escola superior de tecnologia e...

Gesp.010.02

Escola Superior de Tecnologia e Gestão

Instituto Politécnico da Guarda

R E L AT Ó R I O D E

E S T Á G I O

CÉLIA LOPES RAMOS

RELATÓRIO PARA A OBTENÇÃO DO GRAU

DE LICENCIADO EM GESTÃO

Dezembro/2013

Bom mesmo é ir à luta com determinação,

abraçar a vida e viver com paixão, perder com

classe e vencer com ousadia, porque o mundo

pertence a quem se atreve e a vida é muito

para ser insignificante.

(Chaplin)

i

Relatório de Estágio 2013

F i c h a d e I d e n t i f i c a ç ã o

Dados da Discente

Nome: Célia Lopes Ramos

Número de Aluno: 1010122

E-mail: [email protected]

Licenciatura: Gestão

Estabelecimento de Ensino

Instituto Politécnico da Guarda (IPG)

Av. Dr. Francisco Sá Carneiro, 50, Guarda

Escola Superior de Tecnologia e Gestão (ESTG)

Contacto: 271220110

Orientador na ESTG: Prof.º António Joaquim Pires Lourenço

Grau Académico do Orientador na ESTG – IPG: Mestre em Gestão

Empresa Acolhedora do Estágio

Explorinova

IPG. Policasulo nº5

Av. Dr. Francisco Sá Carneiro nº50

6300-559 Guarda - Portugal

E-mail: [email protected]

Contacto: 966549732

Supervisor: António Jorge Almeida Fernandes

Grau Académico do Supervisor na Organização: Licenciatura em Engenharia Informática

Período de Estágio

Data de Inicio do Estágio Curricular:13/08/2013

Data de Conclusão do Estágio Curricular: 01/11/2013

Duração: 400 H

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

ii


A g r a d e c i m e n t o s

Em primeiro lugar gostaria de referir um agradecimento especial ao Instituto Politécnico da

Guarda e em particular à Escola Superior de Tecnologia e Gestão que me deu a

possibilidade de nela frequentar o curso de Gestão.

Quero agradecer a todos os docentes que durante estes três anos de estudo me

acompanharam na formação e um especial agradecimento ao meu orientador, Professor

António Lourenço, por todos os conselhos e apoio durante o estágio.

À Explorinova por toda a dedicação durante estas 400 horas, e aos seus colaboradores pela

simpatia e disponibilidade que fez com que me integrasse na instituição facilmente.

E como não poderia deixar de ser um forte agradecimento à minha família do fundo do

coração, principalmente aos meus pais, pois sem eles nada disto seria possível.

À minha irmã por todo o seu apoio e consideração e por todos os seus conselhos preciosos

para concluir esta etapa com o maior sucesso.

Ao meu namorado por toda a paciência e carinho que teve nos momentos menos fáceis.

Gostaria de agradecer também a todos os que me acompanharam durante estes três anos,

aos mais próximos e menos próximos, pelo apoio, motivação e pelas críticas construtivas

que muito me ajudaram a crescer enquanto pessoa e a melhorar a nível profissional, como

refere Miguel Unamuno “Cada novo amigo que ganhamos no decorrer da vida aperfeiçoa-

nos e enriquece-nos, não tanto pelo que nos dá, mas pelo que nos revela de nós mesmos”.

iii


P l a n o d e E s t á g i o

O estágio curricular da licenciatura do curso de Gestão da Escola Superior de Tecnologia e

Gestão do Instituto Politécnico da Guarda baseou-se no seguinte plano de estágio, definido

para a estagiária pelo seu orientador na empresa acolhedora do estágio:

Elaborar um plano de negócios de um novo produto:

Análise do setor;

Análise da viabilidade económica;

Conclusões e análise de resultados.

iv


R e s u m o

O presente documento insere-se no âmbito do estágio curricular realizado na Explorinova

uma Micro Empresa, situada nos policasulos do Instituto Politécnico da Guarda, cuja

duração foi de 400 horas, no período compreendido entre de 13 de Agosto a 1 de

Novembro de 2013, sob a orientação na instituição de António Fernandes.

O relatório propõe-se apresentar as atividades realizadas no estágio e evidenciar os

conhecimentos adquiridos pela estagiária na área de Gestão, durante a licenciatura em

Gestão, na Escola Superior de Tecnologia e Gestão do Instituto Politécnico da Guarda.

O presente documento está dividido em dois pontos:

O primeiro ponto refere-se à apresentação da empresa e dos seus projetos em curso

mencionando a visão, a missão, os valores e a imagem.

O segundo ponto refere-se às atividades desenvolvidas pela estagiária no decorrer

do estágio, assim como os objetivos referentes a um plano de negócios para um

futuro projeto da empresa, com a análise da sua viabilidade económica.

Por último apresentam-se as conclusões da elaboração do relatório, bem como do estágio

curricular.

Palavras-chave: Gestão, Plano de Negócios, Diferenciação

JEL Classification: G01 (Management)

v


Í n d i c e G e r a l

Ficha de Identificação _______________________________________________________ i

Agradecimentos __________________________________________________________ ii

Plano de Estágio __________________________________________________________ iii

Resumo _________________________________________________________________ iv

Índice Geral _____________________________________________________________ v

Índice de Figuras _________________________________________________________ ix

Índice de Tabelas _________________________________________________________ x

Índice de Gráficos ________________________________________________________ xii

Lista de Siglas ___________________________________________________________ xiii

Introdução _______________________________________________________________ 1

Ponto 1 – A Explorinova ___________________________________________________ 2

1.1 Breve Apresentação da Explorinova _____________________________________ 3

1.2 Visão ______________________________________________________________ 5

1.3 Missão _____________________________________________________________ 5

1.4 Valores ____________________________________________________________ 6

1.5 Imagem ____________________________________________________________ 6

Ponto 2 – Atividades Desenvolvidas no Decorrer do Estágio _______________________ 8

2.1 Enquadramento ______________________________________________________ 9

2.2 Objetivos __________________________________________________________ 10

2.3 Plano de Negócios __________________________________________________ 11

2.3.1. Sumário Executivo ________________________________________________ 13

vi


2.3.2.Apresentação da Empresa ___________________________________________ 14

2.3.2.1 Identificação da empresa __________________________________________ 14

2.3.2.2 Historial da Empresa _____________________________________________ 14

2.3.2.3 Visão __________________________________________________________ 15

2.3.2.4 Missão _________________________________________________________ 16

2.3.2.5 Valores ________________________________________________________ 16

2.3.2.6 Localização das Instalações e Descrição do Local _______________________ 17

2.3.3.Análise do Serviço _________________________________________________ 17

2.3.3.1 Descrição do Serviço _____________________________________________ 17

2.3.3.2 Vantagens Distintivas _____________________________________________ 19

2.3.3.3 Tecnologias a Utilizar _____________________________________________ 19

2.3.3.4 Processo de Utilização ____________________________________________ 20

2.3.4 Análise de Mercado ________________________________________________ 21

2.3.4.1 Origem dos Restaurantes __________________________________________ 21

2.3.4.2 Problemas Atuais e Tendências no Setor da Restauração _________________ 22

2.3.4.3 Enquadramento do Negócio no Setor _________________________________ 23

2.3.5 Estratégia de marketing _____________________________________________ 24

2.3.5.1 Política de Serviço _______________________________________________ 25

2.3.5.1.1 Imagem do Serviço _____________________________________________ 25

2.3.5.1.2 Ciclo de Vida do Serviço _________________________________________ 26

2.3.5.1.3 Qualidade do Serviço ___________________________________________ 26

2.3.5.2 Preço __________________________________________________________ 27

2.3.5.2.1 Análise dos Custos fixos, Variáveis e Desenvolvimento ________________ 27

vii


2.3.5.2.2 Análise dos Preços Praticados pela Concorrência ______________________ 29

2.3.5.2.3 Análise do Preço Psicológico _____________________________________ 29

2.3.5.2.4 Estratégia de Preço _____________________________________________ 30

2.3.5.2.5 Fixação do Preço _______________________________________________ 31

2.3.5.3 Distribuição ____________________________________________________ 32

2.3.5.4 Promoção ______________________________________________________ 32

2.3.6 O Meio Envolvente ________________________________________________ 34

2.3.6.1 O Meio Envolvente Contextual _____________________________________ 35

2.3.6.1.2 Modelo das cinco Forças de Porter _________________________________ 37

2.3.6.1.3 Fatores Críticos de Sucesso _______________________________________ 40

2.3.6.2 O meio Envolvente Transacional ____________________________________ 41

2.3.6.2.1 Clientes ______________________________________________________ 42

2.3.6.2.2 Comportamento dos clientes ______________________________________ 42

2.3.6.2.3 Concorrentes __________________________________________________ 43

2.3.6.2.4 Avaliação da Empresa relativamente aos Concorrente __________________ 47

2.3.6.2.5 Fornecedores __________________________________________________ 48

2.3.6.2.6 Análise SWOT _________________________________________________ 50

2.3.7 Projeções Financeiras ______________________________________________ 56

2.3.7.1 Pressupostos do Projeto ___________________________________________ 56

2.3.7.2 Projeções de Vendas ______________________________________________ 57

2.3.7.3. Custos das Mercadorias Vendidas e Matérias Consumidas (CMVMC) ______ 57

2.3.7.4 Fornecimentos e Serviços Externos (FSE) _____________________________ 58

2.3.7.5 Custos com Pessoal ______________________________________________ 60

viii


2.3.7.6 Investimento ____________________________________________________ 61

2.3.7.7 Investimento em Fundo Maneio _____________________________________ 64

2.3.7.8 Financiamento __________________________________________________ 65

2.7.6.9 Demonstração de Resultados _______________________________________ 66

2.3.7.10 Cash Flows ____________________________________________________ 67

2.3.7.11 Balanço Previsional _____________________________________________ 69

2.3.7.12 Principais Indicadores____________________________________________ 71

2.3.7.13 Avaliação do Projeto ____________________________________________ 71

2.3.7.14 Análise da Sensibilidade __________________________________________ 73

2.3.8 Análise Económica – Financeira ______________________________________ 74

Reflexão final ___________________________________________________________ 78

Referências Bibliografia ___________________________________________________ 80

Anexos ________________________________________________________________ 83

Índice de Anexos ________________________________________________________ 84

Anexo 1 – Inquérito sobre Gastos em Divulgação e Publicidade ___________________ 85

Anexo 2 – Análise dos Dados do Inquérito sobre Gastos em Divulgação e Publicidade _ 88

Anexo 3 – Ponto Crítico Operacional previsional _______________________________ 94

Anexo 4 - Financiamento __________________________________________________ 96

Anexo 5- Plano de Financiamento ___________________________________________ 99

Anexo 6 - Avaliação na perspetiva do Projeto _________________________________ 101

ix


Í n d i c e d e F i g u r a s

Figura 1 - Símbolo, Logótipo e Designação .......................................................................... 7

Figura 2 - Qualidade num Plano de Negócios ..................................................................... 11

Figura 3 - Configurar a aplicação Srestaurante .................................................................. 20

Figura 4 - Modelo dos 4 P`s ................................................................................................ 24

Figura 5 - Srestaurante ........................................................................................................ 26

Figura 6 - Tipologia do Meio Envolvente ........................................................................... 34

Figura 7 - 5 Forças de Porter ............................................................................................... 37

x


Í n d i c e d e Ta b e l a s

Tabela 1- Pacotes de SMS ................................................................................................... 19

Tabela 2 - Análise dos Custos Fixos (em euros) ................................................................. 27

Tabela 3 - Análise dos Custos Variáveis (em euros) ........................................................... 28

Tabela 4 - Análise dos Custos de Desenvolvimento (em euros) ......................................... 28

Tabela 5 - Análise dos Preços Praticados pela Concorrência .............................................. 29

Tabela 6 - Fixação do Preço ................................................................................................ 31

Tabela 7 - Análise da Promoção .......................................................................................... 33

Tabela 8 - Identificação dos Fatores Críticos de Sucesso ................................................... 40

Tabela 9 - Identificação dos Concorrentes .......................................................................... 44

Tabela 10 - Avaliação da Empresa relativamente aos Concorrentes ................................... 47

Tabela 11 - Fornecedores .................................................................................................... 48

Tabela 12 - Análise SWOT da Explorinova ........................................................................ 51

Tabela 13 - Pressupostos do Projeto .................................................................................... 56

Tabela 14 - Proveitos ........................................................................................................... 57

Tabela 15 - Custo das Mercadorias Vendidas e das Matérias Consumidas ........................ 58

Tabela 16 - Fornecimentos e Serviços Externos.................................................................. 59

Tabela 17 - Custos com o Pessoal ....................................................................................... 60

Tabela 18 - Investimento ..................................................................................................... 62

Tabela 19 - Investimento por ano ........................................................................................ 63

Tabela 20 - Investimento em Fundo Maneio Necessário .................................................... 65

Tabela 21 - Investimento Total ............................................................................................ 65

Tabela 22 - Financiamento .................................................................................................. 66

Tabela 23 - Demonstração de Resultados ............................................................................ 67

Tabela 24 - Mapa dos Cash Flows Operacionais................................................................. 68

Tabela 25 - Balanço Previsional .......................................................................................... 70

Tabela 26 - Principais Indicadores ...................................................................................... 71

xi


Tabela 27 - Avaliação do Projeto na perspetiva do Investidor ............................................ 72

xii


Í n d i c e d e G r á f i c o s

Gráfico1 – Volume de Negócios vs. Cash Flow ................................................................. 69

Gráfico 2 - Variação do Volume de Negócios e do Ponto Critico ...................................... 75

xiii


L i s t a d e S i g l a s

ADR - Aquisição de Dados Remotamente

AHRESP - Associação de Hotelaria, Restauração e Similares em Portugal

CMVMC - Custos das Mercadorias Vendidas e das Matérias Consumidas

EUA - Estados Unidos da América

ESTG - Escola Superior de Tecnologia e Gestão

EBITDA - Earnings Before Interest Taxes, Depreciation and Amortization

FSE - Fornecimentos e Serviços Externos

GSM - Global System for Mobile Communications

IPG - Instituto Politécnico da Guarda

IAPMEI - O Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e à Inovação

IVA - Imposto sobre o Valor Acrescentado

INE- Instituto Nacional de Estatística

MBA - Master in Business Admnistration

MMS - Serviço de Mensagens Multimédia

NERGA - Associação Empresarial da Guarda

OEE - Overall Equipment Effectiveness.

PIB - Produto Interno Bruto

xiv


PwC - PricewaterhouseCooper

PC - Ponto Crítico

RCT - Read Control Tube

RFID - Radio – Frequency Identification em português Identificação por Radiofrequência

ROI - Return on Investment em português Retorno sobre o Investimento

SMS - Serviço de Mensagens Curtas

TIR - Taxa Interna de Rendibilidade

VAL - Valor Atual Liquido

Vs.- Versus

1


I n t r o d u ç ã o

O fim de uma etapa significa o começo de outra, deste modo o fim da vertente teórica e

prática do curso de Gestão significa o desencadear de outra a prática – o estágio curricular,

e para que esta etapa fosse concluída realizou-se o estágio na Explorinova, na Guarda.

A escolha desta empresa para realizar o estágio, teve como objetivo conhecer a realidade

das empresas, tanto falada durante o curso, o que possibilitou o conhecimento aprofundado

do dia a dia de uma empresa, sendo bastante enriquecedor para o futuro.

Durante todo o estágio várias atividades foram realizadas e várias metas foram

ultrapassadas, tendo-me deparado com as dificuldades reais de uma empresa e a

complexidade das mesmas no meu primeiro contacto com o mundo do trabalho, o que

proporcionará uma melhor integração na vida ativa profissional.

O relatório propõe-se apresentar as atividades realizadas no estágio e discutir problemas e

dificuldades que tenham surgido, assim como apresentar propostas para a sua resolução,

encontrando-se dividido em dois pontos:

O primeiro ponto refere-se à apresentação da empresa e dos seus projetos em curso

mencionado a visão, a missão, os valores e a imagem.

O segundo ponto refere-se às atividades desenvolvidas pela estagiária no decorrer

do estágio, assim como os objetivos referentes a um plano de negócios para um

futuro projeto da empresa, com a análise da sua viabilidade económica.

Por último apresentam-se as conclusões da elaboração do relatório, bem como do estágio

curricular.

2


P o n t o 1 – A E x p l o r i n o v a

3


1.1 Breve Apresentação da Explorinova

A Explorinova é uma empresa recente no mercado e aposta na vertente da Agricultura e

Indústria, procura dar resposta e desenvolver soluções destinadas à otimização e controlo

de processos introduzindo o fator de qualidade e rendibilidade nas explorações agrícolas ou

unidades industriais, recorrendo a tecnologia desenvolvida na empresa.

É uma Sociedade Unipessoal por Quotas, foi fundada a 17 de Abril de 2013, sendo ainda

bastante recente, entrou no mercado com um capital social de 50 000 euros, relativamente a

Classificação das Atividades Económicas (CAE) apresenta um código principal de 62010 e

um secundário de 28992. Os seus principais clientes são o setor Industrial, Agrícola e

Automóvel, relativamente aos fornecedores a Explorinova trabalha com a Monser, a

Thermik, a RS amidata, a Skypoint e a Hanyu group.

Como previsões para 2016 a Explorinova espera alcançar um Volume de Negócios de 400

000 euros no setor automóvel.

Situa-se no Instituto Politécnico da Guarda mais propriamente na Escola Superior de

Tecnologia e Gestão no Policasulo 1 5. A Explorinova emprega um trabalhador, licenciado

em Engenharia Informática, recebendo também vários estagiários. A organização interna é

formada por duas pessoas, o proprietário da empresa e um programador na área de

Engenharia Informática.

1Policasulos (mini incubadora de empresas criada pelo IPG).

4


A empresa arrancou no mercado com aposta em três projetos ADR; RCT; FireProtection:

ADR: significa aquisição de dados remotamente, é uma tecnologia baseada em redes de

sensores sem fios com capacidade de recolha, processamento e decisão autónoma de dados

através de sensores específicos. Devido às diversas tipologias desenvolvidas permite uma

programação dedicada que permite ser aplicado em diversos sectores, como por exemplo na

Agricultura e Indústria.

RCT: significa read control tube, projeto da Explorinova, com apoio do Instituto

Politécnico da Guarda que conquistou o terceiro lugar a nível nacional no oitavo concurso

do Poliempreende 2. O objetivo deste projeto passa por recorrer a um sistema informático

que facilita a monitorização dos animais e a gestão dos terrenos. Pretende-se aplicar

tecnologia às explorações agrícolas de caprinos e bovinos explorando, desta forma, as suas

potencialidades máximas. Usando o software existente para leitura do sistema Identificação

por radiofrequência RFID3 e desenvolvendo o hardware específico será possível a

identificação eletrónica dos animais, saber-se-á o número do exemplar e outra das mais-

valias é a monitorização dos animais por lote, por exemplo possibilitando aos animais a

ração de forma automática.

FireProtection: é um projeto em parceria com o portal bombeiros.pt, e Bpessoa. Neste

projeto pretende-se a autoproteção e monitorização de veículos da proteção civil em

combate a incêndios florestais. Na prática será instalado uma rede de sensores nas viaturas

que irão monitorizar a temperatura exterior e em caso de risco é acionada uma cortina de

2O Poliempreende é um concurso de ideias e de planos de negócios que avalia e premeia

projetos desenvolvidos e apresentados por alunos, diplomados ou docentes dos institutos

politécnicos portugueses.

3 RFID (do inglês "Radio-Frequency IDentification") significa Identificação por

Radiofrequência, é um método de identificação automática através de sinais de rádio,

recuperando e armazenando dados remotamente através de dispositivos denominados

etiquetas RFID.

5


água para salvaguardar as viaturas e proteger as pessoas que nela se encontrem. Projeto este

também detentor do segundo lugar no nono concurso do Poliempreende.

1.2 Visão

A visão de uma empresa traduz de forma abrangente, um conjunto de intenções e de

aspirações para o futuro, servindo de inspirações para todo os membros da organização

(Oliveira A. M., 2013/2014).

Segundo Drucker (1993, p.34) “ Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou

produto que faz; ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é

razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da

empresa”.

A Explorinova baseia-se em ser uma empresa internacional no desenvolvimento de

soluções inovadoras e tecnológicas, de hardware e software, reconhecida pela excelência e

simplicidade.

1.3 Missão

A sua missão consiste numa declaração escrita que traduz as ideias e orientações globais da

empresa. A Missão da empresa constitui um instrumento estratégico da doutrina ou

filosofia empresarial que a empresa deve desenvolver junto dos seus públicos internos e

externos (Oliveira A. M., 2013/2014).

Como afirmava Drucker (1993, p.37) “É um erro administrar organizações enfocando

primariamente somente um único objetivo, as organizações devem planejar a realização de

diversos objetivos em vez de um único. Devem ser especificados objetivos suficientes para

que todas as áreas importantes ao funcionamento da empresa sejam envolvidas”.

A Explorinova define-se em apresentar soluções tecnológicas diferenciadoras de qualidade,

adequadas às reais necessidades e aliadas à simplicidade técnica de utilização, com base na

excelência dos produtos e serviços oferecidos.

6


1.4 Valores

Os valores são qualidades ou características que criam identidade e representam as

prioridades da empresa (Serra et al, 2010, np).

A Explorinova considera como suas principais prioridades:

Transparência: Comunicamos de forma clara, honesta e íntegra com todos os nossos

clientes, colaboradores e fornecedores.

Trabalho em Equipa: Fomentamos o espírito de grupo e desbloqueamos conflitos.

Formação: Encorajamos e apoiamos a aprendizagem contínua.

Clientes: Compromisso com o acompanhamento e satisfação do cliente.

1.5 Imagem

A imagem de uma empresa transmite e condiciona o sucesso ou insucesso desta, assim

torna-se crucial criar uma boa imagem, pois essa é a primeira a ser vendida, seguida dos

produtos e serviços que a instituição oferece (Oliveira A. , 2009/2010).

A Explorinova é uma marca composta pelo que conjuga o logótipo, símbolo e designação

relativa à respetiva utilização. Como se pode verificar na figura 1 a marca Explorinova,

resulta de uma elaboração de vários modelos onde se procurou a junção de tecnologia e

agricultura associando-lhe a ecologia e eficiência.

7


Figura 1 - Símbolo, Logotipo e Designação

Fonte: Explorinova

A cor verde representa a ecologia associada à agricultura, relativamente à tecnologia usa-se

a cor laranja, também associada à energia e criatividade. O círculo representa o ponto de

decisão onde tudo é preparado e aperfeiçoado, antecede-lhe a linha guia (verde) que nos

orienta no sentido correto e após o círculo, prolonga-se a linha guia que acompanha até ao

final. Sob a palavra “inova” que se encontra no logótipo desenha-se uma linha que separa o

logótipo da designação, para reforçar a ideia de inovar e simultaneamente faz a separação

dos dois constituintes.

8


P o n t o 2 – A t i v i d a d e s D e s e n v o l v i d a s n o D e c o r r e r d o

E s t á g i o

9


2.1 Enquadramento

Durante o estágio foram várias as atividades realizadas, a principal foi a elaboração de um

plano de negócios para o futuro projeto da empresa.

O projeto baseia-se principalmente na criação de uma plataforma para o sector da

Restauração. A ideia surgiu de um restaurante de Self-service situado em Satão, Viseu, que

se deparou com um problema, a falta de comunicação entre o restaurante e os seus clientes,

pois os clientes não sabem qual a ementa diária do restaurante.

Analisando o problema decidiu-se criar uma plataforma que o solucionasse e que incluísse

outras vantagens, de modo a ser diverso e único no mercado. Esta aplicação designa-se de

Srestaurante e vai auxiliar na gestão dos restaurantes e na sua própria divulgação, a baixo

custo.

A Explorinova decidiu investir neste projeto mesmo não sendo o sector em que se encontra

enquadrada, com a finalidade de se auto financiar para conseguir criar outros projetos.

Assim este tipo de prestação de serviços terá uma duração mínima de 3 anos.

Os conhecimentos adquiridos durante estes três anos de estudos e a ajuda dos colaboradores

da empresa foram essenciais para a elaboração de todas as atividades.

Devido a ser uma nova aplicação no mercado nacional, a Explorinova solicitou o termo de

sigilo e confidencialidade que será respeitado ao longo deste relatório, assim, os dados do

Plano de Negócios são simulações para demonstrar como foi elaborado todo o projeto.

A Explorinova sugeriu à estagiária que se baseasse na seguinte Estrutura base para a

elaboração do Plano de Negócios:

Plano de Negócios

1. Sumário Executivo;

2. Apresentação da Empresa;

3. Análise do Serviço;

4. Análise do Mercado;

10


5. Estratégia de Marketing;

6. O Meio Envolvente;

7. Projeções Financeiras;

8. Análise Económico Financeira

É considerado um plano bastante extenso mas foi decidido pela empresa que seria o mais

adequado para este projeto, pois sendo um setor em que a empresa não se encontra

enquadrada é necessário um conhecimento mais pormenorizado, protegendo-se dos riscos

de modo a obter sucesso.

Para a realização do plano de negócios foi utilizado o Guia Prático e o Modelo Financeiro

do Plano de Negócios do Instituto de Apoio as Pequenas e Médias Empresas (IAPMEI),

uma ferramenta em Excel designada por Finicia.

2.2 Objetivos

Como previsto na descrição da unidade curricular Estágio da Licenciatura em Gestão, o

objetivo do estágio curricular é a “integração do aluno nas atividades regulares de uma

empresa, na área específica da sua especialização” 4.

O principal objetivo com a realização do estágio, foi desde logo adquirir conhecimentos

práticos na área de Gestão e como já foi referido na Introdução conhecer a realidade das

empresas, as suas dificuldades e a forma como são ultrapassadas. Neste enquadramento, o

estágio pode ser considerado uma atividade que beneficia a exploração vocacional e

possibilita o contacto com o mundo profissional, fomentando o conhecimento de si próprio

e do mundo do trabalho. O estágio é a fonte de aprendizagem direta, mas também fornece a

aprendizagem por observação, possibilitando que a estagiária vivencie experiências diretas

de insucesso e sucesso em atividades profissionais, bem como a aprendizagem transmitida

através da observação do desempenho de outros profissionais.

4 http://www.ipg.pt/estg/up/plano_c01_c_12

11


2.3 Plano de Negócios

Segundo o Guia Prático do Instituto de Apoio as Pequenas e Médias Empresas (IAPMEI)

um plano de negócios é um plano base, essencial para a estruturação e defesa de uma nova

ideia de negócios, como tal, deve focar as linhas essenciais do projeto, definir a colocação

dos vários tipos de recursos e fundamentalmente deve estar concebido para concretizar a

ideia que se pretende implementar e para solucionar os problemas que inevitavelmente

aparecerão.

O Instituto de Apoio as Pequenas e Médias Empresas (IAPMEI) defende que existem

qualidades num plano de negócios que requerem uma maior probabilidade de gerar

resultados como se pode observar na figura 2:

Figura 2 - Qualidade num Plano de Negócios

Fonte: http://www.iapmei.pt

De seguida apresenta-se o completo plano de negócios, mesmo que muitas informações já

tenham sido referidas em pontos anteriores, no sentido dos leitores ficarem com uma ideia

mais clara do que deve constar num plano de negócios.

http://www.iapmei.pt/

12


Explorinova

Plano

de

Negócios

Outubro 2013

13


2.3.1. Sumário Executivo

O serviço a ser descrito nos próximos pontos deste plano de negócios designa-se de

Srestaurante, um novo serviço para o setor da Restauração desenvolvido pela Explorinova

uma empresa com menos de um ano de vida, mas já famosa pelos seus prémios no

Poliempreende.

Este serviço consiste numa plataforma online para a Restauração, com várias vantagens

para os seus clientes, ou seja, podem enviar mensagens curtas aos seus clientes com as suas

ementas, mensagens de aniversários, agendar a data de envio automático, criar modelos de

mensagens pré definidos etc. Poderão nesta plataforma receber sugestões dos seus clientes,

o que permite à Explorinova a fidelização dos clientes e a melhoria contínua.

As mensagens estão divididas em pacotes onde os clientes poderão escolher o pacote que

mais se adequa ao seu negócio e as suas necessidades financeiras.

A Explorinova pretende obter sucesso com este serviço, porém encontrou-se uma

desvantagem que são os custos de produção elevados. Contudo o Srestaurante é um serviço

inovador pelo que a empresa espera que dentro de um ano apresente lucros, um dos pontos

fortes é que os clientes terão acesso a várias aplicações e o único custo que suportarão é o

preço dos pacotes de mensagens, pois o registo e o aluguer são grátis.

14


2.3.2.Apresentação da Empresa

2.3.2.1 Identificação da empresa

A Explorinova é uma empresa recente no mercado e aposta na vertente da Agricultura e

Indústria. Procura dar resposta e desenvolver soluções destinadas à otimização e controlo

de processos introduzindo o fator de qualidade e rendibilidade nas explorações agrícolas ou

unidades industriais, recorrendo a tecnologia desenvolvida na empresa.

2.3.2.2 Historial da Empresa

A Explorinova é uma Sociedade Unipessoal por Quotas, foi fundada a 17 de Abril de 2013,

sendo ainda bastante recente, entrou no mercado com um capital social de 50 000 euros.

A empresa arrancou no mercado com aposta em três projetos ADR; RCT; FireProtection:

ADR: significa aquisição de dados remotamente, é uma tecnologia baseada em redes de

sensores sem fios com capacidade de recolha, processamento e decisão autónoma de dados

através de sensores específicos. Devido às diversas tipologias desenvolvidas permite uma

programação dedicada que permite ser aplicado em diversos sectores, como por exemplo na

Agricultura e Indústria.

RCT: significa read control tube, projeto da Explorinova, com apoio do Instituto

Politécnico da Guarda que conquistou o terceiro lugar a nível nacional no oitavo concurso

do Poliempreende 5. O objetivo deste projeto passa por recorrer a um sistema informático

que facilita a monitorização dos animais e a gestão dos terrenos. Pretende-se aplicar

5O Poliempreende é um concurso de ideias e de planos de negócios que avalia e premeia

projetos desenvolvidos e apresentados por alunos, diplomados ou docentes dos institutos

politécnicos portugueses.

15


tecnologia às explorações agrícolas de caprinos e bovinos explorando, desta forma, as suas

potencialidades máximas. Usando o software existente para leitura do sistema Identificação

por radiofrequência RFID 6 e desenvolvendo o hardware específico será possível a

identificação eletrónica dos animais, saber-se-á o número do exemplar e outra das mais-

valias é a monitorização dos animais por lote, por exemplo possibilitando aos animais a

ração de forma automática.

FireProtection: é um projeto em parceria com o portal bombeiros.pt, e Bpessoa. Neste

projeto pretende-se a autoproteção e monitorização de veículos da proteção civil em

combate a incêndios florestais. Na prática será instalado uma rede de sensores nas viaturas

que irão monitorizar a temperatura exterior e em caso de risco é acionada uma cortina de

água para salvaguardar as viaturas e proteger as pessoas que nela se encontrem. Projeto este

também detentor do segundo lugar no nono concurso do Poliempreende.

2.3.2.3 Visão

A Visão de uma empresa traduz de forma abrangente, um conjunto de intenções e de

aspirações para o futuro, servindo de inspirações para todo os membros da organização

(Oliveira A. M., 2013/2014).

Segundo Drucker (1993, p.34) “ Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou

produto que faz; ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é

razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da

empresa”.

6 RFID (do inglês "Radio-Frequency IDentification") significa Identificação por

radiofrequência, é um método de identificação automática através de sinais de rádio,

recuperando e armazenando dados remotamente através de dispositivos denominados

etiquetas RFID.

16


A Explorinova procura ser uma empresa internacional no desenvolvimento de soluções

inovadoras e tecnológicas, de hardware e software, reconhecida pela excelência e

simplicidade

2.3.2.4 Missão

A sua missão consiste numa declaração escrita que traduz as ideias e orientações globais da

empresa. A Missão da empresa constitui um instrumento estratégico da doutrina ou

filosofia empresarial que a empresa deve desenvolver junto dos seus públicos internos e

externos (Oliveira A. M., 2013/2014).

Como afirmava Drucker (1993, p.37) “ É um erro administrar organizações enfocando

primariamente somente um único objetivo, as organizações devem planejar a realização de

diversos objetivos em vez de um único. Devem ser especificados objetivos suficientes para

que todas as áreas importantes ao funcionamento da empresa sejam envolvidas”.

A Explorinova define-se em apresentar soluções tecnológicas diferenciadoras de qualidade,

adequadas às reais necessidades e aliadas à simplicidade técnica de utilização, com base na

excelência dos produtos e serviços oferecidos.

2.3.2.5 Valores

Os valores são qualidades ou características que criam identidade e representam as

prioridades da empresa (Serra et al, 2010,np)

A Explorinova considera como suas principais prioridades:

Transparência: Comunicamos de forma clara, honesta e íntegra com todos os nossos

clientes, colaboradores e fornecedores.

Trabalho em Equipa: Fomentamos o espírito de grupo e desbloqueamos conflitos.

Formação: Encorajamos e apoiamos a aprendizagem contínua.

17


Clientes: Compromisso com o acompanhamento e satisfação do cliente.

2.3.2.6 Localização das Instalações e Descrição do Local

A empresa situa-se no Instituto Politécnico da Guarda mais propriamente na Escola

Superior de Tecnologia e Gestão no Policasulo7 5. Um dos pontos fracos da Explorinova é

as suas instalações.

As razões que levaram a Explorinova a escolha destas localizações foi o baixo custo de

aluguer e o apoio fornecido pelo Instituto Politécnico da Guarda relativamente ao suporte

de consultadoria na área financeira, marketing e direito através da identidade que gere os

Policasulos.

2.3.3.Análise do Serviço

2.3.3.1 Descrição do Serviço

Esta ideia de negócio surgiu de um restaurante self-service situado em Satão, concelho de

Viseu que já há algum tempo se deparava com um problema: a falta de comunicação com

os seus clientes.

Foi analisado o problema e surgiu uma ideia de negócio, e foi decidido pela Explorinova

criar uma plataforma online que solucionasse o problema do restaurante e incluísse outras

vantagens.

O objetivo da Explorinova é criar uma plataforma diferente e ao mesmo tempo eficaz, para

o setor de Restauração, apresentando como principais vantagens para os futuros utilizadores

uma melhor gestão e contacto com os seus clientes. Esta Plataforma designa-se de

Srestaurante.

7Policasulos (mini incubadora de empresas criada pelo IPG).

18


O Srestaurante consiste numa aplicação inserida numa página web 8, apresentando várias

funcionalidades que ajudam os clientes a divulgar os seus serviços, como:

• Enviar SMS;

• Agendar o envio de SMS (data e hora);

• Relatório detalhado: saber quantos SMS foram entregues e se algum falhou;

• Limpar números inválidos ou desativados, ajudando a reduzir os custos;

• Gestão de contactos;

• Envio de SMS personalizados e de Aniversário;

• Receber SMS;

• Ativar e desativar o serviço quando quiser;

• Criar modelos de SMS pré-definidos que facilitam o envio;

• Saber a localização do restaurante para novos clientes;

• Imprimir a ementa;

• Elaborar campanhas de publicidade;

• Envio de e-mails;

• Envio de Mensagens Multimédia (MMS) personalizados;

• Permite receber sugestões de clientes sobre:

a) Pratos novos;

b) Sugestões a nível de melhoramento da qualidade;

c) Reclamações

A Explorinova decidiu criar diversos pacotes de mensagens curtas diárias que podem ser

escolhidos pelos clientes conforme as suas necessidades, no sentido de tornar o serviço

mais atrativo e ir de encontro às necessidades de um maior número de clientes.

8 Uma página web, também conhecida pelo no inglês webpage, geralmente em formato

HTML e com ligações de hipertexto que permitem a navegação de uma página, ou secção,

para outra.

19


Na tabela seguinte serão referidos os diversos pacotes de mensagens curtas diárias:

Tabela 1- Pacotes de SMS

Pacotes Mensais 50 SMS diárias 100 SMS diárias 400 SMS diárias 1000 SMS diárias

Fonte: Elaboração Própria

2.3.3.2 Vantagens Distintivas

O Srestaurante apresenta várias vantagens que o distinguem de outros serviços, como:

• Simples e eficiente;

• Não dispendioso;

• Excelente ROI 9.

• Mensagens legíveis;

• Mensagens personalizadas;

• Melhor comunicação com os clientes;

• Aumento das vendas.

2.3.3.3 Tecnologias a Utilizar

Tecnologia é um termo que envolve o conhecimento técnico, científico e as ferramentas,

processos e materiais criados e utilizados a partir de tal conhecimento. Em geral a

tecnologia é um encontro entre a ciência e engenharia 10

.

É através da tecnologia que o Srestaurante funciona e para isso é preciso um software 11

de

web aplicação mas também é necessário como hardware 12

um computador com sistema de

SMS Gateway 13

.

9 ROI é a sigla para Return on Investment, e em português significa Retorno sobre

Investimento. ROI é a relação entre o dinheiro ganho ou perdido através de um

investimento e o montante de dinheiro investido.

10 Adaptado de http://ichallenge.com.sapo.pt

20


2.3.3.4 Processo de Utilização

O processo de utilização do Srestaurante divide-se em vários passos, como se ilustra na

figura 3:

1º Passo: Na Web page da aplicação os clientes registam-se, gratuitamente e testam a

aplicação.

2º Passo: Se continuarem a usufruir do serviço efetuam o pagamento de acordo com o

serviço (pacote de SMS) pretendido.

3º Passo: Configurar a aplicação de acordo com as suas respetivas funcionalidades.

Figura 3 - Configurar a aplicação Srestaurante


11

Software é uma sequência de instruções escritas para serem interpretadas por um

computador com o objetivo de executar tarefas específicas.

12 Hardware é a parte física de um computador, é formado pelos componentes eletrónicos.

13 SMS Gateway é uma instalação de rede de telecomunicações para enviar ou receber SMS

a partir de uma rede de telecomunicações que suporta SMS.

21


2.3.4 Análise de Mercado

O mercado é a “arena” onde os planos da empresa irão ser levados a cabo. É muito

importante definir o mercado para o novo serviço em termos de dimensão, dos problemas

atuais e das tendências para o futuro.

A Explorinova desenvolverá esta aplicação para o setor da Restauração, sendo este um

mercado afetado pela crise devido a taxa elevada de Imposto sobre o Valor Acrescentado

(IVA).

2.3.4.1 Origem dos Restaurantes

Ao contrário da ideia que a maioria das pessoas tem, os restaurantes não têm a sua origem

sedeada nas estalagens da antiguidade nem nas tabernas da Idade Média.

A sua origem 14

surgiu do caldo restaurador que era vendido em pequenos estabelecimentos

apelidados de “casas de saúde”, frequentados por pessoas de posse, supostamente sensíveis

e que requeriam algum cuidado, atenção e conforto (inexistente nas tabernas ou estalagens).

No entanto, estes estabelecimentos pouco têm em comum com os atuais restaurantes,

embora uma das inovações que este local trouxe foi o facto das pessoas que aí se

deslocavam para comer terem acesso a uma relação de pratos que lhes era apresentada num

“menu”.

O dono do primeiro restaurateur que surgiu em 1765 foi processado por membros das

guildas (associação de auxílio mútuo constituída na Idade Média, que definia e

regulamentava, entre outros, o comércio dos alimentos), que afirmavam que este tinha

servido uma refeição que só os “traiteurs” tinham o direito de servir. As guildas perderam

a causa e o restaurateur começou a diversificar a sua oferta de refeições.

14 Adaptado de http://negocios.maiadigital.pt

22


A partir deste acontecimento, estas casas começaram a multiplicar-se e assemelharem-se

mais aos atuais restaurantes.

Por volta do ano de 1804 já existiam, em Paris, mais de 500 restaurantes.

Os restaurantes, mesmo após os meados do séc. XIX, permaneciam um fenómeno

exclusivamente parisiense. No entanto, no final do séc. XIX começaram a abrir restaurantes

em diversas cidades de outros países.

Prosseguindo essa evolução, foram aparecendo outras versões e tipos de restaurantes em

conformidade com as necessidades e conveniências da clientela frequentadora.

Assim, hoje existem estabelecimentos de fast-food, estabelecimentos de take-away, entre

outros, que podem possuir atendimento a clientes ao balcão, em sala ou só preparar

refeições para o cliente levar e que adquirem diversas denominações: marisqueiras, snack-

bar, tabernas, pizzaria, etc. .

2.3.4.2 Problemas Atuais e Tendências no Setor da Restauração

Um dos principais problemas que afeta atualmente o setor da Restauração é a elevada taxa

de IVA que se encontra atualmente em 23%.

Um aprofundado estudo 15

independente sobre a “Manutenção do IVA da Restauração na

taxa máxima em 2013 agravará o défice do Estado”, solicitado pela Associação de

Hotelaria, Restauração e Similares de Portugal (AHRESP) a duas prestigiadas entidades

independentes: a consultora PricewaterhouseCoopers (PwC) e a Sociedade de Advogados

Espanha & Associados, publicado a 3 de Outubro de 2013, no qual resultou a seguinte

conclusão:

15 Adaptado de http://www.ahresp.com

23


“ Se o Governo insistir em manter em 2013, a taxa de IVA nos 23% (16% Açores, 22%

Madeira), as contas públicas sofrerão um impacto negativo até €854 milhões. A

manutenção da taxa de IVA nos 23%, no ano de 2013, traduzir-se-á numa receita adicional

de apenas €399 milhões, manifestamente insuficiente para compensar as perdas de €854

milhões de euros e continuará a provocar a pressão significativa nas empresas do setor. “

O estudo comprova as mais pessimistas previsões da AHRESP sobre os nefastos efeitos do

aumento da taxa do IVA para 23% no setor da restauração e na economia nacional,

tornando-se evidente que tal aumento “provocou, e continuará a provocar, uma pressão

significativa nas empresas do setor, tornando-se mais fraturante em 2013”.

E os autores do estudo acrescentam que “a desejável reposição da taxa de IVA nos 13%,

poderá atenuar os efeitos negativos no setor e nas contas públicas do próximo ano,

nomeadamente os decorrentes das rubricas da segurança social e dos efeitos indiretos”.

2.3.4.3 Enquadramento do Negócio no Setor

A Explorinova aposta inicialmente no mercado nacional, pretendendo ajudar os

estabelecimentos a divulgar os seus serviços, pois a época vivida em Portugal não é

favorável pelo que se devem encontrar medidas de modo a combater a crise e recessão da

economia.

No setor da Restauração o principal problema que mais preocupa os proprietários é a

elevada taxa de IVA (23%) e a diminuição de clientes devido à crise vivida. Para combater

esse problema deve-se apostar mais na divulgação e promoção dos estabelecimentos,

aproximando-os dos clientes.

É nesse sentido que o Srestaurante apresenta soluções bastante vantajosas que ajudarão a

ultrapassar os problemas vividos, como um aumento das suas vendas devido a uma taxa de

resposta maior, a capacidade de atingir um público mais amplo geograficamente e baixos

custos com publicidade oferecendo um grande retorno financeiro.

24


2.3.5 Estratégia de marketing

Segundo Quinn (1980, np) a estratégia é um padrão ou plano que integra as principais

metas, politicas e sequências de ações de uma organização num todo coeso. Uma estratégia

bem formulada ajuda a gizar e afetar os recursos da organização numa postura única e

viável baseada nas suas competências e limitações internas, alterações antecipadas no

ambiente e movimentações de oponentes inteligentes.

Existem diversos tipos de classificações para as estratégias de marketing. O mais usado é

certamente o marketing mix, composto de marketing ou ainda 4 P's de marketing que pode

definir-se como um conjunto de variáveis controláveis que influenciam a forma como os

consumidores respondem ao mercado.

Jerome McCarthy, professor da Universidade de Michigan, aprimorou a Teoria de Borden

e definiu os 4 grandes grupos de atividades que representariam os ingredientes do mix e

separou-os em produto, preço, praça ou distribuição e Promoção, como se consta na figura

4.

Figura 4 - Modelo dos 4 P`s

Fonte: www.portaldomarketing.com

25


2.3.5.1 Política de Serviço

2.3.5.1.1 Imagem do Serviço

“Para o marketing quase mais importante que o produto em si e suas características

técnicas é a perceção que os consumidores têm sobre o mesmo”.16

Já toda a gente ouviu o célebre provérbio Chinês, “Uma imagem vale mais do que mil

palavras”. A comunicação visual, através da imagem é um meio fundamental de ligação

entre as pessoas, à nossa volta há toda uma infinidade de imagens que comunicam, todo o

espaço e ambiente que nos envolve estabelece um diálogo de informação. Dito isto, a

imagem de um serviço é essencial para uma empresa ou produto, pois permite a perceção

que os consumidores têm sobre o mesmo.

A imagem apresenta funções de comunicação como (Poças, 2012/2013):

Informação que transmite ao consumidor;

Reconhecimento;

Impacto Visual.

A Explorinova teve em consideração essas funções e decidiu criar uma imagem para o

serviço Srestaurante que fosse atrativa, como se encontra ilustrado na figura 5, para tal

utilizou as cores do seu logótipo, de modo que a imagem final se destacasse pela

simplicidade e transmitisse não só o serviço mas também a empresa.

16

Fonte: http://www.portalcursos.com

26


Figura 5 - Srestaurante

Fonte: Explorinova

2.3.5.1.2 Ciclo de Vida do Serviço

O Srestaurante encontra-se em fase de desenvolvimento, logo é quando a empresa tem a

ideia e começa todo o estudo de viabilidade, produtividade e desenvolvimento. Neste

período, o produto ainda não está no mercado, portanto, as suas vendas são nulas e os

custos de investimento são crescentes.

2.3.5.1.3 Qualidade do Serviço

O controlo da Qualidade 17

garante um certo nível de qualidade no serviço. O objetivo

básico do controlo de qualidade é assegurar que o serviço, desde que preencha requisitos

específicos é confiável e satisfatório para os clientes. A Explorinova controla a qualidade

através de inquéritos de satisfação dos clientes anuais na página web onde se encontra a

aplicação Srestaurante.

17

Adaptado de http://www.publicarartigos.com

27


2.3.5.2 Preço

O preço de um produto é um elemento determinante do seu sucesso, deste dependem o

volume de vendas, as receitas e, por comparação com a estrutura de custos o nível de lucros

(Poças, 2012/2013).

É o único componente do marketing mix que gera receita e é um dos principais elementos

na determinação da participação de mercado de uma empresa e da sua rendibilidade.

Os principais fatores que condicionam o preço são os custos, os preços da concorrência e o

preço psicológico (preço que o cliente está disposto a pagar).

2.3.5.2.1 Análise dos Custos fixos, Variáveis e Desenvolvimento

É necessário proceder a um cálculo rigoroso dos custos de modo a obter um limite mínimo

para o preço a praticar, como está descriminado nas tabelas que se apresentam

seguidamente:

Tabela 2 - Análise dos Custos Fixos (em euros)


28


Tabela 3 - Análise dos Custos Variáveis (em euros)


Tabela 4 - Análise dos Custos de Desenvolvimento (em euros)


Como se pode verificar nas tabelas acima existem um total de custos fixos de 712.89 euros

mensais, em relação aos custos variáveis existe apenas dois referentes ao custo com a

emissão de Referência Multibanco na página Web, que pode ser paga na rede Multibanco

ou Home Banking18

este serviço terá um custo de 0,861 euros por cliente e o preço pago

pela empresa por cada SMS que terá um custo de 0.02665 euros.

18

Home Banking é um serviço disponibilizado pelos bancos que permite aos clientes

registados efetuar vários tipos de operações bancárias através do telefone ou usando a

internet.

29


Para desenvolver a aplicação existem custos de investimento que somam um total de

3.691euros.

2.3.5.2.2 Análise dos Preços Praticados pela Concorrência

A análise dos preços da concorrência é essencial para definir o preço a praticar, de modo a

saber qual a melhor estratégia a seguir para conseguir diferenciarmo-nos o mais possível da

concorrência e assim obter uma boa quota de mercado, na tabela 5 pode-se observar em

média os preços por cada mensagem curta (SMS) dos respetivos concorrentes:

Tabela 5 - Análise dos Preços Praticados pela Concorrência

Fonte: Elaboração própria

2.3.5.2.3 Análise do Preço Psicológico

O preço psicológico é o preço que o cliente está disposto a pagar, isto é, a perceção pessoal

de valor que os consumidores atribuem ao serviço.

Para se ter uma ideia do preço que os Restaurantes estão dispostos a pagar e do sucesso do

serviço foi realizado um inquérito a 20 Restaurantes (anexo 1). A recolha e análise de dados

que consta do anexo 2 permitiu retirar as seguintes conclusões:

A maior parte dos inqueridos tem entre 30 a 35 anos, sendo uma grande parte do

sexo masculino;

30


Os inqueridos são da região da Guarda e de Viseu e verificou-se que o tipo de

restaurante mais usual nestas regiões é o típico seguido do clássico, o de hotel e por

fim o de estrada;

Apenas 9 restaurantes responderam que utilizam serviços de divulgação e

publicidade, sendo o meio mais usual a internet, a rádio e o jornal. Os principais

locais onde costumam adquirir este tipo de serviço é pela internet ou por catálogo,

gastando em média dos 0 aos 30 euros.

Aos restantes que não utilizam no seu estabelecimento um serviço de divulgação e

publicidade o preço que estariam dispostos a pagar seria em média dos 0 aos 20

euros;

Em relação à divulgação que preferem as que mais se destacaram foi as mensagens

curtas (SMS), a Internet, os jornais e a rádio;

Quando decidem adquirir este tipo de serviço a maior parte dos inqueridos é

influenciado pelo preço, pelas funcionalidades e pela opinião dos amigos.

Analisando as conclusões acima referidas verifica-se que a maior parte dos Restaurantes

nestas duas regiões não utiliza meios de divulgação ou publicidade, e quando questionados

pelo preço que estariam dispostos a pagar a maior parte respondeu entre 0 – 20 euros.

Conclui-se que o preço que o cliente está disposto a pagar em média varia entre os 0 aos 20

euros, sendo um preço reduzido mas que se justifica devido à recessão económica vivida

atualmente, neste setor.

2.3.5.2.4 Estratégia de Preço

É importante definir uma estratégia de preço a ser utilizada, o Srestaurante é um serviço

novo e representa uma novidade, logo ocupa uma posição de monopólio temporário.

A estratégia de preço mais favorável à empresa é a política de desnatação, ou seja,

estratégia de maximização de lucros, que consiste no estabelecimento de um preço elevado

31


(tendo em conta os custos de produção), esta estratégia é adotada quando não se pretende

manter uma posição sólida no mercado (Poças, 2012/2013).

Como afirma (Pierre Baranger, 1985, np) “As pequenas empresas, cujos recursos

financeiros são modestos, adotam muitas vezes esta política, que lhes faculta margens

elevadas e lhes permite crescer por autofinanciamento. Mas esta estratégia incita os

concorrentes atraídos pelas perspetival de margens confortáveis a copiar a inovação.”.

2.3.5.2.5 Fixação do Preço

A Explorinova decidiu de acordo com a política de preço utilizada estabelecer o preço para

o Srestaurante sobre os custos de produção e as despesas de publicidade e, em seguida,

adicionar uma certa percentagem para obter lucro como se pode observar na tabela 6:

Tabela 6 - Fixação do Preço


A rubrica número de clientes é apenas uma simulação, pois o produto encontra-se em fase

de desenvolvimento logo ainda não estão definidos os clientes. A empresa optou por

centrar-se num lucro de 10% e em cobrir os custos variáveis.

32


2.3.5.3 Distribuição

A Distribuição consiste num conjunto de meios utilizados para que o serviço chegue desde

o produtor até ao utilizador final.

A Distribuição desempenha algumas funções, nomeadamente (Poças, 2012/2013):

Pode permitir uma mais rápida distribuição dos serviços;

Pode melhorar o serviço de assistência aos clientes;

Pode ter uma ação regularizadora sobre os preços;

Tem associada uma forte componente de comunicação;

Permite uma repartição de riscos.

A Explorinova apostou em distribuir a aplicação Srestaurante através da internet, será

colocado à disposição dos clientes numa página Web onde poderão fazer o registo e

escolher o pacote que preferem e prosseguir com a compra. É um canal de distribuição

curto sem grandes custos de investimento e sem intermediários.

2.3.5.4 Promoção

A Promoção é uma variável controlável pela empresa e que é determinante do sucesso da

mesma e na qual se deve investir (Poças, 2012/2013).

Os principais objetivos da promoção são: 19

Informar

Informar o mercado sobre o novo serviço;

Sugerir novas funções para um serviço;

Informar o mercado sobre mudança de preço;

19

Adaptado de www.coladaweb.com

33


Descrever os serviços disponíveis;

Corrigir falsas impressões;

Construir uma imagem da empresa.

Persuadir

Criar preferência de marca;

Estimular a troca de marca;

Mudar as perceções do comprador sobre os atributos do serviço;

Persuadir os compradores a comprarem logo.

Lembrar

Lembrar os compradores de que o serviço pode ser necessário no futuro próximo;

Lembrar os compradores onde comprar o serviço.

Existe um conjunto de técnicas passíveis a serem utilizadas numa estratégia de

comunicação, na tabela seguinte estão explícitos os meios através do qual a Explorinova

pretende divulgar a aplicação Srestaurante:

Tabela 7 - Análise da Promoção

Meios Justificação

Promoção de venda Promoções e reduções do preço unitário por SMS face ao volume

de vendas;

Feiras e exposições A Explorinova estará presente em feiras e exposições da região;

Marketing direto Envio de e-mails e SMS;

Publicidade Jornais, revistas de especialidade e internet;


34


2.3.6 O Meio Envolvente

Como afirma (Drucker, 1980, np) “Em épocas turbulentas, as empresas não podem

pressupor que o amanhã será sempre uma extensão do presente. Pelo contrário, devem

administrar pensando nas mudanças que representem oportunidades e ameaças”.

A sobrevivência de qualquer empresa depende da sua capacidade de interação com o meio

envolvente (Oliveira A. M., 2013/2014).

Na figura 6 pode-se observar dois meios envolventes de uma empresa, o meio envolvente

transacional que se encontra diretamente relacionado com a empresa e o meio envolvente

contextual que não estando diretamente relacionado com a empresa afeta todas as suas

atividades.

Figura 6 - Tipologia do Meio Envolvente

Fonte: Oliveira, Ana (2013/2014), Material Pedagógico da Unidade Curricular (U.C) de

Organização e Gestão

35


2.3.6.1 O Meio Envolvente Contextual

O Meio Envolvente Contextual examina fatores competitivos, económicos, políticos, legais

e reguladores, tecnológicos e socioculturais (inclusive demográficos).

É composto por quatro contextos distintos mas interrelacionados (Oliveira A. M.,

2013/2014):

Contexto Económico: determina as trocas de bens e serviços, dinheiro e

informação na sociedade;

Contexto Tecnológico: traduz o progresso tecnológico da sociedade;

Contexto Político-legal: condiciona a alocação de poder e providencia o

enquadramento legal da sociedade;

Contexto Sócio cultural: reflete os valores, costumes e tradições da sociedade.

De seguida apresenta-se a análise do Meio Envolvente Contextual da Explorinova,

seguindo os quatro contextos apresentados anteriormente.

Contexto Económico

A atividade empresarial está cada vez mais dependente do trabalho qualificado e da

capacidade de geração de novos conhecimentos, pelo que é crescente a importância de

fatores ligados à educação e formação de trabalhadores, as taxas de juro elevadas levam os

consumidores a adiarem o seu consumo e dificulta o financiamento de novos investimentos.

Os incentivos à atividade empresarial são escassos, logo dificulta a atividade da empresa,

também a taxa de IRC elevada e os elevados custos com pessoal da empresa dificultam o

seu crescimento.

A política cambial influencia no custo de compra de equipamentos, materiais, bens e

serviços pois é menos dispendioso adquirir noutros países, devido aos elevados preços

praticados em Portugal.

36


Contexto Tecnológico

A evolução tecnológica influencia as empresas de diversas formas. Como a introdução de

novas tecnologias requer que as empresas façam investimentos de modernização e que se

mantenham ao corrente das novas tecnologias, atentas a alteração das necessidades dos

clientes e ao grau de satisfação, exemplificando, os clientes a nível de tecnologia são

bastantes exigentes, pois a tecnologia está sempre em desenvolvimento, dai que as

empresas têm que inovar constantemente os seus produtos.

Contexto politico-legal

As empresas de tecnologia estão sujeitas a fortes restrições quanto aos seus serviços, quanto

à segurança, à política de privacidade, aos termos de utilização, entre outros.

Contexto socioculturais

O fenómeno da moda ou opinião deve ser levado em consideração pelas empresas, pois

uma boa imagem do serviço e uma boa opinião no mercado dita o sucesso desse serviço.

Os hábitos de consumo também devem ser levados em conta, uma vez que os consumidores

podem ser resistentes à mudança, principalmente a população mais envelhecida em relação

às novas tecnologias e serviços diferentes.

37


2.3.6.1.2 Modelo das cinco Forças de Porter

O modelo das cinco forças de Porter foi concebido por Michael Eugene Porter professor na

Harvard Bussiness School na década de 70 do século XX.

O modelo de análise das cinco forças de Porter é utilizado em análises de mercado, tanto

para determinar a atratividade desse mercado, como para se obter informações para

fundamentar um planeamento estratégico de lançamento de um novo serviço, ou para um

reposicionamento no mercado (Serra et al, 2010).

A figura seguinte relaciona as cinco forças do modelo original de Porter. Na figura as setas

indicam que as forças que estão posicionadas externamente influenciam o nível de

rivalidade, ou de concorrência.

Figura 7 - 5 Forças de Porter

Fonte: http://www.zonempresas.pt

Um dos grandes benefícios do modelo das cinco forças é apresentar uma imagem clara da

atividade essencial no negócio. No fundo o modelo permite desagregar a cadeia vertical da

38


atividade económica desde os fornecedores, ao negócio em si, aos clientes e aos

concorrentes, mostrando a interligação que existe entre a empresa e os seus clientes e

fornecedores.

De seguida vai proceder-se a uma análise mais pormenorizada das cinco forças

referenciadas:

Rivalidade entre Empresas Instaladas

A rivalidade entre as empresas existentes, ou seja, entre empresas concorrentes, é uma das

cinco forças mais significantes em muitos negócios.

O setor da tecnologia apresenta um aumento da concorrência entre empresas, derivada das

rápidas mudanças tecnológicas e diminuição do ciclo de vida dos serviços, associada ao

desafio de satisfazer necessidades cada vez mais exigentes dos consumidores, conduz a

uma aposta forte das empresas na inovação e na diferenciação dos produtos a introduzir no

mercado. No global, este setor é bastante competitivo.

As empresas competem pela diferenciação e usam as diversas funcionalidades como

veículo publicitário. As pequenas empresas têm maior dificuldade de penetração no

mercado, devidas as outras marcas serem já bastantes conceituadas.

A qualidade e as funcionalidades do serviço são fundamentais para o seu sucesso. As

empresas portuguesas têm uma grande variedade de oferta, no entanto para o setor da

Restauração a concorrência é escassa.

Ameaças de Novas Entradas

A ameaça de entrada de novas empresas no setor em que a Explorinova está inserida

depende das barreiras à entrada existentes e, nomeadamente, da reação previsível das

empresas já instaladas. Se as empresas são muito rentáveis, é normal que outras empresas

procurem entrar nesse mercado.

É fundamental entender a ameaça de novas entradas. Criar um serviço requer um

investimento inicial elevado e um grande conhecimento na área. Portanto, as barreiras a

39


entrada são altas, devido às elevadas necessidades de capital e ao conhecimento requerido.

No entanto, algumas dessas barreiras podem diminuir se houver poucas empresas instaladas

neste mercado.

Poder Negocial dos Fornecedores

Os fornecedores podem exercer o seu poder negocial sobre os participantes do mercado ao

ameaçar aumentar os preços ou reduzir a qualidade dos produtos e serviços comprados.

Poderosos fornecedores podem apertar a rendibilidade de um mercado que não está aptos

os aumentos no custo em seus próprios preços. As condições que tornam esses fornecedores

poderosos são similares às que tornam os compradores fortes. (Serra et al, 2010).

A sobreabundância de fornecedores aumenta o poder negocial das empresas em desfavor

dos fornecedores. Quando a empresa precisa de um determinado tipo específico de serviço,

e se a oferta for escassa então os fornecedores terão maior poder negocial.

Assim, o poder negocial dos fornecedores é relativamente baixo neste setor, pois hoje em

dia existem diversos fornecedores de tecnologia em vários países, como o exemplo da

China em que se pode adquirir produtos a baixo preço em páginas web, o que é favorável

para a empresa porque assim poderá negociar por melhores preços.

Poder Negocial dos clientes

Aqui a perspetiva é do lado do cliente, o quanto é fácil, para o cliente, trocar de fornecedor

ou negociar o preço e condições de fornecimento.

Neste setor existe somente um tipo de cliente, o que compra diretamente na internet, este

apresenta um poder negocial baixo, devido a pouca oferta para à área da Restauração. Mas

este pode se tornar elevado, pois, a empresa poderá vir a competir, com a concorrência,

nesse caso a empresa terá de negociar melhores preços com os clientes e apostar na

divulgação do seu serviço.

Ameaça de Produtos Substitutos

40


A possibilidade de os clientes terem suas necessidades atendidas por serviços

similares ou que ao final o resultado seja o mesmo, é um fator a considerar.

Nestes sectores os produtos substitutos são vários mas não apresentam a mesma

eficácia, a mesma qualidade e garantias que estes serviços. Dependendo do tipo

de serviço que os clientes desejam como por exemplo no Srestaurante se o

cliente quiser enviar um número reduzido de mensagens poderá utilizar o

telemóvel mas se pretender enviar para um elevado número de clientes esse

serviço já não será eficaz e não terá a garantia que todas serão e ntregues.

Portanto as ameaças de produtos substitutos são baixas, pois esses produtos não

apresentam as mesmas funcionalidades e eficiência que os originais.

As empresas podem-se proteger dos produtos substitutos criando um conjunto

de ofertas mais variadas que vão de encontro às necessidades dos clientes.

2.3.6.1.3 Fatores Críticos de Sucesso

Os fatores críticos de sucesso não são específicos à empresa, antes são

específicos a todas as empresas com a mesma atividade. Os fatores críticos de

sucesso podem ser definidos como as variáveis ou atividades de uma empresa

que são decisivas para o sucesso competitivo num determinado segmento de

negócios (Serra et al, 2010, np).

Na tabela 8 estão evidenciados os fatores críticos de sucesso relativamente ao

setor da Tecnologia, ou seja, as variáveis que podem distinguir uma empresa

das suas concorrentes:

Tabela 8 - Identificação dos Fatores Críticos de Sucesso

Fatores-chave de compra Fatores críticos de sucesso Motores competitivos

41


Preço;

Garantias;

Disponibilidade de

venda.

Facilidade de uso;

Capacidade de inovação;

Gama de pacotes e diversas

funcionalidades.

Diferenciação do

serviço;

Atividades

promocionais;

Cobertura regional.


2.3.6.2 O meio Envolvente Transacional

Analisar o meio envolvente transacional é importante, mas não é suficiente. Os

executivos precisam de conhecer as forças e fraquezas da empresa, e avaliar a

dotação de recursos de que dispõem e quais os que precisam desenvolver, isto

é, precisam de analisar internamente a sua empresa.

O meio envolvente transacional é constituído por todos os agentes que

interagem diretamente com o setor onde a empresa se insere como (Oliveira A.

M., 2013/2014):

Clientes: compradores e ou utilizadores do serviço;

Concorrentes: competidores diretos (atuais ou potenciais) e indiretos

(produtos substitutos) que satisfazem as mesmas necessidades dos clientes da

indústria;

Fornecedores: organizações e pessoas que fornecem os inputs necessários à

sua laboração.

Comunidade: elementos específicos da localidade ou país onde a indústria se

situa e atua.

42


2.3.6.2.1 Clientes

O serviço destina-se em geral à área da Restauração, tanto para pequenas, médias e grandes

empresas a nível nacional.

O Srestaurante foi criado para clientes que queiram divulgar o seu negócio e serviços,

aumentar a rentabilidade mas também controlar, analisar e elaborar a gestão da sua própria

base de dados. É uma aplicação bastante fácil de trabalhar, a baixo custo e com várias

funcionalidades o que o torna mais atrativo.

2.3.6.2.2 Comportamento dos clientes

Sabe-se que o consumidor Português, em geral é considerado bastante exigente, não

costuma adquirir um serviço no primeiro lugar em que o encontra e quando realmente

decide comprar, negoceia por um preço melhor.

Além disso esta aplicação será adquirida pelos seus potenciais clientes através da internet,

sendo que os normais usuários que utilizam este tipo de serviço online, levam em conta

várias funcionalidades como:

• Comodidade;

• Variação de fornecedores;

• Otimização de tempo;

• Definição de regras de negociação e privacidade;

43


2.3.6.2.3 Concorrentes

A Análise de Concorrência 20

permite saber quem são os principais concorrentes, quais as

suas estratégias, pontos fortes e pontos fracos e dispor de informação competitiva que

permitirá um conhecimento mais sistematizado do mercado em que se opera, permitindo

tomar decisões com ainda mais confiança.

Na Tabela 9 estão evidenciadas algumas empresas concorrentes a nível Nacional, não

sendo um serviço que apresenta uma elevada concorrência.

20

Fonte: www.informadb.pt

44


Tabela 9 - Identificação dos Concorrentes

Direct100 e-goi CTT- e-direct PT negócios - SMS Express

Preço -Sem custos de

ativação, nem

custos mensais

fixos, nem

contratação apenas

pagam as

comunicações que

se realizam através

de carregamentos

acumulados:

50€ 5,5 cent.

100€ 5,4 cent.

250€ 5,2 cent.

500€ 5,0 cent.

750€ 4,7 cent.

1000€ 4,4 cent.

2500€ 4,1 cent.

Nota: os custos

apresentados são

custos unitários.

Planos mensais:

Por mês Contactos

15€ 2500

25€ 5000

75€ 25,000

140€ 50,000

250€ 100,000

Planos por MSG:

E-mail 0,0024€

SMS 0,06€

Fax 0,05€

Voz 0,0344€

Nota: os custos

apresentados são

unitários.

Escalões E-mail SMS MMS

Até

10,000

0,0175 0,075 0,310

10,000 a

50,000

0,0128 0,073 0,313

>50,000 0,0080 0,070 0,309

Nota: os custos apresentados são

custos unitários.

Tarifário

s

Valor

Mensal

SMS

/Mês

Preço SMS

Extra plafond

SMS

Express

5

5€ 65 0,08€

SMS

Express

10

10€ 140 0,08€

SMS

Express

20

20€ 285 0,08€

SMS

Express

35

35€ 500 0,07€

Nota: os custos apresentados em

cêntimos são custos unitários.

Condições de

Pagamento

-Regime

Pré-pagamento;

Localização Av. 25 de Abril de

1974, 15B,

Edifício Cyprium,

Av. D. Afonso

Henriques 1122, Sala

L

45


Fração 0-A,

2795-195 Linda-a-

Velha, Lisboa,

Portugal

4450-011

Matosinhos, Portugal

Atendimento -Apoio online;

-Via telefone ou

correio eletrónico;

-Comunidade e-goi

(atendimento online);

-Via telefone ou

correio eletrónico;

-Email;

-Linha CTT;

-Apoio online;

-Apoio a cliente PT negócios e

Apoio técnico;

- PT negócios;

-Lojas;

-Agentes PT negócios;

Serviços aos

clientes

-Gestão de

contactos, grupos,

utilizadores;

-Remetente

personalizado;

-Plataforma segura

de carregamentos;

-Personalização de

mensagens;

-Eliminação de

duplicados;

-Importação de

contactos;

-Ligação a lista

nacional de não

receção de

comunicação

publicitaria;

-Mensagem

automática de

aniversário;

Design de conteúdos:

-Templates gratuitos;

-Personalização de

mensagens;

-Análise ao e-mail

DesignLab;

Bases de dados e

relatórios:

-Gestão e tratamento

de base de dados;

-Segmentação

Relatórios multicanal;

Envio:

-Autoresponders;

-Split-tests;

-Eficácia de entrega;

-Anti-spam;

-Certificação Return

Path;

Integração e plugins:

-API de integração

-Email Marketing;

-Mobile Marketing;

-Enviar um elevado número de

SMS para qualquer rede nacional e

internacional através da página web

do serviço;

-Programar o envio de SMS em

datas e horas específicas;

-Definir os remetentes

(originadores) a utilizar nas

mensagens - nome da empresa,

nome de produto ou serviço, etc.

-Enviar mensagens longas;

-Importar ficheiro com mensagens

personalizadas para diferentes

destinatários;

-Aceder a relatórios detalhados dos

envios;

-Gerir listas de contactos,

mensagens predefinidas e

utilizadores;

-Receber mensagens na aplicação;

46


Fonte: Elaboração Própria21

21

Adaptado de www.direct100.mobi,www.e-goi.pt, www.ctt.pt e www.ptnegocios.pt.

-Estatística

detalhada;

-Histórico de

envios;

-Magento

-Wordpress: S9Egoi

-Moodle: MoodAlert

-GoiMeUp

Garantias

oferecidas

-Prémios para os

seus clientes fiéis;

-Condições especial

de preço e serviço

para consumos

acumulados acima

de 2500€;

-Garantia de que

estes não serão

comercializados ou

passados de forma

alguma a terceiros;

-Acessibilidade;

-Economia;

-Autonomia;

-Usabilidade;

-Facilidade;

-Oferta completa e integrada;

-Equipa dedicada e

acompanhamento especializado;

-Inovação e soluções sectoriais

exclusivas;

-Preços competitivos;

-Infraestrutura única e excelente no

serviço;

-Maior e melhor rede de

distribuição;

http://www.ctt.pt/

47


2.3.6.2.4 Avaliação da Empresa relativamente aos Concorrente

Comparar a empresa com a concorrência permite 22

melhorar os processos empresariais,

implementar novos métodos, mas também levar as equipas de colaboradores a seguirem

padrões de mudança cultural e a centrarem-se nos seus fatores críticos de sucesso.

Na seguinte tabela pode-se verificar a avaliação da empresa relativamente ao serviço

Srestaurante comparativamente aos seus concorrentes:

Tabela 10 - Avaliação da Empresa relativamente aos Concorrentes

Descrição +/0/- Porquê

Gama de

produtos;

0

A Explorinova especializa-se só numa área, enquanto as

concorrentes especializam-se em varias áreas, a nível de

produtos e funcionalidades são semelhantes.

Serviços

complementares

0 Todas as empresas disponibilizam um serviço de apoio,

aconselhamento pós-vendas online ou por linha telefónica, na PT

negócios além destas disponibilizam atendimento nas lojas,

existem pontos de assistência técnica e agentes PT negócios.

Dimensão - A Explorinova ainda é uma empresa recente logo a nível de

dimensão está em desvantagem com as concorrências, mas a

nível de eficiência é semelhante.

Notoriedade e

Imagem

-

A Explorinova entrou no mercado há pouco tempo, já ganhou

alguns prémios mas ainda não é conhecida nacionalmente,

enquanto o CTT e a PT Negócios já são bastantes conceituadas.

Preço + A nível de preço estamos em vantagem pois praticamos preços

mais reduzidos que a concorrência.

22

Adaptado de http://ei.montepio.pt

http://ei.montepio.pt/

48


Rapidez

execução

0 Todas as empresas apresentam várias formas de atendimento e

resolução de problemas e todas elas são bastantes eficazes.

Garantias 0 A concorrente que apresenta mais garantias é a Direct100,

enquanto o resto apresentam garantias semelhantes.


Legenda:

“+” A empresa é melhor;

“0” A empresa é igual;

“-“ A empresa é pior;

2.3.6.2.5 Fornecedores

É preciso 23

descobrir quem são os fornecedores, onde se localizam e quais são os mais

adequados para o negócio. Por outro lado, obter boas condições de compra depende da

negociação permanente com os fornecedores e ter atenção às oportunidades de preço e

garantias oferecidas.

Relativamente aos fornecedores de equipamento e de Fornecimentos e Serviços Externos

(FSE) da Explorinova encontram-se descriminados na tabela 11.

Tabela 11 - Fornecedores24

Fornecedores de equipamento

Computador Portátil

Nome do fornecedor: Worten

Preço:399€

Condições de pagamento: MB ou em dinheiro

23

Adaptado de www.sebrae.com

24 Adaptado de www.worten.pt, www.optimus.pt, http://webdot.pt,

www.ifthensoftware.com e www.edp.pt

http://www.worten.pt/

http://www.optimus.pt/

http://webdot.pt/

http://www.ifthensoftware.com/

49


Prazo de entrega: Imediato

Localização: Guarda

Global System for Mobile

Communications (GSM)25

Nome do fornecedor: elecfreaks

Preço:192,00€

Condições de pagamento: MB

Prazo de entrega: 3 dias uteis

Fornecedores de Fornecimentos e serviços externos (FSE)

Internet Nome do fornecedor: Optimus

Preço: 29,99€/ mês

Condições de pagamento: Pós-pagamento;

Alojamento pagina Web

Nome do fornecedor: Webdot

Preço:5,99€/ mês

Condições de pagamento: Pré-pagamento.

Prazo de entrega: No momento do pagamento.

Localização: Vila Real, Portugal

Eletricidade

Nome do fornecedor: EDP

Preço:15€/ mês

Condições de pagamento: Pós-pagamento.

Fornecedores de Serviços

Pagamento de serviços

Multibanco

Nome do fornecedor: Ifthen

Preço:0,861/ cliente

Condições de pagamento: pós-pagamento

SMS Nome do fornecedor: Panaceamobile

Preço: 0,02665 /SMS

Condições de pagamento: pós-pagamento


25

Global System for Mobile Communications, ou Sistema Global para Comunicações

Móveis (GSM: originalmente, Groupe Special Mobile) é uma tecnologia móvel e o padrão

mais popular para telemóveis do mundo.

50


2.3.6.2.6 Análise SWOT

Segundo Ansoff & McDonnell (1993), a análise SWOT é uma das ferramentas de gestão

para suporte ao planeamento estratégico. O termo SWOT é um acrônimo das palavras

Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats

(ameaças).

A análise SWOT divide-se em duas partes:

• O ambiente externo à organização (oportunidades e ameaças) – este meio está

totalmente fora do controlo da organização, age de maneira homogénea sobre todas

organizações que atuam no mesmo mercado e na mesma área e, desta forma,

representam oportunidades ou ameaças iguais para todas, cuja probabilidade de impacto

deve ser tratada por cada empresa separadamente.

• O ambiente interno (pontos fortes e pontos fracos) - é aquele que pode ser controlado

pela empresa e, portanto, é diretamente sensível às estratégias formuladas pela

organização.

Na tabela 12 pode-se verificar a Análise SWOT da Explorinova.

51


Tabela 12 - Análise SWOT da Explorinova

Análise Interna

Pontos fortes

Tecnologia própria;

Talento para inovação;

Bom serviço ao cliente;

Fácil acesso;

Serviços e produtos diversificados;

Apoios de Instituições.

Pontos Fracos

Fraca condição financeira;

Linha estreita de produtos e serviços;

Marca desconhecida;

Marketing reduzido;

Empresa em fase de crescimento;

Fracas Instalações;

Fraca Política de Vendas.

52

Relatório de Estágio 2013 A

náli

se E

xte

rna

Oportunidades

Explorar novas tecnologias;

Expansão da linha produtos;

Novos clientes;

Rápido crescimento de mercado;

Exportação de Produtos.

Aproveitar a tecnologia própria e

inovação para explorar novas tecnologias;

Aproveitamento de excelente nível de

serviço ao cliente para captar novas

clientes;

Aproveitar a apoio de instituições para a

divulgação da marca e captação de novos

clientes com o intuito de os fidelizar na

instituição a médio/longo prazo.

Analisar e avaliar o mercado para divulgar a

marca de modo a evitar o seu insucesso.

Ameaças

Novos concorrentes potenciais;

Perda de vendas para produtos

substitutos;

Concorrentes tecnologicamente

mais desenvolvidos;

Recessão Económica.

Apostar na qualidade dos serviços;

Promover os produtos e serviços junto

dos cliente (TV, radio locais e redes

sociais).

Tentar captar investidores ou sócios;

Expandir a linha de produtos.


53


Forças

Umas das mais valias da Explorinova é criar toda a sua tecnologia desde a raiz, este

processo demora meses de investigação e desenvolvimentos, qualquer procedimento é

analisado ao detalhe. Cada vez mais aposta na inovação e simplicidade dos seus produtos e

serviços, na criação de serviços diversificados com várias funcionalidades, o que os torna

mais atrativos.

O acesso à Explorinova é bastante simplificado tanto pode ser pessoalmente no Instituto

Politécnico da Guarda (IPG) como por via eletrónica, ou telefónica, também poderá ser

consultada a página web que disponibiliza todos os contactos necessários e encontra-se

sempre disponível para esclarecer quaisquer dúvidas.

A sua sede é uma instituição de ensino superior onde há um estreito relacionamento com os

docentes e laboratórios existentes no Instituto Politécnico da Guarda.

Dispõe de um suporte de consultadoria muito forte na área financeira, marketing, direito

através da identidade que gere os Policasulos e um forte apoio da Associação Empresarial

da Região da Guarda (NERGA).

Fraquezas

Como todas as empresas a Explorinova também apresenta fraquezas e desvantagens com a

concorrência.

A Explorinova é uma empresa com uma estrutura pequena. Uma microempresa conta com

um máximo de dez trabalhadores e uma faturação limitada. Por outro lado, o dono (o

proprietário) da microempresa costuma contribuir para a mesma com o seu próprio

trabalho. A empresa ainda se encontra em crescimento com pouco tempo de vida, pois é

uma marca desconhecida no mercado devido à sua pouca maturidade. Encontra-se na fase

de desenvolvimento dos projetos e como foi referido nas forças cria toda a sua tecnologia

de raiz, logo, este processo é bastante demorado que vai desde a análise de mercado até a

análise de custos daí vai um grande passo para a sua criação e formalização, o que origina

reduzidos lucros e altos gastos, pois cada serviço para ser criado requer vários meses de

54


investigação e desenvolvimento desde à análise de mercado à analise de custos até à criação

do serviço, portanto apresenta uma reduzida gama de produtos.

Os produtos a desenvolver são muito complexos (muitos deles são únicos), requerem

colaboradores com conhecimentos muito específicos de diversas áreas, a empresa não tem

capacidade económica para suportar esses custos.

As instalações não são as mais indicadas para a atividade de desenvolvimento, os protótipos

eletrónicos são desenvolvidos numa pequena área da empresa.

Como a estratégia da empresa passa por satisfazer as reais necessidades e muito específicas

de alguns clientes ainda não está criada uma política de vendas.

Oportunidades

Cada empresa deve aproveitar as oportunidades para evoluir, e crescer.

No setor em que a Explorinova está inserida, é um setor bastante competitivo pois

encontra-se em evolução, cada vez mais os cidadãos optam por utilizar as tecnologias para

facilitar tarefas e procedimentos, atualmente a sua linha de atuação dão produtos e serviços

para os setor industrial e agrícola.

Deve-se tentar tirar proveito deste rápido crescimento de mercado, explorar novas

tecnologias, expandir a linha de produtos e apostar em novos clientes.

As empresas mais conceituadas de Portugal conseguem mais de 50% do seu volume de

vendas com a exportação, como o exemplo da Renova26

de Torres Novas, a Derovo27

de

26

Renova é uma empresa portuguesa que fabrica produtos feitos de papel, tais como papel

de cozinha, papel higiénico, toalhetes húmidos ou lenços de papel. Situa-se no concelho de

Torres Novas.

Os seus produtos são vendidos em países como Japão, Espanha, Estados Unidos, França ou

Bélgica.

27 Derovo é uma empresa portuguesa situada em Pombal que produz derivados de ovo.

55


Pombal e a Unitom28

do Fundão o que pode ser considerada uma ótima oportunidade para a

Explorinova para aumentar os seus lucros reduzidos.

Ameaças

O Setor das tecnologias, apresenta várias vantagens pois encontra-se em rápido crescimento

e evolução de mercado, mas isto também pode ser visto como uma ameaça, no contexto da

competitividade, cada vez existe mais concorrência neste sector, existem concorrentes

tecnologicamente mais desenvolvidos que têm capacidade de criar produtos exclusivos, os

produtos substitutos também são uma forte ameaça, pois cada vez as empresas apostam

nestes serviços a baixo custo e com preços menores mas que não apresentam a mesma

qualidade.

Uma forte ameaça vivida atualmente é a recessão económica, as empresas são

sobrecarregadas com elevadas políticas fiscais para além dos seus custos de produção, o

que leva mesmo muitas a fecharem pois não conseguem suportar os custos.

28

Unitom é uma empresa criada em 2005 situada no Fundão, mas que se movimenta um

pouco pelos quatro cantos comerciais do mundo, dedica-se a comercialização de derivados

de tomate e diversos projetos.

56


2.3.7 Projeções Financeiras29

2.3.7.1 Pressupostos do Projeto

Considera-se um período de análise previsional de 6 anos com o serviço a entrar no

mercado em 2014. Na tabela 13 apresenta-se as taxas de crescimento estimadas, as taxas de

juro e de atualização, o prazo médio de pagamentos, entre outros.

Tabela 13 - Pressupostos do Projeto


29

Os cálculos foram elaborados do programa Finicia do seguinte site www.iapmei.pt e foi

seguido neste ponto o Guia prático do IAPMEI.

Empresa: Explorinova

Projeto de investimento: Srestaurante

Unidade monetária Euros

1º Ano atividade 2014

Prazo médio de Recebimento (dias) / (meses) 30

Prazo médio de Pagamento (dias) / (meses) 30

Taxa de IVA - Prestação Serviços 23%

Taxa de IVA – CMVMC 23%

Taxa de IVA – FSE 23%

Taxa de IVA – Investimento 23%

Taxa de Segurança Social - entidade – colaboradores 23.75%

Taxa de Segurança Social - pessoal – colaboradores 11.00%


57


2.3.7.2 Projeções de Vendas

Rendimentos

Foi analisada uma previsão para um determinado número de clientes simulados para os

diferentes tipos de pacotes.

Na tabela seguinte é possível observar as projeções completas da Prestação de Serviços

associados ao projeto, a 6 anos, baseados nos pressupostos explicitados:

Tabela 14 - Rendimentos

2.3.7.3. Custos das Mercadorias Vendidas e Matérias

Consumidas (CMVMC)

Na tabela 15 encontra-se os Custos das Mercadorias Vendidas e das Matérias Consumidas,

ou seja os custos de produção dos diferentes pacotes do Srestaurante.

2014 2015 2016 2017 2018 2019

26,587 27,118 27,932 28,770 29,633 30,522

Tax a de crescimento 1% 2.00% 3.00% 3.00% 3.00% 3.00%

18,915 19,293 19,872 20,468 21,082 21,715


13,189 13,452 13,856 14,272 14,700 15,141


21,858 22,295 22,964 23,653 24,363 25,093


80,548 82,159 84,624 87,162 89,777 92,471

PRESTAÇÕES DE SERVIÇOS - MERCADO NACIONAL

Serviço C ( pacote 400 sms )

Serviço A ( pacote 50 sms )

Serviço B ( pacote 100 sms )

TOTAL

Serviço D ( pacote 1000 sms )

58


Tabela 15 - Custo das Mercadorias Vendidas e das Matérias Consumidas

2.3.7.4 Fornecimentos e Serviços Externos (FSE)

A seguinte tabela expressa os fornecimentos e serviços externos prestados por entidades

externas à empresa no âmbito da sua atividade normal. Dentro destes existem duas

categorias:

Custos Fixos – aqueles que são estruturais e não dependem da atividade da empresa;

Custos Variáveis – são função da atividade da empresa.

EMPRESA: Explorinova

Euros

CMVMCMargem

Bruta2014 2015 2016 2017 2018 2019

MERCADO NACIONAL 61,982 63,222 65,119 67,072 69,084 71,157

Produto A * 15,181 15,484 15,949 16,427 16,920 17,428

Produto B * 15,026 15,327 15,786 16,260 16,748 17,250

Produto C * 11,928 12,166 12,531 12,907 13,294 13,693

Produto D * 19,848 20,245 20,852 21,478 22,122 22,786

MERCADO EXTERNO

Produto A *

Produto B *

61,982 63,222 65,119 67,072 69,084 71,157

IVA 23% 14,256 14,541 14,977 15,427 15,889 16,366

76,238 77,763 80,096 82,499 84,974 87,523

CMVMC - Custo das Mercadorias Vendidas e Matérias Consumidas

TOTAL CMVMC

TOTAL CMVMC + IVA

59


Tabela 16 - Fornecimentos e Serviços Externos


Euros

2014 2015 2016 2017 2018 2019

Nº Meses 12 12 12 12 12 12

Taxa de crescimento 3.00% 3.00% 3.00% 3.00% 3.00%

Tx IVA CF CV Valor Mensal 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Subcontratos 20% 100%

Serv iços especializados

Trabalhos especializados 20% 100%

Publicidade e propaganda 20% 100% 50.00 600.00 618.00 636.54 655.64 675.31 695.56

Vigilância e segurança 20% 100%

Honorários 20% 100%

Comissões 20% 100%

Conserv ação e reparação 20% 100% 25.00 300.00 309.00 318.27 327.82 337.65 347.78

Materiais

Ferramentas e utensilios de desgaste rápido 20% 100%

Liv ros e documentação técnica 20% 100%

Material de escritório 20% 100%

Artigos para oferta 20% 100%

Energia e fluidos

Electricidade 20% 100% 15.00 180.00 185.40 190.96 196.69 202.59 208.67

Combustív eis 20% 100%

Água 5% 100%

Deslocações, estadas e transportes

Deslocações e Estadas 20% 100%

Transportes de pessoal 20% 100%

Transportes de mercadorias 20% 100%

Serv iços div ersos

Rendas e alugueres 20% 100% 5.99 71.88 74.04 76.26 78.55 80.90 83.33

Comunicação 20% 100% 29.99 359.88 370.68 381.80 393.25 405.05 417.20

Seguros 100%

Roy alties 20% 100%

Contencioso e notariado 20% 100%

Despesas de representação 20% 100%

Limpeza, higiene e conforto 20% 100%

Outros serv iços 20% 100%

1,511.76 1,557.11 1,603.83 1,651.94 1,701.50 1,752.54

1,511.76 1,557.11 1,603.83 1,651.94 1,701.50 1,752.54

1,511.76 1,557.11 1,603.83 1,651.94 1,701.50 1,752.54

287.98 296.62 305.51 314.68 324.12 333.84

1,799.74 1,853.73 1,909.34 1,966.62 2,025.62 2,086.39

TOTAL FSE

FSE + IVA

FSE - Fornecimentos e Serviços Externos

TOTAL FSE

IVA

FSE - Custos Fixos

FSE - Custos Variáveis

60


2.3.7.5 Custos com Pessoal

A tabela 17 expressa os custos com o pessoal da empresa:

Tabela 17 - Custos com o Pessoal


Euros

2014 2015 2016 2017 2018 2019

Nº Meses 14 14 14 14 14 14

Incremento Anual (Vencimentos + Sub. Almoço) 3.00% 3.00% 3.00% 3.00% 3.00%

2014 2015 2016 2017 2018 2019

Administração / Direcção

Administrativ a Financeira

Comercial / Marketing 1 1 1 1 1 1

Produção / Operacional

Qualidade

Manutenção

Aprov isionamento

Inv estigação & Desenv olv imento

Outros

1 1 1 1 1 1

2014 2015 2016 2017 2018 2019



Comercial / Marketing 587 605 623 641 661 680


Qualidade

Manutenção

Aprov isionamento


Outros

2014 2015 2016 2017 2018 2019



Comercial / Marketing 8,217 8,463 8,717 8,979 9,248 9,526


Qualidade

Manutenção

Aprov isionamento


Outros

8,217 8,463 8,717 8,979 9,248 9,526

Gastos com o Pessoal

Quadro de Pessoal

TOTAL

Remuneração base mensal

Remuneração base anual - TOTAL Colaboradores

TOTAL

61


A rubrica dos gastos de ação social contempla gastos como o subsídio de alimentação e a

rubrica encargos sobre as remunerações reflete a Segurança Social do Pessoal à taxa de

23.75%.

Foi considerada uma taxa real de crescimento dos salários de 3%.

2.3.7.6 Investimento

Na tabela seguinte, apresentam-se os valores sem Imposto sobre o Valor Acrescentado

(IVA), do conjunto de investimentos tidos como indispensáveis para arranque do projeto.

2014 2015 2016 2017 2018 2019

Segurança Social

Órgãos Sociais 29.30%

Pessoal 23.75% 1,951 2,010 2,070 2,132 2,196 2,262

Seguros Acidentes de Trabalho 1% 82 85 87 90 92 95

Subsídio Alimentação 130.46 1,435 1,478 1,522 1,568 1,615 1,664

Comissões & Prémios

Órgãos Sociais

Pessoal

Formação

Outros custos com pessoal

3,469 3,573 3,680 3,790 3,904 4,021

11,685 12,036 12,397 12,769 13,152 13,547

2014 2015 2016 2017 2018 2019

Remunerações

Órgãos Sociais

Pessoal 8,217 8,463 8,717 8,979 9,248 9,526

Encargos sobre remunerações 1,951 2,010 2,070 2,132 2,196 2,262

Seguros Acidentes de Trabalho e doenças profissionais 82 85 87 90 92 95

Gastos de acção social 1,435 1,478 1,522 1,568 1,615 1,664

Outros gastos com pessoal

11,685 12,036 12,397 12,769 13,152 13,547

2014 2015 2016 2017 2018 2019

Retenção SS Colaborador

Gerência / Administração 10.00%

Outro Pessoal 11.00% 904 931 959 988 1,017 1,048

Retenção IRS Colaborador 15.00% 1,233 1,269 1,308 1,347 1,387 1,429

2,136 2,200 2,266 2,334 2,405 2,477TOTAL Retenções

Retenções Colaboradores

TOTAL GASTOS COM PESSOAL

QUADRO RESUMO

TOTAL OUTROS GASTOS

TOTAL GASTOS COM PESSOAL

Outros Gastos

62


Tabela 18 - Investimento


Na tabela 19 estão introduzidas todas as informações sobre os investimentos a realizar,

nomeadamente a sua natureza e o período em que está previsto ocorrer, estando já definida

a taxa de amortização a utilizar.

Nestas projeções está implícito o método de amortização em quotas constantes.

63


Tabela 19 - Investimento por ano


Euros

2014 2015 2016 2017 2018 2019

Propriedades de investimento

Terrenos e recursos naturais

Edificios e Outras construções

Outras propriedades de inv estimento

Activos fixos tangíveis

Terrenos e Recursos Naturais

Edificios e Outras Construções

Equipamento Básico 591

Equipamento de Transporte

Equipamento Administrativ o

Equipamentos biológicos

Outros activ os fix os tangiv eis

591

Activos Intangíveis

Goodw ill

Projectos de desenv olv imento 3,100

Programas de computador

Propriedade industrial

Outros activ os intangív eis

3,100

3,691

IVA 23% 136

2014 2015 2016 2017 2018 2019


Terrenos e recursos naturais

Edificios e Outras construções

Outras propriedades de inv estimento

Activos fixos tangíveis

Terrenos e Recursos Naturais

Edificios e Outras Construções

Equipamento Básico 591 591 591 591 591 591

Equipamento de Transporte

Equipamento Administrativ o

Equipamentos biológicos

Outros activ os fix os tangiv eis

591 591 591 591 591 591

Activos Intangíveis

Goodw ill

Projectos de desenv olv imento 3,100 3,100 3,100 3,100 3,100 3,100

Programas de computador

Propriedade industrial

Outros activ os intangív eis

3,100 3,100 3,100 3,100 3,100 3,100

3,691 3,691 3,691 3,691 3,691 3,691

Total Investimento

Total

Total propriedades de investimento

Total Activos Fixos Tangíveis

Total Activos Intangíveis

Investimento

Total Activos Intangíveis

Total Activos Fixos Tangíveis

Total propriedades de investimento

Investimento por ano

Valores Acumulados

64


Para desenvolver o serviço são necessários alguns investimentos, entre eles o equipamento

básico que é essencial para a criação do software. Para desenvolver esta aplicação é

necessário um programador que será responsável por desenvolver o software e um

funcionário especializado mais na área de Gestão que terá como funções, entre outras

encontrar as melhores oportunidades de negócio, eliminar desperdício, introduzir ideias

novas e validar os pedidos.

2.3.7.7 Investimento em Fundo Maneio

Para além do capital fixo tangível, calculou-se, baseado nos pressupostos antes expostos, o

Investimento Previsional em Fundo Maneio necessário à atividade, ou seja, as necessidades

de fundos de tesouraria que o projeto necessitará para poder progredir sem problemas do

ponto de vista de tesouraria, como se pode observar nas tabelas seguintes:

Depreciações e amortizações 2014 2015 2016 2017 2018 2019

1,152 1,152 1,152 118 118

Depreciações & Amortizações acumuladas 2014 2015 2016 2017 2018 2019


Activos fixos tangíveis 118 236 355 473 591 591

Activos Intangíveis 1,033 2,067 3,100 3,100 3,100 3,100

1,152 2,303 3,455 3,573 3,691 3,691

Valores Balanço 2014 2015 2016 2017 2018 2019


Activos fixos tangíveis 473 355 236 118

Activos Intangíveis 2,067 1,033 0 0 0 0

2,539 1,388 236 118 0 0TOTAL

TOTAL

Total Depreciações & Amortizações

65


Tabela 20 - Investimento em Fundo Maneio Necessário

Tabela 21 - Investimento Total


2.3.7.8 Financiamento

O financiamento de um projeto deverá sempre cumprir a regra do equilíbrio financeiro, ou

seja, as necessidades de médio e longo prazo, como sejam os investimentos em capital fixo,

deverão ser financiados no médio e longo prazo, sendo as necessidades de curto prazo

financiadas em igual período de tempo.


Euros

2014 2015 2016 2017 2018 2019

Necessidades Fundo Maneio

Reserv a Segurança Tesouraria 100 100 100 100 100 100

Clientes 8,256 8,421 8,674 8,934 9,202 9,478

Inv entários 2,583 2,634 2,713 2,795 2,879 2,965

Estado

10,939 11,156 11,487 11,829 12,181 12,543

Recursos Fundo Maneio

Fornecedores 6,503 6,635 6,834 7,039 7,250 7,467

Estado 1,302 1,366 1,407 1,449 1,492 1,537

7,805 8,000 8,240 8,488 8,742 9,004

Fundo Maneio Necessário 3,133 3,155 3,247 3,341 3,439 3,539

Investimento em Fundo de Maneio 3,133 22 92 94 97 100

Investimento em Fundo Maneio Necessário

TOTAL

TOTAL

*

*

*

Investimento Total 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Activos Fixos Intangíveis 3100 - - - - -

Activos Tangíveis 591 - - - - -

Fundo Maneio 3133 22 92 94 97 100

Total 6824 22 92 94 97 100

66


O financiamento do investimento total previsto apresenta-se na tabela 22 seguinte:

Tabela 22 - Financiamento

2.7.6.9 Demonstração de Resultados

A tabela seguinte compara os rendimentos e gastos resultantes da atividade da empresa.

Através da Demonstração de Resultados, consegue-se apreender se a empresa apresenta

rendibilidade líquida positiva ou se ao contrário dá prejuízo.


Euros

2014 2015 2016 2017 2018 2019

Investimento 6,824 22 92 94 97 100

Margem de segurança 2% 2% 2% 2% 2% 2%

Necessidades de financiamento 7,000 100 100 100 100

Fontes de Financiamento 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Meios Libertos 4,314 4,296 4,416 4,281 4,409 4,511

Capital

Outros instrumentos de capital

Empréstimos de Sócios 1,000

Financiamento bancário e outras Inst. Crédito

Subsidios

5,314 4,296 4,416 4,281 4,409 4,511

Financiamento

TOTAL

67


Tabela 23 - Demonstração de Resultados

2.3.7.10 Cash Flows

Apresenta-se na tabela seguinte o mapa de Cash-Flows30

previsionais do projeto.

30

Cash flow é um termo que se refere à quantidade de dinheiro que é recebido e pago por

um negócio durante um determinado período, por vezes associado a um projeto específico.


Euros

2014 2015 2016 2017 2018 2019

Vendas e serv iços prestados 80,548 82,159 84,624 87,162 89,777 92,471

Subsídios à Ex ploração

Ganhos/perdas imputados de subsidiárias, associadas e empreendimentos conjuntos

Variação nos inv entários da produção

Trabalhos para a própria entidade

CMVMC 61,982 63,222 65,119 67,072 69,084 71,157

Fornecimento e serv iços ex ternos 1,512 1,557 1,604 1,652 1,701 1,753

Gastos com o pessoal 11,685 12,036 12,397 12,769 13,152 13,547

Imparidade de inv entários (perdas/rev ersões)

Imparidade de dív idas a receber (perdas/rev ersões)

Prov isões (aumentos/reduções)

Imparidade de inv estimentos não depreciáv eis/amortizáv eis (perdas/rev ersões)

Aumentos/reduções de justo v alor

Outros rendimentos e ganhos

Outros gastos e perdas

EBITDA (Resultado antes de depreciações, gastos de financiamento e impostos) 5,368 5,344 5,504 5,669 5,839 6,014

Gastos/rev ersões de depreciação e amortização 1,152 1,152 1,152 118 118

Imparidade de activ os depreciáv eis/amortizáv eis (perdas/rev ersões)

EBIT (Resultado Operacional) 4,217 4,192 4,353 5,551 5,721 6,014

Juros e rendimentos similares obtidos 27 58 90 121 153

Juros e gastos similares suportados 32

RESULTADO ANTES DE IMPOSTOS 4,185 4,219 4,410 5,641 5,842 6,167

Imposto sobre o rendimento do período 1,046 1,055 1,103 1,410 1,460 1,542

RESULTADO LÍQUIDO DO PERÍODO 3,139 3,164 3,308 4,230 4,381 4,626

Demonstração de Resultados Previsional

68


Tabela 24 - Mapa dos Cash Flows Operacionais

No gráfico 1 pode-se observar a comparação entre o Volume de Negócios e o Cash Flow, e

verifica-se que o Volume de Negócio e significativamente superior ao Cash flow, sendo

este relativamente baixo, o que indica que a empresa precisa de ser capaz de financiar o

custo da compra dos materiais necessários ao processo produtivo, apesar das condições de

pagamento dos seus clientes neste caso a 30 dias.


Euros

2014 2015 2016 2017 2018 2019

Meios Libertos do Projecto

Resultados Operacionais (EBIT) x (1-IRC) 3,163 3,144 3,264 4,163 4,291 4,511

Depreciações e amortizações 1,152 1,152 1,152 118 118

Prov isões do ex ercício

4,314 4,296 4,416 4,281 4,409 4,511

Investim./Desinvest. em Fundo Maneio

Fundo de Maneio -3,133 -22 -92 -94 -97 -100

CASH FLOW de Exploração 1,181 4,274 4,324 4,187 4,312 4,411

Investim./Desinvest. em Capital Fixo

Capital Fix o -3,691

Free cash-flow -2,510 4,274 4,324 4,187 4,312 4,411

CASH FLOW acumulado -2,510 1,764 6,088 10,275 14,587 18,998

Mapa de Cash Flows Operacionais

69


Gráfico 1 – Volume de Negócios vs. Cash Flow


2.3.7.11 Balanço Previsional

Tal como a Demonstração de Resultados, o mapa seguinte resulta da introdução dos

pressupostos anteriores.

Ele expressa a situação patrimonial do projeto e será, também, uma componente

fundamental na análise do projeto.

0

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

70,000

80,000

90,000

2014 2015 2016 2017 2018 2019

V.Negócios

Cash Flow Exploração

70


Tabela 25 - Balanço Previsional

Empresa: Ex plorinov a

Euros

2014 2015 2016 2017 2018 2019

Activo Não Corrente 2,539 1,388 236 118 0 0

Activ os fix os tangív eis 473 355 236 118

Propriedades de inv estimento

Activ os Intangív eis 2,067 1,033 0 0 0 0

Inv estimentos financeiros

Activo corrente 10,939 14,970 19,717 24,620 29,425 34,394

Inv entários 2,583 2,634 2,713 2,795 2,879 2,965

Clientes 8,256 8,421 8,674 8,934 9,202 9,478

Estado e Outros Entes Públicos

Accionistas/sócios

Outras contas a receber

Diferimentos

Caix a e depósitos bancários 100 3,914 8,330 12,892 17,344 21,951

13,478 16,358 19,953 24,739 29,425 34,394

Capital realizado

Acções (quotas próprias)

Outros instrumentos de capital próprio

Reserv as 3,139 6,303 9,610 13,841 18,222

Ex cedentes de rev alorização

Outras v ariações no capital próprio

Resultado líquido do período 3,139 3,164 3,308 4,230 4,381 4,626

3,139 6,303 9,610 13,841 18,222 22,848

Passivo não corrente

Prov isões

Financiamentos obtidos

Outras Contas a pagar

Passivo corrente 10,340 10,055 10,343 10,898 11,203 11,546

Fornecedores 6,503 6,635 6,834 7,039 7,250 7,467

Estado e Outros Entes Públicos 2,348 2,420 2,509 2,859 2,953 3,079

Accionistas/sócios 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000

Financiamentos Obtidos 488

Outras contas a pagar

10,340 10,055 10,343 10,898 11,203 11,546

13,478 16,358 19,953 24,739 29,425 34,394TOTAL PASSIVO + CAPITAIS PRÓPRIOS

TOTAL DO CAPITAL PRÓPRIO

Balanço Previsional

ACTIVO

TOTAL ACTIVO

CAPITAL PRÓPRIO

PASSIVO

TOTAL PASSIVO

71


2.3.7.12 Principais Indicadores

No mapa que se segue apresentam-se um conjunto de indicadores económicos e

financeiros, amplamente difundidos e aceites e que pretende complementar a análise do

projeto.

Tabela 26 - Principais Indicadores

2.3.7.13 Avaliação do Projeto

A avaliação da empresa é avaliada tendo em conta 3 formas fundamentais:

Taxa Interna de Rendibilidade;


INDICADORES ECONÓMICOS 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Tax a de Crescimento do Negócio 2% 3% 3% 3% 3%

Rentabilidade Líquida sobre o rédito 4% 4% 4% 5% 5% 5%

INDICADORES ECONÓMICOS - FINANCEIROS 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Return On Inv estment (ROI) 23% 19% 17% 17% 15% 13%

Rendibilidade do Activ o 31% 26% 22% 22% 19% 17%

Rotação do Activ o 598% 502% 424% 352% 305% 269%

Rendibilidade dos Capitais Próprios (ROE) 100% 50% 34% 31% 24% 20%

INDICADORES FINANCEIROS 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Autonomia Financeira 23% 39% 48% 56% 62% 66%

Solv abilidade Total 130% 163% 193% 227% 263% 298%

Cobertura dos encargos financeiros 13090% #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

INDICADORES DE LIQUIDEZ 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Liquidez Corrente 1.06 1.49 1.91 2.26 2.63 2.98

Liquidez Reduzida 0.81 1.23 1.64 2.00 2.37 2.72

INDICADORES DE RISCO NEGÓCIO 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Margem Bruta 17,054 17,380 17,901 18,438 18,991 19,561

Grau de Alav anca Operacional 404% 415% 411% 332% 332% 325%

Grau de Alav anca Financeira 101% 99% 99% 98% 98% 98%

Principais Indicadores

72


Payback Period31

;

Valor Atual Líquido.

Na tabela seguinte apresenta-se a Avaliação do Projeto na perspetiva do Investidor, no

entanto, no anexo 6 pode-se encontrar a Avaliação do Projeto mas na perspetiva do Projeto.

Tabela 27 - Avaliação do Projeto na perspetiva do Investidor

Como é possível verificar no quadro acima, considerando uma taxa de avaliação com risco

de 21.76 %, relativamente elevada, calculada através do somatório do Prémio de Risco de

Mercado (10%) e a Taxa de Atualização (11,76%), não indicando a inflação, mas que se

considera apropriada ao tipo de projeto em causa, face ao nível de risco envolvido.

31

Payback é o tempo decorrido entre o investimento inicial e o momento no qual o lucro

líquido acumulado se iguala ao valor desse investimento.


2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Free Cash Flow do Equity -2,542 4,274 4,324 4,187 4,312 4,411 65,214

Tax a de juro de activ os sem risco 1.60% 1.65% 1.70% 1.75% 1.80% 1.85% 1.91%

Prémio de risco de mercado 10.00% 10.00% 10.00% 10.00% 10.00% 10.00% 10.00%

Tax a de Actualização 11.76% 11.81% 11.87% 11.92% 11.98% 12.04% 12.10%

Factor actualização 1 1.118 1.251 1.400 1.568 1.756 1.969

Fluxos Actualizados -2,542 3,822 3,457 2,991 2,750 2,511 33,120

-2,542 1,280 4,737 7,728 10,478 12,990 46,110

Valor Actual Líquido (VAL) 46,110

#NÚM! 68% 139% 159% 165% 167% 177%

Taxa Interna de Rentibilidade 177.35%

Pay Back period 1 Anos

Avaliação do Projecto / Empresa

Na perspectiva do Investidor

73


Também os Cash-Flows previsionais do projeto, a 6 anos, apontam notoriamente para a

viabilidade económica do mesmo, traduzindo-se num Valor Atual Liquido (VAL) positivo

de mais de 46 euros, uma Taxa Interna de Rendibilidade (TIR) extremamente prometedora

de mais de 177% e um período de recuperação do investimento igualmente atrativo, de

apenas 1 ano.

Resumindo:

VAL1 ≥ 46€

TIR1 ≥ 177%

PAY-BACK1: 1 Ano

2.3.7.14 Análise da Sensibilidade

Utilizando o cenário base anterior e fazendo variar a taxa de cumprimento de objetivos das

variáveis críticas fundamentais que é o nível de Vendas de Produtos Acabados do projeto,

apresenta-se de seguida dois cenários possíveis:

A) Taxa de cumprimento das expectativas a 80% em 2014.

VAL1A ≥ 9€

TIR1A ≥41.16%

PAY-BACK1A: 6 anos

B) Taxa de cumprimento das expectativas a 65% em 2014.

VAL1B: -29 €

PAY-BACK1B: 6 anos

74


Conclui-se que se a Explorinova cumprir as espectativas a 80% o cenário muda

drasticamente para pior o Pay-Back passa de 1 para 6 anos e o Valor Atual Líquido (VAL)

também diminui drasticamente, outro cenário dramático é se a Explorinova cumprir as

expectativas a 65% o que gerará prejuízo.

Analisando a sensibilidade deste projeto é evidente a necessidade da Explorinova em

cumprir as expetativas previstas, pois se o contrário acontecer corre o risco de ter prejuízo.

2.3.8 Análise Económica – Financeira

Devido à crise instalada em Portugal e um pouco pela Europa, a Explorinova como a

maioria das empresas tem sentido algumas dificuldades principalmente no Mercado

Interno.

A Demonstração de Resultados e o Balanço proporcionam a avaliação do desempenho

(lucratividade) e da posição da empresa, respetivamente.

O gráfico seguinte apresenta a variação do Volume de Negócios e do Ponto Crítico (anexo

3) ao longo dos anos.

75


Gráfico 2 - Variação do Volume de Negócios e do Ponto Crítico


Dos dados que constam no Gráfico 3 pode-se concluir que o volume de negócios é

crescente ao longo dos anos, crescendo cerca de 2% no período de 2014-2015.

Relativamente ao Ponto Crítico (PC) ou Ponto Limiar de Rendibilidade, isto é, o

Volume de Atividade em que a empresa não tem lucro nem prejuízo operacional, ou seja,

corresponde ao nível de atividade para o qual a empresa apresenta um resultado operacional

nulo (Amorim, 2012/2013). Verifica-se que aumenta ao longo dos anos e o Volume de

Negócios é sempre superior, o que leva a concluir que a atividade principal da empresa

gerará lucro.

Em relação ao Resultado Operacional (ver tabela 23) importa ainda referir que apesar de

ser sempre positivo apresenta uma tendência oscilante e até decrescente no período de

2014-2015 dado que o aumento do Volume de Negócios em 2015 de 2% não é suficiente

para cobrir o investimento inicial.

0

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

70,000

80,000

90,000

100,000

2014 2015 2016 2017 2018 2019

Volume de Negócios

Ponto Critico

76


Relativamente ao Fundo Maneio (ver tabela 20), este corresponde à parte dos capitais

permanentes que não é absorvida no financiamento dos investimentos e das necessidades

permanentes de exploração (ativo não corrente), e que consequentemente será aplicada na

cobertura das necessidades de financiamento do ciclo de exploração (Amorim, 2012/2013).

O Fundo Maneio diminuiu ao longo dos anos, logo pode concluir-se que a empresa não esta

em equilíbrio, pois o Fundo Maneio foi decrescente, em que os capitais permanentes não

financiam os ativos correntes.

As Necessidades de Fundo Maneio (ver tabela 20) correspondem ao conjunto de

necessidades financeiras cujo financiamento não se encontra assegurado por recursos

financeiros, isto é, o nível de fundos necessários para financiar o excedente das aplicações

relativas as origens (Amorim, 2012/2013).Deste modo, as Necessidades de Fundo Maneio

são crescentes ao longo dos anos tal situação deve-se aos prazos médio de pagamento e de

recebimento, pois o prazo de recebimento dos clientes (30 dias) é semelhante ao prazo de

pagamento a fornecedores (30 dias).

Quanto a Tesouraria Líquida que resulta da diferença entre o Fundo de Maneio e as

Necessidades do Fundo de Maneio. Em 2014 verifica-se que o Fundo Maneio era igual a

Necessidade de Fundo Maneio o que indica uma Tesouraria Líquida Equilibrada, em

relação a 2015 e aos restantes anos verifica-se um Fundo Maneio menor que as

Necessidades de Fundo Maneio o que indica uma Tesouraria Liquida Deficitária que resulta

das políticas incorretas de investimento, dos fracos níveis de rendibilidade e elevados níveis

de Fundo Maneio Necessário.

A liquidez analisa a capacidade que a empresa tem para fazer face aos seus compromissos

a curto prazo (Amorim, 2012/2013).

Todos os rácios de Liquidez (corrente e reduzida) aumentaram ao longo dos anos (ver

tabela 26), o que se traduz no aumento da capacidade da empresa em satisfazer os seus

compromissos a curto prazo, ou seja os bens ou direitos da empresa são superiores as

obrigações de curto prazo.

77


A Autonomia Financeira traduz a capacidade da empresa de financiar o ativo através dos

capitais próprios sem ter de recorrer a empréstimos (Amorim, 2012/2013). Verifica-se (ver

tabela 26) que apresenta valores crescentes, ou seja, a empresa é menos dependente de

Capitais Alheios, apresentando valores mais baixos de Gastos Financeiros beneficiando da

sua rendibilidade, a empresa tem garantida a sua independência, pois o risco é reduzido.

Relativamente a Solvabilidade tem por objetivo determinar a capacidade da empresa fazer

face aos seus compromissos a médio longo prazo, isto é, a capacidade de pagar as dívidas

(Amorim, 2012/2013). Apresenta valores superiores a 100% (ver tabela 26) ao longo do

período, logo o valor dos capitais é igual ao valor do passivo, ou seja, a empresa detém

capital próprio suficiente para cobrir todos os créditos obtidos.

Com base na análise da documentação anteriormente referida, pode-se concluir, de forma

ampla, que o projeto Srestaurante é uma boa aposta da Explorinova, pois gerará lucros para

a empresa, apesar de no primeiro ano as vendas não cobrirem o investimento inicial

elevado, apresenta uma melhoria ao longo do período.

A Explorinova detém de capital próprio para cobrir os créditos e não necessita de recorrer a

empréstimos, apesar de no primeiro ano apresentar resultados negativos (anexo 4 e 5),o

mesmo não se pode verificar na Tesouraria Líquida a partir do primeiro ano, pois

apresenta-se deficitária o que indica que a empresa não se encontra e equilíbrio.

Daí que se deve aumentar o Fundo Maneio até ser suficiente para financiar as Necessidade

de Fundo Maneio. Para superar essas dificuldades a empresa deve tentar negociar com os

clientes novas medidas contratuais de vendas, prazos mais alargados de pagamento aos

fornecedores, aumentar o valor do capital próprio com a entrada de dinheiro, tentar

aumentar contabilisticamente os gastos de depreciação e amortização e também aumentar

as perdas por imparidade, dentro dos valores permitidos (Amorim, 2012/2013).

78


R e f l e x ã o f i n a l

Segundo Roesch (1999, p.27), “o conhecimento é algo que se constrói e o aluno, ao

levantar situações problemáticas nas organizações, propor sistemas, avaliar planos ou

programas, bem como testar modelos e instrumentos, está também a ajudar a construir

conhecimento”.

Durante o estágio curricular realizado na Explorinova a estagiária pode colocar em prática

conhecimentos adquiridos durante o curso, nomeadamente conhecimentos informáticos do

Microsoft Excel e o Finicia do IAPMEI e conhecimentos de disciplinas como Organização

e Gestão, Programação e Avaliação de Projetos de Investimento, Gestão Comercial e

Economia.

A Explorinova permitiu conhecer a realidade vivida dentro de uma empresa, de modo a

compreender os seus problemas e o modo como são solucionados.

Durante o período e estágio a estagiária pode constatar que as empresas vivem num período

de grandes mudanças devido à crise instalada, à elevada política fiscal e à elevada

concorrência.

Ainda durante o estágio foi possível ir a uma Convenção empresarial “Sobreviver e

Crescer” em Lisboa em que foram destacados os problemas que as empresas enfrentam,

desde as microempresas as grande multinacionais, e as que sobrevivem pode dizer-se que é

graças ao elevado número de exportações.

De um modo geral pode afirmar-se que o balanço do estágio é positivo, uma vez que os

objetivos foram bem conseguidos, permitindo colocar à prova as capacidades de

aprendizagem, integração e adaptação a uma organização por parte da estagiária.

Dito isto pode destacar-se que todas as aprendizagens e amizades que se fizeram durante

este período fizeram com que a estagiária compreendesse que é bastante importante um

79


bom ambiente de trabalho para se conseguir lidar com as dificuldades que se apresentam no

dia a dia. Conclui-se que foi uma experiência muito gratificante, tanto a nível pessoal como

profissional, tendo para isso sido fundamental a colaboração, dedicação e paciência de

todos os colaboradores da Explorinova que diariamente tiveram a preocupação de prestar à

estagiária acompanhamento e preparação para a vida ativa, presenteando-a com uma

excelente formação durante o estágio.

80


R e f e r ê n c i a s B i b l i o g r a f i a

Bibliografia

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81


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http://www.direct100.mobi , http://www.e-goi.pt , http://www.ctt.pt e

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http://www.portaldoscursos.com(acedido dia 30 de Novembro de 2013)

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10 de Dezembro de 2013)

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82


http://finslab.com/planejamento-de-negocios/artigo-1279.html (acedido dia 10 de

Dezembro de 2013)

http://www.coladaweb.com/marketing/principios-de-marketing (acedido dia 10 de

Dezembro de 2013)

http://www.zonempresas.pt (acedido dia 23 de Dezembro de 2013)

http://ei.montepio.pt (acedido dia 27 de Dezembro de 2013)

http://finslab.com/planejamento-de-negocios/artigo-1279.html

http://www.coladaweb.com/marketing/principios-de-marketing

http://www.zonempresas.pt/

http://ei.montepio.pt/

83


Anexos

84


Í n d i c e d e A n e x o s

Anexo 1 – Inquérito sobre Gastos em Divulgação e Publicidade 85

Anexo 2 – Análise dos Dados do Inquérito sobre Gastos em Divulgação e

Publicidade 89

Anexo 3 – Ponto Crítico Operacional previsiona 95

Anexo 4 – Financiamento 97

Anexo 5- Plano de Financiamento 100

Anexo 6 - Avaliação na perspetiva do Projeto 102

85


A n e x o 1 – I n q u é r i t o s o b r e G a s t o s e m D i v u l g a ç ã o e

P u b l i c i d a d e

86


Gastos em Divulgaça o e Publicidade

1. Idade: anos

2. Sexo: Feminino: Masculino:

3. Qual o seu tipo de Restaurante?

Restaurante Turismo:

Restaurante Hotel:

Restaurante clássico:

Restaurante diatético:

Restaurante típico:

Restaurante estrada:

4. Em que região se situa o seu Restaurante?

5. Possui algum serviço de divulgação ou Publicidade para o seu Restaurante?

6. Se sim que tipo de divulgação utiliza?

7. Qual ou quais os locais onde costuma efetuar habitualmente a sua aquisição em

serviços de divulgação?

Catálogo

Internet

Lojas

Agentes

Outro se selecionar outro, indique qual ou quais?

1/2

Este inquérito insere-se no âmbito de um estudo sobre o preço que os restaurantes estão

dispostos a pagar por serviços de divulgação e Publicidade. Todas as informações aqui

recolhidas são anónimas e apenas serão utilizadas para fins de estudo.

87


8. Se sim quanto costuma gastar em divulgação: euros

9. Se não quanto estaria disposto (a) a pagar por um serviço de divulgação?

euros

10. Que divulgação do seu Restaurante perfere?

Panfletos

SMS

Jornais

Televisão

Rádio

Internet

11. Quando decide adquirir algum serviço de divulgação a sua decisão é

influenciada por:

Amigos

Preço

Vendedor

Moda

Funcionalidades

Muito obrigado pela sua disponibilidade!

2/2

88


A n e x o 2 – A n á l i s e d o s D a d o s d o I n q u é r i t o s o b r e

G a s t o s e m D i v u l g a ç ã o e P u b l i c i d a d e

89


Pregunta nº 1

Pregunta nº2

Pregunta nº3

Idade

20

25

30

35

40

45

50

Sexo

Feminino

Masculino

90


Pregunta nº4

Pregunta nº5

0

2

4

6

8

10

12

Turismo Hotel Clássico Diátetico Típico Estrada

Tipo de Restaurante

Região

Guarda

Viseu

Possui algum tipo de publicidade ou divulgação do seu Restaurante?

sim

não

91


Pregunta nº6

Pregunta nº7

Pregunta nº8

0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5

Internet

Rádio

Jornais

Se sim que tipo de divulgação utiliza?

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Catalogo

Internet

Lojas

Agentes

Outros

Quais os locais onde costuma efetuar habitualmente a sua aquisição em serviços

de divulgação?

92


Pregunta nº9

Pregunta nº10

Se sim quanto costuma gastar em divulgação?

0 -10

10 - 20

20 - 30

30 - 40

40 - 50

Se não quanto estaria disposto a pagar por um serviço de divulgação?

0 - 10

10 - 20

20 - 30

30 - 40

40 - 50

50 - 60

93


Pregunta nº11

0 1 2 3 4 5

Panfletos

SMS

Jornais

Televisão

Rádio

Internet

Que divulgação do seu restaurante prefere?

Que divulgação do seurestaurante prefere?

0

2

4

6

8

10

Quando decide adquirir algum serviço dedivulgação a sua decisão é influenciada

por?

Amigos

Preço

Vendedor

Moda

Funcionalidades

94


A n e x o 3 – P o n t o C r í t i c o O p e r a c i o n a l p r e v i s i o n a l

95


96


A n e x o 4 - F i n a n c i a m e n t o

97



Euros

2014 2015 2016 2017 2018 2019

Investimento 6,824 22 92 94 97 100

Margem de segurança 2% 2% 2% 2% 2% 2%

Necessidades de financiamento 7,000 100 100 100 100

Fontes de Financiamento 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Meios Libertos 4,314 4,296 4,416 4,281 4,409 4,511

Capital

Outros instrumentos de capital

Empréstimos de Sócios 1,000

Financiamento bancário e outras Inst. Crédito

Subsidios

5,314 4,296 4,416 4,281 4,409 4,511

N.º de anos reembolso 4

Tax a de juro associada 6.60%

2014

Capital em dív ida (início período)

Tax a de Juro 7% 7% 7% 7% 7% 7%

Juro Anual

Reembolso Anual

Imposto Selo (0,4%)

Serv iço da dív ida

Valor em dív ida

N.º de anos reembolso


2015


Tax a de Juro 7% 7% 7% 7% 7%

Juro Anual

Reembolso Anual

Imposto Selo (0,4%)


Valor em dív ida



2016


Tax a de Juro 7% 7% 7% 7%

Juro Anual

Reembolso Anual

Imposto Selo (0,4%)


Valor em div ida



2017


Tax a de Juro 7% 7% 7%

Juro Anual

Reembolso Anual

Imposto Selo (0,4%)


Valor em dív ida



Financiamento

TOTAL

98


2018


Tax a de Juro 7% 7%

Juro Anual

Reembolso Anual

Imposto Selo (0,4%)


Valor em dív ida



2019


Tax a de Juro 7%

Juro Anual

Reembolso Anual

Imposto Selo (0,4%)


Valor em dív ida

Capital em dívida

Juros pagos com Imposto Selo incluído

Reembolso

99


A n e x o 5 - P l a n o d e F i n a n c i a m e n t o

100



Euros

2014 2015 2016 2017 2018 2019

Meios Libertos Brutos 5,368 5,344 5,504 5,669 5,839 6,014

Capital Social (entrada de fundos)

Outros instrumentos de capital 1,000

Empréstimos Obtidos

Desinv est. em Capital Fix o

Desinv est. em FMN

Prov eitos Financeiros 27 58 90 121 153

6,368 5,371 5,562 5,759 5,960 6,167

Inv . Capital Fix o 3,691

Inv Fundo de Maneio 3,133 22 92 94 97 100

Imposto sobre os Lucros 1,046 1,055 1,103 1,410 1,460

Pagamento de Div idendos

Reembolso de Empréstimos

Encargos Financeiros 32

6,857 1,068 1,146 1,197 1,507 1,561

-488 4,303 4,415 4,562 4,453 4,607

-488 3,814 8,230 12,792 17,244 21,851

-488 3,814 8,230 12,792 17,244 21,851Aplicações / Empréstimo Curto Prazo

Saldo de Tesouraria Acumulado

Total das Aplicações

Saldo de Tesouraria Anual

Plano de Financiamento

APLICAÇÕES DE FUNDOS

ORIGENS DE FUNDOS

Total das Origens

101


A n e x o 6 - Av a l i a ç ã o n a p e r s p e t i v a d o P r o j e t o

102


2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Free Cash Flow to Firm -2,510 4,274 4,324 4,187 4,312 4,411 67,561

WACC 11.60% 11.65% 11.70% 11.75% 11.80% 11.85% 11.85%

Factor de actualização 1 1.116 1.247 1.394 1.558 1.743 1.949

Fluxos actualizados -2,510 3,828 3,468 3,005 2,767 2,531 34,658

-2,510 1,318 4,785 7,790 10,557 13,088 47,746

Valor Actual Líquido (VAL) 47,746

#NÚM! 70% 142% 161% 167% 169% 180%

Taxa Interna de Rentibilidade 179.66%

Pay Back period 1 Anos

Na perspectiva do Projecto

escola superior de tecnologia e...

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