artigo - estratégia organizacional e empreendedorismo

ORGANIZAES EM CONTEXTO

Organizaes em contexto, Ano 2, n. 4, dezembro 2006196

RESUMOO empreendedorismo vincula-se criao da idia inova-dora de negcio que cause impacto dentro do ambienteorganizacional, no qual ela for inserida. Essa idia empre-endedora deve estar baseada em uma forte racionalidadepelo que h necessidade da existncia de um processo quechamamos de pensamento estratgico. A idia empreen-dedora um ponto de partida para o desenvolvimento dopensamento estratgico, mas que permanece durante todoo processo cclico do planejamento estratgico ao longo daestruturao da idia do negcio, seja este com ou sem finslucrativos. O importante que quanto mais bem depuradafor a idia, maior ser o enlace entre oferta-demanda oudemanda-oferta, a criatividade tratada pelas teorias cau-sal e de efetuao. Pela primeira, h predeterminao dosobjetivos, enquanto que, pela segunda, so contingentes, oque permite o estabelecimento de limites estratgia, le-vando em conta as restries dos ambientes dinmicos einterativos. Sendo o pensamento estratgico um processode anlise que foca as necessidades e o ambiente no qual

Estratgia organizacionale empreendedorismo

Organizational strategyand entrepreneurship

JOS NICOLAS ALBUJA SALAZAR*

* Centro Universitrio Salesiano de So Paulo, Americana. Doutor em Administrao pelaEAESP-FGV.

ESTRATGIA ORGANIZACIONAL E EMPREENDEDORISMO

Organizaes em contexto, Ano 2, n. 4, dezembro 2006 197

elas se apresentam, o redesenho organizacional adequa-do, e, para transformar a idia inovadora em uma bemestruturada estratgia, sugere-se executar a etapa do enten-dimento, usando o compasso do processo para visualizara estrutura organizacional customizada estratgia.Palavras-chave: empreendedorismo; estratgia; teoria cau-sal teoria da efetuao.

ABSTRACT The entrepreneurship ties with the creation of the innova-tive idea of business causes impact in the organizacionalenvironment inside where it will be inserted. This enter-prising idea must be established in one strong rationalityfor that it has necessity of the existence of a process thatwe call strategical thought. The enterprising idea is astarting point for the development of the strategicalthought, but it remains all during the cyclical process ofthe strategical planning, all along the struturing the idea ofthe business, either with or without lucrative ends. Theimportant question is how much better purified will be theidea, more will be enlaced between offer-demand or de-mand-offers. The creativity is dealt with by the theories.For the first one, casual it has predetermination of theobjectives while that for second, effectual, these are contin-gent, what allows the establishment of limits to the strat-egy, leading in account the restrictions of dynamic andinteractive environments. Being the strategical thought ananalysis process that focus the necessities and the environ-ment where they present themselves, redesign aorganizacional strategy is adjust and to transform the inno-vative idea into one structuralized good strategy, is sug-gested to execute the stage of the agreement, using thecompass of the process to visualize the customizedorganizacional structure into a strategy.Keywords: entrepreneurship; strategy; casual theory; effec-tual theory.

1. O PROCESSO ESTRATGICO COMO VIA PARA O EMPREENDEDORISMOO pensamento estratgico um processo mental realizado pelo

empreendedor e pela sua equipe, que ajuda a determinar como se



ver a oportunidade de negcio em algum momento no futuro.Assim, pensamento estratgico um permanente processo de an-lise desenvolvido pelo estrategista-empreendedor.

Para o empreendedor da Escola do Empreendedorismo deMintzbert et al (2000), a estratgia centrada na busca ativa de opor-tunidades; o poder centralizado nas mos do executivo principal, e,como as metas da organizao so uma extenso das do empreende-dor, o crescimento a meta dominante da organizao. Assim, a for-mao da estratgia calcada no comportamento de um nico indi-vduo: o lder que mantm o controle pessoal da implementao paraser capaz de reformular aspectos especficos, se necessrio.

Em contraposio essa definio, o entendimento que rege estetrabalho no combina com o empreendedor visionrio que no seprepara para a implementao de sua idia. Ao contrrio, a nfase naracionalidade faz do empreendedor um estrategista-pesquisador, queestuda, minuciosamente, o cenrio que se lhe apresenta no desenvol-vimento da idia para, s ento, partir para a estruturao do negcio.

importante no perder de vista que o empreendedorismo sevincula criao da idia inovadora de negcio que cause impactodentro do ambiente organizacional no qual ela for inserida. O em-preendedor, ao construir sua idia genrica sobre um negcio, de-ver, de antemo, identificar sua viabilidade de consolidao, de semanter e alcanar o sucesso.

Conseqentemente, a idia empreendedora deve estar baseadaem uma forte racionalidade. Para efeito, h necessidade da existn-cia de um processo de pensamento estratgico, o qual ajuda o em-preendedor a formular e articular essa idia para atingir umaimplementao com sucesso.

Dessa forma, a idia empreendedora um ponto de partida parao desenvolvimento do pensamento estratgico, mas que permanecedurante todo o processo cclico do planejamento estratgico ao longoda estruturao da idia do negcio. A figura 1 mostra o perfil da idiagenrica de negcio. Entretanto, neste trabalho, esse perfil ser segmen-tado para enfatizar o aspecto do entendimento, principal escopo, ilus-trado por linhas mais grossas, e a resposta que uma organizao, jestabelecida, deve estruturar para viabilizar o fluxo da idia do neg-cio, considerando-se o contexto do sculo 21.

Antes de prosseguir, faz-se necessrio diferenciar o conceito depensamento estratgico do planejamento estratgico, pelo que soacolhidos os ensinamentos de Mintzberg (1994), quem definiu o



planejamento estratgico como um processo analtico orientado programao das estratgias j identificadas, resultando em umplano. Em contrapartida, o pensamento estratgico um processode sntese, utilizando-se a intuio e a criatividade, cujo resultado uma perspectiva integrada do empreendimento.

Com isso, a nfase est em que o exerccio do pensamento estra-tgico importante em todo seu processo, entretanto, no incio daconcepo, na etapa do entendimento, a idia empreendedora podese situar tanto do lado das necessidades da sociedade, que chamare-mos de demanda, quanto do lado do empreendedor, que chamare-mos de oferta. Seja que a idia inovadora esteja situada no lado dademanda ou no da oferta, em qualquer caso, o empreendedor deveser minucioso em seu processo de anlise, pois, quanto melhor depu-rada for a idia, haver um maior enlace entre oferta-demanda ou de-manda-oferta, permitindo que o subseqente planejamento estratgi-co, com o grau de formalidade de acordo com a complexidade daidia, tenha uma sustentao adequada e condizente com a dinmica

Figura 1 Idia genrica do negcioFonte: Kess Van der Heijden, adaptao de Jos Salazar apud Marly Cavalcanti (Org.).



inerente ao tempo de seu desenvolvimento. Ademais, tal anlise evi-tar que a oportunidade de negcio se torne invivel ou obsoleta porfalta dessa etapa analtica que envolve uma boa viso do futuro.

Segundo Venkataraman (1997), Shane e Venkataraman (2000), oempreendorismo um assunto que est relacionado com a exploraode oportunidades, que demandam esforos para serem reconhecidas,descobertas ou criadas. Venkataraman e Sarasvathy (2000, 7) sustentamque a oportunidade de negcio tem dois aspectos positivos: a crenano futuro e as aes a serem tomadas baseadas nessa crena.

Vale recordar o fundamento de que qualquer empreendimentodeve ser realizado para satisfazer alguma necessidade e que a combi-nao do produto ou servio com a satisfao do cliente consumidor,originada pela idia inovadora, que define o empreendedorismo.

Dando uma interpretao sobre o processo de gerao da idiaempreendedora, oportuno fazer as seguintes consideraes:

a) a idia reconhecida quando j existem oferta e demandacom tendncia de permanncia no futuro, gerando a necessidade deque a combinao delas seja realizada por meio de empresa nova ouexistente;

b) a idia descoberta quando existe s a demanda com ten-dncia de permanncia no futuro e preciso criar a oferta, antesque a combinao dos dois elementos seja implementada, e

c) a idia criada quando no houver a demanda, e, similar ausncia da oferta, ela precisa ser criada mediante diferentes meca-nismos para que a oportunidade de negcio venha a existir e a com-binao se consolide.

Explorar o estado-da-arte do empreendedorismo e expor suasdiferentes dimenses dentro da administrao so uma tarefa rele-vante que procura encontrar a interdisciplinaridade entre a economiae a administrao. Para tal finalidade, toma-se como ponto de partidao empreendedor que pode, inicialmente, optar por considerar empre-endimentos tanto com fins de lucro quanto sem fins lucrativos.

Todo empreendimento est fundamentado nos mesmos princpi-os, seja o empreendedor uma pessoa jurdica ou apenas um indivduoque est comeando um novo negcio. Tambm no importa queessa pessoa jurdica seja de natureza pblica ou privada. As inova-es, que se proponha merecero quase o mesmo tipo de raciocniopara a busca e a implementao de objetivos, deixando lugar a dis-tines para os aspectos muito peculiares a cada empreendimento.



Uma viso relevante sobre empreendedorismo foi oferecida porSchumpeter (1982), que concebeu a figura do empreendedor comosendo um marco terico na delimitao de um tipo especfico deinvestidor. Em outras palavras, um empreendedor no simples-mente um empresrio investidor, mas um indivduo (ou um grupo)capaz de idealizar empreendimento novo. Assim, o empreendedor uma figura que vai alm do investidor, uma vez que o investi-mento necessrio para o desenvolvimento da nova idia pode vir defonte prpria ou de outros recursos externos, caracterizando-se o ar-rojo inerente diante de novas possibilidades.

A inovao schumpeteriana no estabelece apenas correlaocom a questo de novas invenes, mas plenamente com as vriaspossibilidades de diversificao de mtodos, produtos e processosque se apresentaro como novas alternativas de investimento. Issosempre dada a incerteza subjacente ao processo constituiu-se emum tipo de desafio, que normalmente, muito bem administrado porempreendedores de sucesso. A importncia desse tipo de iniciativapode ser interpretada, segundo Schumpeter (1982, 60), a partir da fi-losofia de que [...] o sucesso de tudo depende da intuio, da capa-cidade de ver as coisas de um modo que depois prove ser correto....

Uma viso diferente defendida por Schumpeter sustentadapor Kirzner (2003), quem vislumbra o empreendedor no como odetentor da idia inovadora, mas como algum alerta s oportuni-dades que j existem e que esto esperando que as descubram. Se-gundo essa abordagem, o empreendedor aproveita e responde soportunidades que se apresentam, em lugar de cri-las desde oponto zero de seu intelecto.

Conseqentemente, possvel fazer-se uma distino entre asproposies dos dois autores, nas quais o empreendedorismoschumpeteriano procura uma inovao radical e o empreende-dorismo kirzneriano concebe a inovao incremental. Portanto, oprimeiro enfatiza a radicalidade por focar sua viso na figura doempreendedor, que pressupe ter domnio do ambiente interno, e osegundo enfatiza a incrementalidade, por concentrar sua visodiretamente no ambiente externo. Essas diferentes abordagens po-dem ser sintetizadas na figura 2.

Entretanto, h a possibilidade de que as duas abordagensdelineadas na figura 2 coexistam no processo empreendedor e nonecessariamente sejam excludentes. Elas dependem do tipo de raci-ocnio criativo utilizado na gerao da idia empreendedora.



oportuno esclarecer que este trabalho est centrado no s noempreendedor quem si mesmo, mas na idia empreendedora e, ainda,que essa idia deve ser inovadora, seja no mbito do empreende-dorismo sem fins de lucro ou no mbito com fins lucrativos.

A deciso de empreender o tipo de organizao sem fins de lu-cro tem gerado alguma polmica, que trata de questionar o porqudessa escolha. Buscando respostas, encontramos algum respaldo emHansmann (1996), quem explica que a peculiaridade da organizaosem fins de lucro sua no-obrigatoriedade de distribuir os lucrosentre as pessoas que a controlam. Mas isso no significa que no hajadistribuio dos resultados obtidos durante o exerccio, mas quepodem ser revertidos em benefcios e melhorias do ambiente de tra-balho dos empreendedores e empregados, o que pode implicar me-nor nvel de esforo, refeies gratuitas, reduo do nmero de horasde trabalho, aumento do perodo de frias ou, ainda, umreinvestimento para melhorar o produto ou servio oferecido.

Quando um empreendedor opta por um empreendimento semfins lucrativos, quase sempre porque nele se insere um objetivoaltrusta, cujo tipo de satisfao esperada necessariamente difere oucomplementa o beneficio econmico.

Assim, as organizaes sem fins lucrativos, de natureza huma-nitria, realizam trabalhos para beneficiar grupos sociais que seencontram fora dela e que, muitas vezes, desconhecem quem os estauxiliando ou mantendo-os com um mnimo de dignidade. Essaatitude peculiar das organizaes sem fins lucrativos chama a aten-

Figura 2 Formas de empreendedorismo na viso deSchumpeter e Kirzner



o de muitos empreendedores que buscam um meio de trabalhoque atenda a um fim social e, ao mesmo tempo, ainda lhes forneavantagens em termos dos benefcios antes mencionados. No estariamuito longe da realidade pensar que esses incentivos possam cati-var os empreendedores de forma a que, por isso, eles iniciem essetipo de organizao.

No que concerne natureza do empreendimento, seja ele paradesenvolver uma idia inovadora no mbito social, sem fins lucrati-vos, seja para a implementao de um negcio com vistas na acumu-lao de riqueza, as vias trilhadas pelo empreendedorismo desembo-cam em um mesmo processo de mapeamento e desenvolvimento deobjetivos at seu atingimento. Isso significa que as ferramentas admi-nistrativas utilizadas para que a idia de oportunidade possa darfrutos so as mesmas. Por isso, apesar do enfoque deste trabalhoestar concentrado no empreendedorismo com fins lucrativos, aolongo da discusso, ressalva-se que as caractersticas do processoinovador tambm podero ser trabalhadas para o empreende-dorismo sem fins de lucro.

2. NECESSIDADE DE MAIOR ANLISE DA IDIA EMPREENDEDORA SOBO PRISMA DO PENSAMENTO ESTRATGICO

importante esclarecer que a idia empreendedora precisa servista no somente sob uma tica de inovao com relao ao que jexiste, mas, tambm, com relao ao que ainda existir. Isso requerque ela se encaixe nas grandes tendncias observveis no futuro e,assim, tenha ntima coerncia com a possibilidade de permanecercomo inovao por um perodo de tempo razovel e pouco sensvelao perecimento.

Conseqentemente, a criatividade gerada, quer sob o raciocnioempreendedor de causa quer pelo de efetuao, precisa receber tra-tamento especfico, uma maior anlise da idia empreendedora, es-pecialmente se h de lidar com ela e situ-la no futuro. Esse pressu-posto faz com que se utilize uma ou vrias possibilidades de anlise,para, assim, cumprir com o propsito de ampliar o entendimento doempreendedor sobre as futuras necessidades dos consumidores.

A exigncia de uma maior anlise se explica na medida em queh empreendedor voltado a pensar e fazer, o que significa que eleidentifica a idia empreendedora e, imediatamente, trata de realiz-la, pelo que, ao longo desse trabalho, faz-se nfase na necessidadede que entre o pensamento e a ao deva existir um estudo sobre as



possibilidades de sucesso. Porm, mesmo que o empreendedor forceo encurtamento dos tempos entre a gerao da idia e a imediataao, ainda dever considerar os conselhos de Bhide apud Mintzberg(1996, 627), o qual sugere que a anlise sobre as abordagens empre-endedoras se sustente em trs linhas de orientao:

1) selecionar rapidamente as oportunidades e deixar de ladoaquelas oportunidades que no prometem nada;

2) analisar as idias com parcimnia, focando naquelas maisimportantes; e

3) integrar aes e anlises sem esperar por todas as respostase estar pronto para mudar o curso de ao.

Essa racionalizao apontada por Bhide destina-se a chamar aateno dos empreendedores de que tudo o que se relaciona a em-preender traz, em sua bagagem, um custo e um tempo necessriopara sua execuo. Evidentemente, maior anlise implica maiorcusto e maior tempo, os quais devero compensar o esforo do em-preendedor em busca do sucesso. Para efeito, na busca de objetivosmais concretos e, ao mesmo tempo reduzidos, de alguma forma, aincerteza, o empreendedor poder utilizar as sugestes de anlisecatalogadas por Leidtka (1998), relacionando tcnicas dentro deconceitos, tais como: 1) perspectiva de sistemas; 2) concentrao nopropsito; 3) tempo em perspectiva; 4) oportunismo inteligente e 5)teste de hipteses. Alm desses conceitos, podem dar-se outros quesejam condizentes com o objeto de pesquisa em questo. Por conse-guinte, o importante est em concentrar-se em um programa depesquisa para examinar as idias empreendedoras.

2.1. A criatividade racional da ao humana no contextoorganizacional

At aqui, a discusso girou em torno da criao de uma idiaempreendedora e dos passos que implicam seu amadurecimento e aanlise dentro do processo de pensamento estratgico, pelo qual oempreendedor se guiar para iniciar sua empresa, se for esse o caso.

No obstante, torna-se relevante sustentar que, para desenvolvera idia inovadora, seja por parte de pessoa fsica ou jurdica, semprehaver de ser considerado o aspecto de criatividade racional.

Nesse sentido, Simon (1959) e Bar-Hillel (1980) argumentaramque existem limitaes para a ao racional que podem abranger a



falta de conhecimento e mesmo de habilidade em considerar, simul-taneamente, mais que alguns fatores. Essas carncias tornam-se obs-tculos para que haja uma racionalidade objetiva na ao humana.

Alm da racionalidade, as empresas usam tambm a ao cri-ativa como forma de descobrir seus objetivos e estratgias em umprocesso intrinsecamente dinmico, conforme foi demonstrado nafigura 2. Dentro de uma perspectiva schumpeteriana, a posio doempreendedor quanto a sua racionalidade na criao da idia di-visada por Joas (1996), quem prescreve trs caractersticas dessaracionalidade criativa: 1. ele capaz de realizar a proposta; 2. eletem controle sobre si prprio, e 3. ele autnomo frente aos seuscompanheiros.

A gerao da idia de negcio no necessariamente implica noestabelecimento de objetivos especficos a serem imediatamenteperseguidos, mas ela visualiza objetivos genricos a serem, paula-tinamente, amadurecidos. Por isso, tem-se enfatizado a necessidadede anlise dessa idia, argumentao corroborada por Buchanan eVanberg (1991) e Joas (1996), quando se manifestaram contrrios preexistncia dos objetivos especficos. Eles defendem o desenvol-vimento de uma teoria da intencionalidade humana, cujos propsi-tos surjam a partir dos processos estudados e no sejam concebidosa priori. Quando a criatividade surge do raciocnio baseado na te-oria da efetuao, que prope a criatividade sem objetivos pr-es-tabelecidos, isso implica na gerao de objetivos possveis, levando-se em conta as restries dos ambientes dinmicos e interativos.

Em contraposio viso desses ltimos autores, precisomencionar que, na deciso de criatividade, pode se apresentar umraciocnio causal, no qual se considera que os objetivos so pr-es-tabelecidos e especficos, e, portanto, a preocupao repousa na ge-rao de meios alternativos para o alcance desses objetivos. Portan-to, enquanto a tomada de deciso criativa feita pela teoria doraciocnio causal pressupe a presena de objetivo definido, pelateoria do raciocnio de efetuao, a idia criativa carece de objetivoclaro.

2.1.1. O EMPREENDEDORISMO SOB A PERSPECTIVA DA TEORIACAUSAL E DA TEORIA DA EFETUAO

Reavivando o conceito de empreendedorismo, a criao de umaidia inovadora implica, inicialmente, que ela se apresente em ter-mos genricos e imprecisos, o que dificulta, ainda, a determinao



de objetivos. Quando a escolha dessa idia se situa do lado da de-manda, ento, o empreendedor ter de induzir o potencial consumi-dor a transformar aquela necessidade generalizada em uma deman-da concreta por um produto/servio especfico. Se, como exemplode uma idia empreendedora localizada do lado da demanda, for ci-tada a necessidade de transporte pelos usurios, essa identificaono comea com a necessidade de um veculo especfico. Em vezdisso, ela comea com uma referncia de pontos de sada e chegada,ainda generalizada, e, a seguir, estabelecem-se restries de tempo,segurana e conforto para, dessa forma, determinar um meio detransporte e/ou uma empresa em particular que satisfaa aquelanecessidade especfica.

Aplicar a teoria da efetuao conduz a dois tipos de escolha.No exemplo, partindo da idia genrica de necessidade, como ado transporte, procura-se chegar a um fim por meio de um meio detransporte especfico (avio, trem, nibus, automvel e outros). Emuma segunda escolha, visualizam-se as possveis combinaes denecessidades especficas de transporte e seu respectivo tipo, o quepode resultar na opo por um nibus. Em suma, como argumenta-do por Ulrich e Barney (1984), deve-se dar maior relevncia a essesegundo tipo de escolha realizada entre as formas de satisfazer asnecessidades especficas. Uma vez abordados os aspectos do proces-so que envolve a concepo e a escolha de objetivos sob a perspec-tiva da demanda, agora preciso que se faa uma anlise semelhan-te, porm, sob o ponto de vista da oferta.

Como discutido, quando o empreendedor define um objetivoespecfico ao visualizar sua idia empreendedora, a maneira comoele se desempenhar para atingi-lo, necessariamente, dever obede-cer ao raciocnio causal. Diferentemente, quando a idia empreen-dedora delineada sobre uma noo do empreendedor para a ne-cessidade ainda genrica, em seu processo de desenvolvimento, vose apresentando as necessidades contingentes, o que envolve outrotipo de raciocnio, o de efetuao, que se dirige concepo doobjetivo especfico.

Para ilustrao, pode ser imaginado que o empreendedor tenhauma idia genrica e, a partir disso, queira torn-la inovadora me-diante a oferta de produto ou servio que aumente sua riqueza, ouque lhe permita ampliar seus contatos internacionais, ou ainda quelhe possibilite desenvolver suas habilidades artsticas. Para isso,mediante o raciocnio de efetuao, ele dever descobrir um produ-



to ou servio especfico que tenha maior aderncia com seu prop-sito genrico, para, depois dessas importantes definies, comeara desenvolver a idia genrica do negcio, saindo do nvel do en-tendimento para as demais etapas que foram delineadas na figura1, para satisfazer seus anseios empreendedores.

O processo de gerao de idia empreendedora no faz parte dosenso comum, mas, sim, de um estudo analtico que envolve a apren-dizagem individual ou empresarial sobre decises que alocam recur-sos escassos entre a explorao de novas alternativas do negcio e acontinuidade desse negcio. Entretanto, apenas projetar esse negciono futuro no significa, tambm, ampliar a certeza. A respeito, March(1991) sustentou que dar ateno ao negcio atual e alternativa desua continuidade no futuro torna-se um dilema na evoluoorganizacional, cuja compreenso afasta-se de conceitos, tais comosucesso e vantagem competitiva sustentvel. Mesmo que umaempresa esteja com produtos que participem representativamente deum mercado crescente, essas caractersticas podero no estar presen-tes no futuro, o que obriga empresa estar sempre na busca deobjetivos contingentes, portanto, a concentrar-se na efetuao.

Como exemplo de idia criativa por meio do raciocnio de efe-tuao, pode-se citar um fabricante que no se concentra apenas emmodificar seu produto de forma a inov-lo dentro do mesmo con-ceito de produo e ponto de venda, mas sua escolha se delimita auma proposta nica alinhada produo, ao marketing e logsticade forma a consolidar um valor novo, o qual se constitui na idiainovadora de efetuao.

A efetuao importante, porque sua lgica permite o estabe-lecimento de limites estratgia, conforme conceituado por Porter(2000), cujo entendimento pode-se argumentar que a fixao desseslimites acelera o crescimento da empresa, uma vez que obrigando-se a deixar outras possibilidades de atuao, o foco estratgicovolta-se para tornar a inovao uma vantagem competitiva susten-tvel, o que, infalivelmente, promover maior crescimento da em-presa que poderia ocorrer, se a estratgia fosse o de explorar outraspossibilidades ao mesmo tempo.

3. A EMPRESA EMPREENDEDORA E O EMPREENDEDOR INTERNOAssim que a idia empreendedora gerada e analisada em busca

do entendimento, o empreendedor precisa promover sua consolida-o por meio da estrutura de uma empresa, de forma a que a idia



do negcio seja desenvolvida, conforme mostrado na figura 2. Atesse ponto, a nfase deste trabalho esteve no empreendimento. Noentanto, o empreendedor deve estar consciente que no s conce-ber a idia, mas, tambm, lev-la a efeito dentro da empresa promo-vendo o alinhamento entre seu planejamento e ao.

Todo o processo explanado anteriormente encontra respaldoem Prahalad (1998), que ensina sobre competncia essencial, da qualse conclui que o empreendedorismo se configura quando a idia deinovao concebida, vivel e se constitui em uma competnciaessencial. Isso significa que o novo negcio no poder ser copiadofacilmente, e, ainda, se a idia inovadora oferece condies ou podeser utilizada para novos negcios. A alma do empreendedorismo,baseado nesses conceitos, est na criao de uma inovao quepermanea sendo exclusiva da empresa por um perodo de temposignificativo e, portanto, uma competncia essencial que se constituiem seu diferencial.

Se a competncia essencial promove novos negcios, pode-sededuzir que h oportunidade para gerao de outras idias de neg-cios, o que implica na participao de outras pessoas, normalmenteempregados contratados. Essa participao e esse processo de gera-o de idias podem, tambm, permitir a criao de um ambientepara novas idias empreendedoras. Esses indivduos so conhecidoscomo empreendedores internos. Mas essa caracterstica de empreen-dedor s poder vir tona se os empregadores concordarem que seusempregados desenvolvam suas idias dentro da empresa.

H de se lembrar que a empresa aloca recursos para o exercciode suas competncias essenciais e os controla por meio de oramen-tos que no podem ser compartilhados com gastos a serem incorri-dos arbitrariamente para sustentar idias isoladas empreendedorasde empregados. Evidentemente, quando os benefcios so represen-tativos, a empresa precisar reordenar seus propsitos estratgicose os recursos, passando a administrar o que se relaciona ao conceitode oportunismo inteligente, conforme a contribuio de Leidka.

Se bem expusemos, ao longo do trabalho, na imprescindibi-lidade da prtica de uma profunda anlise nas idias inovadoras,tambm necessrio considerar que na ao organizacional, almdos investidores, os empregados tambm podem ser geradores deidias inovadoras, pelo que se faz necessrio o estabelecimento depolticas que administrem essas iniciativas geradoras de valor.



Como j exposto anteriormente, qualquer que seja a naturezado empreendedor, a gerao da idia empreendedora enseja que elea analise exausto. Esse pr-requisito, por sua vez, d lugar necessidade de que o empreendedor tenha formao adequada paraa realizao do processo de anlise que o conduza ao desenvolvi-mento e ao amadurecimento da idia dentro da etapa do entendi-mento, pois a competitividade, hoje, no mais se funda somente naprodutividade e na qualidade, mas, principalmente, na capacidadede inovar e transformar a realidade sua volta, integrando osstakeholders sua estratgia de negcios, a fim de ofertartecnologia, produtos e servios que superem as expectativas doscompradores. Hamel e Prahalad (1994) afirmam que a empresacompetitiva ser aquela capaz de construir as regras de seu setor,atuando, proativamente e criativamente, na construo do futuro.

Construir a partir do conhecimento adquirido, refletindo, fazen-do e experimentando a base de um processo educativo que podeliberar o potencial criativo e transformador do indivduo por meiodo desenvolvimento da sua principal competncia que a deaprender, sempre e evolutivamente, acumulando mais e mais co-nhecimento, a principal ferramenta desta nova era. Para Garvin(2000, p. 215), a habilidade de aprender depende de quatro princi-pais requisitos: openness to new perspectives, an awareness ofpersonal biases, immersion in unfiltered data, and a growing senseof humility.

um equvoco pensar que as pessoas nas organizaes possamassumir que os processos utilizados em trabalhos existentes tambmpodem funcionar com novos empreendimentos e com novos desa-fios de uma complexidade crescente. Por isso, h a necessidade deconverter os velhos processos em novos e, assim, adequ-los re-alidade do momento.

Segundo Kruschwitz e Roth (1999), o redesenho organiza-cional requer uma consistncia com os processos a serem concebi-dos dentro da perspectiva estratgica. O importante que eles nosugerem uma estrutura predeterminada, mas a adoo de um pro-cesso especfico, sob medida, que favorea sua consolidao. Con-siderando que o pensamento estratgico de um processo deanlise que foca as necessidades e o ambiente, no qual elas seapresentam, a abordagem do redesenho organizacional configura-se lgica e conseqentemente adequada.



Conforme o entendimento dos autores sobre o redesenhoorganizacional, coloca-se em evidncia a abordagem do ProcessHandbook (PH) para reformular os processos do negcio. A represen-tao do compasso do processo, segundo ilustrado na figura n. 3,fornece uma clara e concisa forma de explicar a abordagem. Comopode ser identificado na figura, o compasso usa a inovao e a ge-rao de idias novas como ponto de partida da reorganizao. Aanlise detalhada de como esto os processos existentes para con-siderar a inovao, muda o foco para gerar novas idias alternati-vas, que se tornam ento o ponto central das melhorias e da avali-ao dos processos que a organizao est atualmente usando.

A abordagem do compasso do processo melhora os conceitos doPH ao represent-los em um mecanismo fcil para que as pessoas as-similem os conceitos e os usem como base na escolha entre asatividades alternativas de redesenho. A proposta da abordagem ade iniciar com os processos existentes e mover-se em uma das seguin-tes direes, de modo a gerar vises alternativas de um negcio.

Se o movimento do compasso for em direo ao norte, a visodo processo mais abstrata por agregar atividades dentro das

Figura 3 O Compasso do Processo

Fonte: adaptado de Kruschwitz e Roth, Inventing Organization of the 21th Century.



atividades da empresa-me. No entanto, se o movimento for para osul, pode-se visualizar alternativa especfica, por haver uma decom-posio de atividades em componentes.

Essa movimentao norte-sul refere-se a partes de uma atividadee representa o detalhe no qual o processo examinado, o tem sidofreqentemente referido como uma decomposio funcional.

Entretanto, ao girarmos o compasso para a direo leste, a vi-so mais especfica e examina tipos de alternativas de mecanismose atividades de coordenao. Mas, se o compasso for direcionadopara o oeste, obtm-se uma viso mais abstrata, representando oprocesso e seu propsito. A dimenso leste-oeste refere-se a tipos deuma atividade e representa, em um processo, a abstrao na qual ainformao baseada em fluxo e nas atividades de tomada de decisoso examinadas.

A representao do compasso do processo ajuda as pessoas ausarem o PH ao sugerir que elas se movimentem de norte a oeste, paraencontrar a estrutura firme de um processo e se movimentem de sula leste, para gerar uma paleta de estruturas superficiais, da qual umnovo desenho de processo selecionado. Em algum ponto do processode redesenho, as pessoas podem usar o compasso do processo paraajud-las a escolher a direo de sua anlise embasada em sua inten-cionada nfase gerar alternativas ou especificar escolhas timas.

CONSIDERAES FINAIS indiscutvel que, para os empreendedores, sempre tentador

tornar os desejos em realidade; pode ser considerado que muitas idi-as empreendedoras no se realizam, e outras so realizadas. Podeexistir muitos fatores para que se tenha esse desenlace. O importante que o empreendedor tenha um entendimento sobre sua idia, espe-cialmente para que a ausncia desse conhecimento no se torne umdos motivos para a no-realizao do empreendimento.

Mas, para alcanar esse entendimento, preciso, antes de tudo,realizar vrias anlises que permitam projetar a idia no futuro, e imprescindvel que o empreendedor se prepare para enfrentar asmudanas que esse futuro possa trazer ao ambiente da empresa,independentemente de que sua idia empreendedora esteja situadado lado da oferta ou do lado da demanda. Isso requer que ambos oslados sejam reunidos por meio de um raciocnio, seja ele causal oude efetuao. Este raciocnio teve relevncia neste trabalho, porqueele conduz obteno de objetivos contingentes que encontraro



oportunidades no futuro, alm de permitir a fixao de limites estratgia e encontrar alinhamento na ao empresarial ao longo doprocesso do pensamento estratgico, com uma diferenciao quedificilmente possa ser acompanhada pelos competidores, culminan-do com a entrega de valor. Portanto, o empreendedor no somenteaquele que gera grandes negcios, mas aquele que, de maneira com-petente, faz o mundo se movimentar na construo permanente deconhecimento que agregue valor condio humana, gerando ummaior bem-estar social.

O desenvolvimento deste trabalho foi alicerado na presena deuma interdisciplinaridade envolvendo conceitos de economia e deadministrao, enlaando as noes tradicionais com as abordagenscontemporneas sobre o empreendedorismo, de forma a enfatizarconceitos sobre a criatividade humana por meio da idia inovadora.

Assim, retomando o estgio de entendimento, identificado nafigura 1, a concepo de toda inovao pressupe a necessidade doenvolvimento do empreendedor em muita pesquisa, afastando-o daadoo de simples descobertas milagrosas. Conseqentemente, paratransformar a idia inovadora em uma grande e bem estruturadaestratgia, sugere-se, dentro da etapa do entendimento, utilizar aabordagem do compasso do processo, para visualizar as vrias al-ternativas de administrao e execuo da idia, que se possamapresentar dentro do ambiente da empresa e fora dela, consideran-do-se as oportunidades existentes e futuras, as necessidades de de-manda e de oferta, a criao dessas necessidades, alm da adequa-o de produtos e/ou servios existentes s exigncias futuras.

Como foi exposto, cumprindo a etapa do entendimento pormeio da realizao de profunda pesquisa e da utilizao do compas-so do processo como forma de visualizao de alternativas de pro-cessos, a idia de negcio inovador poder ser bem sucedida e tor-nar-se uma vantagem competitiva, posto que sua execuo estaramparada em uma estrutura organizacional customizada s corres-pondentes estratgias.

No obstante, para lidar com esses assuntos complexos, precisodispor de recursos humanos com competncias adequadas, e a carn-cia deles pode dificultar que muitas empresas, com potencial inova-dor, desenvolvam os estgios da etapa do entendimento e do rede-senho organizacional. Mas essa dificuldade pode ser eliminada pormeio da colaborao de instituies de ensino superior, as quais soas responsveis pela aquisio de tecnologia por parte dos recursos



humanos qualificados. Por isso, faz-se imprescindvel que haja umamaior divulgao sobre o interesse acadmico que essas instituiestm em participar de projetos organizacionais para auxiliar indivdu-os e empresas a empreenderem seus negcios com o uso de conheci-mento e tcnicas avanadas de administrao e economia, asseguran-do, assim, a consolidao dos objetivos propostos.

No transcurso deste trabalho, foi apresentado um embasamentoterico sobre as dimenses do empreendedorismo aliado a algunsfundamentos do processo do pensamento estratgico, apontando,com muita nfase, a necessidade de depurao das idias empreen-dedoras e, para isso, a possibilidade de auxlio por parte das insti-tuies de ensino superior tudo isso com o intuito de que o traba-lho se constitua em uma base de referncia para uma maiorinterdisciplinaridade entre o empreendedorismo e a estratgia bemcomo para futuras pesquisas e propostas de anlises.

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Artigo recebido para publicao em 9 de outubro de 2006.Aceito em 31 de outubro de 2006.

artigo - estratégia organizacional e empreendedorismo

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