ec i n_boardacademic

Universidade do Minho

Mestrado em Engenharia e Gestão de Sistemas de Informação

RELATÓRIO DE ESTRATÉGIA E COMPETITIVIDADE

Fundamentos de Estratégia e Competitividade

2012


Estratégia e Competitividade

Universidade do Minho Página | 2

Índice

1. Sumário Executivo ................................................................................................................ 4

2. Descrição da empresa .......................................................................................................... 4

2.1. Missão ........................................................................................................................... 4

2.2. Visão .............................................................................................................................. 4

2.3. Descrição da empresa/marca........................................................................................ 4

2.4. Análise do meio envolvente .......................................................................................... 5

3. Produto e Objectivos ............................................................................................................ 5

3.1. Descrição do Produto .................................................................................................... 5

3.2. Teste de Viabilidade do Conceito .................................................................................. 6

3.3. Objectivos de Vendas .................................................................................................... 6

3.3.1. Objetivos Financeiros ............................................................................................ 6

3.3.2. Objetivos Não Financeiros..................................................................................... 7

3.3.3. Objetivos Estratégicos ........................................................................................... 7

3.4. Notoriedade .................................................................................................................. 8

4. Análise Interna ...................................................................................................................... 8

4.1. Análise de Cliente/Mercado .......................................................................................... 9

4.3. Parceiros ...................................................................................................................... 11

4.4. Análise SWOT .............................................................................................................. 12

5. Análise Externa ................................................................................................................... 14

5.1. Análise PESTLE ............................................................................................................. 14

6. Segmentação do Mercado.................................................................................................. 16

6.1. Segmento Universidades e Politécnicos Públicos ....................................................... 16

6.2. Segmento Universidades e Politécnicos Privados ....................................................... 16

7. Internacionalização ............................................................................................................ 16

7.1. Mercados prioritários .................................................................................................. 17

7.2. Razões para a expansão .............................................................................................. 17

7.3. Como se realiza a expansão ........................................................................................ 17

7.4. Custos e Riscos da internacionalização ....................................................................... 18

7.5. Barreiras á entrada ...................................................................................................... 18

8. Globalização ....................................................................................................................... 18

9. Estratégia de Marketing ..................................................................................................... 19

9.1. Produto ........................................................................................................................ 19

9.2. Assinatura da marca: ................................................................................................... 19

9.3. Produto Core (Características centrais) ...................................................................... 19

9.4. Mercado a que se destina ........................................................................................... 19

9.5. Necessidades que soluciona ....................................................................................... 19

9.6. Garantia / serviços pós venda ..................................................................................... 20

9.7. Embalagem .................................................................................................................. 20

9.8. Preço (Price) ................................................................................................................ 21

9.9. Distribuição (Place)...................................................................................................... 22




9.10. Comunicação (Promotion) ...................................................................................... 23

9.10.1. Definir o público-alvo ...................................................................................... 23

9.11. StoryBoard e Spot Publicitário ................................................................................ 24

9.12. Relações Públicas .................................................................................................... 24

9.13. Folheto Publicitário ................................................................................................. 25

9.14. Forças de Venda ...................................................................................................... 26

10. Responsabilidade Social .................................................................................................. 26

11. Plano de Organização e de Recursos Humanos .............................................................. 28

11.1. Organograma........................................................................................................... 28

12. Plano de Produção ou Operações ................................................................................... 29

12.1. Quantidades a produzir ........................................................................................... 29

12.2. Tempo necessário para a produção ........................................................................ 29

12.3. Recursos humanos envolvidos ................................................................................ 29

12.4. Local da produção ................................................................................................... 29

13. Plano Económico – Financeiro ........................................................................................ 29

14. Conclusões e aspecto relevantes .................................................................................... 31

15. Referências ...................................................................................................................... 32

16. Anexos ............................................................................................................................. 33

16.1. Anexo 1 - Análise Interna ........................................................................................ 33

16.2. Anexo 2 - Análise Externa ........................................................................................ 38

16.3. Anexo 3 - Análise de custos ..................................................................................... 41

16.4. Anexo 4 – Especificações do Produto ..................................................................... 44

16.5. Anexo 5 – História Storyboard e Spot Publicitário .................................................. 46

16.6. Anexo 6 – Universidades e Politécnicos do país ..................................................... 48




1. Sumário Executivo

No contexto da Unidade Curricular de Estratégia e Competitividade do Mestrado em

Engenharia e Gestão de Sistemas de Informação foi proposto como projecto de trabalho a

elaboração de um plano de negócios para o lançamento de um novo produto no mercado,

com sucesso.

Foi formada uma equipa de cinco elementos que após a pesquisa conjunta decidiu criar a

empresa IST (Information System and Technology) S.A. que desenvolve um produto inovador

chamado iNBoard Académico, interactivo, capaz de integrar várias funcionalidades e a um

preço atractivo. Para o desenvolvimento do produto foi utilizado o conceito de um outro

produto que foi desenvolvido pela empresa Spectral Blue.

Os pontos seguintes descrevem toda a análise ao problema bem como a estratégia

delineada, isto é, todo o plano global para desenvolver recursos que garantem um

posicionamento favorável e consequentemente que conduza o produto ao maior sucesso

possível.

2. Descrição da empresa

2.1. Missão

Produzir e comercializar tecnologia inovadora para gerir e facultar a informação de todos

os sectores de actividade das Universidades de carácter científico, técnico e cultural necessária

à vida académica dos estudantes.

2.2. Visão

Ser uma referência e um dos líderes, em termos nacionais e internacionais, no

desenvolvimento e prestação de Serviços e Tecnologias de Informação.

2.3. Descrição da empresa/marca

A nossa marca, IST, S.A. (Information System and Tecnology) surge através de uma

parceria com a SpectralBlue no seguimento de um projecto realizado pela Universidade do

Minho. Essa parceria, que promoveu o seu desenvolvimento tecnológico traduz-se como uma

estratégia de sinergia, pelo que a nossa empresa viria a favorecer da notoriedade e projecção

reunidas, onde consequentemente adquire credibilidade junto dos clientes que lhe estão

associados.

A empresa IST, S.A. foi fundada em Setembro de 2011, resultante da junção de cinco

estudantes de um grupo de investigação da Universidade do Minho, onde se estabeleceram

como uma Spin-Off. A nossa linha de produtos, para já é representada pelo modelo iNBOARD

Académico, tratando-se da nossa primeira aposta de um segmento em expansão. A

preocupação passa por fornecer soluções, serviços e tecnologias para o mundo académico e o

sucesso está em trazer qualidade e inovação aos sistemas de TI/SI (Tecnologias de Informação

e Sistemas de Informação) dos nossos clientes.




Figura 1 - Logo empresa

2.4. Análise do meio envolvente

A análise do meio envolvente baseia-se assim no conhecimento dos factores gerais e

específicos das organizações. A focalização dos factores gerais situa-se no conhecimento dos

elementos que afectam todas as empresas, tais como: dimensão, características e evolução

futura do mercado nacional e dos mercados externos; No caso da IST, S.A. todos esses

elementos afectam a empresa. Relativamente aos factores específicos, estes focam-se no

conhecimento dos elementos que afectam o funcionamento da própria empresa tais como os

processos internos da organização.

Figura 2 – Meio envolvente

3. Produto e Objectivos

3.1. Descrição do Produto

O produto designado como iNBoard Académico tem como objectivo o acesso aos seus

dados pessoais através de uma interface leve e apelativa utilizando a tecnologia Bluetooth

como meio da transmissão da informação. O iNBoard Académico está orientado para as

IST, S.A.

Envolvente Social

Envolvente Demográfica

Envolvente Internacional

Envolvente Cultural

Envolvente Tecnologica

Envolvente Economica

Envolvente Politica e

Legal




instituições de Ensino Superior, onde os alunos podem consultar horários, calendários, notas

de exames, eventos académicos, entre muitas outras informações do mundo académico, tudo

de uma forma centralizada. Desta forma, os utilizadores podem ter acesso à sua informação de

uma forma mais facilitada conseguindo uma complementaridade de acesso a informação de

certos sistemas e aplicações.

3.2. Teste de Viabilidade do Conceito

O produto possui uma índole tecnologicamente inovadora e no seu todo facilmente se

detecta bastantes aspectos positivos. O modo como se concentra todo um conjunto de

funcionalidades num só aparelho faz com que o consumidor facilmente deduza que o produto

realmente tem essa vantagem, logo à partida, e não necessitará de aceder a um conjunto de

serviços que realizem o mesmo efeito.

Admite-se que o produto será facilmente expansivo pela publicidade devido a possuir

certas potencialidades que concedem um carácter especial para os utilizadores finais que

gostem de usar novas tecnologias e alargar os seus horizontes na forma de aceder a

informação de forma mais facilitada. Nitidamente esta combinação traduz um aspecto positivo

e partindo do princípio que haverá reconhecimento por parte do utilizador e cliente, a

empresa pretende ganhar notoriedade importante para o aumento do volume de vendas.

Não existe qualquer risco de canibalização visto que só existirá uma gama inicial. O Know-

How e o suporte pós-venda são garantidos através da parceria com a empresa Spectral Blue.

Relativamente ao risco de imitação, é uma forte possibilidade e realidade. Como é normal

neste tipo de dispositivos tecnológicos, prevemos que isso aconteça e sendo assim, é natural

que exista uma divisão no nosso mercado mas a nossa estratégia de comunicação reflecte a

elevação do nosso produto como o primeiro dentro da mesma gama criando apelo ao cliente e

utilizador.

3.3. Objectivos de Vendas

Para garantir um mercado cada vez maior para o nosso produto, a empresa deve definir os

seus objectivos. De acordo com o nível de ambição da IST, S.A. (Information System and

Tecnology), a marca tem especial atenção à honestidade para com o cliente porque é um

aspecto fulcral, à qualidade de montagem, qualidade de atendimento e qualidade serviço pós-

venda (suporte técnico). Estes pontos são substanciais para que a marca se torne distinta entre

os possíveis concorrentes, transmitindo boa imagem para o nosso Target. Conseguindo

notoriedade a marca transforma-se num ícone e consequentemente ocorre um aumento de

volume de vendas. Resumidamente, a satisfação, fidelização e orientação ao cliente/serviço

são características muito importantes.

3.3.1. Objetivos Financeiros

Como objectivos financeiros, referem-se os objectivos focados na óptica financeira ao

qual a ISA, S.A. possui uma posição emergente, ambiciosa mas atingível. Como objectivos

financeiros referem-se os seguintes:

Sector Objectivo




Volume de vendas Aumento de 10% no volume de

vendas do ano 2012 até ao ano

2014.

Crescimento das vendas Expansão das vendas de 15% ao

ano durante 3 anos

Quota de mercado Conquistar 30% das vendas do

segmento das Universidades e

Politécnicos Públicos em 4 anos

Valor de empresa Aumentar a cotação bolsista em

15% nos próximos 3 anos

Resultados Atingir lucros líquidos de 1 milhão

de euros em 5 anos

Produtividade Aumentar a produtividade em

10% em 4 anos

Tabela 1 - Objectivos Financeiros

3.3.2. Objetivos Não Financeiros

Objectivos não financeiros entendem-se todos os objectivos que não incluam uma

óptica financeira, mas antes se coloquem como competências intangíveis (não mensuráveis)

mas numa posição contínua, emergente e ambiciosa. Como objectivos não financeiros

referem-se os seguintes:

Sector Objectivos

Liderança de qualidade Ser a primeira empresa do sector

a conquistar um prémio de

qualidade até 2013

Difusão de imagem Alcançar uma notoriedade de

marca de 40% em 3 anos

Ambiente laboral Aumentar o índice de satisfação

no emprego em 10 pontos no

próximo inquérito anual

Nível de serviço Obter 75% de respostas

favoráveis nos inquéritos aos

clientes/clientes finais até ao ano

2014

Tabela 2 - Objectivos Não Financeiros

3.3.3. Objetivos Estratégicos

O principal objectivo é alcançar uma boa imagem e elevado nível de notoriedade a curto

prazo. Uma vez que se trata de um novo produto no mercado, torna-se essencial que se

obtenha juntamente com a boa imagem, algum mediatismo que possa ajudar no crescimento

da empresa. Para a melhoria da imagem, temos em conta o aumento da visibilidade da

empresa no mercado escolhido (Instituições de Ensino) e respectiva marca, produto e serviços

prestados.




Com o mercado escolhido consolidado, pretendemos reunir condições para concorrer com

as melhores marcas internacionais no ramo das Tecnologias de Informação e avançar a

médio/longo prazo para a internacionalização.

3.4. Notoriedade

A Notoriedade de uma marca é um conceito que se refere ao conhecimento que os

clientes têm de um produto ou serviço. Apesar da população em Portugal acompanhar o

progresso tecnológico de forma razoável não existe nenhuma referência à marca iNBoard uma

vez que surge como novidade no mercado. A classificação que se faz da forma de notoriedade

que está associada ao nosso produto é a que está representada no topo da pirâmide (Figura

abaixo) ou seja Top Of The Mind, isto é, mede-se pela percentagem de pessoas que citam,

espontaneamente e de imediato, a nossa marca.

Figura 3 - Níveis de Notoriedade

Julgamos que o lançamento do nosso produto, distinto da concorrência, possa

proporcionar curiosidade de tal modo que conduza à obtenção do produto por parte dos

futuros clientes. Se a estratégia/objectivos de vendas for bem executada possibilitará que a

marca se torne notável.

4. Análise Interna

Foi feita uma pesquisa junto do INPI (Instituto Nacional de Propriedade Industrial) e após a

averiguação da flexibilidade efectuou-se o registo da marca IST (Information System and

Tecnology).




Figura 4 - Registo da marca no INPI

O apoio de suporte pós-venda dado por nós irá ser fundamental ao ponto de quando um

potencial cliente ponderar adquirir um dos nossos produtos, ter em atenção os pontos

referidos. Logo, um bom suporte de apoio ao cliente incute neste uma relação de confiança e

de credibilidade em relação a nós, e que possivelmente levará à fidelização do cliente.

Um dos pontos fracos da nossa Organização é sem dúvida o pouco poder de

investimento, uma vez que surge de raiz e portanto, o investimento é muito escasso assim

como a pouca experiência poderá ditar alguma dificuldade de entrada no mercado.

Para ajudar a enfrentar essa fraqueza contamos com a participação activa da InovCapital

– ramo de capital de risco do MEI (Ministério da Economia e Inovação, desenvolvendo a sua

actividade com as PME e empreendedorismo).

Figura 5 - Ramo Capital de Risco

4.1. Análise de Cliente/Mercado

Portugal possui 135 Instituições de Ensino Superior (http://www.dges.mctes.pt) as

quais dividimos em dois subgrupos: Instituições Públicas e Instituições Privadas. Nas Públicas,

temos 15 Universidades e 25 Politécnicos (constituídos pelos Institutos Politécnicos e Escolas

Superiores e Academias). Já nas Privadas, temos 38 Universidades e 57 Politécnicos onde

incluímos as Escolas Superiores, Institutos e Conservatórios. Pode ser consultado no Anexo 6.

http://www.dges.mctes.pt/




Universidades Politécnicos Total

Públicas 15 25 40

Privadas 38 57 95

Total 53 82 Tabela 3 - Número de Instituições Públicas e Privadas Nacionais

Para usufruir convenientemente do dispositivo, é indiscutível possuir acesso a

tecnologia Bluetooth, isto é, os nossos Utilizadores Finais têm que possuir um aparelho que

possua essa tecnologia.

O nosso produto é destinado ao mercado B2B (Business to Business) e o nosso

comércio é praticado por fornecedores e clientes empresariais.

Os aspectos chave que pesam no processo de decisão de compra são:

Concentração de várias funcionalidades;

Design Atractivo/Inovador;

Ecrã Multi-Touch.

O iNBoard Académico vem colmatar lacunas a nível de informação não centralizada,

podendo aceder a um só dispositivo que contém a informação que está dispersa.

As necessidades que um produto satisfaz são:

De acordo com o modelo de Maslow, o nosso produto satisfaz necessidades sociais, de

estima e auto-realização. Satisfaz as necessidades sociais porque pode ser utilizado para a

participação em grupo. Sendo uma novidade no mercado e uma referência actual para a

tecnologia, quem o utilizar pode adquirir um “status” satisfazendo as necessidades de estima.

Para as necessidades de auto-realização, apesar de não ser um dispositivo de todo necessário

confere a um sentimento de alto desenvolvimento pessoal e conquista.

Necessidades de auto-realização (desencolvimento pessoal e conquista)

Necessidade de estima (auto-estima, reconhecimento, status)

Necessidades Sociais (relacionamento, amor)

Necessidades de Segurança (defesa, protecção)

Necessidade Fisiológicas (fome, sede)

Figura 6 - Hierarquia das Necessidades




4.2. Análise da Concorrência

A nível de Produto nota-se que no mercado começam a surgir alguns produtos com

soluções muito semelhantes ao iNBoard Académico. Apesar de não estarem a competir pelo

mesmo mercado, pode-se afirmar que existe uma concorrência directa. No entanto salienta-se

que o produto possui várias semelhanças mas também possui características únicas que o

distingue no mercado, isto é, dos produtos substitutos.

Tabela 4 - Tabela Concorrentes substitutos

Após uma análise de mercado identificamos a empresa PARTTEAM como concorrente

directa, pois possui equipamentos envolvidos na área da educação. Apesar de serem produtos

ligados ao ensino, esta empresa não aposta no nosso sector como Target preferencial o que

poderá deixar uma oportunidade para os objectivos da IST (Instituições de Ensino Superior).

Figura 7 - Logótipo PARTTEAM

A vantagem do nosso produto em relação à concorrência, além de permitir o

download de conteúdos, é o facto de estar sempre actualizado e de ter toda a informação

sempre disponível a qualquer altura e em qualquer local. Outro dos factores é o de ter toda a

informação acessível de uma forma simples, sem necessidade de consultar outro tipo de

dispositivo.

4.3. Parceiros

Com o objectivo de obter o maior sucesso possível no mercado, a IST estabeleceu várias

parcerias importantes no desenvolvimento do negócio.

O produto é essencialmente composto por software e hardware. No sentido de satisfazer

estas necessidades, o fabrico dos produtos comercializados pela IST surge através de duas

parcerias muito importantes: a SpectralBlue e a ASUS. Assim o software será fornecido pela

SpectralBlue que posteriormente será adaptado às necessidades de utilização, originando o

iNBoard Académico. O hardware é obtido através da Asus.

Englobado num pacote opcional, a IST disponibiliza ainda a venda com a integração num

suporte mobiliário com um design bastante atractivo e altamente funcional. Para este kit

Produtos Substitutos Preço Médio Desempenho do produto em relação

ao substituto

Notebook 500 a 2000 Euros

Interface multi-touch;

Rápido acesso a informação e

serviços;

Leitor Multimédia 100 a 400 Euros

Interface multi-touch com

tecnologia BlueTooth;

Informação centralizada com vários

serviços;




opcional estabelecemos um protocolo de desenvolvimento exclusivo de suporte para o nosso

produto com a empresa Rall. Trata-se de um suporte com uma linha exclusiva (de modo a que

a marca possa ser reconhecida através do design da plataforma) com características

específicas para este tipo de utilização.

A marca ASUS é uma mais-valia pois trata-se de uma marca com notoriedade e que é

reconhecida entre as melhores marcas do mercado de tecnologias de computação.

No serviço pós-vendas temos como parceiro, para situações em que é detectado falta de

capacidade de resposta, a Files&Bytes, uma empresa de diagnóstico e reparações de

equipamentos electrónicos, que nos faz garantir o serviço dentro dos prazos estipulados.

4.4. Análise SWOT

Esta matriz têm como característica avaliar e determinar a oportunidade de crescimento

das unidades de negócio, deixando claro que as estratégias da organização terão um impacto

significante nas ações tomadas, mas que, quando bem estudadas e elaboradas, serão o fator

determinante para um sucesso mais próximo e focado.

Oportunidades & Tempo

Curto e médio prazo

- Mercado (Tecnologia) em

Expansão;

- Crise económica;

-Expansão do

produto/serviço no Ensino

Superior;

Médio e longo prazo

- Fim da crise económica;

-Surgimento de uma outra tecnologia

de transmissão de dados;

-Surgimento de uma outra tecnologia

com mais portabilidade em relação ao

nosso produto;

- Maior notoriedade da marca para

conseguir mais expansão no mercado;

- Crescimento de acesso à Internet

(Wi-Fi futuramente);

Figura 8 - Logotipo Files&Bytes

Figura 9 - Logótipo SpectralBlue

Figura 10 - Logótipo ASUS

Figura 11 - Logótipo da Rall




Forças

- Versatilidade (flexibilidade) da

plataforma;

- Gestão competente e Equipa jovem,

dinâmica e altamente qualificada;

- Contactos sólidos com canais de

distribuição;

- Excelentes relações com as universidades

(Estado e entidades privadas);

- Actualização permanente da informação

disponibilizada nas plataformas

respectivas;

- Produto inovador;

- Maior facilidade a nível político-legal na

venda do produto às Universidades

Privadas;

- Forte adaptabilidade do

produto e com uma

expansão forte do

mercado, conseguindo

abranger mais “clientes”

(Universidades).

- Criar versões melhoradas

com funções inovadoras;

- Facilidade no acesso a

esta tecnologia de

informação porque hoje

em dia a tecnologia

Bluetooth está

implementada em quase

todos os telemóveis;

- Lançamento de novas

funcionalidades em datas e locais

estratégicos;

- Dotar o aparelho com hardware e

software capaz de utilizar tecnologias

desenvolvidas ou em desenvolvimento

(Wi-Fi).

Fraquezas

- Falta de notoriedade (nome e imagem da

marca);

- Capacidade financeira e baixo poder

negocial;

- Empresa de pequena dimensão;

- Dificuldade em vender;

- Dificuldades a nível político-legais na

venda do produto às Universidades

Públicas;

- Estabelecer parcerias

comerciais com

distribuidoras;

- Fazer demonstrações do

produto nos locais de

venda e instalação do

produto;

- Estabelecer protocolos

com empresas tanto do

meio electrónico (como do

meio da engenharia de

software) para reduzir

efectivamente essa

dependência nessa área

para o sucesso do nosso

produto/serviço;

- Adquirir maior

competência no negócio

das vendas e na forma

como o negócio é

conduzido;

- Aumentar a notoriedade através de

campanhas de Marketing;

- Aumentar canais de distribuição;

- Aumento da confiança na empresa e

consequente aumento das vendas;

- Diminuição de custos devido ao

aumento de vendas (custos fixos

mantêm-se para um maior número de

unidades);

- Inovar em termos de produto e do

serviço que prestamos aos clientes,

inovação constante estando sempre a

par do que o mercado oferece e

disponibiliza;

Tabela 5 - Análise SWOT

No Anexo 1, pode ainda ser analisada a Cadeia de Valor de Porter, Ciclo de vida do produto e

Matriz Ansoff.




5. Análise Externa

5.1. Análise PESTLE

A nível de análise do nosso macro ambiente verificamos que:

Factores externos que podem

afectar o negócio

Implicação desses factores para o negócio

Po

lític

o

- Incentivos especiais (do estado);

- Política de Taxas (pagamento

taxas ao estado pela venda do

nosso produto)

- Estabilidade política;

- Com mais incentivos a empresa pode ter

melhor qualidade de produtos, mais

investigações tecnológicas e de marketing.

- Perda de consumidores no mercado;

- Devido à morosidade das leis, o produto

poderá demorar a estar disponível para os

clientes tal como aumentar a nível de preço

de venda;

Eco

nó

mic

as

- Cortes orçamentais

- Inflação;

- Aumento do desemprego;

- IRC;

- Custo da energia;

- Rendimento disponível.

- Custos do produto aumentarem;

- Aumentar custos e afectando o nosso ciclo

de desenvolvimento do produto;

- Os cortes orçamentais tem como

consequência a redução no financiamento das

instituições de educação que poderá por em

causa a aquisição do produto.

- Redução dos fins monetários de que a

instituição dispõe.




Sóci

o –

Cu

ltu

rais

- Demografia (Taxa de crescimento

da populaça);

- Distribuição do rendimento;

- Mobilidade social;

- Mudanças no estilo de vida;

- Defesa do consumidor;

- Redução da população escolar

(demografia)

- Insegurança e instabilidade (dos

docentes e alunos);

- Níveis de Educação

- Estilo de vida;

- Cultura; Religião;

- Distribuição etária;

- Características como a Educação, a

nacionalidade, a religião, a pertença étnica, o

estilo de vida e a ética diferenciam muito nas

universidades criando um místico de

aceitação/rejeição do produto por parte da

comunidade académica.

- Alterações na estratificação social podem

representar um obstáculo na aquisição do

produto;

- Dado o conceito inovador do produto, os

docentes e alunos não integrados na área das

TI sentir-se-ão inseguros na aceitação do

produto;

- um dos objectivos da defesa do consumidor

é consciencializar os produtores sobre suas

obrigações demonstrando que agindo

correctamente eles respeitam o consumidor e

ampliam seu mercado de consumo

contribuindo para o desenvolvimento do país.

Tecn

oló

gica

s

- Rapidez da transferência da

tecnologia;

- Taxas de obsolescência;

- Investimento em tecnologia de

apoio ao ensino

- Lançamento de novos produtos

concorrentes;

- Desenvolvimento de tecnologias

de vanguarda;

- A rapidez com que as mudanças tecnológicas

acontecem;

- Orçamentos elevados para o planeamento e

desenvolvimento no que implica o uso dessas

tecnologias;

- Aumento de possíveis novos clientes;

Lega

is

- Leis da publicidade;

- Legislação laboral;

- Legislação regional;

- Legislação sobre concorrentes;

- Regulamentação do comércio

externo e dos investimentos.

- Impostos (IVA)

- Cabe as unidades de fiscalização

assegurarem o cumprimento das leis por

parte do produtor;

- O artigo 6º do Código Civil refere que "A

ignorância ou a má interpretação da lei não

justifica a falta do seu cumprimento nem

isenta as pessoas das sanções nelas

estabelecidas", ou seja, a afirmação no

mercado implica o cumprimento de todas as

leis estabelecidas.




Eco

lógi

cas

- Melhoria da qualidade de vida no

“campus”

Poluição, Considerações sobre

reciclagem;

Percepções do ambiente do

governo, dos média e dos

consumidores, etc.

- Como é interactivo e capaz de integrar várias

funcionalidades, o produto é capaz de

substituir dispensa diferentes tecnologias que

cooperam em conjunto para apresentar as

características que esta tecnologia por si só

apresenta, ou seja, poupa o ambiente na

utilização de uma só tecnologia em vez de

várias.

Tabela 6 - Análise PESTLE

No anexo 2, pode ser também vista a análise da Posição Competitiva e Modelo das 5 forças

competitivas de Porter.

6. Segmentação do Mercado

De acordo com a análise realizada, foi possível diferenciar dois segmentos de mercado:

Universidades Públicas e Universidades Privadas. Esta diferenciação foi possível através da

identificação das diferenças entre a negociação com Públicas e Privadas e o número de alunos

inscritos em cada um dos segmentos.

6.1. Segmento Universidades e Politécnicos Públicos

As Universidades Públicas são as instituições onde o número de alunos inscritos é maior e

onde o processo de compra é mais demorado e complicado devido ao intermediário ser o

Estado. As fases de negociação são várias até que o equipamento chegue ao cliente.

O processo de aquisição do produto também passa pelo próprio cliente e diversos órgãos

inerentes ao processo de negociação na qual é tomada a decisão de compra do produto.

6.2. Segmento Universidades e Politécnicos Privados

As Universidades Privadas são as instituições onde o número de alunos é menor e onde o

processo de compra é mais facilitado, pois o mesmo é realizado pelo Departamento de

Aprovisionamento, que compara o preço do equipamento por nós oferecido e verifica se a

concorrência tem algum semelhante não envolvendo a entidade Estado como intermediário

na fase de negociação.

O processo de aquisição do produto passa pelo próprio cliente e diversos órgãos inerentes

ao processo de negociação na qual é tomada a decisão de compra do produto.

7. Internacionalização

A internacionalização da IST tem como principal objectivo a expansão da empresa de forma

a aumentar a sua presença num mundo cada vez mais globalizado, difundindo este tipo de

tecnologia e por conseguinte o aumento de receita para a organização.

Diversas considerações devem ser postas em causa quando uma empresa decide expandir a

sua actividade comercial para novos mercados. Mercado (s) alvo (s), as razões para tal

expansão e como se realiza essa expansão são alguns exemplos que deverão ser considerados.




7.1. Mercados prioritários

Com base na tabela de ranking das universidades com mais alunos e tendo em conta o

valor do PIB desses mesmos países foram definidos os potenciais países para a expansão da

actividade comercial da IST. Países como Índia, Turquia, Estados Unidos da América e

Argentina são potenciais mercados a explorar. A figura abaixo, representa o ranking das

universidades com maior número de alunos a nível mundial.

Figura 12 - Ranking de Universidades in http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_largest_universities_by_enrollment

7.2. Razões para a expansão

As razões pela qual uma empresa decide iniciar o processo de internacionalização podem

ser diversas. A IST é uma empresa nova na área das tecnologias e pretende deste modo

difundir o tipo de tecnologia que aplica nos seus produtos, adquirir novos e melhores

conhecimentos de forma a desenvolver novos produtos. Uma das razões pelas quais a

empresa pretende expandir, passa pela busca de novos profissionais que sejam capazes de

desenvolver competências por forma a conceber novos produtos, garantindo também a

melhoria contínua dos já existentes. A IST considera que os países mencionados no tópico

anteriormente abordado têm tido um crescimento económico favorável que justifique a

presença da organização nesses países, assim como, sendo os clientes da IST universidades,

nestes países encontram-se as maiores universidades do mundo, o que torna este facto num

objectivo ambicioso, visto que quanto maior for a concentração de alunos, melhor se justifica

a presença do InBoard Academic.

7.3. Como se realiza a expansão

A expansão da IST realizar-se-á através de investimento directo por via de empresas

subsidiárias, tantas quanto o número de países onde ocorrerá a expansão.




A seguinte tabela ilustra os países alvo de expansão, o número de potenciais clientes, a

percentagem de quota de negócios que cada país representa para a IST (no âmbitos dos países

para onde a IST pretende expandir) e o respectivo nome da empresa subsidiária naquele país.

7.4. Custos e Riscos da internacionalização

Qualquer tipo de internacionalização quer a nível de empresa ou produto incorre em custos e

ricos, a tabela que se segue demonstra alguns tipos de custos e riscos que a IST incorre

durante o processo de internacionalização:

Riscos Custos

Leis locais; Custos elevados na criação e manutenção

de empresas subsidiárias;

Exposição aos produtos por parte da

concorrência;

Custos de adaptação do produto

consoante lei local;

Potenciais clientes não quererem

adquirir os produtos da IST;

Aumento da quota de mercado por parte

da concorrência;

Tabela 8 - Riscos e custos da internacionalização

7.5. Barreiras á entrada

Como barreiras à entrada poderão ser identificadas as seguintes: padrões e normais

técnicas elevadas; deficiências nas infra-estruturas dos países a serem alvo de expansão;

dificuldades com fornecedores locais; dificuldade de ambientação por parte dos funcionários

expatriados; entre outras.

8. Globalização

A globalização “traduz a crescente interligação e interdependência entre os países em

resultado da liberalização dos fluxos internacionais de comércio, de capitais, de tecnologias e

de informação” [Aníbal Cavaco Silva in http://prof.santana-e-silva.pt]

O objectivo da IST não passa pela globalização mas sim pela internacionalização. A situação

a baixo retrata hipoteticamente o caso de a IST pretender globalizar os seus produtos.

País Nº de potenciais

clientes

% de quota negócios da

IST Nome da subsidiária

Índia 8 32% IST Technologies India,

Limited

Turquia 1 4% IST Technologies Turkey,

Limited Sirketi

EUA 14 56% IST Technologies USA LLC

Argentina 2 8% IST Technologies Argentina

Total 25 100%

Tabela 7 - Países alvo de expansão




8.1. Vantagens e desvantagens e riscos da globalização

Vantagens Desvantagens Riscos

Colmatar diferenças sociais; Pouca variedade de

produtos;

Conjugar as diferentes leis e

culturas a aplicar nos

produtos;

Tabela 9 - Vantagens e desvantagens e riscos da globalização

9. Estratégia de Marketing

9.1. Produto

O nosso produto tem como principal objectivo centralizar num só equipamento as

diversas plataformas existentes nas Universidades como o e-learning, moodle, entre outras.

Hoje em dia, a tecnologia utilizada no nosso produto torna-o atractivo assim como de fácil

utilização onde centra todas as informações necessárias ao quotidiano académico.

Esta solução apresenta como principais características:

Utilização via bluetooth, potenciando assim a sua elevada disponibilidade;

Intuitivo, com interface agradável e de fácil usabilidade;

Base de dados centralizada que permite integração com diversos formatos,

sem redundância de dados, robusta e segura;

Aplicação modular, respondendo às necessidades específicas de cada

universidade.

As especificações do produto podem ser consultadas no Anexo 4.

9.2. Assinatura da marca:

“Where information belongs to you”

9.3. Produto Core (Características centrais)

Para além das características do nosso produto, o benefício fulcral do mesmo consiste na

fusão de vários serviços tecnológicos, num único equipamento. Essas funcionalidades

proporcionam e apoiam o utilizador final, visto que podem usufruir das capacidades do nosso

produto, iNBoard Académico, sendo este mais prático e interactivo possível com a sua

tecnologia Bluetooth.

9.4. Mercado a que se destina

Esta solução tecnológica tem como objectivo suprir as necessidades das universidades e os

seus respectivos elementos. Dada a modularidade e a grande facilidade de adaptação deste

produto, prevê-se a expansão a todas as instituições universitárias.

9.5. Necessidades que soluciona

Com esta solução pretendemos potenciar nas universidades a:

Harmonização e centralização de dados de fontes diversas;

Organização dos dados;

Diminuição dos tempos de espera dos utilizadores em encontrar a informação que

precisam;




Aumentar a utilização dos diferentes serviços de informação universitária;

Agilização dos processos informativos;

Redução de custos.

9.6. Garantia / serviços pós venda

A nossa imagem reflecte-se pela qualidade dos nossos produtos assim como os serviços

prestados de pós-venda. Por isso, criámos uma linha Help Desk para suporte e resolução de

problemas técnicos, assim como no nosso site (www.ist-inboard.com) dispomos de apoio ao

cliente 24 horas por dia.

No caso da avaria do produto, se eventualmente nos for possível substituir algum dos

componentes será encaminhado para o nosso suporte técnico procurando satisfazer o cliente

no prazo máximo de 15 dias úteis. Em caso de defeito de fabrico garantimos a substituição da

unidade ao cliente na hora, seja em que ponto de venda se encontre. É relevante realçar que

temos um protocolo estabelecido com a empresa de distribuição UPS, a qual permite

responder aos nossos clientes em tempo reduzido.

Quando é detetado que não conseguimos responder no prazo máximo estipulado,

recorremos ao nosso parceiro, Files&Bytes, de diagnóstico e reparação de equipamento que

garante a resposta em 7 dias úteis.

Figura 13 - Empresa de distribuição

9.7. Embalagem

Figura 14 - Embalagem do produto




9.8. Preço (Price)

O preço de 1749,06 euros (c/ IVA a 23%) foi determinado a partir dos custos de produção e

custos de distribuição/instalação. Não há diferenciação entre o preço do produto para

Universidades Públicas e Privadas, sendo que poderá haver descontos dependendo do número

de unidades adquiridas pelo cliente.

Descrição Preço S/ IVA Preço C/ IVA

Hardware 398,95 € 490,71 €

Suporte Mobiliário 312,05 € 383,82 €

Software 474,00 € 583,02 €

Instalação/Distribuição 237,00 € 291,51 €

Total 1749,06 €

Tabela 10 - Preços com suporte mobiliário

Esta estratégia é adoptada com um critério a médio/longo prazo devido às oscilações

que ocorrerem com o crescimento das vendas e aumento do lucro.

O preço irá ser uma variável estratégica do marketing-mix, daí examinarmos a nossa

estratégia de acordo com este factor, vejamos:

Preço do produto razoável;

Inovador e Único;

Na fase inicial, a estratégia passa por entrar com o preço fixado em 1749,06

Euros (c/ IVA) nos segmentos pretendidos.

Como o nosso produto é modular, foi possível encontrar uma alternativa para o valor

do produto. Esta alternativa diferencia o preço do produto tendo em conta, a quantidade de

módulos adquiridos pelos clientes, o número de utilizadores finais e manutenção. O preço

base deste produto é de 600€/ano e foi definido tendo em conta a média dos 5 anos do ciclo

de vida do produto. Sendo que é incluído o módulo base do sistema. A este preço base é

acrescentado um valor extra por módulos, e utilizadores finais adicionais e por condições de

manutenção. Assim existem módulos adequados dependendo dos serviços prestados pela

universidade e o número de utilizadores.

O preço está sujeito a descontos dependendo da subscrição adquirida. As subscrições

disponíveis são:

Anual: 600€;


Hardware 398,95 € 490,71 €

Software 474,00 € 583,02 €


Total 1365,24 € Tabela 11 - Preços sem suporte imobiliário




2 anos: 1050€;

3 ou mais anos: (nº de anos) x 600€ - (20€ x 3).

9.9. Distribuição (Place)

Em termos comerciais, podemos perceber que o produto que a IST comercializa é muito

particular em termos de público-alvo. Como tal, trata-se de um produto que requer um

ambiente de venda profissional pois não é um produto que se possa vender num

estabelecimento de venda ao público geral, como por exemplo, a FNAC, a Media Markt, etc.

Neste contexto, decidimos adoptar uma política de exposição e demonstração em público.

Dado que o nosso público-alvo são instituições de ensino superior procuramos eventos que

promovam este tipo de produtos tecnológicos quer para sector privado como para o sector

público. Estudamos então várias exposições com a temática das TI (Tecnologias de Informação)

que se enquadrassem no nosso objectivo. Chegamos à conclusão que locais como a EXPONOR

e FIL proporcionariam um ambiente favorável para dar a conhecer o nosso produto. Em

particular ênfase, anunciamos o evento Portugal Tecnológico que se realiza na FIL.

Figura 15 - Logótipo Portugal Tecnológico

http://m.portugaltecnologico.fil.pt

O Portugal Tecnológico é uma verdadeira mostra de soluções, onde se evidencia a

aplicação da solução, em determinados ambientes enquadrados, designados por Pólos de

Atracção e que contemplam áreas como: Saúde, Educação, Energias Renováveis, Automóvel,

Transportes, Ambiente, Turismo, Mobilidade, Casa, Marketing, E-Business, E-Government,

Comunicação, Inovação, Segurança, entre outros.

Este evento é realizado todos os anos e é uma excelente montra de produtos

Tecnológicos. Como se pode verificar ao consultar a página oficial do evento (link inserido na

legenda da figura) verifica-se que se trata de um evento em que estão presentes todos os

grandes intervenientes no mercado, desde start-ups até empresas consolidadas, bem como a

Administração Pública, que é um dos grandes consumidores de tecnologia no nosso mercado.

Para além de possíveis demonstrações que possam ser realizadas na nossa sede, no

AVEPARK em Guimarães, a IST tem ainda em mente a realização de demonstrações por região

(Norte, Centro e Sul), por iniciativa própria, endereçando às instituições de ensino superior um

convite de participação numa sessão de esclarecimento sobre as capacidades e vantagens do

produto.

http://www.portugaltecnologico.fil.pt/




Uma outra alternativa, será em cooperação com os estabelecimentos de ensino alvo,

poderá eventualmente ser colocado durante uma a duas semanas o produto em fase teste à

experiência com objectivo de promover e incentivar a compra. Isto é um ponto importante na

nossa estratégia, e como Spin-Off da Universidade do Minho podemos usar esse estatuto para

conseguir viabilizar essa cooperação.

9.10. Comunicação (Promotion)

9.10.1. Definir o público-alvo

Na concepção do produto pela IST, S.A. a nossa estratégia na definição do público-alvo foi

clara e objectiva, universidades nacionais púbicas e privadas. Esta definição passa por uma

abordagem de apresentação, caracterização e valorização do nosso produto face aos produtos

já existentes no mercado. Como o produto goza do factor novidade, adaptamos todos os

módulos às necessidades reais das universidades, melhorando-o e desenvolvendo-o face à

concorrência. O nosso produto transporta consigo organização e eficiência para todos os

serviços de informação das universidades. Ao privilegiarmos a modularidade do nosso produto

permitimos que cada universidade o molde às suas necessidades, não sendo assim um produto

estático, o que levará a uma crescente adesão ao nosso produto por parte das universidades.

O facto de o produto ter ligação a uma base de dados centralizada que fornece informação

e actualiza a mesma em tempo real irá levar a que outros clientes pretendam adquirir o

produto. Acreditamos piamente que tudo isto levará à formação de um ciclo, pois quantas

mais universidades aderirem ao nosso produto mais a nossa mensagem de produto inovador e

necessário passará para outras e assim sucessivamente. Um acompanhamento pós-venda por

parte dos nossos técnicos permitirá a optimização do produto. A médio/longo prazo, e

consoante o sucesso de vendas, pretendemos alargar os nossos horizontes a mercados

internacionais.

No caso da comunicação do nosso produto, esta vai ser realizada através dos seguintes

meios de comunicação:

Participação em eventos tecnológicos (Portugal Tecnológico);

Através de convites endereçados ao público-alvo para sessão demonstrativa e de

esclarecimento;

Possibilidade de demonstração nas Universidades em versão Beta Tester.

Promover o produto em revistas tecnológicas;

Através do nosso site, este possuirá uma página apelativa em que faremos uma

descrição detalhada do produto fornecendo a melhor informação possível e todas as

suas vantagens;

Uma das formas que encontramos para melhor atingir o Target foi a participação em

eventos tecnológicos como é o caso do Portugal Tecnológico. Durante estes eventos serão

distribuídos os respectivos flayers e serão colocados dois ecrãs plasmas com o logótipo da

empresa e do produto, com informações relativas a estes e ainda um spot publicitário visual e

sonoro. Com esta estratégia, pretendemos que a marca entre no ouvido dos clientes. Com esta

participação em feiras tão importantes como o Portugal Tecnológico, pensamos que o IST

pode adquirir alguma notoriedade/reconhecimento como empresa inovadora e tecnológica.




Nas feiras tecnológicas o cliente absorve forças de venda de diferentes produtos,

enquanto estas sessões permitem centrar as atenções no nosso produto.

Os propósitos da comunicação para com o público-alvo incluem:

Oferecer informação detalhada através de demonstrações e de um site apelativo

que possua informação detalhada e reveladora da qualidade do produto;

Criar consciência da marca e do produto e das suas vantagens face à concorrência;

Conquistar a simpatia e a preferência do público em relação ao nosso produto e

reforçar a convicção do público em relação ao produto, convencendo-o

fundamentadamente a adquirir o mesmo;

Passagem de informação positiva do público entre si de forma a divulgar o

produto.

9.11. StoryBoard e Spot Publicitário

A IST desenvolveu algumas ferramentas de comunicação que serão utilizadas nas sessões

demonstrativas. No caso, concebemos um storyboard e um spot publicitário que

apresentamos em forma de som. No entanto, no futuro, o formato será um spot publicitário

sonoro e visual. No anexo 5 apresentamos a nossa proposta de storyboard e spot publicitário.

9.12. Relações Públicas

Depois da primeira implementação do produto numa Universidade, tencionamos convidar

o programa “Futuro Hoje”, emitido pelo canal televisivo SIC, durante o Jornal da Noite em que

o jornalista Lourenço Medeiros apresenta a tecnologia, as suas funcionalidades bem como o

impacto que tem na vida quotidiana académica. Outro programa a convidar é o “Radar de

negócios”, sobre a economia real, novas oportunidades de negócios, empresas de sucesso,

ideias inovadoras, entre outros temas relevantes.




9.13. Folheto Publicitário

Figura 16 - Folheto - Frente

Figura 17 - Folheto - trás




9.14. Forças de Venda

Segundo o documento “Forças de Vendas” desenvolvido pela escola Superior de

Tecnologia de Viseu, a venda pessoal é a forma mais usual para as empresas venderem os seus

produtos/serviços. A eficácia da força de vendas desempenha um papel essencial no sucesso

ou insucesso comercial de uma empresa. A melhor estratégia de marketing arrisca-se a falhar

se não for apoiada, no terreno, por vendedores competentes, motivados e experientes.

Durante décadas os vendedores foram preparados a exercitar as técnicas de venda, através

das quais deveriam ser capazes de aliciar os seus clientes a comprar os produtos ou serviços

propostos. Esta forma de venda, conhecida como hard selling, era inspirada no velho modelo

de vendas onde a maioria do tempo era dedicado à apresentação do produto e ao fecho da

venda. O vendedor tem que desenvolver uma atitude de grande atenção e de uma técnica

baseada nas perguntas, de forma a determinar com exactidão não só as necessidades

explícitas, mas também o diagnóstico emocional do cliente, já que em toda a venda pessoal há

uma transferência emocional.

Um dos métodos mais famosos neste domínio é o designado SPIN:

Situation: perguntas que determinam o contexto;

Problem: perguntas sobre problemas, dificuldades e insatisfação do cliente;

Implication: perguntas que aprofundam os problemas do cliente e mostram todas as

suas consequências a curto e longo prazo;

Need-payoff: últimas perguntas de um processo de vendas, aquelas em que as

respostas do cliente conduzem directamente ao fecho da venda.

Assim, o vendedor deve:

Ter objectivos e metas bem definidos;

Ser capaz de gerir o seu tempo para alcançá-los;

Ver-se a si próprio como o único responsável pela venda;

Assumir uma postura de conselheiro para o cliente;

Estar orientado para resultados;

Treinar continuamente;

Procurar sempre o lado positivo das coisas;

Ser persistente;

Manter uma postura de integridade para com os clientes;

Persuadir e não enganar ou obrigar;

Estar sempre comprometido com a excelência.

10. Responsabilidade Social

A IST encara a responsabilidade social como um conjunto de deveres e obrigações que a

organização tem para com a comunidade onde ela se insere.

A este respeito, a empresa optou por adoptar produtos ecológicos associando-se à causa -

ECOLOGIC PRODUCTS - produto amigo do ambiente. A consequente parceria com a ASUS

reflecte esta acção pois a linha de produtos que obtemos nesta companhia são produtos com

baixo consumo de energia e diminuição do uso de mercúrio no fabrico dos aparelhos. O




produto que a IST promove, já por si só, é um produto ecológico, uma vez que visa a

diminuição do consumo de papel para prestar informações à comunidade Universitária.

Figura 18 - Logótipo Produto Ecológico

Como acção de responsabilidade social, a IST dá a possibilidade aos seus clientes de

poderem contribuir para um mundo mais verde na escolha da versão ECO dos nossos

produtos, traduzindo-se que por cada iNBOARD vendido serão plantadas 10 árvores em zonas

afectadas por incêndios florestais. A IST pretende deste modo contribuir para esta causa, um

mundo mais verde.

Figura 19 - Flyer versão ECO




Como outras contribuições, temos que:

O design arquitectónico do edifício é concebido de forma a aproveitar a máxima

utilização da luz natural e reduzir o calor que entra no edifício.

O sistema de iluminação do edifício é composto por lâmpadas eficientes que ajustam

os níveis de luz emitida de acordo com as condições de luz do dia.

A superfície do telhado do edifício é coberta com uma tinta que impede o

aquecimento do telhado quando exposto ao sol e as janelas de vidro são protegidas,

permitindo que os custos de ar condicionado possam ser reduzidos.

Utilização de um sistema de recuperação de água da chuva para as áreas do jardim e

autoclismos, reduzindo assim o consumo de água da rede pública.

11. Plano de Organização e de Recursos Humanos

Os tipos de cargos existentes na IST constam na lista abaixo:

CEO (Chief Executive Officer)

IT Manager (Gestor de Tecnologias de Informação)

Assistente administrativa

Gestor de projecto

Software developer

Web designer

Consultor de negócios

Administrador de base de dados

Técnico de implementação

11.1. Organograma

Figura 20 - Organograma




12. Plano de Produção ou Operações

12.1. Quantidades a produzir

Tendo em conta a previsão de vendas face aos custos fixos, por mês prevê-se produzir 5

unidades do produto A (com suporte) e 6 unidades do produto B (sem suporte). Nota: as

unidades a produzir mensalmente apenas incorporam os materiais respeitantes a hardware e

suporte mobiliário, sendo o software desenvolvido mediante encomenda do cliente.

12.2. Tempo necessário para a produção

Para a produção mensal de uma unidade de produto A são necessárias uma hora e quinze

minutos, no total, 5*1h15m = 5h15m; para a produção de uma unidade do produto B é

necessária uma hora, no total, 6*1h = 6h por mês. Note-se que estes tempos não englobam o

tempo de desenvolvimento e adaptação do software, visto ser essa fase que mais tempo

requer.

12.3. Recursos humanos envolvidos

Durante o processo de produção todos os 5 recursos humanos da organização estão

envolvidos.

12.4. Local da produção

A IST possui uma unidade de produção, uma oficina onde são montados todos os

equipamentos. Matérias-primas tais como o suporte mobiliário, o ecrã táctil, entre outras, são

produzidas por empresas externas à IST.

13. Plano Económico – Financeiro

A tabela seguinte ilustra os custos fixos em que a IST incorre todos os meses.

Custos fixos

Custo [€] / mês

Aluguer escritório 500 €

Aluguer oficina 750 €

Ordenado funcionário 1 700 €



Produto A Produto B

Tarefa Tempo necessário Tarefa Tempo necessário

Montagem

hardware 50 minutos

Montagem

hardware 50 minutos

Montagem caixilho 10 minutos Montagem caixilho 10 minutos

Montagem suporte

mobiliário 15 minutos

Total: 1h15m 1h

Figura 21 - Tempo necessário para a produção






Luz 310

Água 140 €

Gás 95

Descontos Seg. Social + Impostos

(estimativa) 3.770 €

Total 9.065 €

Figura 22 - Custos fixos

Todos os meses a IST tem custos fixos na ordem dos 9000€. Com base nestes custos foram

determinadas o número de unidades que necessitam de ser vendidas por mês para fazer face a

tais custos.

Figura 23 - Estimativa de unidades de produtos (A e B) vendidas por mês.

Figura 24 - Previsão dos rendimentos mensais da empresa.

0

5

10

15

20

25

Estimativa de unidades de produto vendidas por mês

Produto A

Produto B

€0,00

€5.000,00

€10.000,00

€15.000,00

€20.000,00

€25.000,00

€30.000,00

€35.000,00

Jan

eir

o

Feve

reir

o

Mar

ço

Ab

ril

Mai

o

Jun

ho

Julh

o

Ago

sto

Sete

mb

ro

Ou

tub

ro

No

vem

bro

De

zem

bro

Rendimentos mensais da empresa

Rendimentos por mês

Custos fixos




O gráfico acima descreve uma previsão mensal dos rendimentos da empresa (vendas +

recebimentos por serviços pós-venda) face aos custos fixos que a IST tem.

Com base nesta previsão tem-se que no final do ano a IST apresenta um lucro de 42.321€.

14. Conclusões e aspecto relevantes

A realização deste trabalho, permitiu ao grupo tomar conhecimento das decisões

estratégicas que estão por detrás do sucesso de uma empresa tendo em conta os factores

complexos e incertos que estão por detrás destas decisões.

O trabalho também permitiu observar que a tomada de decisões colectiva torna-se muito

importante na realização deste tipo de projectos, pois através desta o trabalho desenvolve-se

mais eficazmente.

A equipa faz um balanço positivo do projecto e do trabalho em grupo pois com estes foi

possível adquirir competências necessárias para a tomada de decisões e implementação de

soluções adequadas para problemas estratégicos complexos.




15. Referências

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http://www.itjobs.pt/oferta/43370/administrador-de-base-de-dados-m-f

http://prof.santana-e-

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Lindon, Dennis; Lendrevie, Jacques; Lévy, Julien; Dionísio, Pedro; Rodrigues,

Joaquim V – Mercator XXI, Teoria e prática de Marketing

Editora Dom Quixote, 11ª edição 2008.

http://www.ups.com/

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http://www.sblue.eu/




16. Anexos

16.1. Anexo 1 - Análise Interna

A. Cadeia de valor de Porter

Act

ivid

ades

Pri

már

ias

Logística Interna

Inclui a recepção, armazenamento, controle de stocks e a sua distribuição pela produção,

sempre que necessário.

Encomendar produto;

Receber Produto;

Armazenar produtos;

Recolher dados do produto;

Actualizar inventários;

Recolher dados de vendas;

Controlar existências.

Operações

Incluem todas as actividades que transformam as matérias-primas em produtos finais.

Vender produto;

Organizar produto;

Embalar produto encomendado.

Logística Externa

Inclui as actividades necessárias para fazer chegar os produtos finais aos clientes.

Contacto com o cliente

Registo de encomenda

Analisar existências

Gestão de encomendas

Informação sobre a encomenda do produto;




Nota de devolução.

Marketing e Vendas

Incluem as actividades associadas com a identificação das necessidades dos clientes, a

comercialização e a promoção do produto.

Fazer promoções estratégicas;

Publicidade;

Organizar área de venda.

Serviço

Inclui as actividades relacionadas com o serviço pós-venda que mantém e acrescentam o

valor depois da venda dos produtos e serviços aos clientes.

Sistemas de manutenção de equipamento;

Apoio ao cliente;

Tratamento de reclamações do cliente.

Act

ivid

ades

de

Ap

oio

Infra-estrutura da empresa

Inclui as actividades de gestão geral, tais como planeamento, finanças, contencioso,

contabilidade, gestão da qualidade, estrutura organizacional, sistemas de controlo,

cultura da empresa, etc.

Pagar honorários;

Fazer fecho da caixa do dia;

Pagar contas mensais.

Gestão de Recursos Humanos

Inclui as actividades ligadas ao recrutamento, contratação, formação, desenvolvimento,

manutenção e remuneração dos empregados e gerentes.

Empregar trabalhador;

Organizar pessoal;

Criar horários para os trabalhadores;

Formar trabalhadores.

Desenvolvimento tecnológico

Inclui o desenvolvimento de tecnologia para apoiar as actividades da cadeia de valor, tais

como investigação e desenvolvimento, automatização de processos, design, redesign.

Actualizar base de dados;

Investigação de materiais e de mercado;

Desenvolvimento de conhecimentos com novos softwares.

Aquisição

Inclui actividades associadas à aquisição das matérias-primas, serviços, peças

sobressalentes, prédios, máquinas e demais inputs utilizados nas actividades de criação

de valor.

Compra de material de venda;

Compra de material para fins publicitários;

Compra de serviços (limpeza, segurança);




Notas de devolução.

Aquisição de Cartões-de-visita.

B. Ciclo de Vida do produto

A forma como as curvas do ciclo de vida do produto e do lucro varia mas pode ser

mostrado como a variação do volume de vendas ao longo de quatro fases distintas.

Figura 25 - Ciclo de vida do produto

a) Introdução

Crescimento lento de vendas;

O lucro é ainda inexistente, sendo necessárias grandes despesas de lançamento;

Estratégias de introdução – Promoção

Estratégia de skimming rápido - consiste em lançar o novo produto a um preço alto e

com elevado gasto em promoção. Gastos elevados de promoção ajudam a acelerar a

taxa de penetração no mercado;

Estratégia de skimming lento - consiste em lançar o novo produto a um preço alto e

com pouca promoção. Fixar um preço elevado ajuda a recuperar o maior lucro bruto

possível por unidade vendida e a baixa despesa de promoção mantém os custos de

marketing baixos;

Estratégia de penetração rápida - consiste em lançar o novo produto a um preço baixo

e com alto gasto em promoção;

Estratégia de penetração lenta - consiste em laçar o novo produto a baixo preço e com

pouca promoção. O preço baixo encorajará a rápida aceitação do produto e a empresa

manterá os custos da promoção baixos para realizar maior lucro líquido.

b) Crescimento

Rápida aceitação do mercado e melhoria significativa no lucro;

O mercado apresenta uma abertura à expansão;




Os concorrentes novos entram no mercado, introduzem novas características nos

produtos e expandem o número de canais de distribuição;

As vendas crescem com muita rapidez, causando uma redução na relação gastos

promocionais/receita de vendas.

Estratégias de crescimento

Melhorar a qualidade e design;

Adicionar novos modelos e extensões;

Entrar em novos segmentos;

Entrar em novos canais de distribuição;

Estimular a conversão e compra;

Penetrar em novos segmentos de preços.

c) Maturidade

Redução no crescimento de vendas, porque o produto já foi aceite pela maioria dos

consumidores potenciais;

Esta fase demora mais do que a anterior e apresenta grandes desafios para a

administração de marketing;

O lucro estabiliza-se até entrar em declínio, graças ao aumento das despesas de

marketing.

Estratégia de Maturidade:

i. Modificação do mercado

A empresa pode tentar expandir o número de utilizadores da marca de três formas:

Convertendo não utilizadores em utilizadores;

Entrando em novos segmentos de mercado;

Conquistando os consumidores dos concorrentes.

A empresa pode tentar convencer os utilizadores actuais da marca a aumentarem a sua taxa

anual de uso através de:

Uso mais frequente;

Maior uso por ocasião;

Usos novos e mais variados.

ii. Modificação do produto

O estímulo das vendas pode ser conseguido pela:

Melhoria da qualidade;

Melhoria das características;

Melhoria do estilo.

iii. Modificação do marketing

Os gerentes de produto podem também tentar estimular as vendas modificando um ou mais

elementos dos componentes do marketing:




Preço;

Distribuição

Publicidade;

Promoção de vendas;

Venda pessoal;

Serviços.

d) Declínio

Forte queda nas vendas e no lucro.

É o momento de desaceleração, eliminação ou revitalização com a introdução de um

novo produto/serviço;

A queda nas vendas ocorre por diversas razões, incluindo avanços tecnológicos,

mudanças nos gostos dos consumidores e aumento da competição doméstica com a

entrada de concorrentes estrangeiros.

Estratégia de declínio:

Identificar produtos fracos, tomando posteriormente a decisão de os manter, modificar a sua

estratégia de marketing ou de os abandonar;

Manter o produto apenas em “nichos” (segmentos de mercado específicos) em que

seja possível fazer lucros.

C. Matriz de Ansoff

Esta matriz possui duas dimensões:

•Produtos;

•Mercados.

Sobre essas duas dimensões, quatro estratégias podem ser formadas:

Penetração de mercado: a empresa foca na mudança de clientes ocasionais para

clientes regulares e de clientes regulares para utilizadores intensivos do produto;

Desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da concorrência,

introduzir produtos existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no

mercado;

Desenvolvimento de produtos: a empresa procura vender outros produtos a clientes

regulares, frequentemente intensificando os canais existentes de comunicação;

Diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a empresa normalmente foca na

Comunicação explicando porquê está a entrar em novos mercados com novos

produtos, visando ganhar credibilidade.




Figura 26 - Matriz Ansoff

16.2. Anexo 2 - Análise Externa

A. Posição competitiva

Cap

acid

ade

par

a p

rote

ger

A

Lta

O iNBoard Académico pode ser

adaptado às necessidades de cada

Instituição de Ensino Superior, com a

possibilidade de implementar novos

módulos adequados às necessidades

do cliente

Esta tecnologia disponibiliza informação a

qualquer momento e em qualquer lugar de

forma simples sem necessidade de consultar

outro tipo de dispositivo e/ou aplicação.

Bai

xa

O elemento diferenciador do INBoard

Académico é o serviço:

- Rápido acesso a informação e

serviços;

- Informação centralizada com vários

serviços;

O iNBoard Académico é a primeira tecnologia

no mercado que apresenta simultaneamente

as seguintes características:

- Permite o download de conteúdos;

- Permanece constantemente actualizado;

- Disponibiliza informação a qualquer

momento e em qualquer lugar de forma

simples sem necessidade de consultar outro

tipo de dispositivo.

A empresa PARTTEAM, apesar de ser

concorrente directa, não apresenta como

Target preferencial as Instituições de Ensino

Superior.

Baixa Alta

Vantagem Competitiva

Tabela 12 - Posição competitiva

B. Modelo das 5 forças competitivas de Porter

Força 1 > Grau de Rivalidade > Barreiras à Entrada




Concorrentes numerosos e bem equilibrados

Crescimento lento da indústria

Custos fixos ou de armazenamento altos

Alterações de custos

Apostas corporativas e grandes interesses estratégicos

Ausência de diferenciação ou de custos de mudança

Capacidade aumentada em grandes incrementos

Concorrentes divergentes

Elevada BARREIRA À SAIDA

Força 1 > Grau de Rivalidade > Barreiras à Saída

Activos especializados

Custos fixos de saída

Restrições de ordem governamental e/ou social

Inter-relações estratégicas

Barreiras Emocionais

Força 2 > Novas entradas > barreiras à entrada

Diferenciação do produto

Identidade da marca

Necessidade de capital

Custo de mudança

Acesso aos canais de distribuição

Tecnologia patenteada

Política governamental

Economias de escala

Curva de experiencia

Força 3 > Substitutos

Substitutos são produtos ou serviços aos quais os clientes podem recorrer para

satisfazer a mesma necessidade básica

A pressão dos substitutos é forte quando eles apresentam:

o Relação custo-desempenho atrativa

o Custos de mudança adequado

Força 4 >

É poderoso se:

Concentrado

Adquirem grandes volumes

Experimentam baixos custos de mudança

Percebem ausência de diferenciação

O comprador tem informações completas




Força 5 > fornecedores

É poderoso se:

Concentrado/ poucas empresas

Não existem produtos substitutos

Fornecem produtos diferenciados ou susceptíveis a custos de mudança

A empresa não é cliente importante

O produto fornecido é um insumo importante (entra na produção de bens ou serviços.

Existe ameaça de integração futura

Figura 27 - Ameaça de substitutos

Os factores da maior ou menor pressão de substitutos dependem do estado de

evolução da indústria produtora de substitutos e do comportamento habitual do consumidor.

Os principais elementos de entrada de substitutos são as novas tecnologias e novos

conceitos, pela substituição de tecnologia e conceitos ultrapassados, o que conduz a

potencialidades de aumento de margens.




16.3. Anexo 3 - Análise de custos

Produto com Suporte

Descrição Preço S/ IVA Preço C/ IVA IVA 23%

Hardware 398,95 € 490,71 €

Suporte Mobiliário 312,05 € 383,82 €

Software 474,00 € 583,02 €


Total 1.422,00 € 1.749,06 €

Produto sem suporte


Hardware 398,95 € 490,71 €

Software 474,00 € 583,02 €


Total 1.109,95 € 1.365,24 €

Manutenção (serviço pós-venda) /equipamento

20 € /mês

Necessidades de venda

Custo Unitário

(s/iva)

Unidades vendidas (média mensal) Total Custo Total gastos Fixos

Produto com suporte

(A)

1.422,00 € 5 7.110,00 €

Produto sem suporte (B) 1.109,95 € 0 0,00 €

Total 5 7.110,00 € 9.065 €

Vendas mínimas: Produto A Produto B Total

rendimento:

Hipótese 1 3 5 9.815,75 €

Hipótese 2 4 4 10.127,80 €

Hipótese 3 7 0 9.954,00 € Lucro 42.321 €

Previsão de vendas

Produto A Produto B Total unidades Total

acumulado

Receita serviços

pós-venda

Total vendas

Rendimentos/mês

Custo

Fixo

Janeiro 2 0 2 2 40 € 2.844,00 € 2.884,00 € 9.065 €

Fevereiro 3 4 7 9 180 € 8.705,80 € 8.885,80 € 9.065 €

Março 5 2 7 16 320 € 9.329,90 € 9.649,90 € 9.065 €

Abril 2 2 4 20 400 € 5.063,90 € 5.463,90 € 9.065 €




Maio 7 5 12 32 640 € 15.503,75 € 16.143,75 € 9.065 €

Junho 1 6 7 39 780 € 8.081,70 € 8.861,70 € 9.065 €

Julho 19 7 26 65 1.300 € 8.081,70 € 9.381,70 € 9.065 €

Agosto 8 1 9 74 1.480 € 12.485,95 € 13.965,95 € 9.065 €

Setembro 3 6 9 83 1.660 € 10.925,70 € 12.585,70 € 9.065 €

Outubro 4 7 11 94 1.880 € 13.457,65 € 15.337,65 € 9.065 €

Novembro 2 23 25 119 2.380 € 28.372,85 € 30.752,85 € 9.065 €

Dezembro 4 8 12 131 2.620 € 14.567,60 € 17.187,60 € 9.065 €

Média 5 5,916666667 13.680 € 151.100,50 € 9.065 €

16.4. Anexo 4 – Especificações do Produto




16.5. Anexo 5 – História Storyboard e Spot Publicitário

História Storyboard

“Certo dia na Universidade do Minho, dois indivíduos que não se conheciam, entraram

na Escola de Engenharia do pólo de Azurém para ter aulas. Depararam-se com a situação que o

professor estaria atrasado e não tinham a informação se haveria aula ou não.

Estando nessa dúvida, um deles decide abrir um notebook para aceder ao elearning e

confirmar se haveria alguma informação se o professor iria estar ausente, enquanto o outro

individuo se aproximou de um equipamento tecnológico, com linhas modernas e com uma

interface intuitiva e interactiva, ao qual com o seu telemóvel interagiu com a plataforma e de

seguida saiu do edifício muito despachado… entretanto este cenário foi observado pelo




indivíduo que tinha ligado o notebook e ficou estupefacto com a rapidez com que o suposto

desconhecido saiu da Escola de Engenharia, dirigiu-se ao equipamento tecnológico

anteriormente citado, e deparou-se com a plataforma e a seguinte frase: “iNBoard Académico:

“Onde a Informação te pertence!”.”

Spot Publicitário:

Pautas? Salas? Aulas? Ementas?

Está farto desta dispersão de informação académica? iNBoard Académico, onde toda

informação te pertence. Fique a bordo da inovação tecnológica!




16.6. Anexo 6 – Universidades e Politécnicos do país

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