Estratégia segundo (Mintzberg) trata-se da " Forma de pensar no futuro, integrada no

processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados”.

A palavra vem do grego antigo stratègós (de stratos, "exército", e "ago", "liderança" ou

"comando" tendo significado inicialmente "a arte do general") e designava o comandante

militar, à época de democracia ateniense. O idioma grego apresenta diversas variações,

como strategicós, ou próprio do general chefe; stratégema, ou estratagema, ardil de

guerra; stratiá, ou expedição militar; stráutema, ou exército em campanha; stratégion, ou tenda

do general, dentre outras.

Atualmente, o conceito de estratégia é uma das palavras mais utilizadas na vida empresarial e

encontra-se abundantemente na literatura da especialidade. À primeira vista parece tratar-se

de um conceito estabilizado, de sentido consensual e único, de tal modo que, na maior parte

das vezes, entende-se ser escusada a sua definição.

Contudo, um pouco de atenção ao sentido em que a palavra é usada permite, desde logo,

perceber que não existe qualquer uniformidade, podendo o mesmo termo referir se a situações

muito diversas. Se para uma leitura apressada esse facto não traz transtornos, para o

estudante destas matérias e mesmo para os gestores têm por função definir ou redefinir

estratégias e implantá-las nas organizações, a definição rigorosa do conceito que têm de levar

a cabo é o primeiro passo para o êxito dos seus esforços.

O Planejamento estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de

objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as

condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Também considera

premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e

sustentação. Para Bateman e Snell (1998), a administração estratégica é um processo

envolvendo administradores de todos os níveis da organização, que formulam e implementam

objetivos estratégicos. Já o Planejamento Estratégico seria o processo de elaboração da

estratégia, na qual se definiria a relação entre a organização e o ambiente interno e externo,

bem como os objetivos organizacionais, com a definição de estratégias alternativas

(MAXIMIANO, 2006).

Segundo Públio (2008) em seu livro: Como Planejar e Executar uma Campanha de

Propaganda. O estabelecimento de um planejamento estratégico de marketing envolve cinco

atividades:

Planejar seu RH

As organizações focalizadas na estratégia compreendem bem a importância de comprometer e alinhar todos os empregados com a estratégia. Os empregados são as pessoas que efetivamente implantarão a estratégia. Sem a implementação efetiva da estratégia, as organizações são incapazes de obter os benefícios da realização de uma análise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz organizacional e da formulação da estratégia organizacional.Segundo Marras (2000:253) 

Entende-se como administração estratégica de recursos humanos (AERH), a gestão que privilegia como objetivo fundamental, através de suas intervenções, a otimização dos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compõe. 

Chivenato (1999:27) define: 

As pessoas como agentes pró-ativos e empreendedoras. São pessoas que gerem e fortalecem a inovação e que produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decisões, lideram, motivam , comunicam, supervisionam e dirigem o negócio da empresa. 

. As pessoas que participam do processo de gestão estratégica de uma Organização, devem ser consultadas, sobre as mudanças que poderiam ser promovidas, essas pessoas são consideradas o coração da organização. São elas que conhecem realmente os problemas que começam na parte operacional de uma empresa. Por outro lado, além de terem cérebro e coração, as pessoas têm sentimento, o que tem de ser muito respeitado, pois só serão alcançados objetivos estratégicos através de uma ponte que una as metas da organização com os objetivos pessoais de cada uma das pessoas envolvidas no processo. Na implantação de ações estratégicas, é importante levar as pessoas a colaborarem com este processo (pois do contrário elas resistirão), e procurar também perceber o impacto que essa mudança ocasionará na vida de cada uma dela.Segundo Vergara (2003:09)

Gestão de pessoas é um tema da maior importância. Primeiro, porque é no interior das empresas que passamos a maior parte de nossas vidas. Segundo, porque as empresas podem ser tudo, mas nada serão senão houver pessoas a definir-lhes a visão e o propósito, a escolher estruturas e estratégias, a realizar esforços de marketing, a administrar recursos financeiros, a estabelecer metas de produção, a definir preços e tantas outras decisões e ações. 

O planejamento visa sensibilizar os empregados em relação ao processo corporativo, enfatizando sua importância para o alcance de resultados, gerando comprometimento, envolvimento e compromisso mútuo. O maior mérito do Planejamento estratégico organizacional está no alinhamento corporativo que o processo conduz na empresa, na sua capacidade de transformar intenções estratégicas em ações efetivas. O Planejamento estratégico deve conjugar a intenção da mudança, as ações tempestivas e alinhadas e a monitoração constante.

A metodologia estabelece um sistema de gerenciamento que visa ao cumprimento da missão e da estratégia da organização em um conjunto compreensível de medidas de desempenho. Propicia uma estrutura de mensuração eficiente, que ajuda a Empresa a traduzir estratégias em objetivos operacionais. Destaca ainda a participação de cada indivíduo no contexto empresarial, identificando sua responsabilidade e contribuição para o alcance das metas empresariais. Segundo Chiavenato (1999:06) 

A gestão de pessoas é uma área muito sensível, a mentalidade predomina nas organizações. Ela é contingente e situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiente, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de variáveis importantes. 

A estratégia exige mudanças em todas as partes da organização. É a implementação da estratégia requer atenção e foco contínuo nas iniciativas e na execução das mudanças. Se as pessoas do topo não atuarem como líderes vibrantes do processo, as mudanças não ocorreram e a estratégia não será implementada. Neste contexto sobressaem as empresas “líderes”, que, por possuírem maior facilidade de acesso a informações, estão à frente das transformações formando opiniões e conquistando o mercado. 

POLÍTICAS INTERNAS DE GESTÃO DE PESSOAS 

Uma mudança significativa está ocorrendo na relação empresa-colaborador. Por isso a área de RH deve

ficar atenta a todas as fases que envolvem o profissional recém-contratado. 

A necessidade de trabalho, ou seja, de busca por um local onde possamos exercer nossas competências profissionais, deve merecer uma atenção especial das pessoas e das empresas. Podemos fazer uma certa analogia entre a relação empregatícia e o “casamento”. Muitas vezes, para uma relação ter chances de êxito, necessita passar por algumas fases: do namoro, do noivado e, se houver identidade entre as partes, passa-se para a fase do casamento. Também nas relações de trabalho, para haver uma convivência duradoura, harmônica e realizadora, as partes têm que procurar se conhecer o suficiente para tomar a grande decisão: viverem juntas, numa mesma direção, por prazo indeterminado.

Assim, o conhecimento mútuo dos principais aspectos que influenciam o jeito de ser e de agir do candidato ao emprego e da empresa, tais como a filosofia, crenças, valores, visões, interesses, competências, posturas, perspectivas, tendências, poderão ser de grande valia para facilitar a decisão de contratação e propiciar um relacionamento maduro, alinhado e comprometido. A não valorização deste estágio de conhecimento preliminar, no momento adequado, certamente refletirá negativamente no dia-a-dia da vida profissional. Não é necessário conhecer tudo antes, mas para se construir uma relação transparente, com chances de vir a ser duradoura, é necessário que cada lado se mostre naquilo que lhe é mais importante, naquilo que realmente faz a diferença. 

O processo de recrutamento e seleção deve propiciar oportunidades para que as partes se conheçam melhor. Nesse sentido o candidato ao emprego deve buscar o máximo de informações sobre o futuro empregador e, ao mesmo tempo, ser sincero ao falar de suas pretensões, expectativas, habilidades e atitudes. De outro lado, cabe à empresa apresentar-se ao candidato com muita abertura e transparência. Deve deixar claras suas políticas de Recursos Humanos como salário, benefícios e outras formas de recompensa. Além disso, precisa explicitar o que realmente espera do novo empregado, que atitudes valoriza, que competência exige, que desafios irá proporcionar. É comum as pessoas desempregadas aceitarem uma nova colocação sem se sentirem identificadas com o trabalho ou a empresa. Querem apenas fugir do desemprego. Nestas circunstâncias, o trabalho geralmente não traz satisfação e logo poderá frustrar as partes, por ser um desgastante para ambas. 

Para Chiavenato (2002:197-198,223) define recrutamento e seleção: 

Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficientes para abastecer adequadamente o processo de seleção. O recrutamento é feito – a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organização. Consiste na pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de fornecer a organização um número suficiente de pessoas necessárias a consecução dos seus objetivos. É uma atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos, dentre os quais serão selecionados os futuros participantes da organização. 

Em termos, a seleção busca entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando a manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização. 

Seleção Segundo Marras (2000:79) 

Seleção de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH, que tem por finalidade escolher, sob metodologia específica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento, para atendimento das necessidades internas da empresa.

Compõe-se de trabalhos de prospecção ou coleta de informações e dados de cada individuo, em particular, na tentativa de conhecê-lo. 

O treinamento é a base sustentável para a aplicação da tarefa a ser desempenhada pelo novo colaborador da organização, é a transmissão das tarefas a ser executadas, as atitudes e tarefas frente aos aspectos da organização e do ambiente. 

Chiavenato (2002:497) define 

Treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicada de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. O treinamento envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades. Qualquer tarefa seja complexa ou simples, envolve necessariamente estes três aspectos. Neste sentido,

o treinamento não é uma despesa mas um investimento cujo retorno é altamente compensador para a organização. 

Os colaboradores na execução de suas tarefas, passam por uma avaliação que constitui identificar as dificuldades e o desempenho de suas atribuições, como forma da organização detectar as habilidades de cada membro e as dificuldades no desenvolvimento das suas habilidades. 

Avaliação de desempenho para Chiavento (2004:325-326) 

É uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento no futuro. Toda avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa.

Além do mais, a avaliação do desempenho constitui uma técnica de direção imprevisível na atividade administrativa. É um meio através do qual se podem localizar problemas de supervisão de pessoal, de integração do empregado a organização ou ao cargo que ocupa, de dissonâncias, de desaproveitamento de empregados com potencial mais elevado do que aquele que é exigido pelo cargo, ou motivação etc. De acordo com os tipos de problemas identificados, a avaliação do desempenho pode colaborar na determinação e no desenvolvimento de uma política adequada de RH as necessidades da organização. 

Forma de remuneração e benefícios para Marras (2000:272-273) •Remuneração por habilidade “É um sistema que recompensa fundamentalmente avanços no setor cognitivo dos trabalhadores, avaliando o desenvolvimento de conhecimentos adquiridos e das respectivas habilidades ou bloco de habilidades previamente fixadas como metas em cada etapa do sistema conforme o trabalhador avança no seu nível de habilidade, avança também progressivamente em termos de recompensa financeira. É um sistema pouco praticado no mercado, pois está fortemente atrelado a um programa de treinamento e desenvolvimento profissional fundamental para a prática desse tipo de remuneração, que exige investimentos consideráveis por parte da empresa. 

•Participação acionária 

Esse modelo de remuneração variável aplica-se mais comumente nos níveis estratégicos da organização (cúpula da empresa, gerentes, diretores, vice-presidentes, presidentes) e consiste remunerar os resultados conseguidos por meio da concessão de ações da empresa, tornando esses executivos ‘sócios’ do negócio e, portanto, muito mais comprometidos e com possibilidade de obter lucros com o ‘jogo’ dessas ações. 

•Distribuição de ganhos

Esse modelo de remuneração tem sido praticado, ao contrário do anterior, muito mais nos níveis inferiores da pirâmide organizacional, principalmente nas linhas de produção. Foi criado com vistas à produtividade e possibilidades de reduzir os custos do processo. 

•Distribuição de lucros

É um sistema que permite contemplar com uma parcela de espécie a todos os funcionários da empresa, em função dos dados da lucratividade levantada pela empresa no fim de determinado período. Ou seja se a empresa obteve lucro em certo período, parte dele será distribuído aos empregados eqüitativamente. 

•Remuneração por resultados

Essa é a forma mais praticada pelas organizações no mercado brasileiro pela atualidade. Objetiva vincular o desempenho à produtividade e à qualidade dos resultados organizacionais, estimulando o trabalhador na busca da otimização do seu trabalho e das metas a que se propôs alcançar conjuntamente co a empresa. 

Benefícios

Denomina-se benefício o conjunto de programas ou planos oferecidos pela organização como complemento ao sistema de salários. O somatório compõe a remuneração do empregado. 

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: edição compacta. 7 ed. São Paulo: Atlas, 2002.

CHIAVENATO, Idalberto & MATOS, Francisco Gomes. Visão e ação estratégica. São Paulo: Pretince Hall, 2002.

FERREL, O.C. Et.Al. ... Estratégia de marketing. São Paulo: Atlas, 2000.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 3 ed. São Paulo: Futura, 2000.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2004.

MILCOVIC, George T. & BOUDREAU, Jonh W. Administração de recursos humanos. São Paulo. Atlas, 2000. 

Fonte: http://www.webartigos.com/articles/17531/1/Planejamento-Estrategico-de-Gestao-de-Pessoas/

pagina1.html#ixzz1KXMhsJGS

Modelos de Planejamento e Opções Estratégicas

Por Sergio Lopes de Souza Junior

24/05/2010

A evolução do planejamento estratégico

O planejamento estratégico tem evoluído ao longo da história, tanto em sua forma como em sua concepção, em especial na medida em que a sociedade avançava da era industrial para a era da informação e, dessa, para a era do conhecimento.

A origem do planejamento estratégico pode ser identificada nas mais antigas civilizações. Os reis, governantes e administradores sempre tiveram a necessidade de decidir antecipadamente o que fazer, o porquê de fazer, como fazer e o quando fazer, para alcance do sucesso e avanço de seus recursos no longo prazo. Apesar de todos esses anos, décadas, séculos e milênios de amostras de planejamento estratégico exercido na prática, somente nos anos 50 surge o Planejamento Estratégico com a finalidade de tratar do

problema econômico entre oferta e demanda.

Na década de 70, o planejamento estratégico surgiu caracterizado por fórmulas simplistas de difícil utilização e, nos anos 80, sofreu um declínio, sendo deixado para segundo plano (MINTZBERG e AHLSTRAND 2000). Esse declínio ocorreu pela ascensão de novos modelos de gestão como Programas de Qualidade Total, Administração por Objetivos, Reengenharia, Seis Sigma, Produção Enxuta, Teoria dos Jogos, Empowerment, Organizações Virtuais, E-bussiness, entre outros. Um estudo realizado por Davenport (2004) mostrou que desde “Vencendo a Crise”, livro escrito por Tom Peters em 1982, apareceram quase setenta novas ferramentas de gestão. As empresas, nessa época, buscam vantagens competitivas apenas em ferramentas de gestão da moda, deixando de lado análises mais profundas, reflexões e a criatividade necessária para o sucesso de longo prazo.

Entretanto, muitos especialistas como Peter Druker, Michael Porter, Henry Mintzberg, Nitin Nohria, Clayton Christensen, entre outros, vêm chamando atenção para o risco das empresas em adotarem soluções genéricas sem um alinhamento com enfoque estratégico, criando, assim, uma desvinculação das realidades da empresa e culturas organizacionais forçadas. Porter (2002) explica que, nos anos 90, estabeleceu-se um caos conceitual referente a Planejamento Estratégico. O autor argumenta que muitas empresas perderam seus posicionamentos encantadas com novos modelos gerenciais, os quais acabaram falhando um após outro.

Joyce, Nhoria e Roberson (2003) realizaram uma pesquisa com 160 empresas no período de 10 anos (entre 1986 e 1996), com o objetivo de identificar os motivos pelos quais algumas empresas prosperam nos contextos mais difíceis, enquanto que outras do mesmo setor de atividade, com um porte parecido e utilizando uma tecnologia semelhante, entraram em decadência. A pesquisa mostrou que o planejamento estratégico aparecia em primeiro lugar como uma das práticas mais importantes e fundamentais realizadas pelas empresas com maior sucesso. Dessa forma, Joyce, Nhoria e Roberson (2003), mostraram que a estratégia é um fator chave para o sucesso das

empresas.

Para Kaplan e Norton (2004), o planejamento estratégico está em fase de renovação e reinvenção. Os autores argumentam que as empresas voltam a usar a ferramenta como forma de sustentabilidade, recuperando sua relevância perante as organizações.

Planejamento Estratégico

Almeida (2003) esclarece que o planejamento estratégico é uma atividade que, através do ambiente de uma organização, cria a consciência de suas oportunidades e ameaças para o cumprimento de sua missão e estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar os riscos. Nessa mesma linha de pensamento, Oliveira (1999, p.24) reconhece que a sua finalidade é “estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para alcançar os objetivos ou resultados pela empresa”. Da mesma forma Wright, Kroll e Parnell (2000, p.24), preconizam que ela “refere-se aos planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização”. Por fim, para Certo e Peter (1993, p.17), ela é definida como “um curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos”. Portanto, planejamento estratégico é a capacidade da empresa em projetar e selecionar estratégias para a realização dos objetivos organizacionais, mostrando como a organização escolhe evoluir da situação presente até uma situação desejada no futuro.

Existe, porém, uma diferença entre planejamento e estratégia: segundo Ansoff e Mc. Donnell (1993), enquanto planejamento é a união da programação no tempo caracterizada por articular e elaborar visões já existentes, a estratégia é a combinação da intuição e criatividade em perspectivas integradas de direção. O planejamento é uma programação projetada ao futuro com a qual os objetivos são definidos, estratégias estabelecidas e recursos alocados visando a sua implementação. Segundo os autores, a parte analítica dessa abordagem recebeu o nome de estratégias, e o processo pelo qual os administradores conjuntamente formulam estratégias tem sido

chamado de planejamento estratégico. Já para Mintzemberg (2004), o planejamento é uma análise, diferentemente da estratégia, que é a síntese. O ponto essencial dessa abordagem é que as melhores estratégias são visões e não planos, e o planejamento é a articulação de estratégias ou de visões já existentes. Estabelecer estratégias é absorver as aprendizagens dos dirigentes, suas experiências pessoais, as experiências de outros dados obtidos por pesquisas ou por outros meios, sintetizando-os na visão da direção a ser seguida.

Os modelos do processo de Planejamento Estratégico

O enfoque evolutivo do planejamento estratégico, ao invés de descartar os enfoques antecedentes, assimila os seus elementos mais valiosos e condizentes com as mudanças.

A literatura sobre planejamento estratégico é ampla e apresenta muitos modelos com diferentes etapas a serem seguidas. É observado que os modelos vêm sendo adaptados com a inserção de novas variáveis e abordagens, na tentativa de desenvolvimento do modelo ideal.

Embora cada modelo tenha características distintas, pode-se observar que todos os modelos apresentam seis macro-etapas bem definidas: (1) definição das Diretrizes Estratégicas, que determinam como a empresa deverá atuar no ambiente; (2) a análise estratégica do ambiente interno, que compreende um levantamento das informações sobre a organização, buscando identificar suas potencialidades e fraquezas; (3) análise estratégica do ambiente externo, que compreende a análise do macro-ambiente, da indústria, da concorrência, do mercado, e previsões futuras; (4) formulação dos objetivos e metas que a empresa pretende alcançar; (5) escolhas e definição das estratégias, visando a estabelecer uma posição futura para atender os objetivos estabelecidos, e (6) implementação do plano estratégico. Cada macro-etapa analisada anteriormente possui suas particularidades, revelando elementos específicos a serem considerados para a realização do planejamento estratégico.

Segundo Kaplan e Norton (2004, p.5), “não existem duas

organizações que pensem sobre estratégia da mesma maneira”, o que leva a concluir que o modelo a ser escolhido deve seguir a linha de cultura, aprendizado e conhecimento da organização.

O quadro 1 compara 13 modelos distintos de Planejamento Estratégico. O objetivo é identificar uma maior ou menor ênfase em determinadas etapas, cuja própria nomenclatura e divisão delimitam a importância dos passos a serem seguidos. A numeração descrita no quadro identifica a ordem temporal adotada por cada autor.

Estratégias Empresariais

Porter (1986) define que o objetivo de uma estratégia é encontrar uma posição dentro do mercado, de forma que a companhia possa se defender contra forças competitivas dos concorrentes ou influenciá-las a seu favor. Segundo Porter (1999), o ponto de partida do desenvolvimento de uma estratégia competitiva eficaz é ter em mente o objetivo principal de obter um bom retorno sobre os investimentos para os acionistas e demais colaboradores. No quadro 2, o autor apresenta os princípios do posicionamento estratégico.

1º O posicionamento estratégico deve começar com o objetivo certo: superioridade no longo prazo do retorno sobre o investimento.

2º A estratégia da empresa deve possibilitar o cumprimento de uma proposição de valor, ou um conjunto de benefícios para os clientes, diferente do oferecido pelo concorrente.

3º A estratégia deve refletir-se numa cadeia de valor específica. Para desenvolver vantagem competitiva sustentável, a empresa precisa executar atividades diferentes dos rivais ou executar de maneira diferente as mesmas atividades dos rivais.

4º As estratégias poderosas envolvem trade-offs. As empresas precisam fazer escolhas, elas devem abandonar ou abrir mão de algumas características dos produtos, serviços, ou atividades, a fim de serem inigualáveis em outras.

5º A estratégia define o modo como se encaixam os elementos das atividades das empresas. A estratégia envolve o exercício de escolhas interdependentes, ao longo de toda a cadeia de valor; todas as atividades da empresa devem ser mutuamente reforçadas.

6º A estratégia requer continuidade de direção. A empresa deve definir uma proposição de valor a ser sustentada no longo prazo, mesmo que isso signifique a renúncia a certas oportunidades.

Os Princípios do posicionamento estratégico

Fonte: Porter (1999)

Porter (1989) argumenta que a estratégia consiste em selecionar um conjunto de atividades em que a organização será excelente, criando a diferenciação sustentável no mercado. Isso pode consistir em fornecer aos clientes um maior valor do que os concorrentes ou em fornecer valor comparável, porém com um custo mais baixo que os concorrentes. Sua solução é ser diferente. Portanto, o autor sugere que as empresas escolham sempre um conjunto diferente de atividades em relação aos concorrentes para fornecer um conjunto único de valor. Além disso, o autor alerta que, para as empresas serem diferentes de seus concorrentes, precisam fazer escolhas, ter foco e saber o que fazer e o que não fazer. Caso não ocorram “trade-offs”, não haverá necessidade de escolha e, portanto, não haverá necessidade de estratégia. Sem o “trade-off”, as empresas voltam a concorrer pela eficácia operacional.

A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma organização ao seu meio ambiente. Porter (1986) descreve a estratégia competitiva como ações ofensivas ou defensivas a fim de criar uma posição na indústria contra as forças competitivas e com o propósito de obter um melhor retorno sobre o investimento. Entretanto, desloca a atenção para três estratégias genéricas que podem ser usadas para superar os concorrentes ao enfrentar as cinco forças competitivas, melhorando sua posição a longo prazo: liderança no custo total, diferenciação e enfoque.

Miles e Snow (2003) abordam a complexidade das estratégias buscando sua compreensão nos padrões de comportamento das organizações; sugerem algumas respostas para diversas perguntas e mostram a importância de se analisar a organização sob a ótica orgânica, em vez da mecânica. No processo de adaptação organizacional, os autores ressaltam que a adaptação é o tópico de maior interesse gerencial e estaria recebendo apenas um limitado tratamento teórico. Muito embora a adaptação organizacional seja um processo complexo e dinâmico, ela pode ser amplamente conceituada como um ciclo de ajustamentos potenciais requerendo a simultânea solução de três dos maiores problemas: empreendedorismo, engenharia e administração.

Estratégia, para Quinn (2001), é um modelo ou um plano que integra os principais objetivos, políticas e seqüências de ação num todo sinérgico. Para o autor, uma estratégia bem formulada apóia o líder e distribui os recursos da organização numa postura única e viável, baseada nas competências e deficiências internas relativas, na antecipação de alterações do meio-ambiente e nas mudanças contingenciadoras dos concorrentes.

Mintzberg (2001) sugere que a estratégia escolhida pela organização deve ser criativa e inovadora, assegurando seu êxito nos negócios atuais, ao mesmo tempo em que constrói as competências essenciais do amanhã. O autor alerta que a estratégia realizada de uma organização nem sempre coincide com a estratégia pretendida, devido às constantes mudanças verificadas no atual ambiente turbulento dos negócios. Segundo o autor, a formulação de estratégias gera uma atividade contínua entre cinco dimensões: estratégias pretendidas, estratégias deliberadas, estratégias emergentes, estratégias realizadas e estratégias não realizadas. Conseqüentemente, a estratégia realizada acaba sendo uma composição de ações planejadas e reações necessárias para condições imprevistas.

Embora cada situação seja única, existem alguns critérios comuns que tendem a definir uma boa estratégia. Na ótica de Quinn (2001), o fato de que uma estratégia tenha funcionado em determinada situação não é um critério suficiente para determinar os resultados finais de uma

organização. Há que se considerar, também, outros fatores, como sorte, recursos existentes, implementação e erros inimigos. O autor sugere que, para a avaliação das estratégias, deve-se levar em conta o seu grau de clareza, impacto motivacional, consistência com o meio competitivo, grau de risco, horizonte do tempo, valores pessoais dos estrategistas e sua praticabilidade. As principais estratégias empresariais foram aqui reunidas visando identificar as opções estratégicas que as organizações possuem na atual competitividade mercado.

Estratégia de Liderança no Custo Total

A estratégia Liderança em Custo Total é uma abordagem competitiva forte em mercados onde muitos compradores são sensíveis aos preços. O objetivo é buscar uma vantagem em custos sustentáveis como base para colocar preços mais baixos que os preços dos concorrentes e ganhar participação de mercado ou obter uma maior margem de lucro, vendendo ao preço do mercado. Segundo Porter (1986), a meta da estratégia de Liderança em Custos é a grande penetração de mercado com base na vantagem competitiva de custos mais baixos que os concorrentes, oferecendo produtos básicos, com pouco sensacionalismo, porém com uma qualidade aceitável. A ênfase na produção busca a contínua redução de custos baseada na curva de aprendizado ou experiência, sem sacrifício da qualidade.

Para Ansof (1990), a estratégia de Liderança em Custo é a mais tradicional e ocorre com a competição baseada no menor preço de mercado. Essa estratégia é baseada nas premissas microeconômicas de que o sucesso no mercado depende apenas do menor preço ofertado. Em conseqüência do menor preço, as empresas maximizam sua participação no mercado e aumentam seus lucros derivados da economia de escala. A estratégia de Liderança em Custo é muito eficaz principalmente quando a concorrência de preços entre empresas for especialmente vigorosa, o tipo de produto for essencialmente padronizado, existirem poucas possibilidades de diferenciação entre os produtos, os compradores usarem os produtos de uma mesma forma e quando os compradores forem grandes, podendo barganhar menores preços.

Estratégia de Diferenciação

Sempre que as necessidades e desejos dos clientes forem muito diversificados para serem satisfeitos com produtos padronizados, a estratégia de Diferenciação torna-se uma abordagem competitiva atrativa. Segundo Porter (1989), a estratégia de Diferenciação deve espelhar os diferentes atributos que o produto possui quando comparado com produtos de concorrentes.

O objetivo da estratégia de Diferenciação é, assim como na de Liderança em Custo, conseguir uma grande participação de mercado. Porém, a estratégia de Diferenciação oferece aos compradores algo diferente dos concorrentes, com uma linha de produtos variados e com uma produção que cria um maior valor do produto para os clientes.

Segundo Thompson e Strickland (2004), uma forma de criar uma estratégia de diferenciação eficaz é incorporar algumas características aos produtos que possam reduzir os custos para o cliente no seu uso ou incorporar características que aumentem o desempenho esperado pelo cliente, ou ainda, incorporar valor ao produto de maneira não econômica ou tangível.

Estratégia de Enfoque

O principal diferencial da estratégia de Enfoque em relação a de Líder em Custo e de diferenciação é a atenção concentrada em um nicho de mercado, em um pequeno segmento que pode ser atrativo para uma empresa atender. Segundo Porter (1986), a estratégia de enfoque pode ser definida pela concentração geográfica e por necessidades específicas dos clientes de utilização do produto. O objetivo da estratégia de enfoque é atender a necessidades e preferências distintas dos clientes. Ela tem a capacidade de oferecer aos seus clientes produtos personalizados de acordo com suas necessidades e desejos.

A estratégia de Enfoque pode ainda ser de Enfoque em Custo ou

Enfoque em Diferenciação. O Enfoque em Custo busca uma vantagem de custo em determinado nicho de mercado, enquanto a estratégia de Enfoque em Diferenciação busca uma vantagem baseada na diferenciação para atuar nesse nicho de mercado. Para Porter (1989), ambas as estratégias devem atender a segmentos–alvo de compradores com necessidades incomuns através de um sistema de produção e distribuição que o atenda de forma personalizada.

Estratégia de Carteira

Ansoff (1990) explica que, para a estratégia de carteira, existem quatro componentes principais: vetor de crescimento, vantagem competitiva, sinergia e flexibilidade estratégica. O vetor de crescimento especifica o alcance e a direção dos negócios futuros da empresa. A vantagem competitiva leva a empresa a um posicionamento no mercado que a diferencie de seus concorrentes. A sinergia visa o entrosamento entre as áreas e atividades da empresa e a flexibilidade faz com que essa empresa se adapte facilmente às mudanças de mercado.

Componentes do Vetor de Crescimento

Fonte: Ansoff (1990)

A penetração no mercado expressa uma busca de crescimento pela empresa, no mercado corrente, com os produtos correntes. Já o desenvolvimento de produtos significa que a empresa cria novos produtos a serem ofertados nos mercados em que ela já compete. O desenvolvimento de mercados busca novos mercados para os produtos correntes da empresa e a diversificação cria novos produtos para novos mercados. Entre os três primeiros vetores de crescimento, existe um forte elo em que a empresa aproveita suas potencialidades adquiridas pela experiência enquanto que, na diversificação, em função de a empresa não possuir a mesma experiência nem no mercado nem no produto, o elo tornasse mais fraco.

A diversificação envolve o crescimento da empresa através da aquisição de empresas em outros segmentos, indústrias e negócios.

Segundo Certo e Peter (1993), existem dois tipos de diversificação: as relacionadas, em que as empresas fazem uso compartilhado dos recursos, e as não relacionadas, em que o segmento ou linha de negócio é completamente diferente. Alem da diversificação através da aquisição de outras empresas, Wright, Kroll e Parnell (2000) sugerem fusões e alianças estratégicas como forma de crescimento sustentado para as empresas. Na fusão, a empresa se une com outra empresa, formando uma terceira organização. As alianças estratégicas são parcerias entre as empresas buscando sinergias para um projeto específico.

Estratégia de Defesa

Westwood (1996) cita como estratégias tipicamente defensivas aquelas que busquem melhorar a imagem da empresa, a qualidade, a confiabilidade, durabilidade, o desenho dos produtos e a confiabilidade nos prazos de entrega.

Segundo Thompson e Strickland III (2004), em mercados competitivos, as empresas estão sempre sujeitas a ataques de concorrentes. Por isso, as estratégias defensivas visam a diminuir o risco de ataques, enfraquecendo seus impactos competitivos ou levando as concorrentes a atacarem outras empresas. Embora não melhorem a vantagem competitiva das empresas, tais estratégias fortalecem sua posição no mercado. Segundo os autores, existem duas formas de as estratégias defensivas fortalecerem a posição da empresa no mercado, impedindo ataques de concorrentes: bloquear as oportunidades ofensivas do concorrente com a expansão de linha de produtos e atender a novos nichos, com lançamento de novas marcas. Além disso, outras mudanças podem mostrar aos concorrentes o vigor competitivo da empresa, acenando com a indicação de que existe uma forte pretensão de retaliação no caso de um ataque por concorrentes.

Estratégia de Crescimento

As estratégias de crescimento podem ser realizadas através da inovação, o que torna os produtos atuais obsoletos, ou através de

integrações com clientes, fornecedores ou concorrentes.

Com a inovação, as empresas garantem seu futuro estimulando a demanda através do lançamento de novos produtos. Para Westwood (1996), as estratégias de crescimento buscam aumentar a participação da empresa no mercado, ofertando produtos novos ou modificados aos atuais clientes ou mercados. Caracteristicamente, a estratégia de crescimento busca aumentar a variedade dos produtos ou através de opções de cor, tamanho, matéria prima, variedade ofertada e variedades de utilização, ou através da criação de um novo produto.

As estratégias de crescimento através de integrações podem ser subdivididas em integrações verticais, quando uma organização vem a ser responsável por duas ou mais etapas interligadas pelo processo de fabricação de um bem qualquer, ou integrações horizontais, que envolvem a aquisição de empresas concorrentes em um mesmo segmento de mercado.

Estratégia de Ataque

Na busca de novos clientes e de aumento da participação de mercado, a empresa utiliza estratégias de ataque. Essas estratégias ameaçam a posição do concorrente com a oferta de um produto melhor, com mais qualidade, ou com menor preço. Segundo Westwood (1996), nenhuma empresa possui 100% do mercado atual, o que oportuniza a busca de novos clientes. As estratégias comuns de ataque são realizadas através da mudança nos preço, nas praças (distribuição), na busca de novos mercados geográficos ou novos setores industriais. Pode ainda ser feito o uso da ferramenta propaganda para efetivar uma estratégia de ataque.

Segundo Thompson e Strickland III (2004), a vantagem competitiva é sempre conseguida por meio de mudanças ofensivas. Segundo os autores, a formação e a deterioração da vantagem competitiva segue um ciclo equivalente ao ciclo de vida dos mercados, nos quais existe um período de formação, em que as mudanças ofensivas são realizadas; um período de benefícios, onde é atingido o ápice da

vantagem competitiva e um período de deterioração, no qual os concorrentes atacam com imitações que enfraquecem a vantagem da empresa.

A regra para utilização da estratégia de ataque a um líder de mercado, proposta por Porter (1989), é não atacar com estratégias imitativas, independentemente das condições da empresa. O autor argumenta que, com estratégias imitativas, o concorrente-líder que está sofrendo com o ataque passa a defender-se com uma forte retaliação; além disso, Porter (1989) sugere que, para atacar um líder de mercado, é necessário que a empresa satisfaça três condições: (1) tenha uma vantagem competitiva, de baixo custo ou diferenciação; (2) tenha uma proximidade com outras atividades, disponha de defesas para neutralizar as outras vantagens do líder; e (3) possua alguma defesa para a provável retaliação do líder.

Estratégia de estabilidade

Conforme Wright, Kroll e Parnell (2000), as empresas muitas vezes são forçadas a utilizar a estratégia de estabilidade por estarem em uma indústria com nenhum ou um baixo crescimento sem outras opções viáveis de crescimento. A estratégia de estabilidade descrita por Certo e Peter (19993) é uma estratégia focada em concentrar as atividades da empresa, manter o que ela já possui e buscar a manutenção de sua estrutura atual.

Outro fator para que a empresa adote essa alternativa diz respeito ao custo benefício. Empresas que já dominam o mercado buscam a estabilidade para minimizar suas chances de serem processadas por práticas monopolistas. Um último fator referente à escolha dessa estratégia se dá pelas empresas menores que se concentram em produtos e serviços especializados, temendo que um crescimento resulte na redução da qualidade e em um pior atendimento ao cliente.

Estratégia redução, desintegração ou desmembramento

A estratégia de desmembramento envolve a retirada de certas atividades da cadeia de valor de uma empresa, incumbindo a

fornecedores externos a fabricação de seus produtos. Segundo Thompson e Strickland III (2004), o desmembramento somente faz sentido quando a atividade puder ser melhor realizada pelos fornecedores, com mais economia, com a redução de riscos, propondo uma aceleração na tomada de decisão para que a empresa possa focar-se apenas em seu negócio chave.

A desintegração refere-se ao movimento de redução do tamanho da cadeia de atividades, tanto no nível administrativo, com redução do número de níveis hierárquicos, como também no nível da produção, por meio da redução e eliminação de alguns processos e de alguns postos de trabalho. O elemento central da desintegração encontra-se na redução do tamanho da cadeia de atividades de uma dada empresa (Wright, Kroll e Parnell, 2000). Isso deixa o conceito de desintegração vertical em aberto, tanto em termos de ações precedentes (ações que, se adotadas, levam à redução do tamanho de cadeia de atividades), quanto em termos de ações conseqüentes (ações que se impõem como intrinsecamente decorrentes de uma redução do tamanho da cadeia de atividades).

Para Certo e Peter (1993), a estratégia de redução busca tornar a empresa mais enxuta e eficaz, eliminando ações que não geram resultados favoráveis. Para os autores, essa estratégia pode ser dividida em três níveis: rotatividade, voltada para a redução da força de trabalho, canais de distribuição e de produtos não lucrativos; desinvestimento, voltado à venda do negócio não lucrativo; e liquidação, voltada à venda da empresa e fechamento da unidade de negócio.

Estratégia de Excelência Operacional

Estratégia de excelência operacional pode ser entendida como uma estratégia que oferta aos clientes produtos e serviços confiáveis, com preços competitivos, que são entregues com um mínimo de dificuldade ou conveniência. Essa estratégia busca a combinação de qualidade, preço e facilidade de compra como características únicas no mercado. Segundo Treacy e Wiserma (1995), as empresas que aderirem a essa estratégia deverão ser inovadoras em seus produtos

e serviços e prezarem por um relacionamento personalizado com seus clientes.

Porém, Porter (1999) não considera excelência operacional uma estratégia. Para ele, qualquer organização deve cultivar a excelência operacional para implementar sua estratégia específica. A proposição de valor, para Porter (1999), deve representar o que a organização oferece para seus clientes, não como a organização gerencia seus processos internos.

Estratégia de liderança no produto

Para Treacy e Wiserma (1995), as empresas que utilizam a estratégia de liderança no produto são as primeiras a chegar ao mercado com suas características e funções inovadoras e aprimoradas. Assim, a empresa que adota a estratégia da liderança em produtos busca dominar o que ainda nenhum concorrente tentou, ou, ainda, oferecer aquele tipo de satisfação muito desejada pelos clientes. Desta forma, tal empresa procura fazer uma oferta cujo desempenho ainda não tenha sido atingido, o que indica que a proposição de valor dos clientes, neste caso, é o melhor produto. A busca da liderança em produtos faz com que a empresa disponha de produtos de última geração ou novas aplicações para produtos ou serviços que já existem.

Com essa estratégia, as empresas conseguem propor maiores preços e conquistam uma maior participação de mercado, pois oferecem produtos com funcionalidade superior. Porém, segundo Treacy e Wiserma (1995), a empresa que opte por essa estratégia deve dispor de um desempenho que supere o de seus concorrentes e seja valorizada por seu segmento de clientes.

Estratégia de soluções completas

A estratégia de soluções completas considera a venda de uma solução total e não apenas a venda de um produto ou serviço de forma isolada para o cliente alvo. Dessa forma, a empresa é intima do cliente, entregando não somente o valor que o mercado quer, mas sim

o valor que o cliente deseja (Treacy & Wieserma, 1995). Percebe-se, portanto, que a empresa que entrega valor através da intimidade com o cliente tem suas atenções voltadas para os relacionamentos e não simplesmente para as transações. Tais relacionamentos são construídos por meio do grau de empenho da empresa em surpreender seus clientes, entregando a eles muito mais valor do que esperam receber.

Segundo Hax e Wilde (2002), essa estratégia desloca a atenção do produto para o cliente, buscando uma solução que satisfaça todas suas necessidades e desejos, proporcionando à empresa o mais alto índice de satisfação ao cliente.

Estratégia de aprisionamento (lock-in)

Hax e Wilde (2002) propõem uma nova abordagem para o desenvolvimento das estratégias destinadas a enfrentar as forças econômicas mais complexas que surgem no ambiente competitivo. Os autores desenvolveram o modelo Delta voltado para a economia interconectada. O tema central do modelo delta é a estratégia, tanto para a velha quanto para a nova economia. Entretanto, ao invés de considerar o processo de formulação de estratégia baseado na competição, o modelo delta enfatiza a amarração que pode ser obtida entre consumidores, fornecedores, concorrentes, substitutos e complementadores.

Os Complementadores não são, necessariamente, fornecedores, clientes ou concorrentes. Eles criam um maior valor por meio da venda de produtos compatíveis e relevantes para os clientes, são provedores de serviços que realçam direta ou indiretamente a oferta da empresa. Para atrair, satisfazer e reter os clientes, a empresa necessita também atrair, satisfazer e reter os complementadores, o que eleva o valor do sistema, em virtude da maior participação dos componentes, e, dessa forma, todos ingressam em uma zona econômica de retornos e expansão crescentes (Hax e Wilde, 2002). Entretanto, o estabelecimento da posição do aprisionamento do sistema requer que algumas condições sejam atendidas: os custos de troca dos clientes precisam ser altos e a cópia dos produtos pelos

concorrentes precisa ser cara.

Estratégia de Segmento Alvo - Lucratividade

Segundo Kaplan e Norton (1997) a estratégia de segmento alvo e lucratividade visa a classificar os clientes conforme seu potencial de lucro a fim de criar ações estratégicas para a vantagem competitiva da empresa em seu mercado.

Clientes

Lucrativo

Não Lucrativo

Segmento Alvo

Retenção

Transformação

Segmento Não específico

Monitoração

Eliminação

Quadro – Segmento Alvo X Lucratividade

Fonte: Kaplan e Norton (1997)

Os clientes que pertencem ao segmento-alvo da empresa e são lucrativos, localizam-se no quadrante “Retenção”. Esse quadrante identifica os clientes que a empresa deve manter através de fazer esforços competitivos. Já os clientes que pertencem ao segmento alvo da empresa, más não são lucrativos, localizam-se no quadrante “Transformação”. Esse quadrante indica as empresa que devem ser transformadas em lucrativas, através da reconfiguração dos serviços

ou da negociação dos preços. Por sua vez, os clientes não pertencentes ao segmento alvo da empresa, porém lucrativos, localizam-se no quadrante “Monitoração”. Esse quadrante indica que os clientes que devem ter seu desempenho monitorado para futuramente virarem a ser alvo da empresa. E, finalmente, os clientes que não são alvo da empresa e não são lucrativos, devem ser eliminados com ações de desinvestimento em produtos que possam estar atraindo esse tipo de cliente.

O Planejamento Estratégico, independentemente de suas diferentes interpretações, conceitos e modelos, consiste em um conjunto de mudanças que visam a fazer com que as organizações busquem um desempenho competitivo no futuro. Ele mostra como as organizações pretendem criar valor para seus acionistas, clientes, colaboradores e cidadãos, tratando da formulação explícita da mobilização e do alinhamento dos ativos tangíveis e intangíveis da organização. Portanto, mostra como a organização cria valor sustentável no futuro. A grande vantagem das empresas em possuírem um Planejamento Estratégico é a capacidade de equilibrar forças contraditórias como os investimentos em ativos intangíveis, para aumentar a receita em longo prazo, e o corte de custos, para melhorar o desempenho financeiro em curto prazo.

Sergio Lopes de Souza Junior é Especialista em projetos EPC e automação de projetos de engenharia. Administrador de CAD/CAE Administrador de Sistemas de Materiais Oracle Certified OCA OCP Oracle BI Microsoft MCSE Consultor Técnico http://sites.google.com/site/engenhariaprojetoseconstrucao/ oracle.dba.consulting@gmail.com