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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO MARKETING
PATRÍCIA RIBEIRO
MARKETING DE RELACIONAMENTO: UMA PROPOSTA DE AÇÕES DE RELACIONAMENTO PARA
A CHURRASCARIA MEU CANTINHO
São José 2006
PATRÍCIA RIBEIRO
MARKETING DE RELACIONAMENTO: UMA PROPOSTA DE AÇÕES DE RELACIONAMENTO PARA
A CHURRASCARIA MEU CANTINHO
Trabalho de Conclusão de Curso – projeto de aplicação –
apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de
Bacharel em Administração da Universidade do Vale do
Itajaí.
Professor Orientador: Dimas Pincinato Alves
São José
2006
PATRÍCIA RIBEIRO
MARKETING DE RELACIONAMENTO: UMA PROPOSTA DE AÇÕES DE RELACIONAMENTO PARA
A CHURRASCARIA MEU CANTINHO
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação do Curso de Administração – Habilitação Marketing da Universidade do
Vale do Itajaí, em 29 de junho de 2006.
Prof (a) MSc. Luciana Merlin Univali – CE São José
Coordenador (a) do Curso
Banca Examinadora:
Prof (a) MSc. Dimas Pincinato Alves
Univali – CE São José Professor Orientador
Prof (a) Dr. Everton Luis Pellizzaro de Lorenzi Cancellier
Univali – CE São José Membro I
Prof (a) Ana Paula Sohn Univali – CE São José
Membro II
iii
Dedico este trabalho a meus pais, Emílio e Rose,
que sempre apostaram em mim me proporcionando
oportunidades de crescimento pessoal e
profissional, e que com a conclusão deste curso
superior poderei retribuí-los por mais uma
conquista. E por estarem presentes em todos os
momentos de minha vida me dando muito amor e
carinho. Amo muito vocês!
iv
AGRADECIMENTOS
Agradeço em especial, aos meus pais, Emílio e Rose, por estarem presentes em todos os
momentos da minha vida, sempre me apoiando e incentivando para que eu pudesse chegar a
esta oportunidade de concluir um curso superior. Obrigada por tudo, sem vocês não teria
alcançado esta grande conquista.
Aos meus irmãos, Emília e Murilo, que estiveram sempre do meu lado, acreditando no meu
potencial. Agradeço a vocês meus queridos irmãos pelo carinho.
Ao meu orientador Dimas que me auxiliou para a concretização deste trabalho.
Ao Fabrício Barni, por me conceder a empresa para que eu pudesse desenvolver este trabalho.
Aos colaboradores da Churrascaria Meu Cantinho pelo carinho e a atenção que me
proporcionaram para a realização da pesquisa, que por sua vez, foi um sucesso.
Às minhas amigas, Nil, Edi, Karen, Andreza e Vanilse por compreenderem a minha ausência
em alguns momentos. E não podendo esquecer a força e o companheirismo que a Leonete e a
Kelly me deram nestes anos de dedicação na Universidade.
Aos professores que me ensinaram durante esses cinco anos, a arte de administrar, tornando
assim, uma profissional qualificada.
E a Deus por estar presente na minha vida e da minha família.
v
“A mente que se abre a uma nova idéia, jamais
voltará ao seu tamanho original”.
Albert Eistein
vi
RESUMO
O presente trabalho foi realizado na churrascaria Meu Cantinho, e teve como objetivo principal propor ações de relacionamento com os clientes da empresa com o intuito interagir com ações destinadas a conceder a satisfação total dos clientes mais lucrativos e atingir a maior freqüência daqueles menos assíduos. Para se caracterizar o trabalho, foi-se introduzido o assunto a ser abordado, juntamente com os objetivos e a justificativa. Em se tratando da fundamentação teórica, foram pesquisados diversos assuntos afins sobre o envolvimento do processo de relacionamento, seja no quesito de conceituar o mercado e suas abordagens, introduzindo o marketing para restaurante e assuntos correlacionados à satisfação do cliente. No capítulo do marketing de relacionamento foi abordada a importância de reter seus clientes ao invés de buscá-los, tratá-los de maneira que atinjam suas expectativas com relação aos serviços e produtos oferecidos pela empresa, e tendo como finalidade, ações de relacionamento descritas por alguns autores. Para que pudesse levantar alguns dados da empresa, fez-se necessário uma entrevista informal com um dos proprietários da churrascaria, Fabrício Barni, que por meio de um roteiro de entrevista, pode-se obter informações sugestivas para o desenvolvimento do trabalho. E para alcançar os objetivos apontados no mesmo, foi necessária a aplicação da pesquisa que foi realizada com 404 clientes que freqüentaram a churrascaria Meu Cantinho entre os dias 24 e 30 de abril de 2006, nos períodos do almoço e jantar, contando que no domingo à noite o estabelecimento não abre. A pesquisadora observou durante esta semana de pesquisa que há uma diferença do público que freqüenta os dias de semana para os de finais de semana. Esta pesquisa foi caracterizada quantitativa descritiva com abordagens qualitativas. A apresentação dos dados deu-se por uma amostra aleatória simples. A análise exploratória dos dados deu-se por meio de classificação simples e por dupla classificação. Através dos resultados apresentados foram propostas ações de relacionamento que contribuirão para o enriquecimento da interação dos clientes junto à empresa.
Palavras-chave: marketing de relacionamento, clientes e restaurante.
vii
ABSTRACT
The present work was carried through in would churrascaria Meu Cantinho, and had as objective main to consider action of relationship with the customers of the company with intention to interact with destined actions to grant the satisfaction total of the customers most lucrative and to reach the biggest frequency of the those less assiduous ones. To characterize the work, the subject was introduced to be boarded, together with the objectives and the justification. In if treating to the theoretical recital, diverse similar subjects on the envolvement of the relationship process, either in the question to appraise the market and its boardings had been searched, introducing the marketing for restaurant and subjects correlated to the satisfaction of the customer. In the chapter of the relationship marketing the importance to hold back its customers instead of searching them was boarded, to treat them thus they reach its expectations with relation to the services and products offered for the company, and having as purpose, described actions of relationship for some authors. So that it could raise some data of the company, an informal interview with one of the proprietors became necessary of would churrascaria, Fabrício Barni, that by means of an interview script, can be gotten suggestive information for the development of the work. E to reach the objectives pointed in exactly, was necessary the application of the research that was carried through with 404 customers who had frequented it would churrascaria Meu Cantinho between days 24 and 30 of April of 2006, in the periods of the lunch and supper, counting that in the sunday to the night the establishment does not open. The researcher observed during this week of research that has a difference of the public who frequents the days of week for the ones of week ends. This research was characterized quantitative descriptive with qualitative boardings. The presentation of the data was given for simple a random sample. The exploratory analysis of the data was given by means of simple classification and for double classification. Through the presented results they had been proposals actions of relationship that will contribute for the enrichment of the interaction of the customers together the company.
Key-words: marketing of relationship, customers and restaurant.
viii
Lista de ilustrações
Figura 1 – Metas da análise da concorrência...........................................................................19
Figura 2 – Componentes da análise da concorrência .............................................................20
Figura 3 – Etapas da análise da concorrência..........................................................................21
Figura 4 – Ciclo PDCA ............................................................................................................29
Quadro 1 – Os 11 C´s do marketing de relacionamento e suas descrições. .............................32
Quadro 2 – Grupos específicos de clientes...............................................................................40
Gráfico 1 – Como as empresas mensuram o feedback do cliente.............................................28
Gráfico 2 – Opinião dos clientes pesquisados quanto as Ações de Relacionamento...............64
Gráfico 3 – Classificação de grupo de clientes pela escala de gasto mensal...........................66
Gráfico 4 – Opinião dos clientes pesquisados quanto à caixa de sugestões e reclamações.....67
Gráfico 5 – Opinião dos clientes pesquisados quanto a Utilização da Internet.......................69
Gráfico 6 – Opinião dos clientes pesquisados quanto as Ligações Telefônicas......................71
Gráfico 7 – Opinião dos clientes pesquisados quanto a envio de e-mails...............................72
Gráfico 8 – Opinião dos clientes pesquisados quanto à promoção de eventos sociais............73
Gráfico 9 – Opinião dos clientes pesquisados quanto a promoções temporárias....................74
Gráfico 10 – Opinião dos clientes pesquisados quanto ao espaço exclusivo para crianças....76
Gráfico 11 – Opinião dos clientes pesquisados quanto ao Entretenimento.............................78
Gráfico 12 – Opinião dos clientes pesquisados quanto a novidades no cardápio....................80
Gráfico 13 – Opinião dos clientes pesquisados quanto a cortesias pelo nº de freqüência.......82
Gráfico 14 – Opinião dos clientes pesquisados quanto ao Reconhecimento e Tratamento
Especial...............................................................................................................84
ix
Gráfico 15 – Com que periodicidade os clientes freqüentam CHURRASCARIAS................86
Gráfico 16 – Com que periodicidade os clientes freqüentam o MEU CANTINHO...............87
Gráfico 17 – O que faz o cliente dar preferência ao MEU CANTINHO.................................89
Gráfico 18 – Dias da semana que os clientes costumam freqüentar o Meu Cantinho.............91
Gráfico 19 – Período que os clientes costumam freqüentar o Meu Cantinho..........................92
Gráfico 20 – Com quem os clientes costumam freqüentar o Meu Cantinho...........................93
Gráfico 21 – Quanto os clientes costumam gastar em média no Meu Cantinho.....................95
Gráfico 22 – Classificação dos entrevistados quanto ao sexo.................................................96
Gráfico 23 – Classificação dos entrevistados quanto à faixa etária.........................................97
Gráfico 24 – Opiniões de melhorias sugeridas pelos clientes..................................................99
x
Lista de tabelas
Tabela 1 – Classificação de número de clientes pesquisados quanto os dias da semana que foi
aplicada a pesquisa ...........................................................................................................57
Tabela 2 – Classificação dos pesquisados quanto ao período da pesquisa...............................58
Tabela 3 - Quanto à freqüência.................................................................................................59
Tabela 4 - Quanto à média de gastos. .......................................................................................59
Tabela 5 - Quanto à média de gasto mensal. ............................................................................60
Tabela 6 – Quanto ao grau de importância...............................................................................64
Tabela 7 – Classificação de grupo de clientes pela escala de gasto mensal .............................67
Tabela 8 – Opinião dos clientes pesquisados quanto à caixa de sugestões e reclamações ......68
Tabela 9 – Opinião dos clientes pesquisados quanto a Utilização da Internet .........................70
Tabela 10 – Opinião dos clientes pesquisados quanto as Ligações Telefônicas .....................72
Tabela 11 – Opinião dos clientes pesquisados quanto a envio de e-mails ...............................73
Tabela 12 – Opinião dos clientes pesquisados quanto à promoção de eventos sociais...........74
Tabela 13 – Opinião dos clientes pesquisados quanto a promoções temporárias ...................75
Tabela 14 – Opinião dos clientes pesquisados quanto ao espaço exclusivo para crianças ......77
Tabela 15 – Opinião dos clientes pesquisados quanto ao Entretenimento ..............................79
Tabela 16 – Opinião dos clientes pesquisados quanto a novidades no cardápio......................81
Tabela 17 – Opinião dos clientes pesquisados quanto a Cortesias pelo nº de Freqüência .......83
Tabela 18 – Opinião dos clientes pesquisados quanto ao Reconhecimento e Tratamento
Especial.............................................................................................................................85
Tabela 19 – Quanto à periodicidade da freqüência dos clientes em CHURRASCARIAS ......87
Tabela 20 – Quanto à periodicidade da freqüência dos clientes no MEU CANTINHO..........88
Tabela 21 – Quanto à preferência dos clientes em relação ao MEU CANTINHO..................90
xi
Tabela 22 – Quanto ao dia da semana que mais freqüenta o MEU CANTINHO....................92
Tabela 23 – Quanto ao período que os clientes costumam freqüentar o MEU CANTINHO ..93
Tabela 24 – Com quem os clientes costumam freqüentar o Meu Cantinho .............................94
Tabela 25 – Quanto ao valor gasto em média no MEU CANTINHO......................................96
Tabela 26 – Quanto ao sexo ....................................................................................................97
Tabela 27 – Quanto à faixa etária.............................................................................................98
Tabela 28 – Quanto as sugestões dos clientes .........................................................................99
xii
SUMÁRIO
Resumo .................................................................................................................................................................. vi
Abstract ................................................................................................................................................................vii
Lista de ilustrações .............................................................................................................................................viii
Listas de tabelas.................................................................................................................................................... ix
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................1
1.1 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA .......................................................................2
1.2 OBJETIVOS.................................................................................................................4
1.2.1. Objetivo geral ...............................................................................................4
1.2.2. Objetivos específicos....................................................................................4
1.3 JUSTIFICATIVA ...........................................................................................................5
1.4 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO ......................................................................5
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.....................................................................................7
2.1 ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING .............................................................................7
2.1.1. Variáveis do Composto de Marketing ..........................................................9
2.2 DEFINIÇÃO DE MERCADO ........................................................................................11
2.2.1. A Segmentação Estratégica de Mercados...................................................12
2.2.2. Requisitos para a Segmentação ..................................................................13
2.2.3. Critérios para a Segmentação de Mercado .................................................14
2.3 MERCADO NO SETOR DE RESTAURANTES ................................................................15
2.3.1. Posicionamento...........................................................................................17
2.3.2. Análise da Concorrência.............................................................................18
2.3.3. Como Conhecer e Identificar o Cliente ......................................................22
2.3.4. Qualidade de Serviços ................................................................................24
2.3.5. Focalizando a Satisfação do Cliente...........................................................26
2.3.6. Marketing para Restaurantes ......................................................................29
2.4 MARKETING DE RELACIONAMENTO ........................................................................31
2.4.1. Tecnologia da Informação ..........................................................................36
2.4.2. Ferramentas de Marketing de Relacionamento ..........................................38
2.4.3. Database em Marketing ..............................................................................38
2.4.4. Customer Relationship Management (CRM).............................................40
2.4.5. Marketing One To One...............................................................................43
xiii
2.4.6. A Importância da Comunicação no Processo de Relacionamento com os
Clientes .......................................................................................................46
2.4.7. O Valor do Cliente......................................................................................48
2.4.8. Ações de Marketing de Relacionamento ....................................................51
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO..........................................................................................54
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA .................................................................................54
3.2 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO .......................................................................................55
3.3 MÉTODO DE COLETAS DE DADOS ............................................................................56
3.4 TÉCNICA DE ANÁLISE DOS DADOS...........................................................................58
3.5 LIMITAÇÃO DA PESQUISA.........................................................................................60
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ..........................................................61
4.1 ENTREVISTA COM O PROPRIETÁRIO .........................................................................61
4.2 PESQUISA COM OS CLIENTES ...................................................................................63
4.3 RELATÓRIO GERAL DOS DADOS ..............................................................................64
4.4 PERFIL DO CLIENTE ...............................................................................................101
5 RESULTADOS DA APLICAÇÃO ...............................................................................102
5.1 PROPOSTA DE AÇÕES DE MARKETING DE RELACIONAMENTO ...............................102
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS.........................................................................................107
REFERÊNCIAS ...................................................................................................................110
APÊNDICES .........................................................................................................................113
1 INTRODUÇÃO
Atualmente, as empresas estão se deparando com uma “turbulência” de concorrentes
que promovem diversas estratégias para obterem um diferencial no mercado, a fim de chamar
a atenção dos consumidores. Vale salientar que para isso, as empresas investem em estratégias
de marketing, sem muitas vezes tomar conta que quem avalia a qualidade dos serviços, na
maioria das vezes, são os clientes, com relação ao que eles querem e como querem adquirir
um produto ou procurar um serviço.
A maneira pela qual as empresas interagem com seus clientes tem sofrido mudanças
significativas nos últimos anos. Dar continuidade a um negócio com o cliente não pode ser
considerado mais garantido. Empresas têm descoberto que precisam entender melhor seu
cliente e rapidamente dar respostas para satisfaze-los. Além disso, o prazo que essas respostas
precisam ser dadas tem encolhido. Não é mais possível esperar que os sinais de insatisfação
do cliente sejam óbvios para se tomar ações. Para ter sucesso, as empresas precisam ser pró-
ativas e anteciparem os desejos dos clientes.
Este estudo foi feito para analisar o mercado que a Churrascaria Meu Cantinho atua e
propor idéias para que os clientes possam se sentir valorizados e importantes pela empresa.
Para tanto, foi estudada uma série de informações baseados no mercado atuante, sendo um
setor bem abrangente no que diz respeito em identificar as necessidades e desejos do
consumidor. Propõe-se um assunto que abrange desde a simples abordagem do proprietário da
empresa até as ações a serem utilizadas para manter relacionamento com os clientes, sejam
eles atuais ou novos.
O tema que foi proposto é de grande valia para empresários que queiram atingir o
sucesso por um período de longo prazo, mas para isso é preciso da colaboração, determinação
e interação dos colaboradores que fazem parte da organização. Por isso, o marketing de
relacionamento que por sua vez não é somente uma estratégia utilizada por meio da
tecnologia de informação, mas também um estudo relacionado a atender as necessidades e
desejos dos clientes sendo interagidos para com a empresa. Muitas empresas acham que
somente a área de vendas é responsável pelas ações de relacionamento, mas que não é bem
assim, toda a empresa pode estar envolvida com o processo para que todo o contato com o
cliente possa ser um trabalho contínuo para conhece-lo e interagir com as informações que
dizem respeito aos seus hábitos e costumes e consecutivamente tornem-se mais
2
freqüentadores da churrascaria. Para isso, o trabalho irá contextualizar assuntos que dizem
respeito a todo esse envolvimento com o cliente, portanto vale a pena tomar conhecimento de
tudo isso.
Para dar continuidade ao entendimento do propósito deste projeto, os administradores
tomadores de decisões podem usar imaginação e capacidade de raciocínio lógico para acelerar
os efeitos da competição e a velocidade das mudanças, podendo considerar que os
competidores estão cada vez mais “perigosos” e atentos com relação às ações que estão sendo
atuadas para se sobressaírem diante da concorrência. As diferenças entre uma empresa e outra
são a base de vantagens no mercado que atua. Contudo, imaginação e lógica são apenas dois
dos fatores que determinam deslocamentos no equilíbrio competitivo (MONTGOMERY e
PORTER, 1998).
No entanto, este projeto que se trata sobre marketing de relacionamento tem o intuito
de maximizar a satisfação dos clientes atuais por meios de programas de relacionamentos
como forma de ações para se destacar no mercado competitivo e manter a clientela, trazendo-
os regularmente para a churrascaria Meu Cantinho.
1.1 Descrição da situação problema
A churrascaria Meu Cantinho está atuando no mercado desde Setembro de 1987, é
uma empresa que está crescendo gradativamente, atingindo a classificação de médio porte.
Foi fundada por uma família que fixou moradia em São José com o objetivo de levar ao
consumidor a “extensão da sua casa”, um termo utilizado pelos administradores da empresa,
onde o cliente possa se sentir à vontade num ambiente agradável e servi-los com um tempero
especial da “casa”.
Há cinco anos está localizada no bairro Kobrasol a margem da BR 101, próximo do
Shopping Itaguaçu. Está a 7 km do centro de Florianópolis, num estabelecimento bem
distribuído e projetado com estacionamento e segurança.
Além da churrascaria Meu Cantinho do bairro Kobrasol há uma filial localizada no
bairro de Campinas (Espeto Corrido e Galeteria).
O público-alvo dos restaurantes é diferenciado: no bairro de Campinas, classe média, e
no Kobrasol, classes média e alta. São clientes que têm hábitos e preferências alimentares
bastante diferenciadas, ou seja, na churrascaria do bairro de Campinas, as opções de carnes
3
servidas são em espetos corridos, e na churrascaria do bairro Kobrasol as mesmas são servidas
na tábua.
Em se tratando dos concorrentes diretos, segundo entrevista realizada com o
administrador da empresa, cita-se algumas churrascarias da região (Tropilha Grill, Meneghini,
Pegorini, entre outras), os indiretos são aqueles que trabalham com alimentação em geral
(pizzarias, restaurantes) e uma das estratégias que a empresa emprega para se diferenciar da
concorrência é manter a qualidade dos produtos e melhorar cada vez mais o atendimento.
O programa de relacionamento para restaurantes trará à empresa maior proximidade
junto aos clientes, e para isso, é preciso “cuidar” deste aspecto com os funcionários, os
fornecedores e, com o foco principal que são os clientes.
A churrascaria Meu Cantinho, vêm mantendo a estratégia de conquistar seus clientes
da maneira mais simples possível, recebendo-os sempre com satisfação, e trazendo-os para
dentro da empresa como integrantes do processo de desenvolvimento e adaptação de produtos
e serviços.
Por meio da análise realizada na empresa pôde ser observado que há um cuidado com
relação à qualidade no atendimento, mas para manter a fidelização dos clientes é necessário
sempre estar em inovação, ou seja, a empresa precisa constantemente se adequar às
necessidades dos clientes.
O conceito utilizado no presente trabalho sobre “fidelização” significa manter e
aumentar a freqüência dos clientes, além de promover a empresa para que quando pensarem
em churrascaria, lembrarem do Meu Cantinho. Vale ressaltar que também se trata de um
plano de ação para causar o marketing boca a boca.
Este segmento de mercado que a churrascaria atua depende não somente de qualidade
dos produtos, mas também da qualidade dos serviços. E para isso, o proprietário tem
implementado algumas ações de relacionamento, porém, são ações empíricas dadas pelas suas
idéias, que poderiam ser acrescidas de um estudo acadêmico, sendo uma proposta de comum
acordo da acadêmica e do proprietário.
Através de uma conversa informal com o proprietário, foi identificado que a empresa
está num processo de expansão com o intuito de atender uma gama maior de clientes. Com
essa mudança de foco, sair do convencional “churrascaria” e oferecer variedades no cardápio,
que constantemente tratará das necessidades do cliente que por sua vez está mais preocupado
4
com a qualidade de vida tendo novas preferências na questão “alimentação”. E a proposta de
ações de marketing de relacionamento vem, contudo, trazendo novas formas de relacionar-se,
mantendo a clientela, e possivelmente conquistar novos clientes.
Somado a isso, foi identificado que há uma concorrência bem considerável neste setor
de restaurantes e a abertura de uma nova churrascaria na região foi um fator preocupante para
o proprietário da churrascaria Meu Cantinho. E para manter a clientela e atingir novos clientes
foram propostas ações de marketing de relacionamento, sendo uma estratégia voltada para os
clientes.
Atualmente no restaurante, são trabalhados ações de relacionamento com os clientes
que com freqüência utilizam os serviços de tele-entrega, e por meio deste serviço são
monitorados os números de ligações realizados no período de até vinte pedidos, considerando
que no 11º o cliente recebe uma refeição gratuita. E após isso, há um funcionário que faz a
pós-venda para obter informações referentes à satisfação do cliente com relação à qualidade
do serviço. O banco de dados nesse caso, e diversas estratégias possibilitam a churrascaria
Meu Cantinho identificar seus clientes e saber o que necessitam, e uma forma de interagir
com seus clientes é manter relacionamentos duradouros, sendo um negócio que possibilitará a
empresa atingir bons resultados.
Com todo o diagnóstico feito na empresa, identificou-se a oportunidade de propor
ações de relacionamento para conquistar a fidelização dos clientes.
1.2 Objetivos
Neste item serão apresentados objetivos que dizem respeito ao fundamento deste
trabalho.
1.2.1. Objetivo geral
Propor ações de marketing de relacionamento para a churrascaria Meu Cantinho.
1.2.2. Objetivos específicos
− Levantar as atuais ações de relacionamento existentes na empresa;
− Identificar o perfil do cliente;
− Classificar os clientes por nível de gasto mensal e freqüência no restaurante.
5
1.3 Justificativa
O mercado atual está sofrendo uma “revolução”, a globalização tem oferecido ao
consumidor diversas opções de produtos e serviços, aumentando conseqüentemente a
concorrência, contudo, as empresas estão sendo deparadas com mudanças que estão levando-
as a ter que considerar cada vez mais seus clientes, sendo que o bom relacionamento reflete na
credibilidade da empresa, por isso, o tema de marketing de relacionamento vem para
“revolucionar” e atrair profissionais de diversas áreas.
Este projeto foi realizado para promover os clientes junto à empresa, identificar suas
necessidades e desejos, manter contatos, oferecer promoções relâmpagos, “momentos
mágicos” e diversas outras ações de relacionamento que ao decorrer do trabalho serão
identificadas.
Outro aspecto fundamental para a elaboração deste projeto foi o interesse da autora em
se focar nos clientes, acreditando que na era da informação o marketing de relacionamento
trará a empresa mais uma oportunidade de “alavancar” seu negócio, propondo um trabalho de
qualidade ao proprietário da empresa para que esta cresça e obtenha mais sucesso.
1.4 Apresentação geral do trabalho
Em virtude de apresentar um trabalho que trata de marketing de relacionamento, foram
apontados alguns assuntos correlacionados para que o leitor possa compreender os objetivos
relatados no trabalho.
No primeiro capítulo foi apresentado um contexto geral onde se encontram as
descrições da situação problema, onde através de um diagnóstico aplicado na empresa pode-se
identificá-lo, em seguida seus objetivos (geral e específicos) e a justificativa. A partir desta
apresentação geral do trabalho iniciou-se o segundo capítulo, a fundamentação teórica
baseada por autores.
No terceiro capítulo, está presente a metodologia que foi aplicada para a realização
da pesquisa. Em seguida, no quarto capítulo foi apresentadas a análise e interpretação dos
dados da pesquisa.
6
No quinto capítulo foi apresentado o resultado da pesquisa, que através da análise dos
dados por questionários aplicados com os clientes, e do roteiro de entrevista com o
proprietário da empresa, pôde-se obter os resultados.
E encerrando o trabalho, foram apresentados no sexto capítulo às considerações finais
juntamente com suas referências e apêndices.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Com base em diversos autores foi possível tomar conhecimento de conceitos
relacionados à administração de marketing em geral, tendo como propósito à identificação da
necessidade de tratar o marketing e suas respectivas estratégias como sendo importantes para
as empresas que estejam preocupadas em manter-se no mercado.
Logo, o conceito de administração de marketing servirá como introdução de uma série
de contextos concomitantemente interligados um aos outros para o entendimento do estudo de
marketing em geral. E o marketing de relacionamento que se trata do assunto principal deste
projeto.
2.1 Administração de Marketing
O marketing é uma ferramenta fundamental para promover a empresa, mas por trás
disso há uma série de “contextos” a serem estudados, pois ressaltam a importância do
conhecimento do mercado atual e da concorrência, e bem como dos atributos relacionados a
satisfazer as necessidades e desejos dos clientes. Portanto, identificar e conhecer seu público-
alvo são um dos critérios a serem estudados neste capítulo.
De maneira mais abrangente, o “marketing é um processo social e gerencial pelo qual
indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de
produtos de valor com outros” (KOTLER, 1998, p. 27).
Entende-se de uma maneira geral que marketing baseia-se em alguns conceitos
centrais: necessidades, desejos e demandas; produtos (bens, serviços e idéias); valor, custo e
satisfação; troca e transações; relacionamentos e redes; mercados; e empresas e consumidores
potenciais (KOTLER, 1998). O autor Vavra (1993, p.41) define que:
marketing é o processo de conceber, produzir, fixar preço, promover e distribuir idéias, bens e serviços que satisfazem as necessidades de indivíduos e organizações. Incorpora toda a miríade de processos de mudança para distribuir produtos e serviços. Requer também previsão para antecipar as mudanças ambientais e modificar as ofertas para competir em um mercado mutante com maior eficácia.
Boone e Kurtz (1998, p. 10) complementam afirmando que “o conceito de marketing é
uma orientação de toda a empresa para o consumidor, com o objetivo de obter sucesso de
longo prazo. (...) Todas as facetas da organização devem priorizar a avaliação dos desejos e
necessidades do consumidor e depois a sua satisfação”.
8
A administração de marketing engloba os processos de troca que exigem qualidade no
trabalho, dedicação e experiência. Nesta perspectiva, as empresas necessitam passar de uma
filosofia centrada no produto e na transação para uma filosofia voltada ao cliente.
Segundo Kotler (1998, p. 32) "Administração de marketing é o processo de
planejamento e execução da concepção, preço, promoção e distribuição de idéias, bens e
serviços para criar trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais".
Essa definição reconhece que a administração de marketing é um processo que envolve
análise, planejamento, implementação e controle para o processo que classifica os fatores
envolvidos ao produzir a satisfação dos clientes (KOTLER, 1998).
De acordo com Zenone (2001) os consumidores estão cada vez mais exigentes, e sabe-
se que através de pesquisas foi identificado que em cada cinco clientes insatisfeitos, um deles
poderá levar informações negativas para seu meio de relacionamento sendo um motivo
preocupante para a empresa, é possível imaginar quanto de prejuízo isso pode causar a uma
organização. Por isso, a equipe de funcionários deve ser bem treinada ao atender e servir um
cliente, seja potencial ou não.
O diferencial do mercado é: [...] "antecipar as necessidades de seus clientes,
possibilitando estar um salto à frente de seus concorrentes, e para isso é necessário
analisarmos os cenários futuros e tendências" (ZENONE, 2001, p. 13).
Hoje, o marketing não é uma função; é uma forma de fazer negócios (MACKENNA,
1992). Tem que ser uma atividade difundida, onde todas as áreas da empresa possam ficar
envolvidas com a produtividade e qualidade, pensando principalmente em satisfazer seus
clientes com as melhores intenções possíveis, conhecendo-os literalmente para que se sintam
importantes para a empresa.
O marketing muitas vezes é confundido com uma nova campanha publicitária ou uma
promoção de vendas, mas que na verdade, além de fazer parte também desta área, está
vinculada a uma série de estudos baseados em atender as necessidades e desejos dos clientes.
O marketing depende de pessoas experientes e talentosas que adquiram conhecimento
e desenvolvam estratégias para atrair e manter clientes. Segundo Mackenna (2000), o
marketing é função intermediária. Para o autor, ele se encontra entre a companhia produtora e
o mercado. E para Sviokla e Shapito (1994, p. 23):
9
O executivo de marketing tem de ser interativo, tanto internamente – sintetizando a capacidade tecnológica com necessidades do mercado – como externamente – trazendo o cliente para a empresa, como participante do processo de desenvolvimento e adaptação dos produtos e serviços.
O novo marketing está cada vez mais próximo da tecnologia da informação, há uma
vasta gama de aplicativos que está mudando o modo de trabalhar, interagir, perceber o
mundo. A Internet pode ser considerada uma das ferramentas mais importantes atualmente
para a obtenção de diversas informações que são favoráveis à atuação empresarial. As novas
tecnologias estão mudando a configuração competitiva do mercado, bem como as atitudes e
exigências dos consumidores.
Segundo Sviokla & Shapiro (1994 p. 19) “a transformação do marketing é
impulsionada pelo enorme poder e ampla disseminação da tecnologia. Esta, atualmente, está
tão difundida que se torna virtualmente sem sentido fazer distinções entre negócios e
empresas de tecnologia e de não-tecnologia”.
Após todo um entendimento do conceito de marketing é necessário ter um cuidado
específico com algumas variáveis que nela se compõe, assunto que será abordado a seguir.
2.1.1. Variáveis do Composto de Marketing
Assim que é selecionado um público-alvo, o marketing tem a função de direcionar as
atividades da empresa para satisfazer determinado segmento de forma mais lucrativa. Apesar
de ter centenas de variáveis envolvidas, a tomada de decisões de marketing pode ser dividida
em quatro estratégias: de produto, de preço, de distribuição e de comunicação. Este conjunto
forma o composto de marketing, ou marketing mix, esses elementos de estratégia formam uma
combinação para atender às necessidades e preferências de cada mercado-alvo específico
(BOONE & KURTZ, 1998).
A fim de entender o mercado que está sendo explorado, essas estratégias mostram
significamente seus principais objetivos para serem trabalhados individualmente. Segundo
Boone & Kurtz (p. 19, 1998), “também deveria enfatizar que o consumidor não é um
componente do composto de marketing, uma vez que os profissionais de marketing têm pouco
ou nenhum controle sobre o comportamento futuro dos consumidores atuais e potenciais”.
Os elementos de uma estratégia de marketing segundo Boone & Kurtz (1998), são:
10
• Estratégias de Produto: Em marketing, a palavra produto significa mais do que bem,
serviço ou idéia, é um conceito amplo que também leva em conta a satisfação de todas
as necessidades do consumidor em relação a ele. Assim, considera-se que esta
estratégia envolve mais do que apenas decidir que produtos ou serviços a empresa
deveria oferecer a um grupo de consumidores.
• Estratégia de Preço: considerada uma das áreas mais difíceis para decisão de
marketing, que trata de métodos de estabelecimento de preços lucrativos e
justificáveis. Um dos fatores que influenciam esta estratégia criada pelo profissional
de marketing é a competitividade.
• Estratégia de Distribuição (Praça): Esta estratégia é posta em prática para assegurar
que seus produtos estejam disponíveis nas quantidades apropriadas nos lugares e
momentos certos. Todo esse processo envolve vários fatores, como: meios de
transporte, armazenamento, controle de estoque, processamento de encomendas e
seleção de marketing. A estratégia de distribuição apresenta tópicos que incluem canal
e atacado, varejo e distribuição física.
• Estratégia de Promoção: Promoção é o elo de comunicação entre vendedores e
compradores. Essa comunicação pode ser repassada direta pelo pessoal de vendas, ou
indiretamente por meio de anúncios e promoções de vendas. Desenvolvendo uma
estratégia promocional, os profissionais de marketing misturam vários elementos de
promoção para se comunicarem de forma mais eficaz com seu público-alvo.
Logo, Berry (1990 apud VAVRA, 1993, p. 33) afirma que o mercado de hoje requer
que novos elementos sejam adicionados ao composto de marketing para auxiliar a empresa a
tornar-se competitiva. Adaptando as idéias de Berry para uma perspectiva pós-marketing, o
novo composto de marketing pode ser o seguinte:
• Produto: qualidade, confiança e características;
• Preço: preço cobrado, condições de preço, e ofertas de preço;
• Distribuição: acessibilidade aos bens ou às instalações do fornecedor e acessibilidade
do cliente;
• Promoção: propaganda pré-venda, publicidade e promoções de vendas;
• Comunicações com o cliente: programas de comunicação pós-venda (revistas
próprias, eventos, etc.), código 800 (discagem direta gratuita) e serviço de atendimento
de reclamações e de cumprimentos aos clientes;
11
• Satisfação do cliente: monitoramento das expectativas e a satisfação delas com os
produtos ou serviços disponíveis e com o sistema de entrega;
• Serviço: serviço pré-venda, serviço pós-venda e atividades de conveniência do
consumidor.
Com o mercado competitivo, logo se pode observar a interação que propicia o
envolvimento das estratégias para obter a diferenciação diante os concorrentes ou até mesmo
para manter uma imagem da marca e/ou produto de qualidade para os consumidores. Dessa
maneira, Cobra (1992, p. 43) afirma:
Isso significa entender que, para satisfazer às necessidades dos consumidores, é preciso que os produtos e serviços, a serem ofertados tenham boa qualidade, que as características atendam aos gostos dos consumidores, com boas opções de modelos e estilos, com nome atraente da marca, acondicionados em embalagens sedutoras, em variados tamanhos de produtos, com serviços e quantias ao usuário que proporcionem adequados retornos financeiros à organização.
No entanto, com todas essas ferramentas é possível atingir bons resultados futuros
com relação ao desempenho funcional da empresa propriamente dita.
Para que tenha um entendimento com relação ao mercado em si, em seguida terá a sua
definição.
2.2 Definição de Mercado
O mercado é o grupo de compradores reais e potenciais de um produto, havendo uma
troca simultânea, composta de consumidores, não-consumidores, concorrência, fatores
econômicos, sociais e principalmente pessoas.
Segundo Feijó (2002), o mercado deve ser definido a partir da existência de uma
necessidade. Onde não há necessidade, não há mercado. É essa a condição básica para a
existência de uma oportunidade, atual ou futura, para a empresa. Mas não basta somente a
oportunidade e a existência de uma necessidade, elas têm de ser percebidas pelo consumidor e
que ele tenha condições de adquiri-la.
Pode-se considerar como três condições básicas para que exista um mercado: a
percepção do consumidor da existência de uma necessidade; que exista pelo menos um
produto para satisfaze-lo; que exista a capacidade de compra.
Sob o ponto de vista do marketing, o termo mercado pode ser visto pelas formas:
mercado potencial e mercado existente (FEIJÓ, 2002).
12
Mercado Existente: é aquele que existem produtos ou serviços que atendam a uma
necessidade percebida pelos consumidores que dispõem de recursos para consumi-los.
Mercado Potencial: é aquele que uma das condições não ocorre.
O cerne da moderna estratégia de marketing pode ser descrito, segundo Kotler (1998),
em SPA (segmentação e posicionamento no mercado-alvo).
2.2.1. A Segmentação Estratégica de Mercados
A segmentação subentende-se como um processo de identificação de mercado, onde a
empresa atua para atingir seu público-alvo. Contudo, é possível observar que o marketing é
um fator predominante nesse assunto, pois trata de adaptar os produtos e serviços, tendências
e uma série de necessidades específicas de agrupamentos homogêneos de consumidores. E
com essa finalidade as técnicas de posicionamento de produtos nos respectivos mercados-alvo
ganham força.
Conforme Cobra (1992, p. 277), os passos para o correto posicionamento de um
produto em seus respectivos segmentos de mercado podem ser assim descritos:
1º passo – identificar necessidades não satisfeitas;
2º passo – identificar agrupamentos homogêneos de consumidores com necessidades
não satisfeitas;
3º passo – avaliar o potencial de compra de cada agrupamento homogêneo de
consumidores;
4º passo – escolher agrupamentos homogêneos que se deseja atingir;
5º passo – identificar o posicionamento de cada produto concorrente existente em cada
agrupamento homogêneo (segmento de mercado) de consumidores;
6º passo – desenvolver uma estratégia de posicionamento capaz de diferenciar
significativamente o produto em seus respectivos segmentos de mercado.
O mercado é constituído de compradores, e eles são individualizados em gostos e
preferências. Identificar compradores com comportamentos de compra homogêneos é o
grande desafio da segmentação de mercado (COBRA, 1992).
As pessoas estão naturalmente agrupadas heterogeneamente e a segmentação de
mercado visa agrupá-las em segmentos mais homogêneos.
13
Diz Pinto (apud Cobra, 1992, p. 278) que “afinal, mercados são pessoas, pessoas são
indivíduos, e os indivíduos são ‘individuais nas suas preferências, nas suas necessidades, nos
seus gostos, nas suas idiossincrasias. E a busca desses grupos homogêneos de consumidores,
num certo sentido, talvez seja o objetivo, por excelência, da atividade de marketing’”.
Com base nos objetivos de determinado negócio, a estratégia é trabalhada
adequadamente com relação ao setor e seus propósitos medidos pelas necessidades do ponto
estratégico analisado para a satisfação do público-alvo. E é claro, que o composto de
marketing faz parte de todo o processo de direcionar as atividades da empresa para satisfazer
este segmento de maneira lucrativa.
Para Boone & Kurtz (1998, p. 19), “como o ponto central das atividades de marketing
é o consumidor, nenhuma organização de marketing inicia suas estratégias globais sem
descrições detalhadas do seu mercado-alvo – o grupo de pessoas a quem a empresa decide
dirigir seus projetos de marketing”.
Infelizmente, nem sempre o direcionamento dos esforços de marketing para todos os
compradores de um mercado é suficiente para que se consigam bons resultados. Uma das
maiores dificuldades para “ação no mercado” e que os consumidores ou os clientes são
diferentes (LAS CASAS, 2001).
2.2.2. Requisitos para a Segmentação
Nem sempre a divisão de mercado poderá resultar em bons negócios para a empresa.
Certos segmentos são tão inexpressivos que não justificam a elaboração de um programa de
marketing específico. Alguns requisitos para uma boa segmentação são necessários. Serão
citados a seguir:
Um segmento precisa ser claramente especificamente identificado e medido. Para que
seja claramente identificado o segmento, é necessário conhecer quem está dentro e fora dele, e
assim, obter dados acerca de grupos, como dados demográficos, sociais e culturais. E através
destes dados será possível determinar o potencial do segmento e a estratégia de marketing que
será implementada (COBRA, 1992).
Além da identificação, é importante saber a possibilidade de quantificação,
determinando o número de consumidores que constituem o segmento determinado pelo
mercado-alvo para ser estudado. Por exemplo, pode-se citar um grupo de homens entre 35 e
50 anos de estratos superiores com bom nível cultural. Com esses dados, é possível segmentar
14
o público direcionado, facilitando na estratégia determinada num conhecimento quantitativo
do mercado (LAS CASAS, 2001).
Um critério importante para a segmentação é o de saber se o mesmo reagirá ou não aos
esforços de marketing, ou seja, é preciso atingir segmentos que sejam razoavelmente comuns
(COBRA 1992). Com isso, facilitará no desenvolvimento dos programas de marketing
específicos para atingir as necessidades daquele grupo de consumidores escolhidos. Segundo
Las Casas (2001 p. 114):
Com a segmentação, o administrador deve ter condições de atingir o segmento com programa específico. Neste sentido, se uma empresa escolher o mercado-alvo de estudantes para dirigir uma campanha, ele deverá usar de mídias que atinjam estes estudantes, projetar características de preferência deles, escolher um canal que facilite a distribuição e também estabelecer um preço dirigido ao poder aquisitivo deles.
Também é necessário que o segmento seja estável, pois aqueles que surgem e
desaparecem rapidamente não são interessantes de serem trabalhados. Pois, nesse caso é um
tipo de segmento de alto risco, que para empresários pode trazer custos desnecessários e
aborrecimentos.
A tendência normal será procurar segmentos estáveis, cujos processos de mutação
sejam facilmente identificáveis com boa antecedência.
Com base nesses requisitos abordados anteriormente, será visto algumas variáveis para
a segmentação.
2.2.3. Critérios para a Segmentação de Mercado
As características encontradas na formação de segmentação são várias. É claro, que
depende muito do produto comercializado e das exigências do mercado, mas os segmentos
são formados por uma combinação de diversas variáveis, que segundo Las Casas (2001), cita-
se como:
• Características Geográficas: regiões, centros urbanos, cidades, municípios ou
estados.
• Variáveis Demográficas / Sócio-econômicas: idade, sexo, raça,
nacionalidade, renda, educação, tamanho da família, religião e ciclo familiar.
• Variáveis Psicográficas: personalidade, estilo de vida, atitudes, percepção,
etc.
15
• Aspectos relacionados ao produto: uso do produto, sensibilidade a preço,
lealdade a marca, benefícios, etc.
• Variáveis Comportamentais: influência na compra, hábitos de compra,
intenção, etc.
A tarefa de identificação de um grupo de consumidores requer análise através de
algumas bases conhecidas e outras novas de segmentação de mercado, pois há uma variação
de acordo com as mudanças sociais, nos hábitos de compra, nos estilos de vida e no
comportamento em geral dos consumidores, por razões econômicas, e diversos fatores que
exigem sofisticação da tecnologia da pesquisa (COBRA, 1992). Portanto, é interessante que
haja nas empresas uma continuidade no processo de classificação e identificação dos
consumidores para segmentar seu mercado-alvo.
2.3 Mercado no Setor de Restaurantes
A segmentação baseada em restaurantes pode-se considerar como um dos setores que
tem um grande potencial suficiente para provocar um crescimento no mercado, e se souber
administrá-los apresentando ao seu público um ambiente agradável, um tipo de especialidade
gastronômica, um serviço de qualidade e um ótimo atendimento poderão permanecer no
mercado a um longo prazo. Com a chegada de empresas multinacionais ao mercado os
resultados sentidos foram imediatos e extremamente benéficos, propiciando conceitos novos
na prestação destes serviços, e até com a prática de preços tão ou mais competitivos e
conquistando público com um marketing diferenciado e criativo.
A preocupação passou a se padronizar serviços, atendimento e princípios de controle
de qualidade, posicionando-se adequadamente no mercado com bases estruturais e linhas de
atuação mais bem definidas, mas não mais como definitivas, pois conclui-se que este
segmento de atividades é muito dinâmico e deve alimentar continuamente a prática criativa
(LÔBO, 1999).
Segundo Maricato (2004, p. 73), “em maior ou menor grau, empresários bem-
sucedidos no ramo de bares e restaurantes percebem que é necessário ter competência e
seriedade na relação com o mercado. Sabem que um estabelecimento deve agradar ao cliente
e não ao proprietário”.
16
Logo é possível observar que não é pelo fato que um empresário tenha a necessidade
de abrir um empreendimento que tenha ele deva fazê-lo de acordo com os critérios que
somente lhe satisfaça, mas sim, deve fazer uma pesquisa de mercado para identificar o que o
público-alvo deseja e necessita para que o negócio permaneça atingindo consecutivamente o
sucesso. Dessa maneira, Maricato afirma (2004, p. 73):
Pequenos empresários procuram suprir a falta de recursos para pesquisas usando a intuição, consultando quem tem experiência, fazendo pesquisas informais com amigos, profissionais e colegas, observando bairros, tendências, concorrência potencial, encontrando e discutindo exaustivamente com sócios, de forma a procurar algum nicho de mercado a ser atendido.
O segmento de restaurantes continua propiciando mudanças ditadas pelo mercado e
por influências externas muito significativas. As questões ligadas ao seu gerenciamento,
porém trazem preocupações aos empresários, pois o mercado é desprovido de profissionais
prontos, sendo necessário que as empresas do ramo organizem também estruturas de
treinamento adequadas para a formação e aperfeiçoamento de pessoal, em todas as áreas
carentes, ou procurem consultoria externa especializada, quando a sua dimensão ainda não
comportar serviços próprios. Nesse caso há uma preocupação geral em oferecer serviços de
qualidade para que o cliente perceba e conseqüentemente fique satisfeito levando a
informação para possíveis clientes e assim, sucessivamente (LÔBO, 1999).
O empresário, líder do processo, deve abandonar a cultura impositiva e partenalista –
comuns na sociedade brasileira – e adotar uma administração moderna e participativa,
oferecendo a oportunidade de os funcionários atuarem ativamente não só com braços e
pernas, mas também com corações e mentes. E é a partir dessa iniciativa que a empresa se
torna alvo de oportunidades que levam satisfação de dentro da empresa para fora dela, ou seja,
um funcionário bem instruído e participativo proporcionará ao seu cliente qualidade no
serviço. Portanto, a organização deve ser regida por um sistema de valores positivos que lhe
dêem vida e irriguem todos os setores. Essa nova forma de gestão dá ao funcionário status de
parceiro e colaborador (MARICATO, 2004).
Para Lôbo (1999), administrar um restaurante é como gerir uma empresa qualquer,
respeitadas as normas básicas de estrutura e organização, que são semelhantes em todos os
empreendimentos empresariais, naturalmente considerando-se as devidas proporções e o tipo
de negócio, que possui características próprias e específicas. Administração visa obter a
melhor produtividade e a eficácia necessária para alcançar os resultados programados, sempre
com duas políticas bem nítidas: administrar com motivação permanente o recursos humanos e
17
conhecer o grau de satisfação do cliente. Dirigir um restaurante é, antes de mais nada, utilizar
e adaptar os princípios científicos já conhecidos e adotados em outras empresas, sobretudo
com os olhos e os procedimentos voltados para o mercado, isto é, seguindo as tendências e
avançando com mais rapidez agora, deixando para trás métodos superados. Com isso, ficar
atento à concorrência e conhecer os novos hábitos do público consumidor são o início de uma
boa postura, vindo o restante pela tomada de decisão que faça a sua opção pelo crescimento.
Embora a faixa de renda seja um fator relevante para conhecer o mercado consumidor,
existem alguns critérios para determinar o público-alvo, como idade, sexo, nível sócio-
econômico e cultural (MARICATO, 2004).
Independente a linha de atuação do restaurante seja à la carte, self-service ou outra
forma qualquer, alguns fatores definem o desempenho geral de um empreendimento nesta
área. Dentre eles alguns merecem destaque no que tange determinação de um conceito bom
no mercado. São: perfil da clientela, tipos de serviços oferecidos, horários de atendimento,
ambiente, variedade no cardápio, layout e marketing. A organização adequada e o bom
serviço não só destacam o restaurante comercial, mas dão-lhe identidade e conceito
transformando-o em símbolo de categoria capaz de ser reconhecido não só pelos clientes, mas
também pelos concorrentes (LÔBO, 1999).
Contudo, considera-se que nesta linha de critérios fica mais fácil identificar algumas
situações que comprovam real desempenho de um restaurante bem conceituado. Dando
continuidade ao trabalho, a seguir serão contextualizados assuntos que fazem parte desse
âmbito do setor de restaurantes, e em geral no mercado.
2.3.1. Posicionamento
O posicionamento é um critério de a empresa classificar seu mercado-alvo, obter um
diferencial como vantagem para ser competitivo no mercado que nela atua. Contudo, segundo
Holley & Sauders (1996, p. 51):
O posicionamento é desenvolvido para que as metas estabelecidas pela estratégia central sejam atendidas. No caso de uma empresa cujo objetivo é aumentar a participação de mercado e cuja abordagem ampla é de ganhar clientes do concorrente, o posicionamento competitivo será uma declaração exata de como e onde isto será realizado no mercado.
O posicionamento começa com o consumidor. Os consumidores pensam sobre os
produtos e empresas comparando-os com outros produtos e empresas. O que realmente é
como os possíveis clientes e os já existentes vêem uma empresa em relação às concorrentes.
Os consumidores definem uma hierarquia de valores, desejos e necessidades com base em
18
dados empíricos, opiniões, referências obtidas através da propaganda boca a boca e
experiências anteriores com produtos e serviços. Usam essas informações para tomar decisões
de compra (MACKENNA, 1992).
Segundo Cobra (1992, p. 321), “a expressão posicionamento do produto ou da marca
refere-se ao lugar que o produto ocupa em dado mercado, pois a empresa necessita para cada
segmento desenvolver uma estratégia de posicionamento de produto”.
Já Boone e Kurtz (1998, p. 275), afirmam que “refere-se à percepção, pelo
consumidor, dos atributos, usos, qualidade e vantagens e desvantagens de um produto em
relação às marcas concorrentes”. Com a análise diante o mercado competitivo, é interessante
também uma avaliação de uma atitude mental dos consumidores como as características
cognitivas, afetivas e de tendência de ação, como recurso para posicionar um dado produto
com relação ao mesmo (COBRA, 1992).
Então, segundo Cobra (1992, p. 323) posicionamento é “a arte de configurar a imagem
da empresa e o valor oferecido do produto em cada segmento de mercado, de forma que os
clientes possam entender e apreciar o que a empresa proporciona em relação à concorrência”.
Mackenna (1992, p. 89) logo afirma que:
Para estabelecer o posicionamento no mercado, as empresas dos setores em rápida transformação precisam descobrir como abrandar os temores dos clientes e como contrabalançar as estratégias MID dos gigantes. Tem que contrabalançar Medo com conforto, Incerteza com estabilidade, liderança e qualidade. Precisam oferecer proteção ao cliente, além de um produto de alto valor.
São vários critérios que uma empresa pode buscar para obter vantagem competitiva,
como: preços baixos ou a posição de alta qualidade, ou ainda a posição de bons serviços, ou
de posição de avançada tecnologia, tudo isso irá depender do poder de “barganha” que um
empresário ou profissional de marketing poderá atribuir nas estratégias para chamar a atenção
da clientela e eliminar aqueles benefícios que não trazem lucro para a empresa. Com isso, a
empresa estará sabendo o seu problema relativo ao composto de marketing (COBRA, 1992).
2.3.2. Análise da Concorrência
As empresas se deparam com a concorrência acirrada no mercado que atua, com isso
os empresários precisam estar atentos em analisar a mesma, para poder acompanhar
assiduamente as tendências do mercado atendendo da melhor forma seus clientes. Quanto
mais a estratégia de uma empresa se assemelha à da outra, mais acirrada será a concorrência
entre as duas (KOTLER & ARMSTRONG, 1998).
19
Neste item será apresentado um referencial para atividade de análise da concorrência,
onde abrange três áreas, segundo Holley & Sauders (1996):
• Posições competitivas, pontos fortes e intenções dos concorrentes.
• Escolha de “bons” concorrentes.
• Origem e fontes de informações sobre concorrentes.
A análise da concorrência tem como objetivo principal concentrar-se nas empresas de
mesmo grupo estratégico, ou seja, que atuem no mesmo mercado atingindo uma fatia
relacionada aos mesmos produtos e serviços. E, em se tratando de um setor amplificado
precisa ser examinado a concorrência indireta que também tem participação em obter o
mesmo grupo de consumidores. Portanto, segundo Holley & Sauders (1996), esta análise
implica a avaliação de uma série de círculos concêntricos de adversários: na parte mais central
os concorrentes diretos num grupo estratégico; e empresas de um setor, em que são motivadas
a superar barreiras à entrada a este mesmo grupo; sendo que na parte mais externa estão os
participantes potenciais e substitutos (Figura 1). Porter (1980) apud Holley & Sauders (1996,
p. 165), “distinguiu quatro parâmetros na análise da concorrência: as metas futuras e as
pressuposições que impelem o concorrente; e a estratégia atual e as capacidades que
descrevem o que o concorrente está fazendo e o que ele pode fazer” (Figura 2).
Figura 1 – Metas da análise da concorrência Fonte: Adaptado por Holley & Sauders (1996), p. 166.
NOVOS ENTRANTES E SUBSTITUTOS Empresas tentando diversificar, ou com novas
capacidades a explorar no setor
CONCORRÊNCIA SETORIAL Dispostas, capazes e encorajadas a superar as barreiras de
entrada no grupo estratégico
GRUPO ESTRATÉGICO
20
Segundo Vavra (1993) quando se abre o mercado para a concorrência, as empresas
aprendem que devem cortejar rapidamente seus clientes para eles permanecerem fiéis. Em
situações de abertura de mercado, as empresas passam a reconhecer que eficiência é muito
menos importante do que fazer as coisas certas, isto é, ser eficaz popularmente falando é a
chave do negócio.
Para planejar estratégias competitivas de marketing que sejam realmente efetivas, a
empresa precisa descobrir tudo o que puder a respeito dos concorrentes, ou seja, deve
constantemente comparar seus produtos, preços, serviços e promoções com os mesmos itens
dos concorrentes para poder identificar potencialmente as vantagens ou desvantagens
(KOTLER & ARMSTRONG, 1998).
Figura 2 – Componentes da análise da concorrência Fonte: Adaptado por Porter (1980, p. 49) apud Holley e Sauders (1996).
Mas, o que as empresas precisam saber dos seus concorrentes? Quem são seus
concorrentes? Quais são suas estratégias? Quais são seus pontos fortes e fracos? Essas são as
perguntas que para a análise da concorrência é fundamental para que uma empresa esteja
preparada para atuar no mercado. A seguir são listados os principais passos da análise da
concorrência, que segundo Kotler & Armstrong (1998, p. 410) são:
PERFIL DE REAÇÃO DO CONCORRENTE
Em todos os níveis administrativos e em várias dimensões
Metas Futuras
Feitas sobre si mesmo e sobre o
setor Preço do produto e
cadeia de valor
Como o negócio está concorrendo
atualmente
Pontos fortes e fracos
Pressuposições Estratégia Atual Capacidades
O que o concorrente está fazendo e pode
fazer O que impele o concorrente
21
Figura 3 – Etapas da análise da concorrência Fonte: Adaptado por Kotler e Armstrong (1998, p. 410).
Outro instrumento importante para esta análise é o chamado benchmarketing – “a
comparação de seus produtos e processos com os das empresas concorrentes ou empresas
líderes de outros setores para encontrar meios de aprimorar sua qualidade e desempenho”
(KOTLER e ARMSTRONG, 1998, p. 411). É uma maneira de descobrir como e por que
algumas empresas apresentam um desempenho melhor do que outras, visando a imitar ou
aperfeiçoar as melhores práticas das outras empresas.
Segundo Boone e Kurtz (1998, p. 45) benchmarketing “implica aprender como as
melhores mercadorias e os melhores services são projetados, produzidos e colocados no
mercado. O propósito é alcançar um desempenho superior que resulte em vantagem
competitiva no mercado”. O processo de benchmarketing inclui três etapas-chave (BOONE &
KURTZ, 1998, p. 45):
1. Identificar processos para melhoria e empresas que melhor os implementaram.
2. Analisar processos internos e níveis de desempenho comparados aos de líderes da
indústria.
3. Implementar mudanças para melhorar processos.
Um instrumento útil para avaliar as forças e fraquezas do concorrente é a análise do
valor do cliente, cujo objetivo é determinar que benefícios os cliente-alvo valorizam e como
eles avaliam os valores relativos das várias ofertas concorrentes. Neste caso, a empresa
identifica os principais atributos que os clientes valorizam e a importância que eles dão ao que
é oferecido. Portanto, é necessário saber do cliente o que deseja e atendê-lo conforme suas
necessidades para que não perca para a concorrência, caso este muito comum no dia-a-dia. A
chave para ganhar vantagem competitiva é analisar cada segmento de consumo e examinar
Identificação dos concorrentes da
empresa
Determinação dos objetivos dos concorrentes
Identificação das estratégias dos concorrentes
Avaliação das forças e fraqueza dos concorrentes
Estimativa das reações dos
concorrentes
Seleção dos concorrentes a serem atacados ou evitados
22
como a oferta da empresa se compara à de seu principal concorrente (KOTLER e
ARMSTRONG, 1998).
Após o entendimento do contexto da análise da concorrência, vem um assunto
bastante propício, que é o foco do trabalho, o cliente. Como conhecê-lo e identificá-lo.
2.3.3. Como Conhecer e Identificar o Cliente
No mercado atual, o cliente é considerado como o foco principal da empresa, sem ele
pode-se considerar a “falência” de qualquer empreendimento, seja ele novo ou antigo no
mercado. O intuito maior dos empresários é conquistá-lo da maneira mais estratégica
possível, para que o cliente faça da empresa uma imagem de qualidade diante das pessoas do
seu meio de relacionamento. Então, poderão ser observados vários critérios a serem
analisados pela opinião de seus clientes para atingirem a satisfação em longo prazo. Cada um
tem seu estilo de vida diferente do outro, e para identificar é necessário conhece-los por
inteiro de maneira mais adequada para que o cliente não se sinta invadido. Independente do
produto ou serviço a ser oferecido, o que importa realmente é conhecer bem o cliente e o
mercado para não dar um “tiro incerto” no meio do nada.
Sendo assim, satisfazer o público-alvo é a “chave” do negócio, então é necessário que
os profissionais de marketing ou até mesmo o próprio proprietário da empresa identifique
quem é o cliente, e quais suas necessidades. Há dois grupos de consumidores: os novos e os
leais. O que interessa realmente é manter os clientes. São eles que poderão dar lucro a
empresa. Hoje, compreender os clientes não é o suficiente. No conceito de marketing, as
empresas ganham vantagem competitiva ao planejar ofertas que satisfaçam mais as
necessidades do consumidor-alvo do que as ofertas dos concorrentes (KOTLER e
ARMSTRONG, 1998). Nesse caso, o resultado é verdadeiro para Peter Ducker (1973, apud
VAVRA, 1993, p. 57), com a descrição de marketing orientado para o cliente: “o alvo de
marketing é conhecer e entender o cliente de modo que o produto ou serviço se ajuste
exatamente a ele e venda”.
Para que o cliente se sinta atraído em conhecer o produto ou o serviço de uma empresa
é preciso mostrar-lhes qualidade e credibilidade em todos os sentidos. Servir bem significa
cuidar de seu cliente de maneira qualitativa, podendo atingir a fidelização.
23
Sviokla E Shapito (1994, p. 20), afirma que:
Estes novos clientes não conhecem as antigas regras, as antigas necessidades ou os antigos modos de fazer negócios – e eles não se importam com isso. O que importa para esses clientes é a empresa que esteja disposta a adaptar seus produtos ou serviços, de modo que os mesmos possam encaixar-se nas estratégias deles. Isto representa a evolução do marketing para a empresa orientada para o mercado (market-driven).
A empresa precisa conhecer as tendências do mercado atual e sua concorrência para
assim, conhecer seu público-alvo, mas é claro que o início desta trajetória começa de dentro
pra fora. Os funcionários precisam ser bem treinados para adquirirem o mesmo objetivo, o de
conhecer o cliente, ouvindo-os sempre com o intuito de satisfazê-lo.
Segundo Lobos (1993, p. 103), quem quer que seja o cliente, as opiniões necessárias
para conhecê-lo dizem respeito a:
• Expectativas gerais sobre o serviço;
• Importância atribuída ao serviço;
• Padrão de excelência do serviço imaginado vigente no mercado;
• Avaliação dada ao serviço e produto;
• Problema imediato a resolver.
Sendo assim classificados, pode-se entender melhor o grau de importância de cada um
deles para a empresa. Os clientes internos que são os colaboradores participantes de todo o
processo funcional e operacional do negócio terão que ser bem treinados para obter um bom
resultado como: qualidade de serviço e atendimento - refletindo na satisfação dos clientes
externos em geral.
Segundo Peppers et al (2001, p. 19):
“Informação para identificação de clientes” é toda informação que você puder usar para distinguir um cliente do outro, rastrear transações e interações com o cliente ao longo do tempo ou entrar em contato com ele individualmente. Nome, classe, número de série. Outros exemplos inluem: endereço postal, número de telefone, endereço de e-mail, descrição ou título de cargo, número da conta. Este é o primeiro e fundamental bloco de construção de um programa de marketing 1 to 1.
Com todos estes fatores vistos anteriormente, pode-se observar a importância de saber
distinguí-los e classificá-los. E considerando que a “voz” do cliente seja um motivo relevante
para a empresa poderá proporcioná-la, caso seja positiva ou negativa, sugestões e reclamações
como forma de feedback para o crescimento gradativo do negócio.
24
Para poder ouví-los é necessário seguir uma série de estratégias, como: Relatórios de
pesquisas; Pesquisa estruturada (aplicada in loco ou por mala direta); Entrevistas (individuais
ou grupos focados); Reclamações; Contatos no local, entre outros (LOBOS, 1993).
Depois de conhecer os clientes como a “palma da mão”, oferecer qualidade nos
serviços é um componente vital para o sucesso dos negócios globais que uma empresa precisa
seguir para poder melhor atendê-los. O próximo assunto discute fatores que promovem
produtos e serviços de qualidade e descreve estratégias que podem ser usadas para medir e
aumentar o grau de satisfação do cliente.
2.3.4. Qualidade de Serviços
Os cuidados com a qualidade dos produtos e serviços não são uma preocupação
recente. Os consumidores estão cada vez mais exigentes, portanto vale a pena discutir um
assunto tão importante para a empresa em si, quanto para a própria vida pessoal e profissional.
Antigamente, os artesãos desde sempre cuidaram de sua produção em todos os
sentidos: criavam, confeccionavam, atendiam o cliente, vendiam, procuravam agradar à
clientela, etc. Até hoje, quando a produção é artesanal, o próprio fabricante cuida da
comercialização, do atendimento e da entrega do produto. É ele que cuida de todo o processo
e verifica se o cliente está satisfeito, ou não, procurando melhorar cada vez mais podendo
atingir a fidelidade (SENAC, 2001).
Boone e Kurtz (1998, p. 32) descrevem a qualidade como “o grau de excelência ou
superioridade de mercadorias e serviços de uma empresa. É um termo abrangente que
envolve, simultaneamente, características tangíveis e intangíveis de uma mercadoria ou
serviço”. Referindo-se a tangibilidade, qualidade pode ser considerados durabilidade e
segurança, e incluindo o componente intangível, a satisfação do cliente, a capacidade de uma
mercadoria ou serviço de atender ou exceder as necessidades e expectativas do comprador
(BOONE e KURTZ, 1998).
Para Buzzel e Gale (1987) apud Grönroos (1993, p. 47) “... a qualidade é qualquer
coisa de um produto ou serviço, em particular, é qualquer coisa que o cliente perceba como
tal”. Os clientes normalmente percebem qualidade como um conceito muito mais amplo, e,
além disso, outros aspectos que não técnico podem freqüentemente dominar a experiência da
qualidade. Portanto, as empresas necessariamente precisam definir a qualidade da mesma
forma que os clientes, caso contrário, em programas de qualidade, ações erradas poderão ser
25
tomadas perdendo até tempo e dinheiro sendo assim, mal investidos. Importante salientar que
o que conta é da forma que os clientes percebem a qualidade (GRÖNROOS, 1993).
Um serviço de qualidade permite que a empresa possa explorar todas as questões
inerentes à criação ou gerenciamento de um serviço, e Grönroos (1993) afirma que, hoje,
qualidade é freqüentemente considerada uma das chamadas para o sucesso.
Segundo Stanton (1974 apud GRÖNROOS, 1993, p. 35) serviços podem ser
identificados como sendo “atividades separadamente identificáveis e intangíveis que provêem
a satisfação de um desejo quando colocados no mercado a consumidores e/ ou usuários (...)”.
De acordo com Heichheld (1996, p. 135) “os funcionários precisam compreender a
economia de suas funções e precisam conhecer muitas bem as preferências e as necessidades
de seus clientes”. Com a combinação dessas duas habilidades permitirá que os funcionários
maximizem o valor criado em cada interação com o cliente. Com isso, a qualidade de serviço
é mutuamente bem vista interna e externamente pelos clientes, sendo uma variável importante
para o bom desempenho da empresa propriamente dita.
O que os clientes recebem em suas interações com a empresa é claramente importante
para eles e para sua avaliação da qualidade, contudo, quanto à facilidade de acesso a um
restaurante ou a um caixa automático; a aparência e comportamento dos garçons, dos caixas
de banco e como esses empregados de serviço realizam suas tarefas, o que dizem e como,
também influenciam a visão que o cliente possa ter do serviço. Portanto, as empresas
precisam estar preparadas ao atender seus clientes para que saiam satisfeitos e percebam com
clareza a qualidade do serviço total. Um serviço citado, por exemplo, atividades de self-
service ou outras rotinas relacionadas à produção que se espera que realizem por si próprios
que provavelmente os clientes levarão o serviço mais a sério. Nesse caso, alguns clientes
percebem com facilidade os mesmos serviços ou similares que poderão influenciar-se a
maneira como outro cliente percebe o serviço. Para tanto, o cliente é também influenciado de
como ele recebe o serviço e como ele vivencia o processo de produção e consumo simultâneo
(GRÖNROOS, 1993). “Esta é uma dimensão da qualidade bastante relacionada com as
funções do prestador de serviços e como este lida com a hora da verdade nas interações
comprador-vendedor propriamente ditas” (GRÖNROOS, 1993, p. 50).
Para a empresa atingir o fato de estar bem sucedida faz com que as partes envolvidas
produzam e aprimorem dois efeitos: o aprendizado dos funcionários e o alinhamento dos
interesses de funcionários e empresa. Com isso, será possível demonstrar ao público-alvo
26
credibilidade nos serviços obtendo a fidelização desejada.
Em se tratando de qualidade de atendimento, nada mais simples que tratá-los da
maneira mais próxima possível, fazendo com que a aproximação e interesse de atendê-los seja
uma estratégia realizada por todos da empresa. Isso faz com que o cliente se sinta bem em
freqüentar o estabelecimento e indicar aos seus “conhecidos”, tornando-se “fiel”.
O atendimento engloba vários aspectos que são primordiais para a sua qualidade. Um
deles é o horário. Nos dias úteis, na hora do almoço, o cliente exige rapidez dos garçons, pois
além de ter um período curto por causa do trabalho, os clientes preferem agilidade somado
com qualidade. Espera-se que nos restaurantes a la carte os pedidos sejam anotados dois ou
três minutos da chegada do cliente e que em tempo semelhante cheguem as bebidas e o
couvert. Logo, é possível verificar que nos fins de semana ou nos jantares de lazer, esses
tempos podem ser dilatados entre 30% e 50% (MARICATO, 2004).
Para aferir a satisfação do cliente ou conhecer suas críticas, observações e sugestões, o
proprietário pode abordá-lo diretamente, de forma discreta. Então, poderá perguntar sobre a
qualidade do atendimento, dos produtos, e dos demais serviços.
Infelizmente muitas vezes as reclamações não chegam até o proprietário, ainda mais
quando é feita diretamente ao garçom, por exemplo, num restaurante. Às vezes é até por falha
do próprio garçom e também para proteger os próprios colegas optam por não falar, trazendo
para a empresa até um insucesso (MARICATO, 2004). Nesse caso é importante ressaltar que
haja sinceridade e uma comunicação aberta diante dos funcionários.
2.3.5. Focalizando a Satisfação do Cliente
Atualmente, os consumidores conscientes desejam ter a satisfação de adquirir
mercadorias e serviços fora do comum, ou seja, exigem mais do que apenas bom preço,
procuram um valor agregado. Seja este, um produto ou um serviço, que obtém valorização
crescente por oferecer mais que o esperado – algo de particular importância para o cliente,
sendo, portanto um componente essencial da qualidade (BOONE & KURTZ, 1998).
O comprador está em alta, no que se diz respeito à sua participação no mercado, as
empresas vêm desenvolvendo um atendimento no sentido de estabelecer com ele uma relação
de “lealdade duradoura”. Bonfield (apud BOONE & KURTZ, 1998, p. 40) diz: “A longo
prazo, as pessoas não comprarão de empresas que não estejam preparadas para dar aquele
algo mais em termos de atendimento a seus cliente”. Logo, Keyes (apud BOONE & KURTZ,
27
1998, p. 40) afirma: “Nesse ambiente de acirrada competição, as expectativas do cliente
quanto à qualidade, valor e serviços cresceram rapidamente. Tornou-se claro que para manter
a liderança no mercado, tem que aperfeiçoar o desempenho num ritmo superior ao daquelas
expectativas”.
Como primeiro passo para intensificar a satisfação do cliente, uma empresa deve
coletar informações do seu desempenho atual. Para Gulledge (apud BOONE & KURTZ,
1998, p. 40) “ao compreender as diferenças entre clientes satisfeitos e insatisfeitos, uma
empresa pode aprender como manter os clientes, como fechar mais negócios com clientes já
existentes e como atrair novos clientes”. Com freqüência, esta é uma tarefa desafiadora, da
mesma forma como pode ser difícil determinar o melhor meio de se obter e medir o feedback
dos clientes. Com isso, a empresa pode iniciar um programa de mensuração da satisfação do
cliente (CSM – Customer Satisfaction Measure), um procedimento para medir o feedback
com relação às metas de satisfação do cliente e desenvolver uma estratégia e ainda requerer a
ajuda de um especialista externo à empresa. Segundo Boone & Kurtz (1998 P. 42) estes
programas de CSM seguem algumas etapas a seguir:
• Determinação de áreas críticas para o empreendimento e dos sistemas de medição em
uso atualmente.
• Pesquisa de um grupo representativo de clientes para determinar os fatores e atributos
importantes no uso de uma mercadoria ou serviço.
• Condução de pesquisas para determinar o desempenho da empresa com relação aos
atributos selecionados.
• Análise dos resultados para desenvolver uma estratégia de ação.
Com estas etapas citadas anteriormente, pode-se observar claramente a importância do
feedback dos clientes para obter informações específicas do desempenho do negócio e assim
ter a oportunidade de melhora-lo em diversos aspectos. São ações que neste trabalho foi
realizado para saber a opinião dos clientes quanto à sua satisfação com o restaurante. Pesquisa
feita com os clientes da churrascaria Meu Cantinho que no próximo capítulo será apontado.
28
10% Pesquisa via questionários
preenchidas pelos clientes
16% Acompanhamento po
telefone
17% Acompanhamento
face a face
44% Linhas gratuítas de
atendimento ao cliente
69% Monitora
reclamações
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
1 2 3 4 5
Gráfico 1 – Como as empresas mensuram o feedback do cliente. Fonte: adaptado por Boone & Kurtz (1998, p.41)
Como mostra o gráfico 1, a maioria das empresas usa métodos passivos, como linhas
telefônicas de atendimento ao consumidor com discagem gratuita, como forma de obter o
feedback dos clientes. E poucas empresas utilizam técnicas ativas, como visitar clientes,
telefonar ou enviar questionários para realização de pesquisa para identificar o grau de
satisfação dos seus clientes.
Um importante método para aumentar a satisfação do cliente é outra técnica TQM, a
melhoria contínua, que Boone e Kurtz (1998, p. 42) definem como sendo “o processo de
constantemente estudar e fazer mudanças nas atividades de trabalho para melhorar a
qualidade, a oportunidade, a eficiência e a eficácia”. Para os profissionais de marketing, a
melhoria contínua resulta em mercadorias e serviços com valor agregado que atendam às
necessidades e suprem as expectativas do consumidor. Este processo deve ser constante,
considerando que as necessidades, desejos e expectativas do consumidor está sempre
mudando. São critérios como forma de vantagem competitiva.
Com isso, para implantar a melhoria contínua é abordado um processo gradual,
chamado o ciclo PDCA: planejar, fazer, checar e agir. Estes planos de ação são contínuos de
aperfeiçoamento centrados na melhoria da qualidade. Nesse processo há uma redução do
29
tempo de ciclo, redução da variação e eliminação do desperdício, ou seja, trabalha
concomitantemente com o objetivo de ser ágil e prático na ação de uma melhoria na empresa.
Boone e Kurtz (1998, p. 43) ilustram o ciclo:
Figura 4 – Ciclo PDCA Fonte: Adaptado por Boone & Kurtz (1998, p. 43)
Todos esses assuntos abordados fazem parte de todo o processo funcional de uma
empresa, para tanto, será visto no âmbito de restaurantes a importância de tratar destes
serviços de qualidade para a satisfação dos clientes.
2.3.6. Marketing para Restaurantes
O marketing que será abordado a seguir é segmentado para Restaurantes, sendo um
mercado bastante competitivo.
O mercado está diante de uma série de opções a oferecer ao cliente onde ele tem o
livre arbítrio de degustar e apreciar comidas típicas de diversos países ou regiões que fazem
parte de restaurantes preocupados em atender e servir com qualidade seu cliente. Logo, este
segmento é propício a investir estratégias para se diferenciar no mercado tão competitivo.
Atualmente, o marketing também é visto como estratégia de negócios para pequenas e
médias empresas, onde até mesmo, através de pequenos “gestos” há um diferencial que os
consumidores percebem. Trata-se de um assunto bastante abrangente que todas as pessoas na
empresa podem se envolver e criar relacionamentos contínuos com os clientes.
O objetivo principal da integração do restaurante com o seu cliente é ganhar o
mercado paulatinamente e não só aumentar as vendas durante uma proporção, ou um período
Satisfação do
Cliente
Agir
Planejar
Fazer
Checar
30
sazonal de alto movimento, pois é bom para o serviço que a demanda seja equilibrada para
que se possa efetuar um planejamento compatível, e isto só será possível com a presença
constante da clientela (LÔBO, 1999).
O Marketing está crescendo na era do negócio, e de fato é cada vez maior o número de
pequenos empresários que usam esta ferramenta como estratégia competitiva. Na década de
1990, empresários diziam que seu único marketing era a boca-boca, hoje a maior parte admite
usar recursos diferentes para atrair a clientela (MARICATO, 2004).
O marketing para restaurantes é de fato um assunto bem abrangente onde envolve
desde o atendimento, passando pela variedade do cardápio, a boa apresentação dos garçons, a
qualidade da comida entre outros aspectos importantes que fazem parte de um conjunto de
valores que chamam a atenção dos consumidores.
Hoje, deve-se atuar diretamente com a emoção do cliente, não basta ser um restaurante
de luxo, que tenha os melhores pratos e um ambiente agradável, é preciso tratá-los bem, que
se sintam valorizados e importantes para a empresa. “É que os consumidores não são apenas
corpo, consciência e conta bancária. Carregam afetos, emoções e lembranças, e têm uma visão
real e outra ideal de si mesmos. Podem aceitar a realidade, mas sempre estão em busca de
sonhos” (MARICATO, p. 33, 2004).
Segundo Lobo (1999, p. 85), “com uma visão nova e uma experiência recente que
alterou hábitos e modificou estruturas, o restaurante tem que trabalhar pela garantia da
qualidade, adaptar-se a novos procedimentos que não faziam parte das novas rotinas se quiser
permanecer vivo no mercado em ebulição”.
E para sair a frente da concorrência, os empresários, diretores ou gerentes de
marketing precisam estar bem atentos com as tendências do mercado, trazendo para a empresa
estratégias para chamar a atenção dos clientes, e não somente dos novos, mas sim satisfazê-
los constantemente para conquistar a fidelização.
A preocupação dos proprietários de restaurantes está consideravelmente predominada
com relação aos 4 P’s: produto, preço, praça e promoção com o intuito de atrair maior número
de consumidores não perdendo perante a concorrência. “Não poderá ser esquecido que a
concorrência age como um predador escondido em algum canto da selva, onde zebras e gnus
ficam acordados dia e noite para não virarem presas fáceis de leões” (MARICATO, p. 34,
2004). A idéia é que os responsáveis pelo empreendimento terão que estar sempre atentos às
mudanças e tendências do mercado.
31
Independente da linha de atuação do restaurante seja à la carte, self-service ou outra
forma qualquer, alguns fatores definem o desempenho geral de um empreendimento nesta
área. Dentre eles alguns merecem destaque no que tange determinação de um conceito bom
no mercado. São perfil da clientela, tipos de serviços oferecidos, horários de atendimento,
layout e marketing (LOBO, 1999 apud VENTURI & LENZI). Nesta linha fica mais fácil
identificar algumas situações que comprovam o real desempenho de um restaurante bem
conceituado.
Para que seja possível compreender a relação entre restaurante ou empresas em geral e
marketing de relacionamento será visto posteriormente a importância de manter os clientes
por meio de relacionamentos duradouros e suas abordagens.
2.4 Marketing de Relacionamento
Este tema poderá atribuir critérios para a conquista dos clientes, sendo um assunto
bastante abrangente para os profissionais da área ou até mesmo para os empresários que
queiram identificar valores dos clientes atendendo-os por meio de um método criativo e
eficiente.
O marketing de relacionamento era a maneira de fazer negócios antes da Revolução
Industrial, antes dos produtos de massa e antes da grande mídia. O proprietário de um
armazém, por exemplo, pensava em seu negócio basicamente em termos de “participação no
cliente”. O lojista era antes do século XX, um executivo de marketing de relacionamento que
cuidava dos clientes como indivíduos. Ele carregava o banco de dados de cabeça ou numa
caderneta com anotações (PEPPERS e ROGERS, 1997).
Comparando-se com os dias de hoje, não parece ser muito diferente, as empresas estão
cada vez mais preocupadas em manter clientes, mas com uma teoria baseada em estratégias
para se diferenciar da concorrência.
O Marketing de relacionamento é constituído de 11 C´s que já substituem os 4 P´s.
São eles:
Clientes Definir os clientes, o vinculo, outros objetivos e as estratégias a serem
seguidas para atende-los procurando a obtenção de benefícios mútuos
Categorias Qual o alcance das ofertas dos produtos fornecidos? A empresa deve
32
terceirizar, utilizar outros meios para a entrega, ou não?
Capacidades Quais as capacidades da empresa em relação às necessidades e desejos dos
clientes?
Custo A empresa deve criar valores para os clientes (construir a lucratividade do
cliente). Duas maneiras: - mais competitivos (custos); - novas
oportunidades de rendimento.
Controle do contato
com processos
monetários
O profissional precisa comandar a equipe concentrada no cliente e
assegurar que os processos sejam desempenhados no interesse mútua
empresa-cliente.
Colaboração A busca da garantia de acesso aos principais tomadores de decisão, apoio
ao aprendizado em conjunto, a divisão estratégica e outras formas de
colaboração estratégica e operacional que levam a integração.
Customização A criação de novo valor para o cliente, customizar aspectos de
desenvolvimento do produto, da produção/ distribuição e assumir um papel
mais abrangente na administração do produto durante todo seu tempo de
vida.
Comunicação Comunicações interativas/ em tempo real. Bem posicionada em relação ao
cliente.
Cálculos sobre o
cliente
Rastrear o desempenho da empresa na mente do cliente. Acompanhar as
avaliações do cliente, o progresso no vinculo com o mesmo.
Cuidados com os
clientes
Fornecimento de informações em tempo real, treinamento, retorno e
quaisquer outros serviços exigidos.
Cadeia de
relacionamento
Compreende as ligações formais dentro da empresa e com os participantes
externos (fornecedores e intermediários), criando o valor que os clientes
finais desejam.
Quadro 1 – Os 11 C´s do marketing de relacionamento e suas descrições. Fonte: adaptado de Gordon (1998).
A teoria e a prática tradicionais do marketing concentravam-se em atrair novos
clientes, mas hoje o enfoque está mudando. Além de estratégias para atrai-los e fazer
transações com os clientes, as companhias agora se preocupam em manter os clientes
existentes e em desenvolver com eles relacionamentos duradouros.
Mercados em crescimento significam um grande suprimento de novos clientes. No
passado, como a tendência do mercado era de grande expansão, as empresas preocupavam-se
com a demanda de clientes novos. Porém, as empresas de hoje estão numa nova realidade do
33
marketing. Demografia em mudança, economia de crescimento lento, concorrentes mais
sofisticados e o excesso de produção de muitas indústrias são fatores que significam menos
clientes novos. Assim, trabalhar para manter clientes faz sentido na economia. Considera-se
que uma empresa pode perder dinheiro com uma transação específica, mas mesmo assim se
beneficiará muito com um relacionamento em longo prazo. A chance para manter o cliente é
dar-lhe um valor superior e satisfação (KOTLER e ARMSTRONG, 1998).
Hoje, as empresas de maior destaque fazem de tudo para manter seus clientes. E a
melhor maneira de manter clientes é oferecer-lhes altos níveis de satisfação e valor, que
resultam em forte lealdade (KOTLER e ARMSTRONG, 1998).
O marketing de relacionamento vem sendo uma das estratégias mais eficazes para
obter a fidelização dos clientes de diversos níveis, no entanto as empresas estão cada vez mais
interessadas em aprender a utilizar as ações de relacionamento com o intuito de propagar
idéias e vender produtos e serviços, a fim de tornar o cliente o melhor vendedor da empresa.
Hoje, relacionamentos vibrantes dependem de uma execução de alta qualidade; do mesmo modo, as exigências de amanhã têm de ser levadas em consideração. A habilidade de antecipar as condições de mudança do mercado e as necessidades do cliente resulta em lucros mais altos a longo prazo (SVIOKLA e SHAPIRO, 1994, p. 179).
Este assunto é bastante inovador, podendo ser considerado como sendo uma das
estratégias mais eficazes e eficientes dos últimos tempos. Segundo Mackenna (1991 apud
KOTLER, 1998, p. 30) “marketing de relacionamento é a prática da construção de relações
satisfatórias a longo prazo com partes-chaves – consumidores, fornecedores e distribuidores –
para reter sua preferência e negócios a longo prazo”.
Para Kotler e Armstrong (1998, p.397), o Marketing de Relacionamento significa:
“criar, manter e acentuar sólidos relacionamentos com os clientes e outros públicos”. Porém,
sendo necessário que todos os departamentos da empresa trabalhem com o mesmo objetivo:
servir o cliente.
Já o autor Vavra (1993) define que para desenvolver relacionamentos bem-sucedidos
exige prática constante e intensa de técnicas de pós-marketing, ou seja, é o processo de
proporcionar satisfação contínua e reforço aos indivíduos ou organizações que são clientes
atuais ou que já foram clientes. Os clientes devem ser identificados, reconhecidos,
comunicados, auditados em relação à satisfação e respondidos. O objetivo do pós-marketing é
construir relacionamentos duradouros com todos clientes. Um dos esforços é coletar
informações dos clientes. O programa de pós-marketing fornece feedback do cliente sobre a
34
qualidade do produto ou serviço e sugere direções futuras para melhoria ou mudança que
envolve tanto os produtos ou serviços oferecidos, sistema de entrega ou distribuição até as
ações de modo geral da empresa.
Marketing de relacionamento pode ser também entendida como aplicação de
estratégias que por meio de pesquisas com os clientes e funcionários, poderá identificar o que
a empresa necessita para obter a fidelização de seus clientes, mantendo a qualidade dos
produtos e serviços.
Gordon (1998, p. 31) define Marketing de Relacionamento como sendo “o processo
contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes individuais e o
compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de parceria”.
Segundo Boone & Kurtz (1998, p. 116), “trata-se da tentativa da organização de
desenvolver ligações a longo prazo com seus clientes e que sejam efetivas em termos de
custos, procurando benefícios mútuos”.
Já Basso (2005), diz que marketing de relacionamento é: “um conjunto de ações, de
responsabilidade dos profissionais que atendem, direta ou indiretamente os clientes, de forma
criativa e rentável, capaz de agregar valor aos clientes externos e resultados para a
organização”. Dessa maneira Basso (2005) afirma que a preocupação deve ser permanente no
sentido de:
� Reconhecer que toda a empresa é responsável pelos clientes;
� As relações cliente e fornecedores estão mudando;
� O mercado está mudando;
� O processo de atender clientes e gerar resultados está mudando;
� A empresa atende diretamente o cliente.
Toda a empresa é responsável em criar marcas positivas na mente dos clientes e o
marketing de relacionamento pode fazer parte deste instrumento. Segundo Mackenna (1992,
p. 105) afirma que:
O marketing de relações é essencial ao desenvolvimento de liderança, fidelidade do consumidor e rápida aceitação de novos produtos e serviços no mercado. A criação de relações sólidas e duradouras é uma tarefa árdua, de difícil manutenção. Mas acredito que, em um mundo onde o cliente tem tantas opções, mesmo em segmentos limitados, uma relação pessoal é a única forma de manter a fidelidade do cliente.
35
O conceito de marketing de relacionamento é relativamente recente, surgiu nos anos
90. Como todos os conceitos da área de administração, este também surgiu de uma
necessidade imposta pelo mercado. Uma necessidade de reformulação da relação
empresa/consumidor (MACKENNA, 1992).
Hoje, as empresas precisam estudar muito bem o mercado, e principalmente seu
público-alvo, para poder atender da melhor forma possível suas necessidades. O marketing de
relacionamento se caracteriza como forma intangível para um produto ou serviço e trabalha
com a área subjetiva da mente do consumidor, lutando para que ele realmente se torne leal à
sua marca e/ou empresa. Mckenna (1992, p. 4) assim relata:
Em uma época de escolhas explosivas e mudanças imprevisíveis, o marketing – o novo marketing – é a solução. Com tantas escolhas para os clientes, as empresas enfrentam o fim de sua fidelidade. (...) Porém a solução real obviamente não é mais marketing, e sim o melhor do marketing. E isso significa um marketing que encontra um modo de integrar o cliente à empresa, como forma de criar e manter uma relação entre a empresa e o cliente.
Mesmo considerando que o mercado está na era do fim da fidelidade, a empresa
poderá através dos seus clientes buscar ações estratégicas para conquistá-los e não perdê-los
para a concorrência. Por mais que tenham diversas opções de produtos, serviços, marcas bem
reconhecidas ou não, o negócio para o empreendedor é a maneira que ele cuida dos aspectos
internos e externos da empresa sempre com o pensamento gerado ao cliente.
Boas relações com os clientes podem ser armas estratégicas vitais para a empresa.
Identificando seus clientes atuais e mantendo com eles relações estreitas, é possível
concentrar a atenção nos melhores (BOONE & KURTZ, 1998). Então, Sviokla & Shapito
(1994, p. 23) questionam, logo afirmando que:
Os relacionamentos são a chave, a base para a seleção de clientes e para a adaptação da empresa. Afinal, o que é um produto de sucesso além de um relacionamento especial entre empresa e cliente? E quem melhor do que o pessoal de marketing de uma organização poderia criar, sustentar e interpretar o relacionamento existente entre a empresa, seus fornecedores e seus clientes? Esta é a razão pela qual à medida que as exigências sobre a empresa têm passado do controle de custos para a competição de produtos, e desta para o serviço prestado aos clientes, o centro de gravidade da empresa foi deslocado inicialmente da engenharia para finanças – e agora para o marketing.
Fundamental a base para o sucesso no marketing de relacionamento está na qualidade
e na quantidade de informações que uma empresa tem sobre seus clientes. No marketing
tradicional as informações se resumiam a dados bancários, sendo que poucas pessoas têm
acesso. “No marketing de relacionamento os Banco de Dados devem ser alimentados por
todos os departamentos da empresa, sendo que as informações podem ser centralizadas e
distribuídas, e colocadas em rede” (Gordon, 1998 p. 81). Portanto, a informática facilita o
36
armazenamento e recuperação de dados, fornecendo o histórico de uma série de fatores
importantes para aprimorar o relacionamento com os clientes. “Alguns Sistemas de
Informações de Marketing atualmente instalados nas empresas são tipicamente voltados para
segmentos de mercado e/ou clientes individuais, incluindo necessidades, satisfação do cliente
e informações competitivas” (Gordon, 1998, p.59).
Além disso, estudar os hábitos e preferências dos consumidores pode ajudar na
identificação de novos clientes potenciais e na manutenção de um contato permanente com
eles (BOONE & KURTZ, 1998).
No entanto é importante salientar o Ciclo de Vida do Relacionamento com o Cliente,
citado por Grönroos (1993) que muitas vezes os clientes são visto em termos de números.
Quando alguém deixa de ser um cliente, há sempre novos clientes potenciais para tomar o seu
lugar, mas que isso na realidade pode ser um fator preocupante para a empresa. Considera-se
que uma empresa que mantém seu cliente e cria relacionamentos duradouros têm a maior
chance de obter sucesso e mantê-lo como cliente, e aquele que não toma conta disso pode
estar cometendo alguns erros que são difícieis de serem resolvidos. “Cada cliente cria um
relacionamento com o fornecedor, que a empresa tem que desenvolver e manter. Os
relacionamentos com os clientes não são coisas que estão ali garantidos; eles devem ser
conquistados. E o mesmo se aplica aos relacionamentos com distribuidores, fornecedores e
outros públicos” (GRÖNROOS, 1993, p. 165).
Contudo, a seguir serão relacionados alguns itens importantes para o desenvolvimento
do relacionamento com o cliente de maneira muitas vezes tecnológica para obter informações
e assim, armazená-las.
2.4.1. Tecnologia da Informação
No mundo atual, a informação é à base de tudo para a vida pessoal e profissional,
independente da área que atua, as pessoas estão cada vez mais interessadas em obter
conhecimento para poder conviver na era da informação. Com base nisso, as empresas estão
mais preocupadas em estar acompanhando a evolução, ou seja, estão investindo em tecnologia
para poder atender da melhor maneira possível a demanda do mercado. As empresas munem-
se de tecnologia para melhorar a produtividade, reduzir os custos e reagir à concorrência.
Porém, cabe mostrar neste trabalho a importância da tecnologia da informação como uma
ferramenta estratégica para as organizações.
37
A tecnologia da informação depende tanto das pessoas para alimentar as informações
quanto de equipamentos que são à base de hardware e software como um conjunto para
proporcionar a armazenagem dos dados obtidos.
O novo marketing, cada vez mais próximo da tecnologia da informação. As novas
tecnologias estão mudando a conformação competitiva do mercado, bem como as atitudes e
exigências dos consumidores. A tecnologia modifica os mercados e refuta leis há muito
utilizadas para reger as atividades de marketing. O marketing depende de pessoas
competentes e talentosas que adquiram conhecimento e desenvolvam programas para atrair e
manter clientes, porém para que o profissional tenha uma boa base é necessário que tenha
aplicativos específicos da tecnologia da informação para realizar o trabalho completo. O
marketing é uma função intermediária. Ele se encontra entre a companhia produtora e o
mercado (MACKENNA, 2000).
Segundo Mackenna (2000, p. 15) “as mudanças no comportamento do consumidor, as
estratégias competitivas e a inexorável força das novas tecnologias estão batendo
simultaneamente a nossa porta”.
As empresas precisam planejar e implantar sistemas corporativos que permitam ao
marketing integrar-se aos sistemas de informação. Quando os consumidores experimentam a
conveniência e a velocidade do auto-serviço, eles não querem outra coisa. A tecnologia faz o
serviço e consegue-se ou não – a satisfação do cliente no momento e no local do uso. Todo o
trabalho de marketing é feito na própria transação (MACKENNA, 2000).
Está surgindo um novo tipo de cliente e um novo tipo de relacionamento com o cliente
totalmente baseados no acesso, na interface, nos serviços incorporados e nos sistemas
inteligentes de informações que operam por trás de tudo. E o marketing deve centrar-se cada
vez mais na tecnologia da informação a fim de captar as informações necessárias para
entender os clientes e fornecer os serviços necessários para continuar competitivo
(MACKENNA, 2000).
Boone e Kurtz (1998, p. 116), afirma que:
Tecnologias da Informação, como banco de dados em computador e planilhas, podem tornar efetivo o marketing de relacionamento. Os gerentes de marketing podem manter banco de dados sobre o perfil de seus clientes atuais com informações sobre suas preferências, estilo de vida e poder aquisitivo, através dos quais poderão obter outros nomes e informações sobre novas perspectivas de negócios.
38
Para que essas informações sejam necessárias no meio de relacionamento com os
clientes há certas ferramentas que constituem para a efetivação do mesmo que a seguir serão
apresentadas.
2.4.2. Ferramentas de Marketing de Relacionamento
Enquanto algumas empresas gastam cada vez mais para conseguir convencer o
consumidor, não há a preocupação de cumprir as suas promessas, minam a credibilidade por
uso indiscriminado de palavras tais como: liquidação, promoção, desconto e qualidade, sem
perceber que a melhor forma de acabar com um mau produto é fazer uma boa propaganda.
Alguns consumidores se dispõem a enfrentar congestionamento, ir mais longe e até
pagar mais caro por um produto ou serviço só porque uma pessoa do seu relacionamento
recomendou. Como afirma Corrêa (2005), “o que vale uma propaganda para mil executivos,
dez entrevistas ou uma recomendação? Não há nada mais precioso para a empresa que ser
recomendada por seus Clientes”. Clientes satisfeitos são a porta de entrada para novos
clientes, então é necessário que a empresa tenha conscientização para tratá-los da melhor
maneira possível. Com isso, as empresas estão investindo em saber o histórico de todas as
decisões, solicitações, reclamações e sugestões de cada cliente, como essas informações
podem ajudar no desenvolvimento e fortalecimento das suas marcas no mercado.
No entanto, Vavra (1993, p. 45) informa que:
O objetivo do marketing de relacionamento é a retenção de clientes. Relacionamentos são construídos sobre familiaridade e conhecimento. A empresa do futuro restabelecerá relacionamentos “pessoais” com clientes por intermédio de banco de dados detalhados e interativos. O desafio é definir rapidamente os banco de dados exigidos, e daí agir sobre eles para restaurar relacionamentos pessoais em marketing.
Algumas estratégias ou abordagens de marketing de relacionamento para criar valor
aos clientes podendo ser definidas como:
� Database Marketing
� CRM;
� Marketing One To One;
2.4.3. Database em Marketing
Através de um banco de dados se podem coletar diversas informações que se
considera importantes para sua utilização, e é claro que por meio de um software é possível
39
armazenar, organizar, separar, atualizar tendo como objetivo o gerenciamento geral das
informações obtidas.
Logo, vem o termo muito conhecido atualmente na área de marketing como sendo
Database Marketing ou “DBM”, uma ferramenta que serve como gerenciador de listas de
mala direta, onde as informações são mais específicas, pois é estruturado de forma menos
limitada e mais versátil. Sua utilização costuma ser mais simples já que na sua qualidade não
é necessário tomar decisões, elas já estão contidas no projeto (HOLTZ, 1994).
Cooke (2000) define database marketing como a "utilização das informações sobre os
consumidores, com a finalidade de aumentar a eficiência da segmentação e da customização e
promover a criação de laços com o cliente, a partir da perspectiva dos administradores de
marketing".
Para Jutkins (2001) utilizar-se de uma database marketing é "coletar, armazenar e
utilizar o conhecimento sobre seus clientes e 'propspects' para o benefício deles e para o seu
lucro". Isto se torna possível através da abordagem de marketing baseada na organização de
amplos sistemas de bancos de dados, que coletam e armazenam dados para identificar e
entender clientes atuais e potenciais como indivíduos e/ou grupos.
O banco de dados de clientes ajuda a implementar a abordagem de marketing de
relacionamento de diversas maneiras, como (VAVRA, 1993, p. 55):
• Os esforços de marketing tornam-se tanto mais eficientes como eficazes, porque a
empresa está hábil para identificar seus clientes mais importantes e daí, apresentar a
eles a oferta, produto ou serviço adequado no tempo correto.
• A tecnologia de computador está equipada para administrar a vasta quantidade de
dados que a empresa necessita para interagir com seus clientes de maneira
verdadeiramente personalizada.
• Um “diálogo” verdadeiro pode ser mantido com clientes ao descobrir interações
contínuas, identificando mudanças no ato de compra e permitindo à empresa antecipar
mudanças futuras.
• O desenvolvimento de novos produtos é facilitado ao se conhecer quem tem comprado
um produto, como ele satisfaz o consumidor e se quaisquer mudanças enriquecem o
desempenho do produto.
40
Neste banco de dados existem muitos grupos específicos a serem considerados,
conforme Vavra (1993) coloca os seguintes grupos citados no quadro abaixo:
Clientes atuais Separados pela freqüência de compra, volume médio de pedido, valor de manutenção e tempo
da última compra.
Clientes
potenciais
Conhecendo quem são os clientes atuais, a empresa tem melhor descrição de seus clientes-
alvo. Com informações sobre os clientes atuais, uma empresa pode estabelecer listas de
indivíduos semelhantes.
Clientes
esquecidos ou
perdidos
Embora estejam além do objetivo imediato de retenção, eles podem ainda ser mantidos para
receber comunicações.
Informações
Gerais
São derivadas das compras de clientes. Indiretamente, informações como preferência por
departamentos diferentes, lojas, filiais ou revendedoras, ou as atratividades das linhas de
produtos oferecidas podem ser derivadas dos registros de compras de clientes identificados no
arquivo.
Quadro 2 – Grupos específicos de clientes Fonte: adaptado de Vavra (1993)
Contudo, a comunicação vem para maximizar a qualidade das informações
facilitando no contato do funcionário junto aos seus clientes, por isso é válido que todos da
empresa estejam a par das informações relacionadas ao cliente para o bom funcionamento do
banco de dados.
Outra ferramenta importante para o desenvolvimento do relacionamento com os
clientes é o CRM que a seguir será entendida como parte também desse processo.
2.4.4. Customer Relationship Management (CRM)
O Gerenciamento de Relacionamento com os Clientes pode ser considerado como
sendo uma das estratégias fundamentais para manter e conquistar novos clientes, pois os
aproxima de maneira que a empresa passa a conhecê-lo profundamente possibilitando a
empresa a satisfazer suas necessidades.
Com isso, o Customer Relationship Management (CRM) um sistema que visa ajudar a
empresa a gerir as suas relações com o cliente, vem chamando tanta a atenção no mercado,
sendo um fator de extrema importância para o marketing de relacionamento (CORRÊA,
2005).
41
O CRM também é entendido como um conjunto de hardware e softwares e
procedimentos através dos quais a empresa pode – integrando a comunicação por telefone e
Internet – controlar e melhorar seus relacionamentos com os clientes (CENTURIÃO apud
KARKOTLI, 2001).
Richers (2000, p. 376) define CRM como sendo “uma estratégia de negócios projetada
para elevar a lucratividade e a receita da empresa, por meio do aumento do nível de satisfação
daqueles que utilizam os bens e serviços por ela comercializados”.
Segundo Zenone (2001, p. 27) “CRM é uma estratégia de relacionamento e não uma
ferramenta tecnológica ou não de ação/reação. Cada cenário (situação) requer uma análise
particular para definirmos os procedimentos deste relacionamento”.
Já Corrêa (2005), defende CRM como sendo “talvez a ferramenta mais comentada
hoje no mercado que tem como objetivo principal aproveitar cada contato com o cliente para
conhecê-lo melhor, a fim de proporciona-lhe um tratamento exclusivo”. Com base nisso,
serve para detalhar o que aconteceu de importante em cada contato e conhecer as reações do
Cliente. A Fundação Getúlio Vargas em recente pesquisa constatou que 33% das empresas
pesquisadas pretendem implantar o CRM para ajudar nas relações com o Cliente.
O objetivo dos sistemas de CRM é identificar, diferenciar, manter e desenvolver seus
melhores clientes e a tecnologia é o meio de implementar estratégias para atingir esses
objetivos. Porém, a tecnologia não constrói as relações com os clientes. A empresa, através de
seus funcionários o faz. Portanto, Zenone (2001, p. 9) afirma:
Essa necessidade de conquistar e, principalmente, manter clientes leais está transformando o relacionamento no principal bem da empresa e, portanto, impulsionando ao desenvolvimento de um conceito dentro da disciplina de marketing, conhecida como Customer Relationship Management (CRM). Isso envolve o desenvolvimento dos relacionamentos entre uma companhia e seus clientes, com a ênfase no serviço e na qualidade, para conseguir a satisfação total do cliente e a fidelização em longo prazo.
Embora CRM não seja um conceito tecnológico, ele se apóia de forma muito intensa
em sistemas de informação, pois a informação é fundamental em uma empresa que se
proponha a “fazer” CRM. Do ponto de vista da implementação, o grande desafio tecnológico
é a integração de dados entre os sistemas de CRM e sistemas legados.
É importante salientar que a comunicação é fundamental para o processo da
ferramenta CRM, como:
• Identificar;
42
• Diferenciar;
• Interagir;
• Personalizar.
“Para conhecer, diferenciar, interagir e personalizar a relação com nossos consumidores, para proporcionar a eles o atendimento maximizado toda a nossa estratégia de negócio, precisamos começar a trabalhar com a primeira estratégia mais básica e ao mesmo tempo mais forte desse novo processo” (ZENONE, 2001, p. 34).
Para que todo esse processo de CRM seja completo, poderá envolver ou não recursos
tecnológicos que são denominados de níveis (KARKOTLI, 2001):
• Operacional;
• Colaborativo;
• Analítico.
As aplicações de CRM tratam dos aspectos operacionais da relação com o cliente. O
call center, por exemplo, quando usado como ferramenta de SAC, registra todas as ligações e
ocorrências de um determinado cliente, facilitando as próximas interações do cliente com a
empresa. Logo o CRM colaborativo engloba todos os pontos de contato com o cliente onde
ocorre a interação entre ele e a empresa. E o CRM analítico é feito através dos dados contidos
nas bases gerenciais da empresa (Database Marketing), fonte de inteligência do processo,
serve para o ajuste das estratégias de diferenciação de clientes, bem como para o
acompanhamento de seus hábitos, com o objetivo de identificar suas necessidades e os
eventos que possam ocorrer na vida de cada um deles (KARKOTLI, 2001).
O Database Marketing encarrega-se dessa função por meio de um “armazém de dados
(ou um data warehouse) e que conduz ao CRM, cujo objetivo primordial é mudar a maneira
como as empresas realizam negócios”, afirma um folheto do (Gartner Group apud RICHERS,
2000, p. 376). Para tanto, afirma também que para alterar o modo como se relaciona e
interage com seus clientes, uma empresa precisa modificar seus sistemas e procedimentos
operacionais internos e a distribuição de seus produtos e serviços.
Sem a integração dos dados é impossível ter uma visão única do cliente. Toda a
organização tem de estar preocupada com a coleta e armazenamento dos dados do cliente,
com o objetivo de conhecer melhor cada um deles. Isso pode afetar até a área de produção,
que agora tem de ser flexível o suficiente para aceitar as especificações personalizadas de
produtos resultantes das reclamações e sugestões dos clientes.
43
Segundo Karkotli (2001), as empresas têm de mudar a forma de fazer negócios para
manter sua competitividade em um mercado cada vez mais agressivo. CRM é a síntese dessa
mudança: sair do mundo orientado a produtos e entrar no mundo orientado a clientes. Não é
fácil, mas não é impossível. Planejar o treinamento adequado de toda a empresa é crucial para
o sucesso da implantação de um programa de CRM. Zenone (2001, p. 32) recomenda:
Cada empresa deve fazer uma análise muitíssimo criteriosa de seus cenários, antes de definir suas estratégias de CRM com seus consumidores. Para isso, precisa analisar seus produtos-serviços/ mercados/ consumidores para avaliação das necessidades e ferramentas de comunicação/ ação necessárias a esta implantação que precisa prementemente sofrer evoluções rápidas para se manter sempre atuante no que se refere à constante interação/ relacionamento para suprir sempre com excelência as soluções requeridas pelo mercado e por seus atuais e novos clientes.
Para que o CRM seja bem sucedido nesse esforço, seus usuários precisam implantar
processos e tecnologias que ofereçam suporte à interação com o cliente por meio de qualquer
canal – vendas internas, telemarketing, revendedores e parceiros comerciais serviços e
assistência ao cliente, serviços de campo, mala-direta, e-mail, fax e Internet. O que todas essas
atividades têm em comum é um banco de dados muito bem segmentado por tipos de clientes
agrupados em um máximo de categorias diferenciadas (RICHERS, 2000).
Pode-se dizer que CRM é a infra-estrutura para implementar-se a filosofia One to One
de relacionamento com os clientes, portanto nada mais sugestivo que propor uma ferramenta
tecnológica de dados como base das informações.
2.4.5. Marketing One To One
Esta estratégia a ser apresentada faz parte de um contexto de como conhecer a fundo
cada cliente e satisfaze-lo de acordo com suas necessidades identificadas.
Para Peppers e Rogers (1997) o objetivo final de toda a empresa é gerar lucros e a
única maneira de atingí-lo é atraindo clientes dispostos a gastar seu dinheiro. Porém, o
ambiente competitivo atual parece demonstrar que é mais fácil conseguir que uns poucos
gastem mais do que fazer milhões de clientes gastarem apenas algumas moedas. Com isso, o
marketing de relacionamento, também chamado de marketing “um-a-um”, “pessoa-a-pessoa”
possibilita à empresa tratar seus clientes individualmente e, assim, desenvolver um
relacionamento duradouro com eles. Essa nova abordagem de marketing utiliza a mídia
direcionada e interativa para permitir um diálogo com os consumidores e pode também
oferecer produtos e serviços de massa personalizados.
44
O marketing de relacionamento “One to One” tem o potencial de mudar radicalmente
as regras da concorrência comercial. Contudo, o marketig “um-a-um” dá às empresas novos
incentivos para investir a fim de conseguir lealdade a longo prazo de seus clientes mais
lucrativos (PEPPERS e ROGERS, 1997).
O novo profissional de marketing avaliará o sucesso segundo a projeção de aumento
ou diminuição do valor que um cliente terá para a empresa no futuro. Para os executivos de
marketing de relacionamento, o importante não é o que uma companhia sabe a respeito de
todos os seus clientes, mas sim o que sabe de cada um. Um dos objetivos para realizar este
trabalho, é obter maior número de informações de cada cliente para poder construir um
relacionamento duradouro com ele, possibilitando à empresa a menor probabilidade desse
cliente abandona-lo (PEPPERS e ROGERS, 1997).
Segundo Peppers & Rogers (1997), para uma empresa começar a praticar o marketing
“um-a-um” é preciso reunir todos os esforços. Não é possível simplesmente dizer ao
departamento de Marketing que passe a trabalhar de acordo com esse conceito. Para que a
estratégia funcione, é preciso ter em vista o cliente e, a partir daí, integrar as ações de
marketing, vendas, comunicação, expedição, operação, desenvolvimento de produto,
faturamento, contabilidade, etc. Essa integração é um grande desafio.
Existem quatro acões que podem ser usadas como base de implementacão o marketing
1 to 1: identifique, diferencie, interage e personalize. Estes princípios estão na ordem
crescente de dificuldade e complexidade, embora, possa haver muita preposicão. Mesmo
assim, essas quatro etapas de implementacão podem ser consideradas como um processo
sequencial para pôr em funcionamenro um programa de marketing 1 to 1 (PEPPERS et al,
2001):
1 - Identifique seus clientes. É primordial conhecer clientes o mais detalhadamente
possível. Não apenas o nome e o endereço, mas também hábitos, preferências etc. E não
apenas informação de momento – digamos, um antigo questionário – mas, tudo o que puder
obter através de todos os pontos de contato, veículos e toda a linha de produto, em todos os
locais e em todas as divisões. É importante conhecer e lembrar de cada cliente
individualmente, e ligar as informações sobre esse cliente na empresa inteira, durante todo o
tempo de relacionamento. Se uma empresa não tiver cadastrado grande parte desses clientes
mais valiosos, então ela não está preparada para dar início ao marketing 1 to 1.
45
2 - Diferencie seus clientes. Clientes são diferenciáveis de duas formas: pelos vários
níveis de valor que representam (alguns são extremamente valiosos, outros não tão valiosos) e
pelas diferentes necessidades que têm. Assim, depois de identificá-los, a próxima etapa é
diferenciá-los para: (a) priorizar seus esforços e obter a máxima vantagem com os clientes
mais valiosos; e (b) adequar o comportamento de sua empresa a cada cliente, com base em
suas necessidades individuais. O grau e os tipos de diferenciação na base de clientes de uma
empresa também ajudarão a decidir qual a estratégia 1 to 1 mais apropriada para cada situação
específica de negócios.
3 - Interaja com seus clientes. A próxima etapa é melhorar tanto a eficiência em custo
quanto à eficácia de suas interações com clientes. Para tornar as interações mais eficientes,
leve-as para canais mais automatizados e eficientes em custo. Desloque as interações do call
center para o seu site Web, e os telefonemas de vendas pessoais para o call center. Para
melhorar a eficácia de cada interação, registre apenas a informação relevante, quanto for
necessária para: (a) melhor compreender as necessidades individuais de um cliente; ou para
(b) quantificar com mais precisão o valor potencial de um cliente. Além disso, cada interação
deve ocorrer no contexto de todas as interações anteriores já feitas com esse cliente. Deve dar
continuidade desde a o último contato com o cliente obtendo pelo menos duas informações
necessárias para o complemento dos dados já existentes. Seja, através do contato pelo call
center, ou no site Web da empresa.
4 - Personalize algum aspecto da relação da empresa com o cliente, com base nas
necessidades que ele tem e no valor que representa. Para prender um cliente em um
Relacionamento de Aprenizagem, a empresa precisa adaptar algum aspecto de seu
comportamento para atender as necessidades expressas por esse cliente. Isso pode ser por uma
personalização de um produto manufaturado, ou por um aspecto particiular de um serviço
envolvido. De modo geral uma empresa para praticar um programa de marketing 1 to 1, a área
de produção ou de prestação de serviços deve poder tratar cada cliente esfecificamente, com
base no que ele manifestou durante uma interação com a parte de vendas ou marketing da
empresa.
Todos esses princípios citados podem ser considerados como um processo de como
conhecer seus clientes e que técnicas são necessárias para implantar o marketing 1 to 1 na
empresa, mas por trás disso precisa-se de um certo desempenho com relação ao todo da
empresa e uma concientização dos funcionários para que o trabalho possa ser realizado
46
homogeneamente, ou seja, todos os departamentos devem estar envolvidos e interados com os
clientes.
E para que as informações sejam homogêneas será abordado em seguida a importância
da comunicação para a interação com o cliente, sendo uma das “pontes” favoráveis que
interligam o bom desenvolvimento do marketing de relacionamento.
2.4.6. A Importância da Comunicação no Processo de Relacionamento com os Clientes
A comunicação inicial é a porta de entrada para todo um relacionamento em qualquer
segmento de nossas vidas. Como diz a frase popular: “a primeira impressão é a que fica”, E
para um estabelecimento ou até mesmo uma situação é significativo esse termo, pois os
clientes necessitam ter uma boa impressão com relação ao ambiente e com a abordagem do
recepcionista ao ser atendido. “Nunca é demais repetir que a comunicação falada/escrita deve
ter saudação, objetivo e finalização. Esqueça a comunicação ‘vazia’. Ela não acrescenta, não
atende e não fideliza” (ZENONE, 2001, p. 41).
A boa comunicação entre os colaboradores faz-se com que as informações sejam
repassadas com confiança, onde o cliente se sentirá seguro com relação a sua imagem e seus
serviços. As empresas estão descobrindo que investir numa comunicação mais evoluída
baseada em diálogo aproxima mais o cliente, diminui os custos de comunicação, contribui de
forma efetiva para a concepção e aprimoramento de produtos e serviços, que clientes podem
atrair com muito mais eficiência e menor custo outros clientes, que podem contribuir com
idéias de grande valor, enfim, que fidelizá-los é muito mais rentável que estar sempre em
busca de novos clientes.
Com isso, as empresas devem estimular o contato com os clientes, mantendo
relacionamentos positivos, e assim, recomendam a empresa a parentes e amigos bastante
entusiasmados a conhecer a qualidade dos serviços/produtos oferecidos, formando uma cadeia
de relacionamentos, fazendo com que a carteira de clientes de maior valor e maior potencial
cresçam sempre atingindo contatos de valores agregados.
O gerenciamento da comunicação sobre produto e serviço deve ser monitorado desde a
alta-direção, passando pelo corpo da empresa, até o profissional da linha de frente de
atendimento para que seja homogêneo, proporcionando ao mercado uma imagem de valor e
de transparência com relação aos clientes.
Nos dias de hoje, a facilidade de comunicação possibilitou as empresas a promoverem
47
sua imagem aos consumidores através de diversas ferramentas, que são: livros, cartas,
panfletos, folders, televisão, rádios, CDs, Internet, telefonia fixa e móvel, pagers, palestras,
conference-calls, chats e outros canais proporcionados pela comunicação via satélite
(ZENONE, 2001).
Logo, será possível contextualizar o composto de comunicação de marketing que
consiste em todos os veículos que comunicam informação acerca de produtos e serviços aos
clientes. O relacionamento junto aos clientes depende de alguns critérios que a seguir serão
citados (ZEITHAML & BITNER, 2003):
• Propaganda: qualquer forma paga de apresentação e promoção impessoal das ofertas
de uma empresa por parte de um promotor identificado. É necessário para que os
clientes possam vir a tomar conhecimento de produtos ou serviços existentes no
mercado;
• Promoção de vendas: incentivos de curto prazo, tais como cupons, prêmios ou
descontos, que estimulam as compras do cliente. Necessário para que a empresa possa
oferecer ao cliente oportunidade de consumir por um preço mais acessível diante da
concorrência;
• Relações públicas: construção de uma imagem favorável à empresa através de ações
públicas, tais como publicidade, relações com os meios de comunicação e eventos
junto à comunidade;
• Marketing direto: uso de correio, telefone, fax, e-mail e outras ferramentas
impessoais para comunicar-se diretamente com consumidores específicos a fim de
obter uma resposta direta;
• Venda pessoal: apresentações pessoais através de um representante da empresa a fim
de gerar vendas e construir relacionamentos com os clientes.
Todos estes compostos acima citados são de extrema importância para que a empresa
possa construir relacionamentos contínuos e duradouros com seus clientes para que o contato
seja real e homogêneo diante de tantas ferramentas de comunicação existentes a fim de se
integrar com o público-alvo.
No entanto, a comunicação promocional é um meio que as empresas utilizam ao
informar detalhes sobre o produto ou serviço, pois não se deve esquecer de que a mensagem
clara, detalhada é uma enorme vantagem competitiva de mercado. Quem melhor explica e
48
orienta, economiza em contatos desnecessários e despesas, fazendo com que o consumidor
sinta-se bem ao utilizar seu produto e o estimula a contatar para interação, novos negócios e
até mesmo elogio para fidelização (ZENONE, 2001, p. 43).
A comunicação envolve diversos contatos com o cliente e, além disso, é necessário
salientar o calor que o mesmo têm para com a empresa. E para tanto, será desmistificada a
relação de cada cliente por níveis de lucratividade junto à empresa.
2.4.7. O Valor do Cliente
Pode considerar que em quase todas as empresas, uma pequena porcentagem dos
clientes é responsável pela maior parte dos lucros, ou melhor, há uma parte considerável de
clientes que são freqüentadores assíduos da empresa. E esses clientes precisam ter um
tratamento especial para que possam continuar clientes por um longo e infinito período de
tempo. Por isso, em vez de a empresa querer conquistar mais e mais clientes, deve-se colocar
em ênfase a retenção daqueles clientes que são realmente valiosos, e dar a eles, prioridade no
que se refere em tratamento especial ou personalizado, oferecendo-os benefícios como:
ofertas, descontos, prêmios, etc. O valor do cliente pode ser identificado como o nível de
lucratividade que cada cliente pode proporcionar à empresa. Esses clientes estão dispostos a
informar o que desejam, e a indicar a empresa a outras pessoas, por isso, é necessária a
valorização do atendimento individualizado (ROGERS, 1998).
Segundo Kotler e Armstrong (1998, p.398), definem clientes lucrativos como sendo
“uma pessoa, família ou empresa que dê receitas ao longo do tempo, em montante
considerável, maiores que os custos da empresa para atrair, vender ou prestar-lhe serviço”.
Essa definição enfatiza lucros e custos vitalícios, não apenas os lucros de uma única
transação.
Para que a empresa possa “cuidar” desses clientes lucrativos é preciso começar
localizando-os ou identificando-os os mais valiosos, sendo os poucos clientes que garantem a
continuidade do negócio. Pode-se considerar que uma pequena porcentagem de clientes
responde pela maior parte dos lucros. Por isso, deve-se começar a praticar marketing One to
One com os clientes mais valiosos, colocando-os atrás do que chamamos de “cerca”, sem
mudar a política em relação aos demais clientes. Com isso, mais tarde chegará o momento de
alargar a “cerca”, para incluir o próximo grupo de clientes valiosos, e assim sucessivamente
(ROGERS, 1998).
49
Para Peppers e Rogers (2001), o processo de diferenciação de clientes deve ocorrer em
duas etapas, nesta ordem:
1. Classificar seus clientes segundo seu valor.
2. Diferenciar seus clientes segundo suas necessidades.
Ou seja, use seu esforço inicial para entender os diferentes valores que seus clientes
têm. Em seguida, começando pelos mais valiosos, diferencie-os pelas suas necessidades.
Valor efetivo de um cliente. O valor efetivo, atual, de um cliente é igual ao valor
líquido de todo o lucro futuro com esse cliente, ou seja, todo o lucro futuro adquirido naquele
cliente significa a margem que sua empresa ganha em toda a venda, sejam produtos ou
serviços específicos para o cliente. Além isso, pretende-se incluir fatores sobre o lucro obtido
sobre as indicações feitas pelo cliente, a colaboração dele na criação de novos produtos ou
serviços, o uso da sua imagem aderida à da empresa, entre outras.
Valor estratégico e participação no cliente. Refere-se ao seu potencial de crescimento,
ou valor estratégico. Valor estratégico é o valor adicional que um cliente poderia render se
você tivesse uma estratégia para obtê-lo. Por exemplo, um cliente é correntista em um banco
com uma conta corrente e uma conta de poupança, que esse lucro rende para a empresa
constantemente, mas esse mesmo cliente possui uma hipoteca de imóvel em um banco
concorrente representando com isso, o valor estratégico. Valor potencial que você poderia
realizar se tivesse uma estratégia proativa para obtê-lo. Saber os valores efetivo e estratégico é
o que possibilita o cálculo de sua participação no cliente.
Classificando clientes conforme seu valor. Depois de classificar seus clientes, o
próximo passo é identificar quais se enquadram em cada um dos três tipos distintos de valor –
MVC (Most Valuable Customers), MGC (Most Growable Customers) e BZ (Below Zero).
Esses “tipos de valor” representam clientes cuja abordagem prevê objetivos e estratégias
diferentes:
MVCs (Clientes de Maior Valor) – são aqueles com o valor vitalício mais elevado.
Eles representam núcleo de seu negócio atual, e seu objetivo primordial em relação a eles
deve ser a retenção. As estratégias para mantê-los variam da identificação do cliente à
melhoria da qualidade, conquista de fidelidade e Relacionamento de Aprendizagem. De modo
mais específico, conserve estes clientes.
50
MGCs (Clientes de Maior Potencial) – são aqueles com o maior valor estratégico não-
realizado. Eles geralmente têm o valor vitalício inferior aos dos MVCs, mas, com freqüência,
têm um potencial maior de crescimento. Esses clientes poderiam ser mais lucrativos do que
são agora, e seu objetivo primordial em relação a eles é o crescimento. Estratégias de
crescimento são mais dispendiosas do que estratégias de retenção. Em muitas empresas, a
mais importante estratégia de crescimento do cliente é a cross-selling (venda de produtos
alternativos, opcionais e outros), enquanto em outras situações de negócios a mais importante
estratégia de crescimento é aumentar a longevidade da relação com o cliente. Para um melhor
entendimento, desenvolva estes clientes.
BZs (Clientes Abaixo de Zero) – são aqueles que provavelmente nunca gerarão lucro
suficiente para justificar a despesa envolvida em seu atendimento. Todas as empresas têm
alguns clientes assim, e sua estratégia deve ser a de criar incentivos para torna-los mais
lucrativos ou para encoraja-los a se tornarem clientes não-lucrativos dos concorrentes.
Para que haja um melhor entendimento diante do valor do cliente para as ações de
relacionamento, os clientes estão divididos em camadas de lucratividade, que Rust et al.
(2001) classifica como:
1. Camada de Platina – são clientes geralmente comprometidos com a empresa,
classificada como os mais lucrativos e que estão dispostos a experimentar novas
ofertas.
2. Camada de Ouro – tem uma diferença com a Platina no nível de lucratividade, ou
seja, são grandes freqüentadores, mas procuram a concorrência e normalmente
querem descontos.
3. Camada de Ferro – contém clientes essenciais, mas com um nível de gasto,
lealdade e lucratividade que não há necessidade de um tratamento especial.
4. Camada de Chumbo – estes clientes são considerados para a empresa um custo
altíssimo, ou seja, na maioria das vezes não estão satisfeitos com os serviços
prestados, e com isso, “amarrando” os recursos da mesma.
Entretanto, essas maneiras de identificá-los possibilita no processo de relacionamento
com os clientes. Deste modo, é válido construir relacionamentos duradouros sempre com o
intuito de satisfazer as necessidades e desejos dos clientes para que a empresa venha a suprir
suas expectativas constantemente. Com isso, torna-se mais fácil mantê-los continuamente na
empresa, atingindo possivelmente, a fidelidade. A intenção é retribuí-los por meio de ações de
51
relacionamento para que os mesmos se sintam valorizados e reconhecidos. E o retorno vem,
quando o cliente recebe o que deseja.
2.4.8. Ações de Marketing de Relacionamento
As ações de marketing de relacionamento é um trabalho a ser realizado com os
clientes a partir do momento que a empresa obtêm informações dos clientes, seja potencial ou
não.
No entanto, Kotler (1999, p. 198) distingue quatro tipos de programas de
relacionamento que podem ser criados por uma empresa: Programas de Marketing de
freqüência, Marketing de Clube, Programas para Clientes VIP e Programas de
Reconhecimento de Clientes.
Os Programas de Marketing de Freqüência (ou de “Assiduidade”) premia clientes que
compram quantidades ou com freqüência. Kotler & Armstrong (1998, p. 399) citam a
publicação trimestral de nome Colloquy que define o marketing de freqüência como “um
esforço para identificar, manter e aumentar a ligação com os melhores clientes através de
relacionamentos de longo prazo, interativos e plenos de valor”.
Programas de Marketing de Clube. Conforme Kotler & Armstrong (1998, p. 399)
Programas de Marketing de Clube “criam o conceito de clubes em torno de seus próprios
membros do clube podem receber ofertas automáticas na compra de um produto ou
pagamento de uma mensalidade”. Clube de Clientes é uma forma do marketing de
relacionamento que implica em oferecer algo extraproduto aos clientes que aderem à condição
de sócios. É necessária a filiação, associação, vinculação ou outra forma de participação do
cliente. Esta participação pode ser paga, grátis ou automática, através de uma compra ou
resposta. Um Clube de Clientes tem atividades que beneficiam os sócios: comunicações
reservadas, serviços, vantagens e benefícios. O Clube pode dar exclusividade para os seus
sócios, distinções e honrarias. Os participantes são denominados sócios, e normalmente têm
carteirinha ou cartão com foto.
Programas para Clientes VIP. Conforme KOTLER (1999, p. 201), “apesar de todos os
clientes serem importantes, as empresas precisam identificar os clientes que lhes são mais
valiosos e tratá-los de forma especial”. O autor cita exemplos de lojas de departamentos como
Saks e Neiman Marcus que dão tratamento especial para as mulheres que gastam mais de US$
3.000,00 ao ano, e de bancos cujos clientes mais valiosos são atendidos em salas especiais ou
em casa.
52
Programas de Reconhecimento de Clientes. Algumas empresas escolhem entre seus
melhores clientes alguns para receberem uma homenagem, em cerimônia especial. Kotler
(1999, p. 202) cita o exemplo da Arthur Andersen, que estabeleceu um programa em várias
cidades para selecionar e homenagear o empreendedor do ano em cada uma delas. O nome do
cliente a ser homenageado é conhecido durante o evento. Neste caso, Vavra (1993, p. 56)
define como:
Reconhecimento significa conhecer ativamente o valor de um cliente, percebendo sua existência e estabelecendo um conhecimento de suas necessidades e desejos específicos. Reconhecimento é evidenciado profundamente quando as opiniões dos clientes são constantemente solicitadas e quando eles são também convidados para revisar planos ou protótipos de desenvolvimento de produtos. Por exemplo, a Apple Computer projetou o Macintosh com um painel de 100 americanos influentes, solicitando suas reações e sugestões antes de lançar o produto no mercado.
Para Cabrino (2002) programas de marketing de freqüência devem se utilizar das
oportunidades oferecidas pela identificação dos seus clientes, para assim saber quem são os
clientes de maior valor e de maior potencial, para que assim possam ser desenvolvidas ações
inteligentes, através de uma relação de constante aprendizado, pois é através deste ponto que a
organização muda o seu comportamento frente aquilo que aprendeu a respeito de seus
clientes, personalizando aspectos do serviço e produto. Afinal, a única vantagem competitiva
real é o conhecimento que você e sua empresa possuem de seu cliente, fato este, que seus
concorrentes não tem.
Observa-se que as empresas do ramo de serviços utilizam principalmente Programas
de Marketing de Freqüência, enquanto as empresas de bens de consumo utilizam Programas
de Clube.
Boone & Kurtz (1998, p. 117 e 234) exemplificam a seguir que:
O marketing de relacionamento pode até mesmo ajudar uma empresa a ganhar clientes de seus concorrentes. Uma companhia de aviação, por exemplo, pode acrescentar uma nova rota. Em vez de contra-atacar com uma campanha promocional, os técnicos de marketing de uma companhia de aviação rival podem simplesmente localizar os clientes habituais da primeira e enviar um folheto com ofertas mais atraentes. A General Foods consegue lealdade à marca através de clubes para consumidores de Kool-Aid, Crystal
Light, os molhos para salada Good Seasons e as massas Entermann; o clube da Crystal
Light LightStyle congrega aproximadamente 1 milhão de membros. Os clientes podem converter suas notas fiscais em camisetas, sacolas e outros artigos. Algumas vezes a empresa envia jornais com artigos sobre saúde, nutrição e forma física.
Segundo Geoffrey Brewer (apud Kotler, 1998) os grandes vendedores solucionam os
problemas dos clientes e relacionam-se com eles, o que talvez seja o ponto mais importante
no ambiente de marketing de relacionamento de hoje. Eles têm uma compreensão ímpar das
necessidades dos clientes, ou seja, são educados e pacientes com relação a conhecer o que
53
realmente o cliente necessita, pode demorar tempo para a efetivação da compra, mas pelo
menos o cliente sai da loja muito satisfeito e encantado por ser tão bem atendido.
Infelizmente, algumas empresas não estão preocupadas com isso. Em geral, estão
preocupados em vender seus produtos por meio de uma “equipe” de vendas que não está
preparada para atender as necessidades dos clientes, e sim poder atingir o maior número de
vendas, com isso, a empresa pode considerar que vai durar pouco tempo. O negócio é tratá-lo
de maneira adequada para que ele se sinta satisfeito com o produto e/ou serviço que adquiriu.
“É preciso um esforço cuidadoso e coordenado da empresa inteira para criar relacionamentos
com clientes importantes visando à sua satisfação e a um maior valor” (KOTLER, 1998 p.
377).
Uma outra ação a ser considerada no contexto de marketing de relacionamento é o
marketing de transação definido por Kotler (1991 apud VAVRA, 1993, p. 31) que “é parte de
uma idéia mais ampla que vai além do marketing de relacionamento. Profissionais de
marketing experientes tentam construir relacionamento a longo prazo, confiança,
relacionamentos do tipo “ganha-ganha” com clientes, distribuidores, revendedores e
fornecedores”.
Todas essas ações citadas têm um único objetivo que é trazer o cliente para dentro da
empresa, atender suas necessidades buscando sempre em surpreendê-los com estratégias de
relacionamento. E o papel do funcionário é fundamental para a qualidade do atendimento,
portanto, é importante a participação de cada um deles para conquistar a clientela. Atender
bem o cliente significa que ele indicará para mais cinco pessoas do seu relacionamento, sendo
uma das estratégias de marketing mais utilizada que é o marketing “boca-a-boca”. Cliente
satisfeito é lucro para a empresa, mas o cliente insatisfeito a empresa poderá ter más
conseqüências a respeito, pois ele poderá trazer a ela uma imagem negativa perante o público-
alvo. Portanto, o empresário do estabelecimento e/ou profissional de marketing precisa estar
sempre atento às tendências e procurar saber o que seu cliente deseja. Informação é à base de
vários critérios a serem avaliados no que se trata em obter bons resultados para o crescimento
de um negócio.
54
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO
Neste capítulo será apresentado o método em pesquisa utilizado para o
desenvolvimento deste trabalho, ou seja, “significa a escolha de procedimentos sistemáticos
para a descrição e explicação de fenômenos” (RICHARDSON et al., 1999, p. 70).
3.1 Delineamento da Pesquisa
Este trabalho caracterizou-se por ser uma metodologia quantitativa, descritiva com os
clientes e abordagem qualitativa na entrevista informal com o proprietário. O método
quantitativo caracteriza-se pelo emprego da quantificação tanto nas modalidades de coleta de
informações, quanto no tratamento delas por meio de técnicas estatísticas. É freqüentemente
aplicado nos estudos descritivos, naqueles que procuram descobrir e classificar a relação entre
variáveis, bem como nos que investigam a relação de causalidade entre fenômenos
(RICHARDSON et al., 1999). Para Richardson et al. (1999, p. 79) “a abordagem qualitativa
de um problema além de ser uma opção do investigador, justifica-se, sobretudo, por ser uma
forma adequada para entender a natureza de um fenômeno”.
Segundo Richardson et al. (1999, p. 71), “os estudos de natureza descritiva propõem-
se investigar o “que é”, ou seja, a descobrir as características de um fenômeno como tal.
Nesse sentido, são considerados como objetivo de estudo uma situação específica, um grupo
ou um indivíduo”.
Para que o trabalho pudesse dar continuidade sobre relacionamento com o cliente foi
feita uma pesquisa exploratória, no qual pode-se obter informações junto ao proprietário da
churrascaria Meu Cantinho a respeito da empresa e constatou-se a importância do tema
abordado para a sua melhoria baseado em diversos autores. De acordo com Cervo e Bervian
(1996, p. 68) “Esta fase do trabalho destina-se ao levantamento do material necessário para
investigação. De acordo com o tipo de pesquisa, tem-se que reunir instrumentos, aparelhos,
materiais diversos ou documentos. Estes últimos consistem na matéria prima bibliográfica”.
Foi realizada uma pesquisa bibliográfica, que segundo Cervo e Bervian (1996, p. 48)
“procura explicar um problema a partir de referências teóricas publicadas em documentos.
Pode ser realizada independentemente ou como parte da pesquisa descritiva ou experimental.
55
Em ambos os casos, buscam conhecer e analisar as contribuições culturais ou científicas do
passado existentes sobre determinado assunto, tema ou problema”.
E por fim, foi realizados uma pesquisa com os clientes com o intuito de identificar o
perfil, o nível de gasto e freqüência, juntamente com o propósito de coligar a necessidade de
propor ações de relacionamento na empresa, sendo o tema principal deste trabalho. Esta
pesquisa foi realizada em campo no próprio restaurante, durante sete dias corridos de
segunda-feira a domingo nos períodos do almoço e jantar.
3.2 Delimitação do estudo
A população da pesquisa se trata dos clientes que freqüentaram a empresa em estudo,
sendo considerada infinita. A empresa fica localizada na região da Grande Florianópolis, e a
pesquisa com os mesmos se deu entre os dias 24 e 30 de abril de 2006, nos períodos de
almoço e jantar.
Amostra é definida como parte representada da população (MATTAR, 2001). A
amostra desta pesquisa compõe-se de 404 clientes e caracteriza-se como amostra aleatória.
De acordo com Mattar (2001, p. 150) a amostragem aleatória pode ser definida como “O
processo de subdividir uma população em extratos, selecionar amostras aleatórias simples de
cada extrato e, a seguir, combiná-las em uma amostra única para estimar os parâmetros da
população”.
O cálculo do tamanho da amostra foi feito, considerando-a como infinita, sendo
aplicado os valores através da seguinte fórmula (BARBETTA, 2003):
no – uma primeira aproximação para o tamanho da amostra;
Eo – erro amostral tolerável.
O erro amostral tolerável desta pesquisa foi de 5 %.
Solução. Uma primeira aproximação: no = __1__ = 400 clientes (0,05)²
no = __1__ (Eo)²
56
3.3 Método de Coletas de Dados
O método utilizado para a coleta de dados da empresa, deu-se por meio de um roteiro
de entrevista que foi predeterminado pela autora para obter informações necessárias da
empresa junto ao proprietário da mesma. Segundo Markoni & Lakatos (1999, p. 94) a
entrevista “é um encontro entre duas pessoas, afim de que uma delas obtenha informações a
respeito de determinado assunto, mediante uma conversação de natureza profissional”. A
entrevista pessoal foi realizada com o proprietário da empresa. O roteiro de entrevista
encontra-se no Apêndice A.
Em relação à pesquisa realizada com os clientes, foi-se denominada com dados
primários obtidos por meio de um questionário contendo onze questões, considerando que dez
perguntas foram fechadas, e uma foi aberta. Segundo Richardson et al. (1999), questionário
que apresenta perguntas fechadas definem-se como sendo um instrumento em que as
perguntas ou afirmações apresentam categorias ou alternativas de respostas fixas e
preestabelecidas. E no caso de questionário que apresenta perguntas abertas, caracteriza-se
por perguntas ou afirmações que levam o entrevistado a responder com frases ou orações, ou
seja, o pesquisador não está interessado em antecipar as respostas, deseja uma maior
elaboração das opiniões do entrevistado. Este questionário encontra-se no Apêncice B, onde
foi analisado e apresentado por meio de gráficos. E quando se trata de dados primários pode-
se dizer que:
[...] são aqueles que não foram antes coletados, estando ainda em posse dos pesquisados, e que são coletados com o propósito de atender às necessidades específicas da pesquisa em andamento. As fontes básicas de dados primários são: pesquisados, pessoas que tenham informações sobre o pesquisado e situações similares. (MATTAR, 2001, p. 48)
O método utilizado para coletar os dados por meio de um questionário foi elaborado
com o intuito de saber a opinião dos clientes com relação aos serviços prestados pelo Meu
Cantinho, identificar os clientes potenciais e obter sugestões. Com isso, foi possível
identificar as necessidades dos clientes e promover ações de marketing de relacionamento
com os mesmos. De acordo com Oppenhiem (apud ROESCH, 1996), questionário não é
apenas um formulário, ou um conjunto de questões listadas sem muita reflexão. O
questionário é um instrumento de coleta de dados que busca mensurar alguma coisa. Para
tanto, requer esforço intelectual interior de planejamento, com base na conceituação do
problema de pesquisa e do plano de pesquisa, e algumas entrevistas exploratórias
preliminares.
57
Após a elaboração do questionário foi realizado o pré-teste, com alguns professores e
com o proprietário da churrascaria Meu Cantinho. O pré-teste é importante para que possa ser
identificada as questões de fácil (ou difícil) entendimento pelos entrevistados e se haveria
necessidade de alguma modificação, caso a pergunta não ficasse clara num primeiro
momento. Quando se trata de pré-teste, pode-se dizer que:
[...]a análise dos dados, após a tabulação, evidenciará possíveis falhas existentes: inconsistência de complexidade das questões; ambigüidade ou linguagem inacessível; perguntas supérfluas ou que causem embaraço ao informante; se as questões obedecem à determinada ordem ou se não muito numerosas, etc. (MARCONI E LAKATOS, 1999, p.102)
O critério utilizado para dividir a aplicação do questionário durante a semana da
pesquisa foi baseada pela porcentagem de público que freqüenta a churrascaria de segunda-
feira à domingo. Esses dados foram repassados por Júnior Barni, um dos proprietários da
empresa, em Abril de 2006. Segue abaixo o percentual de ocupação durante toda a semana no
Meu Cantinho, e o número de clientes pesquisados seguindo a mesma classificação:
Tabela 1 – Classificação de número de clientes pesquisados quanto os dias da semana que foi aplicada a
pesquisa
Fonte: dados primários (2006)
Com isso, pode-se estabelecer uma subdivisão para a aplicação dos questionários
durante a semana da pesquisa. Pode-se observar na tabela 1, que no sábado aplicou-se com
um número maior de clientes o questionário, pois esse dia teve o maior número de ocupação
das mesas, em seguida foi no domingo com 19% e sexta-feira com 16%. A pesquisadora
confirmou por meio de observação, que durante o final de semana há um maior público,
considerando que domingo à noite o estabelecimento não abre. E também foi observado que
há uma diferença de público que freqüenta no final de semana para o público que freqüenta
durante a semana, ou seja, no final de semana os clientes costumam se reunir com os
familiares e durante a semana são profissionais liberais, empresários e visitantes que vão a
churrascaria com o hábito de comer e tratar de negócios.
Dados da Empresa
Semana Percentual de Ocupação Nº Clientes Percentual
Segunda 7,82% 41 10%Terça 9,80% 42 10%Quarta 11,10% 50 12%Quinta 13% 43 11%Sexta 17% 65 16%Sábado 20,96% 88 22%Domingo 20,32% 75 19%
Total 100% 404 100%
Pesquisa Realizada
58
Tabela 2 – Classificação dos pesquisados quanto ao período da pesquisa
Fonte: dados primários (2006)
Durante o trabalho foram feitas uma análise e uma observação com relação ao
atendimento aos clientes, pois de acordo com Cervo & Bervian (1996, p. 24) “observar é
aplicar atentamente os sentidos a um objetivo, para dele adquirir um conhecimento claro e
preciso”.
Através de um roteiro de entrevista com o proprietário pode-se levantar algumas
técnicas que eles utilizam para relacionar-se com seus clientes e identificar ações de
relacionamento a serem melhoradas.
Com esta pesquisa de campo pode-se fazer uma análise em geral da movimentação
dos clientes, observar o atendimento, identificar o perfil e o comportamento dos clientes com
relação à satisfação dos serviços prestados, que segundo Gil (1995, p. 107) “consiste na
participação real do observador na vida da comunidade, do grupo, ou da situação
determinada”.
3.4 Técnica de Análise dos Dados
Os dados foram tabulados através do programa Access Microsoft Office 2000
Premium, e as tabelas e os gráficos foram criados no programa Microsoft Excel 2000 para que
em seguida os dados fossem analisados, e assim, poderem ser expostos os resultados obtidos
na pesquisa.
A análise dos dados foi feita por meio de classificação simples (análise univariada),
ou seja, um dos passos para entendermos o comportamento de uma variável, em termos dos
elementos observados, é a construção de uma distribuição de freqüência. E também foi
utilizado da classificação dupla (análise bivariada), ou seja, focaliza uma análise conjunta de
duas variáveis qualitativas (BARBETTA, 2003).
Para alcançar um dos objetivos específicos de classificar os clientes em níveis, foi-se
definido que esta classificação seria analisada por meio de duas classificações distintas: a)
Itens Nº clientes PercentualAlmoço 286 71%Jantar 118 29%
59
freqüência dos clientes na churrascaria Meu Cantinho; b) nível de gasto mensal de cada
cliente pesquisado.
a) Em relação à freqüência, a classificação dos clientes respondentes foi definida com
base na pergunta 3 (três) do questionário (APÊNDICE B). Esta questão foi a seguinte: Com
que peridiocidade você freqüenta o Meu Cantinho?
A freqüência mensal estipulada nos itens a seguir foi suposta como:
Tabela 3 - Quanto à freqüência.
Fonte: dados primários (2006)
b) Em relação a variável de nível de gasto mensal no restaurante, foi-se estabelecida a
metodologia de uma classificação de gastos mensais do cliente, multiplicando a sua
freqüência mensal pelo gasto médio por visitas no restaurante. Para tanto, foi definida a
periodicidade mensal que o cliente costuma freqüentar a churrascaria em função das respostas
adquiridas na questão três. E a questão 8 (oito) foi a seguinte: Quanto você costuma gastar em
média quando vem ao Meu Cantinho?
Para estipular a média de gastos em função da freqüência no restaurante, foi somado
cada valor predeterminado nos itens e divididos por dois para obter a média de gasto de cada
cliente pesquisado. Os valores estão classificados na tabela, a seguir:
Tabela 4 - Quanto à média de gastos.
Fonte: dados primários (2006)
Alternativas Freqüência mensalDiarimanente 28 diasTrês vezes por semana 12 diasSemanalmente 4 diasQuinzenalmente 2 diasMensalmente 1 diaEventualmente não definidoOcasiões especiais não definidoPrimeira vez não definidoSem resposta 0
Valores Média de gastosMenos de 25 reais R$ 12,5025 a 40 reais R$ 32,5041 a 60 reais R$ 50,5061 a 80 reais R$ 70,5081 a 100 reais R$ 90,50Mais de 100 reais R$ 120,00Sem resposta R$ 0,00
60
Em seguida foi multiplicada a média de gastos da tabela 4, pelo número de vezes que
cada cliente costuma freqüentar a churrascaria Meu Cantinho no período de um mês suposto
na tabela 3. Com isso, obteve-se uma classificação do valor do cliente, do mais lucrativo para
o menos lucrativo para a empresa.
Tabela 5 - Quanto à média de gasto mensal.
Fonte: dados primários (2006).
Com isso, pode-se analisar os dados representados na pesquisa e alcançar o objetivo de
classificar os clientes em patamares por níveis de gasto.
Em relação à entrevista com o proprietário da empresa, foi utilizado o método de
perguntas predeterminadas e elaboradas pela autora com o intuito de obter informações
necessárias para o desenvolvimento do trabalho. O roteiro de entrevista adotado foi
constituído de 13 (treze) perguntas abertas, que através de uma conversa informal com um dos
proprietários, Fabrício Barni, pode-se identificar algumas ações de relacionamento necessárias
para esta pesquisa.
3.5 Limitação da pesquisa
A limitação da pesquisa se deu por falta de tempo dos clientes em responder o
questionário, devido a estarem fazendo reuniões, pressa ou pouco interesse dos clientes em
responder a pesquisa.
Valores Média de gastos Diariam. 3 x / semana Semanal. Quinzenal. Mensal.Menos de 25 reais R$ 12,50 R$ 350,00 R$ 150,00 R$ 50,00 R$ 25,00 R$ 12,5025 a 40 reais R$ 32,50 R$ 910,00 R$ 390,00 R$ 130,00 R$ 65,00 R$ 32,5041 a 60 reais R$ 50,50 R$ 1.414,00 R$ 606,00 R$ 202,00 R$ 101,00 R$ 50,5061 a 80 reais R$ 70,50 R$ 1.974,00 R$ 846,00 R$ 282,00 R$ 141,00 R$ 70,5081 a 100 reais R$ 90,50 R$ 2.534,00 R$ 1.086,00 R$ 362,00 R$ 181,00 R$ 90,50Mais de 100 reais R$ 120,00 R$ 3.360,00 R$ 0,00 R$ 480,00 R$ 240,00 R$ 120,00Sem resposta R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
Gasto médio mensal / período de freqüência
61
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
O presente capítulo apresenta os resultados do que foi realizado no período de estágio
supervisionado e da pesquisa com os clientes da churrascaria Meu Cantinho. Por meio de uma
entrevista pessoal informal com o proprietário da empresa, pode-se obter algumas
informações necessárias para o desenvolvimento das ações de relacionamento com os clientes
que serão apresentadas a seguir. E o questionário elaborado que foi aplicado com os clientes
do restaurante foi considerado uma oportunidade de conhecer e avaliar alguns itens que são
primordiais para a conclusão deste projeto.
4.1 Entrevista com o Proprietário
A entrevista foi caracterizada como sendo informal, de maneira que por meio de um
roteiro de entrevista houve uma conversa com o proprietário para obter informações
necessárias para o desenvolvimento do projeto. Predeterminou-se as questões para que no
decorrer da entrevista pudesse dar continuidade ao assunto tratado. O roteiro da entrevista
encontra-se no Apêncide 1 e as informações serão relatadas para cada pergunta como segue:
A primeira pergunta foi referente às ações de relacionamento que a empresa utiliza
com os clientes, relatado que essas ações são focadas no serviço tele-entrega, que por meio de
um banco de dados, obtém-se os dados dos clientes (endereço, telefone, nº de pedidos
realizados no período, sugestões, etc.) sendo monitorado até o 20º pedido, e considerando que
a cada dez pedidos, a 11º refeição torna-se gratuita. Outra ação do proprietário é a maneira
como ele se relaciona com os clientes, que por uma simples conversa nas mesas, o mesmo
consegue obter o feedback dos clientes com relação ao que é oferecido. O contato maior são
com os clientes assíduos, considerando que o proprietário já tem uma certa liberdade, e os
próprios clientes diante dessa abordagem, sentem-se valorizados.
Na segunda pergunta foi questionado-o se com relação a essas ações, se é avaliado
como sendo suficientes para o desenvolvimento do relacionamento com os clientes. Logo o
proprietário afirma que não, sempre há uma idéia nova para ser implantada.
Na terceira pergunta, foi questionado quanto ao posicionamento da empresa diante
da concorrência, logo foi respondido que a churrascaria Meu Cantinho está no mercado há 18
anos considerando que neste ano irá completar exatamente no mês de setembro, 19 anos, e
62
com essa trajetória foi conquistando o mercado, e acredita estar bem posicionada, sempre com
o intuito de oferecer a qualidade dos serviços e especialidades de carnes para obter a
satisfação dos clientes.
Na questão quatro, foi perguntado com relação ao que a empresa tem como
diferenciação da concorrência. Foi respondido que a churrascaria é um ambiente agradável,
onde as clientes são muito bem atendidos, e em relação à variedade no cardápio ele avalia
como sendo um diferencial.
Foi questionado na quinta pergunta sobre o banco de dados se está atualizado, e se
esses dados são importantes para a empresa. Logo se respondeu que há um monitoramento
dos dados dos clientes que costumam fazer pedidos no serviço tele-entrega, mas que são
dados limitados somente com esse público e considera importantes para a empresa.
A questão seis é continuidade da pergunta anterior. Foi perguntado se há um
monitoramento dos dados dos clientes do serviço tele-entrega. Afirmou que é monitorado até
o 20º pedido, e depois reinicia a monitoração.
Na questão sete, perguntou-se se há diferença no público que freqüenta nos dias de
semana daquele que freqüenta sábado e domingo. Afirmou, dizendo que os clientes da semana
são empresários, profissionais liberais que preferem um atendimento ágil, onde tratam muitas
vezes de negócios, e os clientes do final de semana costumam freqüentar a churrascaria com a
família sendo um local de encontro e descontração.
Na questão oito perguntou-se se a empresa aplica alguma estratégia de marketing, e
se considera importante para a imagem da empresa. Respondeu-se que são estratégias
emergentes que como o nome já diz surgem de uma necessidade que os administradores
apontam como importantes, como por exemplo, a preocupação maior são com os produtos
oferecidos, sempre buscam novidades no cardápio para atingir desde o público que aprecia
carnes, como peixes e outras especialidades.
Na nona questão foi perguntado sobre quem participa das novas idéias para as
melhorias da empresa. Logo respondeu que, essas idéias vêm dos próprios administradores da
empresa.
A décima pergunta foi com relação a quais são essas novas idéias a serem
implementadas. A empresa já tem dois projetos prontos para serem executados, só falta a
definição das empresas que vão entrar como parceiros, que são: uma área aberta com um
63
barzinho de canto para clientes que apreciam happy hour após o trabalho, ou também como
uma opção de descontração. E outro projeto a ser realizado é o espaço exclusivo para crianças
com brinquedos recreativos para a comodidade dos clientes que buscam um ambiente mais
tranqüilo. São projetos previstos para final do ano de 2006.
Na décima primeira questão foi perguntado com relação à concorrência, o que a
empresa identifica como diferenciação. Respondeu-se que não seria bem diferenciação, mas
uma opção de preço um pouco mais baixo, e alguns clientes têm preferência por rodízio. É
apontada somente uma opção como diferencial, o buffet de saladas, que a churrascaria no
momento não oferece.
Na décima segunda questão foi perguntado quanto às novidades do cardápio se a
empresa se preocupa em oferecer mais itens. Falou-se que sim, e justamente estão com uma
idéia de disponibilizar aos clientes um buffet de saladas para que os clientes possam usufruir
uma alimentação mais saudável e leve para estrategicamente possam vir a consumir mais
carnes.
E na décima terceira e ultima questão foi perguntado com relação à motivação dos
funcionários se a empresa se preocupa com este aspecto. Respondeu-se que sim, e sempre que
possível à empresa oferece treinamentos, como por exemplo, o Sistema de Qualidade Total
(método 5 S), que no mês de abril foi implantado. Mas é um caso que pode ser melhor
trabalhado.
A seguir será apresentadas a tabulação e análise dos dados dos questionários
aplicados com os 404 clientes da empresa
4.2 Pesquisa com os Clientes
A análise e interpretação dos dados da pesquisa feita com os clientes foram de caráter
quantitativo, podendo ser listado alguns serviços possíveis de serem prestados pela
churrascaria para identificar o grau de importância de acordo com a opinião dos clientes,
identificar alguns critérios de preferência com relação aos produtos e serviços prestados pela
empresa, a periodicidade que os clientes costumam freqüentar churrascarias de modo geral, e
o Meu Cantinho. Pode-se também classificar clientes pelo nível de freqüência e o nível de
gasto médio mensal no restaurante. De modo geral, foi uma pesquisa de grande valia para o
64
conhecimento de variáveis importantes para o desenvolvimento da proposta de ações de
relacionamento que serão vistas no próximo capítulo.
4.3 Relatório Geral dos Dados
1. Quanto ao grau de importância.
Tabela 6 – Quanto ao grau de importância
Fontes: Dados primários (2006)
Itens Nº clientes Percentual Nº clientes Percentual Nº clientes Percentual Nº clientes Percentual
Caixa de Sugestões e Reclamações 113 28% 212 52% 66 16% 13 3%Utilização da Internet (pedidos, reservas) 156 39% 181 45% 66 16% 1 0%Ligações Telefônicas 184 46% 153 38% 66 16% 1 0%Envio de E-mails 149 37% 176 44% 76 19% 3 1%Promoção de Eventos Sociais 83 21% 176 44% 134 33% 11 3%Promoções Temporárias 247 61% 127 31% 20 5% 10 2%Espaço Exclusivo para Crianças 230 57% 124 31% 43 11% 7 2%Entretenimento 147 36% 167 41% 89 22% 1 0%Novidades no Cardápio 203 50% 167 41% 32 8% 2 0%Cortesias pelo nº de frequência 296 73% 77 19% 24 6% 7 2%Reconhecimento e Tratamento Especial 247 61% 126 31% 30 7% 1 0%
Muito Importante Importante Pouco Importante Sem Resposta
65
Análise de Grau de Importância
28%
46%
61%
57%
50%
61%
52%
45%
44%
44%
41%
39%
37%
21%
73%
36%
38%
31%
31%
31%
41%
19%
16%
16%
16%
33%
11%
22%
8%
6%
7%
5%
19%
3%
2%
2%
2%
3%
1%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Caixa de Sugestões e
Reclamações
Utilização da Internet (pedidos,
reservas)
Ligações Telefônicas
Envio de E-mails
Promoção de Eventos Sociais
Promoções Temporárias
Espaço Exclusivo para
Crianças
Entretenimento
Novidades no Cardápio
Cortesias pelo nº de frequência
Reconhecimento e Tratamento
Especial
Op
çõ
es d
e S
erv
iço
s
Avaliação dos Clientes (%)
Muito Importante Importante Pouco Importante Sem Resposta
Gráfico 2 – Opinião dos clientes pesquisados quanto as Ações de Relacionamento
Neste gráfico nº 2, pode-se observar quanto o grau de importância com relação a
alguns serviços relacionados para manter o relacionamento com os clientes. Consideram-se as
mais importantes como: a cortesia pelo número de vezes que se freqüenta a churrascaria com
73% dos clientes pesquisados indicando como “muito importante”, promoções temporárias e
reconhecimento e tratamento especial com 61% dos pesquisados, e com 57% o espaço
exclusivo para crianças como “muito importante”. Metade dos clientes pesquisados avaliaram
novidades do cardápio como sendo um fator “muito importante”. Ligações telefônicas em
66
datas comemorativas para aviso de descontos, por exemplo, foi apontado por 46 % dos
pesquisados como “muito importante”. A caixa de sugestões e reclamações foi avaliada por
52 % dos clientes pesquisados como sendo “importante”. A utilização da internet como meio
de serviços para reservas de mesas e festas particulares, fazer pedidos para entrega foi
avaliado por 45% dos pesquisados também como importante. Envio de e-mails como serviço
de informações a respeito de promoções, receitas, avisos sobre novidades, convites especiais
foi avaliado como importante com 44% dos pesquisados. Com estes resultados foi possível
analisar o que realmente o cliente avalia como serviços que fazem parte do relacionamento
para mantê-lo sempre informado e oferecê-los cortesias como forma de retribuí-los quando se
freqüenta a churrascaria.
67
� Quanto à classificação de grupo de clientes pela escala de gasto mensal.
Tabela 7 – Classificação de grupo de clientes pela escala de gasto mensal
Fontes: Dados primários (2006)
Gráfico 3 – Classificação de grupo de clientes pela escala de gasto mensal
Neste gráfico nº 3, observou-se que esta pesquisa apontou que 60% dos clientes são
aqueles que menos gastam. Analisou-se que esta escala de gastos serviu para classificar os
clientes mais lucrativos dos menos lucrativos. No entanto, considera-se que as escalas de
gastos entre R$ 180,00 e R$ 280,00 (16%), R$ 360,00 e R$ 480,00 (4%), e um percentual
pequeno de clientes que gastam entre R$ 900,00 e R$ 1.980,00 reais (1%), pois estes clientes
sim são os mais lucrativos para a empresa. Portanto, necessita de um cuidado maior em
mantê-los de maneira que eles se sintam reconhecidos e valorizados.
Escala Gasto Total Nº Clientes Percentual0 à 90 reais 242 60%100 à 140 reais 76 19%180 à 280 reais 64 16%360 à 480 reais 16 4%900 à 1.980 reais 6 1%Total 404 100%
Escala de Gasto Total
4%16%
19% 60%
1%
0 à 90 reais
100 à 140 reais
180 à 280 reais
360 à 480 reais
900 à 1.980 reais
68
1.1 Quanto à escala de gasto mensal x grau de importância (caixa de sugestões e
reclamações).
Tabela 8 – Opinião dos clientes pesquisados quanto à caixa de sugestões e reclamações
Fonte: Dados primários (2006)
Gráfico 4 – Opinião dos clientes pesquisados quanto à caixa de sugestões e reclamações
Escala de gasto mensal Nº clientes Percentual Nº clientes Percentual Nº clientes Percentual Nº clientes Percentual
0 à 90 reais 63 26% 132 55% 42 17% 5 2%100 à 140 reais 21 28% 40 53% 12 16% 3 4%180 à 280 reais 18 28% 31 48% 10 16% 5 8%360 à 480 reais 7 44% 7 44% 2 13% 0 0%900 à 1.980 reais 4 67% 2 33% 0 0% 0 0%
Caixa de Sugestões e Reclamações
Muito Importante Importante Pouco Importante Sem Resposta
Escala de Gasto Mensal x Grau de Importância
(Caixa de Sugestões e Reclamações)
26%
55%53%
48%
28% 28%
44%
67%
33%
13%
16%16%17%
8%
4%2%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
0 à 90 reais 100 à 140 reais 180 à 280 reais 360 à 480 reais 900 à 1.980 reais
Escala de Gastos
Pe
rce
ntu
al
(%)
Muito Importante Importante Pouco Importante Sem resposta
69
Neste gráfico nº 4 apontou-se que 67% dos clientes pesquisados que gastam entre R$
900,00 e R$ 1.980,00 reais por mês colocaram que a caixa de sugestões e reclamações é um
item “muito importante”, 55% dos clientes que gastam por mês até R$ 90,00 reais dizem que
é “importantes” este serviço, e 53% dos clientes que gastam entre R$ 100,00 e R$ 140,00
reais apontam também como item “importante”. Analisa-se neste caso, que tanto os clientes
menos lucrativos para os mais lucrativos avaliam este item como sendo um serviço necessário
para que os clientes possam expor suas opiniões quanto aos produtos e serviços oferecidos
pela churrascaria Meu Cantinho. É uma forma de obter o feedback dos clientes, sendo
considerado um serviço de custo baixo para a empresa e se monitorado terá um retorno
imediato. Esta análise comparada com o gráfico 2, tem um teor alto com relação a somente
28% dos clientes pesquisados que responderam como item “muito importante”, pois 67% dos
clientes da escala de gastos totais entre R$ 900,00 e R$ 1.980,00, e 44% entre R$ 360,00 e R$
480,00 apontaram como sendo também “muito importante”, fato este que precisa ser
considerado.
70
1.2 Quanto à escala de gasto mensal x grau de importância (Utilização da Internet).
Tabela 9 – Opinião dos clientes pesquisados quanto a Utilização da Internet
Fonte: Dados primários (2006)
Gráfico 5 – Opinião dos clientes pesquisados quanto a Utilização da Internet
Neste gráfico nº 5 observou-se que diante da opinião dos pesquisados, apresentou-se
uma igualdade nos dados, de modo que, 50% dos clientes que gastam entre R$ 360,00 e R$
480,00 e daqueles que gastam entre R$900,00 e R$ 1.980,00 reais avaliaram que este serviço
como sendo “muito importante”, tendo que considerar pelo fato da ênfase dos clientes mais
lucrativos para a empresa. E 50% dos clientes que gastam entre R$ 100,00 e R$ 140,00 reais
mensais apontaram como sendo “importante”, e 47% dos clientes pesquisados que gastam
Escala de gasto mensal Nº clientes Percentual Nº clientes Percentual Nº clientes Percentual Nº clientes Percentual
0 à 90 reais 97 40% 104 43% 40 17% 1 0%100 à 140 reais 26 34% 38 50% 12 16% 0 0%180 à 280 reais 22 34% 30 47% 12 19% 0 0%360 à 480 reais 8 50% 7 44% 1 6% 0 0%900 à 1.980 reais 3 50% 2 33% 1 17% 0 0%
Utilização da Internet (pedidos, reservas)
Muito Importante Importante Pouco Importante Sem Resposta
Escala de Gasto Mensal x Grau de Importância
Utilização da Internet (pedidos, reservas)
34% 34%
50% 50%
43%
50%47%
40%
44%
33%
19%16%17% 17%
6%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0 à 90 reais 100 à 140 reais 180 à 280 reais 360 à 480 reais 900 à 1.980reais
Escala de Gastos
Perc
en
tual
(%)
Muito Importante Importante Pouco Importante
71
entre 180 à 280 reais também apontam como sendo um serviço “importante”. Conclui-se que
diante da pesquisa identificou-se a necessidade de disponibilizar um serviço pela internet para
que aqueles clientes mais lucrativos possam com maior comodidade fazer seus pedidos de
entrega, reservas de mesas, e também como mais uma opção de serviço como meio de
comunicação diferenciado para a interação dos clientes junto à empresa.
72
1.3 Quanto à escala de gasto mensal x grau de importância (Ligações Telefônicas).
Tabela 10 – Opinião dos clientes pesquisados quanto as Ligações Telefônicas
Fonte: Dados primários (2006)
Gráfico 6 – Opinião dos clientes pesquisados quanto as Ligações Telefônicas
Neste gráfico nº 6, pode-se observar que os clientes que mais gastam na churrascaria
foram os que mais identificaram a necessidade de a empresa ligá-los em datas comemorativas
para oferecer descontos, avisá-los sobre novidades, pesquisas de satisfação, convites
especiais, etc. Apontou-se que 63% dos clientes que gastam entre R$ 360,00 e R$ 480,00
reais avaliaram como sendo um serviço “muito importante”, e metade dos clientes
pesquisados que gastam entre R$ 900,00 e R$ 1.980,00 reais avaliaram tanto “muito
importante” como sendo “importante” este serviço para a empresa.
Escala de gasto mensal Nº clientes Percentual Nº clientes Percentual Nº clientes Percentual Nº clientes Percentual
0 à 90 reais 108 45% 90 37% 44 18% 0 0%100 à 140 reais 35 46% 27 36% 14 18% 0 0%180 à 280 reais 28 44% 30 47% 5 8% 1 2%360 à 480 reais 10 63% 3 19% 3 19% 0 0%900 à 1.980 reais 3 50% 3 50% 0 0% 0 0%
Ligações Telefônicas
Muito Importante Importante Pouco Importante Sem Resposta
Escala de Gasto Mensal x Grau de Importância
(Ligações Telefônicas)
45% 46%44%
63%
47%
18% 18%
50%
37% 36%
19%
8%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
0 à 90 reais 100 à 140 reais 180 à 280 reais 360 à 480 reais 900 à 1.980 reais
Escala de Gastos
Perc
en
tual (%
)
Muito Importante Importante Pouco Importante
73
1.4 Quanto à escala de gasto mensal x grau de importância (Envio de E-mails).
Tabela 11 – Opinião dos clientes pesquisados quanto a envio de e-mails
Fonte: Dados primários (2006)
Gráfico 7 – Opinião dos clientes pesquisados quanto a envio de e-mails
Neste gráfico nº 7, considera-se que metade dos clientes que gastam entre R$ 900,00 e
R$ 1.980,00 reais avaliaram o serviço tanto “importante” quanto “muito importante”, e dentre
os clientes que gastam entre R$ 180,00 e R$ 280,00 reais 42% avaliaram também como
“muito importante”, com isso analisou-se a necessidade de comunicá-los sobre promoções da
semana, novidades no cardápio, receitas, dicas e convites especiais. Estes clientes precisam
ser sempre avisados sobre o que há de novo na churrascaria para oferecê-los em primeiro
momento.
Escala de gasto mensal Nº clientes Percentual Nº clientes Percentual Nº clientes Percentual Nº clientes Percentual
0 à 90 reais 83 34% 108 45% 49 20% 2 1%100 à 140 reais 31 41% 33 43% 11 14% 1 1%180 à 280 reais 27 42% 25 39% 12 19% 0 0%360 à 480 reais 5 31% 7 44% 4 25% 0 0%900 à 1.980 reais 3 50% 3 50% 0 0% 0 0%
Envio de E-mails
Muito Importante Importante Pouco Importante Sem Resposta
Escala de Gasto Mensal x Grau de Importância (Envio de E-mails)
34%
41% 42%
31%
50%
45% 43% 44%
50%
39%
14%
20% 19%
25%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0 à 90 reais 100 à 140 reais 180 à 280 reais 360 à 480 reais 900 à 1.980 reais
Escala de Gastos
Perc
en
tual
(%)
Muito Importante Importante Pouco Importante
74
1.5 Quanto à escala de gasto mensal x grau de importância (Promoção de Eventos Sociais).
Tabela 12 – Opinião dos clientes pesquisados quanto à promoção de eventos sociais
Fonte: Dados primários (2006)
Gráfico 8 – Opinião dos clientes pesquisados quanto à promoção de eventos sociais
Neste gráfico nº 8, observa-se que 50% dos clientes que gastam entre R$ 900,00 e R$
1.980,00 reais avaliaram este item como sendo “muito importante” e “pouco importante”. E
53% dos clientes pesquisados que gastam entre R$ 100,00 e R$ 140,00 reais avaliaram como
sendo um item “importante”. Neste caso, conclui-se que é uma ação que deve enfocar na
escala de clientes que tem um maior envolvimento lucrativo para com a empresa.
Escala de gasto mensal Nº clientes Percentual Nº clientes Percentual Nº clientes Percentual Nº clientes Percentual
0 à 90 reais 45 19% 104 43% 85 35% 8 3%100 à 140 reais 12 16% 40 53% 23 30% 1 1%180 à 280 reais 17 27% 27 42% 18 28% 2 3%360 à 480 reais 6 38% 5 31% 5 31% 0 0%900 à 1.980 reais 3 50% 0 0% 3 50% 0 0%
Promoção de Eventos Sociais
Muito Importante Importante Pouco Importante Sem Resposta
Escala de Gasto Mensal x Grau de Importância
(Promoção de Eventos Sociais)
16%
27%
38%
50%
43%
53%
42%
50%
19%
31%
28%30%
35%
1%3% 3%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0 à 90 reais 100 à 140 reais 180 à 280 reais 360 à 480 reais 900 à 1.980 reais
Escala de Gastos
Pe
rce
ntu
al
(%)
Muito Importante Importante Pouco Importante Sem resposta
75
1.6 Quanto à escala de gasto mensal x grau de importância (Promoções Temporárias).
Tabela 13 – Opinião dos clientes pesquisados quanto a promoções temporárias
Fonte: Dados primários (2006)
Gráfico 9 – Opinião dos clientes pesquisados quanto a promoções temporárias
Neste gráfico nº 9, apontou-se com 83% dos clientes pesquisados na escala de gasto
mensal entre R$ 900,00 e R$ 1.980,00 reais como sendo um item “muito importante”. E nos
demais, pode-se observar que a maioria dos clientes das escalas de gastos mensais avaliaram
como sendo um item “muito importante”. Portanto, 64% são clientes que gastam entre R$
100,00 e R$ 140,00 reais, 61% são os clientes que gastam entre R$ 180,00 e R$ 280,00 reais,
60% são os clientes que menos gastam, e 56% dos clientes são aqueles que gastam entre R$
Escala de gasto mensal Nº clientes Percentual Nº clientes Percentual Nº clientes Percentual Nº clientes Percentual
0 à 90 reais 145 60% 78 32% 13 5% 6 2%100 à 140 reais 49 64% 22 29% 4 5% 1 1%180 à 280 reais 39 61% 20 31% 2 3% 3 5%360 à 480 reais 9 56% 6 38% 1 6% 0 0%900 à 1.980 reais 5 83% 1 17% 0 0% 0 0%
Promoção Temporárias
Muito Importante Importante Pouco Importante Sem Resposta
Escala de Gasto Mensal x Grau de Importância (Promoções Temporárias)
60%64%
61%56%
83%
6%
29%31%
38%32%
17%
5%5%3%1%2%
5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
0 à 90 reais 100 à 140 reais 180 à 280 reais 360 à 480 reais 900 à 1.980 reais
Escala de Gastos
Pe
rce
ntu
al
(%)
Muito Importante Importante Pouco Importante Sem resposta
76
360,00 e R$ 480,00 reais. A maioria dos clientes avaliaram como sendo um fator “muito
importante”. Logo, analisou-se a necessidade da empresa promover seus produtos por meio de
promoções temporárias para que os clientes possam atribuir-se a preços menores por um curto
prazo. Com isso, faz-se com que os clientes menos assíduos possam vir a freqüentar em maior
escala.
77
1.7 Quanto à escala de gasto mensal x grau de importância (Espaço Exclusivo para Crianças).
Tabela 14 – Opinião dos clientes pesquisados quanto ao espaço exclusivo para crianças
Fonte: Dados primários (2006)
Gráfico 10 – Opinião dos clientes pesquisados quanto ao espaço exclusivo para crianças
Neste gráfico nº 10, pode-se observar que a maioria dos clientes avaliaram este item
como sendo um fator “muito importante” para a empresa. No entanto, apontou-se que 73%
dos clientes pesquisados que gastam entre R$ 360,00 e R$ 480,00 reais avaliaram como sendo
“muito importante”, considerando que 58% dos clientes que gastam entre R$ 180,00 e R$
280,00 reais também avaliaram como “muito importante”, e a maioria dos demais clientes
também colocaram a mesma opinião quanto a este serviço a ser oferecido. Com isso, pode-se
Escala de gasto mensal Nº clientes Percentual Nº clientes Percentual Nº clientes Percentual Nº clientes Percentual
0 à 90 reais 138 57% 76 31% 23 10% 5 2%100 à 140 reais 40 53% 28 37% 7 9% 1 1%180 à 280 reais 37 58% 15 23% 11 17% 1 2%360 à 480 reais 12 75% 3 19% 1 6% 0 0%900 à 1.980 reais 3 50% 2 33% 1 17% 0 0%
Espaço Exclusivo para Crianças
Muito Importante Importante Pouco Importante Sem Resposta
Escala de Gasto Mensal x Grau de Importância
(Espaço Exclusivo para Crianças)
57%
53%
58%
75%
50%
17%
2% 1% 2%
37%
31%
23%
19%
33%
9%
17%
6%10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
0 à 90 reais 100 à 140 reais 180 à 280 reais 360 à 480 reais 900 à 1.980 reais
Escala de Gastos
Pe
rce
ntu
al
(%)
Muito Importante Importante Pouco Importante Sem resposta
78
analisar que há uma necessidade quanto à opinião dos clientes em oferecer um espaço
exclusivo as crianças, considerando que a mesma disponibilizará de recreação e jogos
interativos para que os clientes, de modo geral, possam manter-se num ambiente tranqüilo
para meio de conversa, e no intuito de que eles possam permanecer por mais tempo no
restaurante. Logo, subentende-se, que quanto mais o cliente permanece no restaurante, mais o
mesmo consome, ação esta, que poderá trazer retorno lucrativo para a empresa em curto
prazo.
79
1.8 Quanto à escala de gasto mensal x grau de importância (Entretenimento).
Tabela 15 – Opinião dos clientes pesquisados quanto ao Entretenimento
Fonte: Dados primários (2006)
Gráfico 11 – Opinião dos clientes pesquisados quanto ao Entretenimento
Escala de gasto mensal Nº clientes Percentual Nº clientes Percentual Nº clientes Percentual Nº clientes Percentual
0 à 90 reais 87 36% 112 46% 43 18% 0 0%100 à 140 reais 24 32% 28 37% 24 32% 0 0%180 à 280 reais 25 39% 21 33% 17 27% 1 2%360 à 480 reais 7 44% 6 38% 3 19% 0 0%900 à 1.980 reais 4 67% 0 0% 2 33% 0 0%
Entretenimento
Muito Importante Importante Pouco Importante Sem Resposta
Escala de Gasto Mensal x Grau de Importância
(Entretenimento)
36%39%
44%
67%
46%
37%
33%32%
33%
38%
19%
27%
32%
18%
2%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
0 à 90 reais 100 à 140 reais 180 à 280 reais 360 à 480 reais 900 à 1.980 reais
Escala de Gastos
Pe
rce
ntu
al (%
)
Muito Importante Importante Pouco Importante Sem resposta
80
Neste gráfico nº 11, apontou-se os clientes da escala que mais gastam, ou seja, 67%
avaliaram como sendo “muito importante”. Comparado com o gráfico 2, analisou-se que 36%
dos clientes pesquisados avaliaram como sendo “muito importante”, mas dentre esses,
predominou o grupo de clientes mais lucrativos, tendo com isso, que considerar como um
fator necessário para que estes clientes continuem freqüentando a churrascaria, oferecendo-os
também entretenimento por meio de músicas ao vivo, exposição de artes, etc.
81
1.9 Quanto à escala de gasto mensal x grau de importância (Novidades no Cardápio).
Tabela 16 – Opinião dos clientes pesquisados quanto a novidades no cardápio
Fonte: Dados primários (2006)
Gráfico 12 – Opinião dos clientes pesquisados quanto a novidades no cardápio
Neste gráfico nº 12, apontou-se com 83% dos clientes pesquisados que gastam entre
R$ 900,00 e R$ 1.980,00 reais item avaliado como sendo “muito importante”, em seguida
foram os 63% dos clientes que gastam entre R$ 360,00 e R$ 480,00 reais, e não deixando de
considerar também aqueles clientes que menos gastam que foram 52% dos clientes da escala
de gasto até R$ 90,00 reais. Com isso, percebeu-se a necessidade da empresa sempre inovar
Escala de gasto mensal Nº clientes Percentual Nº clientes Percentual Nº clientes Percentual Nº clientes Percentual
0 à 90 reais 125 52% 98 40% 18 7% 1 0%100 à 140 reais 35 46% 33 43% 8 11% 0 0%180 à 280 reais 28 44% 29 45% 6 9% 1 2%360 à 480 reais 10 63% 6 38% 0 0% 0 0%900 à 1.980 reais 5 83% 1 17% 0 0% 0 0%
Novidades no Cardápio
Muito Importante Importante Pouco Importante Sem Resposta
Escala de Gasto Mensal x Grau de Importância
(Novidades no Cardápio)
52%
46%
63%
83%
44%40%
43%45%
38%
17%
9%11%7%
2%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
0 à 90 reais 100 à 140
reais
180 à 280
reais
360 à 480
reais
900 à 1.980
reais
Escala de Gastos
Pe
rce
ntu
al
(%)
Muito Importante Importante Pouco Importante Sem resposta
82
no que se diz respeito a oferecer novidades no cardápio, um fator favorável para atender as
necessidades da maioria dos clientes.
83
1.10 Quanto à escala de gasto mensal x grau de importância (Cortesias pelo nº de Freqüência).
Tabela 17 – Opinião dos clientes pesquisados quanto a Cortesias pelo nº de Freqüência
Fonte: Dados primários (2006)
Gráfico 13 – Opinião dos clientes pesquisados quanto a cortesias pelo nº de freqüência
Neste gráfico nº 13, observou-se que há uma equivalência entre os dados de avaliação
pelos clientes neste item, ou seja, desde os clientes menos lucrativos (72%) para os mais
lucrativos (83%) avaliaram este fator como sendo “muito importante” a ser oferecido pela
empresa. Com isso, avalia-se como uma necessidade da empresa retribuir através de cortesias
pelo número “considerável” de vezes que se freqüenta a churrascaria. Analisou-se que a
Escala de gasto mensal Nº clientes Percentual Nº clientes Percentual Nº clientes Percentual Nº clientes Percentual
0 à 90 reais 175 72% 51 21% 12 5% 4 2%100 à 140 reais 57 75% 12 16% 5 7% 2 3%180 à 280 reais 47 73% 12 19% 5 8% 0 0%360 à 480 reais 12 75% 2 13% 1 6% 1 6%900 à 1.980 reais 5 83% 0 0% 1 17% 0 0%
Cortesias pelo nº de Freqüência
Muito Importante Importante Pouco Importante Sem Resposta
Escala de Gasto Mensal x Grau de Importância
(Cortesia pelo nº de Freqüência)
72%75% 73% 75%
83%
17%21%
16%19%
13%
5% 7% 8%6%2% 3%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
0 à 90 reais 100 à 140
reais
180 à 280
reais
360 à 480
reais
900 à 1.980
reais
Escala de Gastos
Pe
rce
ntu
al
(%)
Muito Importante Importante Pouco Importante Sem resposta
84
empresa deve oferecer este tipo de serviço para cortejar os clientes mais lucrativos, e
incentivar os clientes menos lucrativos a tornar-se mais assíduos por meio de uma troca de
valores. Este item foi o mais bem avaliado pelos clientes, e comparado com o percentual do
gráfico 2, 73% apontaram como sendo “muito importante”. Fator este a ser considerado na
proposta de ações de relacionamento para a empresa.
85
1.11 Quanto à escala de gasto mensal x grau de importância (Reconhecimento e Tratamento
Especial).
Tabela 18 – Opinião dos clientes pesquisados quanto ao Reconhecimento e Tratamento Especial
Fonte: Dados primários (2006)
Gráfico 14 – Opinião dos clientes pesquisados quanto ao Reconhecimento e Tratamento Especial
Neste gráfico nº 14, apontou-se que 83% dos clientes que gastam entre R$ 900,00 e R$
1.980,00 reais mensalmente avaliaram este item como sendo “muito importante”. E a maioria
dos clientes das outras escalas de gastos, também tiveram a mesma opinião. Logo, conclui-se
que a maioria dos clientes, independente do nível de valor ou freqüência, avaliaram este item
como sendo necessário para o tratamento dos clientes, oferecendo-os brindes, descontos,
homenagens, de maneira que eles se sintam valorizados e reconhecidos pela empresa.
Escala de Gasto Mensal x Grau de Importância
(Reconhecimento e Tratamento Especial)
60% 61% 63%69%
83%
17%
32% 30% 31% 31%
8% 9% 6%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
0 à 90 reais 100 à 140
reais
180 à 280
reais
360 à 480
reais
900 à 1.980
reais
Escala de Gastos
Pe
rce
ntu
al
(%)
Muito Importante Importante Pouco Importante
Escala de gasto mensal Nº clientes Percentual Nº clientes Percentual Nº clientes Percentual Nº clientes Percentual
0 à 90 reais 145 60% 77 32% 19 8% 1 0%100 à 140 reais 46 61% 23 30% 7 9% 0 0%180 à 280 reais 40 63% 20 31% 4 6% 0 0%360 à 480 reais 11 69% 5 31% 0 0% 0 0%900 à 1.980 reais 5 83% 1 17% 0 0% 0 0%
Reconhecimento e Tratamento Especial
Muito Importante Importante Pouco Importante Sem Resposta
86
Percebeu-se que há clientes de valor e potencial, ou seja, os de valor são aqueles que
apresentam um alto índice de lucratividade, e os clientes potenciais, são considerados de alto
nível de crescimento para a empresa. Para tanto, a empresa precisa considerá-los de tal forma
que vale a pena investir em ações de relacionamento para que possa alcançar o valor vitalício
constante deste grupo de clientes de alto nível. Identificou-se na pesquisa apenas seis clientes
(1%) na classificação de freqüência diária, mas que mesmo com esta pequena representação é
apontado como sendo os clientes de maior valor para a empresa. Em seguida, são os clientes
da classificação de freqüência quinzenal (22%), mensal (22%), semanal (20%) e as outras são
as demais que apresentam um baixo nível de freqüência na empresa.
87
2. Quanto à periodicidade da freqüência dos clientes em CHURRASCARIAS.
Tabela 19 – Quanto à periodicidade da freqüência dos clientes em CHURRASCARIAS
Fontes: Dados primários (2006)
Eventualmente
21%
Quinzenalmente
21%
Semanalmente
38%
Diariamente
2%
Ocasiões
Especiais
4%
Mensalmente
14%
Gráfico 15 – Com que periodicidade os clientes freqüentam CHURRASCARIAS.
Neste gráfico nº 15, pode-se perceber o destaque de 38% dos clientes pesquisados que
freqüentam semanalmente churrascarias, com 21% freqüentam quinzenalmente e
eventualmente, com 14% mensalmente, com 4% em ocasiões especiais, e com 2% dos
clientes pesquisados costumam freqüentar diariamente. Com isso, percebeu-se que há uma
freqüência predominante com relação a churrascarias.
Itens Nº clientes PercentualSemanalmente 153 38%Quinzenalmente 85 21%Eventualmente 84 21%Mensalmente 55 14%Ocasiões Especiais 17 4%Diariamente 9 2%Visitas na Região 1 0%
88
2 Quanto à periodicidade da freqüência dos clientes no MEU CANTINHO.
Tabela 20 – Quanto à periodicidade da freqüência dos clientes no MEU CANTINHO
Fontes: Dados primários (2006)
Ocasiões Especiais
5%
Primeira Vez
3%Diariamente
2%
Sem Resposta
1%Semanalmente
20%
Quinzenalmente
22%Eventualmente
24%
Mensalmente
23%
Gráfico 16 – Com que periodicidade os clientes freqüentam o MEU CANTINHO.
Neste gráfico nº 16 apresentou-se que 24% dos clientes pesquisados costumam
freqüentar a churrascaria Meu Cantinho eventualmente, com 23% freqüentam mensalmente,
com 22% quinzenalmente e com 20% dos clientes pesquisados freqüentam semanalmente.
Comparado com gráfico nº 15 analisou-se que somente o item “semanalmente” foi
apontado por 38% dos clientes pesquisados que costumam freqüentar CHURRASCARIAS
em geral, e quanto à churrascaria MEU CANTINHO, 20% dos clientes responderam que
costumam freqüentar o estabelecimento semanalmente. Com isso, percebeu-se que o Meu
Itens Nº Clientes PercentualSemanalmente 81 20%Quinzenalmente 89 22%Eventualmente 96 24%Mensalmente 90 22%Ocasiões Especiais 21 5%Diariamente 6 1%Primeira Vez 11 3%Sem Resposta 4 1%Três vezes na semana 1 0%Turista 1 0%Visitas na Região 1 0%
89
Cantinho apresenta na maioria dos clientes pesquisados uma certa preferência diante das
outras churrascarias. Para tanto, é necessário manter esse nível de freqüência e diante das
ações de relacionamento a serem propostas é possível um envolvimento maior com aqueles
clientes de maior freqüência e reter os clientes de menor assiduidade para que eles não
procurem a concorrência.
90
4. Quanto à preferência dos clientes em relação ao MEU CANTINHO.
Tabela 21 – Quanto à preferência dos clientes em relação ao MEU CANTINHO
Fontes: Dados primários (2006)
Gráfico 17 – O que faz o cliente dar preferência ao MEU CANTINHO
Itens Nº Clientes Percentual
Variedade no cardápio 82 20%
Ambiente 149 44%
Relação Custo/Benefício 74 18%
Localização 65 16%
Atendimento 234 58%
Qualidade da comida 317 78%
Por ser uma churrascaria 35 9%
Estacionamento 59 15%
Indicação 3 1%
Outros 3 1%
Preferência dos Clientes quanto à Churrascaria Meu
Cantinho
1%1%
15%
9%
20%
44%
18% 16%
58%
78%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Va
rie
da
de
no
ca
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pio
Am
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Esta
cio
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nto
Ind
ica
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o
Ou
tro
s
Variedade no cardápio
Ambiente
Relação Custo/Benefício
Localização
Atendimento
Qualidade da comida
Por ser uma churrascaria
Estacionamento
Indicação
Outros
91
Neste gráfico nº 17, foi-se perguntado o que faz o cliente dar preferência para o Meu
Cantinho, sendo uma questão que poderia ser marcado até três alternativas. Logo, pode-se
observar que 78% dos clientes pesquisados dão preferência pela qualidade da comida, item
bastante importante considerado para um restaurante. Em seguida 58% dos clientes também
apontaram o item atendimento como sendo o segundo mais bem avaliado, e em terceiro lugar
ficou o ambiente com 44% dos clientes. Analisou-se que a maioria dos clientes apontaram as
alternativas: qualidade da comida, atendimento e ambiente. No entanto, percebeu-se que neste
ponto de avaliação a churrascaria representa critérios de qualidade em relação aos produtos e
serviços oferecidos.
92
5. Quanto ao dia da semana que mais freqüenta o MEU CANTINHO
Tabela 22 – Quanto ao dia da semana que mais freqüenta o MEU CANTINHO
Fontes: Dados primários (2006)
Semana e final
de semana
28%
Durante a
semana
35%
Final de semana
37%
Gráfico 18 – Dias da semana que os clientes costumam freqüentar o Meu Cantinho
Neste gráfico nº 18 pode ser observado quanto aos semana que mais freqüenta o Meu
Cantinho. Identificou-se que 37% dos clientes pesquisados costumam freqüentar final de
semana, 35% durante a semana, e 28% dos clientes pesquisados responderam que freqüentam
durante a semana e também finais de semana. Analisou-se que há um equilíbrio de freqüência
dos clientes durante toda a semana.
Itens Nº clientes Percentual
Durante a semana 140 35%
Final de semana 148 37%
Semana e final de semana 115 28%
Sem Resposta 1 0%
93
6. Quanto ao período que os clientes costumam freqüentar o MEU CANTINHO.
Tabela 23 – Quanto ao período que os clientes costumam freqüentar o MEU CANTINHO
Fontes: Dados primários (2006)
Sem resposta
2%Almoço e
Jantar
19%
Jantar
22%
Almoço
57%
Gráfico 19 – Período que os clientes costumam freqüentar o Meu Cantinho
Neste gráfico nº 19 analisou-se que 57% dos clientes pesquisados costumam
freqüentar no período do almoço, 22% costumam freqüentar no período do jantar, e 19%
costumam almoçar e jantar. Percebeu-se a predominância de público durante o período do
almoço. Com isso, percebeu-se a necessidade de oferecer algum atrativo para que os clientes
freqüentem mais o período do jantar.
Itens Nº clientes Percentual
Almoço 229 57%
Jantar 90 22%
Almoço e Jantar 77 19%
Sem resposta 8 2%
94
7. Com quem os clientes costumam freqüentar o Meu Cantinho.
Tabela 24 – Com quem os clientes costumam freqüentar o Meu Cantinho
Fontes: Dados primários (2006)
Com quem os clientes costumam freqüêntar o Meu Cantinho?
57%
35%31%
10%
4%
23%
1% 1%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Amigos
Mar
ido/
espo
sa o
u na
mor
ado(
a)
Filho(
s)
Sozinho
(s)
Coleg
as d
e tra
balho
Out
ros
Clie
ntes
Gráfico 20 – Com quem os clientes costumam freqüentar o Meu Cantinho
Neste gráfico nº 20 percebeu-se que 57% dos clientes pesquisados costumam
freqüentar a churrascaria Meu Cantinho com seus familiares, sem seguida 35% com seus
amigos e 31% costumam freqüentar acompanhados com marido/esposa ou namorado (a). No
Itens Nº clientes Percentual
Família 232 57%
Amigos 143 35%
Marido/esposa ou namorado(a) 126 31%
Filho(s) 40 10%
Sozinho(s) 17 4%
Colegas de trabalho 91 23%
Outros 3 1%
Clientes 3 1%
95
entanto, vale a pena salientar que esta questão o cliente assinalava até três alternativas.
Percebeu-se que a maioria dos clientes costuma freqüentar em grupo de pessoas, considerando
que durante a semana costumam freqüentar empresários/profissionais liberais juntamente com
seus clientes servindo também como um local apropriado para tratar de negócios, e nos finais
de semana são clientes que costumam levar sua família para momento de descontração. Caso
este, que além da pesquisa, foi percebido também pela pesquisadora quando aplicava os
questionários.
96
8. Quanto ao valor gasto em média no MEU CANTINHO.
Tabela 25 – Quanto ao valor gasto em média no MEU CANTINHO
Fontes: Dados primários (2006)
61 a 80 reais
26%
41 a 60 reais
39%
25 a 40 reais
16%
Menos de 25 reais
2%
Sem resposta
3%Mais de 100 reais
4%
81 a 100 reais
10%
Gráfico 21 – Quanto os clientes costumam gastar em média no Meu Cantinho
Neste gráfico nº 21 foi identificado que 39% dos clientes pesquisados costumam
gastar em média entre R$ 41,00 e R$ 60,00 reais, 26% gastam em torno de R$ 61,00 à R$
80,00 reais, 16% costumam gastar entre R$ 25,00 e R$ 40,00 reais e somente 10% dos
clientes pesquisados apresentam um gasto maior nos valores entre R$ 81,00 e R$ 100,00.
Considera-se que há um consumo médio alto e lucrativo para a empresa. No entanto, é
necessário trabalhar muito bem as ações de relacionamento com esses clientes de alto lucro
para a empresa.
Itens Nº clientes Percentual
Menos de 25 reais 8 2%
25 a 40 reais 64 16%
41 a 60 reais 158 39%
61 a 80 reais 105 26%
81 a 100 reais 41 10%
Mais de 100 reais 17 4%
Sem resposta 11 3%
97
9. Quanto ao sexo.
Tabela 26 – Quanto ao sexo
Fontes: Dados primários (2006)
Feminino38%
Masculino62%
Gráfico 22 – Classificação dos entrevistados quanto ao sexo
No gráfico nº 22 pode-se observar que há uma predominância no público masculino
que foram 62% dos clientes, sendo considerado mais da metade do público pesquisado.
Itens Nº clientes Percentual
Feminino 153 38%
Masculino 251 62%
98
10. Quanto à faixa etária.
Tabela 27 – Quanto à faixa etária
Fontes: Dados primários (2006)
30 a 44 anos
43%
25 a 29 anos
12%
Menos de 25 anos
14%
65 anos ou mais
3%
55 a 64 anos
9%
45 a 54 anos
19%
Gráfico 23 – Classificação dos entrevistados quanto à faixa etária
Neste gráfico nº 23 relacionado a faixa etária dos pesquisados predominou a idade de
30 à 44 anos. Pode-se analisar que o público freqüentador do Meu Cantinho são clientes com
idade entre 30 e 44 anos, sendo 43% dos pesquisados, e 19% dos clientes estão na idade entre
45 e 54 anos. Pode-se considerar um perfil de cliente maduro, independente, que apresenta ser
bastante exigente, critérios estes também observados durante a pesquisa de campo.
Itens Nº clientes Percentual
Menos de 25 anos 55 14%
25 a 29 anos 49 12%
30 a 44 anos 175 43%
45 a 54 anos 78 19%
55 a 64 anos 35 9%
65 anos ou mais 11 3%
Sem Resposta 1 0%
99
11. Quanto às sugestões de melhorias.
Tabela 28 – Quanto as sugestões dos clientes
Fontes: Dados primários (2006)
Itens Nº clientes Percentual
Sem resposta 184 46%
Outros 71 18%
Satisfeito 49 12%
Espaço para crianças 21 5%
Melhorar os preços 20 5%
Aumentar a variedade do cardápio 14 3%
Buffet de saladas 8 2%
Música ao vivo 7 2%
Sobremesa grátis 4 1%
Melhorar as cadeiras 4 1%
Melhorar atendimento 9 2%
Itens da questão 1/(programas de fidelização) 8 2%
Melhorar o estacionamento 5 1%
100
Sugestões de Melhorias pelos Clientes
46%
18%
12%
5% 5%3%
2% 2% 1% 1%2% 2% 1%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Se
m r
esp
osta
Ou
tro
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Gráfico 24 – Opiniões de melhorias sugeridas pelos clientes
Foram apontados neste gráfico nº 14 os itens mais sugeridos que os clientes
pesquisados avaliaram. No entanto, analisou-se que há um grande percentual de clientes que
não quiseram responder a última questão, considerando que por falta de tempo, desinteresse
ou na melhor hipótese, por estar satisfeito com os produtos e serviços oferecidos pela
churrascaria Meu Cantinho. Com isso, 46% dos clientes pesquisados não responderam a
questão. Apontou-se que 18% dos clientes pesquisados sugeriram diversas opções que estão
101
correlacionadas como: melhorar as cadeiras, oferecer ao cliente a opção de servir as carnes
sem tempero, melhorar os serviços na área de fumantes, disponibilizar mais guardanapos nas
mesas, colocar música ao vivo, oferecer promoções, oferecer um buffet de saladas, entre
outros. Foi identificado também que 12% dos clientes pesquisados disseram que estão
satisfeitos com o que é oferecido pela empresa, muito desses clientes elogiaram a churrascaria
e ressaltaram que o atendimento oferecido é de qualidade. Com 5% sugiram o espaço
exclusivo para crianças e melhorar os preços. E pôde-se observar que na realização da
pesquisa, em conversa com alguns clientes, 2% dos clientes sugeriu-se o cartão fidelidade,
considerado um fator “muito importante” para a efetivação de um programa de
relacionamento na empresa.
Neste caso, identifica-se a necessidade de oferecer um espaço exclusivo para crianças,
sendo um fator que já havia sido proposto na questão nº 1, sendo avaliado por 57% dos
clientes pesquisados como sendo um item “muito importante”. Percebeu-se também que 2%
dos clientes colocaram a necessidade de implantar programas de fidelização sendo utilizados
dos itens da questão nº 1, sendo um percentual baixo com relação ao número de respondentes,
mas considera-se com isso, que os clientes estão cada vez mais exigentes e bem informados
com relação aos serviços prestados, expondo-se do seu conhecimento diante de um assunto
tão atual. Esse fator pode-se considerar como primordial para a proposta de marketing de
relacionamento como objetivo principal deste projeto.
4.4 Perfil do Cliente
Concluiu-se que o perfil dos clientes da churrascaria Meu Cantinho, estão
correlacionados na faixa etária entre 30 e 44 anos (43%), a maioria do sexo masculino (62%)
e que costuma gastar em média entre R$ 41,00 e R$ 60,00 reais (39%). São clientes que
costumam freqüentar semanalmente (38%) churrascarias. Portanto, foi identificado que há
uma diferença no perfil do cliente que freqüenta os dias de semana para aqueles que
freqüentam os finais de semana. Durante a semana são profissionais liberais que preferem
agilidade no atendimento, e clientes de final de semana, freqüentam com os familiares.
Percebeu-se durante a pesquisa de campo que estes clientes estão sempre à procura de
novidades a fim de satisfazer suas necessidades e desejos. É um público bastante exigente,
que busca alta qualidade.
102
5 RESULTADOS DA APLICAÇÃO
Neste capítulo será visto as ações de marketing de relacionamento proposta após ser
analisado os dados da pesquisa e como forma de oportunidade de negócio para a churrascaria
Meu Cantinho dar continuidade na relação com seus clientes.
5.1 Proposta de Ações de Marketing de Relacionamento
A proposta de ações de marketing de relacionamento foi baseada por meio da pesquisa
realizada com os 404 clientes que freqüentaram neste período o restaurante. A finalidade
desta pesquisa foi com o propósito de identificar junto aos clientes a necessidade de propor a
churrascaria Meu Cantinho ações de relacionamento com o intuito de aproximá-los para que
se sintam valorizados e que se tornem mais freqüentes buscando sempre sua satisfação.
Portanto, há uma série destas ações relacionadas abaixo para que os administradores da
empresa em estudo possam ampliá-las com os clientes, seja no contato pessoal ou por meios
de comunicações apropriados para a efetivação do relacionamento.
De modo geral, foi constatado por meio da pesquisa que mais da metade dos clientes
avaliaram como itens “muito importantes”: cortesias pelo nº de vezes que se freqüenta a
churrascaria Meu Cantinho; reconhecimento e tratamento especial; promoções temporárias;
espaço exclusivo para crianças; e novidades no cardápio. E como item “importante”, mais da
metade dos clientes pesquisados, avaliaram a caixa de sugestões e reclamações como forma
de expor a sua satisfação diante dos produtos e serviços oferecidos.
1) Cortesias pelo nº de Freqüência
Este item foi considerado o primeiro mais bem avaliado pelos clientes pesquisados
(73%), e dentre a classificação de escala de gastos mensais foi apontada por 83% dos clientes
de maior lucratividade para a empresa. O propósito desta ação é de oferecer cortesias pelo
número de vezes que se freqüenta a churrascaria, com isso, vem a necessidade de a empresa,
por exemplo, oferecer um cartão fidelidade para o cliente. A partir deste cartão os clientes
podem adquirir “pontos” com o intuito de receber descontos em refeições futuras. E esta ação
de relacionamento proporcionará ao cliente também a troca dos seus pontos adquiridos pela
freqüência por brindes da “casa”, como: oferecer caneco personalizado de chopp, tábuas de
churrasco com a logomarca do Meu Cantinho e avental de churrasqueiro também
103
personalizado, considerando algumas sugestões do proprietário. Esta ação retribui o gasto
obtido no período de freqüência atribuída pelo restaurante. Outra possibilidade é que em cada
dez refeições feitas, a 11ª torna-se gratuita, serviço este já utilizado no tele-entrega. Já que na
pesquisa predominou com a maioria dos clientes como “muito importante”, possibilitará
aqueles clientes de menor freqüência a incentivá-los para que freqüente com maior
assiduidade. Com isso, faz-se com que os clientes sejam retribuídos pelo número de
freqüência. Esta ação caberá, a princípio, aqueles que costumam freqüentar diariamente,
semanalmente, quinzenalmente e mensalmente. No entanto, propõem-se algumas ações:
• Disponibilizar o cartão fidelidade;
• Monitorar a freqüência e o gasto mensal de cada cliente;
• Anotar a pontuação no cartão, a cada compra efetuada, para possíveis trocas de
pontos por brindes/refeições.
2) Reconhecimento e Tratamento Especial
De acordo com os resultados obtidos na pesquisa identificou-se que 61% dos clientes
pesquisados avaliaram como sendo “muito importante”, e dentre a classificação dos clientes
pela escala de gastos mensal, apontou-se com 83% dos clientes que gastam entre R$ 900,00 e
R$ 1.980,00. A partir disso, pode-se identificar a necessidade de reconhecer os clientes pelo
nível de lucratividade, pois merecem um tratamento especial para que se sintam satisfeitos
atendendo sempre suas expectativas. No entanto, propõem-se algumas ações:
• Monitorar os clientes potenciais para o desenvolvimento das ações de
relacionamento dirigidas a este público;
• Oferecer cartão fidelidade;
• Oferecer brindes (tábua, caneco, avental) personalizados;
• Oferecer prato especial da “casa” como forma de cortesia pelo número vezes
que freqüentou o estabelecimento;
• Ligar para avisar de promoções da semana;
• Ligar em datas comemorativas;
• Fazer homenagens oferecendo um jantar gratuito com acompanhante.
• Fazer pesquisa de satisfação para obter o feedback dos clientes.
104
3) Promoções Temporárias
Este item também foi o segundo melhor avaliado entre os clientes pesquisados (61%).
E dentre a classificação da escala de gasto mensal, a maioria dos clientes avaliaram como
sendo “muito importante”, considerando necessário para a promoção das especialidades de
carnes dentre outras opções incluídas no cardápio. Uma ação para reter aqueles clientes
menos assíduos e manter os clientes que mais freqüentam. Esta ação pode ser feita a um curto
espaço de tempo, e divulgada em propagandas na televisão, e outdoors.
4) Espaço Exclusivo para Crianças
Por meio de um cruzamento dos dados (gasto mensal x espaço exclusivo para
crianças) observou-se na pesquisa que a maioria dos clientes (75%), dentre a classificação de
gasto mensal entre R$ 360,00 e R$ 480,00 reais, apontaram a necessidade de um espaço
exclusivo para as crianças – sugere-se “cantinho feliz” – com isso, muitos clientes poderão ter
um ambiente mais tranqüilo para tratarem de assuntos específicos (negócios, encontro entre
amigos/familiares). Este espaço já está em projeto para ser realizado até final do ano de 2006,
segundo Fabrício Barni um dos proprietários da empresa.
5) Caixa de sugestões e reclamações
Esta ação foi destacada pelos clientes mais lucrativos do restaurante. Esta caixa de
sugestões e reclamações sugere-se que fique no hall de entrada, sendo um local estratégico, e
localizado próximo ao bar e a recepcionista do restaurante, com isso, a empresa pode obter o
feedback dos clientes. Para isso, é importante que tenha um funcionário responsável em
monitorar as informações para que possa analisá-las e em seguida, atendê-las para a melhoria
da qualidade dos produtos e serviços oferecidos.
6) Utilização da Internet como Meio de Comunicação com os Clientes
Esta ação apontou-se pelos clientes que estão na escala de gasto mensal entre R$
360,00 e R$ 480,00 (50%) e entre R$ 900,00 e R$ 1.980,00 reais (50%). No entanto, nada
mais sugestivo que propor esta ação de relacionamento como meio de comunicá-los nos
envios de e-mails, com a permissão do cliente, para que o mesmo possa se manter atualizado
com um informativo da churrascaria que são: informações de culinárias, eventos promovidos
pela empresa em estudo, novidades no cardápio, cartão de aniversário, promoções da semana,
etc.
105
Com isso, propõe-se disponibilizar um link de serviços no site (www.meucantinho.net)
para que os clientes possam fazer suas reservas de mesas ou para festas particulares, como
forma de interagir virtualmente com seus clientes. Esse serviço pode ser em tempo real (direto
com um funcionário) com o propósito de oferecê-los uma maior comodidade e com um custo
baixo para a relação cliente/empresa. Nesse caso, o cliente também poderá se cadastrar na
opção “relacionamento com o cliente”, para possível contato aproximado da empresa com o
cliente.
7) Ligações Telefônicas
Outra ação “muito importante” avaliada pelos clientes pesquisados da escala de gasto
mensal entre R$ 360,00 e R$ 480,00 (63%) e entre R$ 900,00 e R$ 1.980,00 reais (50%).
Sendo necessário cultivar o relacionamento com os estes clientes por meio de ligações
telefônicas em datas comemorativas (aniversário, promoção no emprego, nascimento do 1º
filho, etc.) oferecendo-os um desconto na semana com acompanhante, ou dependendo do
cliente, oferecer a refeição gratuita. Sendo um item avaliado pelos clientes mais lucrativos
como “muito importante”. Com isso, torna-se uma oportunidade de valorizá-los e retribuí-los
por meio de um tratamento especial da empresa para o relacionamento com o cliente. Esta
ação é de grande valia, pois se faz com que o cliente se sinta valorizado e reconhecido.
8) Entretenimento
Com uma considerável parcela de clientes da escala de gasto mensal entre R$ 900,00 e
R$ 1.980,00 reais (67%) avaliaram como sendo “muito importante”. Com isso, propõem-se
que seja oferecido música ao vivo em dias especiais, exposição de artes, e algo do gênero.
Nesse mesmo propósito de aproximar o cliente da empresa por meio de entretê-los, a
churrascaria atualmente já deixa à mostra quadros no salão da churrascaria, e artesanatos
feitos por clientes que expõem nos finais de semana. Para que seja possível aumentar esse
âmbito de obras poderá deixar à disposição poesias, livros e músicas.
9) Promoções de Eventos Sociais
De acordo com os resultados da pesquisa, somente os clientes da escala de gasto maior
que apontaram como sendo “muito importante”. Para a promoção de eventos sociais a
empresa poderá promover música ao vivo em ocasiões especiais, e oferecer aos clientes
“amadores” de futebol a oportunidade de jogar na Associação da empresa. Esta ação de
relacionamento faria parte do “dia dos amigos meu cantinho”. É possível inclusive promover
com esta ação, atos sociais para promover a arrecadação de bens para pessoas carentes.
106
10) Estabelecer um Banco de Dados Completo
Um dos fatores para dar início a estas propostas de relacionamento é a questão de
obter os dados dos clientes para assim, poder promover as ações. Este princípio tornar-se-á
possível por meio de um cadastro que os clientes precisam preencher com os seguintes dados
principais: nome, endereço completo, telefone (residencial/celular), preferências do cardápio,
e-mail e data de nascimento.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta seção do trabalho serão apresentadas as conclusões, sugestões, bem como as
recomendações para trabalhos futuros.
Este trabalho foi considerado um desafio pela autora, sendo um tema inovador em
tratar de ações de relacionamento no setor de restaurante.
As empresas de modo geral estão cada vez mais preocupadas em manter seus clientes,
e com a era da informação estão se deparando com uma série de mudanças que precisam estar
constantemente acompanhando as novas tendências do mercado para combater a
concorrência. E o assunto marketing de relacionamento é uma oportunidade para
administradores interessados em aproximar seus clientes mantendo-os por meio de programas
de relacionamentos contínuos e duradouros. Com isso, a empresa terá retornos positivos, caso
se toda a parte envolvida estiver disposta em implantar as ações de relacionamento em
conjunto. Este trabalho na empresa em estudo necessita de uma reestruturação na organização
para voltar-se diretamente ao cliente. Todo o contato do cliente, seja pessoal ou não, precisa
obter sempre informações constantes dos clientes para que o trabalho possa ser realizado em
longo prazo.
Em decorrência dos resultados da pesquisa, foi-se alcançado os objetivos do trabalho
permitindo concluir que:
a) Quanto às ações de relacionamento já existentes na empresa:
Com relação a este objetivo específico, foi-se alcançado por meio de entrevista
informal com o proprietário da churrascaria Meu Cantinho que informou como tratam a
relação com os clientes que utilizam os serviços tele-entrega, que através de um banco de
dados da empresa, os clientes fazem seus pedidos e os mesmos são monitorados para que em
cada dez refeições consumida, a 11º torna-se gratuita, e a partir desta ação, são feitas ligações
a esses clientes para saber da sua satisfação com relação ao serviço oferecido. Outra questão
de relacionamento que o proprietário costuma fazer, e que se percebeu durante a pesquisa, é
uma simples abordagem do mesmo para com os clientes durante a sua freqüência no
restaurante. Com isso, muitas vezes ele obtém o feedback dos clientes.
108
b) Quanto ao perfil do cliente:
Este objetivo foi alcançado por meio da pesquisa aplicada com 404 clientes, e
identificou-se que costumam freqüentar semanalmente churrascarias (38%), a idade dos
clientes que costumam freqüentar o Meu Cantinho está na faixa etária entre 30 e 44 anos
(43%), a maioria é do sexo masculino (62%) e que costuma gastar em média entre R$ 41,00 e
R$ 60,00 reais (39%).
c) Quanto à classificação dos clientes por nível de gasto mensal e freqüência:
Este objetivo foi alcançado por intermédio da pesquisa realizada com os clientes, onde
se estabeleceu uma classificação pelo gasto médio de cada cliente multiplicado pela
freqüência. Levantou-se que 21% dos clientes estão na escala de alto nível, ou seja, são os
clientes mais lucrativos para a empresa.
O cliente é um fator extremamente importante para a empresa no quesito de avaliação,
informação e lucratividade, sem eles a empresa não pode existir/continuar. Portanto, manter
clientes é mais lucrativo do que buscar clientes de fora, custa mais barato para a empresa e o
envolvimento pode ser bem maior. A tendência é desenvolver a satisfação total dos clientes
para que eles possam criar expectativas, e logo a empresa possa atender as suas necessidades.
Esta proposta requer pessoas bem treinadas e com a capacidade de se integrar a esse programa
de relacionamento com os clientes.
Conclui-se que marketing de relacionamento pode ser viável para qualquer tipo de
empresa, seja no ramo alimentício, comércio ou indústria, é um assunto abrangente, que não
se limita de aspectos tangíveis ou intangíveis. Só basta partir do administrador da empresa ou
de um profissional de marketing em tomar decisões relacionadas diretamente a manter
relacionamentos promíscuos com os clientes.
Recomendações para a empresa
Todos as ações propostas serão melhor implementadas se tiver a colaboração dos
funcionários. E para isso, a empresa precisa oferecer treinamentos trimestrais para o
aperfeiçoamento da capacitação, além de promover com isso, a participação direta dos
colaboradores envolvidos com o processo de contato com os clientes. Colaborador satisfeito
também é um fator que proporcionará a empresa crescimento e valor. Para isso, é interessante
109
promover ao funcionário o destaque do mês, para que os clientes também possam tomar
conhecimento da importância do funcionário como uma referência junto à empresa em estudo.
Propor aos colaboradores da empresa um “banco de idéias” de relacionamento para
promover a criatividade e conhecimento, e premiá-los com a ação mais original, com isso,
proporcionará a motivação dos mesmos. Outra sugestão interessante, seria disponibilizar um
mural de recados aos clientes, sugestivo para quem estiver à vontade de deixar um recado ou
fazer um agradecimento.
Todas essas ações citadas demandam um trabalho bastante dedicado, e para que a
empresa possa dar continuidade a esse trabalho, necessita disponibilizar pessoas capacitadas
para trabalhar nessa área de marketing, oferecendo treinamentos e ferramentas disponíveis
para o desenvolvimento destas ações acima correlacionadas.
O marketing de relacionamento no setor de restaurante é uma oportunidade de negócio
para manter seus clientes e também como uma forma de vantagem competitiva.
Sugestões para trabalhos futuros
• Realizar pesquisa com os concorrentes para identificar se há ações de
relacionamento;
• Realizar pesquisa com os fornecedores e colaboradores para identificar a
necessidade de implementar possíveis ações.
• Sugere-se que as ações de marketing de relacionamento, além de serem
trabalhadas no setor de restaurantes, também possam ser trabalhadas em
diversos outros setores do mercado, ocasionando as empresas a obterem mais
sucesso. Para tanto, é necessário de empenho e reestruturação das mesmas para
que o foco principal seja os clientes.
110
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Apêndices
APÊNDICE A – Roteiro de entrevista com o proprietário da empresa.
1 – Quais são as ações de relacionamento que a empresa utiliza?
2 – Você acha que essas ações são suficientes para atrair os clientes?
3 – Como a empresa está posicionada diante a concorrência?
4 – O que a empresa está fazendo atualmente para se diferenciar no mercado?
5 – As informações do banco de dados estão atualizadas? Se não, por que? Você acha
importantes esses dados para a empresa?
6 – Os clientes que habitualmente fazem pedidos no serviço tele-entrega são
controlados para que possam ser monitorados?
7 – Há uma diferenciação do público que freqüenta nos dias da semana para sábado e
domingo? Se sim, quais são?
8 – Quais as estratégias de marketing que hoje a empresa aplica? É considerado
importante para a imagem da empresa?
9 – Quem participa das novas idéias para melhorias da empresa?
10 – E quais são essas novas idéias a serem implantadas?
11 – O que você identifica que a concorrência tem como diferencial que a churrascaria
não tem?
12 – A empresa se preocupa em oferecer novidades no cardápio? Se sim, quais são?
13 – Há uma preocupação com a motivação dos funcionários?
Escala de Valores:
MI – Muito importante
I – Importante
PI – Pouco importante
APÊNDICE B – Questionário elaborado pela autora e aplicado com os 404 clientes
da empresa.
O presente questionário foi desenvolvido em parceria com a acadêmica Patrícia
Ribeiro, estudante da Universidade do Vale do Itajaí – Campus São José – SC, para
aprimorar os serviços prestados pela churrascaria Meu Cantinho e obter resultados
para a conclusão do projeto.
Agradecemos antecipadamente a sua participação.
Pesquisa de Opinião com os Clientes da Churrascaria Meu Cantinho
1 – Com relação às opções de serviços listados abaixo a serem prestados pelo Meu Cantinho, assinale
cada item quanto ao grau de importância de acordo com a sua preferência (utilize a escala abaixo):
MI I PI
1.1 Caixa de sugestões e reclamações
1.2 Utilização da Internet (fazer pedidos para entrega, reservas de mesas, reservas para
festas particulares)
1.3 Ligações telefônicas (em datas comemorativas para oferecer descontos, avisar
sobre novidades; pesquisa de satisfação, convites especiais, etc.)
1.4 Envio de e-mails (promoções da semana, novidades, receitas, dicas, convites
especiais, etc.)
1.5 Promoção de eventos sociais (futebol, jantar dançante, etc.)
1.6 Promoções temporárias (descontos, ofertas da semana, datas comemorativas, etc.)
1.7 Espaço exclusivo para crianças (recreação com brinquedos e jogos interativos)
1.8 Entretenimento (música ao vivo, exposição de artes, etc.)
1.9 Novidades no Cardápio (buffet de saladas, entre outras)
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1.10 Oferecer cortesias pelo número de vezes que se freqüenta a churrascaria
1.11 Reconhecimento e tratamento especial (oferecer brindes, homenagens, cortesias,
descontos, etc.)
2. Com que periodicidade você freqüenta CHURRASCARIAS? ( ) Diariamente ( ) Mensalmente ( ) Outros ______________ ( ) Semanalmente ( ) Eventualmente ( ) Quinzenalmente ( ) Somente em ocasiões especiais
3. Com que periodicidade você freqüenta o MEU CANTINHO? ( ) Diariamente ( ) Mensalmente ( ) Outros ______________ ( ) Semanalmente ( ) Eventualmente ( ) Quinzenalmente ( ) Somente em ocasiões especiais
4. O que faz você dar preferência para o MEU CANTINHO? (Marque até três alternativas) ( ) Variedade no cardápio ( ) Atendimento ( ) Outros ______________ ( ) Ambiente ( ) Qualidade da comida ( ) Relação custo/benefício ( ) Por ser uma churrascaria ( ) Localização ( ) Estacionamento
5. Em que dias da semana você costuma vir ao Meu Cantinho? ( ) Durante a semana ( )Final de semana ( ) Durante a semana e finais de semana
6. Em qual período você mais freqüenta o Meu Cantinho? ( ) Almoço ( ) Almoço e Jantar ( ) Jantar
7. Com quem você costuma vir ao Meu Cantinho? (Marque quantas alternativas quiser) ( ) Com a família ( ) Com filho (s) ( ) Outros _____________ ( ) Com os amigos ( ) Sozinho (a) ( ) Com marido/esposa ou namorado (a) ( ) Com colegas de trabalho
8. Quanto você costuma gastar em média quando vem ao Meu Cantinho? ( ) menos de 25 reais; ( ) 25 a 40 reais; ( ) 41 a 60 reais; ( ) 61 a 80 reais; ( ) 81 a 100 reais; ( ) mais de 100 reais
9. Sexo: ( ) Feminino ( ) Masculino
10. Por favor, assinale sua faixa etária: ( ) menos de 25 anos; ( ) 25 a 29; ( ) 30 a 44; ( ) 45 a 54; ( ) 55 a 64; ( ) 65 anos ou mais
11. Em sua opinião, o que poderia ser melhorado para satisfazer suas necessidades?
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Data: _____/_____/_____. Hora: _____:_____.
Obrigada por sua atenção.
Acadêmica Patrícia Ribeiro.