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ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA E GESTÃO

INSTITUTO POLITÉCNICO DA GUARDA

______________________________________________________________________

R E L A T Ó R I O D E E S T Á G I O

Á R E A D E R E C U R S O S H U M A N O S

ANA JOÃO ABRANTES OLIVEIRA

RELATÓRIO PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE LICENCIADO

EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

OUTUBRO/2013

RELATÓRIO DE ESTÁGIO CURRICULAR . GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA E GESTÃO . INSTITUTO POLITÉCNICO DA GUARDA

ELEMENTOS IDENTIFICATIVOS

IDENTIFICAÇÃO DO ESTAGIÁRIO

Estagiária: Ana João Abrantes Oliveira

Nº Aluno: 1010418

Estabelecimento de Ensino: Instituto Politécnico da Guarda

Curso: Gestão de Recursos Humanos

Empresa de Acolhimento: Instituto Segurança Social de Viseu

Contacto: 967894188

e-mail: [email protected]

Morada: Viseu

IDENTIFICAÇÃO DA ENTIDADE ACOLHEDORA

Entidade de Acolhimento: Instituto Segurança Social de Viseu

Contacto: 232 422 155 | 808 266 266

Sitio: www.seg-social.pt

Morada: Avenida Dr. António José Almeida, nº 353514-509 Viseu 3510 – Viseu

IDENTIFICAÇÃO DO ORIENTADOR DO ESTÁGIO

Nome: Lúcia Maria Rodrigues Esteves Ferreira/ Rosa Maria Figueiredo Almeida Rebelo

Categoria detida: Técnico Superior

Orientadora de Estágio na Escola: Dr.ª Maria Elisa Lopes de Figueiredo

Data de Ínicio do Estágio: 15 de Julho de 2013

Data de Fim do Estágio: 02 de Outubro de 2013

http://www.seg-social.pt/


III

II. RESUMO

O presente relatório surge no seguimento do estágio realizado no Departamento de

Recursos Humanos do Instituto da Segurança Social, I.P, do Centro Distrital de Viseu, e

tem como objetivo principal descrever as atividades, funcionamento, procedimentos e

ações desenvolvidas ao longo das quatrocentas horas do período de estágio, o qual

decorreu entre o dia 15 de Julho e o dia 2 de Outubro do corrente ano (2013), com o

horário laboral das 9:00 ao 12:30h e das 14:00 às 17:30h.

As atividades desenvolvidas durante o período de estágio passaram por perceber o

funcionamento de todos os processos desenvolvidos no Núcleo de Recursos Humanos e

colaborar significativamente em algumas atividades de âmbito geral de forma a perceber

a política e a cultura presentes a nível interno, tais como: fazer um levantamento de

algumas necessidades quanto à satisfação geral dos colaboradores do ISS.IP.Viseu,

perceber o funcionamento e controlo da assiduidade de todos os recursos humanos da

Instituição, participar no processo de mobilidade que se fez sentir no decorrer do período

de estágio, o que permitiu o contacto pessoal e colaboração quanto às respetivas

entrevistas. Outras medidas direcionaram-se para a importância de analisar as questões

relativamente à motivação dos próprios colaboradores; concepcionar mapas de objetivos

e fazer uma avaliação geral das necessidades por parte do departamento de RH.

Posteriormente apresenta-se uma pequena resenha das elações que obtivemos

relativamente ao estágio e procedendo a uma avaliação, a nível pessoal, do mesmo.

Palavras-chave: Recursos Humanos; Acolhimento e Integração, Formação;

Recrutamento e Seleção; Gestão Administrativa

JEL classification: L32 - Public Enterprises; O15 - Human Resources


IV

III. AGRADECIMENTOS

Um estágio além de ser um período de tempo determinado para formação e aprendizagem

de uma prática profissional, é também o receber a colaboração e o saber de outras

pessoas. Isto porque, cada um de nós enquanto pessoas temos consciência de que o nosso

saber é fruto de trocas, de opiniões, de investigações, de conhecimentos e de muito mais.

Deste modo, não poderia iniciar este relatório sem antes agradecer àqueles que direta ou

indiretamente me ajudaram na realização de todas as atividades envolvidas durante o

estágio.

Gostaria de dirigir os meus sinceros agradecimentos a todos os membros do núcleo de

apoio à direção que me acolheu, e que de uma forma ou de outra, me transmitiram todos

os seus conhecimentos nas mais diversas áreas, companheirismo e simpatia.

Ao Instituto da Segurança Social, pela oportunidade cedida pelo diretor distrital, Dr.

Joaquim Seixas, nomeadamente por se tratar de um instituto público de prestígio e de

grande dimensão.

À Dr.ª Lúcia, chefe de equipa dos recursos Humanos, que se mostrou sempre disponível.

À minha docente orientadora, Dr.ª Maria Elisa Figueiredo, gostaria de agradecer todo o

apoio e toda a disponibilidade prestada durante a realização do estágio e pelos

ensinamentos prestados ao longo do período letivo que me foram muito úteis na prática

durante este curto período.

Um agradecimento final ao apoio da família, particularmente à minha irmã Andreia, que

mesmo longe me prestou toda atenção e apoio incondicional em todos os momentos.


V

I. ÍNDICE

I. Índice

II. Resumo………………………………………………………………………………………III

III. Agradecimentos………………………………………………………………………….…..IV

IV. Índice de figuras…………………………………………………………………………….VII

V. Índice de quadros………………………………………………………….……………….VIII

VI. Lista de acrónimos…...………………………………………………………...……....……IX

VII. Caracterização do posto de trabalho…………………………………………………….…....X

PARTE I

CAPÍTULO I

Apresentação do ISS e práticas de Gestão de Recursos Humanos

Introdução………………………………………………………………………………………….1

1. Breve referência ao concelho de Viseu………………………………………………..…….…..3

2.Resenha histórica da Segurança Social……………………………………………….…….…....4

2.1 A identidade corporativa do ISS………………………………………..………..……9

2.1.1 Segurança Social no Centro Distrital de Viseu…………………………....10

2.2 Visão, Missão e Valores……………………………………………………..…….…11

2.3 Objetivos Estratégicos do ISS……….…….…………………………………………12

2.4 Estrutura Orgânica…….…………………….………………………………….….…13

CAPÍTULO II

A Gestão e o Gestor de Recursos Humanos

3. Processo de Planeamento e Controlo de Gestão do ISS……………………………..……...…18

3.1 QUAR – Quadro de Avaliação e Responsabilização ……………………………..…19

3.1.1Sistema Integrado de Gestão e Avaliação do Desempenho………………..20

3.1.2 Prémios Desempenho e Alterações de Posicionamento Remuneratório…………...22

4. Procedimentos desenvolvidos no âmbito do DRH do ISS…………………………….…...…..23

4.1 Ações de formação desenvolvidas pelo DRH no ISS, I.P…………………….….......24


VI

4.1.1Ciclo da Formação…….……………………………………………......…..26

5. Admissão, Vínculos, Carreiras e Desvinculação………………………………………..….….28

5.1 Admissão…………………………………………………………….….……..…......28

5.2 Mobilidade…………………………………………………………….……....……..28

PARTE II

CAPÍTULO III

Atividades desenvolvidas no estágio curricular

1. Estágio Curricular……………………………………………………………………….….….34

1.1Descrição das atividades/projetos desenvolvidos…………….……………..……..…35

1.1.2 Elaboração e aplicação de um questionário de satisfação dos

colaboradores……...…………………………………………………….........35

1.1.3. Programas afetos ao controlo de assiduidade………………………...….38

1.1.4 Processo de mobilidade interna……………………………………....……41

1.1.5 Projeto direcionado à motivação dos colaboradores…………..…………..42

1.1.6 Conceção de um mapa de objetivos……………………………………….43

1.2 Levantamento de necessidades no DRH……………………………………………..43

Considerações finais………………………………..……………………………………………..46

Biblio/webgrafia……………………………………………………………………………..……48

Lista de Anexos……………………………………………..…………………………………….49


VII

IV. ÍNDICE DE FIGURAS

Fig.1

Imagem do Concelho de Viseu………………………………………………..……..…....3

Fig. 2

Distribuição dos funcionários do ISS no distrito de Viseu………………………………10

Fig.3

Fases do Ciclo de Formação………………………………………………………….….27


VIII

V. ÍNDICE DE QUADROS

Quadro 1

Visão, Missão, Valores do ISS, IP…………………………………………………...…..12

Quadro 2

Estrutura Orgânica do ISS, Viseu………………………………………………………..14

Quadro 3

Processo de Planeamento e Controlo de Gestão…………………………………………19


IX

VI. LISTA DE ACRÓNIMOS

Neste relatório são utilizadas siglas para referenciar alguns termos ou instituições cujo

significado se encontra infra descrito:

MSSS – Ministério da Solidariedade e da Segurança Social

ISS – Instituto da Segurança Social

SISS – Sistema de Informação da Segurança Social

CDSS – Centro Distrital da Segurança Social

QUAR – Quadro de Avaliação e Responsabilização

SIADAP – Sistema Integrado de Gestão e Avaliação do Desempenho na Administração

Pública

PAF – Plano Anual de Formação

LNF – Levantamento das Necessidades de formação

PAISS – Plano de Ação do Instituto de Segurança Social


X

CARATERIZAÇÃO DO POSTO DE TRABALHO NO

ESTÁGIO

ENTIDADE DE ACOLHIMENTO

Instituto da Segurança Social – Centro Distrital de Viseu

SERVIÇO/ÁREA FUNCIONAL

Departamento de Recursos Humanos

Núcleo Administrativo, Financeiro e de Recursos Humanos

CONTEÚDO FUNCIONAL DA CARREIRA E CATEGORIA DO TÉCNICO SUPERIOR

Caracteriza-se pelo desempenho de funções de natureza consultiva e executiva, pela

aplicação de métodos e procedimentos com base em diretivas previamente definidas e

instruções gerais de grau de complexidade superior, quer nas áreas de atuação comuns e

instrumentais quer nos vários domínios de atuação dos órgãos e serviços.

PLANO DE ESTÁGIO

As atividades desenvolvidas na Segurança Social do distrito de Viseu durante o período

de estágio foram antecipadamente acordadas com a orientadora de estágio, a Dra. Lúcia

Maria Rodrigues Esteves Ferreira, chefe da equipa de Recursos Humanos e Expediente e

pela Dra. Rosa Maria Figueiredo Almeida Rebelo, Diretora do núcleo administrativo,

financeiro e R.H.

Mais se salienta, que após a perceção de algumas situações no modus operandi dos

serviços a que tivemos acesso durante o estágio, foram, também, a título pessoal,

consideradas algumas sugestões, propostas e algumas metodologias de funcionamento.


XI

O estágio foi desenvolvido no âmbito de várias atividades ligadas ao departamento de

Recursos Humanos (RH), que integra o ISS, nomeadamente, apoiar, assegurar e controlar

todos os processos/atividades relativas à gestão de recursos humanos, desenvolvidas

durante o período de acordo com as regras e princípios definidos; bem como apoiar o

Diretor de Segurança Social e os Serviços deles dependentes no desenvolvimento das

atividades de Recursos Humanos e responsabilidade da respetiva unidade orgânica

desconcentrada; assumir o cumprimento e prestar apoio a todas as solicitações do

Departamento de Recursos Humanos (DRH); informar e orientar os colaboradores em

matéria de Recursos Humanos.

OBJETIVOS E ATIVIDADES DO ESTÁGIO:

O desenvolvimento de atividades durante o estágio residiu também, para além do que já

foi referido, em tentar compreender o padrão de competências dos dirigentes intermédios

no domínio da liderança e gestão e, simultaneamente, averiguar se os mesmos se

enquadravam na concretização dos objetivos anuais que são estabelecidos pelo ISS, I.P.,

em face daquilo que são as exigências inerentes à nova Administração Pública, como

também descrever as atividades desenvolvidas afetas aos recursos humanos da própria

instituição. Para tal, os objetivos e atividades desenvolvidas foram:

Tomar conhecimento, compreender e apreender a lógica dos diferentes

procedimentos e atividades adstritas ao departamento de RH;

Assegurar o atendimento atempado aos trabalhadores;

Assegurar o tratamento de processos de Mobilidade;

Assegurar atempadamente a análise e instrução dos processos de RH;

Assegurar a disponibilização atempada dos registos de assiduidade;

Aumentar a eficácia e eficiência na aplicação dos subsistemas SIADAP 2 e

SIADAP 3;

Assegurar o cumprimento da Taxa de Realização do Plano de Formação;

Assegurar o tratamento de processos de Estágio.


XII

COMPETÊNCIAS A AVALIAR

As competências avaliadas no decorrer do estágio resultam na adaptação e melhoria

contínua; no trabalho em equipa e cooperação; nos conhecimentos aplicados; na iniciativa

e autonomia; responsabilidade e compromisso para com o serviço; orientação para o

serviço público; realização e orientação para resultados e sugestões de melhoria.


1

INTRODUÇÃO

«O estágio é um locus onde a identidade profissional do aluno é gerada, construída e

referida.

Volta-se para o desenvolvimento de uma acção vivenciada, reflexiva e crítica e, por

isso, deve ser planeada gradualmente e sistematicamente».

Burriolla,M.(1995)

É com esta frase que damos início à presente introdução. Se por um lado, o estágio nos

impulsiona para a construção de uma identidade profissional, prematura, é certo, torna-

nos conscientes de nós próprios e das nossas potencialidades e fragilidades, por outro,

essa mesma identidade vai sofrendo mudanças graduais. Na linha de pensamento da

autora do excerto citado anteriormente, podemos afirmar que uma ação vivenciada

deverá assentar num plano de ações graduais e sistemáticas e, só assim, poderá

representar um desenvolvimento de uma ação reflexiva e crítica da relação humana.

Foi neste âmbito que surgiu o interesse na área dos Recursos Humanos, que para além

de se alinhar com o curso frequentado, resulta também de diversos fatores,

nomeadamente do facto de ter a noção de que os trabalhadores são a mais-valia para o

suporte de qualquer organização, ainda mais numa Instituição desta envergadura. Um

outro fator, é o facto de realmente gostar de estar em contacto com pessoas e de ter o

privilégio de poder melhorar as minhas competências, mas acima de tudo, conhecer

melhor a forma de como se “gerem” pessoas, uma vez que as organizações só existem

porque são as pessoas que as fazem, que as gerem e concretizam/materializam.

Uma das principais razões que pesou na escolha da Instituição em causa centrou-se,

essencialmente, na vontade imensa de aprender e pôr em prática toda uma

aprendizagem teórica. No fundo, aprender em contexto de trabalho o que se teorizou

durante os 3 anos anteriores.


2

Considero que um Estágio tem como missão obrigatória desenvolver competências no

âmbito do saber, conhecer e saber fazer, a nível profissional; e no âmbito do saber ser e

saber agir em meio laboral, a nível pessoal.

Este relatório pretende assim ser o resumo do trabalho desenvolvido no período de três

meses, o qual permitiu aquisição de alguns conhecimentos teórico-práticos na área dos

recursos humanos.

De uma forma muito genérica, este relatório divide-se essencialmente em duas partes

repartidas por 3 capítulos. A Primeira Parte subdivide-se em dois capítulos, o primeiro

que se consubstancia numa resenha sobre o concelho de Viseu e o segundo numa nota

introdutória ao relatório, na apresentação do Instituto da Segurança Social e na

descrição de algumas práticas de Gestão de Recursos Humanos, à frente designado com

o acrónimo GRH, com as quais tivemos maior contacto ao longo do período de estágio,

nomeadamente: acolhimento e integração, esclarecimento quanto às formações e às

avaliações de desempenho praticadas pelo ISS e práticas administrativas de GRH, bem

como na interação no núcleo de apoio à direção.

A Segunda Parte, respeita ao segundo capítulo, o qual visa relatar todo o período de

estágio, as atividades desenvolvidas e a respetiva aplicabilidade das mesmas.

Este trabalho termina com algumas reflexões finais focando os resultados obtidos, as

conclusões retiradas de todo o processo de estágio, bem como dos projetos realizados,

as aprendizagens adquiridas e os obstáculos encontrados.


3

PARTE I

CAPÍTULO I

1. BREVE REFERÊNCIA AO CONCELHO DE VISEU1

Fig. 1: Mapa dos limites do distrito de Viseu

Fonte: portugalfotografiaaerea.blogspot.pt

O concelho de Viseu localiza-se na região centro interior a 296 km de Lisboa, 122 do

Porto e 89 de Coimbra. É um dos 24 concelhos do distrito de Viseu e ocupa uma

posição central relativamente aos demais. Tem uma área aproximada de 507,20 Km²

envolvendo 34 freguesias, com 47 250 habitantes e é o maior concelho do distrito,

ocupando cerca de 10% da sua área total.

Tem como limites a norte: os concelhos de São Pedro do Sul, Vila Nova de Paiva e

Castro Daire; a sul, os concelhos de Tondela, Nelas e Carregal do Sal; a leste, os

concelhos de Mangualde, Penalva do Castelo e e Sátão e a oeste, os concelhos de

Vouzela e Oliveira de Frades. A importância do concelho em termos nacionais

1 Informações recolhidas daIntranet do ISS.IP,Viseu


4

internacionais resulta sobretudo da sua posição estratégica no cruzamento de grandes

vias de comunicação que ligam a cidade em pouco tempo à fronteira, ao mar e aos

grandes centros de decisão.

O concelho de Viseu está envolvido por um sistema montanhoso constituído a norte,

pelas serras de Leomil, Montemuro e Lapa, a noroeste pela serra do Arado, a sul e

sudoeste pelas serras da Estrela e Lousã e a oeste pela serra do Caramulo.

O concelho tem um relevo acidentado, tendo por isso numerosos cursos e linhas de

água. Estes cursos organizam-se em três bacias: a do Vouga, a do Dão e a do Paiva.

2. RESENHA HISTÓRICA DA SEGURANÇA SOCIAL2

Nos primeiros meses que se seguiram à Revolução de Abril de 1974 operou-se uma

profunda mudança sociopolítica em Portugal. A par da imediata dissolução dos órgãos

de poder do regime autoritário, a movimentação popular determinou acontecimentos

importantes, a conquista de liberdades cívicas e laborais, fim da guerra colonial,

extinção da censura oficial, organização e legalização dos partidos políticos, entre

outros.

A perda dos mercados coloniais limitou o escoamento da produção, bem como o

fornecimento de matérias-primas. A descolonização provocou a formação de excedentes

demográficos, fruto do retorno da população das ex-colónias. Derivado dos tempos de

incerteza que se viviam em Portugal, bem como da retração da economia mundial, ainda

a recuperar do choque petrolífero de 1973, verificou-se uma diminuição na iniciativa

empresarial, das receitas do turismo bem como das remessas que os emigrantes

enviavam para território nacional.

Portugal vivia assim a nível político e económico, tempos de incerteza, sofrendo ainda

de atrasos estruturais que advinham quase 50 anos de isolamento a que foi votado pelo

regime do Estado Novo.

No campo social, o objetivo de eliminar as insuficiências de longa data do sistema de

proteção social deu lugar a diversas iniciativas, ainda que maioritariamente dispersas.

2 Informações recolhidas da Intranet do ISS.IP., Viseu


5

No Programa do I Governo Provisório, podemos encontrar, entre outras, medidas a «

(…) d) adoção de providências de proteção na invalidez, incapacidade e velhice, em

especial órfãos, diminuídos e mutilados de guerra; e) definição de uma política de

proteção na maternidade e na 1.ª infância, (…) h) substituição progressiva dos sistemas

de previdência e assistência por um sistema integrado de segurança social, (…) ».

Devido à forte pressão da população e da perceção da situação vivida, foram adotadas

medidas como a criação do salário mínimo, criação da pensão social, aumento das

pensões mínimas e do abono familiar, congelamento dos preços, das rendas de casa e

dos salários superiores a cerca de 2,5 vezes o salário mínimo nacional. (Decreto-Lei n.º

217/74, de 27 de Dezembro).

A promulgação da Constituição da República de 1976, ao instituir o direito ao trabalho,

ao pleno emprego, à assistência material no desemprego, ao salário mínimo, à segurança

social, à proteção na saúde, à habitação adequada, à universalização dos direitos à

educação e cultura, aponta para a criação de um estado previdência. No entanto, o que

se verifica é um contraponto entre o nível de definição de princípios de orientação

política por relação à sua implementação/execução. Tal facto, pode comprovar-se, por

exemplo, com a não aprovação na Assembleia da República da Lei-Plano 77-80 com a

qual se pretendia prosseguir “ (…) um projeto de sociedade em que cada português veja

garantidas condições de satisfação efetiva das suas necessidades básicas, e do exercício

do direito ao trabalho (…)”. A não aprovação desse plano impediu a execução dos

princípios consagrados na Constituição da República.

Nesta fase, foram ainda efetuadas algumas alterações, das quais se destacam no

desemprego, direito à assistência médica e medicamentosa nas situações de doença e

maternidade, além das prestações complementares e do abono de família para os

beneficiários das caixas de previdência e trabalhadores por conta de outrem, foi revisto

e alargado, neste caso, designadamente para trabalhadores excedentários (Decreto-Lei

n.º 183/77, de 5 de Dezembro e Decreto-Lei n.º 396/79, de 21 de Dezembro). Os

trabalhadores independentes passam a beneficiar de proteção na doença, na

maternidade, invalidez, velhice e morte (Portaria n.º 115/77, de 9 de Dezembro e

Portarias n.º 211/79, de 3 de Dezembro e n.º 354/79, de 19 de Dezembro). A pensão


6

social foi alargada a todos os maiores de 65 anos não abrangidos por qualquer esquema

de previdência e a maiores de 14 anos e não cobertos por outras prestações. Nas pensões

os seus montantes são aumentados (Decreto-Lei n.º 513-M/79, de 26 de Dezembro). O

Decreto-Lei n.º 17/77, de 21 de Dezembro, materializa as grandes linhas de orientação

com objetivos de concretização e unificação do sistema de segurança social, ao prever a

criação de um conjunto de serviços e organismos centrais de âmbito nacional e sob

direta administração e financiamento do Estado, a uma autoridade distrital, corporizada

pelos Centros Regionais de Segurança Social, estruturas de participação, de implantação

nacional e regional, onde teriam assento associações sindicais e outras organizações de

trabalhadores, as autarquias locais, as IPSS’s não lucrativas e outras entidades

interessadas no sistema de segurança social.

O Decreto-Lei n.º 549/77, de 31 de Dezembro (…) cria a estrutura orgânica e a estrutura

participativa do sistema de segurança social e estabelece as coordenadas das relações

funcionais entre os órgãos, serviços e instituições definidos a nível central, regional e

local, e destes com os de outros setores.” (n.º 1 do artigo 3.º). Neste diploma são

definidos os órgãos nacionais ou centrais, os Centros Regionais de Segurança Social,

cujo âmbito geográfico corresponde à área dos distritos (n.º 1 do art. 20.º), e os serviços

locais e as instituições e estabelecimentos oficiais, os quais dependem dos Centros

Regionais.

Em 1984 é criada a Lei de Bases da Segurança Social.

O sistema de Segurança Social obedece a vários princípios tais como a universalidade, a

igualdade, a eficácia, a unidade, a garantia judiciária, a descentralização, a participação

e a solidariedade. Nos termos do (artigo 2º da Lei nº. 28/84, de 14 de Dezembro), o

sistema de Segurança Social tem como principais objetivos “proteger os trabalhadores e

suas famílias nas situações de falta ou diminuição da capacidade para o trabalho, de

desemprego involuntário e de morte, e garante a compensação de encargos familiares,

protege ainda as pessoas que se encontram em situação de falta ou diminuição de meios

de subsistência”. Para a realização destes objetivos o sistema de Segurança Social

português compreende o regime contributivo (financeiro pelas contribuições dos


7

beneficiários e das entidades empregadoras), o regime não contributivo e a ação social

(financiados pelas transferências do Estado).

No decorrer da década de 90 foram implementadas algumas medidas que importa

destacar. Assim,as seguintes medidas adotadas foram: 14.º mês de pensão, melhoria das

condições de proteção nos encargos familiares, regime de pré-reforma, aprovação da

nova Tabela Nacional de Incapacidades, bem como um novo Código das Mutualidades.

No âmbito do Regime Não Contributivo verificou-se a reformulação da proteção na

eventualidade encargos familiares, a criação do Rendimento Mínimo Garantido, cuja

implementação levou à criação do Instituto para o Desenvolvimento Social.

Verificou-se a necessidade de atuar de forma mais eficaz quanto à verificação da

incapacidade temporária pelos médicos do serviço de saúde, pelo que foram adotadas as

seguintes medidas: maior articulação entre os serviços de segurança social e de saúde e

a criação de um sistema de verificação das incapacidades temporárias, no âmbito dos

centros regionais.

No prosseguimento da aplicação de normativos comunitários com incidências no

âmbito da proteção social, foi substancialmente alterada a legislação em vigor no que se

refere à proteção na maternidade, paternidade e adoção, das quais destacamos o

alargamento da licença subsidiada por maternidade de 98 para 120 dias; possibilidade

de gozo de licença subsidiada por maternidade, anteriormente ao parto, pelo tempo

necessário, nas situações de risco clínico; licença subsidiada, de 5 dias úteis a conferir

ao pai, no mês seguinte ao nascimento do filho.

De modo a incentivar a criação de emprego em determinadas situações foram apoiadas

políticas ativas de emprego, nomeadamente a criação de incentivos à contratação de

jovens à procura do primeiro emprego e de desempregados de longa duração; definição

do regime jurídico do trabalho a tempo parcial e estabelecimento de incentivos à sua

dinamização, visando a criação de mais postos de trabalho ou a sua partilha.


8

A nova Lei de Bases do Sistema de Segurança Social, Lei n.º 32/2002, de 20 de

Dezembro, vem revogar a Lei n.º 17/2000, de 8 de Dezembro, definindo as bases em

que assenta o Sistema de Segurança Social, bem como as atribuições prosseguidas pelas

instituições de segurança social. Esta Lei introduz dois novos princípios fundamentais, o

princípio de subsidiariedade social, que assenta no reconhecimento do papel das pessoas

e das famílias, bem como o incentivo e promoção de iniciativas locais, voluntárias,

privadas e mutualistas de proteção social e o princípio da coesão geracional que implica

um equilíbrio e equidade geracionais na assunção das responsabilidades.

A nível da orgânica nos sucessivos órgãos executivos, a estrutura da Segurança Social,

também sofreu constantes alterações, por vezes a mera mudança de denominação do

Ministério, sem significativa alteração orgânica outras vezes com modificações mais

profundas. Reportando-nos aos governos pós 25 de Abril, a área da Segurança Social

era abrangida pelo Ministério dos Assuntos Sociais, englobando este, as Secretarias de

Estado da Saúde e da Segurança Social, e pelo Ministério do Trabalho.

Com o IX Governo Constitucional, foram extintos o Ministério do Trabalho e o

Ministério dos Assuntos Sociais e criado o Ministério do Trabalho e da Segurança

Social (MTSS).

Em 1987, no XI Governo Constitucional o Ministério do Trabalho e da Segurança

Social passou a designar-se Ministério do Emprego e da Segurança Social (MESS).

O XIII Governo Constitucional definiu uma nova configuração destas áreas, sendo

criados dois Ministérios, o Ministério para a Qualificação e o Emprego (MQE),

integrando o Secretário de Estado do Trabalho e o Ministério da Solidariedade e da

Segurança Social (MSSS), integrando o Secretário de Estado da Segurança Social e o

Secretário de Estado da Inserção Social.

Para finalizar, com o XV Governo Constitucional, em 2002, o Ministério passou a

designar-se Ministério da Segurança Social e do Trabalho, integrando todos os

organismos e serviços até aqui compreendidos no Ministério do Trabalho e da

Solidariedade.


9

2.1 A IDENTIDADE CORPORATIVA DO ISS., I.P3

As exigências das sociedades modernas e a afirmação de novos valores sociais têm

conduzido ao aprofundamento da complexidade das funções do Estado. A

correspondente preocupação na defesa dos direitos dos cidadãos e respeito pelas suas

necessidades, face à Administração Pública, levou a marcar um reposicionamento

comunicacional.

Os cidadãos exigem cada vez mais da Administração Pública um serviço mais eficaz e

eficiente que satisfaça as suas necessidades e expectativas, bem como o próprio acesso à

informação.

O ISS como Instituição nuclear do Sistema de Segurança Social, tem de garantir um

nível elevado de informação ao cidadão sobre as suas atividades, promover os serviços

que presta e as medidas e os programas que gere. Pretende-se marcar o início de um

processo, baseado nos valores de solidariedade, cidadania, equidade, rigor, eficácia e

transparência.

A Identidade Corporativa de uma organização pode definir-se genericamente como o

modo como esta é apreendida pelos cidadãos. É a afirmação mais profunda da sua

natureza, valores e cultura, em suma aquilo que representa no seu todo.

3 Informações recolhidas do Manual de Acolhimento do ISS.IP.Viseu


10

2.1.1 A SEGURANÇA SOCIAL NO CENTRO DISTRITAL DE VISEU

O Instituto da Segurança Social, I. P. (ISS, I.P.), é um instituto público de regime

especial, integrado na administração indireta do Estado, dotado de autonomia

administrativa e financeira e património próprio. A nível distrital conta com 368

funcionários efetivos cujas características socio-demográficas se resumem na figura 2.

Fig2: Distribuição dos funcionários do ISS no distrito de Viseu

CENTRO DISTRITAL DE VISEU

ANÁLISE GLOBAL

NÚMERO TOTAL DE FETIVOS

368

368

DISTRIBUIÇÃO ETÁRIA DESTRIBUIÇÃO POR GÉNERO

< 20 anos 0 Masculino 103

20 - 29 anos 0 Feminino 265

30 - 39 anos 83

40 - 49 anos 104

50 - 59 anos 138

>= 60 anos 43

DISTRIBUIÇÃO POR HABILITAÇÕES

LITERÁRIAS

DISTRIBUIÇÃO POR

CARREIRA/CATEGORIA PROFISSIONAL Menos de 4 anos de escolaridade 1 Assistente Operacional 42

4 anos de escolaridade (1 Cl e Bas) 14 Assistente Técnico 219

6 anos de escolaridade (2 Cl e Bas) 14 Educador de Infância 3

9.º ano (3.º Ciclo Ensino Básico) 28 Especialista de Informática 1

11.º ano 46 Inspetor Principal 2

12.º ano (Ensino Secundário) 138 Técnico de Informática 2

Curso Tecnológico/Profissional/Outro

Nível III

0 Técnico Profissional 2

Bacharelato 6 Técnico Superior 94

Licenciatura 106 Técnico Superior de Reinserção 3

Pós-Graduação 8

Mestrado 7

Doutoramento 0

Fonte: Fornecido pelo ISS.IP.Viseu

O ISS, I. P., prossegue as atribuições do Ministério da Solidariedade e da Segurança

Social (MSSS), sob tutela do respetivo ministro. Foi criado em Dezembro de 2001, com

o objetivo de instituir um novo modelo de organização administrativa, aumentar a

capacidade de gestão estratégica e implementar a coordenação nacional.


11

Enquanto organismo central no funcionamento do sistema de Segurança Social, tem

jurisdição sobre todo o território nacional, sem prejuízo das atribuições e competências

das Regiões Autónomas dos Açores e da Madeira.

O ISS, I. P., para o desenvolvimento da sua atividade conta com os Serviços Centrais, o

Centro Nacional de Pensões, dezoito serviços desconcentrados a nível distrital e uma

rede nacional de Serviços de Atendimento.

Sob o enquadramento da Lei de Bases do Sistema de Segurança Social (Lei n.º 4/2007,

de 16 de _Dezembro), o Instituto assume uma importância capital no sistema, uma vez

que a sua atividade abrange três pilares fundamentais: o Sistema de Proteção Social de

Cidadania, o Sistema Previdencial e o Sistema Complementar.

2.2 VISÃO, MISSÃO E VALORES

A Identidade de uma Organização é constituída pela sua missão, visão e valores. A

visão é uma descrição clara de intenções estratégicas da organização para um

determinado período de tempo. Normalmente, a visão é de longo prazo (pelo menos, 5

anos).

A missão é a finalidade da organização, o que dá sentido e significado à sua existência.

Está diretamente ligada aos seus objetivos institucionais e aos motivos pelos quais foi

criada. A Missão deve responder às questões: o que faz a instituição? Porque faz? E a

quem se destinam os seus serviços.

Os valores de uma organização representam os princípios éticos que norteiam todas as

suas ações.4

4 Fonte: Apontamentos das aulas referentes à disciplina de Organização e Gestão do ano letivo 2010/2011


12

QUADRO1 – VISÃO, MISSÃO E VALORES DO I.S.S., I.P.

Missão

O ISS, I.P., tem por missão a gestão dos regimes de Segurança Social, incluindo o

tratamento, recuperação e reparação de doenças ou incapacidades resultantes de riscos

profissionais, o reconhecimento dos direitos e o cumprimento das obrigações decorrentes

dos regimes de Segurança Social e demais subsistemas da Segurança Social, incluindo o

exercício da ação social, bem como assegurar a aplicação dos acordos internacionais no

âmbito do sistema da Segurança Social.

Visão Ser a entidade pública de referência na promoção da coesão social, reconhecida como um

serviço de proximidade e excelência.

Valores

Rigor;

Diferenciação positiva;

Equidade social;

Ética;

Respeito.

Fonte: Manual de Acolhimento – ISS.IP

2.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DO I.S.S., I.P.5

2.3.1 Assegurar a proteção e inclusão social

Potenciar a cobertura dos serviços no processo de requalificação e otimização

das respostas sociais;

Promover a qualidade dos serviços e respostas sociais;

Desenvolver a eficácia de programas e iniciativas de desenvolvimento social;

Cumprir os prazos de referência no deferimento dos processos de prestações.

2.3.2 Garantir o cumprimento contributivo e prestacional

Reforçar os mecanismos de prevenção de fraude e evasão contributiva;

Reforçar os mecanismos de prevenção de fraude prestacional;

Recuperar as prestações indevidamente pagas;

Controlar a gestão de contribuições;

Melhorar a rede de canais de pagamento de prestações e contribuições;

Melhorar a qualidade de dados nos sistemas de informação.

5 Manual de Acolhimento do ISS.IP.Viseu


13

2.3.3 Assegurar a satisfação dos clientes

Assegurar a qualidade do atendimento;

Melhorar a comunicação no relacionamento com o cliente.

2.3.4 Promover a motivação dos trabalhadores

Garantir a formação adequada às necessidades dos trabalhadores e da

organização;

Promover o maior envolvimento dos trabalhadores com a organização;

Melhorar as condições de trabalho;

Assegurar o atendimento atempado aos trabalhadores.

2.3.5 Aumentar a eficiência dos serviços

Assegurar os níveis de produtividade dos serviços;

Controlar a execução do Orçamento;

Assegurar os níveis de serviço internos;

Otimizar os processos do ISS, IP;

Melhorar a qualidade e a segurança da informação no SISS.

2.4 ESTRUTURA ORGÂNICA6

A estrutura orgânica do ISS. IP, consta dos Estatutos aprovados pela Portaria 135/2012,

de 8 de Dezembro, que procedeu a uma diminuição das unidades orgânicas existentes e

consequente reestruturação dos serviços, uma vez que a própria direção sofreu

alterações, mantendo-se no entanto, a sua missão e atribuições (vide Anexo I).

A organização interna dos serviços do ISS, I.P. é constituída por unidades orgânicas

centrais, por serviços desconcentrados, os Centros Distritais e pelo Centro Nacional de

Pensões, podendo a atividade do Instituto desenvolver-se também, através de

estabelecimentos integrados.

6 Adaptado do Manual de Acolhimento do ISS.IP.Viseu


14

As unidades orgânicas centrais, ou serviços centrais são dirigidos por diretores de

departamento ou de gabinete. Os Centros Distritais são dirigidos por um Diretor de

Segurança Social, com exceção do Centro Nacional de Pensões e dos Centros Distritais

de Lisboa e Porto que são dirigidos por um Diretor de Segurança Social coadjuvado por

um Diretor adjunto de Segurança Social. Os dirigentes máximos dos Serviços do

I.S.S.,I.P. reportam direta e hierarquicamente ao Conselho Diretivo.

Mediante o referido, a organização do C.D.S.S de Viseu encontra-se estruturada pelas

seguintes áreas funcionais (Deliberação n.º 144/2012 de 2012/09/18):

1) Unidade de Prestações e Contribuições;

2) Unidade de Desenvolvimento Social e Programas;

3) Núcleo de Apoio à Direção;

4) Núcleo de Planeamento;

5) Núcleo administrativo, Financeiro e Recursos Humanos;

6) Núcleo de Apoio Jurídico;

7) Núcleo de Gestão do Cliente.

QUADRO2: ESTRUTURA ORGÂNICA DO I.S.S., I.P. DE VISEU

UNIDADES ORGÂNICAS CENTRAIS DO ISS. I.P.

As unidades orgânicas centrais estruturam-se em Departamentos operacionais e de administração

geral e em Gabinetes de Apoio especializado.

DEPARTAMENTOS OPERACIONAIS

Os Departamentos operacionais estão repartidos por cinco unidades organizadas em torno de uma

ou mais áreas de missão do I.S.S., I.P.e integram:

O Departamento de Prestações e Contribuições (DPC) assegura a correta aplicação da

legislação em matérias de obrigações contributivas e o controlo da cobrança das

contribuições e prestações.

O Departamento de Comunicação e Gestão do Cliente (DCGC) assegura a gestão e a

uniformização dos procedimentos do atendimento ao cidadão, define as estratégias de

comunicação interna e externa e implementa as respetivas ações.

O Departamento de Desenvolvimento Social e Programa (DDSP) propõe medidas, regula e

define parâmetros para o cumprimento de normativos, com vista ao desenvolvimento e a

http://web.seg-social.pt/preview_documentos.asp?r=256396&m=PDF


15

execução das políticas de ação social, das medidas de combate à pobreza e de promoção da

inclusão social e a dinamização da cooperação com as entidades do setor social ou outras

necessárias à respetiva execução da sua atividade.

O Departamento de Fiscalização (DF) exerce a ação fiscalizadora no cumprimento dos

direitos e obrigações dos beneficiários e contribuintes do sistema de Segurança Social,

Instituições Particulares de Solidariedade Social (IPSS) e outras entidades privadas que

exerçam atividades de apoio social;

O Departamento de Proteção contra os Riscos Profissionais (DPRP), responsável pela gestão

do tratamento, reparação e recuperação de doenças ou incapacidades emergentes de riscos

profissionais.

DEPARTAMENTOS DE ADMINISTAÇÃO GERAL

Os Departamentos de administração geral estão repartidos por três unidades organizacionais que

asseguram aos restantes serviços um conjunto de funções fundamentais para o seu bom

funcionamento, e integram:

O Departamento de Recursos Humanos (DRH) assegura a gestão de recursos humanos

do ISS, I.P., contribuindo para a definição da respetiva política e objetivos da gestão de

recursos humanos, apoiando a reparação, implementação e avaliação dos processos de

mudança, promovendo, de modo dinâmico, o levantamento das necessidades de pessoal,

através duma gestão previsional de efetivos;

O Departamento de Gestão e Controlo Financeiro (DGCF) assegura a gestão financeira

otimizada dos recursos financeiros do ISS, I.P.;

O Departamento de Administração, Património e Obras (DAPO) assegura a gestão e

aplicação de um sistema integrado de gestão do património móvel, imóvel e documental,

com recurso a indicadores adequados aos diversos níveis de responsabilidade, bem como

da sua conservação.

GABINETES DE APOIO ESPECIALIZADO

Os gabinetes de apoio especializado repartem-se por 4 unidades organizacionais que asseguram o

apoio na sua área de especialidade aos restantes serviços do ISS, I. P., e integram:

O Gabinete de Planeamento e Estratégia (GPE) assegura o planeamento das ações do

ISS, I.P., e o controlo da sua execução, elabora informação técnica de apoio às atividades

do Instituto, realiza estudos e desenvolve programas para melhoria da cobertura das

respostas sociais;

O Gabinete de Análise e Gestão da Informação (GAGI) apoia todas as áreas do ISS, I.P.,

na análise, desenvolvimento e utilização de sistemas de informação e gere a

implementação de novos sistemas, de ações de melhoria da qualidade de dados e as redes

de comunicações fixas e móveis;

O Gabinete de Auditoria, Qualidade e Gestão de Risco (GAQGR) analisa e avalia a


16

Fonte: Manual de Acolhimento – ISS.IP

Nos últimos anos, os recursos humanos ganharam um papel estratégico nas

organizações. A missão e os objetivos da função “recursos humanos” têm evoluído com

as alterações sucessivas da envolvente e da estrutura das próprias empresas. Hoje

centra-se no apoio aos seus clientes internos quer como facilitadora, quer como

repositório de técnicas e instrumentos adequados que os auxiliem a conseguir elevados

índices de motivação e satisfação na força do trabalho.

Assim, as intervenções do gestor de recursos humanos começam a ganhar importância,

nomeadamente a dois níveis:

1) Como facilitador no processo de desenvolvimento organizacional;

2) Como agente ativo na gestão da mudança.

Além das funções referidas, existem outras mais convencionais ou tradicionais, como os

serviços de base, prestados pela função dos recursos humanos, aos seus clientes

internos.

Desta forma, o responsável pela gestão dos recursos humanos deve procurar encorajar

um clima organizacional que prepare e crie a apetência pela mudança. Nesta linha, um

adequação dos sistemas de controlo interno de forma a contribuir para o bom

funcionamento da organização e a adequada utilização dos recursos. Competindo-lhe

também, apoiar a implementação e a melhoria contínua dos Sistemas de Gestão da

Qualidade do ISS, I. P.;

O Gabinete de Assuntos Jurídicos e Contencioso (GAJC) presta apoio jurídico e promove

a defesa judicial e extrajudicial dos interesses do ISS, I. P., com exceção dos inerentes às

áreas do direito laboral e das prestações diferidas do sistema de Segurança Social.

SERVIÇOS DESCONCENTRADOS (18 CENTROS DISTRITAIS)

Os Centros Distritais são os serviços responsáveis, ao nível de cada um dos distritos, pela

execução das medidas determinadas pelo Conselho Diretivo necessárias ao desenvolvimento e

gestão das prestações, das contribuições e da ação social.

O CENTRO NACIONAL DE PENSÕES (CNP)

O CNP é o serviço do ISS, I.P., de âmbito nacional, responsável pela gestão das prestações

diferidas do sistema de segurança social e de outras que com elas se relacionem ou sejam

determinadas pelo mesmo facto, tais como pensões de velhice, invalidez, sobrevivência e

outras…


17

gestor de recursos humanos deve mostrar iniciativa, abordagem direta ao trabalho,

depositando desta forma confiança no valor dos funcionários, proporcionando-lhe novos

desafios e novas etapas. Acima de tudo deve incutir um grande espírito de equipa,

motivando, garantindo a eficácia, eficiência e qualidade da instituição. No entanto, não

podemos dizer que ser um gestor de recursos humanos é tarefa fácil pelo contrário, um

bom gestor de recursos humanos deve ter uma série de características bem como um

perfil adequado aos requisitos que se prendem a esta questão.

Neste sentido, o Gestor de Recursos Humanos deve ter um bom sentido de organização

de pessoas, apoiar todas as iniciativas pessoais, entrosar os objetivos pessoais com os

objetivos da empresa, promover a responsabilidade e a criatividade. Ter ainda uma

visão comum e futura, no sentido de evolução e aprendizagem. No fundo ele é o

interface, na organização, entre aqueles que administram e tomam decisões, e aqueles

que são o motor da sua existência.

Resumidamente, a Gestão de Recursos Humanos deve guiar-se e ter em conta que:

A estratégia para os recursos humanos deve estar ancorada na estratégia do

negócio;

A gestão dos recursos humanos não tem a ver com os programas, mas sim com

as relações entre os colaboradores e a organização como um todo;

O departamento de recursos humanos deve ser conhecido como uma parte da

organização que antecipa a mudança e que sabe como a implementar;

Os recursos humanos devem ser os defensores dos interesses dos colaboradores,

tendo de compreender que as decisões do negócio devem ter em consideração

uma série de fatores que por vezes entram em conflito;

Para serem eficazes, os recursos humanos devem estar centrados mais nos

assuntos que nas personalidades;

Os responsáveis pelos recursos humanos devem partir do princípio de que a

aprendizagem contínua é fundamental se querem contribuir para o sucesso do

negócio.7

7 Adaptado de conceitos inerentes de livros de Recursos Humanos


18

3. PROCESSO DE PLANEAMENTO E CONTROLO DE

GESTÃO DO ISS., I.P

O Planeamento das Atividades do ISS, IP é elaborado através dos objetivos estratégicos,

pelos quais são desencadeados anualmente os objetivos operacionais para cada uma das

áreas de atividade do ISS. Este processo envolve o Conselho Diretivo e todos os

Dirigentes do Instituto. Tanto os objetivos estratégicos quanto os objetivos operacionais

servem de ponto de partida para a elaboração do Plano de Atividades do ISS,o PAISS.

O processo de Planeamento é caracterizado por duas grandes etapas: a programação, a

monitorização e avaliação, que decorrem de forma cíclica, permitindo a revisão,

adaptação e melhoria contínua das metodologias de suporte, de acordo com as

necessidades e realidade do ISS, I.P.:

Na etapa de programação são realizadas, de forma geral, atividades de

programação estratégica e tática, as quais incluem a definição de objetivos,

indicadores e metas, e de programação operacional onde se identificam as

ações a executar para cumprimento desses objetivos;

Na etapa de monitorização e avaliação, é efetuada a medição dos resultados

alcançados nos objetivos face às metas que foram definidas na etapa de

programação e realizado o acompanhamento de ações definidas.


19

PROCESSO DE PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTAO NO ISS

QUADRO 3: PROCESSO DE PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTÃO NO ISS

Fonte: Manual de acolhimento do ISS

3.1 QUAR – QUADRO DE AVALIAÇÃO E RESPONSABILIZAÇÃO

A elaboração e monitorização do QUAR, do ISS, I.P. insere-se no processo de

planeamento do ISS, IP, e é contínuo e atualizado.

O Sistema Integrado de Gestão e Avaliação do Desempenho na Administração Pública

(SIADAP) agrega três subsistemas. O 1º subsistema, Avaliação do Desempenho dos

Serviços da Administração Pública (SIADAP 1), assenta num quadro de avaliação e

responsabilização (QUAR), o qual evidencia, conforme artigo 10.º da Lei n.º 66-

B/2007, de 28 de Dezembro:

PLANEAMENTO OPERACIONAL

Refere-se ao processo periódico/regular de identificar a estratégia de negócio mais

apropriada, traduzindo-a em objetivos específicos, requisitos de negócio, indicadores e

metas a atingir, concretizados em documentos de planeamento.

AVALIAÇÃO

Avaliação

PROCESSO DE PLANEAMENTO E

CONTROLO DE GESTÃO

Processo de Planeamento e

Controlo de Gestão

O Planeamento Operacional

envolve a identificação das

atividades e projetos a

desenvolver por cada unidade de

negócio de modo a assegurar o

cumprimento da estratégia, bem

como da restante recorrente.

Este também se traduz em

objetivos, indicadores e metas

que permitirão monotorizar o

desempenho da organização.

Esta etapa envolve todas as atividades e mecanismos de reporte de gestão e análise

crítica dos resultados, de forma a gerar medidas de atuação aos diferentes níveis.

Esta etapa constitui o elo de

ligação entre a conclusão de

cada ano e o início do

seguinte, no que se refere à

atividade global da

organização.

MONITORIZAÇÃO

PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

PLANEAMENTO OPERACIONAL


20

A Missão;

Os objetivos estratégicos plurianuais determinados superiormente;

Os objetivos anualmente fixados e, em regra, hierarquizados;

Os indicadores de desempenho e respetivas fontes de verificação;

Os meios disponíveis;

O grau de realização de resultados obtidos na prossecução de objetivos;

A identificação dos desvios e, sinteticamente, as respetivas causas;

A avaliação final do desempenho do serviço.

3.1.1 SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO E AVALIAÇÃO DO

DESEMPENHO – SERVIÇOS, DIRIGENTES E TRABALHADORES (SIADAP)8

A introdução do SIADAP na administração pública surgiu com a necessidade de

implementar um novo Modelo Global de Avaliação, enquanto instrumento estratégico

de mudança, motivação e melhoria, de introduzir a gestão por objetivos, de diferenciar o

desempenho, de monitorizar a prestação individual e de responsabilizar trabalhadores e

dirigentes pelos resultados da organização.

Segundo a Lei n.º 66-B/2007, de 28 de Dezembro que veio instituir o SIADAP, teve

como finalidade promover a competitividade entre serviços e o melhor ajustamento dos

seus recursos e atribuições em função dos resultados apresentados.

O novo sistema pretende desenvolver uma maior mobilização dos trabalhadores,

incentivando-os ao desenvolvimento de novas competências, orientando as suas

atividades e aplicando critérios de avaliação transparentes. Visa ainda, fomentar o

trabalho em equipa e uma comunicação mais eficaz entre hierarquias, na medida em que

permite uma maior participação do avaliado em todo o processo de avaliação.

O novo SIADAP é composto por três subsistemas, que deverão ser geridos de forma

integrada, articulando-se com o ciclo de gestão de cada serviço, designadamente:

SIADAP 1 – Avaliação de Serviços;

8 Adaptado do Manual de Acolhimento do ISS.IP.Viseu


21

SIADAP 2 – Avaliação de Dirigentes;

SIADAP 3 – Avaliação de Trabalhadores.

SIADAP 1: Os serviços são avaliados com base no cumprimento de objetivos de

eficácia, eficiência e qualidade. Os serviços com melhores resultados, de entre os

tutelados pelo MTSS, poderão vir a beneficiar do reforço de dotações orçamentais.

SIADAP 2: A avaliação dos dirigentes superiores é feita de acordo com o grau de

cumprimento dos compromissos assumidos em cartas de missão e em competências

demonstradas, tendo também em conta as opções tomadas em matéria de gestão de

recursos; a avaliação dos dirigentes intermédios é feita no fim da respetiva comissão de

serviço e anualmente (de forma intercalar), com base em objetivos e competências,

previamente acordados e nos resultados atingidos pela respetiva unidade orgânica. A

avaliação dos dirigentes pode integrar a avaliação feita pelos trabalhadores na sua

dependência direta (upward feedback).

SIADAP 3: Os restantes trabalhadores (não dirigentes), são avaliados de acordo com os

resultados obtidos sobre os objetivos acordados, e as competências demonstradas, de

caráter comportamental/profissional, (vide Anexo II).

Cada objetivo deve enquadrar-se em um ou mais dos seguintes tipos: produção de bens

e atos ou prestação de serviços; qualidade; eficiência; aperfeiçoamento e

desenvolvimento das competências. A definição de objetivos deverá ser feita em

cascata, devendo os objetivos dos dirigentes e restantes trabalhadores refletir os

objetivos das respetivas unidades orgânicas.

Tanto no SIADAP 2 como no SIADAP 3, estão previstas quotas de 25% para os

avaliados com Desempenho Relevante e entre estes, o Desempenho Excelente.

Os resultados da avaliação de desempenho dão origem à atribuição de pontos, com

efeito sobre a mudança de posicionamento remuneratório dos trabalhadores. Para os

melhores classificados está ainda prevista a atribuição de prémios de desempenho.


22

A avaliação de Desempenho realizada no ISS, na qual não tive oportunidade de

participar, era realizada no início de cada ano, regra que foi alterada no início de 2013.

Foi então definido que a definição de objetivos a propor aos colaboradores passava a ser

plurianual, ou seja, a avaliação passou a ser feita de dois em dois anos apenas.

Depois de decorrido o processo é feita uma autoavaliação por parte dos colaboradores,

dirigida a cada chefe de equipa para apuramento de resultados.9

3.1.2 PRÉMIOS DE DESEMPENHO E ALTERAÇÕES DE POSICIONAMENTO

REMUNERATÓRIO NO I.S.S., I.P.

O desempenho individual do trabalhador de acordo com o sistema de avaliação traduz-

se em pontos. Assim, quando acumular 10 pontos nas avaliações de desempenho,

contados a partir do ano inclusive em que ocorreu a última alteração remuneratória, o

montante da alteração depende da carreira em que está inserido e da posição para onde

se transita. Atualmente é assegurado um aumento mínimo de 28 euros na 1ª mudança a

ocorrer após a transição para a tabela remuneratória única.

A Deliberação do Conselho Diretivo é que fixa as dotações do orçamento a afetar a

recrutamentos, a prémios de desempenho e a alterações de posicionamento

remuneratório, uma vez que estes se traduzem em aumentos da remuneração base da

categoria do trabalhador.

9 Fonte: Adaptado do Manual de Acolhimento e informações recolhidas ao longo do estágio no ISS


23

4. PROCEDIMENTOS DESENVOLVIDOS NO ÂMBITO

DO DRH DO ISS

Ao núcleo administrativo, financeiro e de Recursos Humanos compete alcançar um

conjunto de objetivos afetos às diversas equipas que o constituem. Diferindo entre si,

apenas alguns são aplicados no seio da instituição, nomeadamente, garantir a

operacionalidade da expedição e receção da correspondência do centro distrital; apoiar,

assegurar e controlar o processo de avaliação do desempenho de acordo com as regras e

princípios definidos na legislação em vigor e as orientações do Conselho Diretivo e do

Conselho Coordenador de Avaliação; apoiar o Diretor da Segurança Social e os serviços

dele dependentes no desenvolvimento das atividades de Recursos Humanos de âmbito e

responsabilidade da respetiva unidade orgânica desconcentrada; dar cumprimento e

prestar apoio a todas as solicitações do Departamento de Recursos Humanos (DRH);

informar e orientar os colaboradores em matéria de RH, de acordo com as orientações

do Conselho Diretivo e do DRH.

O Perfil de Competências requeridas a cada equipa do núcleo está designado ao nível

das competências de gestão de desenvolvimento, administrativo, formativo e a nível

psico-social. A definição de perfis de competências tem uma importância crucial na

Gestão Integrada de Desenvolvimento dos Recursos Humanos, nomeadamente em

processos de seleção e recrutamento, formação e avaliação de desempenho, entre outras.

Os perfis profissionais de competências definidos na 1ª fase do projeto reúnem o

conjunto de características de uma função, identificando com objetividade as variáveis

que configuram a sua identidade e especificidade, das quais se destacam as

competências críticas para um desempenho de excelência, nomeadamente competências

no domínio do saber-saber (habilitações literárias e outros conhecimentos adicionais),

do saber-fazer (competências técnicas / métodos de trabalho) e competências no

domínio do saber-ser (competências comportamentais e relacionais), numa perspetiva

de presente e de futuro. (vide Anexo III)


24

4.1 AÇÕES DE FORMAÇÃO DESENVOLVIDAS PELO DRH NO ISS, I.P10

Os Planos de Formação são instrumentos de GRH, na medida em que são concebidos no

âmbito de desenvolver competências técnicas e comportamentais que promovam não só

a qualidade do serviço ao cidadão, mas também contribuir para uma melhoria do

desempenho das funções. Do ponto de vista dos formandos, um plano de formação

poderá ser a base da consolidação e progressão nas suas carreiras profissionais.

Hoje em dia, as empresas investem em cursos de formação com regularidade, pois

necessitam de funcionários que estejam melhor preparados para enfrentar quaisquer tipo

de desafios que possam surgir no contexto da sua atividade profissional.

É necessário ultrapassar o fosso que existe entre estas duas realidades: a das empresas e

a das pessoas. É a formação em contexto de trabalho que vai de facto permitir uma

maior aproximação entre os trabalhadores e a sua realidade profissional, abarcando

todas as competências necessárias para o desempenho da sua profissão, e até para aferir

de forma mais real os resultados obtidos da sua atuação, o que para uma instituição é

fundamental.

O que se pretende é ter sempre como referência o triângulo dos saberes nomeadamente

as competências psicossociais/sócio – afetivas, que permitem desenvolver as atitudes

comunicacionais e os efeitos comportamentais; as competências cognitivas que se

situam ao nível do desenvolvimento intelectual e as competências psicomotoras para o

desenvolvimento das capacidades manuais, situadas ao nível do saber-fazer.

TIPOS DE AÇÕES DE FORMAÇÃO DESENCADEADAS PELO I.S.S.,I.P.:

Autoformação: respeita à formação profissional por iniciativa individual do

trabalhador, na qual todos os custos/despesas (inscrição, frequência,

deslocações) são assumidos pelo próprio. O Instituto da Segurança Social apenas

concede dispensa do trabalho;

10 Fonte: Informação adaptada da intranet do ISS,IP e dados recolhidos ao longo do estágio


25

Formação Externa: que decorre apenas e quando não existem colaboradores

especializados em determinadas áreas com preparação para a realização da

mesma. Esta formação não é prevista no plano anual de formação (PAF), e todos

os trabalhadores com vínculo têm direito a solicitar a referida formação

específica da área pretendida;

Formação E-learning: formação à distância, a que a instituição tem recorrido;

Formação Interna: é o tipo de formação predominante do ISS.IP., uma vez que

não acarreta custos à instituição, pois permite o aproveitamento dos recursos

internos que já existem. Os objetivos gerais são definidos pelo chefe de equipa,

seguidamente é elaborado um questionário anual para avaliar grosso modo, as

necessidades de formação de cada área específica; o tipo de liderança é que

define o sucesso ou insucesso da prestação da instituição e que vai maximizar a

utilidade de qualquer atividade.

Normalmente para a realização desta formação recorre-se sempre que possível aos

recursos humanos internos à instituição, sendo por isso ministrada por um trabalhador

do próprio instituto quando reunidas todas as competências necessárias, seja ao nível de

habilitações exigidas, seja ao nível de experiência profissional e pedagógica em

determinadas áreas, sendo certo que neste momento, o núcleo careçe bastante de

materiais e pessoas suficientemente qualificadas e com os requisitos suficientes para a

realização das mesmas. Quando a formação acontece a nível nacional e está diretamente

direcionada a todos os colaboradores, esta iniciativa é tomada exclusivamente pelos

serviços centrais da ISS uma vez que está tudo centralizado.

É de realçar que, como podemos constatar, atualmente as ações de formação não

ocorrem com a frequência que seria desejável, pelo que são desenvolvidos projetos que

permitem e preveem um reajustamento do tipo de formação a ministrar, conferindo-lhe

um caráter mais generalista e abrangente. Isto porque o que se verifica é que a formação

que agora se desenvolve, está mais direcionada para áreas específicas relativas às

funções exercidas, não incluindo conhecimentos de outras áreas, ou outros contextos

inerentes à Segurança Social como um todo, por forma a ir de encontro a questões que

possam surgir fora do âmbito dos conhecimentos específicos de área. Privilegia-se a


26

formação regular de todos os dirigentes, direcionada aos seus níveis, uma vez que os

comportamentos de liderança se devem adaptar às funções que desempenham de uma

forma mais assertiva.

4.1.1 CICLO DA FORMAÇÃO

A Formação interna é promovida pelo Instituto, com vista ao desenvolvimento do

conjunto de competências previstas no PAF, onde estão incluídos todos os cursos

solicitados por cada Área Funcional ou Serviço. O PAF é disponibilizado no início de

cada ano, após aprovação pelo Conselho Diretivo. A partir dos objetivos estratégicos

definidos e da aprovação do Plano de Atividades do ISS, I.P., o Núcleo de Formação e

Desenvolvimento de Competências procede ao Levantamento de Necessidades de

Formação (LNF). Após a análise e tratamento da informação proveniente desta primeira

fase é elaborado o Plano de Formação seguindo-se a sua aprovação. Estão assim

percorridas as segunda e terceira fases. Segundo os procedimentos definidos, o Plano de

Formação é divulgado na intranet, seguidamente, em colaboração com as diferentes

áreas que identificam as necessidades de formação dá-se início à quarta fase do

processo, ou seja, à seleção dos formadores, elaboração dos conteúdos programáticos,

seleção dos métodos pedagógicos e do modelo de avaliação para cada curso/ação de

formação. Terminada a quarta fase, os gestores de formação do NFDC, em colaboração

com as (os) Interlocutoras (es) locais para a formação em cada Centro Distrital e CNP

procedem à divulgação dos cursos junto do público-alvo dos respetivos Centros

Distritais, CNP e dos serviços centrais. As inscrições fazem-se, em regra, até uma

semana antes do início de cada ação de formação, constrói-se o Dossier Técnico

Pedagógico, o qual contém as evidências da realização da ação de formação e o

processo formativo de cada participante. Posteriormente é emitido um certificado a

todos os participantes que frequentaram no mínimo 95% da ação.

Posto isto importa esclarecer que, apesar de toda a informação que pude solicitar

durante o período de estágio, não tive a oportunidade de participar e acompanhar

ativamente na elaboração de qualquer plano de ação de formação pelo facto de o estágio

ter decorrido num período habitualmente de férias e consequente ausência de muitos

trabalhadores.


27

Organização dos conteúdos em programas de formação

(Fase de Preparação)

Seleção dos métodos pedagógicos e do modelo de

avaliação (Fase de Preparação)

Fase 2

Objetivos Finalidades que a

Estratégicos do formação cumpre

ISS, IP

Fase 3

Fase 4

Fase 5

Fase 7 Fase 8

Avaliação dos resultados da formação

Finalidades da organização

Fase 5

Seleção dos participantes a partir das suas necessidades

e características pessoais identificadas em LNF

Divulgação do Plano de

Formação

Fase 6

Realização dos programas de formação

(Fase de Execução)

Elaboração do plano de formação.

(Fase de Planeamento)

Fase 1

Levantamento das necessidades de formação

No seguimento do atrás referido apresentamos de seguida um esquema resumo daqueles

que são os objetivos do ISS, identificando cada uma das fases constituintes do Plano de

Formação.

FASES DO CICLO DE FORMAÇÃO DO ISS, IP

Fig. 3 – Fases do Ciclo de Formação

Fonte: Manual de Acolhimento do I.S.S., I.P


28

5. Admissão, Vínculos, Carreiras e Desvinculação no ISS11

5.1 Admissão

A forma como o Instituto admite pessoal ao vínculo laboral é feita através do

Processamento Concursal feito pelo DRH. Este desencadeia as ações necessárias com

vista à ocupação de postos de trabalho necessários ao desenvolvimento das atividades e

concretização dos objetivos previstos ao nível dos três grandes grupos que integram as

carreiras gerais.

O Procedimento Concursal externo corresponde a trabalhadores com relação jurídica de

emprego público e aqueles em situação de mobilidade especial.

5.2 Mobilidade

Devido à conjuntura económica que se faz sentir atualmente e às medidas de

austeridade impostas pelo governo, nomeadamente à função pública, o mesmo legislou

criando o regime de mobilidade especial (Lei n.º 12-A/2008 e Lei n.º 3-B/2010, de 28 de

Abril), por forma a desencadear um processo de reestruturação do pessoal com vista à

redução de custos na medida em que não há verbas de sustentação. Trata-se de uma fase

transitória, com duração máxima de 18 meses, durante a qual se aufere 66,7%, 50% e

33,6% respetivamente nos primeiros, segundos e terceiros seis meses. Se, findo os 18

meses, o funcionário não arranjar colocação, fica em regime de licença sem vencimento

ou rescinde, tendo direito a uma indemnização cujo valor está legalmente previsto.

Os trabalhadores que provenham de entidades públicas empresariais (ex: hospitais

EPE), de gabinetes de apoio aos membros dos governos ou de entidades privadas não

podem aceder a este regime de mobilidade interna.

A Mobilidade Interna ocorre através de duas formas: uma através da Mobilidade

Espontânea, ou seja, o trabalhador propõem-se a concorrer através do serviço de origem

quando este dá o consentimento a ocupar um posto de trabalho necessário e disponível

11

Fonte: Intranet do ISS e adaptado do sítio: http://www.dgaep.gov.pt/stap/index.cfm?objid=9407d2de-9698-4978-96d2-

9f0ba8d4c7f7




http://www.dgaep.gov.pt/stap/index.cfm?objid=9407d2de-9698-4978-96d2-9f0ba8d4c7f7

http://www.dgaep.gov.pt/stap/index.cfm?objid=9407d2de-9698-4978-96d2-9f0ba8d4c7f7


29

no Mapa de Pessoal do ISS, numa determinada área de atuação (área de atividade) para

o qual o trabalhador reúna requisitos, nomeadamente de carreira e categoria de pertença.

Passada esta fase, o candidato vai a entrevista, acorda a data de ingresso, (se for aceite)

por um período de 12 a 18 meses como referido anteriormente, e na conclusão deste

existem duas hipóteses: ou regressam ao serviço de origem ou, se for do interesse da

nova instituição, esta afeta o trabalhador aos seus quadros. Outra forma prevista na

legislação, diz respeito à Mobilidade Forçada, que acontece quando o serviço de origem

do trabalhador pretende rescindir o contrato forçosamente fazendo com que este se

inscreva no centro de emprego.

No caso do ISS e porque carece de funcionários, tal como acontece com outras

entidades publicas, só pode recorrer ao regime da Mobilidade Especial quando este for

conveniente e do interesse público de ambas as entidades, com vista a uma maior

eficácia e eficiência dos órgãos ou serviços (de origem e destino) e esteja fundamentada,

uma vez que:

É importante que o trabalhador detenha uma Relação Jurídica de Emprego

Público por tempo indeterminado e que pretenda exercer funções no ISS, IP.

Incluem-se nesta situação os trabalhadores em situação de mobilidade especial

(SME);

O trabalhador provenha das entidades às quais se aplica objetivamente a Lei que

estabelece os Regimes de Vinculação, de Carreiras e de Remunerações (LVCR),

seja:

Dos serviços da administração direta e indireta do Estado;

Dos serviços das administrações regionais (Açores e Madeira) e

autárquicas, com as necessárias adaptações;

Dos órgãos e serviços de apoio do Presidente da República, da

Assembleia da República, dos tribunais e do Ministério Público e

respetivos órgãos de gestão e de outros órgãos independentes,

com as adaptações inerentes às respetivas competências;

Dos serviços periféricos externos do Estado (Ex: Embaixadas e

Postos consulares).


30

Aplica-se a:

Trabalhadores no ativo, a tempo inteiro ou a tempo parcial;

Trabalhadores em situação de mobilidade especial (SME);

Mobilidade interna temporária num órgão ou serviço com unidades orgânicas

desconcentradas, como o caso do ISS: mecanismo de mobilidade interna a que

podem ser sujeitos os trabalhadores com relação jurídica de emprego público

que desempenhem funções em órgãos ou serviços que, organicamente, integrem

serviços desconcentrados e pode ter lugar desde que reunidas, cumulativamente,

as seguintes condições:

Se trate de necessidade de deslocação de trabalhadores entre

unidades orgânicas desconcentradas de um mesmo órgão ou

serviço;

A mobilidade seja feita para a mesma categoria e para posto de

trabalho idêntico na unidade orgânica de destino;

Sejam excedidos os limites de 60/30Km (consoante o grau de

complexidade da carreira/categoria) entre a residência e o novo

local de trabalho do trabalhador.

A mobilidade interna temporária pressupõe o prévio apuramento dos trabalhadores

disponíveis na (s) unidade (s) orgânica (s) de origem e das necessidades da (s) unidade

(s) orgânica (s) de destino. Esse apuramento faz-se por carreira, categoria e área de

atuação, as quais são divulgadas na intranet do órgão ou serviço:

Os trabalhadores detentores dos requisitos exigidos podem

“voluntariar-se” para aderir às ofertas de mobilidade no prazo

estipulado pelo dirigente máximo do serviço;

Quando não existam trabalhadores interessados em número

suficiente para as necessidades identificadas são aplicados

critérios objetivos de seleção definidos pelo respetivo dirigente

máximo e sujeitos a aprovação do membro do Governo com

poder de direção, superintendência ou tutela sobre o órgão ou

serviço sendo publicitados na intranet do serviço.


31

5.2.1 Prazo

A mobilidade interna temporária não pode ter duração superior a um ano;

A alteração do prazo da mobilidade interna pela LOE/2010 aplica-se a todas as

situações de mobilidade existentes a 29.04.2010, incluindo as que

foram objecto de prorrogação pelo artigo 1º do Decreto-lei nº 269/2009, de 30

de Setembro, com o limite de que nenhuma situação de mobilidade tenha

duração superior a dois anos.

5.2.2 Impedimentos

Não há lugar a mobilidade interna durante um ano para o mesmo serviço ou

unidade orgânica de trabalhador que tenha regressado ao serviço de origem;

O trabalhador não pode voltar a beneficiar, nos três anos subsequentes, da

dispensa do acordo do serviço de origem quando esta dispensa tenha resultado

da decorrência de seis meses sobre uma recusa de mobilidade do trabalhador;

O trabalhador colocado em mobilidade interna temporária não pode ser

novamente sujeito à mobilidade temporária antes de decorridos dois anos, exceto

se der o seu acordo, mantendo, neste caso, direito às ajudas de custo por inteiro.

5.2.3 Remuneração

A remuneração é assegurada pelo serviço de destino, exceto acordo entre os

serviços de origem e de destino.

5.2.4 Alteração de posicionamento remuneratório

Os trabalhadores em mobilidade interna alteram o seu posicionamento

remuneratório no serviço de origem;

O serviço de origem toma em consideração as avaliações relevantes incluindo as

atribuídas no serviço de destino.


32

5.2.5 Prémios de desempenho

Os trabalhadores em mobilidade interna são premiados no serviço onde

desempenharam funções no ano civil a que respeita o prémio;

A remuneração a considerar é a correspondente ao posicionamento

remuneratório detido na categoria ou cargo em que a atividade se realizou e por

cujo desempenho, o trabalhador foi avaliado.

5.2.6 Avaliação de desempenho e tempo de serviço

A avaliação de desempenho e o tempo de serviço repercutem-se na situação de

origem do trabalhador;

A avaliação de desempenho e o tempo de serviço podem repercutir-se na última

situação funcional caso o trabalhador venha a constituir uma relação jurídica de

emprego público por tempo indeterminado no serviço onde se encontra em

mobilidade interna.

5.3 Desvinculação/Aposentação

A desvinculação ao serviço pode ocorrer sob diversas formas:

Aposentação não antecipada, (quando o trabalhador tem pelo menos 65 anos de

idade e 15 anos de trabalho, ou por exemplo, num determinado ano tem 62 anos

e 6 meses de idade e 25 anos de serviço);

Aposentação antecipada, (com 55 anos de idade e à data em que os complete

tenha pelo menos 30 anos de trabalho);

Aposentação por incapacidade, (quando o trabalhador, com pelo menos 5 anos

de serviço, seja declarado incapaz por junta médica da Caixa Geral de

Aposentações, após avaliação da CGA, seja determinado incapacidade

provocada por acidente ou doença adquirida em serviço, no caso de

indeferimento de junta médica, o trabalhador pode recorrer se apresentar novos

dados clínicos, os quais deverão ser enviados à UGARH, que os fará chegar à

CGA. Ao haver indeferimento definitivo do processo de aposentação por junta

médica, o trabalhador e os serviços serão notificados do mesmo);


33

Aposentação por limite de idade, (quando o trabalhador, com pelo menos cinco

anos de serviço, atinge o limite de idade legalmente fixado para o exercício de

funções, ou seja, 70 anos de idade).

Quem tiver descontos para a Segurança Social, deve pedir a pensão unificada.

5.4 Reformas

A reforma trata da cessação do exercício de funções, com o consequente

requerimento/pedido para atribuição de pensão que pode ser feito no centro

nacional de pensões e nos serviços de atendimento da segurança social.


34

PARTE II

CAPÍTULO III

1. ESTÁGIO CURRICULAR

O dia 15 de Julho de 2013 marcou o início do estágio no Centro Distrital de Segurança

Social de Viseu, mais concretamente no Núcleo de Recursos Humanos.

Após a “entrevista” realizada no Instituto da Segurança Social de Viseu, num ambiente

informal e descontraído, e depois de perceber o funcionamento de todos os processos

institucionalizados ou a falta deles, quer do DRH, quer do Instituto em si, foi-me

sugerido colaborar sobretudo ao nível de atividades de âmbito geral passando um pouco

por cada equipa por forma a ter contacto e aprofundar o meu conhecimento quanto às

atividades/ tarefas desenvolvidas em cada uma delas.

O núcleo de RH consubstancia-se em cinco áreas de atuação:

Avaliação de Desempenho;

Formação;

Procedimentos concursais;

Mobilidade;

Procedimento Disciplinar (PERFISS)

e organiza-se da seguinte forma:

Unidade de Desenvolvimento e Administração de Recursos Humanos, a qual se

divide em:

Núcleo de Apoio Técnico;

Núcleo de Apoio Jurídico e de Contencioso;

Núcleo de Desenvolvimento Pessoal e Social;


35

Núcleo de Formação e Desenvolvimento de Competências.

Inicialmente, o objetivo era de que iriamos ter uma “passagem” por todas estas áreas.

No entanto, e devido a alguns dos elementos que constituem o Núcleo estarem

alternadamente de férias, por motivos alheios ao Instituto fomos desenvolvendo outras

atividades.

Assim, e de forma sintética, os passos seguintes descrevem os projetos desenvolvidos

no Departamento dos Recursos Humanos do ISS do distrito de Viseu no decorrer do

estágio. Reforçamos a ideia de que nem sempre foi possível aprofundar e acompanhar

os diferentes procedimentos no departamento em questão, pelo facto de, como já

tivemos oportunidade de referir anteriormente, o estágio ter coincidido com o período

típico de férias.

Contudo, a disponibilidade para qualquer esclarecimento por parte das orientadoras foi

sempre notável.

1.1 DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES / PROJETOS DESENVOLVIDOS

1.1.2 ELABORAÇÃO E APLICAÇÃO DE UM QUESTIONÁRIO SOBRE A

SATISFAÇÃO DOS COLABORADORES NO ISS

A primeira atividade desenvolvida foi de iniciativa pessoal e consistiu na elaboração de

um questionário direcionado aos colaboradores para avaliar o nível de satisfação no

local de trabalho, na medida em que até à data essa avaliação nunca havia sido

realizada. Por considerar que esta é uma atividade da inteira responsabilidade do

Departamento dos Recursos Humanos, entendemos ser importante a realização da

mesma.

O objetivo para a elaboração do questionário centrou-se em:

Avaliar o grau de satisfação dos colaboradores em relação à organização;

Perceber as suas expectativas e maximizar a satisfação dos funcionários para

divulgação interna dos resultados globais;


36

Criar um canal de comunicação direta entre os colaboradores, equipas, chefias e

dirigentes, onde cada um possa manifestar as suas opiniões, sempre com

garantia do anonimato;

Permitir uma melhoria do clima organizacional no caso de se constatar um

elevado grau de insatisfação ao nível do ambiente de trabalho;

Identificar, avaliar e monitorar o impacto das intervenções com a pesquisa e a

respetiva avaliação dos dados obtidos.

Neste sentido, tornou-se relevante o estudo da qualidade do clima organizacional, e da

influência sobre a produtividade, e a consequente qualidade de vida no trabalho. A

perceção dos colaboradores em relação a diversos fatores que afetam os níveis de

motivação e desempenho, pode ser considerada a alavanca para o sucesso de qualquer

empresa, instituição, entidade, seja ela privada ou pública.

A pesquisa, enquanto meio de comunicação, possibilita a utilização do conhecimento

tácito dos colaboradores para a resolução dos problemas com os quais os mesmos lidam

diariamente, permitindo assim, que a organização avalie o seu momento atual e planeie

ações num processo de melhoria contínua a médio e longo prazo.

A identificação de causas que possam interferir negativamente no comportamento dos

funcionários, em relação ao seu trabalho ou à organização, permite que ações corretivas

possam ser adotadas atuando-se sobre as referidas causas, com base em dados

concretos, que passam a ser uma importante ferramenta para a gestão dos recursos

humanos.

Assim, a metodologia adotada inicialmente para a recolha de informação sobre a

satisfação dos funcionários do ISS, foi definida pela estagiária, após uma vasta pesquisa

de critérios e questões a ter em conta no que respeita à satisfação geral dos

colaboradores em qualquer organização, e ainda através do recurso aos apontamentos da

Unidade Curricular de Estudos de Mercado para construção do referido inquérito (vide

Anexo IV). A construção do questionário foi efetuada com recurso aos programas Excel

e Word em simultâneo. Entretanto, as respetivas questões foram transcritas para um


37

formulário disponível no Google que permite o preenchimento on-line por parte dos

inquiridos. O questionário foi assim aplicado por via informática através de uma

aplicação interna, que não permite que se conheça a proveniência das respostas,

garantido por isso o anonimato dos respondentes. Os mesmos foram depois sujeitos a

tratamento estatístico sempre numa ótica de melhoria dos serviços.

Do Universo de 365 funcionários apenas se apuraram 86 respostas, pelo que os

resultados apresentados se reportam a uma pequena percentagem do Universo existente,

23,5 % mais precisamente.

Contudo, o tratamento dos resultados foi realizado por grupos de questões de respostas,

fechadas e abertas, para evidenciar dentro de cada grupo a média do grau de satisfação.

Como podemos verificar no Anexo IV, e após uma análise exaustiva salientamos

resumidamente alguns aspetos que consideramos essenciais tais como: a maioria dos

funcionários inquiridos é do sexo feminino (60%) com idades compreendidas entre 36-

55 anos, na sua grande maioria (37%) têm a categoria de Técnico Superior.

Consequentemente, verificamos também que os níveis de habilitações mais

representativos são o 12º ano e a formação superior, respetivamente com 42% e 43%, o

que nos permite concluir que o ISS de Viseu apresenta um quadro de pessoal

qualificado.

Concluímos que para a maioria dos funcionários, a Instituição desenvolve no cômputo

geral um sistema de política de qualidade nos seus serviços, visando uma melhoria

contínua, procurando atender às necessidades dos colaboradores, embora se tenha

constatado que as ações e equipamentos do serviço, não são totalmente eficientes o que

depende muito também do grau de conhecimento e consciência de cada individuo.

Os colaboradores do ISS.IP do distrito de Viseu estão satisfeitos com as estratégias

implementadas, porém sentem que o Instituto tem capacidade para ampliar e aprimorar

a sua política/cultura das diligências administrativas/executivas/funcionais, promovendo

uma política de benefícios mais elaborada e intensa, para incentivar ainda mais os

funcionários a trabalhar com satisfação, possibilitando assim a concretização dos

objetivos pessoais e organizacionais de uma forma mais satisfatória e profícua.


38

A instituição precisa valorizar o funcionário e criar diretrizes para que ele se sinta

satisfeito e possa produzir com maior eficiência. É fundamental manter relações

recíprocas mediante os objetivos, ou seja, o funcionário deverá contribuir para a

concretização dos objetivos pretendidos, para que em conjunto com o seu superior

hierárquico possam atingir os objetivos pessoais e organizacionais. Assim, ambos

trabalharão pela melhoria contínua e na procura do sucesso e satisfação pessoal e

profissional.

1.1.3 PROGRAMAS AFETOS AO CONTROLO DE ASSIDUIDADE DE RH

No âmbito do controlo da assiduidade, o Instituto dispõe de um software específico que

permite o registo deste indicador de acordo com a legislação que o enquadra. Assim

importa esclarecer desde já quanto:

À Comunicação das faltas justificadas (artigo 189º da Lei n.º 59/2008, de 11 de

Setembro):

As faltas justificadas, quando previsíveis, são obrigatoriamente comunicadas à

entidade empregadora pública com a antecedência mínima de cinco dias;

Quando imprevisíveis, as faltas justificadas são obrigatoriamente comunicadas à

entidade empregadora pública logo que possível;

A comunicação tem de ser reiterada para as faltas justificadas imediatamente

subsequentes às previstas nas comunicações indicadas nos pontos anteriores.

À Prova da falta justificada (artigo 33.º a 65.º da Lei n.º 7/2009, de 22 de Fevereiro e

restantes faltas ao abrigo do artigo 189º e 190º da Lei n.º 59/2008, de 11 de Setembro):

Ao abrigo da parentalidade a justificação é feita consoante a licença ou falta de

que se pretende usufruir e está definida no artigo referente à falta pretendida;

Para as restantes faltas, a entidade empregadora pública pode, nos 15 dias

seguintes à comunicação de faltas, exigir ao trabalhador prova dos factos

invocados para a justificação;


39

A prova de situação de doença é feita por estabelecimento hospitalar, por

declaração do centro de saúde ou por atestado médico;

Em caso de incumprimento das obrigações previstas para a comunicação e

justificação das faltas, as mesmas são consideradas injustificadas.

Após este enquadramento legal, podemos dizer que o processamento do registo de

assiduidade e vencimentos dos funcionários, controlado pelo Departamento de Recursos

Humanos do ISS a cargo dos serviços centrais e locais, tem como objetivo proceder ao

registo da assiduidade e pontualidade dos trabalhadores através dos procedimentos

gerais, seja em caso de ausência, tipos de faltas e dispensas do horário de trabalho e

utilização adequada do software “NEXUS”, que se destina ao arquivo de documentos

como: certificados de incapacidade temporária, mapas de férias aprovados, alterações ao

mapa de férias e folhas de registo de presença.

Este processamento, cuja execução nos foi atribuída, permitiu-nos perceber o modus

operandi dos procedimentos mensais do DRH e ao mesmo tempo conhecer e trabalhar

com os programas de registo que auxiliam e agilizam toda a operacionalização desta

tarefa.

O registo de assiduidade compreende os seguintes passos:

A aferição de saldos negativos mensais de assiduidade a efetuar pelas áreas

funcionais, que deverá ocorrer até ao dia 5 do mês imediatamente a seguir a que

reporta a assiduidade, estes saldos deverão ser comunicados mensalmente aos

dirigentes intermédios até ao dia 10 do mês seguinte a que respeita o mês em

aferição;

O saldo aferido mensalmente no que concerne às plataformas flexíveis, deverá

ser acumulado mensalmente até o trabalhador perfazer 1 dia de trabalho. Em

sequência, deverá a respetiva área funcional de Recursos Humanos submeter à

consideração superior a injustificação de 1 dia com opção de utilização de 1 de

férias, (caso ainda seja possível nos termos da lei) ou perda de remuneração; no

último mês do ano civil, caso o trabalhador acumule um saldo negativo


40

(plataforma flexível) inferior ao período normal de trabalho diário, a área

funcional de RH deverá submeter à consideração superior a injustificação do

tempo de trabalho com opção de utilização de férias ou perda de remuneração.

As faltas por conta do período de férias são registadas ou alteradas noutro software

“BACKOFFICE”, sendo que o seu registo é feito apenas pelos responsáveis da área de

RH. De realçar que cada colaborador tem acesso para controlo pessoal, não tendo

contudo permissão para proceder a qualquer alteração sem um pedido por escrito e

validado. Os tipos de dispensas do horário de trabalho são aferidas pelo Crédito de

Horário, ou seja, quando há faltas de 1 ou ½ dia por qualquer motivo, quando

justificado tem que ser obrigatoriamente validado pelo Diretor. Consequentemente a

atribuição desse crédito de horas previsto, é feita no mês seguinte aquele que conferiu

ao trabalhador o direito à atribuição do mesmo.

Todos os Planos de Horário diferem para cada funcionário. Assim existem horários

díspares, sendo uns mais rígidos que outros, dependendo do cargo ocupado e das

responsabilidades que lhe estão adstritas. Todavia, embora flexíveis (horas de entrada e

saída dos funcionários), todo o registo e gestão de assiduidade deve ser tido em conta e

controlado diariamente.

Relativamente ao registo de vencimentos e das ajudas de custo devidas aos funcionários

que fazem serviços externos, são contabilizados no programa “GESVEN”. Este permite

o registo das horas de serviço e horas extraordinárias. Por ex: custo de itinerários,

acertos de subsídios, ajudas de custos, quotas de advogados, faltas devidamente

justificadas, licenças e transportes (vide Anexo V). O acesso a este programa só é

permitido no início de cada mês durante 12 dias úteis, para que a introdução dos dados

se reflita no cálculo dos vencimentos. Após encerramento, as entregas de ofícios

posteriores a essa data só serão contabilizados no mês seguinte.


41

1.1.4. PROCESSO DA MOBILIDADE INTERNA NO ISS, VISEU12

No dia 5 de Julho de 2013, encetaram-se as entrevistas correspondentes ao processo de

mobilidade (conforme referido no capítulo I), prevista e proposta pelo ISS. Foi-nos dada

a oportunidade de assistir às mesmas e de colaborar ao nível da elaboração de um guião

de entrevista com as questões consideradas relevantes pelos responsáveis do

departamento, (vide anexo VI).

Desafio gratificante, na medida em que tivemos o ensejo de realizar algo que serviu e

servirá de orientação para alguém com delegações e responsabilidades importantes.

Através da vasta pesquisa que realizamos, e após termos constatado que o processo de

mobilidade já apanhou na sua rede quase quatro mil funcionários públicos, só em

2012,com as consequentes descidas remuneratórias, tentámos gerir esta oportunidade

com o maior bom senso que nos foi possível, face à sensibilidade que esta tarefa exigia,

porquanto estarmos a lidar com pessoas e não com números.

Os últimos dados disponíveis dão conta de que passaram pela situação de mobilidade,

uma espécie de 'prateleira' para os funcionários públicos dispensados ou desnecessários

nos serviços de origem, 3913 trabalhadores, dos quais 1135 estão em situação de

mobilidade especial.

De acordo com o Ministério das Finanças, até 21 de Setembro, 425 funcionários

públicos tem a sua situação de mobilidade especial suspensa, porque reiniciaram

funções a título provisório em serviços ou associações públicas ou estão com licença

sem vencimento.

Consciente dos números apresentados e do efeito que este tipo de situação tem na vida

das pessoas, demos continuidade à nossa tarefa.

Assim pudemos constatar que no ISS. IP. Viseu, os motivos pelos quais alguns dos

entrevistados se candidataram a integrar o processo de mobilidade para passarem a

trabalhar nesta instituição, foi na grande maioria, pelo excesso de pessoal nos serviços

12

Fonte: elaboração própria e adaptado do sítio: http:// www.jn.pt/economia


42

das entidades de origem, principalmente aqueles afetos ao Ministério da Educação, pelo

facto do número de alunos estar a diminuir. A consequência desta realidade é a

diminuição dos funcionários administrativos. Outros motivos prendem-se com a

falência ou pressão de falência de empresas, com o descontentamento dos serviços de

origem ou mesmo por questões de localização geográfica.

Após a realização das entrevistas solicitadas pelo centro de emprego, se se considerar

que os candidatos reúnem competências e características adequadas, a informação é

relativa à análise é imediatamente enviada ao Instituto da Segurança Social, na pessoa

do seu diretor, o qual avalia e dá o seu parecer. A fase seguinte e no caso da decisão ser

positiva, consiste em enviar o curriculum vitae para os serviços centrais do ISS.IP,

sediados em Lisboa, para a candidatura ser validada.

1.1.5 PROJETO DIRECIONADO À MOTIVAÇÃO DOS COLABORADORES

NO ISS.IP

“A velocidade e a descontinuidade das mudanças que caracterizam a época atual têm

requerido dos diversos atores sociais maior capacidade de adaptação e resposta aos

desafios impostos por uma “sociedade em turbulência””, para usar a expressão

consagrada por Peter Drucker.

Surge, neste âmbito a importância de analisar as questões relativamente à motivação,

assim como, avaliar o comportamento humano numa tentativa de se perceber como é

que o aspeto da motivação se reflete no desempenho das suas funções a fim de se

identificar medidas de intervenção a aplicar por parte da GRH, neste caso concreto no

ISS.IP

Pelo que, o objetivo da colaboração neste projeto consistiu em contribuir para se

percecionar quanto ao grau de motivação/ satisfação dos funcionários, pois acreditamos

que só quando as pessoas se sentem satisfeitas no seu local de trabalho é que será

possível atingir altos níveis de desempenho numa lógica contínua. No entanto, os


43

estímulos externos do ambiente são também condicionantes do comportamento de cada

indivíduo o que também afeta o nível motivacional.

Foi neste âmbito, que durante o estágio foi constatada essa desmotivação aquando do

contacto direto com os diferentes funcionários do núcleo dos Recursos Humanos e os

demais, pelo que desenvolvemos a iniciativa de elaborar mensagens apelativas que

foram depois distribuídas pelos vários núcleos que constituem o ISS.IP. Viseu, com

vista à interiorização por parte dos próprios trabalhadores dessas mensagens de

estímulo, incentivando-os, encorajando-os dia após dia, tendo em vista uma melhoria do

seu desempenho (vide anexo VII).

1.1.6. CONCEÇÃO DE UM MAPA DE OBJETIVOS

Às tarefas anteriormente descritas acresceu uma outra, que consistiu na elaboração em

Excel de um Mapa de Objetivos com a finalidade de controlar e monitorar mensalmente

o registo da entrada e conclusão de pedidos/processos de trabalhadores relativos a várias

questões, nomeadamente relativos a justificação de faltas, despachos, declarações,

solicitação/alteração de férias, ofícios, processos de aposentação, mobilidades, estágios,

entre outros.

O Mapa de Objetivos fora elaborado em Excel pela estagiária seguindo os

procedimentos solicitados (vide anexo VIII).

1.2. LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES OBSERVADAS NO DRH

Ao longo do período de estágio pudemos aperceber-nos de algumas necessidades

manifestadas por parte dos funcionários que integravam o núcleo de RH bem como de

outros serviços, nomeadamente ao nível de possíveis intervenções de melhoria no que

concerne à questão da motivação.

Assim, elencámos várias medidas que considerámos serem pertinentes para colocar em

prática alguns procedimentos para uma melhoria ao nível do desempenho e motivação

dos funcionários no local de trabalho:


44

Descentralização dos serviços, (uma vez que está tudo centralizado nos serviços

centrais de Lisboa);

Estratégias com vista a rentabilizar os recursos existentes;

Necessidade de diagnóstico e ações de melhoria (que tipo de intervenções, que

ações deverão ser promovidas pelos recursos humanos);

Realização de ações de formação regulares a todos os dirigentes e colaboradores,

atentando aos níveis hierárquicos;

Necessidade de equipas de consultores;

Necessidade de um responsável por núcleo para controlo interno e supervisão

das atividades incumbidas a cada funcionário ou departamento, de forma a poder

alertar para a ocorrência de irregularidades. Como por exemplo: verificar se

existe rápida resposta a todas as solicitações, no sentido de evitar acumulação de

serviço e queixas de atraso nas respostas;

Criação de uma equipa multidisciplinar, utilizando testes psicotécnicos de forma

a avaliar os colaboradores para os enquadrar nas áreas para as quais possuem

mais conhecimentos e apetências, de forma a maximizar o desempenho;

Efetuar inquéritos anuais de satisfação dos colaboradores de forma a perceber as

suas expectativas e maximizar a sua satisfação divulgando internamente os

resultados globais.

Criar uma caixa de sugestões/reclamações junto do terminal de registo de

assiduidade;

Promover auditorias internas no Centro Distrital de Viseu;

Criação de equipas técnicas de trabalho;

Promover reuniões periódicas entre dirigentes e colaboradores no sentido de

discutirem propostas de melhoria, tendo em conta a fluidez da comunicação

através dos canais internos;

Incentivar os colaboradores a participarem em atividades trimestrais, na qual

devem ser apresentadas propostas de melhoria, avaliadas e submetidas a júri

com a sua respetiva implementação e reconhecimento pessoal;

Implementar em todas a áreas, a elaboração de um manual de boas práticas que

consiste na partilha de informação e conhecimento de forma a melhorar e

uniformizar procedimentos;


45

Introdução de colaboradores formados em GRH, (até à data não existem);

Medicina no trabalho.

As propostas de melhoria descritas foram entregues e validadas pela Diretora dos

Recursos Humanos, Dra. Rosa Rebelo para posteriormente ser avaliada a possibilidade

de aplicação das (algumas) mesmas nos diferentes serviços.


46

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Realizar um estágio é sem dúvida uma experiência única e gratificante. Mais do que

uma oportunidade de aprender e desenvolver competências, foi também uma

possibilidade de enriquecer profissionalmente e como ser humano.

A licenciatura em Gestão de Recursos Humanos, aliada à prática, resultou num

enriquecedor contacto interpessoal, bem como numa visão mais cuidada e realista dos

mecanismos que constituem o mundo das organizações.

Apesar da curta duração, a realização do estágio permitiu consolidar conhecimentos,

bem como compreender toda a complexidade que envolve a Gestão dos Recursos

Humanos.

As fronteiras para o desenvolvimento da comunicação e do inter-relacionamento são

ilimitadas, e as organizações têm, quase que obrigatoriamente, de acompanhar essas

mudanças no sentido de satisfazer tanto os clientes externos, como para satisfazer os

seus clientes internos/funcionários/colaboradores, uma vez que estes é que são a sua

força motriz.

A identidade de qualquer organização mede-se pela imagem que ela transmite para o

exterior. Mas essa identidade tem de ser construída através de uma comunicação e inter-

relação clara e cordial entre os colaboradores internos que têm um papel fundamental.

É essa a razão da existência dos Recursos Humanos – gerir, personalizar, procurar

sensibilizar, com o objetivo de obter sempre a excelência do exercício de qualquer

função.


47

Foi com este espírito e visão que, durante o período do estágio, tivemos a oportunidade

de colaborar, participar e sugerir medidas interventivas que considerámos adequadas

aos procedimentos internos. Obviamente, que todas as tarefas foram atentamente

seguidas pela Chefe de Equipa do Núcleo de Recursos Humanos, Dr.ª Lúcia Figueiredo,

que, atenciosamente, sempre transmitiu os seus vastos conhecimentos, sensibilizando-

nos para os pontos fortes, bem como para as fragilidades de determinados setores e

atuações administrativas.

Embora a maioria das funções direcionadas ao Núcleo de Recursos Humanos sejam

centralizadas, o que impossibilitou uma maior perceção do processo de funcionamento

de algumas atividades, nomeadamente a fase do processo de seleção e recrutamento do

pessoal e do processamento salarial dos respetivos funcionários que seria uma mais-

valia no que concerne à aprendizagem, consideramos que foi cumprido com zelo e

assiduidade o serviço que nos foi atribuído. O nosso compromisso era participar nas

atividades desenvolvidas no Departamento dos Recursos Humanos do I.S.S.,I.P.

mediante as condições disponíveis que contribuíram para um trabalho profícuo e

produtivo.


48

Bibliografia

CONCEIÇÃO, J. B. Appelles, Segurança Social. – Lisboa: Rei dos Livros, 1996

Deliberação n.º 180/2012;

Figueiredo, Elisa, Apontamentos da disciplina de Gestão da Formação, ano letivo

2011/2012;

Manual de acolhimento do Instituto da Segurança Social - Maio 2013;

Morais, Isabel, Apontamentos da disciplina de Estudos de Mercado, ano letivo

2012/2013;

Oliveira, Ana, Apontamentos da disciplina de Organização e Gestão; ano letivo

2010/2011;

Webgrafia

www.seg-social.pt;

http://web.seg-social.pt/inst.asp?02.01.01 (intranet);

http://www.pmelink.pt/manuais/recursos-humanos/como-preparar-um-plano-de

formacao;

http://pt.wikipedia.org/wiki/Pesquisa_de_clima_organizacional

Legislação*

Artigos 59º a 65º da Lei n.º 12-A/2008, de 27 de Fevereiro (LVCR) com as alterações

introduzidas pelo artigo 2.º da Lei n.º 66/2012, de 31 de Dezembro; pelo artigo 48.º

da Lei n.º 66-B/2012, de 31 de Dezembro (LOE/2013); pelo artigo 35.º da Lei nº 64-

B/2011, de 30 de Dezembro (LOE/2012); pelo artigo 33.º da Lei nº 55-A/2010, de 31 de

Dezembro (LOE/2011); pelo artigo 18º da Lei n.º 3-B/2010, de 28 de Abril (LOE/2010)

Artigo 1º do Decreto-lei nº 269/2009, de 30 de Setembro (prorrogação excecional do

prazo da mobilidade).

http://www.seg-social.pt/

http://web.seg-social.pt/inst.asp?02.01.01

http://www.pmelink.pt/manuais/recursos-humanos/como-preparar-um-plano-de%20formacao

http://www.pmelink.pt/manuais/recursos-humanos/como-preparar-um-plano-de%20formacao

http://pt.wikipedia.org/wiki/Pesquisa_de_clima_organizacional

http://www.dgap.gov.pt/index.cfm?OBJID=91f17207-d63e-4f78-a525-4e8140f46f49&ID=687









49

Lista de Anexos

Anexo I (Organograma do Instituto da Segurança Social,I.P.)…………………...…..…II

Anexo II (Relatório de Atividades do ISS) ……………………………………………IV

Anexo III (Perfil de Competências) ………………………………………………….VIII

Anexo IV (Questionário de satisfação dos colaboradores do ISS e análise……......…XII

Anexo V (Modelos de registo de Assiduidade) ……………………………………XXIX

Anexo VI (Guião de condução de Entrevista)………………………..…..….……XXVI

Anexo VII (Frases apelativas de Motivação) ……………………………….…..XXXVII

Anexo VIII (Mapa de objetivos)…………………………………….………….……...XI

ANEXOS

II

Anexo I (Organograma do Instituto da Segurança Social, I.P.)

IV

Anexo II (Relatório de Atividades do ISS)

VIII

Anexo III (Perfil de Competências)

XII

AnexoIV

(Questionário de satisfação geral dos colaboradores do ISS)

XIII

1. Género 2. Idade

Feminino 18 – 35 Anos

36 – 55 Anos

Mais de 60 Anos

Masculino

3. Tempo de serviço

Menos de 5 anos

5 a 9 anos

10 a 15 anos

15 a 30 anos

Mais de 30 anos

Com o objetivo de avaliar a satisfação geral dos colaboradores do Instituto da Segurança Social no Centro

Distrital de Viseu, o presente questionário versa um conjunto de temáticas relativas ao modo como o

colaborador perceciona a organização das atividades que desenvolve e dos serviços, de modo a aferir o

grau de satisfação e motivação.

É conveniente que responda com o máximo de rigor e honestidade, pois só assim é possível apostar numa

melhoria contínua dos serviços que presta.

Para o efeito, solicitamos a sua colaboração no preenchimento do presente questionário que é de natureza

confidencial, efetuado de uma forma global, não sujeito a uma análise individualizada, o que significa que o

seu anonimato é respeitado.

Assinale com um X no quadro correspondente à sua opção.

Agradecemos desde já a sua colaboração.

XIV

4. Carreira

Assistente Operacional

Assistente técnica

Técnico superior

Chefe

Diretor de núcleo

5. Habilitações Literárias

<12º Ano

12º Ano

Curso Superior

Pós Graduação

Mestrado

Doutoramento

6.Avaliação de satisfação face ao ISS, IP-CD Viseu

Grau de Satisfação: 1 2 3 4 5

Entidade virada para o futuro

Entidade de confiança

Clareza na definição dos objetivos

Cultura de apoio aos funcionários para

desenvolver e atingir o seu potencial

XV

Desempenho dos chefes de equipa

Decisões dos diferentes níveis hierárquicos

Estratégias que valorizam as pessoas

Oportunidades de progresso e

desenvolvimento

Papel da organização na sociedade

Desempenho global da organização

1=Completamente em desacordo; 2= Em desacordo; 3= Nem concordo nem discordo; 4= Concordo; 5=Concordo Completamente

7. Avaliação de satisfação face à gestão

A Gestão: Muito

insatisfeito

Pouco Satisfeito Indiferente Satisfeito Muito

Satisfeito

Delega competências e responsabilidades

Apta face à mudança e à modernização

Adequa o tratamento dado às pessoas, às

necessidades e às situações em causa

Promove aprendizagem e desenvolvimento de

competências

Conduz o processo de avaliação de

desempenho

Conduz a incentivos de ações de formação

para todas as áreas

Estratégias de gestão e atuação em função dos

objetivos

Interação entre os diversos serviços/áreas e

setores

Envolvimento dos colaboradores em

atividades de melhoria

Modo como o superior lida com os assuntos

pessoais dos trabalhadores

XVI

Mecanismos de diálogo existentes

8. Avaliação dos diretores de núcleo e chefes de equipa

9.Satisfação com as condições de trabalho equipamentos, segurança, saúde e higiene

Muito

insatisfeito

Pouco

Satisfeito Indiferente Satisfeito

Muito

Satisfeito

Sugestões

de melhoria

Ambiente de trabalho

Igualdade de oportunidades para o

desenvolvimento de novas

competências profissionais

Igualdade de oportunidades nos

processos de promoção

Flexibilidade de horário

Possibilidade de conciliar o trabalho

com assuntos relacionados com a saúde

Muito insatisfeito Pouco

Satisfeito

Indiferente Satisfeito Satisfeito

Responsabilidade

Acolhimento e integração

Capacidade de acolherem iniciativas preconizadas pelos

colaboradores

Cordialidade nas relações entre chefias e equipas

Capacidade de incentivo para a concretização dos

objetivos

Em função dos objetivos a atingir, as estratégias de

gestão e atuação elaboradas

Comunicação para resolução de problemas

Avaliação de desempenho justa e correta

XVII

Condições físicas para desenvolver o

trabalho corretamente

Equipamentos de comunicação

disponíveis

Programas informáticos disponíveis

Equipamentos informáticos disponíveis

Equipamentos de escritório

Acessos/facilidade de deslocação

interna

Serviços sociais

Condições de segurança

Condições de higiene

10.Avaliação da motivação

Sim Não Sugestões de

melhoria

Tem reconhecimento do seu trabalho?

Desenvolve trabalho em equipa?

Participa em projetos de mudança?

Aprende novos métodos de trabalho?

Tem flexibilidade e autonomia dos colaboradores para resolver

situações?

O sistema de remuneração vai de encontro ao esforço

desenvolvido?

Possibilidade de progressão na carreira?

Necessita de formação para desempenhar as suas funções?

A prestação do seu trabalho é afetado por falta de incentivos?

11. Pontos fortes e sugestões de melhoria

XVIII

Áreas Potenciais de Melhorias Domínios de Atuação

XI

Análise e conclusão dos dados referentes ao inquérito de avaliação de satisfação dos

colaboradores do ISS, IP, CD – Viseu

A metodologia adotada para recolha de informação sobre os funcionários do ISS, foi através do

formulário fornecido pela Google para o preenchimento on-line dos respetivos inquéritos, elaborado

numa aplicação interna que não permite saber a proveniência das respostas, sendo o seu tratamento

meramente estatístico e utilizado apenas numa ótica de melhoria dos Serviços. Foram enviados 365

inquéritos, e recebemos 86 respostas. A aplicação do inquérito decorreu durante o período 19/09/2013 –

25/09/ 2013.

Avaliação de Satisfação dos Colaboradores do ISS, IP Centro Distrital de Viseu

Análise dos Resultados

1. Género

A maioria dos funcionários inquiridos, que respondeu, é do sexo feminino (60%), garantindo uma satisfatória

proporcionalidade de respostas relativamente à distribuição de percentagens do sexo masculino (40%).

M 34 40%

F 52 60%

Do Universo da amostra de 365 apenas se apuraram 86 respostas, pelo que os resultados

apresentados se reportam a uma pequena percentagem do Universo existente.

Constata-se que os trabalhadores que não aderiram a este método de avaliação da instituição, ou

porque não se sentem motivados ou por terem algumas reservas quanto ao anonimato das

respostas.

Através dos inquéritos obtidos, foi o tratamento dos resultados foi realizado por grupos de questões e

de respostas, para evidenciar dentro de cada grupo a média do grau de satisfação.

XII

2. Idade

Os valores descritos na questão 2 indicam que os funcionários que responderam ao inquérito estão principalmente

colocados na faixa etária dos 36-55 anos.

3. Tempo de serviço

Em relação aos anos de serviço, os funcionários que detém mais anos de casa rondam em média entre os 11 a 20 anos

(37%) de serviço, os que possuem mais de 30 anos de serviço, correspondem a uma percentagem próxima dos 28%,

comparativamente.

4. Categoria

18 - 35 Anos 19 22%

36 - 55 Anos 45 52%

55 - 60 Anos 15 17%

Mais de 60 7 8%

0 a 5 15 17%

6 a 10 4 5%

11 a 20 32 37%

21 a 30 11 13%

Mais de 30 24 28%

Assistente Operacional

5 6%

Assistente Técnico

31 36%

Técnico Superior 32 37%

Outro 18 21%

XIII

5. Habilitações Literárias

A apreciação dos dados apresentados na questão 4 mostra a distribuição de todos os funcionários pelas várias

categorias profissionais onde se destacam os “Técnicos Superiores”, que detêm 37% da amostra, equiparado ao número de

assistentes técnicos que compõe o I.S.S.,I.P. com 36%.

Consequentemente, na questão 5, 43% dos inquiridos que responderam são licenciados e apenas 1% difere

daqueles que têm o 12º ano de escolaridade.

6. Avaliação de satisfação face ao ISS, IP-CD Viseu

Instituição virada para o futuro

Instituição de confiança

<12º Ano 8 9%

12º Ano 36 42%

Curso Superior 37 43%

Mestrado 5 6%

Doutoramento 0 0%

1 0 0%

2 12 14%

3 15 17%

4 48 56%

5 11 13%

1 0 0%

2 8 9%

3 15 17%

4 43 50%

5 20 23%

XIV

Promove cultura de apoio aos funcionários para desenvolver e atingir o seu potencial

Desenvolvimento de estratégias que valorizam as pessoas

Questionados quanto à satisfação face ao I.S.S., I.P., a maioria dos inquiridos afirma que a Instituição é voltada para

o futuro, considerando que esta é de confiança, no entanto, as opiniões diferem quanto ao apoio dado aos funcionários para

desenvolver e atingir o seu potencial, sendo que, 34% dos funcionários estão satisfeitos e 28% não tem opinião formada

quanto a esta questão.

Salienta-se ainda que, uma pequena percentagem, de 7%, revela uma certa desmotivação, considerando, por outro

lado que a instituição pode fazer mais e melhor.

Assim, através da análise do último gráfico verifica-se que, quanto às estratégias desenvolvidas que valorizam as

pessoas, 33% dos inquiridos estão satisfeitos, e quase 30% e mais de metade revela que as estratégias deveriam ser

redefinidas em prol da valorização dos funcionários.

7. Avaliação de satisfação face à Gestão

Delega competências e responsabilidades

1 6 7%

2 17 20%

3 24 28%

4 29 34%

5 10 12%

1 7 8%

2 18 21%

3 26 30%

4 28 33%

5 7 8%

1 1 1%

2 12 14%

3 11 13%

4 47 55%

5 15 17%

XV

Apta face à mudança e à modernização

Tratamento dado às pessoas, às necessidades e às situações em causa

Promove aprendizagem e desenvolvimento de competências

Conduz o processo de avaliação de desempenho

1 2 2%

2 9 10%

3 14 16%

4 50 58%

5 11 13%

1 2 2%

2 16 19%

3 22 26%

4 34 40%

5 12 14%

1 6 7%

2 13 15%

3 15 17%

4 37 43%

5 15 17%

1 5 6%

2 11 13%

3 19 22%

4 40 47%

5 11 13%

XVI

Conduz a incentivos de ações de formação para todas as áreas

Estratégias de gestão e atuação em função dos objetivos

Interação entre os diversos serviços/áreas e setores

Envolvimento dos colaboradores em atividades de melhoria

1 6 7%

2 12 14%

3 24 28%

4 33 38%

5 11 13%

1 5 6%

2 16 19%

3 27 31%

4 30 35%

5 8 9%

1 6 7%

2 15 17%

3 22 26%

4 33 38%

5 10 12%

1 5 6%

2 13 15%

3 18 21%

4 38 44%

5 12 14%

XVII

Modo como o superior lida com os assuntos pessoais dos trabalhadores

Conforme se pode observar a partir da questão 7, relativamente ao grau de satisfação quanto à gestão

implementada no ISS, mais de metade dos inquiridos, (55%) está satisfeito com as competências e responsabilidades

assumidas pela gestão e 17% revela que está muito satisfeito.

Relativamente ao atendimento das necessidades dos funcionários metade das pessoas não têm criticas a apontar,

no entanto, a mesma percentagem de pessoas corresponde igualitariamente àquelas que são indiferentes à questão.

Segundo a opinião da maioria dos inquiridos, a gestão de topo conduz processos de avaliação de desempenho, no entanto,

consideram se insuficientes para a melhoria do desempenho individual e para produtividade no trabalho ser aperfeiçoada.

Quanto aos incentivos de ações de formação, há uma grande proximidade de respostas quanto aqueles que não têm

opinião formada e que exigem melhoria de intervenção nesse processo, como para aqueles que afirmam que é suficiente a

formação predominante.

Constate-se que aproximadamente 30% dos funcionários considera que deveria haver maior interação e coesão

entre os diversos serviços em que estão envolvidos, bem como em atividades de melhoria.

Por outro lado, o último gráfico revela um grau de satisfação pela forma como cada superior lida com os problemas

adversos dos trabalhadores.

8. Avaliação dos Dirigentes

Responsabilidade

1 2 2%

2 8 9%

3 17 20%

4 34 40%

5 25 29%

1 1 1%

2 6 7%

3 12 14%

4 46 53%

5 21 24%

XVIII

Acolhimento e integração

Capacidade de acolherem iniciativas preconizadas pelos colaboradores

Cordialidade nas relações entre chefias e equipas

Capacidade de incentivo para a concretização dos objetivos

1 1 1%

2 6 7%

3 14 16%

4 46 53%

5 19 22%

1 2 2%

2 5 6%

3 18 21%

4 44 51%

5 17 20%

1 3 3%

2 4 5%

3 13 15%

4 43 50%

5 23 27%

1 2 2%

2 10 12%

3 15 17%

4 43 50%

5 16 19%

XIX

Conduz a incentivos de ações de formação para todas as áreas

Estratégias de gestão e atuação em função dos objetivos

Interação entre os diversos serviços/áreas e setores

Envolvimento dos colaboradores em atividades de melhoria

1 4 5%

2 13 15%

3 15 17%

4 42 49%

5 12 14%

1 2 2%

2 9 10%

3 23 27%

4 43 50%

5 9 10%

1 4 5%

2 14 16%

3 19 22%

4 37 43%

5 12 14%

1 2 2%

2 6 7%

3 18 21%

4 44 51%

5 16 19%

XXI

Modo como o superior lida com os assuntos pessoais dos trabalhadores

Em função dos objetivos a atingir, as estratégias de gestão e atuação elaboradas

1 3 3%

2 6 7%

3 15 17%

4 37 43%

5 25 29%

1 2 2%

2 6 7%

3 23 27%

4 41 48%

5 14 16%

XXII

para a resolução de problemas

Para mais de 60% dos funcionários, a responsabilidade assumida pelos seus dirigentes atinge as expetativas

esperadas, bem como no que respeita ao devido acolhimento e integração dos colaboradores, que conta com

aproximadamente com 70% de unanimidade de satisfação.

Seguidamente é analisada a capacidade por parte dos dirigentes em acolher as iniciativas preconizadas pelos

colaboradores, a qual atinge 70% de satisfação por parte dos mesmos, o que significa que os recursos humanos disponíveis

são atentamente valorizados e postos em prática, o que se traduz na facilidade de partilha de conhecimento entre

colaboradores e dirigentes. O mesmo se aplica pela iniciativa da aplicabilidade de mais ações de formação para todas as

áreas com satisfação maioria, aproximadamente 60% de pessoas, sendo que apenas 5% revelam descontentamento.

Quanto às estratégias de gestão de equipas, metade dos inquiridos considera que estas são postas em prática de

forma positiva, o que implica maior interação entre colaboradores e dirigentes criando envolvimento entre as demais

atividades e incrementar o trabalho em equipa, embora outra metade dos inquiridos esteja dividida quanto ao melhoramento

dessas mesmas estratégias de atuação.

30% das pessoas revela falta de oportunidade de intervir em ações de melhoria para o desenvolvimento das suas

atividades, embora quase 50% esteja satisfeito com o reconhecimento do seu envolvimento nas mesmas.

Fazendo a análise de como o superior lida com os assuntos pessoais de cada funcionário, podemos constatar,

maioritariamente, uma grande satisfação no que respeita às necessidades atendidas e compreensão por parte dos seus

dirigentes, e no envolvimento dos mesmos em todos os processos de trabalho, de modo a melhorarem a perceção das

necessidades, das soluções dos problemas, permitindo assim ultrapassar os obstáculos.

Associado ao que foi referido anteriormente está a comunicação, que assume um papel importante quanto à

resolução de situações adversas que possam surgir, o que revela que aproximadamente 60% afirma beneficiar deste canal o

que permite uma redução de filtragem de informações que por vezes podem ser decisivas para o sucesso de qualquer

atividade, sendo que apenas 2% considera que a comunicação entre colaboradores e dirigentes deveria ser melhorada.

1 2 2%

2 7 8%

3 17 20%

4 44 51%

5 16 19%

XXIII

9. Satisfação com as condições de trabalho, Equipamentos, Segurança, Saúde e Higiene

Ambiente de trabalho

Igualdade de oportunidades para o desenvolvimento de novas competências profissionais

Flexibilidade de horário

1 1 1%

2 9 10%

3 16 19%

4 44 51%

5 16 19%

1 4 5%

2 13 15%

3 20 23%

4 38 44%

5 11 13%

XXIV

Possibilidade de conciliar o trabalho com assuntos relacionados com a saúde

Equipamentos de comunicação disponíveis

Programas informáticos disponíveis

Equipamentos informáticos disponíveis

1 5 6%

2 9 10%

3 12 14%

4 43 50%

5 17 20%

1 1 1%

2 6 7%

3 11 13%

4 40 47%

5 28 33%

1 2 2%

2 7 8%

3 15 17%

4 51 59%

5 11 13%

1 1 1%

2 8 9%

3 14 16%

4 54 63%

5 9 10%

1 3 3%

2 9 10%

3 10 12%

4 54 63%

5 10 12%

XXVI

Equipamentos de escritório

Acessos/facilidade de deslocação interna

Condições de segurança

Condições de higiene

Conforme se verifica no primeiro gráfico, 51 % das pessoas considera-se satisfeito com as condições do ambiente

de trabalho, embora com possibilidade de melhorias.

1 4 5%

2 14 16%

3 13 15%

4 44 51%

5 11 13%

1 4 5%

2 4 5%

3 11 13%

4 50 58%

5 17 20%

1 3 3%

2 10 12%

3 15 17%

4 46 53%

5 12 14%

1 2 2%

2 10 12%

3 12 14%

4 54 63%

5 8 9%

XXVII

A igualdade de oportunidades para o desenvolvimento de novas competências dispara para os 44% de satisfação e

outra metade exclui essa realidade.

Consequentemente os equipamentos informáticos disponíveis vão de encontro com as necessidades, embora

careçam de melhorias a nível de programas informáticos para uma maior eficiência na resposta aos serviços.

Relativamente às condições de segurança e higiene no local de trabalho, estas correspondem a uma grande

maioria, satisfação dos equipamentos dispostos o que garante desta forma, maior segurança na utilização dos mesmos.

10. Avaliação da Motivação

Tem reconhecimento do seu trabalho?

Desenvolve trabalho em equipa?

Participa em projetos de mudança?

Aprende novos métodos de trabalho?

Tem fexibilidade e autonomia dos colaboradores para resolver situações?

Necessita de formação para desempenhar as suas funções?

Sim 64 74%

Não 22 26%

Sim 78 91%

Não 8 9%

Sim 58 67%

Não 28 33%

Sim 72 84%

Não 14 16%

Sim 73 85%

Não 13 15%

Sim 58 67%

Não 28 33%

XXVIII

A prestação do seu trabalho é afetado por falta de incentivos?

A última questão recai sobre a motivação dos próprios colaboradores e até que ponto ela é afetada no

desenvolvimento das suas funções. Após a análise dos inquiridos que responderam, concluímos que a maioria tem

reconhecimento do seu trabalho e dispõem de mecanismos para o incentivo no exercício das suas atividades diárias.

A possibilidade de participar em projetos de mudança, desde desenvolver trabalho em equipa revela uma maioria de

91%. Consideram ser beneficiados a maioria de 85%, pela autonomia e flexibilidade para resolver situações adversas.

A maioria dos funcionários considera ser necessária formação adicional específica para o exercício da atividade

profissional (67%). A possibilidade dos restantes não considerarem a necessidade de aprender algo novo para o

desempenho adequado das funções, admite-se que correspondam à faixa etária mais elevada e com maior número de anos

de serviço.

Por outro lado, tendo em conta a prestação de cada trabalhador, não se verificou a existência de falta de incentivos

para melhoria dos serviços em 63% das respostas dadas. Apenas 37% considera que devia haver melhorias.

Análise global referente às apreciações feitas por cada colaborador no que respeita às sugestões de melhoria a

vários níveis apresentadas e que apontam:

Melhorar a motivação profissional;

Melhorar a coordenação de serviços;

Aumentar e adequar a formação laboral em áreas específicas, bem como para a melhoria das relações

interpessoais;

Melhorar a articulação e proximidade entre dirigentes e consequentemente entre trabalhadores das unidades/

núcleos.

Ajustes de resolução dos monitores de serviço (evitar cansaço visual);

Atualizações dos sistemas operativos (para novas solicitações),

Melhoria das condições de viaturas disponíveis para deslocação;

Melhoria na qualidade e produtividade dos funcionários;

Definir melhor as estratégias para maximizar os recursos existentes e potenciar a planificação (materiais/humanos);

Promover a coesão institucional;

Reajustamento de horários;

Implementar medidas que promovam a motivação dos colaboradores

Conclusão

Do universo de 365 colaboradores, apenas 86 responderam e deram a sua opinião sobre a sua satisfação no

exercício das funções que desempenham no I.S.S., I.P. do Distrito de Viseu.

A análise dos dados permitiu concluir que a instituição desenvolve um sistema de política de qualidade nos seus

serviços, visando a melhoria contínua nos processos, procurando atender as necessidades dos colaboradores através de

benefícios. Contudo, constatou-se que os programas não são totalmente eficientes, pois depende muito do grau de

conhecimento e consciência de cada indivíduo.

De um modo geral, os colaboradores do I.S.S., I.P. estão satisfeitos com as estratégias implementadas, porém o

instituto tem capacidade de ampliar e aprimorar a sua política/cultura das diligências administrativas/executivas/funcionais,

Sim 32 37%

Não 54 63%

XXIX

promovendo uma política de benefícios mais elaborada e intensa, para incentivar ainda mais os funcionários a trabalhar com

satisfação, possibilitando assim a concretização dos objetivos pessoais e organizacionais de uma forma mais satisfatória e

profícua.

A instituição precisa valorizar o funcionário e criar diretrizes para que ele se sinta satisfeito e possa produzir com

maior eficiência. É fundamental manter relações recíprocas mediante aos objetivos, ou seja, o funcionário contribuir para

satisfazer os objetivos pretendidos oferecendo deste modo as condições necessárias para que o seu superior hierárquico

também possa satisfazer e atingir os seus próprios objetivos, assim, ambos trabalharão pela melhoria contínua e na procura

do sucesso e satisfação pessoal e profissional.

XXX

Anexo V (Modelos de registo de Assiduidade)

XXXIII

XXXIV

AnexoVI (Guião de condução de Entrevista)

XXXV

Guião de Entrevista

Objetivos

Perceber qual a imagem que o entrevistado tem do ISS;

Saber o que o conduziu à Mobilidade;

Perceber qual a importância para ocupar o cargo;

Recorrer a sugestões de melhoria daquilo que conhece do ISS;

Perceber as expectativas;

Motivar o entrevistado.

Informações sobre a

estrutura orgânica que

compõe o ISS

Informar as unidades de serviço existentes;

Explicar como os núcleos estão divididos e as áreas

funcionais existentes;

Explicar qual a complexidade das actividades e quais

exigem solução de problemas diários não previstos ou

normalizados;

Informar o poder de decisão exigido para o desempenho da

função;

Informar que os funcionários terão que manter contatos

internos (entre os demais departamentos e equipas), bem

como quais serão as áreas, os cargos das pessoas que terão

maior contato e quais os objetivos em manter esses

contactos.

Desenvolvimento

profissional

Deverão ser avaliadas as possibilidades que o futuro

funcionário terá em relação ao seu desenvolvimento

profissional;

Qual será o seu plano de carreira dentro da área,

departamento, divisão, empresa (progressão de carreira).

XXXVI

Questões Gerais a ter em conta

Atenção a manifestações do entrevistado (confiança, confusão, dúvida…);

Contradições apresentadas pelo entrevistado;

Momentos de entusiasmo ou emoção;

Linguagem corporal;

Tipo de linguagem utilizada;

Ambiente da entrevista.

Aspetos a ter em conta na

Condução da Entrevista

Apresentação

Iniciar uma conversa informal (sobre o tempo por ex);

Manter o equilíbrio entre a gentileza e o profissionalismo.

Descrição do projeto

Referir a Entidade que entrevista;

Fazer uma referência do que se pretende, objectivos e intenções.

Decorrer da entrevista

Ajudar o entrevistado na expressão das suas ideias de forma clara;

Ajudá-lo na elaboração de ideias;

Encorajá-lo nas suas linhas de pensamento;

Estimular o entrevistado a dizer mais;

Resumir oportunamente as ideias.

Terminar a entrevista

Atender ao limite do tempo previsto,

Abrandar o diálogo;

Resumir as ideias principais;

Agradecimento geral.

Tomar notas

Anotar impressões da entrevista e ideias.

XXXVII

Questões

1 Fale-nos de si (ex: idade, residência, anos de serviço, habilitações..).

2 Qual era a sua atividade, anteriormente?

3 O que o/a levou a requerer a mobilidade? Mobilidade Espontânea ou Forçosa?

4 Qual a maior dificuldade do seu emprego anterior? Não está satisfeito?

5 O que sabe acerca da Segurança Social?

6 O que o/a levou a escolher esta instituição?

7 Como acha que nós, como instituição pública podemos tornar-nos mais eficazes?

8 Fale-nos um pouco da sua experiência profissional.

9 As áreas às quais acha que tem mais aptência?

10 Tem preferência em trabalhar como administrativa ou atendimento ao público?

11 O que fez para melhorar os seus conhecimentos técnicos no último ano?

12 Considera-se um Homem/Mulher de sucesso?

13 Quais as competências que julga possuir, para trabalhar numa instituição desta dimensão?

14 Gosta de trabalhar sob pressão e com prazos para executar as suas tarefas?

15 Trata todos os colegas de forma igual?

16 Na relação com o público em geral trata ou tratará todas as pessoas de forma igual?

17 Se tiver de relacionar-se com o público, considera ter capacidade de interagir com o mesmo?

18 Como reage em situações de conflito com os seus superiores hierárquicos?

19 Tem facilidade em trabalhar em equipa?

20 Como reage em situação de conflito entre colegas? Como reage quando um colega não coopera?

21 O que é que o/a motiva verdadeiramente?

22 Como lida com exigências e novos desafios?

23 Como é que lida com problemas e situações profissionais complexas?

24 Tem facilidades em tomar iniciativas?

25 Indique alguns dos seus pontos fortes e pontos fracos. (ex 3)

26 Fale-nos de alguma situação em que demonstrou grande determinação.

27 O que o/a diferencia dos outros?

28 Indique-nos razões para nos convencer que é o/a candidato/a certo/a para ocupar o cargo.

Requisitos para os entrevistados serem aceites

O levantamento de perfil;

Avaliar se as características pessoais e de personalidade são as pretendidas para o desempenho da

função;

Ter em conta o desempenho prestado do candidato durante a entrevista;

Avaliar se detém conhecimento e experiência anteriores necessárias para que a pessoa possa executar

atividades e alcançar os resultados exigidos;

Avaliar o nível de escolaridade, uma vez que deve ser avaliada qual a formação escolar, bem como os

cursos ou formação específica na área de atuação e de caráter complementar para ocupação do cargo.

XXXVIII

AnexoVII (Frases apelativas de Motivação)

XXXIX

“Somos o que repetidamente fazemos. A excelência portanto não é um feito, sim um hábito”

(Sócrates, filósofo ateniense do período clássico da Grécia Antiga)

“A motivação vem de dentro de cada indivíduo, ninguém senão ele próprio pode motivar-se”

(Chiavenato, autor na área de administração de empresas e de recursos humanos)

“Nunca avalie a altura de uma montanha até que atinja o cume. Quando atingir seu objetivo, verá então com a

montanha era baixa”

(Dag Hammarkjold, diplomata, economista e escritor sueco, secretário-geral da ONU)

“A única diferença entre um homem que sabe e um outro que tem sucesso encontra-se na prática”

(Heitor Durville, dretor de Jornal)

“A cultura não se herda, conquista-se”

(André Malraux, escritor francês de assuntos políticos e culturais)

“A melhor forma de prever o futuro é criá-lo”

(Peter Druker, escritor, professor e consultor administrativo de origem austríaca, considerado como o

pai da administração moderna)

“O prazer no trabalho aperfeiçoa a obra”

(Aristóteles, filósofo grego)

“Sonhos determinam o que você quer e a ação determina o que você conquista”

(Aldo Novak, jornalista)

“ O pessimista vê dificuldade em cada oportunidade, o otimista é aquele que vê a oportunidade em cada

dificuldade”

(Winston Churchill, político e estadista britânico)

“Não espere o incentivo dos outros, o primeiro a acreditar tem que ser você”

(Sócrates, filósofo ateniense do período clássico da Grécia Antiga)

“A motivação é o processo de ativar um comportamento produtivo dentro da organização”

(artigo de incentivos organizacionais)

“O sucesso é ir de fracasso em fracasso sem perder entusiasmo”

(Winston Churchill, político e estadista britânico)

“O verdadeiro homem mede a sua força, quando se defronta com o obstáculo”

(Antoine de Saint-Exupéry, escritor, ilustrador conhecido pelo seu livro “O Pequeno Príncipe”)

“Inspiração vem dos outros. Motivação vem de dentro de nós”

(autor desconhecido)

“Cada dificuldade encerra uma vantagem; cada problema oculta uma solução"

http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/Empresa

http://pt.wikipedia.org/wiki/Recursos_Humanos

http://pt.wikipedia.org/wiki/Diplomata

http://pt.wikipedia.org/wiki/Su%C3%A9cia

http://pensador.uol.com.br/autor/andre_malraux/

http://pt.wikipedia.org/wiki/Escritor

http://pt.wikipedia.org/wiki/Professor

http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o

http://pensador.uol.com.br/autor/aristoteles/

http://pt.wikipedia.org/wiki/Jornalismo

http://pensador.uol.com.br/autor/socrates/

http://pensador.uol.com.br/autor/winston_churchill/

http://pensador.uol.com.br/autor/antoine_de_saint_exupery/

XL

"Convença-se de que pode muito mais do que realiza"

“As vontades débeis traduzem-se em palavras; as vontades fortes em atos"

( Gustave Le Bom, sicólogo social, sociólogo e físico amador francês)

“Se fazes és; se não fazes serias."

(Agostinho Da Silva, filósofo, poeta e ensaísta português)

“A persistência é o caminho do êxito."

(Charles Chaplin, diretor, produtor, humorista, empresário, escritor..)

“A criatividade vem da confiança. Confie nos seus instintos. E nunca espere (obter) mais do que você se

esforça”

(Rita Mae Brown, escritora americana)

“O Homem deve criar as oportunidades e não somente encontrá-las”

(Francis Bacon, político, filósofo e ensaísta inglês)

“O sucesso é uma consequência e não um objectivo."

(Flaubert ,Gustav, escritor francês, prosador que marcou a literatura francesa pela profundidade de suas análises

psicológicas)

“O sucesso é ir de fracasso em fracasso sem perder entusiasmo"

( Churchill ,Winston, político e estadista britânico)

“Tudo, antes de ser fácil, é difícil."

(Fuller Thomas, historiador britânico)

“Recomeça… se puderes, sem angústia e sem pressa e os passos que deres, nesse caminho duro do futuro, dá-

os em liberdade, enquanto não alcances não descanses, de nenhum fruto queiras só metade.”

(Miguel Torga, poeta e escritor português do século XX)

“O sucesso nasce do querer, da determinação e persistência em se chegar a um objetivo.

(José de Alencar, jornalista, político, advogado, orador, crítico, cronista, e dramaturgo)

“Os grandes feitos são conseguidos não pela força, mas pela perseverança.”

(Samuel Johnson, escritor e pensador inglês)

“O que impede de saber não são nem o tempo nem a inteligência, mas somente a falta de curiosidade.”

(Agostinho da Silva, filósofo, poeta e ensaísta português)

http://www.citador.pt/frases/citacoes/a/gustave-flaubert

http://pt.wikipedia.org/wiki/Fran%C3%A7a

http://www.citador.pt/frases/citacoes/a/winston-churchill

http://www.citador.pt/frases/citacoes/a/thomas-fuller

http://kdfrases.com/frase/108995


http://kdfrases.com/autor/miguel-torga



http://kdfrases.com/autor/samuel-johnson


http://kdfrases.com/autor/agostinho-da-silva

XLI

AnexoIX (Mapa de objetivos dos colaboradores)

XLII

Justificaç

ões

Despach

os

Declaraçõ

es

Informaç

ões

Solicitaçõ

es/alteraç

ão de

férias

Atestado

s/baixas

Proc. de

aposenta

ção

Receção

doc.Gesv

en

Receção

ADSE

Oficios/

mail'sSIADAP

Formaçã

o

Mobilidad

esEstágios

Dias

1 Domingo

2

3

4

5

6

7 Sábado

8 Domingo

9

10

11

12

13

14 Sábado

15 Domingo

16

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18

19

20

21 Sábado

22 Domingo

23

24

25

26

27

28 Sábado

29 Domingo

30

Entrada de pedidos

Mapa de Objetivos 2013

Justificaç

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Despach

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Declaraçõ

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Informaç

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Solicitaçõ

es/alteraç

ão de

férias

Atestado

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Proc. de

aposenta

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Receção

doc.Gesv

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Receção

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Formaçã

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Mobilidad

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1 Domingo

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14 Sabado

15 Domingo

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21 Sábado

22 Domingo

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26

27

28 Sábado

29 Domingo

30

Conclusão de pedidos

Mapa de Objetivos 2013

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