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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

RENATA RAMOS RIBEIRO

ESTRATÉGIAS DE MARKETING DE RELACIONAMENTO:

UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DO RAMO IMOBILIÁRI O

Biguaçu

2014

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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ


TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO



Biguaçu

2014

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TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO



Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado ao Curso de Administração do Centro de Educação da UNIVALI – Biguaçu, como requisito para obtenção do Título de Bacharel em Administração. Professor(a) Orientador(a): Dra. Simone Regina Dias

Biguaçu

2014

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Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi considerado adequado para a obtenção do título

de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração, da Universidade do

Vale do Itajaí, Centro de Educação de Biguaçu.

Área de Concentração: Marketing

Biguaçu, de junho de 2014.

Prof. Dra. Simone Regina Dias

UNIVALI – CECIESA GESTÃO

Orientador

Prof.

UNIVALI - CE de Biguaçu

Prof.

UNIVALI – CE de Biguaçu

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Dedico este trabalho a meus pais, Luiz Eduardo Ribeiro e Maria

Talita Marques Ramos, que sempre estiveram presentes ao meu

lado, me confortando nos momentos difíceis e vibrando nos

momentos alegres.

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RESUMO

NAU, Renata. Estratégias de Marketing de relacionamento para uma empresa do ramo imobiliário. 2014.112 f. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) - Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2014.

O presente Trabalho de Conclusão de Estágio foi realizado com o objetivo de analisar o grau de satisfação dos clientes da empresa I.C.A Imóveis. Empresa esta que atua no ramo de Imobiliário localizada no bairro de Barreiros em São José, Santa Catarina. Para o desenvolvimento deste trabalho, inicialmente realizou-se a elaboração de uma revisão bibliográfica com os temas relevantes ao estudo, como estratégia, marketing de relacionamento. Na sequência foi realizada uma pesquisa de caráter descritivo com abordagem predominantemente quantitativa com os clientes, através da aplicação de um questionário semi-estruturado. Os dados coletados através da referida pesquisa foram analisados estatisticamente com a ajuda do software Excel. Também foram organizados em gráficos e tabelas para uma melhor interpretação. Com esta pesquisa, foi possível identificar o perfil dos clientes e a sua satisfação em relação aos serviços oferecidos pela empresa. Os resultados obtidos demonstraram que, em linhas gerais, os clientes encontram-se satisfeitos com a empresa, com destaque ao fator atendimento, que apresentou o melhor índice de satisfação. Após a finalização da análise dos resultados, foi proposto um plano de ação visando aumentar ainda mais o grau de satisfação dos clientes, bem como fortalecer relacionamentos já existentes.

Palavras-chave: Satisfação dos clientes; Marketing de relacionamento; Pesquisa de

marketing; Plano de ação.

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ABSTRACT NAU, Renata. Estratégias de Marketing de relacionamento para uma empresa do ramo imobiliário 2014. 112 f. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) - Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2014. This Conclusion of Internship was conducted to analyze the degree of customer satisfaction the company I.C.A Imóveis. This company which operates in the field of Real Estate, located in the district of Barreiros, in São José, Santa Catarina. To develop this work, initially held the development of a literature with themes relevant to the study, as a strategy and relationship marketing. Following a survey was conducted from a descriptive predominantly quantitative approach with customers through the application of a semi-structured questionnaire. The data collected by that study were statistically analyzed with the help of Excel software. Were also organized into charts and tables for a better interpretation. With this research, we identify the profile of clients and their satisfaction with and services offered by the company. The results showed that, in general, customers are satisfied with the company, especially the service factor, had the highest rate of satisfaction. Upon completion of the analysis of the results, proposed a plan of action to increase further the degree of customer satisfaction and strengthen existing relationships. Keywords : Customer satisfaction, Relationship Marketing., Search Marketing, Action Plan.

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AGRADECIMENTOS

É com imensa alegria que concluo este trabalho que me faz refletir como é

importante darmos tempo ao tempo para que nossos conhecimentos sejam

aprofundados podendo assim hoje agradecer este momento Assim sendo, sou

imensamente grata:

À minha mãe, pelo carinho, amor e compressão que foi me dado nestes anos.

À minha irmã, que sempre acreditou em mim e me apoiou nas horas difíceis.

Ao meu pai que mesmo ausente, me ajudou a enfrentar as dificuldades de

cabeça erguida.

À minha orientadora e Prof. Dra. Simone Regina Dias, pela sua dedicação e

motivação, pelas orientações valiosas e por seu envolvimento em todas as etapas

do trabalho.

Aos diretores da I.C.A imóveis que me apoiaram e acreditaram no meu

potencial.

A minha amiga Mirelle Oliveira, pela amizade, paciência, carinho e apoio.

Ao meu colega de trabalho Leandro, pela ajuda e apoio com dicas

importantes.

A todo o corpo docente do curso de Administração da UNIVALI, que

compartilharam seus conhecimentos e experiências.

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 10

1.1 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 11

1.1.1 Objetivo geral .................................................................................................................. 11

1.1.2 Objetivos específicos ....................................................................................................... 11

1.2 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................... 11

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................................... 13

2.1 CONCEITOS DE MARKETING ....................................................................................... 13

2.2 COMPOSTO MERCADOLÓGICO ................................................................................... 15

2.2.1 Produto ............................................................................................................................ 15

2.2.2 Preço ................................................................................................................................ 16

2.2.3 Praça ................................................................................................................................ 18

2.2.4 Promoção ......................................................................................................................... 19

2.3 CONCEITOS DE PLANEJAMENTO ............................................................................... 20

2.4 CONCEITOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................................... 21

2.1.3 Níveis e Tipos de Planejamento ...................................................................................... 24

2.3.3 Fundamentos Estratégicos ............................................................................................... 27

2.3.3.1 Missão ........................................................................................................................... 28

2.3.3.2 Visão ............................................................................................................................. 28

2.3.3.3 Valores .......................................................................................................................... 29

2.3.3.4 Objetivo ........................................................................................................................ 30

2.3.3.5 Estratégia ...................................................................................................................... 31

2.4.3 Matriz BCG ..................................................................................................................... 33

2.4.4 Controle e avaliação ........................................................................................................ 36

2.5 ANÁLISE AMBIENTAL ................................................................................................... 38

2.5.1 O ambiente externo da organização................................................................................. 38

2.5.1.1 Ameaças e oportunidades ............................................................................................. 39

2.5.1.2 Macroambiente ............................................................................................................. 40

2.5.1.2.5 Ambiente sócio-cultural ............................................................................................ 43

2.5.2 O ambiente interno da organização ................................................................................. 45

2.5.2.1 Pontos fortes e pontos fracos ........................................................................................ 45

2.6 MARKETING DE RELACIONAMENTO ........................................................................ 47

2.7 COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR ...................................................................... 50

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4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ............................................................ 61

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ................................................................... 61

4.2 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA.............................................62

4.3 PERCEPÇÃO DA PROPRIETÁRIA DA I.C.A IMÓVEIS .... ..................................... 86

REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 94

10

1 INTRODUÇÃO

Em tempos recentes, constata-se que a gestão de empresas, com as

constantes mudanças de um mundo multinacionalizado, com recursos finitos, é um

desafio constante que os gestores começam a enfrentar, pois dia a dia, deparam-se

com clientes cada vez mais exigentes.

Hoje, as ofertas de produtos e serviços são extremamente fartas, o que

implica em grandes desafios para as empresas conseguirem formular gestões

estratégicas com um controle eficiente. Contudo, é necessário planejar estratégias

de relacionamento para que se alcancem os objetivos que a organização se propõe.

Formular estratégias pode ser entendido como um desafio para muitos gestores,

pois é necessário fazer muitos questionamentos sobre o que fazer, quando fazer,

como fazer, para quem, por que, por quem e onde, e com quanto. Estas questões

requerem respostas que farão parte de um processo, o qual passará por uma

avaliação, para que se possa tomar uma decisão de como será a realidade da

empresa no futuro.

Hoje, para as empresas, o desafio maior é manter um relacionamento com

seus cientes a longo prazo. Para isso, o marketing de relacionamento surge com o

objetivo de propor estratégias que possibilitam a manutenção do bom

relacionamento da empresa com os clientes. Desta maneira, a empresa tem como

objetivo maior aproximar o cliente da empresa, compreender as necessidades dos

seus clientes, possibilitando assim a gestão do reacionamento na empresa,

aumentando a percepção de valor da marca, potencializando a rentabilidade a longo

prazo e, por fim, ampliando o bando de dados dos seus potenciais e futuros clientes.

(TORRES, 2012).

O estudo foi desenvolvido na empresa I.C.A. Empreendimentos Imobiliários

Ltda., localizada na cidade de São José, Santa Catarina, com atuação há 25 anos,

sendo mais conhecida na cidade de São José. Esta busca ter como diferencial a

eficiência no atendimento e no processo de locação de venda dos imóveis.

Porém, a I.C.A. Empreendimentos Imobiliários Ltda., que se apresenta aos

clientes com o nome I.C.A. Imóveis, ainda não dispunha de nenhuma pesquisa

acerca da percepção dos seus clientes sobre os serviços prestados, e pouca

definição das estratégias para manter um relacionamento mais próximo com os

11

clientes. Entende-se, então, que não havia, até a realização deste estudo,

estratégias de relacionamento de marketing implantadas.

Diante da situação colocada, o estudo tem como objetivo responder a

seguinte questão: Quais as estratégias e ações a empresa precisará desenvolver

para tornar-se mais competitiva e conseguir diferenciar-se das demais empresas do

ramo?

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo geral

Elaborar um estratégias de marketing de relacionamento aplicado à

realidade da I.C.A. Imóveis, localizada em São José.

1.1.2 Objetivos específicos

• Identificar os pontos fortes e fracos da empresa, sob o ponto de vista dos

clientes;

• Descrever o processo de relacionamento da empresa com os clientes;

• Sugerir estratégias de marketing de relacionamento.

1.2 JUSTIFICATIVA

Este estudo reveste-se de importância para a acadêmica, pela contribuição

profissional que representa, bem como para a empresa, dado que almeja ser mais

competitiva e reconhecida. O resultado deste trabalho possivelmente irá favorecer o

fortalecimento institucional contribuindo para a melhoria da qualidade dos serviços

prestados à sociedade, que poderá adquirir um imóvel com mais segurança.

Tem-se observado que o mercado imobiliário em Santa Catarina está

crescendo em ritmo acelerado, e investir em imóveis para grande parte das pessoas

constitui um bom investimento, sendo também a realização de um sonho de

milhares de pessoas. No entanto, os consumidores têm mudado seus

12

comportamentos mostrando-se cada vez mais exigentes, sendo mais cautelosos nas

suas aquisições. Isso tem dificultado na hora de escolher qual empresa irão investir.

Sendo assim, o momento é oportuno, pois hoje a I.C.A. Imóveis almeja ser

mais competitiva, adquirindo vantagens em relação às concorrentes, e ao conhecer

os resultados da pesquisa e a percepção dos clientes, tem condições de aplicar as

estratégias de marketing de relacionamento, de modo a compreender quais os

pontos negativos que terá que trabalhar para aumentar sua competitividade.

Para a Universidade, este estudo deve servir como fonte de consulta para

outros estudantes, para que se possa aprofundar mais o assunto e obter melhores

resultados em pesquisas do ramo imobiliário.

O trabalho é viável, pois o tempo demandado para o estudo é suficiente,

podendo ser realizado no período de um ano. Com relação à captação das

informações, foi de fácil acesso, pois a autora também faz parte do quadro de

funcionários, e tem acesso aos dados que necessários para a realização da

pesquisa, não acarretando custos para a sua elaboração. Somado ao que se expõe,

pode-se afirmar que a acadêmica tem conhecimentos suficientes para a execução

deste estudo.

Pode-se afirmar que este trabalho é de importância substantiva para

empresa, pois esta terá disponível um planejamento e a proposição de um

instrumento avaliação e controle. Somado a isto poderá aplicar as estratégias

propostas, com base em sua análise ambiental com o propósito de conseguir atingir

os objetivos propostos.

13

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

O desenvolvimento da fundamentação teórica deste trabalho abordou os

conceitos e teorias dos autores sobre conceitos de marketing, composto

mercadológico, conceitos de planejamento, planejamento estratégico, análise

ambiental, estratégias, marketing de relacionamento, comportamento do

consumidor, marketing de serviços, plano de ação e pesquisa de marketing.

2.1 CONCEITOS DE MARKETING

Segundo a concepção de alguns autores, o Marketing é uma ferramenta

para melhor avaliar as necessidades dos clientes e desenvolver melhores

estratégias para aumentar a qualidade das vendas bem como seu volume.

Dias (2006, p.12) define que:

Marketing pode ser entendido como função empresarial que cria com frequência, valor para o cliente e gera vantagem competitiva duradoura para a empresa, por meio de gestão estratégia de variáveis de marketing; produto, preço, comunicação e distribuição.

De acordo com este autor, o marketing gera vantagem competitiva, que

passa a ser entendido pelos gestores como uma maneira de identificar as reais

necessidades dos seus clientes, através da concepção dos seus desejos. Para criar

benefícios para os clientes é necessário criar valor, portanto, Kotler e Armstrong

(1998, p.3) destacam que o marketing pode ser definido como “processo gerencial

através dos indivíduos e grupos obtém aquilo que desejam e de que necessitam,

criando e trocando produtos e valores uns com os outros”.

Sendo assim, pode-se entender que identificar as reais necessidades e

desejos dos clientes é conseguir ter parâmetros para poder realizar um bom

planejamento estratégico de marketing.

Seguindo esta lógica, Chiavenato (2005, p. 3) expõe: “[...] marketing é o

processo de planejar e executar a concepção, preço, praça, promoção e distribuição

de ideias, bens e serviços para criar intercâmbios que satisfaçam objetivos

individuais e organizacionais”.

14

Nesse sentido, a organização tem como papel fundamental compreender a

importância das variáveis do composto mercadológico para, assim, desenvolver um

planejamento de acordo com as necessidades reais dos seus clientes, promovendo

o bem-estar dos mesmos. Para tanto, hoje as empresas desenvolvem seus produtos

e serviços baseados em um novo conceito, a cocriação.

O termo co-criação começou a ser usado em 2004, desde o lançamento

do best-seller "O futuro da competição", escrito por C.K Prahlad e Venkat

Ramaswamy, que disseminaram o conceito mundialmente. O conceito definido para

a cocriação: a construção, com os stakeholders, de plataformas de engajamento

baseadas na experiência que aumentam mutuamente o valor.

Mckenna (1997) amplia o entendimento de que:

Marketing, hoje é tudo. Não pode mais ser separado do desenvolvimento de produtos, da produção, das finanças e das vendas. As empresas bem sucedidas têm que estar dispostas a adaptar seus produtos e serviços às necessidades dos clientes, forçando uma nova relação entre cliente e empresa, o profissional de marketing eficaz atuará como integrador trazendo o cliente para dentro da empresa, como participante ativo do desenvolvimento desses bens e serviços.

Já Solomon (2002) aborda a importância do marketing em uma empresa,

sendo esta sua razão de existir, pois a mesma deve satisfazer as necessidades dos

seus consumidores com base no entendimento de quem serão as pessoas ou

empresas que irão usufruir dos seus produtos e serviços e de modo que a qualidade

desses seja melhor que a dos concorrentes.

Conforme o autor citado, observa-se a importância dos stakeholders no

processo de desenvolvimento de novas ideias, produtos e serviços, integrando este

processo de forma que seja lucrativo para todos os envolvidos, onde se possam

criar redes de relacionamentos mais confiáveis e produções com menos

desperdício.

Portanto, a empresa que compreender que o marketing é uma ferramenta

de desenvolvimento de uma forma genérica irá obter vantagem competitiva e estará

à frente das empresas que não oferecem aos seus consumidores novas maneiras

de pensar sobre o que consomem.

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Na sequência, aborda-se o composto mercadológico, que caracteriza a

finalidade do negócio.

2.2 COMPOSTO MERCADOLÓGICO

De acordo com Kotler e Armstrong (1998, p.31), o mix de marketing é um

“grupo de variáveis controláveis de marketing que a empresa utiliza para produzir a

resposta que deseja no mercado-alvo”. Atualmente, segundo o entendimento de

alguns autores, o composto mercadológico pode ser considerado como sendo uma

maneira de agregar valor à organização.

Nesse sentido, Churchill e Peter (2000, p.20) consideram o composto de

marketing “uma combinação de ferramentas estratégicas usadas para criar valor

para os clientes e alcançar os objetivos da organização”.

Nessa mesma lógica, ainda Kotler e Armstrong (1998, p.31) complementam

que a empresa deve compreender todas as etapas do mix de marketing para poder

coordenar e controlar todos estes elementos, criando valor para seus clientes.

Dessa forma, esta etapa é de grande importância para as empresas por servir de

instrumento de desenvolvimento de estratégias e análises, para futuramente gerar

vantagem competitiva aos concorrentes.

Diante disso, são apresentados os “4Ps”, produto, preço, praça, praça e

promoção. Essas variáveis devem convergir de modo que a empresa consiga

alcançar as suas estratégias e objetivos obtendo lucro pelos seus bens e serviços.

Dando prosseguimento ao estudo, apresenta-se cada elemento do composto

mercadológico.

2.2.1 Produto

De acordo com Kotler e Armstrong (1998, p.31), “produtos são mais do que

apenas bens tangíveis”. [...] “incluem bens físicos, serviços, eventos, pessoas,

lugares, organizações, ideias ou um misto de todas essas entidades”.

Dessa forma, para melhorar orientar as decisões de marketing, Griffin (2001,

p.228) complementa melhor a definição de produto como sendo:

16

[...] conjunto de atributos, funções e benefícios que os clientes compram. Primeiramente eles podem consistir de atributos tangíveis (físicos) ou intangíveis, como aqueles associados com serviços, ou uma combinação de tangíveis e intangíveis.

Sob a mesma perspectiva, Dias (2004, p.4) destaca que o produto pode ser

roupas, alimentos, carros, e um bem intangível (serviço) ou outro meio de satisfação

(pessoas, ideias ou emoções). Pode-se observar que os autores citados

anteriormente enfatizam a importância do produto, sendo a parte mais importante do

composto de marketing, pois todas as atividades da empresa giram em torno do

produto, e sem ele não seria possível ter os outros componentes.

Corroborando com as ideias de Dias, Kotler (2000, p.416) define: “produto é

algo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou um

desejo”.

Sendo assim, pode-se entender que as pessoas compram produtos ou

serviços que atendam suas expectativas com relação ao que o produto ou serviço

pode oferecer para essas pessoas, sendo uma combinação de bem tangível ou

intangível, mas que proporcione o que o cliente almeja.

Para melhor entendimento sobre o motivo pelo qual as pessoas compram

produtos e serviços que satisfazem suas necessidades, Dias (2004, p.4) destaca

que os produtos são benefícios e este é o resultado que o cliente recebe por

consumir ou usar o produto, satisfazendo sua necessidade ou desejo. Ainda assim o

autor observa que pode ser de natureza física (saciar a fome, emocional (receber

elogios), psicológica (sentir segurança) ou social (ser aceito pelo grupo).

Pode-se entender, então, conforme os autores anteriormente citados, que os

clientes não compram apenas produtos e serviços, e sim benefícios, pois fica

evidente que por meio dos produtos e serviços os clientes conseguem os benefícios

que almejam.

2.2.2 Preço

Segundo Kotler (2000, p.123), o preço pode ser entendido como a soma de

uma quantia de dinheiro que os consumidores pagam para adquirir os produtos ou

serviços e seus benefícios. O preço tem de ser objeto de destaque para as

empresas e sua determinação deve ser embasada pelos custos, sempre orientado

17

pelo mercado e de forma que se leve em consideração o nível perante os

concorrentes, a opinião do cliente e a sua forte influência no composto do marketing.

Neste sentido, Churchill Jr. e Peter (2000, p. 164) complementam que o

preço não é somente um número na etiqueta do produto, envolve qualquer troca e

nem sempre é considerado monetário.

Cabe ressaltar que, ao contrário do produto, o preço pode ser alterado

rapidamente, pois engloba aspectos econômicos. Esta variável também trata de

planos de financiamento e pagamentos, bem como descontos.

Churchill e Peter (2000, p.361) ressaltam que “os profissionais de marketing

criam estratégias de precificação para dar suporte aos objetivos de marketing. O

modo como os preços são precificados varia de acordo com os objetivos

organizacionais”. Deste modo, é de extrema importância para as organizações

desenvolverem estratégias que visam um preço com maior competitividade, para

poder ganhar destaque em suas vendas.

Neste sentido, Nickels e Wood (1999, p.222) enfatizam a importância desta

variável “o processo de determinação do preço, ou apreçamento, e critico porque ele

afeta diretamente tanto o faturamento quanto a lucratividade”.

Kotler (2000 p.476) destaca a importância do preço no composto de

marketing:

Tradicionalmente, o preço tem funcionado como o principal determinante na escolha dos compradores. Esse ainda é o caso em nações mais pobres, entre grupos mais pobres e para produtos genéricos. Embora outros fatores além do preço tenham se tornado importantes nas últimas décadas, o preço ainda permanece como um dos elementos fundamentais na determinação da participação de mercado e da lucratividade das empresas.

Após a reflexão dos autores anteriormente citados, destaca-se a relevância

do ponto de vista da empresa em desenvolver estratégias que visam uma política de

preços clara, de forma que o consumidor consiga visualizar a relação custo x

benefício, pois é neste momento que o consumidor consegue avaliar esta relação.

Porém, cabe ressaltar que os custos psicológicos, temporais e comportamentais

ainda não são destacados no ato da compra.

Na sequência, aborda-se os aspectos que influenciam o processo de compra

e interesse do consumidor por determinado produto ou empresa, a praça ou

localização.

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2.2.3 Praça

De acordo com Churchill e Peter (2000, p.368), “distribuir bens e serviços

envolve levar os produtos até os clientes de forma eficiente e eficaz. Os profissionais

do marketing devem tornar os produtos disponíveis para os clientes, quando e onde

eles querem comprá-los, a fim de criar trocas que ofereçam valor”.

Contudo, a distribuição pode ser realizada diretamente ou indiretamente,

dependendo do segmento e das estratégias da empresa. Com relação à distribuição

direta, Dias (2004, p.127) enfatiza: “é o processo de comercialização que ocorre sem

participação de outra pessoa jurídica, podendo ser realizado por meio de venda

pessoal ou marketing direto”.

Observa-se que neste tipo de comercialização ocorre o contato direto com o

cliente, o que possibilita uma negociação mais efetiva. Com relação às vantagens

para o consumidor, este recebe o produto com mais rapidez.

Por outro lado, quando a distribuição é indireta, ocorre a participação de

outras empresas no processo de entrega do produto. De acordo com Costa e

Talarico (1996), o produtor envolve outras organizações, ou seja, empresas não

vinculada a ele, as quais assumem de colocar o produto nas mãos do consumidor

final.

Sendo assim, o canal de distribuição ou praça é o caminho pelo qual o

produto percorre até chegar às mãos do cliente para o consumo. Assim, Dias (2004,

p.126) define distribuição como o “fluxo de bens e/ou serviço de um produtor a um

consumidor ou usuário final”. O autor complementa ainda que a empresa deverá

estar atenta para as mudanças de mercado, economia, legislação e o surgimento de

novas tecnologias, independente do canal de distribuição ser planejado para operar

ao longo prazo.

Dessa forma, o “ponto estratégico” pode gerar vantagem competitiva para as

empresas, devido ás exigências dos clientes e a concorrência e as mudanças que

ocorrem no ambiente externo.

Outro aspecto que influencia a escolha do consumidor é a promoção. Por

meio da visibilidade e das informações sobre determinado produto ou empresa,

poderá fazer opções mais acertadas.

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2.2.4 Promoção

Segundo Churchill e Peter (2005, p. 452) “o composto de comunicação

combina quatro diferentes elementos para criar a estratégia geral da comunicação

de marketing: propaganda, vendas pessoais, promoção de vendas e publicidade”.

Nesta mesma concepção, Las Casas (2006, p.377) complementa como

atividades de promoção: as relações públicas, ou qualquer outra forma de

comunicação, ainda neste sentindo o autor enfatiza que “promover se relaciona com

a função de informar, persuadir e influenciar a decisão de compra do consumidor”.

Para explicar melhor a importância do composto de comunicação, Dias

(2004) afirma que as ações que são realizadas no composto têm como objetivo fixar

o produto na mente do consumidor, ou seja, criar uma imagem consistente e fixar a

marca como uma forma de se diferenciar das outras ofertas, de modo que essa ação

ofereça informações para o consumidor comprar o produto ou serviço, gerando no

cliente um sentimento favorável com relação à empresa.

Para Las Casas (2006), a empresa poderá contar com preços, produtos e

uma distribuição bem desenvolvida, porém só terá sucesso se contar com uma boa

capacidade de comunicação, sendo assim ao divulgar produtos e serviços, os

consumidores podem se sentir estimulado a comprar, tanto pelo efeito da

comunicação ou pela informação que obtém.

De forma mais abrangente, Kotler e Keller (2006, p.532) afirmam:

Para a maioria das empresas, o problema não é comunicar, e sim, o que dizer como dizer e com que frequência dizer. Mas as comunicações se tornam cada vez mais difíceis à medida que um número crescente de empresas tem de berrar para atrair a atenção dividida do consumidor.

Portanto, observa-se que são vários os meios de promoção que a empresa

pode ofertar para seus consumidores. Neste sentido, observa-se que a empresa

deverá optar pelos melhores meios de promoção, que se adeque as estratégias da

empresa, para que esta consiga se comunicar e influenciar os consumidores a

adquirir seus produtos e serviços.

20

Por outro lado, cabe evidenciar que a comunicação deverá ser clara e

objetiva de modo que os consumidores possam compreender o que a empresa

oferta, estimulando nestes consumidores um sentimento favorável em relação à

empresa.

A seguir são apresentados os conceitos de planejamento.

2.3 CONCEITOS DE PLANEJAMENTO

De acordo com Lacombe e Heilborn (2003, p.162), “Planejamento é a

determinação consciente de cursos de ação, isto é, dos rumos, com base em

objetivos, em fatos e na estimativa do que ocorreria em cada alternativa disponível”.

Segundo Chiavenato (2004, p.152), “Planejamento é a primeira das funções

administrativas e que determina antecipadamente quais são os objetivos a serem

atingidos e como alcançá-los.”

Ainda assim, o autor aponta que planejar envolve sensibilidade ao mercado

e à missão da organização além de vários métodos e técnicas que tornam o

planejamento realmente eficaz. Desse modo observa-se que o processo de planejar

para as organizações é a base para o início do desenvolvimento saudável da

empresa.

De modo mais abrangente Oliveira (2001, p.294) complementa que

planejamento é a:

Identificação, análise, estruturação e coordenação de missões, propósitos, objetivos, desafios, metas, estratégias, políticas, programas, projetos e atividades, bem como de expectativas, crenças, comportamentos e atitudes, a fim de se alcançar de modo mais eficiente, eficaz e efetivo o máximo do desenvolvimento possível, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa.

No mesmo sentido, Maximiano, (2005, p.81) complementa que “o processo

de planejamento é uma aplicação específica do processo decisório.”

Deste modo, Kwasnicka (1988, p.153) define o planejamento como sendo

algo imprescindível para empresa, pois o autor enfatiza que é uma necessidade da

organização, sendo a área administrativa a responsável por desenvolver as metas

baseadas nas estimativas e previsões futuras, de modo que os envolvidos da

21

organização concentrem seus esforços para o seu desenvolvimento e

implementação do planejamento.

Conclui-se, a partir dessas abordagens que o planejamento serve para

tentar prever o que ocorrerá no futuro presente, baseando-se em probabilidades.

Tem como objetivo principal antecipar-se dos acontecimentos e desenvolver quais

são as etapas que devem ser seguidas na definição das metas, planos e a

estratégias da organização. Sendo assim para que a empresa consiga envolver todo

o sistema organizacional, ou seja, as partes internas e externas do ambiente, a

participação dos colaboradores envolvidos se faz necessária para que a tomada de

decisão seja a mais eficiente e eficaz.

A seguir, serão abordados os conceitos de Planejamento Estratégico.

2.4 CONCEITOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

É preciso compreender que hoje as empresas precisam estar atentas ao seu

desenvolvimento para conseguir se diferenciar das demais empresas do segmento,

de modo a obter os lucros que almejam. Nesse sentido, a empresa deve ter

claramente definida sua missão, visão e objetivos, e através destes, conseguir

reformular suas metas e desenvolver suas estratégias. (KOTLER, 2000; OLIVEIRA,

2002)

Com intuito de explicar o conceito de planejamento estratégico, buscou-se

na literatura da área o conceito propriamente dito.

Kotler (2000, p.86) conceitua que:

Planejamento estratégico é o processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre os objetivos, habilidades e recursos de uma organização e as oportunidades de um mercado em continua mudança. O objetivo do planejamento estratégico é da forma aos negócios e produtos de uma empresa, de modo que eles possibilitem os lucros almejados.

Para este autor, é imprescindível o ajuste entre os objetivos e as habilidades

e os recursos disponíveis da organização, para assim conseguir aproveitar as

oportunidades de um mercado em constante mudança.

22

Já Oliveira (2002, p.47) enfatiza que o planejamento é de responsabilidade

dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos

quanto à seleção dos cursos de ação para sua consecução.

Por meio da ferramenta do planejamento estratégico, a empresa terá como

conseguir escolher qual o caminho que ela percorrerá, sempre interagindo com o

ambiente interno e externo, atuando de forma contínua e inovadora, no sentido de

conseguir formular métodos diferenciados para obter vantagem competitiva.

Dessa forma, Fischmann e Almeida (1991, p.25) complementam:

Planejamento estratégico é uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma organização, cria a consciência de suas oportunidades e ameaças, dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, através desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos.

Gracioso (1996, p.28) acrescenta ao que os autores anteriormente citados

afirmaram que o planejamento estratégico define-se normalmente pela alocação de

recursos calculados para atingir determinados objetivos, num ambiente competitivo e

dinâmico.

Seguindo esta concepção, Las Casas (1999, p.12) complementa que

planejamento estratégico é o processo gerencial de desenvolver e manter uma

direção estratégica que alinha metas e os recursos da organização com suas

mutantes oportunidades do mercado.

Por meio dos conceitos anteriormente citados, pode-se entender que

planejamento estratégico pode ser aceito como uma filosofia, ou seja, uma maneira

de pensar sobre como queremos que o futuro presente seja diferente do passado.

Pode-se entender também que planejamento é uma sucessão dos processos que

ocorrem durante um determinado tempo, pois se faz necessário pensar de um modo

sistemático de como formular objetivos, estratégias e ações para que a tomada de

decisão seja a mais eficiente e eficaz. (OLIVEIRA, 2002; LAS CASAS, 1999;

GRACIOSO, 1996)

Para que uma organização se desenvolva e consiga efetuar seus objetivos e

metas, é necessário aplicar essa ferramenta de forma contínua e controlada, onde

se possa captar as oportunidades externas e se preparar para as ameaças futuras.

23

Para o acontecimento desse processo, é imprescindível um acompanhamento dos

gestores, onde primeiramente a empresa precisa visar quais seus objetivos

principais, pensando na melhor forma de como usar os recursos de que dispõe.

(OLIVEIRA, 2002).

Portanto, Chiavenato (2003) argumenta que com o planejamento estratégico

a empresa pode compreender melhor quais são seus pontos fortes e fracos no

ambiente interno e saber quais são suas oportunidades e ameaças no ambiente

externo, de modo que consiga visualizar sua missão e visão e objetivos. Este autor

afirma ainda que sem um planejamento estratégico bem definido a empresa poderá

ficar sem um caminho, dificultando obter vantagens competitivas com relação aos

seus concorrentes.

Chiavenato (2003) ainda destaca que para alcançar os objetivos

organizacionais, é necessário que a empresa consiga programar estratégias de

modo que o planejador consiga ter maleabilidade com os recursos que a empresa

dispõe, ou seja, consiga ajustar, realocar de modo sistemático esses recursos,

aproveitando as oportunidades que emergem do ambiente externo, bem como

neutralizar as ameaças.

Observa-se que as estratégias têm como papel fundamental sustentar a

complexidade e a dinamicidade dos cenários emergentes de modo que consiga se

adaptar.

Assim, Mcdonald (2004, p. 22) enfatiza:

Não pode haver dúvida que o planejamento é essencial quando consideramos o ambiente cada vez mais hostil e complexo em que as empresas funcionam. Centenas de fatores externos e internos interagem de um modo desorientadoramente complexo afetando a maneira das empresas conduzirem seus negócios.

Sendo assim, é necessário que as empresas procurem buscar novas formas

de planejamento, de modo que ocorra a satisfação das necessidades internas e

externas, pois o planejamento estratégico tem como objetivo permitir a coordenação

das atividades com mais segurança.

Ressalta-se que em um mercado competitivo os gestores não poderão

esquecer de analisar o meio externo, não descuidando do meio interno, de modo

que o pensamento intuitivo e as informações qualitativas estejam presentes para

que ocorra um processo de planejamento. (OLIVEIRA, 2001)

24

Portanto, observa-se que o planejamento estratégico só fará sentido no

momento que se inclua a visão das necessidades dos clientes, participação e

treinamento dos colaboradores internos e externos, parceria com fornecedores,

podendo assim integrar e descentralizar as tomadas de decisão das perspectivas

futuras que a empresa almeja. E a empresa deve pensar em sempre desenvolver o

estabelecimento de um planejamento de curto, médio e longo prazo. (OLIVEIRA,

2001)

2.1.3 Níveis e Tipos de Planejamento

De acordo com Las Casas (2006, p.16) o planejamento possui três

dimensões: planejamento estratégico, tático e operacional.

O autor destaca ainda que o primeiro planejamento trata da empresa como

um todo, ou seja, de todos os departamentos da empresa, o segundo corresponde

ao planejamento para cada departamento desta empresa, ou seja, planejar para

cada área específica da empresa, e sobre o último, o autor enfatiza que o

planejamento deve ser feito para as subdivisões do tático, ou seja, para a área

operacional da empresa.

Desta forma, o autor sublinha que no primeiro deverá haver uma visão ao

longo prazo, no segundo em médio prazo e no terceiro em curto prazo. Cabe

ressaltar que o planejamento estratégico da empresa se desenvolve no processo de

desenvolvimento da estrutura da organização e tem como finalidade nortear as

outras duas etapas do planejamento. (FERREIRA et al., 1997).

A seguir, apresenta-se uma figura para ilustrar a hierarquia do planejamento

nas organizações.

25

Figura 1: Hierarquia do planejamento nas organizaçõ es:

Fonte: Adaptado de Daft (1999, p.127)

Para o desenvolvimento de um bom planejamento, o administrador deve

saber correlacionar os diferentes tipos de planejamento. Desta forma, deverá haver

períodos de longo e curto prazo, não podendo esquecer-se de observar as

características principais de cada planejamento. (CHIAVENATO, 2010).

De acordo com Almeida (2003), deve haver uma interação entre os níveis

hierárquicos, de modo que tudo que seja planejado no nível hierárquico estratégico

seja refletido no tático e operacional. Sendo assim, para que ocorra esta interação o

autor afirma que deverá haver um cronograma para que ocorra um controle e que as

ações planejadas sejam efetivamente realizadas.

26

Figura 2: Interação dos tipos de planejamento

Fonte: Adaptado de Almeida (2003)

De acordo com Oliveira (2002, p 48), verifica-se que somente o

planejamento estratégico de forma isolada não teria fundamento para ser

desenvolvido, visto que para desenvolver o mesmo é necessário desenvolver e

programar os planejamentos táticos e operacionais.

Para enfatizar esta afirmação, observa-se que o planejamento estratégico se

desdobra em vários planejamentos táticos e estes ainda se desdobram em

operacionais que resultam na realização do processo. Ainda assim o administrador

deverá compreender que é necessária a utilização do planejamento tático para

delinear os vários departamentos da organização, ou seja, as áreas de produção,

marketing, pessoal, finanças e contabilidade, obervando a importância de

desenvolver no período de um ano (CHIAVENATO, 2010)

Em uma perspectiva mais abrangente, Oliveira (2006) ressalta a importância

do detalhamento das alternativas que são selecionadas, no que diz respeito aos

recursos, produtos, procedimentos, prazos bem como descriminar corretamente os

responsáveis pela execução.

Em outro ponto de vista, outros autores explicam os níveis de planejamento

estratégico focado para o marketing. Stevens Robert E. et al. (2001) ressaltam de

27

um modo diferente, e elucidam que em companhias de médio e pequeno porte com

apenas uma unidade estratégica de negócios, o planejamento estratégico de

marketing e o operacional de marketing podem ser conduzidos como um processo

único e juntamente o planejamento estratégico ao longo prazo sendo conduzido ao

nível corporativo.

Para complementar, é mostrado a seguir o quadro 1 com os níveis de

planejamento.

Quadro 1- Níveis de planejamento

Nível da empresa

Tipo de Planejamento Pergunta Pertinente

Resultado a alcançar

Corporativo Planejamento Estratégico

Qual é o nosso Negócio? Qual deve ser ele?

Missão corporativa, Objetivos corporativos e portfólio de cada UEN

Unidade estratégias De negócios (UEN)

Marketing Estratégico

Para onde devemos ir?

Estratégia de marketing Indicando onde obtemos vantagem competitiva sustentável em cada UEN

Produto/ Mercado

Gerenciamento de Marketing

Como chegamos lá?

Plano de Marketing

Fonte: Steven et al. (2001, p.11)

Observa-se que no quadro 1, os autores destacam as perguntas dirigidas

para as necessidades do consumidor ou seja o marketing social.

Desta forma, podemos compreender que no quadro acima os autores

destacam a importância para as reais necessidades do consumidor, preocupadas

com o bem estar geral dos atuais e potenciais clientes. (STEVEN et al., 2001).

Para melhor compreensão, a seguir apresenta-se os fundamentos

estratégicos.

2.3.3 Fundamentos Estratégicos

De acordo com Chiavenato (2009, p.4), a estratégia tem que ser pensada e

não apenas agir sem refletir sobre a direção que a empresa quer seguir, pois de

acordo com o autor, a empresa quer uma diferente posição do presente, ou seja,

essa nova posição terá que oferecer ganhos e vantagens. O autor afirma que a

28

empresa tem várias hipóteses, dentre essas, ela deverá escolher e observar os

aspectos internos e externos da organização e tomar decisões com base em um

contexto de um cálculo de perdas e ganhos.

Deste modo, Mcdonald (2004, p.33) complementa que é necessário que os

administradores definam suas fronteiras e o modo como desejam realizar seus

negócios, e o propósito da empresa deve ser claro e objetivo, além do fato de que, a

missão da empresa seja entendida por todos os departamentos da mesma, de modo

que todos estejam direcionados para o mesmo caminho. O autor exemplifica que o

papel ou contribuição da organização deverá ser citado, seguido da definição do

negócio, competências distintas e indicações para o futuro.

2.3.3.1 Missão

Em outra definição mais abrangente, distinta de Mcdonald (2004), a missão

é dividida em econômica ou social, ou seja, missão econômica “é dividida com a

razão de ser de toda e qualquer organização que opere em um sistema capitalista”.

Já missão social “é entendida como o papel da organização perante a sociedade ou

comunidade da qual faz parte”, enfatiza Cobra (2003, p.52).

Com uma visão diferenciada, Ferrel (2000, p.80) afirma que “a declaração de

missão identifica o significado da empresa e sua filosofia básica de operação. Todas

as empresas sejam elas grandes ou pequenas, necessitam de declarações de

missão públicas”. Deste modo, entende-se que a missão deve ser clara para a

sociedade, de modo que o significado da existência da organização possa ser

compreendido por todos estes e para todos os profissionais da organização, e é

necessário que todos estejam engajados a cumprir com os propósitos da existência

da mesma. (MCDONALD, 2004; COBRA, 2003)

Além da missão da empresa, é necessário perceber um futuro para as

organizações (AMOROSO, 2002).

2.3.3.2 Visão

De acordo com Costa (2007, p.35), visão é como a empresa gostaria de se

ver no futuro, ou seja, é “um modelo mental de um estado ou situação altamente

desejável, de uma realidade futura possível para organização”.

29

O autor ainda enfatiza que é necessário que a visão seja ao mesmo tempo

clara e simples, porém também ambiciosa e inspiradora de modo a ser disseminada

por todos da organização, pois a função da visão é deixar explícito o que a empresa

quer ser, dando um sentido e direção para organização de modo que todos estejam

comprometidos e envolvidos, e que as estratégias da empresa possam ser

transformadas em ações por toda a equipe.

Em uma perspectiva mais abrangente, é necessário que as empresas

estejam preocupadas de como esse futuro deverá ser construído. De acordo com

Prahalad (1997), o termo arquitetura estratégica é usado para explicar que assim

como um arquiteto sonha em transformar o sonho em realidade o planejador segue

da mesma premissa básica, sendo assim o autor descreve que toda a empresa tem

uma arquitetura de informação, social e financeira.

A empresa também deverá ter uma arquitetura estratégica e esta deve ser

construída para gerar novos benefícios e funcionalidades para os novos clientes das

próximas décadas, contudo, Prahalad (1997) enfatiza sobre a importância de se

pensar nas novas competências que serão necessárias para criar esses novos

benefícios, de modo que devera ocorrer uma mudança na interface com o cliente

para permitir o acesso dos mesmos com a empresa de forma mais eficaz.

Portanto, compreendemos que os dirigentes das organizações devem

pensar como gostariam de ver sua empresa no futuro próximo, de modo que

possam compreender que sua visão deverá “contaminar” todos os colaboradores,

sendo essa forma a maneira mais eficaz de conseguir realizar os sonhos que estão

sendo planejados para os futuros beneficiários. Ainda assim, os dirigentes devem

compreender sobre a importância da comunicação para se conseguir chegar a esse

objetivo, e esta comunicação deve ser pensada de modo mais eficiente, ou seja as

empresas devem pensar em novas plataformas para engajar esses novos clientes à

empresa. (COSTA, 2007; PRAHALAD,1997).

Desta forma, pode-se compreender que as empresas devem resgatar seus

valores, de modo que essas características possam ser resgatadas pelos dirigentes

e que sirva como base de sustento para estratégica da empresa. (COSTA, 2007).

2.3.3.3 Valores

30

De acordo com Tavares (1991) os valores são entendidos, como filosofia de

vida, que devem ser transferidos para os colaboradores em um contexto

organizacional, onde possa orientar o comportamento coletivo de todos. Ou seja,

esse conjunto de sentimentos, motivações que o indivíduo traz ao longo da vida é

que determinam sua maneira de pensar e agir.

A empresa deverá passar seus valores para seus colaboradores sendo

assim um agente de mudanças, fortalecendo o espírito dos seus membros, onde se

possa intitular um ideal comum, possível de se atingir sem entrar em conflito com os

valores sociais, lembrando que a filosofia da empresa deve ser substancial, factível

e acessível de modo que possa ser justificado seu registro, praticado e

comprometido por todos da organização. (TAVARES, 1991).

2.3.3.4 Objetivo

De acordo com Oliveira (1991, p.146), objetivo “é o alvo ou ponto que se

pretende atingir”. Ainda para o autor “é o alvo ou ponto quantificado, com prazo de

realização que se pretende atingir através de esforço extra”.

Desta forma, o autor salienta a importância de que os objetivos devem ser

pensados pelos dirigentes da empresa e sejam passados para os outros

profissionais, estabelecendo padrões de comportamentos para que sejam

alcançados os objetivos estabelecidos, de modo que todos os funcionários das

empresas considerem os objetivos empresariais como seus próprios objetivos

pessoais. Ainda para este autor, para conseguir alcançar esses objetivos, é

necessário que os valores culturais sejam bem claros e que os funcionários estejam

motivados para alcançar os resultados esperados.

Nesse sentido, é necessário que os dirigentes estejam envolvidos com os

objetivos a curto, médio e longo prazo, sabendo diferenciar qual o grau de

importância de cada um desses objetivos para que se possa passar para os

funcionários a real importância do papel de cada um deles no alcance dos mesmos,

dessa forma tornar mais fácil prescrever ações corretivas e obter um melhor

controle.

Em um outro ponto de vista, Tavares (1991, p.152) argumenta que a missão

da empresa está intimamente ligada aos objetivos, ou seja, é a maneira pela qual a

empresa tem como medir sua eficiência e eficácia, pois os objetivos têm como

31

funções orientar a ação, definir o ritmo dos negócios, motivar as pessoas e facilitar a

avaliação e o desempenho da mesma e essas características estão ligadas à

missão da empresa.

Ainda para este autor, quando é realizada a análise ambiental,

organizacional e a análise do estilo de gestão, é possível descrever e definir os

objetivos da empresa.

Este mesmo autor também destaca que os objetivos devem ser classificados

em três aspectos, ou seja, por sua natureza, podendo ser gerais, onde se engloba

toda a organização ou específicos que se relaciona com ás áreas funcionais da

empresa e também classificadas pelo seu prazo, ou seja, longo, médio e curto

prazo, e por fim, sua forma, ou seja, os objetivos podem ser expressos

quantitativamente e qualitativamente. (TAVARES, 1991)

Após definir os objetivos, é necessário escolher as estratégias que a

empresa deverá seguir para alcançar os objetivos gerais e específicos.

2.3.3.5 Estratégia

Ao abordar sobre estratégia, Mintzberg e Quinn (2001) afirmam que trata-se

de um padrão de decisões, que determina e definem os objetivos, propósitos ou

metas que um empresa deve buscar. Ao mesmo tempo, produz as principais

políticas e planos para a obtenção dessas metas e define a escala de negócios em

que a empresa deve se envolver, o tipo de organização econômica e humana que

pretende ser e a natureza da contribuição econômica e não – econômica que

pretende proporcionar a seus acionistas, funcionários e comunidades.

De acordo com Certo (1993, p.17), estratégia “é definida como um curso de

ação em vista e garantir que a organização alcance seus objetivos.” Já para Tavares

(1991, p.164), “estratégias são esquemas ou concepções delineadas para alcançar

os objetivos definidos”.

Em ponto de vista mais abrangente, Oliveira (1991) explica que a finalidade

da estratégia é estabelecer o caminho, o curso, os programas de ação que devem

ser seguidos para o alcance dos objetivos e ainda o autor inclui que os desafios

estão intimamente ligados a empresa e seu ambiente, onde nesta situação se possa

definir e operacionalizar as estratégias para que se possa aumentar os resultados

dessa interação.

32

Porter (1989) sublinha que para as empresas possuírem vantagem

competitiva e conseguirem um desempenho acima da média do setor, elas devem

escolher uma das três estratégias genéricas que ele cita, ou seja, através da

liderança de custo, diferenciação e enfoque. Caso essa empresa não opte por uma

dessas escolhas, ela ficará no meio termo, e de acordo com o autor, ela não terá

nenhuma vantagem competitiva, ou seja, terá um desempenho abaixo da média por

não ter estratégia alguma.

Em outra perspectiva, Mintzberg (2000) ressalta que a estratégia pode ser

vital para a organização tanto por sua ausência quanto por sua presença. Pois de

acordo com este autor, ausência da estratégia pode ter uma virtude importante,

promover flexibilidade dentro da empresa, podendo dar a oportunidade e a

capacidade de inovar, aprender e se adaptar a essas inovações, pois de acordo com

o autor, essa ausência de um padrão rígido com normas de tomada de decisões

estratégicas pode favorecer a empresa a olhar outros horizontes, não cegando a

organização para as mudanças emergentes.

Portanto, compreendemos que para as empresas conseguirem se

desenvolver no mercado e atingir os objetivos traçados, elas podem escolher uma

estratégia a partir da percepção da cultura organizacional.

Desta forma, poderá escolher a estratégia adequada para o seu segmento,

ou seja, ela deverá saber qual o curso de ação deverá realizar para conseguir

vantagem competitiva no mercado onde atua e conseguir se destacar através das

suas concorrentes, alcançando os objetivos definidos pela organização (PORTER,

1989)

Caso a empresa possua uma cultura organizacional que não tenha controles

rígidos e procedimentos formalizados, ela poderá optar por uma ausência de

estratégia, podendo ter a capacidade de inovar, experimentar e adaptar as

mudanças ambientais a sua organização. (MINTZBERG, 2000).

Na sequência aborda-se a matriz BCG, desenvolvida em 1967 pelo Boston

Consulting Group (BCG), uma empresa especializada em planejamento estratégico

(WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007).

33

2.4.3 Matriz BCG

De acordo com Las Casas (2001), a matriz BCG é uma ferramenta de

análise de fluxo de caixa gerado por produtos é a maneira pela qual a empresa

poderá identificar a situação de crescimento e participação do mercado, comparada

com os seus concorrentes, para assim poder decidir quais os produtos que irão

crescer em um determinado período, quais serão eliminados e quais irão financiar

certas atividades do marketing.

Segundo Certo e Peter (1993), a matriz BCG mostra que cada negócio ou

produto é determinado por dois fatores: a taxa de crescimento do seu mercado e a

sua participação no mesmo. O eixo vertical indica a taxa de crescimento do

mercado, que significa a porcentagem anual de crescimento do mercado onde a

empresa atua. Já o eixo horizontal indica a taxa de participação relativa no mercado.

Ainda para estes autores (1993), a empresa deve ter um quadro equilibrado

de negócios, de modo que alguns gerem mais rentabilidade do que usam e possam

suportar negócios dos que precisam de caixa para poder se desenvolver e tornarem-

se lucrativos.

De uma forma mais abrangente, Fernandes e Betron, (2005, p.130) explicam

que

[...] a ideia central dessa matriz é relacionar os vários negócios da empresa, conforma sua participação relativa no mercado e o crescimento destes, de forma a identificar os negócios ou a linha de negócios, ou ate mesmo linha de produtos que serve como geradora de caixa para a empresa, e aquela linha de negocio que deverá ser desativada por estar consumindo recursos da empresa.

Portanto, os autores enfatizam sobre que por outro lado quanto maior for o

crescimento do produto, mais ele consumirá de caixa, e é com base nesses

pressupostos que configuram a figura 5, visualizada a seguir.

34

Figura 3: Matriz BCG – Boston Consulting Group

Fonte: Adaptado de Carvalho (2008)

A matriz BCG é composta por quatro quadrantes. Cada quadrante tem um

nome específico, o quadrante das vacas leiteiras, que de acordo com Las Casas,

(2001), são os produtos que têm uma fatia de mercado maior que a concorrência,

sendo os maiores geradores de caixa entre estes produtos. Ainda para o autor, esta

situação se explica devido ao mercado estabilizado que não atrai novos entrantes.

Para complementar, Certo e Peter (1993) usam o termo de alimentadoras de

caixas porque a empresa não precisa financiar uma maior expansão devido a taxa

de crescimento de mercado ser baixa, e com uma alta economia de escala e altas

margens de lucro. Para complementar Chiavenato (2003) afirma são produtos com

alta participação de mercado, mas com baixo crescimento. Ainda para o autor, são

esses produtos ou negócios que fornecem fundos para o crescimento da

organização.

Para Kotler (2006), a maior lucratividade gera caixa suficiente para empresa,

podendo assim investir nos pontos de interrogação e nas estrelas.

Ainda no quadrante de mercado estabilizado, de acordo com Las Casas

(2001, p.111), são os produtos chamados de “abacaxis” por não terem muita

participação no mercado, pois geralmente não interessam muito para a empresa por

não ter um retorno esperado. Ainda para o autor, geralmente estes produtos são

35

eliminados, a não ser que interessam à empresa para atender futuros clientes a um

tipo específico.

Para complementar, Certo e Peter (1993) usam o termo “pesos” para

explicar que esses negócios têm uma participação baixa em mercados de baixo

crescimento e geralmente geram baixos lucros e perdas, consumindo mais tempo da

administração, porém se houver uma oscilação da taxa de crescimento do mercado

a empresa poderá manter este “peso”.

Já no quadrante em que o mercado está crescendo, observa-se que a

empresa tem maior participação de mercado, ou seja, de acordo com Las Casas

(2001), esses produtos são considerados como “estrelas”, pois de acordo com o

autor, os produtos têm condições de crescer e a empresa é líder, porém o autor

destaca que não são grandes geradores de receita, sendo assim há uma

necessidade de investimentos para manter esta posição.

Certo e Peter (1993) dando complementaridade, afirmam que esses

produtos são usuários de caixa ao invés de geradores, porém afirmam que com o

passar do tempo elas tornam-se lucrativas.

E por fim, temos o ponto de interrogação, que para Las Casas (2001), são

produtos com baixa participação no mercado, mas estão em expansão, pois o autor

afirma que não se sabe o que poderá acontecer devido ao crescimento do mercado

e interesse dos investidores, pois são produtos que possuem grande potencial de

crescimento.

Ainda para Certo e Peter (1993) é identificado pelo termo de “criança

problema” para explicar que essas empresas entram em mercados que já possuem

líderes, necessitando grandes quantidades de fundos, é neste ponto que a empresa

escolhe em continuar a investir ou abandonar. Para Kotler (2006), é onde

geralmente os negócios se iniciam, ou seja, a empresa pode detectar um mercado

atrativo e investir.

De acordo com Las Casas (2001), a análise do BCG é uma ferramenta muito

usada, porém limitada, e deve ser analisada com complemento pelos estrategistas.

Porém o autor cita que o ciclo mais indicado é quando as vacas leiteiras, que são os

maiores geradores de caixa, podem financiar os produtos interrogação, para obter

um aumento no mercado. E assim com os investimentos transformar esses produtos

em produtos, “estrela”, e com a estabilização do mercado, iriam passar para

produtos vacas leiteiras, consequentemente iriam gerar mais fluxo de caixa.

36

Dando complementaridade, Certo e Peter (1993) ressaltam que a carteira

deve ser saudável e bem equilibrada, pois sendo desta forma, ela terá produtos

estrelas e alimentadores de caixas, não poderá ter muitos pontos de interrogação e

pesos. Para os autores, esse equilíbrio é necessário para a organização para poder

manter os novos negócios com o caixa da empresa.

Ainda para estes autores, a avaliação da matriz de crescimento e

participação é necessária para encorajar os administradores para a formulação

estratégica da organização em longo prazo.

Além disso, os autores afirmam que essa matriz é simplista, podendo ter

problemas na formulação da estratégia, por somente servir para equilibrar o fluxo de

caixa, e algumas empresas podem estar preocupadas com o retorno sobre os

investimentos que os diversos negócios poderiam gerar. Afirmam que a matriz BCG

não consegue explicar como decidir entre dois pontos de interrogação, qual que

viraria estrela e qual não viraria. (CERTO; PETER, 1993)

Portanto, para que as empresas consigam atingir o sucesso no mercado

competitivo, é necessário além de se preocupar com o equilíbrio da matriz, também

buscar analisar de outras formas a empresa, pois além da matriz é preciso que o

estrategista busque outras análises mais profundas, para assim poder usar a matriz

BCG como auxílio na estratégia da empresa.

Com relação ao uso da ferramenta, é necessário que se possa ter

composição de produtos estrelas e vacas leiteiras, que são duas linhas geradoras de

lucro, para depois poder trabalhar com investimentos nos produtos de interrogação,

que futuramente poderão torna-se geradores de caixa e com uma boa participação

no mercado, aumentar o lucro da empresa. (LAS CASAS, 2001; CERTO; PETER,

1993).

A seguir são abordados os aspectos relevantes sobre controle e avaliação.

2.4.4 Controle e avaliação

De acordo com Certo e Peter (1991, p.196) o papel de cada administrador é

saber exercer o controle. Desta forma, os autores consideram que se faz necessário

os administradores compreendam os resultados de ações específicas, para assim

poder determinar se os resultados previstos estão sendo alcançados, se não,

realizar mudanças para assim chegar a resultados desejados.

37

Neste sentido, Oliveira (1991, p. 320) complementa que o executivo deve

analisar se a estratégia que foi implementada esta proporcionado o alcance dos

objetivos e desafios que a empresa estava enfrentando.

Desta forma, Wright, Kroll e Parnell (2007, p. 339) afirmam que

Se os objetivos gerais e específicos não estão sendo atingidos como planejado, a função do controle é modificar as estratégias da empresa ou sua implementação, de modo a melhorar a capacidade da organização para atingir seus objetivos.

Em uma perspectiva mais abrangente, Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p

311) explicam que os controles estratégicos servem para saber qual o grau que a

empresa esta focando as reais necessidades quando realiza a implementação das

estratégias. Pois de acordo com o autores os controles das atividades primárias e de

suporte são realizados em nível de negócios corporativos e devem analisados para

saber se estão realmente sendo executados.

Já os controles estratégicos estão relacionados a fatores estratégicos

apropriados que são conhecimento, mercados e tecnologia. Desta forma, os autores

enfatizam que para uma melhor eficiência nos controles se faz necessário utilizar

esses controles durante as avaliações estratégicas de diversificação relacionadas,

que por sua vez os executivos são os responsáveis, pois são eles que devem ter

conhecimento profundo das estratégias no nível de negócios de cada unidade.

Portanto, de acordo com Certo e Peter (1993, p.198) “talvez finalidade do

controle estratégico é ajudar a alta administração a atingir as metas organizacionais

através da monitorização e avaliação do processo de administração estratégica”.

Porém, ainda para os autores, além do controle estratégico, é necessário

avaliar esse controle, através de auditoria estratégica, ou seja, um exame minucioso

do processo de administração estratégica, podendo usar métodos para medir o

desempenho organizacional, que podem ser através de um método qualitativo ou

quantitativo, onde o primeiro é dado subjetivo que devem ser analisados com

cuidado e o segundo em dados numericamente resumidos que devem ser

interpretados para o desenvolvimento de ações.

Portanto, é possível perceber que para o desenvolvimento de um controle e

avaliação de modo eficiente, é necessário realizar o controle e avaliação em cada

etapa do processo de planejamento estratégico, para que não ocorram problemas

38

de não conseguir atingir os objetivos, estratégias, metas que foram estabelecidas e

para não se chegar a auditorias estratégicas que é uma forma de avaliação mais

específica e rigorosa. (OLIVEIRA, 1991; CERTO; PETER, 1993)

2.5 ANÁLISE AMBIENTAL

2.5.1 O ambiente externo da organização

De acordo com Kotler (2006, p.447), os aspectos sociais, políticos,

econômicos, demográficos, culturais e tecnológicos devem ser analisados pela

empresa constantemente, pois de acordo com o autor, essas variáveis

macroambientais são de extrema importância para a empresa saber qual o caminho

que ela deverá seguir.

Já Hit, Ireland e Hoskisson (2008, p.37) sublinham que a análise do

ambiente externo envolve quatro atividades, ou seja, escaneamento, onde é

necessário identificar as primeiras mudanças e tendências ambientes. O

monitoramento, onde é necessário detectar através de uma observação, o

significado dessas mudanças.

A previsão que se faz necessária é realizar projeções de resultados

antecipados com bases nestas mudanças e tendências que são constantemente

monitoradas, e por último se faz necessário uma avaliação onde se determina o

momento e a importância dessas mudanças para realizar as estratégias da

empresa.

Desta forma, Oliveira (2012, p. 72) sublinha que:

[...] o conhecimento efetivo sobre o ambiente é fundamental para o processo estratégico, no sentindo de se obter a adequada compatibilidade entre a empresa e as forças externas que afetam, direta ou indiretamente, seus propósitos, objetivos, desafios, metas, estratégias, políticas, estrutura, recursos, planos, programas, projetos, procedimentos etc.

Para complementar, Las Casas (2001, p.58) ressalta que as ameaças e as

oportunidades são oriundas das mudanças que ocorrem na análise ambiental, ainda

assim o autor afirma que a empresa é um organismo vivo, ela só vive em função do

seu ambiente externo. Sendo assim, quando o ambiente sofre mudanças, as

39

empresas sofrem influências externas e reagem a essas influências, através de

ações e estratégias que formaram o ambiente futuro desta organização.

Portanto, Certo e Peter (1993, p.37) complementam que o ambiente pode

ser definido como ambiente geral, operacional e interno e que se faz necessário ter

“um processo de monitoração do ambiente organizacional para conseguir identificar

os riscos e oportunidades, que possam influenciar a capacidade das empresas de

atingir suas metas”.

Ainda para os autores, as organizações são sistemas abertos, ou seja, há

ocorrência de interação entre o ambiente e a organização, onde ocorre um sistema

mutuo de troca de influências, porém cabe os administradores conseguirem

canalizar essas influências para uma direção de sucesso organizacional.

2.5.1.1 Ameaças e oportunidades

De acordo com Oliveira (1991, p. 86), o ambiente oferece para empresa

oportunidades e ameaças, desta forma o autor explica que as empresas devem

saber aproveitar as oportunidades e minimizar as ameaças ou se adaptar e elas.

Para Chiavenato e Sapiro (2009), a oportunidade ambiental é representada

por alguma condição macroambiental ou relacional a empresa que pode favorecer a

organização a realizar sua intenção estratégica, de acordo com o autor se acontecer

o contrário esta situação poderá tornar-se uma ameaça, desta forma é necessário

que os gestores possam identificar quais as oportunidades são efetivas para

empresa, ou seja, o ideal seria montar uma carteira estratégica de oportunidades.

Por outro lado, Chiavenato e Sapiro (2009) descrevem que as ameaças

podem surgir de uma alteração no ambiente externo e a empresa não consegue

perceber ou não tem capacidade para acompanhá-la, poderá vir das forças

competitivas do setor de atuação da organização, ou da atividade da concorrência

que altera o equilíbrio de poder dentro do mercado.

Maximiano (2004, p.170) enfatiza que “a análise das ameaças e

oportunidades do ambiente é um dos pilares do planejamento estratégico. Quanto

mais competitivo, instável e complexo o ambiente, maior a necessidade da análise”.

Na perspectiva de Cobra (1991, p. 66):

40

A falta de equilíbrio financeiro muitas vezes gera ameaças internas do que a própria concorrência ou o ambiente econômico. Por isso, o segredo é neutralizar rapidamente as ameaças corrigindo os rumos em direção às oportunidades de mercado e de lucro. [...] É preciso estar atento, ao primeiro sinal de problema, é oportuno resolvê-lo de pronto, sem postergações perigosas.

Dias (2006) complementa que o confronto de fatores de chave de sucesso

com a análise do ambiente externo consegue detectar as oportunidades do mercado

perante o que os consumidores estão recebendo dos concorrentes, ou seja, para o

autor o duelo entre “demanda versus oferta” poderá dar subterfúgios para

compreender quais as necessidades não atendidas, podendo assim futuramente

conseguir compreender o que os clientes necessitam. Ainda para o autor essas

análises do ambiente externo com os fatores chave de sucesso sinalizam as

ameaças futuras. Las Casas (2001, p.58) complementa que “as oportunidades para

alguns podem ser ameaças para outros”.

Desta forma, Oliveira (2001) enfatiza que para escolher as oportunidades

certas, é necessário que o foco seja maximizar as oportunidades e minimizar riscos

e ameaças, o autor também cita a importância de uma análise sistemática e

conjunta, haver equilíbrio entre as oportunidades imediatas e de longo prazo e acima

de tudo compreender quais as oportunidades que realmente se adaptam à empresa.

Ainda para o autor, as oportunidades que conseguem ser usufruídas pelas

empresas, essas podem proporcionar lucros para a mesma, enquanto ameaças não

administradas podem acarretar prejuízos e diminuição nos lucros.

2.5.1.2 Macroambiente

De acordo com Kotler (1998), as empresas e seus fornecedores e os outros

intermediários, como consumidores, concorrentes trabalham em um ambiente que

envolvem forças e tendências que apresentam oportunidades e ameaças. Essas

forças representam fatores “não controláveis” que a empresa deve estar em

constante monitoramento.

Ainda para o autor, os fatores globais, como crescimento de marcas globais,

crescimento de países ex - socialistas, a disseminação de comunicação global, são

fatores demográficos, econômicos, naturais, tecnológicos, políticos e sociocultural

que influenciam diretamente a empresa.

41

• Ambiente demográfico

De acordo com Chiavenato e Sapiro (2009), as pessoas são o interesse

especial das organizações. Desta forma, destaca Kotler (1998), os indicadores de

tamanho, densidade, distribuição geográfica, taxa de mortalidade, processo

imigratório, taxa de crescimento e envelhecimento, de casamentos, natalidade,

mortalidade, estrutura etária, estrutura familiar e residencial, nível de escolaridade,

composição étnica e religiosa são de grande importância para o controle de recursos

necessários para a vida. Isto se deve ao fato de as empresas saberem que existe

um crescimento explosivo da população pode implicar consequências para as

empresas, pois de acordo com o autor, se o crescimento da população exerce

pressão sobre a oferta de alimentos e recursos disponíveis, os custos aumentariam

e as margens de lucro declinarão.

Kotler (1998) complementa que se as empresas conseguirem analisar os

seus mercados, podem encontrar grandes oportunidades, como por exemplo, a

china que promulgou leis para limitar o número de filhas e as empresas encontraram

a oportunidade de produzir mais brinquedos devido aos pais e parentes que

“mimam” a criança por serem filhos únicos.

• Ambiente econômico

De acordo com Kotler (1998, p.149) o poder de compra de uma economia

depende de variáveis como, a renda atual, preços, poupanças, empréstimos, e

disponibilidade de crédito.

Desta forma Chiavenato e Sapiro (2009, p. 101) complementam que é

necessário realizar uma análise das tendências variáveis econômicas que afetam a

demanda e a oferta de produtos e serviços. Pois de acordo com o autor, com o

surgimento da facilidade de se realizar negócios a nível mundial, nenhum negócio

esta salvo da concorrência global, o que caracteriza em problemas para

concorrentes que não operam em escala mundial.

Desta forma, Wright, Kroll e Parnell (2007) advogam que quando a economia

está em uma fase recessiva os indicadores econômicos podem sugerir ameaças

42

para as empresas, ou ao contrário quando estão se expandido podem favorecer

oportunidades.

Os autores complementam que, para se realizar um bom planejamento

estratégico, é necessário estar atento às variáveis de taxas de juros, inflação e de

câmbio, pois de acordo com o autor a variação para mais nessas taxas influência

diretamente no aumento dos preços de produtos e serviços e isso faz as empresas

se tornarem menos competitivas no comércio internacional.

• Ambiente Político/legal

De acordo com Kotler (2000), este tipo de ambiente é formado por leis,

órgãos governamentais e grupos de pressão. Ainda para o autor, os propósitos

destas leis é de proteger as empresas da concorrência desleal dos consumidores de

praticas de negócios desleais e, por fim, proteger os interesses da sociedade do

comportamento desenfreado das empresas.

Já Certo e Peter (1993) separam o componente político do legal, sendo que

o primeiro está relacionado à obrigação governamental, ou seja, postura do governo

em aprovação de projetos e leis, de plataformas de partidos políticos. Já o ambiente

legal é onde consiste a legislação aprovada, ou seja, é um componente que

descreve regras ou leis que toda a sociedade deve seguir.

Dando complementaridade, Chiavenato e Sapiro (2009) descrevem que este

tipo de ambiente está ligado à análise das leis, códigos, instituições publicas e

privadas e concorrentes ideológicos, e que a conduta da organizações é influenciada

por indicadores de política monetária, tributária, fiscal e previdenciária, legislação

tributária, comercial, trabalhista e criminalista, política e relações internacionais etc.

Portanto, de acordo com os autores anteriormente citados, é necessário as

empresas estarem atentas às leis que protegem a concorrência, os consumidores e

a sociedade, para que os novos negócios sejam tratados com ética, pois se as

empresas não conseguem cumprir com as leis formuladas, poderão estar em

desvantagens com relação a empresas que conseguem cumprir com suas

obrigações.

• Ambiente dos recursos globais

43

De acordo com Kotler (2000) o ambiente natural esta sendo uma das

grandes preocupações globais, pois muitas indústrias tiveram que se adequar as

novas legislações com relação à emissão de poluentes. Ainda para o autor as

empresas devem estar atentas às ameaças e oportunidades a escassez de matérias

prima, o aumento do custo de energia, os aumentos dos níveis de poluição e da

mudança no papel dos governos.

Chiavenato e Sapiro (2009) complementam que um problema emergente é a

escassez de água, de acordo com o autor a água esta virando commodity em crise.

Por outro lado, os autores ressaltam que tudo dependerá de como será a gestão das

empresas públicas e privadas com a utilização para o consumo, agricultura e

indústria.

Com base nos autores citados, é necessário que as empresas monitorem

seus recursos naturais, para que no futuro não ocorra modificações genéticas de

plantas e animais para resolver o problema da falta de alimentos no mundo.

2.5.1.2.5 Ambiente sócio-cultural

De acordo com Chiavenato e Sapiro (2009, p.106) neste ambiente se analisa

as crenças básicas, os valores e normas e costumes de uma sociedade relacionada

as mudanças no ambiente econômico.

Kotler (2000, p.174) complementa o pensamento dos autores anteriormente

citados afirmando que as pessoas começam a ter uma visão de um relacionamento

consigo, com outras pessoas, com as organizações, sociedade com a natureza e o

universo.

Desta forma, Chiavenato e Sapiro (2009, p.106) ressaltam que hoje os

grupos ambientalistas possuem grande impacto nas empresas, pois pressionam

estas a se preocuparem com a forma como realizam suas propagandas, pois de

acordo com os autores, as empresas precisam estar preocupadas com o meio

ambiente, pois hoje isso reflete no lucro das empresas.

Em uma visão mais abrangente Wright, Kroll e Parnell (2007, p. 43) afirmam

que “há uma grande diferença de segmentos socioculturais de um país para o

outro”. Exemplifica que os norte-americanos, por exemplo, estão mais envolvidos

com as questões de aposentadoria e começam a planejar a partir dos 30 anos de

44

idade, enquanto portugueses, italianos, espanhóis e japoneses começam a fazê-la a

partir dos 40 a 50 anos de idade.

Diante disto, os autores afirmam que esta relação de diferença entre os

países afeta os segmentos econômicos, político e jurídico de um país, ainda assim o

autor explica que há também uma crescente mudança com relação a empregos de

meio turno, temporários e trabalhadores sob contratos em toda economia mundial, o

que tem aumentado rapidamente a busca pelo setor técnico e profissional,

influenciando a prática da eliminação de emprego vitalício em alguns países como o

Japão.

Portanto, é possível perceber que, de acordo com autores citados, as

mudanças que ocorrem em uma sociedade, através de sua cultura, valores, crenças

e costumes, influenciam diretamente em outros setores como a economia, política e

jurídica, provendo modificações nesses segmentos que, por sua vez, desenvolvem

uma sociedade a procura de uma qualidade de vida melhor e com mais ética.

• Ambiente tecnológico

De acordo com Certo e Peter (1993, p. 374) “a tecnologia tem grande

impacto nas operações de negócios internacionais”. Desta forma, Wright, Kroll e

Parnell (2007) complementam que a tecnologia da internet é uma forma de se obter

vantagem competitiva, e exemplifica que a internet facilitou o acesso de norte

americano idoso a comprar remédios mais baratos no Canadá, onde os idosos

conseguem economizar 80% no custo destes medicamentos, isso gerou um

aumento de farmácias canadenses na internet.

Já para outros autores, a tecnologia gera benefícios duvidosos como o

automóvel e os videogames, onde o primeiro desenvolveu o congestionamento,

poluição do ar, afetando as estradas de ferro, já o videogame e televisão afetaram o

convívio das famílias, desta forma os autores explicam que a tecnologia é uma força

de destruição criativa, pois gera benefícios mas também problemas. (KOTLER,

2000; CHIAVENATO; SAPIRO, 2009).

Assim como a tecnologia gerou novas formas de se fazer negócio

mundialmente, beneficiando a área da ciência, ela também pode gerar problemas

para empresas que produzem produto, onde o ciclo de vida do produto é muito

45

pequenos, gerando assim produtos que se tornam rapidamente ultrapassados,

tornando-se obsoletos para as empresas.

Desta forma, de acordo com os autores citados anteriormente, é necessário

que as empresas realizem uma análise neste ambiente de modo que a tecnologia

sirva de aliada para o desenvolvimento de novos produtos, afim de que estes sirvam

para melhorar a qualidade de vida das pessoas, com uma melhor eficiência nos

processos operacionais e gerenciais das empresas.

Por outro lado, de acordo com os autores, as empresas devem estar atentas

a esta redução do ciclo de vida dos produtos, que podem se tornar-se obsoletos,

podendo gerar uma ameaça para a empresa, que terá que inovar em pesquisas de

desenvolvimento para se manter competitiva no mercado. (KOTLER, 2000;

CHIAVENATO; SAPIRO, 2009)

2.5.2 O ambiente interno da organização

Além do ambiente externo ou macroambiente, é necessário olhar para

dentro da organização, ou seja, o microambiente expõem Chiavenato e Sapito

(2009, p. 98).

A seguir, serão abordados os pontes fortes e fracos do microambiente.

2.5.2.1 Pontos fortes e pontos fracos

Para Chiavenato e Sapiro (2009, p.120), faz-se necessário a análise

organizacional, também denominada como diagnóstico estratégico da organização

ou ainda auditoria interna, onde se realiza uma análise de suas potencialidades,

onde se possa maximizá-las e de suas fragilidades, onde se possa minimizá-las,

para que se possa conseguir construir vantagens competitivas que criem valor que

sejam dificilmente copiados pelos concorrentes. Neste sentido, Costa (2007, p. 111)

cita que é “[...] pelo conhecimento das forças e fraquezas da organização que se

constroem as melhores estratégias corporativas e competitivas”.

Contudo, Wright, Kroll e Parnell (2007, p. 70) complementam que as

empresas hoje devem utilizar uma mentalidade globalizada, ou seja, de acordo com

os autores “é a capacidade de estudar um ambiente interno de maneira que não

dependa das premissas de um único país, cultura ou contexto”. Ainda para os

46

autores as empresas que conseguirem compreender potencializar seus recursos e

desenvolverem a criação de suas competências essenciais poderão levar as

melhores vantagens competitivas e criar valor para os clientes

Por outro lado, Oliveira (2001, p.66) explica que ao realizar o diagnóstico

estratégico interno, ou seja, saber como está a posição da empresa, “como se está”

ou “onde se está” se faz necessário analisar os pontos fortes, fracos e também os

pontos neutros, que o autor identifica como sendo uma variável que a empresa não

consegue identificar como ponto forte e nem como ponto fraco.

Desta forma, Oliveira (2001, p.66) enfatiza que

Esta etapa procura verificar os pontos fortes, fracos e neutros da empresa. É fundamental para o sucesso da estratégia que a área de atuação da empresa seja escolhida, considerando aquilo que ela melhor pode fazer, ou seja, a empresa deve ser “puxada” pelas suas principais capacidades.

De uma forma mais abrangente, Chiavenato e Sapiro (2009, p.121)

destacam que:

O diagnóstico estratégico da organização deve começar pela parte mais simples, concreta e visível: os recursos organizacionais. Para realizar os processos e atividades, toda organização necessita de recursos – humanos, financeiros, materiais, máquinas, informações, energia e assim por diante. Recursos são como insumos (inputs) dos processos da organização. Capital, equipamentos, capacidades individuais dos funcionários e patentes constituem alguns tipos de recursos.

Na mesma linha de raciocínio, Certo e Peter (1993) complementam que se

faz necessário uma análise do ambiente operacional e interno para o sucesso da

empresa, contudo explicam que existem diversos aspectos a serem analisados que

são de extrema importância na análise do ambiente interno, como aspectos

organizacionais, pessoal, marketing, produção e financeiro.

A seguir, o quadro 2 demonstra a relevância destes aspectos.

Quadro 2 – Diversos aspectos importantes do ambient e interno de uma organização

Aspectos organizacionais Aspectos de pessoal

Rede de comunicação Relações trabalhistas

47

Estrutura da organização Práticas de recrutamento

Registro dos sucessos Programas de treinamento

Hierarquia de objetos Sistema de avaliação de desempenho

Política, procedimentos e regras Sistema de incentivos

Habilidade da equipe administrativa Rotatividade e absenteísmo

Aspectos de marketing Aspectos de Produção

Segmentação do mercado Layout das instalações da fábrica

Estratégia do produto Pesquisa e desenvolvimento

Estratégia de preço Uso da tecnologia

Estratégia de promoção Aquisição de matéria prima

Estratégia de distribuição Controle de estoques

Aspectos financeiros Uso de Subcontratação

Liquidez

Lucratividade

Atividades

Oportunidades de investimentos

Fonte: Adaptado de Certo e Peter (1993, p.50)

Pode-se compreender que a análise do ambiente interno é de extrema

importância para a empresa, no que diz respeito ao que elas realmente sabem fazer

e como fazem, ou seja, quais são suas reais competências e quais os recursos que

elas possuem para conseguirem desenvolver as suas potencialidades e minimizar e

corrigir suas fragilidades para que, desta forma, elas consigam desenvolver uma

melhor competitividade e criação de valor para seus clientes. (OLIVEIRA, 1991;

CHIAVENATO; SAPIRO, 2009)

2.6 MARKETING DE RELACIONAMENTO

De acordo com Dias (2006, p. 313), o marketing de relacionamento surgiu

com a tecnologia da informação, onde as empresas começaram a ter uma melhor

capacidade de gerenciar seus relacionamentos, e o autor explica que o marketing de

relacionamento pode ser definido como “uma abordagem centrada nos compradores

48

existentes e nas perspectivas com as quais a empresa procura relações de negócios

a longo prazo”.

Desta forma, Kotler (1998, p. 619) acrescenta que “marketing de

relacionamento é baseado na premissa de que os clientes importantes precisam

receber atenção contínua”. Ainda para o autor (1998, p. 619), “os vendedores devem

monitorar esses clientes, conhecer seus problemas e estar prontos para servi-los de

inúmeras maneiras”.

Para uma melhor definição, Borba (2004, p.68) cita que o marketing de

relacionamento:

[...] não são transações e sim novos conceitos e modelo de estratégia. É o gerenciamento do conhecimento em relação aos clientes e parceiros, constituindo-se em estratégia para identificar a personalizar o atendimento ao cliente. A fidelização de clientes integra o processo filosófico do Marketing de Relacionamento e, juntamente com o processo de parcerias estratégicas para a satisfação desta clientela, constitui o eixo central da instrumentalização deste desafio de conquistar e manter clientes.

Kotler (1998, p. 59) explica que há um processo que deve ser seguido, ou

seja, um processo de desenvolvimento de consumidor, onde primeiramente a

empresa analisa os consumidores prováveis, aqueles que podem comprar os

produtos ou os serviços, desta forma a empresa trabalha juntamente para ver quais

os consumidores potenciais, ou seja, que demonstram ter interesse nos produtos e

condições para compra e, por fim, os consumidores não- qualificados, aqueles que a

empresa rejeita por não terem condições de pagar por esses produtos.

O mesmo autor explica que se faz necessário transformar clientes potenciais

qualificados em consumidores novos, e depois em consumidores leais. Sendo

assim, o autor explica que é necessário transformar esses consumidores leais em

clientes, ou seja, pessoas que compram apenas da empresa.

Ainda o autor explica que existem ainda dois desafios maiores, transformar

os clientes em advogados, ou seja, consumidores que compram e “defendem” os

produtos e a empresa e que estimulam outras pessoas a comprar dela, e ainda, por

fim, o último desafio, que é transformar estes advogados em parceiros, ou seja,

onde ocorra uma parceria com esses clientes, onde estes possam estar participando

ativamente da empresa, sugerindo melhorias nos produtos e serviços.

Em uma outra perspectiva, Gordon (2001, p.82) cita

49

As pessoas concentram suas energias nos clientes estratégicos, não em todos os clientes dentro de um segmento, menos ainda nos segmentos prioritários. Os profissionais de marketing de relacionamento precisam escolher com outros dentro da empresa e com os clientes, e conseguir um bom consenso da escolha feita.

Sendo assim, Kotler (2000) explica que os clientes de hoje exigem qualidade

de produtos e serviços superiores, e ainda customização, pois os clientes

demonstram-se menos fiéis aos produtos e serviços e pela própria marca, ainda

assim estão acostumados a pesquisar na internet as informações sobre os produtos

e serviços comprando de maneira mais tradicional, ainda para o autor os clientes

estão buscam preço com valor agregado.

Desta forma, Dias (2006, p. 313) complementa que com uma boa prática de

marketing de relacionamento é possível se chegar a “compradores satisfeitos em

grande escala, maior fidelidade deles, percepção entre a maioria dos compradores

que estão recebendo os produtos com mais qualidade e aumento de lucratividade do

vendedor.”

Portanto, Gordon (2001, p.83) complementa que

A visão de relacionamento é que os relacionamentos efetivos entre as pessoas, assim como entre as organizações, só são possíveis quando há valor mútuo que é contentemente criado e compartilhado. Isso requer que as pessoas dentro da cadeia de relacionamentos pela qual é criado o valor para o cliente final trabalhem, juntas para definir áreas de interesse mútuo e de potencial para serem compartilhadas.

É necessário que os profissionais de marketing compreendam a importância

de se aplicar o marketing de relacionamento como forma de criar valor para o cliente

e conseguir obter clientes fieis, mais satisfeitos com os produtos e serviços de

qualidade.

E deste modo, conseguir obter uma parceria com esses clientes para que se

tornem ativos para empresa, ou seja, clientes que participam ativamente no

processo de desenvolvimento de novos produtos e serviços, para que essa parceria

seja tanto benéfica para os clientes como para a empresa. (DIAS, 2006; KOTLER,

2000)

50

A seguir, apresentam-se aspectos importantes do comportamento do

consumidor que são de extrema relevância para as estratégias de marketing de

relacionamento.

2.7 COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR

De acordo com Kotler (2000, p.183), o comportamento do consumidor “é

influenciado por fatores, culturais, sociais, pessoais e psicológicos”. Os fatores

culturais exercem a maior e mais profunda influência.

Dias (2006, p. 49) acrescenta que há existência de diversas marcas e

modelos de produtos e serviços, o aumento de novas plataformas de se comunicar

com o cliente, a diversificação de técnicas de vendas e o advento da internet são

influências externas que modificam constantemente as preferências e as percepções

dos clientes, de modo que estes acabam tornando-se cada vez mais exigentes.

Por sua vez, McKenna (1991, p.46) enfatiza que “na era da informação, não

se pode mais fabricar uma imagem. A distância entre a percepção e a realidade está

diminuindo. Além disso, em um mundo onde os consumidores têm tantas opções,

eles podem ser instáveis”.

Assim, ainda para este autor, para sobreviver em mercados que mudam

rapidamente, as empresas precisam estabelecer estratégias que desenvolvam boas

relações com fornecedores, investidores, clientes, distribuidores, e outras pessoas e

empresas de outros mercados sempre, não se esquecendo de manter os feedbacks,

pois estas relações são importantes para a sobrevivência no mercado.

Sendo assim, McKenna (1991, p.46) ressalta “as mudanças no ambiente de

mercado podem alterar rapidamente preços e tecnologias, mas boas relações

podem durar a vida toda.”

Por outro lado, Kotler (2000, p.198) destaca que é necessário os

profissionais de marketing desenvolverem a compreensão de como os

consumidores tomam suas decisões de compra, ou seja, é necessário saber quem é

responsável pela decisão de compra, os tipos de decisão e os passos no processo

de compra. Sendo assim o autor classifica que os profissionais de marketing devem

estar atentos para identificar quem são seus públicos- alvo, para assim poder

direcionar seu marketing.

51

Desta forma, o autor classifica que as pessoas que compram podem ser um

denominada, iniciador, aquela pessoa que sugere à compra de um produto, ou

serviço ou um influenciador, aquela pessoa que aconselha e influencia a decisão, ou

um decisor, a pessoa que diz o que comprar como comprar e onde comprar, ou um

comprador, a pessoa que somente realiza o ato da compra e por ultimo o usuário

aquele que usa o produto ou o serviço.

Contudo, Dias (2006) complementa que se faz necessário os profissionais

compreenderem também os tipos de compra no mercado de bens de consumo para

desenvolverem melhores estratégias, desta forma o autor classifica o

comportamento de compra, como uma compra rotineira, onde existe pouco

envolvimento do cliente com a compra e os produtos, onde possui baixo valor e

representam pouco risco financeiro, ou seja, produtos de necessidade fisiológica e

segurança. Nesta situação o autor explica que os profissionais de marketing

precisam criar marcas fortes, para o cliente criar fidelidade.

Já em compras esporádicas, ou seja, compras para ocasiões especiais, o

cliente gasta mais tempo na obtenção do produto, aqui já obtém um pequeno

envolvimento com o produto, porém tem pouco conhecimento das marcas e tem um

menor risco financeiro.

Dias (2006) destaca que a compra ocasional é onde se gasta menos custo

psicológico, pois já existem experiências neste tipo de compra, ou seja, desta forma

em uma compra de um presente como uma joia, se a situação financeira for

favorável o custo psicológico será menor, favorecendo o consumidor a gastar mais

por aquele produto.

Kotler (2000, p.199) complementa que este tipo de comportamento de

compra o comprador é com rapidez, ele compra devido ao preço ou a conveniência,

aqui o consumidor primeiro agi e depois adquiri crenças sobre o produto.

E por fim, Dias (2006, p. 82) explica que também existem as compras de

valor ou planejadas, onde existe um grau de envolvimento maior que o anterior, ou

seja, existência de se obter mais tempo para a escolha com relação ao produto,

preço e marcas e geralmente neste tipo de compra é onde envolve mais pessoas na

decisão.

Kotler (2000, p.199) acrescenta que nesta situação o comportamento de

compra é de grande complexidade, e envolve um processo de três etapas: onde

52

primeiramente o comprador adquire crenças sobre o produto, depois ele desenvolve

atitudes pelo mesmo e, por último, ele faz uma escolha refletida.

Ainda assim, o autor afirma que é uma compra de um risco significativo, e

alerta à necessidade de ter profissionais de marketing que desenvolvam estratégias

e contribuam para o comprador compreender a importância relativa da compra e

também ajude a obter informações sobre o produto, alavancando os atributos da

marca para motivar os vendedores da loja e os conhecidos do comprador a

influenciarem a escolha final da marca.

Portanto, compreender o comportamento do consumidor e o processo de

compra são tarefas cada vez mais complexas, devido as várias mudanças na

relação de consumo e nas percepções dos indivíduos.

Sendo assim, apresenta-se a seguir os conceitos de marketing de serviços.

2.9 MARKETING DE SERVIÇOS

De acordo com Kotler (2005, p. 247) “um serviço é qualquer ato ou

desempenho, essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer à outra e que

não resulta na propriedade de nada. Sua execução pode estar ligada ou não ao um

produto concreto”.

Em outra perspectiva, Razzolini Filho (2010, p. 30) enfatiza que serviços: “é

uma atividade ou um conjunto de atividades através da qual pretendemos que um

produto, ou um conjunto de produtos, satisfaça as necessidades, desejos, e/ou

expectativas do cliente/consumidor”.

De uma forma mais abrangente, Lovelock e Wright (2011, p.21) definem

serviços como:

[...] são atividades econômicas que uma parte oferece a outra. Geralmente baseadas no tempo, seu desempenho traz a seus destinatários os resultados desejáveis, objetos ou outros ativos pelos quais os compradores tem responsabilidade.Em troca de dinheiro, tempo e esforço, os consumidores de serviços esperam receber o valor do acesso a bens, mão de obra, habilidades profissionais, instalações, rede e sistemas, mas eles não costumam deter a propriedade de qualquer um dos elementos físicos envolvidos.

53

Portanto, entende-se que conceituar serviços não é tão simples, pois

envolvem uma gama de características que passam por uma troca de quem oferece

a quem adquire.

Lovelock e Wright (2011) ressaltam que serviços podem ser entendido como

locação de bens, de espaços, de mão de obra, de sistemas de rede, entre outros e

que estes são vendidos para os clientes como “soluções” de suas necessidades. É

possível que estes elementos intangíveis possam explicar o surgimento da criação

de valor.

Para elucidar melhor as características de serviço, Kotler (2005) destaca que

os serviços podem ser identificados por um bem tangível, bem tangível

acompanhado de serviços, híbrida, serviço principal acompanhado por bens ou

serviços secundários e por último o serviço puro. Ainda assim, o autor destaca a

importância de apresentar as quatros características que influenciam os programas

de marketing:

• Intangibilidade – Os serviços não podem ser vistos, provados, sentidos

ouvidos ou cheirados antes de sua compra. Ex: uma cirurgia plástica e um

tratamento psicológico.

• Inseparabilidade – Serviços são produzidos e consumidos no mesmo instante,

pois o cliente esta presente no momento que o serviço esta sendo realizado.

• Variabilidade – Serviços variáveis. Ex: serviços de relações públicas.

• Perecibilidade – Não há possibilidade de se estocar os serviços.

Diante disto, Kotler (2005, p.250) acrescenta que além dos 4Ps, é necessário

que as prestadores de serviços fiquem atentas aos 3Ps, ou seja, pessoas, prova

física e processo.

Sendo assim, Ritossa (2011) complementa que as pessoas são a chave do

marketing de serviço bem sucedido, pois de acordo com o autora todos os

stakeholders fazem parte do processo e execução de um serviço.

Desta forma, a mesma autora enfatiza que as empresas de serviços devem

se concentrar no triângulo de marketing de serviços; marketing interno, externo e

marketing interativo, sendo assim a autora enfatiza que este triângulo não poderá

falhar, pois se ocorrer falhas o cliente não sairá satisfeito.

Na figura 6 é mostrado como acontece esta interação:

54

Figura 4: Atividades de Marketing com foco nas pess oas

Fonte: Adaptado de Zeithmal; Bitner (2003)

Portanto, é necessário que a empresa compreenda que a relação entre

empresa – cliente deve ser a mais clara possível, pois as ferramentas que são

utilizadas como forma de comunicação geram promessas e essas devem ser

cumpridas, se não ocorrer o cumprimento das mesmas, irá gerar a insatisfação dos

clientes

Com relação ao marketing interativo, é necessário realizar um elo entre

funcionário – cliente, de modo que o cliente possa confiar nas promessas feitas pelo

serviço prestado. Ritossa (2011) ressalta que nesta etapa é importante a empresa

levar em consideração que os funcionários também são clientes, de modo que se

essa afirmação é levada em consideração, parte-se da premissa de que funcionários

satisfeitos entregam serviços de melhor qualidade, e assim as empresas devem

pensar e desenvolver programas que atendam às necessidades dos seus

colaboradores, para que seja realizado o marketing interno da empresa.

Desta forma, é possível constatar que o marketing de serviços só pode ser

realizado quando houver valorização das pessoas que trabalham em prol de ações

para a realização e satisfação do serviços que estão interligados ao triângulo:

empresa, clientes e funcionários. (RIITOSSA, 2011)

55

2.9 PLANO DE AÇÃO

De acordo com Las Casas (2001) plano de ação serve como uma forma de

organizar sistematicamente o que deve ser feito e como as atividades operacionais

da empresa serão desenvolvidas. Já Ambrosio (2007) destaca que o plano é uma

como se fosse uma fotografia de pensamentos que são desenvolvidos na fase do

planejamento que toma forma quando são editados em forma de textos ou planilhas,

e a ação é a transformação do plano em realidade, ou seja, a concretização do

plano.

Porém, Kotler et al. (2006) acrescentam que se deve seguir algumas

perguntas de extrema relevância e anotar cada ação, sendo desta forma se

perguntar quem será o responsável pelo plano? como será implementada a ação e

quanto custará a mesma? E por fim, qual será a data prevista para sua conclusão?

O autor afirma que assim o profissional de marketing tem como visualizar se as

ações estão sendo desenvolvidas e concretizadas e quem são as pessoas que

estão realizando-as e desta forma também tem como verificar se os custos estão

dentro do orçamento previsto. Assim, o autor afirma que podem ser usados checklist

como uma ferramenta para verificar o grau de implementação das ações e também

atrair possíveis compradores.

Las Casas (2001) afirma que em pequenas empresas é necessário designar

uma pessoa para ficar responsável por cada atividade do plano de ação e também

determinar um período em que será desenvolvido cada etapa do plano de ação.

Assim o autor afirma que todo plano de marketing da empresa deverá ter um plano

de ação como forma de se organizar cronologicamente e de se manter o controle

das atividades necessárias para se alcançar os objetivos visados.

2.10 PESQUISA DE MARKETING

De acordo com Malhotra (2006) a pesquisa de marketing serve para fazer

uma ligação do cliente, consumidor e o público aos profissionais de marketing pelas

informações que são usadas para detectar e definir oportunidades e os problemas.

Sendo também uma forma de contribuir positivamente através de uma reavaliação,

seleção e surgimento de ações onde seja possível obter o controle, monitoramento o

56

desempenho do marketing, para assim contribuir de uma forma positiva para

melhorias nos processos e tomada de decisões.

Para Samara e Barros (2007, p.17), a “pesquisa de marketing consiste em

projetos formais que visam a obtenção de dados de forma empírica, sistemática e

objetiva para solução de problemas ou oportunidades específicas relacionadas ao

marketing de produtos e de serviços”.

Já para McDaniel (2005, p.4), a pesquisa de marketing “é o planejamento, a

coleta e a análise dos dados relevante para a tomada de decisão de marketing e a

comunicação dos resultados dessa análise à administração”.

De uma forma mais abrangente, McDaniel (2005) aborda a importância da

pesquisa de marketing para administração, explicando que ela desempenha três

papéis funcionais importantes, ou seja, ele nomeia a função de descritiva onde

primeiramente é realizada uma reunião e exposição dos fatos, desta forma, o autor

explica através de perguntas a relevância em saber, nesta fase, qual é a atitude dos

consumidores em relação ao produto e a propaganda do mesmo. Após essa fase, o

autor explica que o segundo papel de grande importância é saber o diagnóstico, ou

seja, o desempenho das vendas de um produto por exemplo, pela modificação da

embalagem, ou ainda como alterar ofertas e produtos e serviços para ter uma

melhor eficiência para atender os clientes atuais e potenciais. E por último a função

da pesquisa deverá ter uma previsão, ou seja, como a empresa poderá ter um

melhor desempenho em um mercado em constante mudança, como aproveitar as

oportunidades que aparecem sem ter muitos riscos.

Para finalizar, Chaoubah (2007, p.4) destaca que é necessário usar a

pesquisa de marketing para minimizar essas incertezas, e complementa:

Em ambientes instáveis e caracterizados por intensa concorrência, o custo da implementação de decisões mal avaliadas, é geralmente, alto e pode ser agravado por outros fatores, como a impossibilidade de correção de rumo no tempo demandado pelo mercado.

Desta forma, compreende-se que a pesquisa de marketing é de grande

importância para identificar e resolver ou solucionar problemas, sendo de extrema

importância para o diagnóstico precoce de problemas futuros como, por exemplo,

metas de crescimento e pesquisa de potencial de mercado.

57

Por outro lado, quando a empresa realiza a pesquisa para resolver

problemas, ela usa para a tomada de decisões e a solução de problemas

específicos, como por exemplo, o posicionamento e reposicionamento da marca, ou

modificações no produto, importância do preço na seleção de marcas, decisões

sobre produção, tipo de distribuição. (MALHOTRA, 2006)

Portanto, é de extrema relevância realizar a pesquisa de marketing para os

tomadores de decisão no que diz respeito à eficácia do composto de marketing e de

extrema relevância no que remete ao fornecimento de informações para a realização

de mudanças necessárias dos problemas aparentes, como também para exploração

de oportunidades que o mercado oferece, favorecendo assim a empresa obter

lucros. (MCDANIEL, 2005).

58

3 METODOLOGIA

Neste capítulo, será abordado como o estágio foi realizado, apresentando a

caracterização da pesquisa, a população e amostra, a coleta, o tratamento dos

dados, bem com a análise da pesquisa.

3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA

Conforme Roesch (1996, p.118) não há um método mais apropriado para os

projetos sugeridos. Para a autora o projeto pode combinar o uso de mais de um

método, dessa forma especifica-se como essa mostra será extraída, quais

subgrupos ela deve conter, quais comparações serão feitas, e se são necessários

grupos de controle. Portanto, o delineamento da pesquisa determina quem vai ser

pesquisado e quais questão serão levantadas.

Este estudo caracteriza-se como pesquisa diagnóstico, tendo em vista que

se busca desenvolver como proposta de estratégia de marketing de relacionamento

para a empresa I.C.A. Empreendimentos Imobiliários Ltda.

A pesquisa realizada com os clientes se caracteriza como

predominantemente quantitativa e descritiva. De acordo com Roesch (1996, p.122)

se usa a pesquisa quantitativa quando o projeto implica em mensurar relações entre

variáveis. Além disso, a pesquisa descritiva, de acordo com a autora, tem o

propósito de obter informações sobre uma determinada população, ou seja, verificar

a proporção ou frequência se certos eventos estão associados entre si.

3.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA

O estágio foi realizado na empresa I.C.A. Empreendimentos Imobiliários Ltda.,

que se localiza na rua: Leoberto Leal, 684, Sl. 2 no bairro de Barreiros – São José –

SC, no período de agosto de 2013 a junho de 2014.

Para a formalização do trabalho, foi realizada uma pesquisa constituída por

clientes internos da empresa. Foi adotada a amostra intencional, contemplando 68

clientes. O critério de seleção foi a acessibilidade ao longo dos meses de março e

abril de 2014.

59

3.3 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS

Na empresa em estudo, os instrumentos de coleta de dados primários foram

os seguintes: a entrevista e questionário, e para dados secundários, foi utilizada a

pesquisa bibliográfica.

Primeiramente, se escolheu a entrevista como coleta de dados com o gestor

da organização. Segundo Oppenheim (1993 apud ROESCH, 2012), o uso dos

entrevistadores é necessário quando é preciso escrever as respostas nas palavras

dos respondentes, pois a entrevista tem em vista um melhor entendimento da

explicação dos gestores da empresa sobre os objetivos da pesquisa, facilitando as

respostas de entrevistados, que é a realidade da empresa em estudo.

Dessa forma, ocorre um maior controle da sequência de questões e as

explicações mantêm padronizadas, facilitando a formulação das ações futuras para

o desenvolvimento das estratégias de marketing.

Foi usado como instrumento de coleta de dados com os clientes o

questionário (ver apêndice A). Conforme Roesch (1996), é o instrumento mais

utilizado em pesquisa quantitativa, pesquisas de grande escala, como as que se

propõem levantar a opinião política da população ou a preferência do consumidor. É

um instrumento de coleta de dados que busca mensurar algo.

O questionário está estruturado da seguinte forma: 07 questões relativas ao

perfil dos clientes, 08 questões relativas ao comportamento do consumidor e 03

questões relativas a fatores de satisfação.

Primeiramente, foi aplicado pré-teste para checar a compreensão do

instrumento. O período de coleta de dados foi de março de 2014 a abril de 2014.

Para a obtenção da coleta dos dados, foi solicitado aos locatários pessoalmente

para responderem os questionários , e em sua maioria, foi enviado o questionário

através de e-mails para obtenção das respostas.

3.4 INSTRUMENTOS DE ANÁLISE DOS DADOS

Os dados desta pesquisa foram analisados através do método estatístico. A

pesquisa foi realizada com os clientes da I.C.A Imóveis, com o intuito de analisar o

perfil dos clientes, o comportamento, bem com a satisfação dos mesmos. Após a

60

tabulação e elaboração dos gráficos, foi feito o cálculo das médias. Com a entrevista

foi feita uma análise descritiva do conteúdo.

Após realizar esta pesquisa, analisar os dados e os resultados obtidos através

das informações coletadas diretamente dos clientes, os proprietários e

colaboradores desta organização podem identificar com mais facilidade quais as

principais melhorias a se fazer na empresa.

A partir da análise dos resultados da pesquisa com os clientes, foi possível

elaborar um plano de ação focado no marketing de relacionamento, que pode atingir

diretamente o público-alvo da empresa. O delineamento das estratégias pode

sugerir alternativas para estreitar os laços de relacionamento com os clientes da

organização.

61

4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

Por meio de informações obtidas junto a uma das sócias da empresa, a

I.C.A. Empreendimentos imobiliários Ltda. foi fundada em 1988 por três amigos que

trabalhavam juntos na imobiliária Brognoli, que tinham conhecimento sobre o

mercado imobiliário e resolveram abrir a empresa, com o intuito de aplicar suas

experiências de vários anos no ramo da locação e administração de bens imóveis,

administração de condomínios e venda de bens imóveis. O local escolhido para a

instalação do escritório deu-se por considerarem que na região havia um mercado

promissor e servido por uma única concorrente.

Hoje a empresa conta com três funcionários registrados e seis sócios,

apenas um deles não trabalha na empresa, pois se aposentou. A empresa atua na

grande Florianópolis e situa-se à Rua Leoberto Leal, nº 400, no bairro de Barreiros

na cidade de São José em Santa Catarina. Suas principais atividades são a locação

e venda de imóveis, (terrenos, casas, apartamentos, salas, lojas comerciais e

galpões).

A I.C.A. Imóveis oferece imóveis que podem ser locados e vendidos, entre

eles, pode-se citar apartamentos, casas, galpões, kitinetes, prédios, salas

comerciais, imóveis rurais e terrenos, atuando nas cidades de Florianópolis, São

José, Biguaçu, Palhoça e algumas cidades da Grande Florianópolis.

A empresa conta com uma cadeia de valor que consiste em agenciamento,

intermediação e administração dos bens, sendo as duas primeiras atividades são

denominadas de atividades de apoio ou primárias, e a administração de bens,

denomina-se a atividade central.

Com relação ao agenciamento, os profissionais buscam captar os clientes

através de contatos que estão na rua, ou através da publicidade. Finalizado esse

procedimento, eles passam a fazer a consultoria, relatando os pontos positivos do

imóvel e sua área, se esta é valorizada ou não, após esse procedimento o

profissional qualificado avalia o imóvel, colocando o valor para locação ou venda.

Depois dessa etapa, ocorre a intermediação, ou seja, a imobiliária coloca no

site, nos jornais, nos veículos de comunicação para divulgar a oportunidade captada

62

e, assim, começa a atender os clientes que se interessam no imóvel, sendo

mediadora e fechando o contrato com os possíveis interessados.

A imobiliária administra financeiramente os bens que captou, faz a

manutenção do imóvel, ou seja, faz o pagamento de contas de luz, água e IPTU de

imóveis que ainda não foram locados, faz a gestão corrente de imóveis locados ou

não locados, realiza o pagamento para os proprietários da porcentagem que ficou

acertada no contrato e, em alguns casos faz a auditoria. Com relação aos cuidados

da auditoria e processos, a imobiliária conta com auxilio de uma advogada para

resolver os problemas relacionados, ou seja, ação de despejo e ação de cobranças.

A imobiliária também tem como função administrar pequenos condomínios.

Na figura 5 é demonstrada a cadeia de valor da imobiliária.

Figura 5 – Cadeia de Valor da I.C.A. Empreendimento s Imobiliários Ltda.

Fonte: Elaborado pela autora (2013).

Há necessidade de se estruturar a empresa para o seu desenvolvimento. A

I.C.A. Imóveis não possui um organograma definido formalmente, e a estrutura

apresentada foi desenvolvida através de conversas informais com alguns sócios

para se ter um maior conhecimento do funcionamento dos setores da organização.

Desta forma, é necessário que se desenvolva a partir do organograma, as

descrições das atividades de cada setor para que os processos de trabalho sejam

63

mais claros e eficientes, de modo que a empresa consiga desenvolver melhor as

ações e estratégias que futuramente serão desenvolvidas no trabalho.

Sendo assim a seguir é apresentado como é a estrutura organizacional da

empresa em estudo.

Figura 6 – Organograma da I.C.A. Empreendimentos Imobiliários Ltda.

Fonte: Elaborado pela autora (2013)

Sendo assim as funções relativas à diretoria é de responsabilidade dos

sócios. Dois destes sócios trabalham na empresa e o terceiro sócio se afastou por

aposentadoria. Os sócios que atuam na empresa não possuem uma descrição bem

definida de suas atividades, porém um deles cuida da parte da vistoria inicial dos

imóveis, agenciamento para locação e cuida do controle da saída de imóveis

locados através da pauta de locação. Este também tem como função colocar os

anúncios de apartamentos de venda e locação no site. O outro sócio cuida da parte

de vistoria final, ou seja, a saída dos locatários, e tem como função agenciar imóveis

para locação e vendas.

A gerente de vendas é responsável por agenciar imóveis, negociar com os

clientes e ainda tem como função vender os imóveis que estão na pauta de vendas.

64

O gerente de locação é um dos sócios da empresa e tem como função

cuidar dos problemas relacionados a problemas hidráulicos, elétricos e consertos em

geral, como também rescisão de contrato, agenciamentos e análise dos cadastros

dos interessados e fiadores para locação dos imóveis.

A gerência financeira fica a cargo de um dos sócios e tem como função

cuidar de toda a parte administrativa e financeira dos imóveis, como gestão corrente,

pagamentos de contas de luz e água de imóveis não locados, pagamento de

comissões para os vendedores, pagamento de proprietários, gerenciamento do

recebimento de aluguéis, fluxo de caixa e balancete e admissão dos funcionários.

A auxiliar de vendas é uma das sócias, atualmente responsável por agenciar

os imóveis, vender os imóveis e negociar com os interessados e recrutar e

selecionar dos candidatos.

Os auxiliares de locação têm como função cuidar do atendimento pessoal,

telefônico e através dos e-mails. Desenvolvem atividades como: orientação para o

preenchimento das fichas cadastrais, verificação dos documentos apresentados,

pré-análise dos cadastros, formulação dos contratos, orientação para as assinaturas

e entrega dos mesmos.

A auxiliar financeiro tem como função abertura e fechamento do caixa,

controle e lançamento no sistema, emissão de boletos e auxílio nas áreas

administrativas da empresa.

4.2 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA

A análise e interpretação dos dados foram realizadas através das respostas

dos questionários, sendo tabuladas e organizadas em formas de gráficos para uma

melhor interpretação e visualização das respostas.

Através da interpretação dos dados, será possível obter os resultados da

percepção dos clientes da I.C.A Imóveis em relação aos serviços prestados e ao

perfil dos clientes da organização em estudo.

Ressalta-se que estão compiladas aqui as respostas de 68 clientes que

participaram da pesquisa nos meses de março e abril de 2014.

65

Descrição dos gráficos

Após a apresentação da caracterização da empresa, serão apresentados os

resultados e análises dos dados da pesquisa de satisfação dos locatários da I.C.A

Imóveis.

Gráfico 1 - Gênero dos locatários

Fonte: Dados primários (2014)

De acordo com o gráfico apresentado, é possível analisar que 51% dos

clientes da I.C.A Imóveis são do sexo feminino e 49% são do sexo masculino.

Com uma pequena diferença, verifica-se que o sexo feminino compõe a

maioria dos clientes da empresa em estudo, porém é possível analisar que o sexo

masculino ocupa um índice elevado. Tendo em vista que a empresa em estudo é do

ramo mobiliário, tanto homens quanto mulheres assumem o papel de clientes.

66

Gráfico 2 - Faixa etária dos locatários

Fonte: Dados Primários (2014)

Observa-se no gráfico 2, que dos 68 clientes questionados, 41% estão na

faixa etária de 26 a 35 anos, 27% estão entre 36 a 45 anos, 19% estão entre 46 a 55

anos, 5% estão até 25 anos, 4% estão entre 56 a 65 e os demais com mais de 65

anos.

É possível observar através dos resultados, que praticamente 70% da carteira

de clientes da empresa é composta por uma faixa etária de 26 a 45 anos, público na

idade ativa, atuante no mercado de trabalho.

67

Gráfico 3 - Local de residência dos locatários


É possível observar com estes resultados que a empresa em estudo possui

51% dos seus clientes localizados em São José, 37% em Florianópolis, 7% em

Palhoça, 3% em Biguaçu e 2% em outros municípios.

Isto nos motra que a empresa está muito bem localizada estrategicamente no

município de São José, e que no futuro ela poderá abrir uma filial em Florianópolis.

Gráfico 4 - Grau de Instrução dos Locatários


68

Com estes resultados, observa-se que 64% dos clientes da empresa em

estudo possuem graduação completa, 17% estão cursando a pós - graduação, 16%

são pós - graduados, 18% têm ensino médio completo, 12% são graduados

incompletos e 6% possuem ensino médio.

Desta forma, compreendemos que os clientes da empresa em estudo

possuem em geral alto nível de escolaridade, o que significa um cliente mais

exigente.

Gráfico 5 - Número de ocupantes na residência dos l ocatários


Observa-se com os resultados apresentados que, 31% dos clientes da

empresa em estudo possuem duas pessoas em sua residência, 31% possuem três

pessoas em sua residência,18% possuem uma pessoa, 13% possuem quatro

pessoas, 4% possuem cinco pessoas e 3% possuem mais de 6 pessoas.

Podemos concluir que 80% das famílias são contituidas por até três pessoas.

Para a empresa é um dado importante para oferecer mais imóveis em pauta com

essa característica.

69

Gráfico 6 - Renda familiar mensal dos locatários


Através dos resultados, observa-se que 49% dos locatários apresentam

renda familiar entre 4 a 6 salários mínimos, 22% de 1 a 3 salários mínimos, 12%

acima de 10 salários mínimos e 1% possuem renda de 1 salário mínimo.

Desta forma podemos observar que a maioria da renda mensal familiar dos

clientes da empresa em estudo fica entre 4 a 6 salários mínimos. Aqui a empresa

poderá observar uma oportunidade para o padrão de nível econômico e dos imóveis

que os locatários estão dispostos a pagar.

70

Gráfico 7 - Vínculo empregatício dos locatários


Com esses dados, pode-se observar que 33% são funcionários de empresa

privada, 21% são autônomos, 19% funcionários públicos, 16% são empresários, 9%

são aposentados/pensionistas e 2% estão desempregados.

Gráfico 8 - Tipo de seguro utilizado pelos locatári os


Podemos observar que 81% dos locatários da empresa em estudo, oferecem

como garantia locatícia o fiador e 19% seguro fiança. Desta forma, o fiador ainda é o

71

método de garantia mais utilizado pelos locatários, por ser mais antigo no mercado e

por não ter custo como no seguro fiança. Já para a empresa, favorece no sentido de

ser o método mais seguro na locação do imóvel. Com relação ao seguro fiança, o

direito do pagamento é mais rápido para o segurado.

Gráfico 9 - Como os locatários conheceram a I.C.A I móveis


Através dos dados obtidos, observa-se que 38% dos locatários conheceram a

imobiliária por indicação de amigos e familiares, 34% pela placa do imóvel, 18%

através do jornal, 10% através das redes sociais e 4% através da televisão.

Desta forma é possível observar que a propaganda “boca - a - boca” ainda é

forte para a empresa em estudo.

72

Gráfico 10 - Procura de imóveis por região


Através dos resultados, oberva-se que 57% dos locatários procuram imóveis

na região de São José, 25% na região de Florianópolis Continente, 12% em

Florianópolis Ilha, 7% e 6% na Palhoça.

Para a empresa esse resultado signfica há necessidade de diversificar a

oferta de imóveis nas diversas localidades. Atualmente a empresa estuda

possibilidade de abrir uma filial em Florianópolis Continente para atender a demanda

de 25%.

73

Gráfico 11 - Tipo de imóveis que são procurados

Fonte: Dados Primários (2014).

Observa-se, com os resultados, que 43% procuram apartamentos para residir,

32% casas residenciais, 10% salas comerciais, 7% casas comerciais, 6% kitinetes e

2% terrenos.

Verificamos que, com esse resultado, a empresa poderá aumentar seus

agenciamentos no que diz respeito às casas residenciais e apartamentos com o

intuito de aumentar também a carteira de imóveis da imobiliária e,

consequentemente, o aumento das ofertas disponíveis em pauta, melhorando assim

a satisfação do atendimento da mesma.

74

Gráfico 12 - Localização do imóvel


Pode-se observar que 82% dos locatários responderam que a localização do

imóvel é muito importante, 16% importante e 2% pouco importante.

De 68 pessoas, 82% acham que a localização do imóvel é muito importante,

sendo esse fator de grande importância para imobiliária no que diz respeito às

estratégias que serão usadas para o agenciamentos dos imóveis.

Dessa forma, a empresa poderá observar esse resultado e agenciar imóveis

em pontos estratégicos, próximos da BR 101 e das avenidas principais dos bairros,

locais que costumam ser solicitados.

75

Gráfico 12 - Conservação do imóvel

Fonte: Dados Primários, (2014).

Através dos resultados obtidos, observa-se que 69% dos questionários

respondidos acham a conservação do imóvel muito importante, 29% importante e

2% pouco importante. De 68 questionários respondidos a grande maioria das

pessoas consideram a conservação do imóvel muito importante.

Desta forma, podemos observar que para a empresa é muito importante

agenciar imóveis em boas condições, sendo uma forma de satisfazer as

necessidades dos clientes.

Para a I.C.A Imóveis, é uma oportunidade de verificar nos agenciamentos, ou

seja, ter um checklist para verificar se o imóvel pode ser agenciado ou não, assim

poderá minimizar constrangimentos com uma parcela de clientes.

76

Gráfico 13 - Encargos (condomínio, Iptu e seguros)


Neste gráfico observa-se que 94% dos locatários acham de grande

importância os encargos (condomínio, IPTU, e seguros) e somente 6% acham que

não tem importância no momento de optar por um imóvel.

Desta forma, a maioria dos 68 entrevistados acham importante o valor dos

encargos, sendo uma questão de grande importância na hora da escolha do imóvel.

Para a I.C.A Imóveis, esse resultado é significativo no que diz respeito à

negociação para a locação do imóvel, onde é possível negociar o valor do aluguel

quando os condomínios forem muito caros.

77

Gráfico 13: Infraestrutura do condomínio

Fonte: Dados Primários, (2014)

Através dos resultados apresentados, observa-se que 92% dos entrevistados

acham importante a infraestrutura do condomínio como fator decisivo para optar por

um determinado imóvel.

Dessa forma, a I.C.A Imóveis pode observar uma oportunidade de agenciar

imóveis que tenham uma melhor infraestrutura, como por exemplo: playground,

salão de festas, academias, sistema de segurança 24 horas etc.

Esse procedimento é realizado pelos profissionais que agenciam o imóvel,

quando é feita a descrição dos comodos no sistema da empresa e depois é feita a

publicação no site para o cliente ter acesso a essa informação que é de suma

importância na hora da escolha do imóvel. Ainda assim a infraestrutura sempre

acaba refletindo no preço do condomínio, o que é de grande importâcia para os

clientes.

78

Gráfico 14 - Preço do imóvel


Observa-se, no gráfico, que dos 68 questionários respondidos, 85% acham muito

importante o preço do imóvel, como um fator decisivo na hora de optar. Verificamos

que somente uma pequena parcela de 5% acha pouco importante. Dessa forma,

observa-se que o preço é um fator decisivo na hora da escolha da locação do

imóvel. Churchill e Peter (2000, p.361) ressaltam que “os profissionais de marketing

criam estratégias de precificação para dar suporte aos objetivos de marketing. O

modo como os preços são precificados varia de acordo com os objetivos

organizacionais”. Deste modo, é de extrema importância para as organizações

desenvolverem estratégias que visam um preço com maior competitividade, para

poder ganhar destaque em suas vendas.

Portanto a I.C.A Imóveis pode ter a oportunidade de verificar se os preços dos

imóveis estão sendo estratégicos e, dessa forma, podem ser mais competitivos no

mercado. Hoje, a empresa realiza as avaliações de forma empírica, ou seja, sem

uma tabela para avaliação dos imóveis e são feitas pelos sócios da empresa.

Aqui seria interessante a empresa montar uma tabela com as variáveis:

região,infraestrutura,condições do imóvel, comércio,ponto de ônibus, acesso a BR

101,e conservação do imóvel e buscar um parametro de cálculo de preço para

oferecer ao cliente, sendo uma forma de obter maior credibilidade no trabalho.

79

Gráfico 15 – Infraestrutura do bairro


Nota-se, através dos resultados apresentados, que 88% dos questionários

respondidos acham importante e a infraestrutura do bairro e somente uma parcela

de 12% acham sem importância. Desse modo, observa-se que imóveis que estão

localizados em bairros que tenham próximos farmácias, supermercados, escolas,

comercio em geral, são mais procurados pelos locatários.

Para a I.C.A Imóveis, é uma oportunidade para o agenciamento de imóveis

perto de regiões que tenham comércio em geral próximo, sendo uma forma

estratégia de atender determinado perfil, ou seja, aqueles clientes que trabalham

mais próximo dos bairros de São José que foi o número onde tem maior procura de

imóveis.

80

Gráfico 16: Imóvel mobiliado

Fonte: Dados Primários, (2014).

Observa-se que, no gráfico apresentado, 94% dos respondentes,não

consideram importante o imóvel estar mobiliado, e uma pequena parcela acha

importante o imóvel ser mobiliado. Dessa forma, nota-se que para a maioria dos

locatários atuais não é de grande importância locar imóveis com mobília.

Sendo assim, é de grande importância a empresa observar que uma grande

parte dos clientes prefere que os imóveis agenciados sejam sem mobília.

Para a empresa, não é tão vantajoso ter imóveis com mobília até por trabalhar

com seguro fiança, que não aceita realizar o seguro com móveis dentro.

81

Gráfico 16: Imóvel semi-mobiliado


Observa-se que no gráfico apresentado, 65% dos questionários respondidos

acham sem importância o imóvel ser semi-mobiliado, porém temos uma parcela de

22% que acham pouco importante e 14% consideram importante e muito

importante.

Dessa forma, observamos que na maioria dos questionários respondidos os

apartamentos semi-mobiliados não chamam atenção dos locatários, mas uma

pequena parcela se interessa por apartamentos semi-mobiliados. A empresa poderá

agenciar apartamentos semi-mobiliados para estes clientes que necessitam de

imóveis com mobília.

82

Gráfico 17 - Apartamento ou casa com vaga de garage m


Observa-se, através dos resultados obtidos, que uma grande parte com 82%

acham importante os imóveis apresentarem vagas de garagem.

Dessa forma, a empresa tem como oportunidade observar os imóveis que

possuem garagem e agenciar para poder satisfazer as necessidades dos seus

clientes, bem como concorrer com as outras imobiliárias. E com uma parcela

considerável 18% não acham esse fator relevante no momento de optar por um

imóvel.

83

Gráfico 18 - Satisfação do atendimento dos locatári os


Através do gráfico apresentado, observa-se que 89% dos locatários da I.C.A

Imóveis estão satisfeitos com o atendimento da mesma.Já 11% não estão satisfeitos

com o atendimento da empresa.

Boone e Kurtz (1998, p. 54) afirmam que “a satisfação do cliente é o conceito

de uma mercadoria ou serviço que agrada aos compradores porque foi ao encontro

de suas necessidades emocionais e expectativas de qualidade”.

Já Limeira (2006, p. 4) define satisfação como “o estado de realização

atingido quando o desempenho do produto se iguala à expectativa do cliente ou a

supera”.

Pode-se observar que a empresa tem agradado uma grande parte dos seus

usuários, porém uma parcela dos clientes tem achado que os serviços não tem se

igualado às suas expectativas.

84

Gráfico 19 - Ofertas disponíveis em pauta


De acordo com o gráfico acima, observa-se que 31% dos questionários

respondidos acham muito boa a oferta de imóveis, 45% acham bom, 21% acham

satisfatório e 2% acham ruim ou péssimo. Desta forma, podemos concluir que a

pauta de imóveis da I.C.A imóveis é satisfatória, porém ainda é preciso trabalhar

com estratégias para melhorar a oferta disponíveis em pauta.

4.2.1 Síntese dos resultados

A pesquisa aplicada com os clientes da I.C.A Imóveis teve por objetivo

proporcionar o conhecimento do perfil, das opiniões, desejos e necessidades dos

clientes que são peças fundamentais para a realização de estratégias.Esta pesquisa

tem como objetivo contribuir e coletar informações relevantes para o seu

desenvolvimento, além de ser um importante instrumento para a realização de

melhorias na empresa.

A pesquisa realizada na I.C.A Imóveis trouxe informações que demonstram

alguns pontos positivos e negativos.

Através dessa pesquisa foi possível conhecer o perfil dos clientes da

imobiliária, permitindo compreender algumas características do comportamento

destes consumidores, sendo que a maioria deles são pessoas adultas, com grau de

85

instrução de formação superior, além de serem profissionais atuantes e condições

financeiras diversificadas.

Outras questões contidas na pesquisa evidenciaram alguns pontos positivos e

negativos que a I.C.A Imóveis possui referente aos seus serviços oferecidos.Esses

dados podem ser analisados detalhadamente na tabela a seguir, conforme as

médias calculadas, sendo que o fator ótimo equivale ao maior nível grau de

importância no momento de optar um imóvel que é a nota 3, o fator bom equivale a

nota 2, regular,1 e péssimo, 0.

Tabela 1 – Fatores e Médias

Fatores Médias

Localização 2,8

Preço do imóvel 2,8

Conservação do imóvel 2,7

Encargos (IPTU, condomínio e seguro) 2,5

Infraestrutura do condomínio 2,3

Com vaga de garagem 2,3

Infraestrutura do bairro 2,3

Imóvel semi - mobiliado 0,5

Imóvel mobiliado 0,4


A partir das médias apresentadas na tabela, pode se observar os pontos que

devem ser melhorados na I.C.A Imóveis, como avaliar mais imóveis que tenham

uma boa localização e infraestrutura, imóveis que tenham vagas de garagem,

melhorar os agenciamentos no que diz respeito a infraestrutura do bairro,

conservação do imóvel, preço do imóvel, encargos (IPTU, condomínio e seguro), e

infraestrutura do condomínio.

Com relação aos pontos positivos, a pesquisa identificou bons resultados na

procura de imóveis por região, tipo de imóveis que são procurados, localização do

imóvel, conservação do imóvel, preço do imóvel e satisfação no atendimento. Esse

resultado mostra que a empresa vem atendendo muito bem seus clientes e que os

mesmos estão satisfeitos com o atendimento, porém destacam grau de importância

para as variáveis citadas acima, que são de grande importância na hora de escolher

86

um imóvel, ou seja, a pesquisa apontou variáveis importantes para a empresa e o

cliente. Para a empresa no que diz respeito a formulação de estratégias e para o

cliente porque irá lhe trazer maior segurança na hora de locar ou comprar um

imóvel.

Cabe ressaltar que a pesquisa proporcionou uma visão mais ampla para a

pesquisadora e para os gestores quanto ao perfil dos clientes e à opinião dos

mesmos que usam os serviços da imobiliária. Além de fornecer contribuições

importantes para a concretização deste trabalho para acadêmica, que tem por

finalidade, contribuir para a realização de possíveis melhorias na I.C.A Imóveis

4.3 PERCEPÇÃO DA PROPRIETÁRIA DA I.C.A IMÓVEIS

Conforme entrevista realizada com a proprietária da empresa I.C.A Imóveis,

verificou-se sua opinião em relação ao atendimento dos funcionárias aos clientes.

Na visão da proprietária há necessidade de uma observação diária, destacando que

a I.C.A Imóveis tem um bom atendimento mas ainda é preciso melhora-lo.

Com relação ao conhecimento dos profissionais sobre o trabalho a

proprietária relatou que os mesmos estão preparados, porém como estão recebendo

funcionários novos, é necessário um treinamento para que o atendimento possa ficar

ainda melhor.

Com relação à carteira de imóveis, a proprietária enfatiza que a I.C.A Imóveis

possui imóveis diferenciados para vários níveis financeiros.Destaca que hoje não

depende somente da empresa em oferecer imóveis para um determinado perfil de

clientes, e sim, conseguir detectar as necessidades de cada cliente, e que hoje se

faz necessário agenciar mais imóveis para aumentar as ofertas em pauta.

Na visão da proprietária com relação à localização da imobiliária, estão em

uma localização muito boa para atender os cientes de Barreiros, porém futuramente

almejam colocar filiar mais próximas de clientes da região de Florianópolis e grande

Florianópolis. E hoje com a nova sede, ficou ainda melhor para atender os clientes,

ou seja, a empresa ficou em um ponto mais estratégico.

Para a proprietária, o perfil dos clientes da I.C.A Imóveis é heterogênio pois

na visão da mesma a imobiliária recebe vários tipos de clientes desde a classe A e B

como classes C e D, porém enfatiza que quem procura a imobiliária já sabe que terá

um cadastro bem analisado e apresentação de fiadores ou optar pelo seguro fiança.

87

Com relação à satisfação dos clientes, para a proprietária de um modo geral,

estão satisfeitos com o atendimento da imobiliária. Para ela, a cada dia o cliente tem

uma necessidade diferente, como a empresa trabalha com imóveis de terceiros, nem

sempre é possível satisfazer a necessidade do cliente, e nessa situação alguns

clientes podem achar que não atendemos bem e que somos uma imobiliária ruim.

Sobre as melhorias da empresa, a ampliação da estrutura da empresa esta

demandando definições sobre atuação dos funcionários e suas atribuições,

comentou a gestora.

A propósito do relacionamento da I.C.A Imóveis com o cliente, a proprietária

enfatiza que se tem um relacionamento de amizade, de estar perto, dando liberdade

para o cliente falar o que esta de errado, o que precisa ser melhorado, o que está

faltando, sem interferir no profissional.

E por fim, a proprietária relata que para melhorar o atendimento com o cliente,

como gestora, que é preciso criar estratégias, para avaliar o cliente, que ainda é

preciso os gestores pensarem como realizar as necessidades e como fazer, quando

fazer para que se possa ser mostrado que a organização está ao lado dele.

88

5 PLANO DE AÇÃO

Este capítulo tem por objetivo apresentar um plano de ação a ser proposto à

empresa I.C.A Imóveis Mesmo apresentando níveis elevados de satisfação, faz-se

necessário que a empresa aplique essas ações, pois possibilitará um melhor

relacionamento com seus clientes.

A pesquisadora optou em apresentá-los através da ferramenta utilizada em

processos de qualidade, denominada de 5W2H. Oliveira (1996, p. 113) explica que

"todo Plano de Ação deve estar estruturado para permitir a rápida identificação dos

elementos necessários à implementação do projeto.”

O autor (1996, p. 113) ainda complementa que estes elementos básicos

podem ser chamados de 5W2H. Estes são descritos a seguir:

WHAT – O que será feito (etapas);

WHEN – Quando cada uma das tarefas deverá ser executada (tempo);

WHERE – Onde cada etapa será executada (local);

WHO – Quem realizará as tarefas (responsabilidade);

WHY – Por que deve ser executada a tarefa ou o projeto (justificativa);

HOW – Como deverá ser realizada cada tarefa/etapa (método);

HOW MUCH – Quanto custará para executar cada tarefa (custo).

Apresenta-se o plano de ação desenvolvido para a empresa em estudo.

89

D P1 – PLANO DE AÇÃO PROPOSTA/PROJETO:

Melhorias dos índices relativos aos fatores de sati sfação dos clientes da imobiliária INDICA-

DOR MEDIDA (o que) Quando Onde Quem Razão, Porque, Para quem Como (proc edimento) Quanto Posição

Maio 2014

Montar um banco de dados de clientes que procuram imóveis que não estão em pauta

De imediato

Empresa - Auxiliar adm.

Até o momento, a empresa somente dispõe de um controle no Excel, mas que não é alimentado regularmente. Faz-se necessário montar um banco de dados dos clientes que precisam de imóveis que não temos em pauta, para quando chegar os imóveis podemos entrar em contato com os clientes e oferecer os mesmos.

Pesquisar os bancos de dados de modo a escolher o mais adequado ao atendimento das necessidades da empresa. Deve fornecer informações como: nome completo, dados pessoais e/ou da empresa, telefone, endereço, e-mail e histórico de imóveis procurados e valores procurados

A definir

Aumentar o quadro de funcionários: 1 para a locação e outro para manutenção dos imóveis

De imediato

Empresa Sócios

Visando aumentar a satisfação do cliente e dar um suporte maior ao mesmo.

Contratando mais dois funcionários, um para atender a locação, e outro para fazer os reparos nos imóveis oferecendo assim maior agilidade no atendimento e menos reclamações

90

MEDIDA (o que) Quando Onde Quem Razão, Porque, Para quem Como (pro cedimento) Quanto Posição

Nov.2014 Levantar as necessidades de treinamento com os funcionários

A definir Empresa - Auxiliar adm.

Para aprimorar os conhecimentos em relação às funções realizadas por cada funcionário.

Verificar as necessidades de treinamento e/ou capacitação de cada funcionário.

A verificar

Projeto reparar para locar

De imediato

Empresa - Auxiliar adm.

Por causa de reclamações recorrentes de imóveis que não estão em condições habitáveis, principalmente as casas.

Por meio de um projeto onde o se estuda avaliar a viabilidade financeira para realização de uma consultoria nas casas que estão com instalações hidráulicas e elétricas danificadas.

A verificar

Implatar outras formas de garantia locatícia

De imediato

Empresa Sócios

Com o objetivo de oferecer mais uma opção ao cliente para ele conseguir locar um imóvel.

Aceitando o caução como garantia locatícia

.

Melhoria na divulgação do horário de funcionamento

De imediato

Site e jornal

Proprietário - Auxiliar adm.

A empresa não divulga o horário do meio dia que é aberto. Assim, esta vai possibilitar uma maior divulgação da empresa, tendo em vista que no momento a internet constitui-se em um dos mais utilizados meios de comunicação.

Através do site da empresa e publicação no jornal.

A verificar

91

MEDIDA (o que) Quando Onde Quem Razão, Porque, Para quem Como (procedimento) Quanto Posição

Maio 2014

Check List para os imóveis que são agenciados

A definir

Empresa


Para ter um maior controle dos imóveis que entram na empresa e saber quem agenciou.

Uma lista com a ordem do que deve ser feito quando um imóvel entra para ser divulgado

A verificar

Avaliar a possibilidade de Estreitar o relacionamento com os clientes

De imediato

Clientes


Para ter um maior relacionamento com o cliente, vínculo de amizade, parceria com os mesmos.

Ao locar o imóvel mandar uma carta de boas vindas e fazer um pós-locação e venda do imóvel através de e-mail e telefone com monitoramento trimestral

A verificar

Comprar um carro para a empresa

De imediato

Empresa

Proprietário -

Para proporcionar maior agilidade nos atendimentos dos reparos que precisam ser feitos nos imóveis dos clientes

Através de um financiamento com desconto para pessoas jurídicas

A verificar

Realizar pesquisa de satisfação anual com os clientes

2015 Com os locatá-rios

- Auxiliar adm.

Com o objetivo de acompanhar as necessidades e percepções dos clientes quanto aos imóveis e serviços oferecidos pela empresa.

Realizar pesquisa de satisfação com os clientes por meio de questionário.

Sem custos

Quadro 4 - Plano de ação Fonte: Dados primários (2014)

EM ANDAMENTO REALIZADO A SER FEITO

92

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho de Conclusão de Estágio teve por objetivo geral analisar o grau

de satisfação dos clientes da empresa I.C.A Imóveis, bem como criar estratégias para

a empresa.Evidencia-se que este tema foi escolhido devido à ausência de pesquisas

desta natureza na empresa e, assim, existir o desconhecimento da percepção dos

clientes com relação aos produtos e serviços oferecidos pela mesma.

Por causa da importância deste estudo para a organização, ressalta-se que

houve uma grande contribuição do proprietário e demais funcionários da empresa.

Sendo importante reforçar que a acadêmica faz parte do quadro funcional da

organização, o que proporcionou um melhor entendimento do que foi questionado.

Destaca-se que ao longo do desenvolvimento deste estudo todos os objetivos

foram alcançados. Primeiramente, a acadêmica elaborou uma revisão bibliográfica

sobre os temas relevantes à realização deste estudo, através de dados secundários.

Após essa etapa, foi realizada uma pesquisa com os clientes atendidos pela

empresa nos meses de julho e agosto, totalizando 68 respondentes. Essa pesquisa

deu-se por meio da aplicação de um questionário semi-estruturado aos clientes, o

qual possibilitou a identificação do perfil e a análise da percepção destes em relação

aos produtos e serviços oferecidos pela empresa. Os resultados obtidos destacaram

que a empresa possui na sua maioria clientes classificados como pessoa física, que

esta possui uma grande credibilidade perante seus clientes, além de apresentar um

número elevado de clientes freqüentes.

Ainda durante esta etapa, foi realizada uma entrevista com o proprietário da

empresa, visando identificar sua opinião com relação a alguns fatores relacionados à

empresa em estudo.

Tendo em vista que os resultados obtidos foram satisfatórios, mas que podem

ser melhorados, foi proposto à empresa em estudo um plano de ação, o qual deve ser

adotado pela empresa conforme suas necessidades, tanto a curto quanto a longo

prazo. Esse plano de ação tem por objetivo aumentar ainda mais o grau de satisfação

dos clientes e assim fortalecer relacionamentos entre empresa/cliente já existentes.

Cabe observar que a limitação encontrada no desenvolvimento deste trabalho

deu-se em razão do período de coleta de dados, já que este se caracterizou pela

baixa participação dos locatários. Assim, a acadêmica teve que ser persistente na

busca pelas informações necessárias para a realização desta pesquisa.

93

Como sugestão de trabalhos futuros, sugere-se para a respectiva empresa a

elaboração de um planejamento estratégico.

Para a acadêmica, este estudo foi de grande relevância, pois possibilitou

aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo do curso. Já para a empresa, foi

importante porque proporcionou o conhecimento do nível de satisfação dos seus

clientes e outros benefícios, como também a disponibilização de um plano de ação

para tornar-se ainda mais competitiva.

Agora, tendo em mãos tais resultados, a empresa possui melhores condições

de avaliar os rumos a serem seguidos em busca dessa aproximação constante com

os clientes.

94

REFERÊNCIAS

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97

APÊNDICES

Apêndice A - Questionário aplicado aos clientes

Olá! Sou Aluna do curso de Administração de empresas da Univali de Biguaçu, e estou

realizando uma pesquisa de Análise do Perfil dos Clientes da Empresa I.C.A. Imóveis.

Gostaria de sua Colaboração. Muito Obrigada!

1) Gênero? ( ) Feminino ( ) Masculino 2) Qual sua idade? ( ) Até 25 anos ( ) 26 a 35 anos ( ) 36 a 45 anos ( ) 46 a 55 anos ( ) 56 a 65 anos ( ) Mais de 66 anos 3) Onde reside atualmente? ( ) Florianópolis ( ) São José ( ) Palhoça ( ) Biguaçu ( )

Outros 4) Qual o seu grau de escolaridade?

( ) Ensino fund. incompleto ( ) Ensino fund. completo ( ) Ensino médio completo

( ) Ensino médio incompleto ( ) Graduação Completo ( ) Graduação Incompleto

( ) Pós-graduação completo ( ) Pós-graduação incompleto

5) Quantas pessoas habitam em sua residência? (incluindo você) ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) mais de 5 6) Renda familiar mensal: ( ) até 1 salário mínimo ( ) 1 a 3 salários mínimos

( ) 4 a 6 salários mínimos ( ) 7 a 9 salários mínimos

( ) acima de 10 salários mínimos

7) Vínculo empregatício ( ) Aposentado/Pensionista ( ) Autônomo ( ) Desempregado

( ) Empresário ( ) Funcionário Público

( ) Funcionário de empresa privada ( ) Estudante

8) Qual tipo de fiança você costuma usar?

( ) Fiador ( ) Seguro fiança

( ) Título de Capitalização ( ) Caução

( ) Outro: _______________

9) Como você conheceu a imobiliária? ( ) TV ( ) Jornal

( ) Redes sociais ( ) Indicação de amigos/família

( ) Outro:________________

10) Atualmente, você procura imóvel para locação em qual região? ( ) Florianópolis Ilha ( ) Florianópolis Continente

( ) São José ( ) Palhoça

( ) Biguaçu

98 11) Que tipo de imóveis você procura na Imobiliária? ( ) Casas residenciais ( ) Casascomerciais ( ) Apartamentos

( ) Kitinete ( ) Salas Comerciais ( ) Lojas Comerciais

( ) Terrenos ( ) Galpões

12) Qual o grau de importância você atribui os seguintes fatores? ( 1 ) Muito importante ( 2 ) Importante ( 3 ) Pouco importante ( 4 ) Sem importância ( ) Localização do imóvel ( ) Conservação do imóvel ( ) Encargos (condomínio, IPTU e seguro) ( ) Infraestrutura do condomínio

( ) Infraestrutura do bairro ( ) Imóvel mobiliado ( ) Imóvel semi-mobiliado ( ) Com vaga de garagem

( ) Preço do imóvel 13) Qual o grau de satisfação em relação ao atendimento da Imobiliária? ( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Satisfatório ( ) Ruim ( ) Péssimo 14) O que você achou das ofertas disponíveis na pauta da I.C.A Imóveis? ( ) Muito bom ( ) Bom ( ) Satisfatório ( ) Ruim ( ) Péssimo 18) Espaço para você deixar sua crítica ou sugestão de melhoria: ___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

estratÉgias de marketing de relacionamento: um estudo de ...siaibib01.univali.br/pdf/renata ramos...

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