conservador Conservador

Aluguéis 90% 15.75% 13,481,494.41

Aluguéis 80% 13.66% 7,413,660.27

Aluguéis 70% 11.44% 1,345,826.14

Aluguéis 71% 11.67% 1,952,609.55

Aluguéis 72% 11.90% 2,559,392.96

Aluguéis 73% 12.12% 3,166,176.38

Gráfico 1 – Análise de Sensibilidade – Aluguéis



17



18

5. Conclusão

O estudo apresentou uma análise da viabilidade econômica de um shopping center. Baseado

no conteúdo apresentado ao longo deste estudo, amparado em uma pesquisa embasada na

fundamentação teórica, e alinhado aos conhecimentos teóricos e práticos, foi realizado o

estudo de viabilidade do empreendimento. O mesmo se deu pela necessidade da análise e

entendimento das variáveis financeiras. A partir das premissas de desembolso, o projeto teve

por característica um custo total de R$ 71.377.237,06, que implicou em uma estrutura de 3

pavimentos, composta por 74 lojas, mall e estacionamento. A área bruta locável do shopping é

de 9.073,84 m². Para o pagamento do custo total do empreendimento foi necessário um

financiamento de R$ 33.717.263,00, equivalente a 80% do valor da construção, e o restante

veio de desembolso do empreendedor.

Nos cálculos e simulações realizados foi observado um VPL positivo, de 17.575.381,00 e a

uma TIR, de 17,74%, maior que a taxa mínima de atratividade, o que torna o projeto em

estudo viável. De acordo com a análise de sensibilidade realizada, mesmo que o

empreendimento não receba todo o valor do aluguel estipulado inicialmente, a taxa interna de

retorno se mantém maior que a TMA e o valor presente líquido se mantém positivo, até uma

redução de 27%. Devido ao fato de ser um empreendimento com um alto custo de

investimento e possuir um tempo médio de maturação, o Payback Descontado ocorre no

início do ano 10. Sendo este um indicador para conhecimento do tempo de retorno do

investimento, mas não um indicador decisivo para a implantação do projeto.

No caso em questão o financiamento é uma ótima opção, pois ele melhora a TIR do estudo.

Isso acontece, pois, o financiamento reduz o investimento inicial a uma taxa de juros menor

que a TIR sem o financiamento. Foi feito teste e, sem o financiamento a TIR encontrada é de

11,16% ao ano, taxa essa maior do que a de 10% ao ano utilizada no financiamento. E com

financiamento a TIR é, a já apresentada, de 17,74%. Desta forma pode-se afirmar que o

estudo proporcionou um embasamento suficiente para definir o projeto como viável.

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