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Processo Decisrio e Resoluo de Problemas

Introduo Administrao

PROCESSO DECISRIO

E

RESOLUO DE PROBLEMAS



ESTUDO DE CASO: Comandante Fred

Indicar uma forma sistemtica de analisar situaes para aumentar a qualidade do processo decisrio.

ESTRUTURAO DO PROCESSO DE RESOLUO DE PROBLEMAS

Descrever os principais problemas que afetam negativamente a qualidade das decisesPROBLEMAS NO PROCESSO DECISRIO

Descrever a influncia de diversos fatores sobre o modo como o tomador de decises resolve problemas

FATORES QUE AFETAM O PROCESSO DECISRIO

Explicar como a informao e a opinio se combinam em dois tipos principais de modelos de deciso.

MODELO RACIONAL E MODELO INTUITIVO DE DECIDIR

Descrever quatro etapas do processo de analisar problemas e tomar decises.

PROCESSO DE RESOLUO DE PROBLEMAS

Classificar as decises de acordo com diferentes critrios.TIPOS DE DECISES

Definir decises como escolha que procuram resolver problemas e aproveitar oportunidadesCOMO DEFINIR DECISES

OBJETIVOSTPICOS DESTE CAPTULO



Perspectiva de recompensa

DesafioInteresse

Perspectiva de prejuzo

Percepo de diferena entre situao ideal e real

IrritaoFrustrao

OPORTUNIDADE

PROBLEMA

D E C I S O

Quadro 5.1 Decises so as escolhas que procuram resolver problemas e aproveitar oportunidades.



Figura 5.1 Uma deciso uma escolha para enfrentar um problema. A deciso conduz a outra situao, que pode exigir novas decises.

Problema

Deciso

Execuo

Nova situao



Figura 5.2 O Processo decisrio (ou processo de resoluo de problemas.

Problema

Frustrao, ansiedade, dvida, curiosidade

Busca de entendimento

Diagnstico

Concepo de alternativas: processo criativo

Alternativas

Escolha: julgamento e avaliao de alternativas

Decises Avaliao



DECISES ADMINISTRATIVAS

Quadro 5.2 - Tipos de decises e nveis hierrquicos.

G R U P O S D E T R A B A L H O

DECISESESTRATGICASA L T A

A D M I N I S T R A O

DECISES OPERACIONAIS

M D I AG E R N C I A



Diagrama de Ishikawa Princpio de Pareto

1 Identificao do problema ou oportunidade

2 Diagnstico

Brainstorming Brainwriting MDPO ou paradigma de Rubinstein

3 Gerao de alternativas

Ponderao de critrios Anlise do ponto de equilbrio

4 Escolha de uma alternativa

Anlise de vantagens e desvantagens rvore de decises Anlise do campo de foras

5 Avaliao da deciso

TCNICASFASE DO PROCESSO

Figura 5.3 Fases e tcnicas do processo de tomar decises.



- Paradigma de Rubinstein- Diagrama de Ishikawa- Anlise de urgncia e importncia- Princpio de Pareto

-Quais os objetivos da deciso?- Quais as prioridades ?- Qual o problema ou oportunidade?

-Explicitao e ponderao de critrios- Anlise do campo de foras- Anlise de vantagens / desvantagens- rvore de decises

- Como implementar a escolha?- Qual alternativa melhor?- Quais suas vantagens e desvantagens?- Quais as alternativas

TCNICASETAPASPERGUNTAS

PROBLEMA OU OPORTUNIDADE

DIAGNSTICO

ALTERNATIVAS

DECISO

Quadro 5.3 Fases e tcnicas do processo estruturado de tomar decises.



Figura 5.4 A estrutura padronizada do Diagrama de Ishikawa classifica os problemas em quatro tipos de causas.

Mo-de-obra

Mtodos Materiais

Mquinas

Por que ocorrem

problemas na produo ?



POR QUE OCORREM

ACIDENTES DE

TRNSITO?

Figura 5.5 Um exemplo do diagrama de Ishikawa com critrios diferentes dos 4M.

No educado para dirigir com responsabilidade

Velhos e mal conservados

Desconhece a legislao

No tm equipamentos de segurana

Insuficiente

Sem equipamento

Sem treinamento adequado

Sem conservao

Sem sinalizao

FISCALIZAO VIAS

VECULOSMOTORISTA



Figura 5.6 O princpio de Pareto. A maior parte dos efeitos produzida por um nmero pequeno de causas.

CAUSAS EFEITOS

20% das causas

80% dos efeitos

80% das causas

20% dos efeitos

Poucas causas

significativas

Muitas causas insignificantes



Figura 5.7 A curva ABC representa graficamente o princpio de Pareto. Mo -de-obra representa 60% das causas de problemas e assim por diante. Mo-de-obra mtodo, juntas, causam 80% dos problemas e representam o segmento A da curva, que indica as prioridades na soluo de problemas.

100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%

Mo-de-obra

Problemas

Mtodo Materiais Mquinas

60%

20%15% 5%

80%

95%

100%

A B C

Tipos de causas



Figura 5.8 MDPO uma tcnica para organizar informaes em uma estrutura de causas e efeitos.

Como melhorar o atendimento do Hotel X ?

X

Qualidade do atendimento

Limpeza dos apartamentos

Valor das dirias

VARIVEIS (O QUE PODEMOS

MUDAR ?)

EFEITOS DESEJADOS (O QUE QUEREMOS

ALCANAR)

Alta taxa de ocupao

Retorno do clientes

Novos clientes

PARMETROS (O QUE NO

PODEMOS MUDAR ?) Localizao do

hotel



Ufa, a previso do tempo acertou, como sempre

Desastre, mas a culpa da previso do tempo que erra sempre

No chove

Chove

Grande burrice!

Grande sabedoria!

No chove

Chove

Ainda bem

Desastre, cidade furiosa

No chove

Chove

Frustrao, despesa extra

Tudo bem

No chove

ChoveOrganizar Socorro

Organizar Socorro

No organizar Socorro

No organizar Socorro

RESULTADO

Previso de chuva

Previso de tempo bom

Figura 5.9 Uma rvore de decises permite visualizar todos os resultados das decises que podem ser tomadas para lidar com situaes incertas.



Figura 5.10 Ilustrao do campo de foras.

FORAS CONTRRIAS

- Falta de disposio dos parlamentares- Reao negativa dos funcionrios pblicos

FORAS A FAVOR

- Poder do governo

- Opinio pblica

REFORMA DA PREVIDNCIA



29186104MODELO C

30883110MODELO B

321109102MODELO A

Total de pontos

Critrio Assis-tnciaPeso 3

Critrio Desem-penhoPeso 1

Critrio Durabi-lidadePeso 3

CritrioConforto

Peso 1

Critrio Preo

Peso 3

Alternativas

Figura 5.11 Alternativas avaliadas por critrios ponderados: modelo B vence.



Figura 5.13 A anlise do ponto de equilbrio possibilita estudar decises sobre diferente volumes de operaes.

200

100

400

300

600

500

5 10 15 20 25 30 35 40

Custo Fixo

Custo Varivel

Custo Total

Lucro

Preju

zo

Ponto de equilbrio

Receita de vendas



Figura 5.14 Racionalidade e intuio combinam-se no processo de tomar decises. Quanto mais informao, mais racional o processo. Quanto mais opinio, mais intuitivo.

PRO

CES

SO R

AC

ION

AL

PRO

CES

SO IN

TUIT

IVO

Problema Diagnstico Alternativas Deciso Avaliao

ProblemaDiagnsticoAlternativasDecisoAvaliao

Opinio e

emoes

Informao e objetividade



Figura 5.15 Trs possibilidades de participao da equipe nas decises do lder.

LDER EQUIPE

Decises autocrticas

Decises compartilhadas

Decises delegadas

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