o diagnóstico organizacional como estratégia para o
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O Diagnóstico Organizacional como Estratégia para o
Desenvolvimento e a Competitividade das Cooperativas Mineiras
O caso do Programa de Desenvolvimento da Gestão das Cooperativas -
PDGC
Autor 1: FIGUEIREDO, Fabrício Henrique de (Mestrando em Administração de Empresas pelo Centro
Universitário FUMEC – Belo Horizonte-MG, pós-graduado MBA em Gestão de Cooperativas pela Fundação
Pedro Leopoldo – Pedro Leopoldo-MG, graduado em Gestão de Cooperativas pela Universidade Federal de
Viçosa – UFV e atualmente é analista pleno de cooperativismo pelo Sistema Ocemg)
Autor 2: SILVEIRA, José Fidelis da (Graduando em Ciências Contábeis na Universidade Estácio de Sá – Belo
Horizonte-MG, Pós-graduado MBA em Finanças Corporativas e Controladoria pelo Centro Universitário
FUMEC – Belo Horizonte-MG, graduado em Gestão de Cooperativas pela Universidade Federal de Viçosa –
UFV, graduando em Ciências Contábeis pela Faculdade Estácio de Sá e atualmente é analista pleno de
cooperativismo pelo Sistema Ocemg) [email protected] Autor 3: DRUMOND, Vitória Resende Soares (Mestre em Gestão Social, Educação e Desenvolvimento Local
pelo Centro Universitário UNA – Belo Horizonte-MG, graduada em Administração de Empresas com ênfase em
cooperativismo pela Universidade Federal de Viçosa – UFV e atualmente é gerente de acompanhamento de
cooperativas pelo Sistema Ocemg) [email protected]
Resumo: O objeto de estudo deste artigo é discutir a importância de um diagnóstico organizacional como
estratégia para o desenvolvimento e a competitividade das cooperativas mineiras a partir do Programa
de Desenvolvimento da Gestão das Cooperativas – PDGC. O PDGC é uma ferramenta desenvolvida
pelo Sistema OCB (Organização das Cooperativas Brasileiras) e pela FNQ (Fundação Nacional da
Qualidade) e possui o objetivo de, através de uma autoavaliação, mensurar e estipular o nível de
maturidade dos empreendimentos cooperativistas em relação à gestão e a governança. Em Minas
Gerais existem quase 800 (oitocentas) cooperativas registradas e adimplentes junto ao seu sistema de
representação estadual, o Sistema Ocemg (Sindicato e Organização das Cooperativas do Estado de
Minas Gerais). Pretende-se, com este artigo, apresentar os resultados obtidos constatados a partir dos
diagnósticos organizacionais, emitidos pelo PDGC, bem como sua evolução entre os anos de 2013 a
2015 junto às cooperativa aderentes mineiras e, com isso, responder à questão chave do estudo: Houve
evolução da gestão e governança das cooperativas mineiras após o diagnóstico organizacional obtido a
partir da autoavaliação?
Palavras chave: Gestão, Governança, Maturidade, Estratégia.
The Organizational Diagnostics as Strategy for Development and
Competitiveness of Cooperatives in the Minas Gerais State
Abstract
The study of this article object is to discuss the importance of an organizational diagnosis and strategy
for the development and competitiveness of cooperatives in the Minas Gerais State. In Minas Gerais
there are almost 800 (eight hundred) registered cooperatives and non-defaulting next to it’s state
representation system, Ocemg System (Union and Organization of the State of Minas Gerais
Cooperative). It is intended, with this article, present the results observed from organizational
diagnostics issued by PDGC and its evolution between the years 2013-2015 with the mining adherents
cooperative and, therefore, answer the key question of the study : There have been developments in
the management and governance of the mining cooperatives after the organizational diagnosis
obtained from the self-assessment?
Key-words: Management, Governance, Maturity, Strategy.
1 Introdução
1.1 As cooperativas e os princípios cooperativistas
As cooperativas são sociedades de pessoas, organizadas em bases democráticas, sem
finalidade lucrativa e identificadas por valores e características próprias, conhecidos como
princípios cooperativistas (PINHO, 2004).
O objetivo principal das cooperativas é auferir ganho econômico para seus associados, dentro
de uma lógica distinta da concorrência e da obtenção de lucros observados nas sociedades de
capital. Por esse motivo, assumem princípios doutrinários que lhes conferem identidade
diferenciada, com forte vínculo social.
As cooperativas estabelecem entre si um acordo de cooperação baseado na gestão
democrática, em que o que é valorizado é o trabalho e não o capital. Uma cooperativa para o
mercado pode ser tão eficiente e competitiva quanto qualquer sociedade de capital, porém sua
legitimidade está baseada em uma gestão norteada pelos princípios cooperativistas.
As cooperativas são caracterizadas por uma série de atributos diferenciais que as distinguem
das empresas de capital, principalmente em termos de governança e repartição das riquezas. O
primeiro ponto a destacar é que não existe um grupo de proprietários separado dos demais
públicos; nas cooperativas, os cooperados são ao mesmo tempo donos do negócio e usuários
dos seus serviços. O segundo é que os cooperados sócios dessas organizações relacionam-se a
fim de suprir uma demanda comum de bens ou serviços, e o retorno dessas operações é
sempre proporcional à sua operacionalização com a cooperativa, não existindo a figura do
lucro.
A primeira cooperativa formalmente constituída foi a Cooperativa dos Probos Pioneiros
Equitativos de Rochdale, com sede na cidade de Manchester, na Inglaterra. Foi constituída em
1844 como uma resposta às precárias condições econômicas vigentes durante a Revolução
Industrial. Segundo Bialoskorski (2004), a cooperativa de Rochdale foi idealizada por alguns
tecelões de forma a não reproduzir os erros capitalistas da propriedade privada, do lucro e da
livre concorrência.
As cooperativas possuem um modelo teórico que foi fundamentado nos princípios
cooperativistas de Rochdale. Os associados da Cooperativa de Rochdale desenvolveram um
estatuto que previa os valores importantes para aquele grupo, desejavam mais que alimentos a
preços justos: se preocupavam com a educação, a participação social e a melhoria das
condições de vida dos seus membros.
Atualmente, as cooperativas necessitam adequar-se a um mercado cada vez mais competitivo,
que exige qualidade e competitividade; porém, para as cooperativas, o cenário é mais
desafiador, pois devem também preservar em sua gestão o ideário cooperativista inspirado em
Rochdale e a prática dos princípios cooperativos.
Braga et al (2002) já argumentava sobre a importância de se construir um referencial que
discuta os critérios da autenticidade das cooperativas baseando-se nos princípios como forma
de fortalecer o movimento cooperativista autêntico.
Os princípios cooperativistas são importantes porque orientam a vida da cooperativa. Eles
devem guiar o comportamento e a rotina diária da sociedade cooperativa e, portanto, deixam
de se apresentar como algo distante da realidade da cooperativa e passam a desempenhar
papel relevante.
A Revolução Industrial mudou, no século XVIII, a face da Inglaterra. O processo
produtivo foi modificado e, no lugar da produção artesanal realizada em pequenas
oficinas, nasceu a sistematização do trabalho, que passou a ser realizado nas fábricas
com a utilização de máquinas a vapor e, posteriormente, com o emprego da
eletricidade. Esse novo modo de produção fabril trouxe consigo a divisão do
trabalho, a miséria social e a exploração maciça da mão de obra operária. Também
levou à polarização da sociedade em duas classes: a dos capitalistas proprietários
dos meios de produção e a dos proletários vendedores da sua força de trabalho, o
que levou a uma concentração de riquezas nas mãos de uma minoria e a uma relação
de oposição e de exploração do capital sobre o trabalho (SCHNEIDER, 1991).
Os pioneiros que criaram a primeira cooperativa não queriam uma cooperativa apenas para
suprir necessidades de consumo dos sócios, mas também para melhorar suas condições de
vida. A partir desse pensamento, foi elaborado um conjunto de “Leis e Objetivos” da
sociedade, que continha construção de um armazém, compra de casas para os membros,
forma de gestão, descrição de cargos, obrigação de uma reunião anual, indicação de dois
auditores, critérios de ingresso, retirada dos sócios, entre outros.
Os princípios são regras de conduta que servem como base para ditar leis, regras e
comportamentos. Os princípios cooperativistas definem as características das cooperativas e
servem de limite para descrever e delimitar como os empreendimentos cooperativos devem
proceder e operar. A compreensão e a prática desses princípios são fatores importantes para o
sucesso de uma cooperativa. A seguir, é apresentada a Tabela 1, que ilustra a trajetória dos
princípios cooperativistas.
Estatuto de 1844 Congressos da Aliança Cooperativa Internacional – ACI
(Rochdale) 1934* 1937 (Paris) * 1966 (Viena) 1995 (Manchester)
1 Adesão Livre 2 Gestão
Democrática
3 Retorno Pro Rata das Operações
4 Juro Limitado ao
Capital Investido 5 Vendas a
Dinheiro
6 Educação dos Membros
7 Cooperativização
Global
a) Princípios Essenciais
de Fidelidade aos
Pioneiros
1 Adesão aberta 2 Controle ou Gestão
Democrática
3 Dividendo sobre as Compras
4 Juros Limitados ao
Capital
b) Métodos Essenciais
de Ação e
Organização
5 Compras e Vendas à
Vista
6 Promoção da
Educação
7 Neutralidade Política e
Religiosa
c) Normas Adicionais
1. Operar exclusivamente
com sócios 2. a cooperação deve ser
a) Princípios
Essenciais de
Fidelidade aos
Pioneiros
1 Adesão aberta
2 Controle ou Gestão
Democrática 3 Distribuição das
Sobras (ou
Excedentes) a Pro Rata das Transações
4 Juros Limitados ao
Capital
b) Métodos
Essenciais de Ação
e Organização
1. Compras e Vendas à
Vista
2. Promoção da Educação
3. Neutralidade
Política e Religiosa
1 Adesão Livre (Inclusive Neutralidade Política,
Religiosa, Racial e
Social) 2 Gestão Democrática
3 Distribuição das Sobras:
a) ao Desenvolvimento da Cooperativa
b) aos Serviços Comuns
c) aos Associados Pro Rata das operações
4 Taxa Limitada de Juros
ao Capital Social 5 Constituição de um
Fundo para a Educação
dos Associados e do
Público em Geral
6 Ativa Cooperação entre
as Cooperativas em Âmbito Local, Nacional
e Internacional.
1 Adesão Voluntária e
Livre
2 Gestão Democrática
3 Participação
Econômica dos Sócios
4 Autonomia e
Independência 5 Educação,
Formação e
Informação 6 Intercooperação
7 Preocupação
com a
Comunidade
voluntária
3. Vendas a preço de
mercado 4. Destinação
desinteressada do
ativo líquido da cooperativa em caso
de dissolução
*Os Princípios Essenciais de Fidelidade aos Pioneiros eram obrigatórios para a adesão à ACI, enquanto os Métodos Essenciais de Ação e Organização tinham apenas caráter de orientação. (SCHNEIDER, 1991)
Fonte: ACI, 2010.
Tabela 1 – Evolução dos princípios cooperativistas
A alteração dos princípios ao longo dos anos poderia ser questionada, uma vez que poderia
colocar em risco a ideologia do movimento, porém Cançado e Gontijo (2009) ressaltam que
as modificações são necessárias e reforçam os princípios.
Atualmente as cooperativas devem seguir os princípios definidos em Manchester. Sem negar
a importância de todos os princípios, e considerando que não existe uma hierarquia entre eles,
porém, a estrutura organizacional das sociedades cooperativas possibilita a democratização da
gestão através da participação dos sócios na administração e fiscalização do empreendimento.
Assim, o grande mérito das sociedades cooperativas está no seu caráter democrático e, em sua
essência, consiste na aplicação do princípio de gestão democrática.
O avanço da prática da gestão democrática, através de uma crescente consciência dos direitos
e deveres de cada cooperado, será a garantia para uma gestão participativa, na medida em que
a cooperativa adquire capacidade de desenvolver uma atividade econômica voltada para o
atendimento das necessidades dos associados.
Carneiro (1981) e Schneider (1991) confirmam essa interpretação quando afirmam que as
sociedades cooperativas baseiam-se nos princípios cooperativistas, mas tomam como ponto de
partida, indispensáveis ao empreendimento cooperativo, o princípio de gestão democrática e
retorno da participação econômica dos sócios. Tais princípios são a essência do
empreendimento cooperativo e não devem ser negligenciados, sob pena de perda da
identidade do empreendimento cooperativo.
1.2 O Programa de Desenvolvimento da Gestão das Cooperativas - PDGC
O PDGC integra a Diretriz Nacional de Monitoramento do Serviço Nacional de
Aprendizagem do Cooperativismo – Sescoop Nacional, possuindo como objetivo principal a
promoção e adoção de boas práticas de gestão e governança pelas cooperativas participantes.
O PDGC foi construído a partir do patenteado Modelo de Excelência da Gestão – MEG,
desenvolvido pela Fundação Nacional da Qualidade – FNQ, referência no que se refere à
melhoria da qualidade da gestão e ao aumento da competitividade empresarial.
A aplicação do PDGC ocorre em ciclos anuais, com o objetivo de proporcionar a cooperativa
uma análise em relação as suas práticas de gestão propiciando buscar melhorias contínuas a
cada ciclo. Todo o programa é desenvolvido no ambiente Web.
O programa oferece as cooperativas um instrumento que proporciona uma autoavaliação em
relação às práticas de gestão, permitindo um diagnóstico objetivo de suas ações. A partir desta
autoavaliação é gerado um relatório com os pontos fortes e as oportunidades de melhoria que
podem ser utilizadas nos planos de ação e no planejamento estratégico.
2 Questionamento da pesquisa e objetivos
A definição do problema partiu de várias indagações dos autores do artigo sobre as
cooperativas, suas dificuldades no campo da gestão e governança, bem como a defesa de que
a aplicação de um modelo de excelência, considerando as particularidades das cooperativas,
enquanto empreendimento econômico diferenciado e caracterizado como “sociedade de
pessoas”, que deve gerar resultados e, ao mesmo passo, promover a gestão social.
Compreendendo a importância de se adotar a excelência da gestão e da governança nas
cooperativas a questão norteadora a ser respondida neste artigo é: Houve evolução da gestão
e governança das cooperativas mineiras após o diagnóstico organizacional obtido a
partir da autoavaliação?
O presente trabalho pretende estudar a aplicação e apresentar os resultados da metodologia do
Programa de Desenvolvimento da Gestão das Cooperativas – PDGC em Minas Gerais.
Convém ressaltar que este Programa é acessível à todas cooperativas registradas e
adimplentes junto ao seu órgão de representação (Sistema Ocemg) e não possui nenhum custo
para as cooperativas.
Constitui objetivo geral deste artigo é apresentar, de acordo com os resultados obtidos no
triênio 2013-2015, como é praticada a gestão e a governança nas cooperativas do Estado de
Minas Gerais. Para atingir a esse objetivo maior, tem-se como objetivos específicos: a)
Estudar as características do cooperativismo, os princípios cooperativistas e sua evolução
histórica; b) Apresentar o órgão de representação das cooperativas em âmbito estadual
segundo a Lei n. 5.764/711; c) Apresentar os resultados observados das cooperativas aderentes
ao Programa no triênio 2013-2015.
O conceito de Governança Corporativa consiste na conduta que orientam a ação dos
administradores com o objetivo de atender aos interesses dos acionistas (shareholders) e dos
stakeholders (partes interessadas na empresa).
Assim, a partir da Governança Corporativa cria-se condições para uma organização mais
racional, ética, economicamente sustentável e socialmente aceita.
Convém ressaltar que existem diversas definições para Governança Corporativa, porém em
todas há coesão, princípios, finalidades, modelos e práticas.
No Brasil o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) é uma organização de
renome, exclusivamente dedicada à promoção da governança e principal fomentador das
práticas e discussões sobre o tema no País. O Instituto é reconhecido nacionalmente e
mundialmente e, em 2004, apresentou a definição formal para Governança Corporativa:
“Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas,
monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários,
Conselho de Administração, Diretoria e órgão de controle. As boas práticas de
Governança Corporativa convertem princípios em recomendações objetivas,
alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização,
facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para sua longevidade”. (IBGC,
2004)
Governança corporativa é o sistema pelo qual as empresas são dirigidas e monitoradas,
1 Lei n. 5.764/71, art. 107: As cooperativas são obrigadas, para seu funcionamento, a registrar-se na Organização
das Cooperativas Brasileiras ou na entidade estadual, se houver, mediante apresentação dos estatutos sociais e
suas alterações posteriores.
envolvendo os relacionamentos entre seus sócios, conselho de administração, diretoria,
auditoria independente e conselho fiscal. As boas práticas de governança ajudam a preservar e
aumentar o valor da empresa, facilitam o acesso ao capital e contribuem para a sua
longevidade.
Porém adotar a excelência da gestão e da governança nas cooperativas não é uma tarefa fácil.
Devido ao fato de ser uma sociedade de pessoas no qual cada cooperado é dono, usuário e
fornecedor no empreendimento, torna-se fundamental que estas organizações sejam
administradas democraticamente. Este fato constitui o elemento essencial do cooperativismo.
Não há uma hierarquia entre os cooperados de acordo com o capital. Para este tipo societário
“um homem vale um voto”.
As cooperativas são organizações democráticas controladas por seus sócios, os quais
participam ativamente no estabelecimento de suas políticas e na tomada de decisões.
Homens e mulheres eleitos, como representantes, são responsáveis para com os
sócios. Nas cooperativas singulares os sócios têm igualdade na votação (um sócio,
um voto); as cooperativas de outros graus são também organizadas de maneira
democrática. (ACI, 2010. Tradução nossa)
Pinho (1982) comenta que autogestão, em sentido etimológico geral, pode ser entendida como
a gestão da cooperativa pelos próprios associados, o que significa dizer que é a
democratização das decisões em organizações econômicas simples ou complexas. Essas
características marcam todas as cooperativas, desde os primórdios. Assim, o principal agente
da autogestão é o cooperado, que deve participar ativamente do empreendimento.
Para assumir a autogestão, há que se ter consciência de que o sucesso do empreendimento
cooperativo depende de uma organização interna da cooperativa, do seu quadro social, da
transparência de sua administração, do objetivo comum, da participação dos associados.
A responsabilidade do associado vai além da própria associação à cooperativa. Ele se obriga a
contribuir não apenas com recursos, mas com seu compromisso, seus conhecimentos, e, em
contrapartida, recebe o poder e o dever de decidir sobre os rumos do negócio. Valadares
(2003) confirma essa mesma interpretação, mostrando que a participação dos associados na
tomada de decisão e na administração do negócio é a essência da gestão das cooperativas.
A sobrevivência da cooperativa apresenta uma relação direta com a efetiva participação dos
seus cooperados nos processos de decisão da entidade. No centro da cooperativa está a pessoa
do sócio; mesmo que seja importante a presença de capital no empreendimento, este, por si
só, não é suficiente. Mais importante é a pessoa do associado, sem cuja participação os
negócios não têm, por sua própria estrutura, condições de viabilidade ou sobrevivência.
Schneider (1991) ainda reforça que o processo democrático não se restringe apenas a votar e
ser votado e participar das assembleias: o cooperado deve assumir um envolvimento
consciente e permanente com a sua cooperativa, o que compreende a participação no processo
de elaboração das decisões e no controle sobre a execução das mesmas. O autor afirma:
A democracia cooperativa não se realiza apenas através da participação no voto,
elegendo seus dirigentes e fiscais, mas também participando diretamente da escolha
dos objetivos da organização, na definição das políticas a seguir e no controle e na
periódica prestação de contas sobre a execução das decisões. Sem a participação
nestes aspectos essenciais, a mera participação ao nível das eleições poderá ser uma
participação inócua e expressando apenas as formalidades ritualísticas da
democracia, mas não de suas exigências mais radicais. (SCHNEIDER, 1991, p. 205)
A autogestão tem como premissa a participação e o elevado grau de envolvimento dos
cooperados com a gestão da cooperativa. Em uma cooperativa na qual exista gestão
democrática, os cooperados dividem responsabilidades, participam do estabelecimento de
objetivos e metas, debatem decisões e traçam os rumos do negócio.
3 Caracterização do objeto pesquisado
O Sindicato e Organização das Cooperativas do Estado de Minas Gerais, Sistema Ocemg, é a
entidade máxima de representação do cooperativismo no Estado. Representa, segundo dados
extraídos do “Anuário de Informações Econômicas e Sociais do Cooperativismo Mineiro”, de
2015, 792 cooperativas em Minas Gerais. Congrega quase 1,3 milhões de cooperados e
emprega mais de 35 mil pessoas. Possui relevante participação no PIB mineiro, na ordem de
6,4%, movimentando R$ 32,9 bilhões de reais em 2014.
O Sistema Ocemg defende o cooperativismo voltado à eficiência econômica, dentro das
regras do mercado, o que exige das suas cooperativas uma gestão cada vez mais
profissionalizada, focada no desenvolvimento e aprimoramento das técnicas de gestão para o
êxito do negócio cooperativo.
Atualmente o Estado de Minas Gerais alcança a segunda colocação em número de
cooperativas registradas (792), representando 11,1% do total de cooperativas no país,
perdendo apenas para São Paulo (15,5%).
Possuindo como prioridade auxiliar as cooperativas em Minas Gerais na busca pela
excelência da gestão e da governança, o PDGC foi divulgado a todas as cooperativas, com o
intuito de proporcionar as cooperativas mineiras uma ferramenta que proporcione um
mapeamento em relação às suas práticas de gestão.
O público a ser trabalhado neste artigo consiste nas cooperativas que aderiram ao PDGC e
concluíram o preenchimento dos questionários nos ciclos 2013, 2014 e 2015.
4 Metodologia
O Programa é divulgado em Minas Gerais por meio de visitas técnicas realizadas junto às
cooperativas, workshops para orientar o correto preenchimento da ferramenta, workshops de
plano de melhoria auxiliando as cooperativas na elaboração de planos de melhorias em
atendimento às oportunidades de melhorias identificadas, workshops de estruturação e
melhoria de processos com o objetivo de orientar as cooperativas na estruturação e melhoria
de seus processos, workshops relacionados à governança e ao critério clientes e pessoas de
forma a aprofundar os conceitos relativos ao tema. A sensibilização das cooperativas mineiras
também ocorre por meio do lançamento de cada ciclo e de contato telefônico.
No ano de 2013 foram 197 cooperativas que concluíram o programa, representando 36,4%
das cooperativas de todo o Brasil que concluíram o Programa. Já no ano de 2014 o número de
cooperativas mineiras que concluíram o PDGC foi 158, representando 35,7% do total de
cooperativas brasileiras no programa, enquanto que no ano de 2015 Minas Gerais representou
30,7% em relação ao número de cooperativas no programa de todo Brasil, chegando a 172
cooperativas concluintes no programa.
A Tabela, a seguir, abaixo evidencia este panorama:
Ciclo Brasil Minas Gerais Representatividade
2013 541 197 36,41%
2014 442 158 35,75%
2015 559 172 30,77%
Fonte: os autores (2015)
Tabela 2 – Cooperativas que concluíram o PDGC
O universo pesquisado contempla cooperativas do ramo: Agropecuário, Crédito, Saúde,
Transporte, Trabalho, Educacional, Habitacional, Consumo, Mineral e Produção, conforme
demonstrado:
Fonte: os autores (2015)
Tabela 3 – Cooperativas, por ramos, que concluiram o PDGC em Minas Gerais
No ciclo 2013 as cooperativas que responderam o PDGC representam 26% do total de
cooperativas do quadro social do Sistema Ocemg, no ciclo 2014 a representatividade das
cooperativas respondentes foi de 20% e no ciclo 2015 as cooperativas respondentes
representavam 22% do total de cooperativas no Sistema Ocemg.
5 Resultados da pesquisa
A partir da consolidação dos dados foram elaborados os indicadores que representam a parte
quantitativa do programa, possibilitando uma análise comparativa ao longo dos ciclos.
O Programa possibilita a análise do nível de maturidade das cooperativas em dois aspectos:
Governança e Gestão, a síntese destes aspectos evidencia o Índice de Sustentabilidade
Cooperativista, índice este que demonstra o nível de maturidade da cooperativa em relação às
práticas de Governança e Gestão.
O bloco governança tem por objetivo avaliar as práticas relacionadas à governança
corporativa praticada pela cooperativa, verificando os meios utilizados para estimular a
participação dos cooperados e a promoção da educação cooperativista. Versa sobre as práticas
para o desenvolvimento de novas lideranças tendendo a renovação dos órgãos de
administração e fiscalização. E a aplicação dos princípios de equidade, prestação de contas,
transparência e responsabilidade corporativa.
Considera ainda, temas pautados ao relacionamento com os cooperados, como por exemplo, a
identificação das necessidades e expectativas, considerando o agrupamento dos cooperados,
as formas de divulgação dos produtos e serviços e os canais para recebimento e tratamento de
reclamações e avaliação da satisfação dos cooperados.
Durante os três ciclos de aplicação do PDGC nas cooperativas mineiras foram evidenciados
PDGC - 2013 PDGC – 2014 PDGC – 2015
Crédito 105 53% 76 48% 84 49%
Agropecuário 49 25% 34 22% 37 21%
Saúde 18 9% 26 16% 29 17%
Transporte 11 6% 8 5% 10 6%
Demais Ramos 14 7% 14 9% 12 7%
Total 197 100% 158 100% 172 100%
uma evolução em relação à governança das cooperativas, indicando um aumento no nível de
maturidade. No ciclo 2013 o Índice Sescoop de Governança foi de 59,89%, no ciclo 2014 este
índice evoluiu para 61,51% e no ciclo 2015 o índice ficou em 65,50%, indicando que as
cooperativas mineiras levam em consideração nos seus processos de gestão os princípios da
boa governança.
Pode-se inferir que no decorrer dos três ciclos houve uma evolução nos processos e práticas
de gestão relacionada à boa governança, sendo assim tivemos um aumento percentual de
4,58% por período significando um amadurecimento nas práticas de gestão relacionadas ao
processo de governança.
Outro aspecto analisado é referente ao processo de gestão, tendo como base o Modelo de
Excelência da Gestão - MEG, neste contexto são analisados oito critérios: Liderança,
Estratégias e Planos, Clientes, Sociedade, Informações e Conhecimento, Pessoas, Processos e
Resultados, a partir da análise de cada resposta da cooperativa e considerando os respectivos
pesos de cada critério é gerado o Índice Sescoop de Gestão (ISG).
O ISG reflete o nível de gestão da cooperativa, no ciclo 2013 o ISG das cooperativas mineiras
foi de 62,99%, no ciclo 2014 o nível de gestão das cooperativas foi de 63,61%, já no ciclo
2015 o nível de maturidade das cooperativas mineiras em relação ao processo de gestão foi de
67,62%, evidenciando uma evolução no nível de maturidade, neste sentido observamos um
aumento percentual no nível de maturidade das cooperativas de 3,61% por período.
Será apresentado os resultados encontrados nos oito critérios que compõe o ISG de forma a
entender-se como se comportou cada critério e o que é analisado dentro da cooperativa em
cada item.
No critério Liderança foi evidenciada uma evolução na maturidade das cooperativas na ordem
de 2,17% por período, no ciclo 2013 foi apresentado neste critério um percentual de 77,19%,
chegando ao ciclo 2015 com 80,68%. Neste critério são analisados os aspectos inerentes ao
papel das lideranças da cooperativa, representada por seus dirigentes. Verifica-se a
formulação da missão e sua comunicação aos colaboradores e cooperados, as práticas de
intercooperação realizadas, o incentivo ao comportamento ético. O compartilhamento das
informações e a aplicação dos conhecimentos adquiridos na gestão da cooperativa, a análise
de desempenho do negócio e o desenvolvimento gerencial dos dirigentes.
No critério Estratégias e Planos a evolução do nível de maturidade foi de 4,28% por período,
ou seja, no ciclo 2013 o critério apresentou 64,34% alcançando no ciclo 2015 um nível de
maturidade de 69,97%. Esse critério analisa o posicionamento estratégico da cooperativa por
meio de suas estratégias e planos. Foi considerado a formulação e validação da visão da
cooperativa e sua comunicação aos colaboradores, a definição das estratégias para
cumprimento da visão determinada, o estabelecimento de metas, indicadores, planos de ação e
o monitoramento para garantir a implementação das estratégias e assegurar o cumprimento
das metas.
A relação das cooperativas mineiras junto aos seus Clientes também foi analisada, indicado ao
longo dos três ciclos uma evolução de 1,94% por período, passando de 71,03% no ciclo 2013
para 73,81% no ciclo 2015. Podemos inferir que o conhecimento dos clientes por parte das
cooperativas proporciona a mesma: um conhecimento do mercado e agrupamento de seus
clientes, conhecimento das necessidades e expectativas de seus consumidores, divulgação dos
produtos e serviços direcionados aos grupos de clientes, considerando suas necessidades e
expectativas, registro e tratamento adequado das reclamações e por fim possibilita avaliar
como esta a satisfação dos clientes em relação à cooperativa.
No critério Sociedade a evolução do nível de maturidade das cooperativas mineiras foi na
ordem de 2,25% por período. Cooperativas que realizam boas práticas relacionadas a este
critério conseguem acompanhar e atender as exigências legais para o funcionamento da
organização conhece e trata os impactos negativos causados ao meio ambiente relacionado ao
seu negócio principal e realizam ações ou projetos sociais com o envolvimento de seus
cooperados e colaboradores. Neste critério o nível de maturidade das cooperativas em relação
as suas práticas no ciclo 2013 foi de 79,17%, alcançando o patamar de 82,77% no ciclo 2015.
No critério Informações e Conhecimentos é analisada a definição das informações necessárias
para o planejamento e análise das atividades da cooperativa para a tomada de decisão e como
estas informações são disponibilizadas aos colaboradores. Avalia como o conhecimento
adquirido na execução das atividades é compartilhado dentro da cooperativa. Sendo assim, o
nível de excelência das praticas relacionadas às Informações e Conhecimento alcançou no
ciclo de 2013 um resultado de 71,68% passando para 74,98% no ciclo 2015, desta forma
podemos inferir que o critério obteve uma evolução no seu nível de maturidade 2,28% por
período pesquisado.
Ao observar-se as práticas de gestão relacionadas às Pessoas que trabalham nas cooperativas
evidencia-se uma evolução de 2,04% por período, passando de 71,25% no ciclo 2013 e
obtendo o patamar de 74,20% no ciclo 2015. Foi observada a definição dos cargos na
cooperativa e as responsabilidades inerentes a cada função, considerou-se também o processo
de seleção dos colaboradores, as ações de capacitação para o exercício das funções e as ações
voltadas para a educação cooperativista dos colaboradores. Por fim, o critério tem por
objetivo analisar os perigos e riscos associados ao trabalho e como a cooperativa identifica e
trata os fatores que podem afetar o bem-estar e a satisfação dos colaboradores.
A padronização e a execução dos Processos da cooperativa de acordo com o que foi planejado
também são avaliadas pelo Programa, neste sentido foi observado um nível de maturidade de
68,34% das cooperativas mineiras referente ao critério processo, no ciclo 2015, comparado ao
ciclo 2013 onde o nível de maturidade foi de 62,66% tivemos uma evolução de 4,43% por
período. A execução com excelência deste critério na cooperativa poderá proporcionar maior
controle dos processo principais, padronização na execução dos processos principais,
promoção do desenvolvimento dos cooperados, seleção e avaliação dos fornecedores externos
e o controle das finanças inerentes à cooperativa.
Fechando o ciclo de gestão nas cooperativas tem-se o critério Resultados que objetiva o
controle sistemático das práticas e dos resultados da cooperativa de forma a acompanhar o seu
desempenho. No ano de 2013 encontrou-se um nível de maturidade neste critério na ordem de
45,27%, ao longo dos ciclos teve-se uma evolução de 6,41% por período, passando para
51,26% a maturidade do critério no ciclo 2015. Os resultados avaliados neste critério foram:
satisfação e reclamação dos clientes, satisfação dos cooperados e colaboradores, acidentes de
trabalho com os colaboradores, ingressos médios por cooperados, percentual de sobras,
participação dos atos não cooperados e a sua lucratividade.
Abaixo segue um panorama do ISG ao longo dos três ciclos pesquisados, considerando cada
um de seus critérios.
Critério 2013 2014 2015
1 – Liderança 77,29% 75,95% 80,68%
2 - Estratégias e planos 64,34% 65,03% 69,97%
3 – Clientes 71,03% 70,13% 73,81%
4 – Sociedade 79,17% 81,95% 82,77%
5 - Informações e Conhecimento 71,68% 69,89% 74,98%
6 – Pessoas 71,25% 72,32% 74,20%
7 – Processos 62,66% 64,03% 68,34%
8 – Resultados 45,27% 46,91% 51,26%
Fonte: os autores (2015)
Tabela 4 – Índice Sescoop de Gestão ISG
Ao longo dos três ciclos analisados observou-se uma evolução em relação à governança e a
gestão nas cooperativas, como consequência o nosso Índice de Sustentabilidade
Cooperativista (ISSC) que é a mensuração da governança e da gestão em um único índice,
apresentou uma evolução de 3,84% por período. Conforme pode-se observar na tabela abaixo:
Índices 2013 2014 2015
ISGC 59,89% 61,51% 65,50%
ISG 62,99% 63,61% 67,62%
ISSC 62,22% 63,09% 67,09%
Fonte: os autores (2015)
Tabela 5 – Panorama geral dos índices
Após análise do índice de governança e do índice de gestão, individualizado em cada um de
seus critérios que compõe o MEG, pode-se inferir que nos três ciclos analisados houve uma
evolução em relação às praticas de governança e gestão praticadas pelas cooperativas
mineiras após a sua adesão ao PDGC. O processo de gestão e governança é algo contínuo
dentro da organização, desta forma as práticas de gestão e governança já evidenciadas nas
cooperativas devem ser mantidas de forma a conservar a sua competitividade em relação aos
seus negócios.
6 Conclusões
O estudo das cooperativas é relevante devido à sua importância para o desenvolvimento
econômico e social das comunidades nas quais estão inseridas e da economia nacional como
um todo. Desta forma constitui-se de fundamental relevância que estes empreendimentos, ora
considerados “sociedade de pessoas”, que competem no mercado tal qual “sociedade de
capital”, possuam excelência na gestão e na governança. No entanto, além das questões
mercadológicas, financeiras e contábeis, é preciso levar em conta os aspectos da gestão social
desses empreendimentos.
O presente artigo apresentou os resultados obtidos pelas cooperativas aderentes aos Programa
de Desenvolvimento da Gestão das Cooperativas – PDGC no triênio 2013-2015 e comprovou
que houve evolução na gestão e na governança das cooperativas mineiras após a reflexão
sobre os diagnósticos organizacionais emitidos após uma autoavaliação.
A pesquisa contemplou um respaldo teórico sobre a conceituação de cooperativismo e dos
princípios cooperativistas, sobre a importância da gestão democrática para este tipo societário,
sobre o sistema de representação das cooperativas em Minas Gerais, sobre a metodologia do
PDGC e sobre os resultados globais e sua evolução nas cooperativas aderentes ao Programa
no triênio 2013-2015.
Ressalta-se que este estudo é apenas o marco inicial para uma discussão mais aprofundada
sobre a importância da excelência da gestão e governança nas cooperativas. Tendo em vista a
complexidade do trabalho do estudo, ao se propor a pesquisar a gestão e a governança para
que, com isso, as cooperativas possam se desenvolver e tornarem-se mais competitivas frente
ao mercado, em hipótese alguma se pode dizer que este estudo chegou ao fim, outrossim
expor que foi dado o primeiro passo para que as cooperativas, enquanto sistema econômico e
social, consiga alcançar a excelência na gestão e na governança para se consolidarem no
mercado e que tenham equilíbrio entre dirigentes, cooperados, colaboradores e atores locais
no que tange às ações sociais com a qual a organização cooperativa deve estar sempre
comprometida.
O artigo mostrou a importância do diagnóstico organizacional, obtido a partir da
autoavaliação do PDGC, bem como a comprovação de que houve evolução na gestão e na
governança das cooperativas aderentes ao Programa no período estudado.
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