Estratégia empresarial Flavio Farah*

(Este texto é baseado nas obras de Michael Porter e de Sérgio Baptista Zaccarelli)

A concepção de estratégia

A maioria dos setores econômicos são oligopólios. Oligopólio é um setor econômico que contém

poucas empresas, cada uma das quais detém uma significativa participação de mercado. O fato de

cada empresa possuir uma parcela expressiva do mercado acarreta uma interdependência entre elas.

As empresas integrantes de um oligopólio são interdependentes no sentido de que qualquer mudan-

ça na participação de mercado de uma delas afeta a participação das outras, as quais, por essa razão,

tendem a reagir a essa mudança. As decisões e ações econômicas de uma empresa influenciam as

decisões e ações das demais.

Em um oligopólio, existe uma rivalidade entre os competidores, rivalidade que costuma assumir a

forma de uma disputa cujo objetivo é melhorar a posição relativa de um concorrente dentro do se-

tor. A rivalidade ocorre porque um ou mais competidores sentem-se pressionados a melhorar sua

posição ou porque percebem uma oportunidade nesse sentido. Na busca de uma melhoria de sua po-

sição relativa dentro do setor em que atua, uma empresa executa certas ações que são denominadas

movimentos competitivos. Os movimentos competitivos podem assumir formas como concorrência

de preços, batalhas de publicidade, introdução de produtos e aumento dos serviços ou das garantias

ao cliente. As firmas oligopolistas concorrem com base na qualidade, design do produto, serviço ao

cliente, propaganda etc.1

Em tais condições, estratégia não pode ser definida como um problema lógico. A diferença entre

problemas lógicos e problemas de estratégia é que, nos primeiros, a implementação do curso de

ação escolhido acarreta a solução do problema, enquanto que, nos segundos, não se sabe se a alter-

nativa escolhida dará certo porque a empresa está em um setor oligopolístico constituido de compe-

tidores cujas reações são imprevisíveis. Os problemas estratégicos, portanto, caracterizam-se pela

incerteza.2 Estratégia não é um processo de planejamento tradicional porque, no processo tradicio-

nal, a escolha de um certo curso de ação leva ao objetivo pretendido, ao passo que, em se tratando

de estratégia, não faz sentido fixar metas quantitativas devido à incerteza que caracteriza o proces-

so. A expressão planejamento estratégico perdeu o sentido e o antigo processo de planejamento es-

tratégico tornou-se inadequado devido à constatação de que, na realidade, a concepção de uma

estratégia, em geral, não resulta de um processo lógico, mas sim, caracteriza-se como um ato de

criatividade do estrategista. O que pode e deve ser planejado é a execução/implantação da estratégia

anteriormente concebida.

O que restou do antigo planejamento estratégico4

Estabelecer a missão e os objetivos da empresa. Etapa eliminada. É inútil estabelecer a missão da

empresa, pois os altos executivos não são capazes de distinguir a missão de sua empresa da de seus

concorrentes. Também não se dá mais atenção à fixação de objetivos porque: (a) para que os objeti-

vos de uma empresa fossem atingidos seria necessário que os concorrentes concordassem, o que

não acontece; (b) no tocante à obtenção de sucesso no jogo competitivo, os objetivos são os mes-

mos para todas as empresas – obter ou aumentar a vantagem competitiva e eliminar a desvantagem

competitiva.

Identificar ameaças e oportunidades. Esta etapa continua sendo importante. A diferença é que,

agora, dá-se muita atenção aos eventos de curto e curtíssimo prazo, em razão da instabilidade cada

vez maior do ambiente empresarial. Se surgir um fato novo no ambiente, todos os níveis da empresa

devem estar preparados para agir rapidamente. Isso aumenta a importância do curto prazo e diminui

a do longo prazo.

Identificar pontos fortes e fracos. A estratégia moderna prefere utilizar os termos vantagem e des-

vantagem competitiva em lugar de pontos fortes e fracos. A diferença não é somente de terminolo-

gia. A identificação de vantagens e desvantagens competitivas é feita (a) em comparação com os

concorrentes e (b) do ponto de vista dos clientes e consumidores. Qualquer característica da empre-

sa que não seja percebida pelos clientes e consumidores como uma vantagem em relação aos com-

petidores não é uma vantagem competitiva.

Elaborar alternativas estratégicas e eleger uma delas. No antigo planejamento estratégico, pen-

sava-se na elaboração de alternativas estratégicas como um processo lógico de solução de proble-

mas. Na moderna estratégia, reconhece-se que a criação de estratégias competitivas não é um pro-

cesso lógico, mas um processo criativo em que a principal ferramenta é a chamada intuição intelec-

tual. Esse é o tipo de intuição que intervém quando enxergamos repentinamente a solução de um

problema, quando um cientista descobre a teoria capaz de explicar um fenômeno ou quando um

profissional de publicidade concebe, para uma campanha, um tema poderoso capaz de convencer o

consumidor a preferir o produto que será anunciado. Outra diferença é que na abordagem antiga

passava-se à formulação de estratégias sem considerar as estratégias em curso, como se elas não

existissem. A estratégia moderna toma como ponto de partida as estratégias vigentes, procurando

corrigi-las ou melhorá-las sempre que necessário.

Alocar recursos e adaptar a organização. Na estratégia moderna, a taxa de retorno do investimen-

to não serve de base para a tomada de decisões estratégicas em razão da incerteza que caracteriza o

processo. Os investimentos devem ser analisados do ponto de vista da competitividade, dando-se

prioridade à avaliação de seu potencial de criação de vantagem competitiva. Na abordagem estraté-

gica moderna, os empregados não são meros espectadores da criação e implementação de estraté-

gias, mas participantes ativos e conscientes do processo. Essa participação tem potencial motivador.

Avaliar resultados. Na abordagem antiga, esta última etapa servia para verificar se os objetivos es-

tavam sendo atingidos e efetuar correções, caso necessário. Modernamente, sabendo-se que estraté-

gia não é um problema de lógica, o feedback torna-se inútil porque não fornece qualquer indicação

sobre a correção a ser feita. Ademais, a estratégia deve ser corrigida a qualquer momento, sempre

que houver mudança nas condições de mercado.

Vantagem competitiva e estratégia competitiva

Pode-se definir estratégia como qualquer ação planejada pela empresa destinada a criar uma vanta-

gem competitiva ou eliminar uma desvantagem competitiva. Vantagem competitiva, por sua vez,

significa oferecer aos clientes, de forma duradoura, um valor maior que o oferecido pelos competi-

dores. Pode-se oferecer maior valor: a) oferecendo mais benefícios do que os competidores, pelo

mesmo custo; ou b) proporcionando os mesmos benefícios por um custo menor; ou c) ofertando be-

nefícios muito maiores, de modo que mais do que compensem um custo mais alto.3

Vantagem competitiva é qualquer característica que distingue uma empresa ou produto em relação

a seus concorrentes e que é percebida pelos clientes como uma vantagem sobre os competidores.

Vantagem competitiva é uma característica da empresa ou do produto que faz a companhia ter su-

cesso na competição com os concorrentes. Esse sucesso, por sua vez, significa garantir a sobrevi-

vência da organização a longo prazo em condições satisfatórias para acionistas, empregados, clien-

tes, fornecedores, governo e comunidade. Uma vantagem competitiva pode ser temporária ou dura-

doura.

Exemplos de características que podem constituir uma vantagem competitiva incluem:

Qualidade do produto

Preço

Características estéticas (beleza)

Facilidade de aquisição

Prazo de entrega

Garantia

Serviços ao cliente

Imagem positiva da empresa

Custos internos inferiores

Custos externos inferiores

Patentes, direitos autorais ou de propriedade industrial

Funcionários talentosos

Pode-se, então, definir estratégia competitiva como qualquer ação planejada pela empresa com o

objetivo de criar uma vantagem competitiva. Dado o conceito de vantagem competitiva exposto aci-

ma, bem como os respectivos exemplos, pode-se listar como possíveis estratégias competitivas as

seguintes ações:

Mudança ou nova concepção de processos

Mudanças na qualidade de produtos existentes

Lançamento de novos produtos em mercados existentes

Lançamento de produtos revolucionários para criar novos mercados

Mudanças de estratégias de vendas

Concepção de novos canais de distribuição

Mudanças estéticas em produtos

Mudanças de preços em produtos

Aumento de garantia

Aumento ou melhoria de serviços ao cliente

Pesquisa e desenvolvimento

Aperfeiçoamento dos processos de recrutamento, seleção e treinamento de funcionários

Cultura de inovação

Considerando que os exemplos de estratégia competitiva oferecidos acima envolvem todas as áreas

de uma empresa e que a concepção de uma estratégia não resulta de um processo lógico, mas sim,

caracteriza-se como um ato de criatividade do estrategista, tem-se que uma empresa só conseguirá

sobreviver se criar continuamente estratégias competitivas para hoje e para amanhã. Sua sobrevi-

vência, portanto, dependerá da implantação de uma cultura de inovação, caracterizada pelos seguin-

tes valores:

Iniciativa

Criatividade

Inovação

Experimentação

Assunção de riscos

Flexibilidade

Trabalho em equipe

Rapidez

Os valores de uma cultura de inovação expressam-se pelas seguintes práticas, entre outras:

As normas e regulamentos são escritos ou verbais, não exaustivos e não detalhados

As comunicações são escritas ou verbais. A comunicação é vertical, horizontal e lateral

Existem poucos cargos, cujas responsabilidades são definidas de forma ampla e flexível, ou seja,

os cargos são generalistas

A relação de autoridade é menos rígida e descentralizada. Os funcionários podem ter vários che-

fes ao longo do tempo ou ter dois chefes em um dado momento

A menor especialização dos cargos resulta em uma estrutura organizacional com pequeno núme-

ro de departamentos e, consequentemente, pequeno número de níveis hierárquicos

O trabalho em equipe é incentivado e desenvolvido

A exposição de ideias é incentivada

As equipes possuem autonomia

Existem mecanismos para troca, disseminação e compartilhamento de novos conhecimentos

As pessoas são incentivadas a criar e experimentar o novo, finalidade para a qual recebem auto-

nomia, tempo e recursos materiais e tecnológicos

Não se punem erros ou fracassos porque são tidos como fatores de aprendizagem e de inovação

As pessoas são incentivadas a questionar todas as práticas, crenças e valores da empresa

Conclusão

Nos dias de hoje, a competição não ocorre de modo cadenciado, em bases anuais, mas sim, conti-

nuamente, em um ritmo frenético, sem prazos pré-determinados. Em tais condições, a principal ta-

refa das organizações deveria ser a de conceber e implantar continuamente estratégias capazes de

lhes trazer vantagem competitiva e, assim, permitir sua sobrevivência. Essa deveria ser uma tarefa

contínua de todos os membros da organização e não apenas dos altos dirigentes. Assim, todos os

integrantes de uma empresa deveriam dedicar uma parcela de seu tempo à tarefa criativa que real-

mente determina a sobrevivência da organização a longo prazo: a concepção e implantação de estra-

tégias competitivas.

Notas 1 PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 7ª ed. Rio de

Janeiro: Campus, 1991. p. 34 ; p. 97.

2 ZACCARELLI, Sérgio B. Estratégia e sucesso nas empresas. São Paulo: Saraiva, 2000.

3 PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro:

Campus, 1989. p. XV.

4 ZACCARELLI, Sérgio B. Idem. pp. 223-229.

* Flavio Farah é Mestre em Administração de Empresas, Professor Universitário e autor do livro Ética na Gestão de Pessoas. Contato: farah@flaviofarah.com