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Processo Decisrio e Resoluo de Problemas
Introduo Administrao
PROCESSO DECISRIO
E
RESOLUO DE PROBLEMAS
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Introduo Administrao
ESTUDO DE CASO: Comandante Fred
Indicar uma forma sistemtica de analisar situaes para aumentar a qualidade do processo decisrio.
ESTRUTURAO DO PROCESSO DE RESOLUO DE PROBLEMAS
Descrever os principais problemas que afetam negativamente a qualidade das decisesPROBLEMAS NO PROCESSO DECISRIO
Descrever a influncia de diversos fatores sobre o modo como o tomador de decises resolve problemas
FATORES QUE AFETAM O PROCESSO DECISRIO
Explicar como a informao e a opinio se combinam em dois tipos principais de modelos de deciso.
MODELO RACIONAL E MODELO INTUITIVO DE DECIDIR
Descrever quatro etapas do processo de analisar problemas e tomar decises.
PROCESSO DE RESOLUO DE PROBLEMAS
Classificar as decises de acordo com diferentes critrios.TIPOS DE DECISES
Definir decises como escolha que procuram resolver problemas e aproveitar oportunidadesCOMO DEFINIR DECISES
OBJETIVOSTPICOS DESTE CAPTULO
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Perspectiva de recompensa
DesafioInteresse
Perspectiva de prejuzo
Percepo de diferena entre situao ideal e real
IrritaoFrustrao
OPORTUNIDADE
PROBLEMA
D E C I S O
Quadro 5.1 Decises so as escolhas que procuram resolver problemas e aproveitar oportunidades.
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Figura 5.1 Uma deciso uma escolha para enfrentar um problema. A deciso conduz a outra situao, que pode exigir novas decises.
Problema
Deciso
Execuo
Nova situao
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Figura 5.2 O Processo decisrio (ou processo de resoluo de problemas.
Problema
Frustrao, ansiedade, dvida, curiosidade
Busca de entendimento
Diagnstico
Concepo de alternativas: processo criativo
Alternativas
Escolha: julgamento e avaliao de alternativas
Decises Avaliao
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DECISES ADMINISTRATIVAS
Quadro 5.2 - Tipos de decises e nveis hierrquicos.
G R U P O S D E T R A B A L H O
DECISESESTRATGICASA L T A
A D M I N I S T R A O
DECISES OPERACIONAIS
M D I AG E R N C I A
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Diagrama de Ishikawa Princpio de Pareto
1 Identificao do problema ou oportunidade
2 Diagnstico
Brainstorming Brainwriting MDPO ou paradigma de Rubinstein
3 Gerao de alternativas
Ponderao de critrios Anlise do ponto de equilbrio
4 Escolha de uma alternativa
Anlise de vantagens e desvantagens rvore de decises Anlise do campo de foras
5 Avaliao da deciso
TCNICASFASE DO PROCESSO
Figura 5.3 Fases e tcnicas do processo de tomar decises.
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- Paradigma de Rubinstein- Diagrama de Ishikawa- Anlise de urgncia e importncia- Princpio de Pareto
-Quais os objetivos da deciso?- Quais as prioridades ?- Qual o problema ou oportunidade?
-Explicitao e ponderao de critrios- Anlise do campo de foras- Anlise de vantagens / desvantagens- rvore de decises
- Como implementar a escolha?- Qual alternativa melhor?- Quais suas vantagens e desvantagens?- Quais as alternativas
TCNICASETAPASPERGUNTAS
PROBLEMA OU OPORTUNIDADE
DIAGNSTICO
ALTERNATIVAS
DECISO
Quadro 5.3 Fases e tcnicas do processo estruturado de tomar decises.
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Figura 5.4 A estrutura padronizada do Diagrama de Ishikawa classifica os problemas em quatro tipos de causas.
Mo-de-obra
Mtodos Materiais
Mquinas
Por que ocorrem
problemas na produo ?
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POR QUE OCORREM
ACIDENTES DE
TRNSITO?
Figura 5.5 Um exemplo do diagrama de Ishikawa com critrios diferentes dos 4M.
No educado para dirigir com responsabilidade
Velhos e mal conservados
Desconhece a legislao
No tm equipamentos de segurana
Insuficiente
Sem equipamento
Sem treinamento adequado
Sem conservao
Sem sinalizao
FISCALIZAO VIAS
VECULOSMOTORISTA
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Figura 5.6 O princpio de Pareto. A maior parte dos efeitos produzida por um nmero pequeno de causas.
CAUSAS EFEITOS
20% das causas
80% dos efeitos
80% das causas
20% dos efeitos
Poucas causas
significativas
Muitas causas insignificantes
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Figura 5.7 A curva ABC representa graficamente o princpio de Pareto. Mo -de-obra representa 60% das causas de problemas e assim por diante. Mo-de-obra mtodo, juntas, causam 80% dos problemas e representam o segmento A da curva, que indica as prioridades na soluo de problemas.
100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%
Mo-de-obra
Problemas
Mtodo Materiais Mquinas
60%
20%15% 5%
80%
95%
100%
A B C
Tipos de causas
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Figura 5.8 MDPO uma tcnica para organizar informaes em uma estrutura de causas e efeitos.
Como melhorar o atendimento do Hotel X ?
X
Qualidade do atendimento
Limpeza dos apartamentos
Valor das dirias
VARIVEIS (O QUE PODEMOS
MUDAR ?)
EFEITOS DESEJADOS (O QUE QUEREMOS
ALCANAR)
Alta taxa de ocupao
Retorno do clientes
Novos clientes
PARMETROS (O QUE NO
PODEMOS MUDAR ?) Localizao do
hotel
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Ufa, a previso do tempo acertou, como sempre
Desastre, mas a culpa da previso do tempo que erra sempre
No chove
Chove
Grande burrice!
Grande sabedoria!
No chove
Chove
Ainda bem
Desastre, cidade furiosa
No chove
Chove
Frustrao, despesa extra
Tudo bem
No chove
ChoveOrganizar Socorro
Organizar Socorro
No organizar Socorro
No organizar Socorro
RESULTADO
Previso de chuva
Previso de tempo bom
Figura 5.9 Uma rvore de decises permite visualizar todos os resultados das decises que podem ser tomadas para lidar com situaes incertas.
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Figura 5.10 Ilustrao do campo de foras.
FORAS CONTRRIAS
- Falta de disposio dos parlamentares- Reao negativa dos funcionrios pblicos
FORAS A FAVOR
- Poder do governo
- Opinio pblica
REFORMA DA PREVIDNCIA
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29186104MODELO C
30883110MODELO B
321109102MODELO A
Total de pontos
Critrio Assis-tnciaPeso 3
Critrio Desem-penhoPeso 1
Critrio Durabi-lidadePeso 3
CritrioConforto
Peso 1
Critrio Preo
Peso 3
Alternativas
Figura 5.11 Alternativas avaliadas por critrios ponderados: modelo B vence.
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Figura 5.13 A anlise do ponto de equilbrio possibilita estudar decises sobre diferente volumes de operaes.
200
100
400
300
600
500
5 10 15 20 25 30 35 40
Custo Fixo
Custo Varivel
Custo Total
Lucro
Preju
zo
Ponto de equilbrio
Receita de vendas
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Figura 5.14 Racionalidade e intuio combinam-se no processo de tomar decises. Quanto mais informao, mais racional o processo. Quanto mais opinio, mais intuitivo.
PRO
CES
SO R
AC
ION
AL
PRO
CES
SO IN
TUIT
IVO
Problema Diagnstico Alternativas Deciso Avaliao
ProblemaDiagnsticoAlternativasDecisoAvaliao
Opinio e
emoes
Informao e objetividade
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Figura 5.15 Trs possibilidades de participao da equipe nas decises do lder.
LDER EQUIPE
Decises autocrticas
Decises compartilhadas
Decises delegadas