J a n i o G u i m a r e s , C P F : 2 7 6 5 1 3 9 8 4 9 1CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br 1Aula Demonstrativa Ol, Pessoal!Saiu o edital para o concurso do Superior Tribunal Militar. O cargo de Analista Judicirio rea Administrativa tem entre as suas disciplinas Administrao Pblica: Planejamento eGesto,porissoestamoslanandoessecursoemexerccios,queconsisteem resoluodeexercciosdaBancaExaminadora,nessecasooCESPE.Ocurso abranger todo o edital da disciplina no seguinte cronograma: Aula Demonstrativa: 1. Estrutura e estratgia organizacional. Aula 01 - 13/12: 2.Administraopblica:domodeloracional-legalaoparadigmaps-burocrtico. Aula 02 - 20/12:3. Empreendedorismo governamental e novas lideranas no setor pblico. 4. Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada. 10. Tecnologia da informao, organizao e cidadania. Aula 03 - 27/12:5. Novas tecnologias gerenciais: reengenharia e qualidade; impactos sobre a configurao das organizaes pblicas e sobre os processos de gesto. Aula 04 - 03/01:6. Excelncia nos servios pblicos. 7. Gesto de resultados na produo de servios pblicos. 8. O paradigma do cliente na gesto pblica. Aula 05 - 10/01: 9. Gesto estratgica. 13. Planejamento estratgico. Aula 06 - 17/01:11. Comunicao na gesto pblica e gesto de redes organizacionais. 12. Noes de elaborao, anlise, avaliao e gerenciamento de projetos.Esta a aula demonstrativa do curso, que tem como objetivo permitir que vocs saibam comoseroasaulas.OcursoconsistenaresoluodeexercciosdoCESPE, organizadossegundoostemasdoedital.Assim,cadaaulaserdivididadaseguinte forma:primeiro,viroosexerccioscomoscomentrios;segundo,serapresentadaa lista dos exerccios sem os comentrios; terceiro, o gabarito das questes.J a n i o G u i m a r e s , C P F : 2 7 6 5 1 3 9 8 4 9 1CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br2 Apropostaqueoscomentriossejambemsucintos,tentandoabordarumgrande nmerodeexerccios.Procurareiutilizarquestesdeprovasmaisrecentes,masem algunscasostambmserousadasquestesdeconcursosmaisantigos,poiselasso importantes para abordar determinados assuntos do contedo. Agora,voumeapresentar.SouAuditorFederaldeControleExternodoTribunalde ContasdaUnio,lotadonaSecretariadeFiscalizaoeAvaliaodeProgramasde Governo.JfuiAnalistaTributriodaReceitaFederaldoBrasileescriturriodaCaixa Econmica Federal, alm de ter trabalhado em outras instituies financeiras da iniciativa privada.Souformadoemjornalismoetenhoformaotambmemeconomia,fazendo atualmenteps-graduaoemOramentoPblico.Souprofessordedisciplinascomo AdministraoPblica,CinciasPolticasePolticasPblicas,tendodadoaulasem cursinhos de Braslia, Rio de Janeiro, So Paulo, Curitiba e Cuiab. Boa aula e espero v-los no curso! Rafael. Sumrio 1QUESTES COMENTADAS ................................................................................................................................. 3 2LISTA DE EXERCCIOS ........................................................................................................................................49 3GABARITO ........................................................................................................................................................58 J a n i o G u i m a r e s , C P F : 2 7 6 5 1 3 9 8 4 9 1CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br3 1Questes Comentadas 1.(CESPE/CAIXANS/2006)Estruturaorganizacionaloarcabouovisvelque, formaleinformalmente,estabeleceahierarquiaeodesempenhodecadapessoaem relaoatodasasdemaispessoasdogrupo,servindoparapromoveracoordenao, umavezquetambmdefineasrelaesinterpessoaisnosvriosnveisenasvrias divises. EstaquestofoifeitacombasenadefiniodeMichaelJucius,segundooquala estrutura organizacional : Arcabouo invisvel que, formal ou informalmente, estabelece o status e o desempenho de cada pessoa em relao a todas as demais pessoas dogrupo.Elaespecificaqueindivduosequetrabalhoesto subordinadosaquesuperiores.Ousobopontodevistadosuperior,a estruturaorganizacionalespecificaquemtemjurisdiosobrequeme paraqu.Elatambmdefineasrelaesinterpessoaisqueexistiriam entreosindivduoseotrabalhonosvriosnveisjurisdicionaisenas vrias divises Decara,percebemosqueaquestotrocouinvisvelporvisvel,oquetornariaa questoerrada,maselatevecomogabaritoCERTA.Pois,gente!Concursoassim mesmo, h muitos equvocos. Vamos tentar entender este conceito. Arcabouo definido pelo Dicionrio Houaiss como esqueleto,armaodosossosdocorpohumanooudequalqueranimal;estrutura(de madeira,ferroetc.)deumaconstruo;armaodeumamquina;carcaa.Assim, podemos entender que arcabouo o que d sustentao, a estrutura que d suporte a um corpo humano ou a uma casa. Tambm podemos dizer que a estrutura organizacional umarcabouo,masaquiseralgoabstrato.Diferentementedosossos,no conseguimosvernempegaraestruturadeumaorganizao,trata-sedealgoabstrato, por isso Jucius fala em arcabouo invisvel. Oautorserefereaformalouinformalmenteporquetodaorganizaopossuiuma estrutura formal e uma informal. A formal aquela deliberadamente planejada e colocada nopapel.oorganogramadaempresa,comseuscargosdechefiaedireo,funes definidas.Jainformalconsistenumaredederelaessociaisepessoaisqueno estabelecidaformalmente,ouseja,aestruturasurgedainteraoentreaspessoas. Veremos estes dois tipos de estrutura mais detalhadamente adiante. J a n i o G u i m a r e s , C P F : 2 7 6 5 1 3 9 8 4 9 1CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br4 A definio fala ainda em estabelece status e o desempenho de cada pessoa em relao a todas as demais pessoas do grupo. Veremos que a estrutura organizacional estabelece a hierarquia e o agrupamento das atividades, ou seja, quem manda em quem e quem responsvel por fazer o qu. Porfim,Jusciusafirmaqueaestruturaorganizacionaltambmdefineasrelaes interpessoaisqueexistiriamentreosindivduoseotrabalhonosvriosnveis jurisdicionaisenasvriasdivises.Podemosentenderaquiqueaestrutura organizacionalquetambmestabelececomodeveserfeitaacoordenaoentreos diversos setores da organizao, como seu relacionamento. Assim, a estrutura no s divide tarefas, como tambm as coordena. Vamos ver outras definies acerca da estrutura organizacional: MINTZBERG:Asomatotaldasmaneiraspelasquaisotrabalho divididoemtarefasdistintasecomofeitacoordenaoentreessas tarefas. HALL:distribuiodaspessoasentreposiessociaisqueinfluenciam osrelacionamentosdepapeisdesempenhadospelasmesmas.Esta distribuiopossuiduasimplicaes:adivisodetrabalho(distribuio dastarefasentreaspessoas)eahierarquia(distribuiodaspessoas em posies).VASCONCELOS:oresultadodeumprocessonoqualaautoridade distribuda, as atividades so especificadas (desde os nveis mais baixos ataaltaadministrao)eumsistemadecomunicaodelineado, permitindoqueaspessoasrealizemasatividadeseexerama autoridadequelhescompeteparaoalcancedosobjetivosda organizao.STONER: a disposio e a inter-relao entre as partes componentes e cargos de uma empresa. Especifica a diviso das atividades mostrando como esto interligadas, apresenta o nvel de especialidade do trabalho eadisposiodahierarquia e daautoridademostrandoasrelaesde subordinao. Podemosnotarnasdefiniesqueelasfalamemdivisoecoordenao.Aestrutura organizacional tem estas duas funes: ela divide o trabalho na organizao, distribuindo asresponsabilidades;elacoordenaaspessoas,estabelecendoahierarquiaeosistema de comunicao. Veremos isso melhor mais a frente. Gabarito: C. J a n i o G u i m a r e s , C P F : 2 7 6 5 1 3 9 8 4 9 1CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br5 2.(CESPE/TRE-MA/2009) Em uma organizao informal, no possvel identificar a suacadeiadecomandonemoseuorganograma,mesmoqueaorganizaoseja legalmente constituda. Vimosquetodaorganizaopossuiumaestruturaformaleoutrainformal.Ainformal surgedainteraoentreaspessoasnodia-a-dia,enoestformalizadaemnenhum documento.Elanopossuiumacadeiadecomandodefinida,poispossuifunesde chefia estabelecidas. Tambm no pode ser vista noorganograma, pois este representa apenas a estrutura formal, aquilo que est no estatuto. Segundo Djalma de Oliveira, as principais vantagens da estrutura informal so: Proporciona maior rapidez no processo decisrio; Reduz distores existentes na estrutura formal; Complementa a estrutura formal; Reduz a carga de comunicao dos chefes; Motiva e integra as pessoas da empresa. J suas principais desvantagens so: Provoca o desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias; Ocasiona maior dificuldade de controle; Possibilita atritos entre as pessoas. Gabarito: C. 3.(CESPE/CAIXANS/2006) Organograma um grfico que representa a organizao formal, configurada na estrutura que foi delineada pelo estatuto, contrato social, acordo de acionistas,regimentointerno.Permitevisualizarosrgoscomponentes,avia hierrquica,asubordinao,oitinerriodacomunicaoeainterdependnciaentreas partes do todo. Vimosqueaestruturaorganizacionalfuncionacomoumarcabouoinvisvel,jque constituiumconceitoabstrato.Oorganogramaarepresentaogrficadaestrutura, permitindoquepossamosobservarcomofoifeitaadivisodotrabalho,comofoi estabelecidaahierarquia,etc.Contudo,elerepresentaapenasaestruturaformal,uma vez que esta que est no papel, que foi elaborada pela direo. A estrutura informal no J a n i o G u i m a r e s , C P F : 2 7 6 5 1 3 9 8 4 9 1CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br6 podeserrepresentadanoorganogramaporqueelafrutodasinteraesentreas pessoas. Gabarito: C. 4.(CESPE/CPC/2007) Aestruturaorganizacionalpodeserdefinida comooconjunto ordenadoderesponsabilidades,autoridades,comunicaesedecisesdasunidades organizacionais de uma empresa. Esta questo traz os chamados quatro componentes-chave da estrutura organizacional: Sistema de Autoridade Sistema de Responsabilidade Sistema de Comunicao Sistema de Deciso OSistemadeAutoridadeconstituiadistribuiodopoderdentrodaorganizao.A autoridadeconceituadacomoodireitodedarordensconferidoaoocupantedecargo administrativo.O Sistema de Responsabilidade faz a distribuio das atividades na organizao. Define que unidades vo ser responsveis por que tarefas. OSistemadeComunicaoestabeleceaformacomoserfeitaaintegraoentreas diversas unidades da organizao. a rede por meio da qual fluem as informaes, que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz.OSistemadeDecisooesquemaquedelineiaanaturezadasdecises,os responsveisporelaseametodologiaparatom-las.definidotambmcomoo resultado da ao sobre as informaes. Gabarito: C. 5.(CESPE/PC-PA/2006)Ostrscomponentesdaestruturaorganizacionalsoos sistemas de responsabilidades, de autoridades e de comunicaes. Naquestoanterior,vimosqueaestruturaorganizacionalpossuiquatrocomponentes-chave.Jestaquestofalaapenasemtrscomponentes,nofalanosistemade J a n i o G u i m a r e s , C P F : 2 7 6 5 1 3 9 8 4 9 1CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br7 deciso.Noentanto,elaCERTA.Hautoresquereforam esteposicionamento.Para Richard Daft, os trs componentes-chave na definio de estrutura organizacional so: A estrutura organizacional determina as relaes formais de subordinao, entre as quaisonmerodenveisnahierarquiaeaamplitudedecontroledegerentese supervisores. Aestruturaorganizacionalidentificaoagrupamentodeindivduosem departamentos e destes na organizao como um todo. A estrutura organizacional inclui o projeto de sistemas para assegurar comunicao eficaz, coordenao e integrao de esforos entre os departamentos. Podemosidentificarnoprimeirocomponenteosistemadeautoridade,nosegundoode responsabilidade e no terceiro o de comunicao. No CESPE, tomem muito cuidado, pois na maioria das vezes o incompleto no errado. QuandooCESPErestringearealidadeaapenasumaspectodela,eledcomocerto. Assim, quando vocs pensarem diante de uma questo: no s isso, marquem certo. Gabarito: C. 6.(CESPE/TJDFT/2007)Nasorganizaes,existemdoistiposdistintosde especializao:horizontalevertical,sendoestaltimareferenteaoscomponentesdas tarefas e s suas especificaes. Estcorretaapartequefalaqueexistemdoistiposdistintosdeespecializaonas organizaes: uma vertical e uma horizontal.Aespecializaoverticalsereferehierarquia,criaodediferentesnveis,uns controlando os outros. Temos aqui o sistema de autoridade. Jaespecializaohorizontalsereferedepartamentalizao,acriaodediferentes unidades (departamentos), cada uma responsvel por uma tarefa. Temos aqui o sistema de responsabilidades. Aquestoerradaporqueaespecializaohorizontalquereferenteaos componentesdastarefasesuasespecificaes,ouseja,elaqueestabeleceas responsabilidades pelas tarefas. Gabarito: E. J a n i o G u i m a r e s , C P F : 2 7 6 5 1 3 9 8 4 9 1CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br8 7.(CESPE/TERRACAP/2004) Os mecanismos de coordenao das diferentes partes deumaorganizaoincluemahierarquia,acentralizaoeaesferadecontrole.A hierarquiadefineaquemcadatrabalhadordeverreportar-sedentrodacadeiade comando;acentralizaodefineaquantidadedesubordinadosqueumgerentepode coordenardeformaeficazeeficienteeaesferadecontrolerefere-selocalizaoda autoridade na cadeia de comando. Vimos que as definies de estrutura organizacional falam em duas coisas: coordenao e diviso. O sistema de autoridade traz formas de coordenao.Ahierarquiadefinidacomoum mecanismodecoordenaoquedefineasrelaes de superviso existentes em uma organizao ou que define a quem cada indivduo deve se reportar. A cadeia de comando pode ser definida como uma linha contnua de autoridade, que se estende do topo da organizao at o mais baixo escalo e esclarece quem se reporta a quem.ahierarquiadaorganizao.Elaestassociadaadoisconceitosbsicos:a unidade de comando enfatiza que cada subordinado deve prestar contas a um superior e somente a um superior; j o princpio escalar se refere a uma linha claramente definida de autoridade na organizao que inclui todos os funcionrios. Outro conceito importante no sistema de autoridade a amplitude de controle (ou esfera decontrole),quesignificaonmerodeempregadosquedevemsereportaraum administrador.Determinaquantoumadministradordevemonitorarestreitamenteseus subordinados.Quantomaioraamplitudedecontrole,maiorseronmerodepessoas parasupervisionaremenorseronmerodesupervisores,ouseja,menorsero controle. Uma vantagem que o custo menor. Alocalizaodaautoridade,dopoderdedeciso,nacadeiadecomando,serefere centralizao-descentralizao.Refere-seaonvelhierrquiconoqualsedevem concentrarasdecisesaseremtomadas.Asorganizaestradicionaissoaltamente centralizadas, ou seja, somente os nveis hierrquicos mais altos tomam decises; j nas organizaesps-burocrticas,temosestruturasdescentralizadas,emqueopoder decisrio se encontra nos nveis organizacionais mais baixos, a autoridade de deciso pressionada para baixo. Assim,aquestoerradaporqueinverteuosconceitosdeamplitudedecontrolee centralizao. Gabarito: E. J a n i o G u i m a r e s , C P F : 2 7 6 5 1 3 9 8 4 9 1CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br 9 8.(CESPE/TRE-PA/2006)Asorganizaesmaiscentralizadasrespondemdeforma maisefetivaerpidasmodificaes nosambientesemqueatuam,sendocompatveis com situaes menos estveis. Como vantagens da centralizao podemos citar: As decises so tomadas por administradores que tm viso global da empresa; As decises de cpula so mais coerentes com os objetivos empresariais globais; Eliminaesforosduplicadosdevriostomadosdedecisoereduzcustos operacionais; No entanto, temos tambm desvantagens: As decises ficam mais longe dos fatos e das circunstncias locais; Os tomadores de deciso tm pouco contato com as pessoas e situaes; Aslinhasdecomunicaoprovocamdemorasemaiorcustooperacionalpelo envolvimento de intermedirios; J a descentralizao apresenta como vantagens: A deciso fica mais prxima das pessoas e das situaes; A deciso mais rpida, j que quem recebe a demanda j pode decidir; Maiormotivaodosfuncionrios,jqueelespassamaterumpapelmais importante; Como desvantagens temos: Falta de uniformidade nas decises; Insuficincia de aproveitamento dos especialistas; Riscodesubobjetivao:osadministradorespodemdefenderobjetivos departamentais em lugar dos empresariais. Aquestoerradaporqueasorganizaesmaiscentralizadasrespondemmais lentamenteaoambiente,jqueasinformaestmquepercorrertodaacadeiade comando para ocorrer uma deciso, que ter que percorrer novamente a linha hierrquica para ser comunicada. Ela mais adequada para ambientes mais estveis, e no menos. Gabarito: E. J a n i o G u i m a r e s , C P F : 2 7 6 5 1 3 9 8 4 9 1CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br10 9. (CESPE/PETROBRAS/2007) Amplitude de controle est relacionada quantidade de subordinados que um administrador pode comandar. Este o conceito de amplitude de controle. Ela ser maior quando o supervisor tiver sob suachefiaumnmeromaiordesubordinados.Porexemplo,umchefecom50 subordinadostemumaamplitudedecontrolemaiordoqueumchefecom10 subordinados. Gabarito: C. 10.(CESPE/SEPLAG-IBRAM/2009)Alcanceouamplitudedecontroleconsistena definiodonmeroidealdesubordinadosqueumsuperiorhierrquicopodegerenciar com eficincia. A esse respeito, correto afirmar que a amplitude ou alcance de controle tende a ser menor se o trabalho executado tem natureza operacional e repetitiva. Adefiniodeamplitudedecontroleestcorreta.Contudo,seotrabalhotemnatureza operacional e repetitiva, a amplitude tende a ser maior. Quantomaioraamplitudedecontrole,menorocontrole.Issoporquequantomaioro nmerodeempregadossobumachefia,masdifcilvaisercontrolarcadaum individualmente. O chefe com 10 empregados realiza um controle maior do que o com 50 empregados. Quandootrabalhorepetitivo,ochefevaiterumamaiorfacilidadeparacontrolarseus subordinados,porissoelepodeterumaquantidademaiordeempregadossobsua superviso. J quando o trabalho complexo, preciso dar uma ateno mais individual, por isso a amplitude menor. Gabarito: E. 11.(CESPE/IGEPREV/2005)Umadasprincipaisdiferenasentreosadministradores de linha e os de assessoria reside na dimenso de comando, pois os administradores de linhanotmaodecomando,apenasaconselhamasunidadesdeassessoriano desempenho de suas atividades. J a n i o G u i m a r e s , C P F : 2 7 6 5 1 3 9 8 4 9 1CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br 11O sistema de responsabilidades composto por departamentalizao, atividades de linha e assessoria e especializao do trabalho. Pode-seclassificarasatividadesemdoisgruposprincipais:atividadesdelinhae atividadesdeassessoria.Asunidadesorganizacionaisdelinhacomoligadass atividades-fimdaempresa,enquantoasunidadesorganizacionaisdeassessoriacomo ligadassatividades-meiooudeapoiodaempresa.Osrgosdeassessoriaso tambmchamadosdestaff.Elesfornecemaosrgosdelinhaservios,conselhos, recomendaes, assessoria e consultoria. Nasatividadesdelinha,considera-sequeasunidadesorganizacionaistmaode comando,enquanto asunidadesdeassessorianotmaodecomando,poisapenas aconselham as unidades de linha no desempenho de suas atividades. A questo errada porque inverteu. Podemosdizerqueosrgosdestaffpossuemautoridadefuncional.Aqui,podemos classificar a autoridade em dois tipos: de linha e de assessoria. A primeira significa que as pessoasnasposiesadministrativastmautoridadeformalparadirigirecontrolaros subordinadosimediatos.Jaautoridadefuncional,autoridadedestaffouautoridadede assessoria, mais estreita e inclui o direito de advertir, recomendar e aconselhar na rea deconhecimentodosespecialistasnoquadrodefuncionrios.Porexemplo,o departamento de finanas de uma empresa de manufatura teria autoridade de assessoria paracoordenarcomosdepartamentosdelinhasobrequaisformulrioscontbeisusar para facilitar as compras de materiais e padronizar os servios da folha de pagamentos. Gabarito: E. 12.(CESPE/MDS/2006) Uma empresa deve ter, em todos os seus nveis hierrquicos, os mesmos critrios de departamentalizao. Adepartamentalizaocorrespondedivisodotrabalhodentrodaorganizao.Vimos que o sistema de responsabilidades diz quem responsvel por o que, ou seja, divide o trabalho entre diferentes unidades. E isso feito pela departamentalizao. Ela a base paraagruparasposiesemdepartamentoseosdepartamentosemumaorganizao completa. A departamentalizao a forma como dividimos as tarefas em departamentos, o critrio que usamos para definir as responsabilidades. Departamentalizaopodeserdefinidatambmcomooprocessoatravsdoqualas unidadessoagrupadasemunidadesmaioreseassimsucessivamenteatotopoda organizao.Namedidaemqueocorreaespecializaodotrabalho,aorganizao J a n i o G u i m a r e s , C P F : 2 7 6 5 1 3 9 8 4 9 1CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br12 passa a agrupar diferentes atividades em unidades maiores para garantir uma adequada coordenaoeintegrao.Daoprincpiodahomogeneidade:asfunesdevemser designadas a unidades organizacionais na base da homogeneidade de contedo, com o objetivodealcanaroperaesmaiseficienteseeconmicas.Asfunesso homogneas na medida em que seu contedo apresenta certas semelhanas entre si SegundoChiavenato,medidaqueocorreaespecializaodotrabalho,aorganizao passa a necessitar de coordenao das diferentes atividades, agrupando-as em unidades maiores. Isto faz com que seja necessrio o princpio da homogeneidade.Essahomogeneidadesomentepoderiaseralcanada,segundoGulick,quandose reunissem,namesmaunidade,todosaquelesqueestivessemexecutandoomesmo trabalho,pelomesmoprocesso,paraamesmaclientela,nomesmolugar.Quando qualquerumdessesquatrofatoresvaria,torna-senecessriaumaseleopara determinar a qual deles se deve dar precedncia, na delimitao do que e do que no homogneo e, portanto, combinvel. Contudo,ahomogeneidadenosignificaquetodososnveishierrquicossero organizados segundo o mesmo critrio de departamentalizao. Pelo contrrio, comum as empresas usarem diferentes tipos de departamentalizao em sua estrutura. Gabarito: E. 13.(CESPE/TJ-BA/2003)Adepartamentalizaofuncionalagrupaespecialistasde umamesmareaemumgruposobumaschefia.Umadesuasdesvantagensno permitirumaeconomiadeescala,paraamximautilizaodosrecursoshumanose materiais de uma determinada rea. Existem vrios critrios possveis para se dividir o trabalho nas organizaes.A departamentalizao funcional consiste no Agrupamento das atividades e tarefas de acordocomasfunesprincipaisdesenvolvidasdentrodaempresa.Asunidadesso formadasporespecialistasdeummesmoassunto,oufuno.Porexemplo,setor financeiro,setordevendas,setordecompras.Cadadepartamentoexerceumafuno tpicadoselementosqueocompe.Esteocritriomaisutilizadoparaorganizar atividades empresariais. Vejamos um exemplo. J a n i o G u i m a r e s , C P F : 2 7 6 5 1 3 9 8 4 9 1CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br13 Estetipodedepartamentalizaotambmpodeserfeitoconsiderandoasfunesde administrao. Nesse caso, a empresa ir ter unidades responsveis pelo planejamento, pela execuo e pelo controle e avaliao. Este tipodeestrutura adequado paraambientesestveis,depoucas mudanas eque requeiramdesempenhocontinuadodetarefasrotineiras.Contudo,elanoadequada para ambientes instveis, pois possui pouca flexibilidade. As vantagens da departamentalizao funcional so: Permite agrupar os especialistas sob uma chefia comum; Garante o mximo de utilizao das habilidades tcnicas das pessoas, isto porque se baseia no princpio da especializao ocupacional; Permiteeconomiadeescalapelautilizaointegradadepessoas,mquinase produo em massa; Orienta as pessoas para uma especfica atividade, concentrando sua competncia de maneira eficaz e simplifica o treinamento de pessoal; As desvantagens da departamentalizao funcional so: Reduzacooperaointerdepartamental,poisexigeforteconcentrao intradepartamentalecriabarreirasentreosdepartamentosdevidonfasenas especialidades (criam-se panelinhas, da contabilidade, do marketing, etc.). poucoflexvel,porissoinadequadaquandoascircunstnciasexternasso mutveis ou imprevisveis; Fazcomqueaspessoasfocalizemseusesforossobresuasprprias especialidades em detrimento do objetivo global da empresa. Piorcumprimentode prazoseoramentos, poisestetipodedepartamentalizao nocriacondiesparaumaperfeitainterligaodasvriasatividadesda empresa. DiretoriaGeralGerncia de ProduoGerncia de MarketingGerncia FinanceiraGerncia deRHJ a n i o G u i m a r e s , C P F : 2 7 6 5 1 3 9 8 4 9 1CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br14 Aquestoerradaporqueadepartamentalizaofuncionalpermitesimeconomiade escala. Gabarito: E. 14.(CESPE/STF/2008)Adepartamentalizaogeogrficaespecialmenteindicada paraempresasdevarejo,desdequefunescomocomprasoufinanassejam descentralizadas. Osurgimentodeorganizaescadavezmaiores,comatuaesemdiversospontosdo globo,resultounadepartamentalizaoporreageogrfica,cujoagrupamento feito conformelocalizaogeogrficaouterritorial.Anfasenacoberturageogrficaea orientao para o mercado. Requer diferenciao e agrupamento das atividades de acordo com a localizao onde o trabalhoserdesempenhadoouumareademercadoaserservidapelaempresa.A presunoimplcitanestaestratgiaque,ondeosmercadosestodispersos,a eficinciapodersermelhoradasetodasasatividadesrelacionadascomumproduto foremagrupadasemumareageogrficaespecfica.maisindicadaparaareade produo (operaes) e de vendas, sendo pouco utilizada para rea financeira. Vejamos um exemplo: Vantagens: Quandoascircunstnciasexternasindicamqueosucessodaorganizao dependeparticularmentedoseuajustamentoscondiesenecessidadeslocais ou regionais, a estratgia territorial torna-se imprescindvel; Permitefixararesponsabilidadedelucroedesempenho,damesmaformaquea departamentalizao por produto; Encorajaosexecutivosapensaremtermosdesucessodoterritrio,melhorque em sucesso de um departamento especializado; Diretoriade OperaesRegio SulRegioNorteRegio NordesteRegio SudesteJ a n i o G u i m a r e s , C P F : 2 7 6 5 1 3 9 8 4 9 1CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br15 Odesenhoorganizacionalpodeacompanharvariaesregionaiselocaissem grandes problemas. Possibilidade de aes mais rpidas em determinada regio Maiorfacilidadedeconhecerfatoresdeinflunciaeosproblemaslocaispor ocasio das decises tomadas pela empresa. Desvantagens: Deixaemsegundoplanoacoordenaotantodosaspectosdeplanejamento, execuooucontroledaorganizaocomoumtodo,emfacedograude autonomia colocado nas regies ou filiais; Ocorreprincipalmentenasreasdemarketingeproduo,equasenorequer especializao. As outras reas da empresa tornam-se secundrias; Possibilidade de duplicao de instalaes e de pessoas; A questo errada porque a rea de finanas geralmente deve ficar centralizada. Gabarito: E. 15.(CESPE/TJ-BA/2003)Asdesvantagensdadepartamentalizaoporprodutos incluemofatodeelanoserindicadaparaambientesturbulentosemutveiseno facilitar a coordenao interdepartamental. Adepartamentalizaoporprodutosouporserviosenvolvediferenciaoe agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organizao. Divide a empresa emunidadesdeproduo.Cadaunidaderesponsvelporumproduto,havendo diversostiposdefunesdentrodamesmaunidade.Todasasatividadesnecessrias paraproduzirumprodutoouserviodeveroseragrupadasnomesmodepartamento. Vejamos um exemplo: J a n i o G u i m a r e s , C P F : 2 7 6 5 1 3 9 8 4 9 1CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br 16Vantagens: Fixaaresponsabilidadedosdepartamentosparaumprodutoouumalinhade produto. O departamento avaliado pelo sucesso do produto ou servio; Facilita a coordenao interdepartamental, uma vez que a preocupao bsica o produto e as diversas atividades departamentais tornam-se secundrias; Facilitaainovao,querequercooperaoecomunicaodevriosgrupos contribuintes para o produto; Indicadaparacircunstnciasexternasinstveisemutveis,poisinduza cooperao entre especialistas e coordenao de seus esforos para um melhor desempenho; Permiteflexibilidade,poisasunidadesdeproduopodemsermaioresou menores, conforme as condies mudem, sem interferir na estrutura organizacional como um todo. Desvantagens: Enquantoadepartamentalizaofuncionalconcentraespecialistasemumgrupo sob uma s chefia, a departamentalizao por produtos os dispersa em subgrupos orientadosparadiferentesprodutos,provocandoduplicaoderecursosede rgos, com evidente aumento dos custos operacionais; contraindicadaparacircunstnciasexternasestveis,paraempresascom poucosprodutosoulinhasreduzidasdeprodutos,portrazerelevadocusto operacional nestas situaes; Enfatiza a coordenao em detrimento da especializao. Aquestoerradaporqueadepartamentalizaoporprodutosindicadapara ambientes turbulentos e facilita a coordenao interdepartamental. Gabarito: E. DiretoriaGeralRoupas InfantisRoupas MasculinasRoupas FemininasRoupas ProfissionaisJ a n i o G u i m a r e s , C P F : 2 7 6 5 1 3 9 8 4 9 1CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br17 (CESPE/TCU/2008) Determinada organizao alterou sua estrutura organizacional. Aps isso,ficoupatenteque,emumprimeironvel,haviaumadepartamentalizaoque buscavaasseguraropodereoprestgiodasprincipaisatividadesbsicas,buscando obedeceraoprincpiodaespecializaoocupacional.Jnosegundonvelbuscou-se propiciarcondiesfavorveisparaainovaoeacriatividade,hajavistaserem requeridascooperaoecomunicaodosgruposcontribuintesdossetoresexistentes nesse nvel, a saber: gerncia da diviso txtil, gerncia da diviso farmacutica, gerncia da diviso qumica. Acercadomodelodedepartamentalizaodescritonasituaoacima,julgueositensa seguir,luzdosconceitos,dosfundamentos,dasescolasedasmetodologiasde estruturas organizacionais. 16.O primeiro nvel descrito exemplifica uma departamentalizao territorial. 17.Nasituaodescrita,osegundonvelcaracterizaumadepartamentalizao funcional. 18.Umadaspossveisdesvantagensdotipodedepartamentalizaoadotadono primeiro nvel a tendncia de se ter um pior cumprimento de prazos e oramentos. 19.Umadaspossveisdesvantagensdotipodedepartamentalizaoadotadono segundo nvel a tendncia ao aumento dos custos da organizao, devido duplicidade de atividades nos vrios grupos componentes da estrutura organizacional. 20.Casosetivesse uma estruturamatricialna organizaoemestudo,se teriacomo vantagem o desenvolvimento da coeso do grupo e a facilitao da comunicao do lder de um projeto com sua equipe. Asquestes16e17soERRADASporquenoprimeironveltemosa departamentalizaofuncional,querealizaaespecializao,enosegundotemosa departamentalizao por produtos. A questo 18 CERTA porque a departamentalizao funcional tem como desvantagem opiorcumprimentodeprazos,jquecadadepartamentoresponsvelporumaparte, no pelo resultado final. A questo 19 CERTA, j que na departamentalizao por produtos haver duplicidade de tarefas nos diferentes departamentos, aumentando custos. Aquesto20CERTAporqueaorganizaomatricialfacilitaacoordenao.Veremos esse tipo de estrutura mais a frente. Gabaritos: E, E, C, C, C. J a n i o G u i m a r e s , C P F : 2 7 6 5 1 3 9 8 4 9 1CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br18 21.(CESPE/AGU/2010)Aescolhadastarefasquesoatribudassunidades administrativasbaseia-senoscritriosdedepartamentalizao,ouseja,na especializaodosblocosdetrabalhodeumaorganizao.Nessecontexto,as organizaesestruturadasnomodelodeprojetosdelegamgrandeautoridadee responsabilidade aos gerentes. Na Departamentalizao por Projetos, as atividades so agrupadas de acordo com as sadaseresultados(outputs)relativosaumouvriosprojetosdaempresa.Os departamentossocriadosparadesenvolverdeterminadoprojeto,ouseja,so agrupamentostemporrios,jquetodoprojetotemumfim.adequadapara organizaesquetrabalhemporencomendacomprodutosdegrandemagnitude,como estaleiros, obras, etc. A estrutura ter que ser muito mais flexvel, uma vez que alterada a cada novo projeto. Comooprodutodegrandeporteeexigeplanejamentoindividualedetalhadoeum extensoperododetempoparaaexecuo,cadaprodutotratadocomoumprojeto especial e sob encomenda. Vantagens: Permiteumamaiorflexibilidade,umavezqueaestruturaalteradaacadanovo projeto; Concentradiferentesrecursosemumaatividadecomplexaequeexigepontos definidos de incio e trmino, com datas e prazos determinados; o tipo de departamentalizao orientado para resultados; Ostcnicosficammaismotivadosporquepassamatervisodoconjunto,no ficando restritos a uma pequena parte do todo. Desvantagens: Diretoria de ProjetosProjeto ANavio 1Projeto BIateProjeto CVeleiroProjeto DNavio 2J a n i o G u i m a r e s , C P F : 2 7 6 5 1 3 9 8 4 9 1CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br19 H descontinuidade no trabalho das equipes, j que com o fim do projeto acabam os trabalhos. Senohumplanejamentoquejcoloque ostrabalhadorese equipamentosem outros projetos, pode haver desperdcio de tempo. Provoca ansiedade e angstia da equipe com o fim do projeto. A questo certa, pois esse tipo de departamentalizao possui grande flexibilidade, d grande autonomia para os gerentes dos projetos. Gabarito: C. (CESPE/MS/2009)Emsuaformadeorganizao,oMinistriodaSadecontacom ncleos em cada estado da Federao. Julgue os prximos itens, relativos aos propsitos dessa forma de organizao. 22.umaformadedesconcentraopoisrepresentaoMinistriodaSadenos estados. 23.Os ncleos representam o tipo de departamentalizao por rea geogrfica. 24. uma forma de favorecer a hierarquia, gerando muitos empregos nos estados. 25. uma forma indevida de dividir o trabalho, fazendo crescer a folha de pagamento do Ministrio da Sade. 26. uma forma de atender ao princpio da publicidade. Emdireitoadministrativo,adesconcentraorepresentaacriaodeunidadessem personalidadejurdica,osrgos,enquantoadescentralizaorepresentaacriaode entidadesdotadasdepersonalidade,comoasentidadesdaadministraoindireta.A questo 22 certa porque os ncleos do MS no possuem personalidade jurdica prpria.A questo 23 certa, pois o critrio na diviso do trabalho foi a localizao geogrfica. Aquesto24errada,poisumtipodedepartamentalizaoquedautonomias unidades. O objetivo no gerar empregos, mas aproximar os servios da populao. Aquesto25erradaporquenoumaformaindevida,largamenteutilizadana administrao pblica. Aquesto26errada,buscaatenderaoprincpiodaequidade,poisbuscaatenderos cidados de forma justa. J a n i o G u i m a r e s , C P F : 2 7 6 5 1 3 9 8 4 9 1CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br20 Gabaritos: C, C, E, E, E. (CESPE/INCA/2009) Ao assumir a direo do novo setor de cadastro do sistema nico de sade(SUS),odiretorpropsumaredistribuiodefunesdemodoadarmais autoridadeaossupervisoresecapacidadedecobranadosresultadosaseremobtidos porcadarea.Posteriormente,determinouquetodososfuncionriosdeviamatuarem todasasatividades,semdistines,nohavendomaisfuncionriocomapenasuma atribuio.Algunsdoscolaboradoresdosetorestoenvolvidosemumprojetode implantaodeumnovosistemadecontroledepronturiosmdicos,desenvolvendo seus trabalhos em outro prdio, e subordinados ao gerente desse projeto, que de outro setor. Acerca dessa situao hipottica, julgue os itens a seguir. 27.Odiretoremquestoestatentoaumadasprincipaiscaractersticasdeuma organizaoformal,jquesepreocupoucomadistribuiodaautoridadeea responsabilidade do seu setor. 28.Aoevitaraespecializao,odiretorasseguraaisonomiaentreosfuncionrios, uma das caractersticas da organizao formal. 29.O referido diretor optou pela departamentalizao funcional quando aboliu qualquer agrupamento especializado em seu setor. 30.Oscolaboradoresqueestoenvolvidosnoprojetodosistemadecontrolede pronturiosmdicosestovivendoumasituaocomcaractersticasde departamentalizao matricial. 31.Adepartamentalizaofuncionalamaisindicadaparaasmudanas programadas pelo diretor. 32.Nocontextodamudananosistemadecontroledepronturio,a departamentalizao por processos no seria suficientemente flexvel para recepcionar a mudana acarretada. Aquesto27certa,poisotextoafirmaqueodiretorpropsumaredistribuiode funes de modo a dar mais autoridade aos supervisores e capacidade de cobrana dos resultados a serem obtidos por cada rea. A questo 28 errada, no a especializao que garante isonomia, mas sim a relao entre complexidade do trabalho e formas de remunerao. Aquesto29errada,poisadepartamentalizaofuncionaltemcomobasea especializao.J a n i o G u i m a r e s , C P F : 2 7 6 5 1 3 9 8 4 9 1CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br21 Aquesto30certa,essesfuncionriosesto,simultaneamente,numa departamentalizaoporprojetosenumadepartamentalizaofuncional.Vimosna questo anteriorque dentrodosetornohdepartamentalizaofuncional, poisno h especializao.Mas,dentrodaorganizao,osetorestnumadepartamentalizao funcional, pois ele responsvel pelo cadastro do SUS. Assim, esses funcionrios tem a funodecadastro,masestoalocadosnumprojeto,ouseja,duasformasde departamentalizao, por isso matricial. Aquesto 31 errada,pois adepartamentalizaofuncionalusaaespecializao,e as mudanas eliminam a especializao. A questo 32 certa, pois a departamentalizao por processos pouco flexvel. Gabaritos: C, E, E, C, E, C. 33.(CESPE/ANCINE/2006)Ostiposdeestruturasorganizacionaismaisusuaisso: clssica ou linear; funcional; linha e assessoria; comissional ou colegiada; matricial. Esse tipo de questo do CESPE normalmente certo. Quando eles falam em tipos mais usuais, as formas mais comuns, as fases fundamentais, dificilmente vai estar errado. Umacoisaimportanteaquidiferenciartiposdeestruturasdetiposde departamentalizao.Estesltimosdiferenciamasformasdedivisodotrabalhonum mesmonvelorganizacional,comoastarefassodivididasnumdeterminadonvelda hierarquia. Jostiposdeestruturasolhamparaaestruturacomoumtodo,enoapenasparaum nvel. Eles olham para a relao entre os nveis, como est a hierarquia e a relao entre as unidades. Assim, a departamentalizao funcional bem diferente da estrutura funcional. Veremos esses tipos nas prximas questes. Gabarito: C. 34.(CESPE/CAIXANS/2006)Entreasestruturasorganizacionais,amaisusuale clssicaalinear,eseaplicamuitobememorganismospequenosoumesmomuito grandes. J a n i o G u i m a r e s , C P F : 2 7 6 5 1 3 9 8 4 9 1CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br 22A Organizao Linear constitui a forma estrutural mais simples e antiga, tendo sua origem nahierarquiamilitar.Onomelinearsignificaqueexistemlinhasdiretasenicasde autoridadeeresponsabilidade,entresuperioresubordinado.Aautoridadelinearuma decorrnciadoprincpiodaunidadedecomando:significaquecadasuperiortem autoridade nica e absoluta sobre seus subordinados e que no a reparte com ningum. uma organizao simples e de formato piramidal. Sua base a hierarquia do poder de autoridade. Alm disso, cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua rea decompetncia,poisaslinhasdecomunicaosorigidamenteestabelecidas.Huma grande centralizao na estrutura, que verticalizada. Vamos ver um exemplo: umaformadeorganizaotpicadepequenasempresasoudeestgiosiniciaisdas organizaes,poisasfunesbsicasdasorganizaesaparecememprimeirolugare passam a constituir o fundamento da organizao. As suas caractersticas so: Autoridade linear ou nica: unidade de comando, cada subordinado s se reporta a um chefe, por isso dizemos que apresenta linhas de cadeia de comando. Linhasformaisdecomunicao:ascomunicaesentreosrgosoucargosda organizao so feitas unicamente atravs das linhas existentes no organograma. Cada administrador centraliza as comunicaes. Centralizaodasdecises:comocadalinhadecomunicaoligacadargoou cargo ao seu superior e sucessivamente at a cpula da organizao, a autoridade linear que comanda toda a organizao centraliza-se no topo. Gerncia GeralGerncia de FinanasSeo de ContabilidadeSeo PagamentosGerncia IndustrialSeo de ProduoSeo ComprasJ a n i o G u i m a r e s , C P F : 2 7 6 5 1 3 9 8 4 9 1CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br23 Aspecto piramidal: em decorrncia da centralizao da autoridade e da autoridade linear, medida que se sobe na escala hierrquica, diminui o nmero de cargos ou rgos. Vantagens: Estrutura simples e de fcil compreenso; Clara delimitao das responsabilidades; Facilidade de implantao; estvel; o tipo de organizao indicado para pequenas empresas. Desvantagens: Estabilidade e constncia das relaes formais, levando rigidez e inflexibilidade; Autoridade linear baseada no comando nico e direto, tornando-se autocrtica; Exageraafunodechefiaedecomando,pressupondoqueoschefesso capazes de fazer tudo e saber tudo; A unidade de comando torna o chefe um generalista; Namedidaemqueaempresacresce,provocacongestionamentosnaslinhas formais de comunicao; As comunicaes tornam-se demoradas, sujeitas a intermedirios e distores; SegundoChiavenato,otipodeorganizaomaisusadonasempresasalinha-staff,e noalinear.Noentanto,tenhosriasdvidasemsaberseoCESPEconsiderariaeste umerronaquesto.Elaerrada,mashoutroerro,atmaior.Aorganizaolinear adequada para empresas pequenas devido a sua fcil operacionalizao e pela economia que sua estrutura simples proporciona. No entanto, medida que a empresa cresce, ela provocacongestionamentosnaslinhasformaisdecomunicao,principalmentenos nveisdecpuladaorganizao,quecentralizamasdeciseseocontrole,jqueno utilizam assessoria auxiliar. Gabarito: E. 35.(CESPE/CAIXANS/2006)Asvantagensdaestruturafuncionalincluemaclareza quantoaosobjetivos,baixanecessidadedecoordenao,aospoucosconflitos,ao J a n i o G u i m a r e s , C P F : 2 7 6 5 1 3 9 8 4 9 1CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br24 ganhodevisoglobal,facilidadeparaapurarresponsabilidadesefacilidadede implantao. AOrganizaoFuncionalotipodeestruturaorganizacionalqueaplicaoprincpio funcionalouprincpiodaespecializaoporfunes.Estetipodeestrutura fundamentadonotrabalhodeTaylorsobresupervisofuncional,emqueeledividiuo processo de produo em dois nveis: estudos ou planos e execuo ou contramestre. Ou seja, separou o planejamento da execuo. A autoridade funcional ou dividida, que relativa e baseada na especializao. Assim, cadaoperriodalinhadeproduosereportaadiversossupervisores,cadaum relacionadoaumaespecialidade.umaautoridadedoconhecimento.Nadatemde hierrquica, linear ou de comando. Vamos ver um exemplo: As suas caractersticas so: H linhas diretas de comunicao, sem necessidade de intermediao; Descentralizaodasdecises,quesodelegadasaosrgosoucargos especializados; nfasenaespecializao,emtodososnveisdaorganizao.Cadargoou cargocontribuicomsuaespecialidadeeasresponsabilidadessodelimitadasde acordo com as especializaes. Vantagens: Proporciona o mximo de especializao; Gerncia de FbricaSupervisor PlanejamentoOrdens de ServioTempos e CustosSupervisor ExecuoInspetor Manuteno1 Operrios/Linha de Montagem 234 J a n i o G u i m a r e s , C P F : 2 7 6 5 1 3 9 8 4 9 1CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br25 Permite melhor superviso tcnica; Desenvolve comunicaes diretas e sem intermediaes; Separa as funes de planejamento e de controle das funes de execuo. Desvantagens: Dilui e perde autoridade de comando; Subordinao mltipla; Tendncia concorrncia entre os especialistas; Confuso quanto aos objetivos, j que h subordinao mltipla. Aquesto errada,poistrazcaractersticasdaestruturalinear, e noda funcional,que apresenta caractersticas contrrias a estas. Gabarito: E. 36.(CESPE/MC/2008)Se,noMinistriodasComunicaes,existirumservidorque esteja subordinado direta e unicamente a um chefe, mas receba orientaes tcnicas de outro rgo, essa situao caracterizar uma estrutura linha-estafe. A Organizao Linha-staff (linha e assessoria) representa a combinao da linear com a funcional. o tipo mais empregado atualmente. Na organizao linha-staff existem rgos de linha (execuo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaes entre si. Os rgos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princpio escalar, j os de staff prestam assessoria e servios especializados. Asunidadeseposiesdelinhaseconcentramnoalcancedosobjetivosprincipaisda empresa e as demais unidades e posies da empresa que receberam aqueles encargos passaramadenominarassessoria(staff),cabendo-lhesaprestaodeservios especializados e de consultoria tcnica, influenciando indiretamente o trabalho dos rgos de linha por meio de sugestes, recomendaes, consultoria, prestao de servios como planejamento, controle, levantamentos, relatrios etc. Vamos ver um exemplo: J a n i o G u i m a r e s , C P F : 2 7 6 5 1 3 9 8 4 9 1CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br26 As suas caractersticas so: Fuso da estrutura linear com a funcional, com predomnio da primeira. Cada rgo sereportaaumeapenasumrgosuperior,mascadargorecebetambm assessoria e servios especializados de diversos rgos de staff; Coexistncia entre linhas formais de comunicao com linhas diretas. As primeiras se do entre superiores e subordinados, representando as relaes de hierarquia. J as diretas ligam os rgos com o staff; Separaes entre rgos operacionais e rgos de apoio. Hierarquiaversusespecializao,havendopredomniodosaspectoslinearesna organizao. Mantm o princpio da hierarquia, sem abrir mo da especializao. Vantagens: Asseguraassessoriaespecializadaeinovadora,mantendooprincpioda autoridade nica; Atividade conjunta e coordenada de rgos de linha e de staff; Desvantagens: Possibilidade de conflito entre rgos de linha e de staff; Dificuldade na obteno e manuteno do equilbrio entre linha e staff. A organizao linha-staff combina a estrutura linear com a funcional, ou seja, h unidades especializadasqueatendemdiversasreasdaempresa,masmanem-seaunidadede Departamento de ApoioDiviso de DocumentaoSeo de ProtocoloSeo ArquivoAssessor TcnicoDiviso de Adm. de BensSeo de Bens MveisSeo de Bens ImveisAssessor JurdicoAssessoria, Planej. & Coord.J a n i o G u i m a r e s , C P F : 2 7 6 5 1 3 9 8 4 9 1CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br27 comando. A organizao linha-staff utiliza a autoridade linear nas atividades de linha e a autoridade funcional nas atividades de staff. Gabarito: C. 37.(CESPE/TRE-MA/2009)Umaestruturacaracteristicamentefuncional, diferentemente da estrutura do tipo linha-estafe, caracteriza-se pelo princpio da unidade de comando. Aestruturafuncionalcaracteriza-sepelamultiplicidadedecomando,ouseja,vrios chefes para um mesmo empregado. A unidade de comando tpica da estrutura linear. J a estrutura linha-staff possui unidade de comando nas atividades linha. Gabarito: E. 38.(CESPE/PMVNS/2007)Socaractersticasdaestruturaemcolegiado:tomadade deciso de forma coletiva, presena de membro com cargo superior aos demais, diviso de responsabilidade pelas decises e processo decisrio mais rpido.Comisso um grupo de pessoas a quem se d um assunto para estudar ou um projeto para ser desenvolvido. Este tipo de estrutura encontrado nas grandes organizaes nos nveisdealtaadministraoenosetorpblicoquandodaformulaodepolticase orientaes como conselhos de assessoramento. A autoridade dada s comisses to variada que reina bastante confuso acerca de sua natureza.Paraalguns,umtipodistintodeorganizaodeassessoria,nopossuindo caractersticasdelinha.Outrosconceituamcomissocomoumgrupodesignadode pessoas para desempenhar um ato administrativo. Dependendodaautoridadedequerevestida,acomissopodeterautoridadede tomadadedecisosobreossubordinadosnaformadeadministraomltipla,uma comissoadministrativa.Podeterautoridadedeaconselhamento,comocomissode assessoria ou ainda pode ser utilizada como meio de coleta e estudo de informaes.Suas caractersticas so: Noumrgodaestruturaorganizacional,podesercriadaparaanalisar problemas que ultrapassam os limites ou a competncia de um ou mais rgos da J a n i o G u i m a r e s , C P F : 2 7 6 5 1 3 9 8 4 9 1CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br28 empresa. Enquanto cada rgo tem seu pessoal prprio, a comisso formada por participantes que pertencem a vrios e diferentes rgos. Podemassumirtiposbastantediferentes:formais,informais,temporrias, relativamente permanentes. Vamos ver um exemplo: Vantagens:Tomadas de decises e julgamentos grupais; Coordenao; Transmisso de informaes; Restries delegao de autoridade, evitando a delegao a uma s pessoa; Consolidao de autoridade, juntando vrios administradores juntos; Desvantagens: Possvel perda de tempo na tomada de decises, j que envolve consenso; Custo em tempo e em dinheiro; Absoro de tempo til de diversos participantes; Diviso de responsabilidades; Exigem um coordenador excepcionalmente eficiente; A questo errada. As comisses realmente apresentam decises de forma coletiva, mas nohummembrocomcargosuperior,nohhierarquia.Hdivisoda responsabilidade, mas o processo decisrio mais lento. Gabarito: E. Conselho de AdministraoDiretoria ExecutivaVice-PresidenteServiosVice-PresidenteProdutos XVice-PresidenteProdutos YComisso ConsultivaComisso TcnicaJ a n i o G u i m a r e s , C P F : 2 7 6 5 1 3 9 8 4 9 1CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br29 39.(CESPE/TRE-RS/2003)Estruturamatricialaquelaemqueduasoumaisformas de estrutura so utilizadas simultaneamente nos mesmos membros de uma organizao. Esta questo certa e foi tirada da definio do Eduardo Vasconcellos: Quandoduasoumaisformasdeestruturasoutilizadas simultaneamentesobreosmesmosmembrosdeumaorganizao,a estrutura resultante chama-se matricial. Aorganizaomatricialcombinadoiscritriosdedepartamentalizaonasmesmas pessoassimultaneamente.Portanto,nobastaqueumnvelorganizacionalseja agrupado de acordo com um critrio e o nvel seguinte ser agrupado por outro. preciso que a mesma unidade possua os dois critrios. Dizemosqueagrupacombasenocritriofuncionalenumdivisional.Aabordagem divisional envolve os tipos de departamentalizao que agrupam as tarefas com base nos resultadosorganizacionais.Assim,quandoapresenta-nosumadepartamentalizaopor produto, por projetos, temos uma departamentalizao divisional. Aformamatricialapareceucomoumasoluodevidoinadequaodaestrutura funcional para as atividades integradas, isto , aquelas que para serem realizadas exigem interaoentreasreasfuncionais.Amatrizumaformademanterasunidades funcionais criando relaes horizontais entre elas. OCESPEgostadedizerqueaorganizaomatricialcombinaadepartamentalizao funcional com a por produtos ou com a por projetos, como podemos ver nesta questo. Gabarito: C. 40.(CESPE/PRODEST/2006)Aestruturamatricialcombinaduasformasde departamentalizao,afuncionaleaporprodutos,namesmaestruturaorganizacional, sendo considerada uma estrutura hbrida ou mista. Lembram-sedoconselhoqueeudeinaquesto05:quandopensaremnosisso, marquem certo. Pois , nessa questo temos mais um caso. A estrutura matricial envolve doistiposdedepartamentalizaonomesmonvel.Podeser:geogrficocomprodutos; J a n i o G u i m a r e s , C P F : 2 7 6 5 1 3 9 8 4 9 1CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br30 funcional com projetos; funcional com produtos, etc. Contudo, a questo certa. No s isso funcional e produtos mas isso no invalida a questo. Comoaestruturamatricialmantmocritriofuncional,conjugadocomoutros,podemos dizerqueumadesuasvantagensqueelemantmaespecializaoda departamentalizao funcional.Gabarito: C. 41.(CESPE/TJRR/2006) O organograma abaixo representa uma estrutura do tipo linha e assessoria. Este organograma representa a estrutura matricial, e no linha e assessoria, pois temos o relacionamento horizontal entre funes e projetos, com a dupla subordinao. Gabarito: E. 42.(CESPE/INSS/2008)Umaempresapblicaemprocessodereestruturao elaborou um documento contendo um desenho grfico que mostra a disposio de cada integrante da empresa e sua vinculao a uma rea especfica. Nesse documento, ficou evidente que a autoridade funcional e fundamentada em projetos e tambm que existe uma integrao entre as diversas reas funcionais. A estrutura organizacional descrita no documento do caso em questo a estrutura matricial. Uma das vantagens da estrutura descrita no documento a maior especializao nasatividades desenvolvidas e uma de suasdesvantagensapossibilidadededuplasubordinao,quegeraumclimade ambiguidade de papeis e relaes. J a n i o G u i m a r e s , C P F : 2 7 6 5 1 3 9 8 4 9 1CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br31 Aestruturadescritanodocumentoamatricialporqueenvolveadepartamentalizao funcionalconjuntamentecom aporprocessos.Entreasvantagensda estrutura matricial estaespecializaonasatividadesdesenvolvidas,jquenoseabandonaocritrio funcional.Aprincipaldesvantagemqueosfuncionriosdevemsesubmeterauma duplicidade de comando, o que pode gerar conflitos. Gabarito: C. 43.(CESPE/MC/2008)Umadasconsequnciasdaestruturamatricialevitara ambiguidade A estrutura matricial gera ambiguidade, j que h duplicidade de comando. Gabarito: E. (CESPE/MPU/2010)Onovodiretordedeterminadorgopblicopretendereestruturar asjurisdiesdaschefiasedaunidadedecomando.Apsareestruturao,pretende, ainda,tornarosdiversossetoresdorgoaptosagerenciardiferentesprojetos demandados pelo restante da organizao. Com base nessa situao hipottica, julgue os itens a seguir. 44.Casoosprojetosinterdisciplinaresdemandadospelorgosejampoucose apresentembaixograudeprioridade,odiretordeveoptarpelaestruturamatricial funcional. 45.A adoo, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo decisrio. 46.Aodepartamentalizar,odiretordeveconsiderarosaspectosdeordemformale informal. 47.Ao propor a departamentalizao, o diretor deve considerar que as atividades com maiorparticipaoparaaconsecuodosobjetivosdaorganizaodeveroestar subordinadas ao nvel hierrquico mais prximo base da pirmide organizacional. 48.Casodesejassereestruturarapenasaunidadedecomando,odiretordeveria escolher a estrutura funcional. A questo 44 certa. Podemos falar em trs tipos de estruturas matriciais. J a n i o G u i m a r e s , C P F : 2 7 6 5 1 3 9 8 4 9 1CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br32 Na estrutura matricial funcional o nvel hierrquico do gerente de projetos inferior ao do gerentefuncional.Eleestsubordinadoaumdosgerentesfuncionais.umtipode estruturaadequadosorganizaescompoucosprojetosinterdisciplinares,emqueo organograma reflete uma estrutura funcional tradicional. J na Estrutura Matricial Projetos o nvel hierrquico do gerente de projetos superior ao do gerente funcional. adequada s organizaes com muitos projetos interdisciplinares ou quando os projetos so prioritrios para o sucesso da organizao. Dispe de muitos recursos e prazos longos. AestruturaMatrizBalanceadadivideigualmenteaautoridadeentreosgerentes funcionais e de projeto. Estes possuem o mesmo nvel hierrquico e graus de autoridade semelhantes. Gerentes de projetos no ocupam cargos funcionais e a comunicao entre gerentes de projeto e equipe no passam pelos gerentes funcionais. Aquesto45errada.Aestruturalinha-staffapresentanasatividadeslinhaaindaa formalidade da estrutura linear, gerando demora nas linhas decisrias. A questo 46 certa. Toda organizao possui uma estrutura informal, que jamais pode ser negligenciada. Aquesto47errada.Seasatividadessoimportantes,devemestarnosnveismais altos da organizao. Aquesto48errada.Aestruturafuncionalpossuimultiplicidadedecomando,eno unidade. Gabaritos: C, E, C, E, E. 49.(CESPE/CMARA/2003)BurnseStalkerpropuseramduascategoriasde organizaes:mecanicistaeorgnica.Asorganizaesmecanicistasapresentam,entre outrascaractersticas:estruturahierrquicadecontrole,autoridadeecomunicao.A interaomaisfrequenteavertical,eatarefaindividualmudaconstantementecomo resultadodainteraocomosdemaismembrosdaorganizao.Nasorganizaes orgnicas,ocontedodacomunicaotendeatermaisinformaoeconselhoque instrues e decises, insistncia quanto lealdade e obedincia, e a preocupao com o aperfeioamento dos meios maior que a preocupao com o alcance dos fins. Burns & Stalker so representantes da Teoria de Contingncia, que parte do princpio de que tudo depende: no h um tipo de estrutura, liderana, estratgia que seja ideal para todas as situaes.J a n i o G u i m a r e s , C P F : 2 7 6 5 1 3 9 8 4 9 1CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br33 Eles apresentaram duas formas extremas de organizao: a mecanicista e a orgnica. Namecanicista,asatividadesdaorganizaosodivididasemtarefasseparadas, especializadas.Acentralizaomuitoevidente,porqueprecisoasseguraruma hierarquiaformaldeautoridades.Osprocedimentosexigemqueaorganizaosetorne umamquinaeficiente,commuitasregras,regulamentosecontrole.Nasestruturas mecanicistas,avariabilidadehumana,suaspersonalidades,seusjulgamentosesuas dvidas so vistos como produtores de ineficincias e inconsistncias. Na orgnica, os indivduos trabalham em grupos, recebem menos ordens dos chefes. Os membros se comunicam atravs de todos os nveis da organizao. Na estrutura orgnica avariabilidadehumanaetodaasuacomplexidadesoaproveitadasparaestimularas decises.Porcausadisso,asupervisodiretamenor,oaprendizadocontnuoea quantidade de regras formais menor. O termo orgnico aqui pode ser relacionado com osvegetaisorgnicos.Estessocultivadossemumaintervenodohomem,crescem por meio de um desenvolvimento natural. A estrutura orgnica funciona da mesma forma, ouseja,no precisoquehajaumainterveno decimadeterminandocomoascoisas devem acontecer. O desenvolvimento da organizao mais natural. BurnseStalker,concluramqueosistemamecanicistaeraomaisapropriadoparao ambienteestvel,enquantooorgnicomaisindicadoparaambientesturbulentos.Para eles as organizaes que operavam em ambientes em transformao utilizariam um misto de mecanicista e orgnico. Estasduasformasdesistemasrepresentamumcontinnum,entreosquaisexistem estgiosintermedirios.Segundoosautores,noexisteumtipoidealdesistema gerencialqueaplicadoemqualquercaso,masquedevemsercontinuamente adaptadosscaractersticasambientais.EssaaprincipalideiadaTeoriada Contingncia, adequetudodepende.A estratgia,aestrutura,a liderana, tudodentro da organizao depende do ambiente em que ela se encontra. AquestoerradaporquenaestruturamecanicistaatarefaindividualNOmuda constantementecomoresultadodainteraocomosdemaismembrosdaorganizao, h pouca flexibilidade. Alm disso, na orgnica a preocupao com os fins, os resultados, maior do que a com os meios. No h insistncia em relao lealdade e obedincia. Gabarito: E. 50.(CESPE/TCU/2007)Asreparties pblicas soorganizaescaracterizadaspela cultura mecanicista, tpica de um funcionamento sempre igual e sujeitas a regras estritas. J a n i o G u i m a r e s , C P F : 2 7 6 5 1 3 9 8 4 9 1CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br34 a cultura adequada a condies instveis, a ambientes com os quais a organizao no temfamiliaridade,nasquaisanaturezacooperativadoconhecimentomaisimportante que a especializao. Asrepartiespblicassorealmentecaracterizadaspelaculturamecanicista,tpicade umfuncionamentosempreigual.Noentanto,estaculturanoaadequadapara condies estveis. Aqui adequada a estrutura orgnica, em que a natureza cooperativa do conhecimento mais importante que a especializao. Gabarito: E. 51.(CESPE/UEPA/2007) A instabilidade e a imprevisibilidade do cenrio da segurana pblica doRiodeJaneirodemandamqueoBOPE,comoumsistemasocial,adoteuma estrutura mecanicista. Aestruturamecanicistaadequadaaambientesestveis.Nestecaso,precisoa adoo de uma estrutura orgnica. S engraado pensar no BOPE, uma instituio de carter militar, que segue rigidamente a hierarquia, adotando uma estrutura orgnica. Gabarito: E. (CESPE/ABIN/2010)Acercadascaractersticasbsicasdasorganizaesformais modernas, julgue os itens a seguir. 52.Entreoscritriosdedepartamentalizao,inclui-seofuncional,organizadopor tarefas independentes e orientadas para um objetivo geral. 53.Adivisodotrabalho,cujafinalidadeproduzirmaisemelhor,comomesmo esforo,amaneirapelaqualumprocessocomplexopodeserdecompostoemuma srie de tarefas. 54.O modelo organizacional racional preconiza a adequao dos meios aos fins, base da teoria da burocracia, a qual se apoia no entendimento de que as pessoas podem ser pagas para agir e se comportar de maneira preestabelecida. 55.Um departamento, em uma organizao, um agregado de cargos, no podendo, em nenhuma circunstncia, corresponder a um nico cargo. J a n i o G u i m a r e s , C P F : 2 7 6 5 1 3 9 8 4 9 1CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br35 Aquesto52errada.Apartequefalaemtarefasindependentescorreta.Mas,os departamentos so orientados para objetivos especficos, e no gerais. Lembrem-se que a departamentalizao funcional privilegia a especializao. Aquesto53certa.Adivisodotrabalho,aespecializao,temcomoobjetivo aumentar a eficincia, ou seja, produzir mais e melhor. Consiste na distribuio de tarefas entre os departamentos. Aquesto54certa.Estudaremosnaprximaaulaomodeloracional-legal,ou burocrtico e veremos que a ideia bsica por traz do racional a de que a organizao deve escolher os melhores meios para alcanar determinado fim.A questo 55 errada, um departamento pode sim corresponder a apenas um cargo. Gabarito: E, C, C, E. (CESPE/ABIN/2010) Julgue os itens a seguir, relativos s organizaes modernas e suas estruturas. 56.Nasorganizaesmodernas,asredessociaisepessoais,fundamentaisparaa estruturaorganizacional,integramasuaestruturainformal,eaconcorrnciacoma estruturaformalidentificadacomofatorfavorvelmelhoriadodesempenhoda organizao. 57.Osistemadeautoridades,umdoscomponentesdaestruturaorganizacionalde uma instituio, resultado da distribuio hierrquica do poder. 58.A departamentalizao matricial, por meio da qual se unem a estrutura funcional e adeprojeto,necessriaemrazodeasinstituiesterem,atualmente,filiaisem diversas cidades ou pases. 59.As organizaes modernas tm como objetivo fundamental o alcance de resultados predeterminados,razopelaqual,nessasinstituies,asatividadesdevemser organizadas e agrupadas. Aquesto56errada.Aestruturainformalnodeveconcorrercomaformal,massim complement-la. A questo 57 certa. O sistema de autoridade define a hierarquia. Aquesto58errada.Anecessidadedefiliaisgeraumadepartamentalizao geogrfica, e no por projetos. J a n i o G u i m a r e s , C P F : 2 7 6 5 1 3 9 8 4 9 1CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br36 A questo 59 certa. bsica a necessidade de se organizar. Gabarito: E, C, E, C. 60.(CESPE/SEGER/2007) A estratgia empresarial plano de ao que estabelece a alocaoderecursoseatividadesparaqueaorganizaopossaobterumavantagem competitiva na relao com seu ambiente e para o alcance de suas metas. AquestoCERTA.Asempresasprecisamredistribuircontinuamenteseusrecursos disponveis, pois eles so limitados aos objetivos traados e s oportunidades percebidas no ambiente. As empresas, ento, direcionam os negcios e suas operaes de maneira coerente(racional),pormeiodepadresprprios,ouseja,determinandoaes organizacionaisecomportamentosdiferenciadosepersonalizadosdenominados estratgias. Asestratgiasajudamadelinearosamploslimitesdentrodosquaisasorganizaes realizamsuasoperaes,ditandotantoosrecursosaosquaisasorganizaestero acesso quanto os padres de alocao desses recursos. Vamos ver algumas definies de estratgias: CHANDLER-Estratgiaadeterminaodosobjetivosbsicosde longoprazodeumaempresaeaadoodasaesadequadase afetao de recursos para atingir esses objetivos KATZ-Estratgiarefere-serelaoentreaempresaeoseumeio envolvente:relaoatual(situaoestratgica)erelaofutura(plano estratgico, que um conjunto de objetivos e aes a tomar para atingir esses objetivos). PORTER-Estratgiacompetitivasoaesofensivasoudefensivas paracriarumaposiodefensvelnumaindstria,paraenfrentarcom sucesso as foras competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento.THIETART-Estratgiaoconjuntodedeciseseaesrelativas escolhadosmeiosearticulaoderecursoscomvistaaatingirum objetivo.J a n i o G u i m a r e s , C P F : 2 7 6 5 1 3 9 8 4 9 1CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PROFESSOR: RAFAEL ENCINASwww.pontodosconcursos.com.brAs vrias definies trazem em comum que a estratgia (1) estabelece os ocaminho a ser seguido para alcana organizao est inserida. Gabarito: C. 61.(CESPE/MC/2008)CombasenomodelodePorter,opoderdenegociaode fornecedoresecompradores,aameaadeprodutossubstitutosearivalidadeentreas empresasinstaladasdeterminammaioroumenorintensidadedaconcorrnciaemum setor produtivo. Quando observamos a definio de Porterduas correntes de pensamento que evoluram nas teorias sobre estratgia organizacional. Primeiro,tivemosacorrentedoposicionamento,emqueaestratgiaorganizacional associada a princpios de adaptao e posicionamento, isto , a estratgia organizaciopressupeumaadaptaoaomeioenvolventeparadestemodoadquirirumaposio dominante e proceder seguidamente sua defesa. A segunda corrente a do movimento, colocandoemevidnciaumaestratgiacentradanoconstanteaprimoramento,jque, nummundoquemudacadavezmaisrapidamente,seriainviveltentarmanteruma posio defensvel. Portar faz parte da corrente do posicionamento. Segundo ele, ainda que outros elementos sejamocasionalmenteconsiderados,oposicionamentodafirmadentrodaestrutura industrialoprincipaldeterminantedeseu sucessoou fracasso nocenriocompetitivoPortercriouoModelodasCincoForasparadescreverquaiseramoscincofatores,ou cincoforascompetitivas,queinfluenciavamoposicionamentodaempresaeque devem ser estudados para desenvolver uma estratgia empresarial eficiente. Novos EntrantesADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br As vrias definies trazem em comum que a estratgia (1) estabelece os ocaminho a ser seguido para alcan-los, (3) levando em considerao o ambiente em que (CESPE/MC/2008)CombasenomodelodePorter,opoderdenegociaode ecompradores,aameaadeprodutossubstitutosearivalidadeentreas empresasinstaladasdeterminammaioroumenorintensidadedaconcorrnciaemum Quando observamos a definio de Porter na questo acima, podemos perceber uma das s correntes de pensamento que evoluram nas teorias sobre estratgia organizacional. Primeiro,tivemosacorrentedoposicionamento,emqueaestratgiaorganizacional associada a princpios de adaptao e posicionamento, isto , a estratgia organizaciopressupeumaadaptaoaomeioenvolventeparadestemodoadquirirumaposio dominante e proceder seguidamente sua defesa. A segunda corrente a do movimento, colocandoemevidnciaumaestratgiacentradanoconstanteaprimoramento,jque, mundoquemudacadavezmaisrapidamente,seriainviveltentarmanteruma Portar faz parte da corrente do posicionamento. Segundo ele, ainda que outros elementos sejamocasionalmenteconsiderados,oposicionamentodafirmadentrodaestrutura industrialoprincipaldeterminantedeseu sucessoou fracasso nocenriocompetitivoPortercriouoModelodasCincoForasparadescreverquaiseramoscincofatores,ou cincoforascompetitivas,queinfluenciavamoposicionamentodaempresaeque devem ser estudados para desenvolver uma estratgia empresarial eficiente. ConcorrnciaFornecedoresProdutos SubstitutosClientesADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 37 As vrias definies trazem em comum que a estratgia (1) estabelece os objetivos, (2) o los, (3) levando em considerao o ambiente em que (CESPE/MC/2008)CombasenomodelodePorter,opoderdenegociaode ecompradores,aameaadeprodutossubstitutosearivalidadeentreas empresasinstaladasdeterminammaioroumenorintensidadedaconcorrnciaemum , podemos perceber uma das s correntes de pensamento que evoluram nas teorias sobre estratgia organizacional. Primeiro,tivemosacorrentedoposicionamento,emqueaestratgiaorganizacional associada a princpios de adaptao e posicionamento, isto , a estratgia organizacional pressupeumaadaptaoaomeioenvolventeparadestemodoadquirirumaposio dominante e proceder seguidamente sua defesa. A segunda corrente a do movimento, colocandoemevidnciaumaestratgiacentradanoconstanteaprimoramento,jque, mundoquemudacadavezmaisrapidamente,seriainviveltentarmanteruma Portar faz parte da corrente do posicionamento. Segundo ele, ainda que outros elementos sejamocasionalmenteconsiderados,oposicionamentodafirmadentrodaestrutura industrialoprincipaldeterminantedeseu sucessoou fracasso nocenriocompetitivo. PortercriouoModelodasCincoForasparadescreverquaiseramoscincofatores,ou cincoforascompetitivas,queinfluenciavamoposicionamentodaempresaeque devem ser estudados para desenvolver uma estratgia empresarial eficiente.J a n i o G u i m a r e s , C P F : 2 7 6 5 1 3 9 8 4 9 1CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br38 A primeira fora a rivalidade entre os concorrentes. Quanto maior o mero de empresas disputandoomesmomercado,maiorseradificuldadedaempresaemmanteruma posiovantajosa.Porissoeladeveevitaraentradadenovasempresasnomercado, queasegundafora.Outroproblemadonmeroaltodeconcorrentesqueos fornecedorespassamaterumaforamaior,jqueadisputasermaiorporseus produtos. Se a empresa trabalhar sozinha no mercado, como um monoplio, o poder de barganhadosfornecedoressermenor,jqueelaseranicacompradoradeseus produtos. O tamanho da empresa e dos fornecedores tambm influencia. Uma empresa grande tem muito mais vantagens em relao a fornecedores pequenos. J o inverso problemtico. Seaempresaforpequenaeosfornecedoresgrandes,estesestaroemvantagemna negociaodospreos.Comosclientesvaleasmesmasregras.Seaempresaum monoplio,osclientesteroquecomprarapenasdelaeseupoderdebarganhaser menor.Seoclienteforgrandeaempresapequena,elapodeestaremumasituao desvantajosa, j que o cliente poder significar uma fatia grande de seu faturamento. Por fim, os produtos substitutos funcionam como concorrentes da mesma forma que as outras empresasdomercado.Seopreodamargarinasobe,aspessoasiroaumentaro consumo de manteiga, o que diminui o poder das empresas em controlarem os preos. Esta questo traz quatro das cinco foras do modelo de Porter. Faltou a ameaa de novos entrantes, mas o incompleto para o CESPE em muitas vezes no errado. Estas quatro foras determinam sim a intensidade da concorrncia. Gabarito: C. 62.(CESPE/INSS/2007)AanliseSWOTapontaoenvelhecimentodapopulao brasileira como um dos exemplos de fraqueza do modelo de previdncia social. AnliseSWOTtraznoseunomeasiglacomasletrasiniciaisdaspalavrasStrength, Weakness, Opportunities e Threats, ou seja, foras, fraquezas, oportunidades e ameaas. No Brasil muitos chamam ela de FOFA Trata-sedeumametodologiadediagnsticoestratgicoquedivideoambienteda empresa em interno e externo. No ambiente interno esto as variveis controlveis, foras efraquezas,enoexternoasincontrolveis,oportunidadeseameaas.Aquihcerta polmicaemrelaoaocontroleounodasvariveisexternas.SegundooDjalmade Oliveira: J a n i o G u i m a r e s , C P F : 2 7 6 5 1 3 9 8 4 9 1CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br39 PontoForte:adiferenciaoconseguidapelaempresa(varivel controlvel),quelheproporcionaumavantagemoperacionalnoambiente empresaria; PontoFraco:umasituaoinadequadadaempresa(varivelcontrolvel) que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial; Oportunidade:aforaambientalincontrolvelpelaempresa,quepode favorecerasuaaoestratgica,desdequeconhecidaeaproveitada satisfatoriamente enquanto perdura; Ameaa: a fora ambiental incontrolvel pela empresa, que cria obstculo suaaoestratgica,masquepoderounoserevitada,desdeque conhecida em tempo hbil. Assim,paraoautor,asvariveisinternassoascontrolveiseasexternasas incontrolveis.Oenvelhecimentodapopulaobrasileiranoalgocontrolvelpelo modelodeprevidnciasocial.Noalgoqueestejadentrodele,porissonouma fraqueza, mas sim uma ameaa. Questo errada. Gabarito: E. 63.(CESPE/SGAPROC/2004)Osgestorespodemreduziraincertezaambiental adaptandoaorganizaoaoambientepormeiodeestratgiasinternas,tambm adjetivadacomovariveiscontrolveis,comomudanadedomnio,recrutamentoe uniformizao. Mas no conseguem alterar o ambiente por meio de estratgias externas, pois o ambiente externo categorizado como composto de variveis incontrolveis como, por exemplo, economia, poltica e religio. Temosquetomarcuidadocomessadiferenciaodequeasvariveisinternasso controlveis e as externas incontrolveis. No TCU, utilizamos o seguinte conceito: Ospontosfortesefracossodecorrentesdevariveisinternase controlveispelorgoouprograma.Asoportunidadese ameaasso decorrentesdevariveisexternas,nodiretamentecontrolveispelo auditado, mas sobre as quais, por vezes, pode exercer influncia. Essa questo ERRADA porque as organizaes conseguem sim alterar o ambiente por meiodeestratgiasexternas.SerqueumaempresacomoaCoca-Colanoconsegue J a n i o G u i m a r e s , C P F : 2 7 6 5 1 3 9 8 4 9 1CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br40 alterarhbitos,gostosdaspessoas?Asempresasnoprecisamesperarqueas oportunidades caiam do cu, elas mesmas podem criar suas oportunidades. Noentanto,nocreioqueoCESPEconsiderariaerradodizerqueasoportunidadese ameaassovariveisincontrolveis,atmesmoporquemuitagentedizisso. Resumindo,podemosconsiderarqueoambienteexternocompostoporvariveis incontrolveis, mas sobre as quais os gestores poder exercer alguma influncia. Gabarito: E. 64.(CESPE/UFT/2003)Aestratgiaumdosprincipaiselementosquedeveser definidonombitodeumplanejamentoestratgico.Algunsdeseustiposbsicossoa estratgia de sobrevivncia, a estratgia de manuteno, a estratgia de crescimento e a estratgia de desenvolvimento. Esse tipo de questo do CESPE est sempre certo. Quando eles colocam os tipos mais comuns,as fasesmaisimportantes,ouseja,quandoeles enumeramelementosdeuma classificao, a questo estar certa. Essa classificao de Djalma de Oliveira, segundo o qual so quatro os tipos bsicos de estratgia. Cada uma delas ser adotada dependendo da anlise SWOT. Estratgia de Sobrevivncia: s deve ser adotada pela empresa quando no existir outra alternativaparaamesma.UtilizandoaSWOT,oambienteexternoseriaarcadopor ameaas e o interno por fraquezas. Alguns tipos de estratgias de sobrevivncia: Reduodecustos:utilizadanormalmenteemperododerecesso,que consiste na reduo de todos os custos possveis para que a empresa possa subsistir. Desinvestimento: quando as empresas encontram-se em conflito com linhas de produtos que deixam de ser interessantes, portanto, melhor desinvestir do que comprometer toda a empresa. EstratgiadeManuteno:busca-seamanutenodeumestadodeequilbrio, concentrao em sua linha de negcios. aplicada em um cenrio no otimista, com um ambienteexternocomameaas,masaempresaaindaapresentapontosfortesno ambienteinterno.Manteraestabilidade dos negciosdeuma organizaoestalm de simplesmentepreocupar-secomasobrevivnciadaempresa,emboraaindasejauma J a n i o G u i m a r e s , C P F : 2 7 6 5 1 3 9 8 4 9 1CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br41 atitudedefensivadiantedasameaasexistentes.Aestratgiademanutenopode apresentar trs situaes:Estratgiadeestabilidade:procura,principalmente,amanutenodeum estadodeequilbrioameaado,ouainda,oseuretornoemcasodesua perda. Estratgiadeespecializao:aempresabuscaconquistaroumantera liderananomercadoatravsdaconcentraodosesforosdeexpanso numa nica ou em poucas atividades da relao produto/mercado.Estratgiade nicho:aempresaprocura dominarumsegmento demercado que ela atua, concentrando o seu esforo e recursos em preservar algumas vantagens competitivas. Estratgia de Crescimento: recomendvel quando o porte da organizao um limitador paraatendersatisfatoriamenteademandadomercado,ouseja,hpredominnciade oportunidades no ambiente externo, mas a empresa ainda apresenta pontos fracos. Estratgiadeinovao:aempresaprocuraantecipar-seaosconcorrentes atravs de frequentes desenvolvimentos e lanamentos de novos produtos e servios;portanto,aempresadeveteracessorpidoediretoatodasas informaes necessrias num mercado de rpida evoluo tecnolgica. Estratgiadeinternacionalizao:aempresaestendesuasatividadespara fora do seu pas de origem. Embora o processo seja lento e arriscado, esta estratgia pode ser muito interessante para empresas de grande porte, pela atual evoluo de sistemas, como logsticos e comunicao. Estratgiadeexpanso:muitasvezesano-expansonahoracertapode provocarumaperdademercado,ondeanicaprovidnciadaempresa perante esta situao seja a venda ou a associao com empresas de maior porte. Estratgia de Desenvolvimento: neste caso a predominncia na situao da empresa de pontosfortesnoambienteinternoedeoportunidadesnoexterno.Diantedisso,o executivodeveprocurardesenvolverasuaempresaatravsdeduasdirees:pode-se procurar novos mercados e clientes ou ento, novas tecnologias diferentes daquelas que a empresa domina. A combinao destas permite ao executivo construir novos negcios no mercado. Desenvolvimentodemercado:ocorrequandoaempresaprocuramaiores vendas, levando seus produtos a novos mercados. J a n i o G u i m a r e s , C P F : 2 7 6 5 1 3 9 8 4 9 1CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br42 Desenvolvimento de produto ou servios: ocorre quando a empresa procura maioresvendasmedianteodesenvolvimentodemelhoresprodutose/ou serviosparaseusmercadosatuais.Estedesenvolvimentopodeocorrer atravs de novas caractersticas do produto/servio; variaes de qualidade; ou diferentes modelos e tamanhos (proliferao de produtos). Desenvolvimentofinanceiro:uniodeduasoumaisempresasatravsda associaooufuso,paraaformaodeumanovaempresa.Istoocorre quandoumaempresaapresentapoucosrecursosfinanceirosemuitas oportunidades;enquantoaoutraempresatemumquadrototalmenteao contrrio;eambasbuscamaunioparaofortalecimentoemambosos aspectos. Abaixoestumgrficoparacompreendermosquaisestratgiasdevemserusadascom base na anlise dos ambientes interno e externo. Gabarito: C. 65.(CESPE/TRT-1/2008/Adaptada)Asaescaractersticasdaestratgiade crescimentonoincluem:diversificaohorizontal,diversificaovertical,reduode custos e especializao da organizao. Diversificao horizontal a criao de novos departamentos ou de produtos, representa umaestratgiadedesenvolvimento.Diversificaoverticalestligadaaideiade verticalizao da cadeia produtiva. A Vale do Rio Doce extrai o minrio, transporta pelas suasferroviaseexportapeloseuprprioporto,ouseja,elarealizatodasasatividades Sobrevivncia Crescimento Manuteno OportunidadesAmeaas Foras Fraquezas Desenvolvimento J a n i o G u i m a r e s , C P F : 2 7 6 5 1 3 9 8 4 9 1CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br 43relacionadassuacadeiaprodutiva.Diversificaoverticalagregartarefasqueno eramfeitaspelaorganizao,comoadistribuio.Portanto,tambmtemosaquiuma estratgiadedesenvolvimento.Areduodecustoscaractersticadaestratgiade sobrevivncia,enquantoaespecializaocaractersticadaestratgiademanuteno. Questo certa. Gabarito: C. 66.(CESPE/PRODEST/2006) Quando apresenta, na anlise interna, a predominncia depontosfortese,naanliseexterna,apredominnciadeameaas,aorganizao apresenta postura estratgica de crescimento. Nestecaso temos umaestratgiade manuteno, enocrescimento,que usadacom pontos fracos e oportunidades. Gabarito: E. 67.(CESPE/INMETRO/2007)Asestratgiasdeinovao,internacionalizaoe expansorelacionam-seadoodeumaposturaestratgicadecrescimento, recomendada quando o ambiente em que a organizao opera apresenta predominncia de oportunidades. Estas so realmente estratgias de crescimento. Gabarito: C. 68.(CESPE/PRODEPA/2003) No que se refere deciso sobre qual estratgia seguir emdeterminadosmomentos,coerenteescolherumaestratgiadecrescimentopara uma empresa com vrios pontos fracos e ambiente com predominncia de ameaas, visto que ela ter estmulo para a mudana de que necessita.Neste caso teremos uma estratgia de sobrevivncia Gabarito: E. J a n i o G u i m a r e s , C P F : 2 7 6 5 1 3 9 8 4 9 1CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br44 69.(CESPE/SEGER/2007)Aestruturaorganizacionaldeumaempresadeve proporcionarumaorganizaodetarefascondizentecomapropostadetrabalhoecom as metas estratgicas da organizao OitemdoeditalqueestamosestudandonessaaulafalaemEstruturaeEstratgia Organizacional.importanteatentarmosparaaformacomooeditalnosapresentao assuntoquesercobrado.Estesdoisassuntosnoforamcolocadosjuntosdeforma gratuita. O CESPE est nos dizendo que, alm de conhecermos os conceitos referentes estrutura e estratgia organizacional, devemos saber tambm como estas duas coisas se relacionam, como se influenciam. SegundoaTeoriaClssica,amodelagemdaestruturadeveobedeceraplicaode princpiosuniversalmentevlidos,dentreosquaissedestacamosseguintes:divisodo trabalho,autoridade,disciplina,unidadedecomando,unidadededireo,amplitudede comando,especializao,diferenciao,amplitudedecontrole,homogeneidade, delegaoeresponsabilidade.Segundoessaconcepo,estruturassoarranjos racionais,deliberadamenteconcebidosparapromoverresultadospr-estabelecidos, ordenadossegundopadrescientficos,medianteaaplicaoinvariveldeprincpios universaisdemodelagem,altamenteformalizados,implantadosecontroladossegundo regrasformais,erelativamenteestveis,estabelecidosembasesfixasourgidaspara durar,sendoamudanaconsideradaumaperturbaodaordem.Portantoaestrutura organizacionaldeveriarefletirestesprincpioseestaseriaaadequadaparatodasas situaes. DepoissurgiuaTeoriadaContingncia,quetemcomoideiaprincipaladequetudo depende,noexisteumtipodeestratgia,deestrutura,deliderana,etc.,queseja adequado para todas as situaes. O tipo ideal a ser escolhido vai depender do ambiente em que a organizao est inserida. AlfredChandlerconsideradooprecursordestateorianoqueserefereestrutura organizacional.Chandlerrealizouumapesquisaenvolvendooprocessohistricodas grandes empresas Du Pont, General Motors, Sears e Standard Oil. A concluso do autor deque,nahistoriaindustrialdosltimoscemanos,aestruturaorganizacionaldas grandes empresas americanas foi sendo gradativamente determinada pela sua estratgia mercadolgica. ParaChandler,asfirmasconseguiriamumaperformancemelhorcasosuasestruturas estivessemalinhadasdeacordocomaestratgiaadotada.Humacadeiaemqueo ambientemoldaaestratgiaequeestamoldaaestrutura,eseriaaadequaoda estruturaestratgia quepermitiriasempresasseremmaiseficientes.Sobesteponto J a n i o G u i m a r e s , C P F : 2 7 6 5 1 3 9 8 4 9 1CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br45 de vista, a escolha da estratgia a varivel crtica do processo, uma vez que ela que determinar o sucesso da empresa. Apropostacentraldateoriadacontingnciaadequeaestruturaorganizacional dependedeumalgicadecontnuoajustamentoestrutural.Segundoestaconcepo, estruturas so arranjos altamente especficos (cada configurao representa uma posio peculiardeajustamentoaolongodotempo)edinmicos,sujeitosacontnuose deliberadosajustamentosemrazodadinmicaambiental(determinismoambiental). Esteoconceitodecovariaoestrutural,emquehumadinmicaorganizacionalem funodoambienteexterno:namedidaemquehvariaesnatecnologia(inovao), mercados (expanso, diversificao) e pessoas (cultura); a empresa define sua estratgia e varia a estrutura, de tal forma que a organizao possa se manter capaz de responder e provocar demandas do ambiente e, por conseguinte, sustentar sua sobrevivncia. Podemos entender ento que o posicionamento de Chandler o de que a ESTRUTURA SEGUE A ESTRATGIA. Noentanto,Hall&SaiasescreveramumartigoinvertendooditadodeChandlercomo ttulo A ESTRATGIA SEGUE A ESTRUTURA. O estudo desses autores insere-se nas teoriassobreestruturacomoumadimensodaorganizaodecididapeladireo,com enfoquepredominantementeinterno.Osautoresargumentamqueacrenadequeo consensotemqueprecederaaosuprimeofatodequeoconsensoimpossvelat quehajaalgotangvelemtornodoqualpossaocorrer.totalmentepossvelque definies de objetivos sejam retrospectivas em vez de prospectivas.Os autores combatem os argumentos de Chandler, a ponto de admitirem que a definio daestratgiadiretamentedeterminadapelascondiesdaestrutura.Concluem, mostrandocertainteraoentreestratgiaeestruturaequeumasegueaoutra.A estratgianonecessariamente,comoafirmouChandler,algodefinidordaestrutura. Ambaspodemsermodificadasemfunodoambientedaprprianecessidadede adaptao,descartandoapossibilidadedeexistirummodelouniversalquepossaser utilizado de forma indistinta. Mintzberg segue esta linha de influncia recproca, dizendo que as estratgias raramente podemserdecididasdeformaisoladadasestruturasexistentes.Istoporqueaestrutura impelimitaesdefiniodaestratgia.Estruturasnosoapoiosinfinitamente plsticos da imaginao do estrategista clssico. Na prtica, as estruturas organizacionais permitem e restringem determinadas estratgias. Podemosperceberquesovriososposicionamentosdadoutrinaacercadainfluncia entre estrutura e estratgia. O CESPE j cobrou algumas vezes. Normalmente eles falam queaestruturasegueaestratgia,comonessaquesto.Vimosquetantoaestrutura J a n i o G u i m a r e s , C P F : 2 7 6 5 1 3 9 8 4 9 1CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br46 quantoaestratgiapodemseinfluenciar.Mastemosqueentenderqueaestruturano pode ser desconexa da estratgia, assim como esta tem que ser definida com base nas limitaes estruturais. Gabarito: C. 70.(CESPE/MDS/2006)Emplanejamentoestratgico,vlidaaafirmaodequea estrutura segue a estratgia. EssaaposiodefendidaporChandler,dequeaestruturadeveseadequara estratgia. Gabarito: C. 71.(CESPE/MCT/2004)Arelaoentreestratgiaeestrutura,segundoaqualas estruturasdevemseajustareoperacionalizarasestratgias,que,porsuavez,so definidas em funo de uma dada dinmica ambiental, decorre do conceito de covariao estrutural oriundo da teoria da contingncia. Ateoriadacontingnciadefendequeaestratgiafeitacombasenoambienteea estruturairsemoldaraestratgia,ouseja,temosumaduplainfluncia:oambiente influencia a estratgia, que influencia a estrutura. Dito de outra forma: a estrutura segue a estratgia, que segue o ambiente. A isso damos o nome de covariao estrutural. Gabarito: C. 72.(CESPE/SEGER/2007) De acordo com a teoria contingencial, a organizao que exerceinflunciadominantenoambienteemqueatua,enoooposto.Paraos defensoresdessateoria,aorganizao,paraserbem-sucedida,precisaenfrentare transformar, em seu proveito, as condies adversas do ambiente como aspecto focal da estratgia organizacional. A teoria da contingncia diz justamente o contrrio, que a organizao tem que se adaptar ao ambiente, ou seja, que este que exerce influncia dominante.J a n i o G u i m a r e s , C P F : 2 7 6 5 1 3 9 8 4 9 1CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br 47Gabarito: E. 73.(CESPE/ANVISA/2004)OsautoresdaTeoriadaContingnciadefendema existncia de um modelo ideal de planejamento e estruturao organizacional aplicvel s estratgias,aosprocessosdetrabalho,stecnologiasorganizacionais,aosrecursos humanos e ao ambiente no qual a organizao est inserida. Paraateoriadacontingnciatudodepende,oambientequeirdeterminaremcada caso qual a estratgia a ser usada, assim como a tecnologia, os recursos humanos, etc. No h um padro ideal aplicvel a todos os casos Gabarito: E. 74.(CESPE/PETROBRAS/2007)Anaturezadosobjetivosestabelecidosparaa organizao influencia a escolha da estrutura organizacional ideal a ser implantada. Aquestoestdizendoqueaestratgia(objetivosestabelecidos)influenciaaestrutura organizacional. Gabarito: C. 75.(CESPE/MS-PS/2008)Aestratgiadaorganizaodeveorientaradefiniode sua estrutura organizacional, na medida em que a estrutura constitui ferramenta essencial para a execuo dos planos estratgicos. 76.(CESPE/MS-PS/2008)Qualquerquesejaomodelodeestruturaorganizacional adotado,seuobjetivobsicoserodeordenareagruparasatividadeserecursosda empresa, de forma a se atingir os objetivos estratgicos estabelecidos. Estasduasquestesdizemamesmacoisa:aestruturadeveseadequaraestratgia. Como podemos ver, o CESPE fala isso muitas vezes, mas no vi ainda dizer o contrrio, que a estratgia esta limitada pela estrutura.Gabarito: C, C. J a n i o G u i m a r e s , C P F : 2 7 6 5 1 3 9 8 4 9 1CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA EM EXERCCIOS STM 2010 PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.pontodosconcursos.com.br48 77.(CESPE/SENADO/2002)Anoodeautopoieseimplicaempadrodeauto-reproduoorganizacionalnaqualoambientepassaaserconsideradoparteda organizao, e no esta parte do ambiente. Outracontestaoteoriadacontingnciavemcomoconceitodeautopoiese.Esta vemcontrariaraideiadequeamudanaseoriginanoambienteequeaorganizao reageaeste.Autopoieseumtermousadonabiologiaparasereferiracapacidadede algunsorganismosseauto-reproduzirem.Vemdogregoauto(prprio)epoieses (criao).Segundoestaideia,ossistemasvivossoorganizacionalmentefechados, sistemas autnomos de interao, e que fazem referncia somente a eles mesmos. Isso no quer dizer que estes sistemas sejam totalmente isolados, mas que os sistemas vivos sefechamnelesmesmosparamanterempadresestveisderelaes.Portanto,o ambiente considerado parte da organizao, e no o contrrio. Gabarito: C. 78.(CESPE/MC/2008)Aestruturaorganizacionalconceituadacomoaformade dividir, organizar e coordenar as atividades de uma organizao. A esse respeito, afirma-se que o estabelecimento da misso, da viso e dos objetivos e metas de uma empresa deveconsiderarpreviamenteotamanhoeascaractersticasdesuaestrutura organizacional. AquestofoidadacomoERRADA.EstudaremosamissonaAula05,dentrode planejamentoestratgico.Podemosdizerquearazodeserdaorganizao. Realmente, na definio da misso no precisamos levar em considerao a estrutura, j que a misso no precisa nem mesmo ser algo alcanvel. Ela funciona como um norte, direcionandoaorganizao.Contudo,sefalasseapenasemestratgia,emminha opinio, a questo deveria ser certa. Mas tenho minhas dvidas se o CESPE pensaria