estratégia

7/17/2019 Estratégia

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Estratégia

Segundo Christensen e Rocha (1995, p.291), as origens do termo estratégia

encontram-se na teoria militar, de onde foi adoptado, significando a utilia!"o do com#ate

para atingir a finalidade da guerra.

$o conte%to organiacional, a estratégia corresponde & capacidade de se tra#alhar

cont'nua e sistematicamente o austamento da organia!"o &s condi!es am#ientais *ue se

encontram em constante mudan!a, tendo sempre em mente a +is"o de futuro e a

perpetuidade organiacional. $o significado em geral so#re estratégia o#ser+a-se *ue

seu norte principal di respeito a ser capa de posicionar-se correctamente frente &s

situa!es principalmente *uando se est diante de incerteas e tur#ul/ncias do am#iente,

sea ele no plano financeiro, sea no 0m#ito de suas ati+idades internas e processuais.

Planeamento EstratégicoPlanear significa a formula!"o sistemtica de o#ecti+os e ac!es alternati+as, *ue

ao final, a escolha se dar so#re a melhor ac!"o. am#ém di respeito a implica!es futuras

de decises presentes, pois é um processo de decises rec'procas e independentes *ue

+isam alcan!ar o#ecti+os anteriormente esta#elecidos.

Segundo otler (1992, p.34), planeamento estratégico é definido como o processo

gerencial de desen+ol+er e manter uma ade*ua!"o rao+el entre os o#ecti+os e recursos

da empresa e as mudan!as e oportunidades de mercado. o#ecti+o do planeamento

estratégico é orientar e reorientar os neg6cios e produtos da empresa de modo *ue gere

lucros e crescimento satisfat6rios.

planeamento estratégico, em todos os aspectos técnicos, surgiu somente no in'cio

da década de 78. $as décadas de 58 e 38 os administradores emprega+am, apenas o

planeamento operacional, por*ue o crescimento de demanda total esta+a controlado, e era

pouco pro++el *ue mesmo um administrador ine%periente n"o fosse #em sucedido no

neg6cio. sso mudou com a tur#ul/ncia dos anos 78, *ue trou%e a tona di+ersas crises: os

pre!os do petr6leo dispararam com a guerra entre ra#es e israelenses; hou+e escasse de

energia e matéria-prima, infla!"o de dois d'gitos, recess"o econ<mica e alarmantes 'ndices

de desemprego.

=ssa se*u/ncia de factores negati+os para a economia trou%e como conse*u/ncia &

necessidade de um no+o processo de planeamento administrati+o, +isando manter as



empresas numa #oa posi!"o, mesmo diante de pro#lemas *ue possam ocorrer em *ual*uer

um de seus neg6cios ou linhas de produtos.

Segundo otler (1992, p.34), esse no+o processo de planeamento tinha 4 idéias

#sicas.

Primeira ideia básica: uso pela empresa de um portf6lio de in+estimento.

Ca#ia o gerente de portf6lio financeiro a+aliar cada tipo de in+estimento para sa#er

se era +antaoso ad*uirir mais, +ender apenas uma parte ou +ender tudo. > mesma idéia

ser+ia para uma empresa *ue actua+a em +rios ramos de neg6cios, produtos ou linhas de

produtos. importante era sa#er *ue tipo de neg6cio podia ser iniciado, mantido,

desacelerado ou encerrado. =sse pro#lema é cr'tico principalmente se a empresa n"o tem

dinheiro suficiente para tocar o neg6cio, como foi o caso de muitas empresas na década de

78. $esse caso, n"o é con+eniente *ue a empresa corte proporcionalmente a coloca!"o demais dinheiro em todos os neg6cios, pois cada neg6cio tem um potencial de lucro diferente.

>ssim, é preciso antes a+aliar o potencial de lucro futuro para poder realocar o

capital da empresa. =m s'ntese, uma criteriosa aloca!"o de recursos, ao portf6lio do

neg6cio é uma das idéias #sicas do planeamento estratégico.

Segunda idéia básica: estar em constante a+alia!"o em rela!"o ao potencial de

lucro futuro de cada tipo de neg6cio, pois a empresa n"o pode agir simplesmente #aseando-

se no planeamento anual ou faendo planeamento de longo prao com #ase nas +endas

passadas: ela de+e criar diferentes instrumentos anal'ticos com rela!"o ao futuro do

mercado. ?ois seria doloroso permanecer num mercado *ue a empresa teria *ue a#andonar

depois ou a#andonar agora um mercado no *ual a empresa de+eria atuar em pleno +igor.

A terceira ideia básica: planeamento estratégico é a estratégia propriamente dita,

ou sea, para cada tipo de neg6cio a empresa tem *ue criar uma estratégia para alcan!ar os

o#ecti+os de longo prao, pois n"o h uma estratégia satisfat6ria para todos os

concorrentes. >ssim, cada empresa de+e escolher o *ue é melhor para ela, le+ando em

conta a sua posi!"o no mercado, os o#ecti+os, as oportunidades e os recursos dispon'+eis.

?ortanto para entender o planeamento estratégico é necessrio e%aminar a estrutura

organiacional da organia!"o, normalmente di+idida em tr/s n'+eis: alta administração,

unidades de negócios da empresa e produto. @esta maneira, é incum#/ncia da alta



administra!"o ela#orar e desen+ol+er o planeamento estratégico corporati+o para le+ar a

empresa a um futuro promissor e rent+el.

>s resolu!es da alta administração referem-se & aloca!"o de recursos para cada

unidade de neg6cio da empresa e até mesmo para definir *ual tipo de neg6cio iniciar. ?or

outro lado, cada unidade de negócio da empresa precisa desen+ol+er um plano

estratégico espec'fico para tornar o neg6cio lucrati+o no futuro, fundamentando-se nos

recursos destinados para esse fim pela alta administra!"o. Ainalmente, para cada produto,

cada unidade de neg6cio da empresa +ai desen+ol+er um plano de marBeting para atingir os

o#ecti+os do produto no mercado.

=sses planos s"o implementados nos 4 n'+eis da empresa, os resultados s"o

acompanhados e a+aliados e s"o tomadas &s de+idas ac!es correcti+as.

Conforme atos (1999, p.48), o planeamento estratégico apresenta cinco

caracter'sticas fundamentais:

i. O planeamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a

um ambiente mutável. u sea, sueito & incertea a respeito dos e+entos

am#ientais.

?or se defrontar com a incertea tem suas decises #aseadas em ulgamentos e n"o em

dados concretos. Reflecte uma orienta!"o e%terna *ue focalia as respostas ade*uadas &s

for!as e presses *ue est"o situadas do lado de fora da organia!"o.

ii. O planeamento estratégico é orientado para o futuro . Seu horionte de tempo é o

longo prao. @urante o curso do planeamento, a considera!"o dos pro#lemas atuais

é dada em fun!"o dos o#stculos e #arreiras *ue eles possam pro+ocar para um

almeado lugar no futuro.iii. O planeamento estratégico é compreensivo. =le en+ol+e a organia!"o como uma

totalidade, a#arcando todos os seus recursos, no sentido de o#ter efeitos

sinerg'sticos de todas as capacidades e potencialidades da organia!"o. > respostaestratégica da organia!"o en+ol+e um comportamento glo#al, compreensi+o e

sist/mico. > participa!"o das pessoas é fundamental nesse aspecto, pois o

planeamento estratégico n"o de+e ficar apenas no papel, mas na ca#e!a e no

cora!"o de todos os en+ol+idos. S"o eles *ue o realiam e o faem acontecer.



iv. O planeamento estratégico é um processo de construção de consenso. @e+ido &

di+ersidade dos interesses e necessidades dos parceiros en+ol+idos, o planeamento

de+e oferecer um meio de atender a todos na direc!"o futura *ue melhor con+enha

para *ue a organia!"o possa alcan!ar seus o#ecti+os. ?ara isso, é preciso aceita!"o

ampla e irrestrita para *ue o planeamento estratégico possa ser realiado atra+és

dessas pessoas em todos os n'+eis da organia!"o.v. O planeamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. ?or

estar orientado para a adapta!"o da organia!"o ao conte%to am#iental, o

planeamento constitui uma tentati+a constante de aprender a austar-se a um

am#iente comple%o, competiti+o e suscet'+el a mudan!as.

Planeamento estratégico corporativo

planeamento estratégico corporati+o a#range D linhas de ac!"o. > primeira

desen+ol+e uma clara ideia da miss"o da empresa em termos de o#ecti+os da hist6ria, do

segmento de mercado, da produ!"o +ertical e rea geogrfica. sso tudo, *uando #em

definido, permite aos empregados um senso compartilhado de direc!"o, oportunidade,

signific0ncia e realia!"o. > segunda acti+idade consiste em definir as unidades de

neg6cios. neg6cio é #em definido pelos grupos de clientes, pelas necessidades dos

clientes e tecnologias empregadas. >s unidades de neg6cio se #eneficiam de planeamento

espec'fico, enfrentam concorrentes pr6prios e s"o geridas como centros de lucro. > terceira

acti+idade consiste em alocar recursos &s +rias unidades de neg6cios com #ase na

atrati+idade da indEstria e na for!a competiti+a da empresa. Frios modelos de portf6lio,

como os do Boston Consulting Group e da General Eletric, s"o apresentados para facilitar a

determina!"o de *uais neg6cios de+em crescer, ser mantidos, apro+eitados ao m%imos ou

a#andonados. > *uarta acti+idade consiste em e%pandir os neg6cios atuais e desen+ol+er

outros neg6cios para preencher a lacuna do planeamento estratégico.

> empresa pode identificar oportunidades +ia crescimento intenso (penetra!"o de

mercado, desen+ol+imento de mercado e de produto),crescimento integrado (para trs, para frente e horiontal) e crescimento di+ersificado

(conc/ntrico, horiontal e glo#al).

P!A"E#A$E"%O ES%&A%'()*O +O "E(,*)O



?ara G>H (2882, p.123) o planeamento estratégico do neg6cio de uma empresa de+e

em primeiro lugar se orientar pela estratégia corporati+a, *ue é normalmente #aseada na

miss"o e na +is"o da empresa, assim esses dois itens se tornam os indispens+eis para sua

ela#ora!"o, no entanto h outras etapas tam#ém importantes na ela#ora!"o de um plano

estratégico de neg6cio. Cada unidade de neg6cio realia o seu pr6prio planeamento

estratégico, o *ual inclui I fases: defini!"o da miss"o, o#ser+a!"o dos am#ientes e%terno e

interno, formula!"o de metas, ela#ora!"o da estratégia do neg6cio, formula!"o do programa

de a!"o, implementa!"o, feed#acB e controle.

odas essas etapas mant/m a unidade de neg6cio ligada ao am#iente e atenta &s

no+as oportunidades de amea!as. @esse modo, o planeamento estratégico da unidade

fornece o conte%to para preparar os planos de mercado para produtos e ser+i!os espec'ficos.

> +is"o da empresa é uma espécie de declara!"o dos rumos, da dire!"o *ue a empresa pretende tomar, de suas aspira!es, suas cren!as, sua postura. $"o se trata, portanto, de

algo #urocrtico ou +aio como papéis ou documentos sem sentido, e muito menos se trata

de meros +alores numéricos ou clculos e propostas *uantitati+as, pois, a declara!"o da

+is"o de uma empresa, é algo mais filos6fico, de cunho moral, social e ético, *ue pode

causar empatia na*uele *ue se identifica com as inten!es e esperan!as ali declaradas.

método mais comum para se ela#orar uma declara!"o de +is"o da empresa, +isa

so#retudo, comprometer todos os n'+eis da organia!"o, come!ando pelos mais #ai%os,

desde o ch"o da f#rica, de onde de+em partir as ideias, relatos e sugestes, sendo ent"o

re+isto e acrescentado pelas ger/ncias e a alta administra!"o até *ue tome forma.

G>H (2882, p.1I9) atri#ui essa metodologia, so#retudo & necessidade de uma

declara!"o de +is"o da empresa #aseada em sua realidade, *ue e%presse os +erdadeiros

sentimentos e inten!es de seus recursos humanos, pois *ue declara!es fantasiosas em

nada contri#uem para uma +is"o da empresa, a n"o ser no fato de torn-la capa de ser

desmentida e até ridiculariada ao longo do tempo com as prticas dirias. =sse é um dos

pro#lemas de empresas *ue formulam sua declara!"o de +is"o e%clusi+amente a partir da

alta administra!"o, *ue tem pouco contato com a realidade de todos os outros sectores, *ue

s"o os *ue +"o le+ar as tarefas e o comportamento geral a ca#o.

P!A"E#A$E"%O ES%&A%'()*O "-E! /0"*)O"A!



n'+el funcional n"o somente consolida os re*uisitos funcionais demandados pela

estratégia corporati+a, mas tam#ém se constitui, acima de tudo, no arsenal de armas

competiti+as *ue ir"o transformar-se nas compet/ncias distinti+as da empresa. >s

estratégias funcionais aplicam-se &s fun!es de cada neg6cio, ou de cada unidade *ue atua

em determinado ramo de neg6cios, como marBeting, produ!"o, finan!as, engenharia

recursos humanos, pes*uisa e desen+ol+imento, log'stica, +endas e ser+i!os etc. n'+el

funcional tem o principal o#eti+o de manter o #om desempenho corporati+o e

interati+idade entre cada neg6cio estratégico da organia!"o.

>ssim, chama-se de o#eti+o funcional, o conunto de metas relacionadas & rea

funcional, *ue de+em ser atingidas com a finalidade de se concretiarem os o#eti+os da

empresa, ou sea, da organia!"o como um todo. orna-se muito importante no n'+el

funcional, n"o somente atingir o#ecti+os e metas correlatas com o desempenho geral daorgania!"o, mas so#retudo é de suma import0ncia *ue esse n'+el compreenda grande

compati#ilidade de metas e o#eti+os entre seus neg6cios, assim como tam#ém de+e ha+er

um mesmo n'+el de compati#ilidade nas a!es dos neg6cios, +isando o efeito de sinergia,

caso contrrio, uma a!"o do marBeting pode comprometer a log'stica, ou uma a!"o da

pes*uisa e desen+ol+imento pode comprometer a produ!"o, e assim por diante.

al+e o efeito sinérgico de a!es centradas nos o#eti+os gerais da organia!"o

como um todo coordenado, sea a caracter'stica mais importante do n'+el funcional para o

sucesso da organia!"o. J fcil imaginar o efeito de a!es simult0neas como um no+o

produto ou tecnologia por parte da pes*uisa e desen+ol+imento, aliado a um no+o sistema

de produ!"o e o treinamento do pessoal pelo setor de recursos humanos, ha+endo

paralelamente uma campanha de di+ulga!"o pu#licitria para lan!amento do produto ou

ser+i!o, treinamento e reciclagem das e*uipes de +endas, pes*uisas de satisfa!"o, austes

ela#orados & partir das pes*uisas e no+o recome!o do ciclo no setor de pes*uisa e

desen+ol+imento.

O P!A"E#A$E"%O ES%&A%'()*O "A P&1%)*A

=%istem +rios modelos de planeamento estratégico com possi#ilidade de

implanta!"o nas organia!es. > escolha de *ual de+e ser o escolhido de+er em

considera!"o o tipo de organia!"o a ser su#metida ao plano, #em como o am#iente e%terno



dessas organia!es. =m linhas gerais um planeamento estratégico de+e seguir uma série de

premissas, conforme segue no roteiro a seguir.

KOTLER, Philip.Administração de marketing: análise,planejamento,

implementação e controle. 2. ed. São Paulo: Editora Atlas, 1992.

MATOS, F. G., CHIAVENATO, I.Visão e ação estratégica. São Paulo:

Editora

Makron Books, 1999.

GAJ, Luis.O estrategista: do pensamento à ação estratégica na

organização. São Paulo: Editora Makron Books, 2002.

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