em que o gerente de uma fábrica

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E m qu e o ger ent e de u m a f ábr ica, A l ex R og o, s e vê nu m a s it u ação em qu e su a f áb rica corr e o r i sc o d e ser f echa d a p el a a d m i n i s tração d a em p r esa p o r não es t ar cons egui nd o at end er às d em and as d o m erc ado . C om p edi d os at ras ado s em m es es e ri t m o d e tr ab al h o n ad a su st en táve l p ar a el e e seu s f u nci o n ári o s, R o g o , com aj u d a d e u m con su l t o r J on ah , i d en ti ca m el h ori as qu e p od eri a i m p l em en t ar na f áb r ica p ar a qu e o l ead t i m e  ( t em p o en t r e o p ed i d o f ei t o p or u m cl i ent e e a en t r ega d o p r od u t o) caíss e d e al gu n s m eses p ar a p ou cas s em an as , s al van d o a f áb r i ca d a f al ência e r ec eben d o uma p r om oção q u e l h e p er m itir i a ap l i ca r s eu m ét od o em tod as as f áb ricas d a d i v isão. P ercebo q ue i ss o af et a a cob r an ça já qu e m u i t os p ed i d os c h egam at ras ad os d evi d o à dem or a na ent r ega de m er cado rias e conse q u en t em en te de bolet o s em cer t as regiões, cau san d o u mt r ab al h o a ser r efeit o na emiss ão d e novos bol etos e c om p rometendo o recebi m ent o dos p agam ent os p od en d o causar o at r aso d e l i qu i d ação d e d u p li cat as e as si m n os t r azen do m en os di n hei r o no u xo e i m p ed in d o a aceit ação d e n ovo s ped i d os desses c l i en tes até que e l e s paguem o que deve m . N o m es m o exem p l o a f al t a d e p agam ent os d e d u p l i catas p r ej udic a o u xo d e cai xa, poi s é necessári o p l an eja- l o d e acordo com as d es p esas ao l on go d a sem an a qu e d epen d e da en t r ad a d es ses p agam entos.  R og o e su a equ i p e i d enti caram os gar gal os d a em p r esa ( d u as et ap as do p r oces s o d e p r od u ção) , e zer am com qu e t od a a f áb ri ca t r ab al h ass e no r i t m o d o gargal o, assim, só h averi a real i zação d e t r ab al h o caso f oss e p oss í ve l en t r eg ar o p ro d ut o n al p ara o cl ien t e, caso cont r ári o , to d o tr ab al h o real i za d o t eri a si d o d esp erd íci o . Assi m , a f ábri ca com p r ava m at éri a p r i m a n u m r itm o al t o p ar a m an t er a p r od u t i v i d ad e d a p r i m ei r a eq ui p e, e, n o en tanto, n ão con segu i a en tr ega r o p r o d u t o n al d evi d o ao r itm o d a s egu n d a equ i p e. Ass i m, d e n em -s e d oi s ti p os d e recursos: r ecu r so - g arga l o ( aq u el e r ecurs o cu j a capa ci d ad e é i g u al ou m en or do qu e a d em an d a c ol ocad a nel e) e r ecu r so- n ão - g arga l o  ( q u al q u er o u t r o recu r so cuj a c ap ac i d ad e é m aior qu e a d em and a col ocada n el e) . Esse exem p l o p er cebi n a con t ab i l i d ad e j á q u e l an çam os m uit as no t as d e m at éria pr i ma e out r os i nsum os m u i t as vezes c om pr ado s s em a real d em and a ou o t em p o nec es s ár i o para a prod u ç ão, causand o u m aumento n o vol ume de p agam ento e pr ej u d i can do o caixa e uxo d i ár i o .

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Page 1: Em Que o Gerente de Uma Fábrica

7/26/2019 Em Que o Gerente de Uma Fábrica

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Em que o gerente de uma fábrica, Alex Rogo, se vê numa situação em que sua

fábrica corre o risco de ser fechada pela administração da empresa por não estar

conseguindo atender às demandas do mercado. Com pedidos atrasados em meses

e ritmo de trabalho nada sustentável para ele e seus funcionários, Rogo, com ajuda

de um consultor Jonah, identifica melhorias que poderia implementar na fábricapara que olead time (tempo entre o pedido feito por um cliente e a entrega do

produto) caísse de alguns meses para poucas semanas, salvando a fábrica da

falência e recebendo uma promoção que lhe permitiria aplicar seu método em

todas as fábricas da divisão. Percebo que isso afeta a cobrança já que muitos

pedidos chegam atrasados devido à demora na entrega de mercadorias e

consequentemente de boletos em certas regiões, causando um trabalho a ser refeito

na emissão de novos boletos e comprometendo o recebimento dos pagamentos

podendo causar o atraso de liquidação de duplicatas e assim nos trazendo menos

dinheiro no fluxo e impedindo a aceitação de novos pedidos desses clientes até que

eles paguem o que devem.

No mesmo exemplo a falta de pagamentos de duplicatas prejudica o fluxo de caixa,

pois é necessário planeja-lo de acordo com as despesas ao longo da semana que

depende da entrada desses pagamentos.

 Rogo e sua equipe identificaram os gargalos da empresa (duas etapas do processo

de produção), e fizeram com que toda a fábrica trabalhasse no ritmo do gargalo,

assim, só haveria realização de trabalho caso fosse possível entregar o produto finalpara o cliente, caso contrário, todo trabalho realizado teria sido desperdício.

Assim, a fábrica comprava matéria prima num ritmo alto para manter a

produtividade da primeira equipe, e, no entanto, não conseguia entregar o produto

final devido ao ritmo da segunda equipe. Assim, definem-se dois tipos de

recursos:recurso-gargalo(aquele recurso cuja capacidade é igual ou menor do que

a demanda colocada nele) erecurso-não-gargalo (qualquer outro recurso cuja

capacidade é maior que a demanda colocada nele).

Esse exemplo percebi na contabilidade já que lançamos muitas notas de matériaprima e outros insumos muitas vezes comprados sem a real demanda ou o tempo

necessário para a produção, causando um aumento no volume de pagamento e

prejudicando o caixa e fluxo diário.