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ESTUDO DO IMPACTO DA

IMPLEMENTAÇÃO DA TPM NUMA

FÁBRICA DE COMPONENTES PARA

AUTOMÓVEIS

JOÃO SILVA MATOS

DISSERTAÇÃO APRESENTADA PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE

EM

MANUTENÇÃO INDUSTRIAL

Orientador: Prof. Luís Andrade Ferreira

Departamento de Engenharia Mecânica e Gestão Indust rial

Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

MARÇO - 2008

João Matos

MESTRADO EM MANUTENÇÃO INDUSTRIAL 1

João Matos


RESUMO:

O trabalho apresentado nesta dissertação de mestrado centra-se no estudo da

aplicação do TPM (Manutenção produtiva total) numa empresa da indústria

automóvel. O trabalho está organizado em duas partes: a primeira centra-se

no estudo teórico da função manutenção e a sua evolução até ao TPM.

A segunda parte, ou parte teórica, resulta de uma análise/pesquisa de dados,

cedidos pela empresa Renault de Cacia, e de uma observação atenta sobre o

aspecto real de funcionamento de uma linha de fabricação de volantes, para

motores de automóvel.

Parte, o mesmo, de um enquadramento do assunto nas aplicações modernas

da gestão industrial, com a metodologia ajustada à unidade analisada.

Esta análise, de uma unidade elementar de trabalho, servirá para retratar os

benefícios conseguidos pela mesma, mediante a utilização da metodologia

TPM e, ao mesmo tempo, para alertar para certos cuidados necessários à

evolução da linha de fabricação.

SUMMARY:

This work results of analysis/researches of data, given by the company Renault

of Cacia, and of an attentive observation on the real aspect of operation of a

line of production of steering wheels, for automobile motors.

It leaves, the same, of a fitting of the subject in the modern applications of the

industrial administration, with the methodology adjusted to the analyzed unit.

This analysis, of an elementary unit of work, will be good to portray the benefits

gotten by the same, by means of the use of the methodology TPM (total

productive maintenance) and, at the same time, to alert for certain necessary

cares to the evolution of the production line.

João Matos


SOMMAIRE :

Ce travail résulte d'un analyse/recherche de données, cédées par la société

Renault de Cacia, et d’une observation attentive sur l'aspect réel de

fonctionnement d'une ligne de fabrique de volants, pour des moteurs de

automobile.

Il part, le même, d'un encadrement du sujet en les applications modernes de la

gestion industrielle, avec la méthodologie ajustée à l'unité analysée.

Cette analyse, d'une unité élémentaire de travail, servira pour faire le portrait

les bénéfices réussis par la même, moyennant l'utilisation de la méthodologie

TPM et, en même temps, pour alerter pour certains des soins nécessaires à

l'évolution de la ligne de fabrication.

João Matos


PREFÁCIO

Pretende-se, com o presente trabalho, pesquisar e avaliar o impacto da implementação

e da utilização da metodologia TPM nos resultados, numa linha de fabrico

(maquinação de volantes), na fábrica Renault, localizada em Cacia, fazendo o autor

uma descrição da evolução deste sistema, indicando também, algumas das dificuldades

surgidas durante a sua implementação.

O desenvolvimento deste projecto será acompanhado de uma descrição histórica da

empresa, do seu posicionamento no mercado automóvel, principais produtos

produzidos ou transformados, clientes e concorrentes e outras informações que se

acharam relevantes, e de uma referência à bibliográfica utilizada.

Para a sua concretização foram efectuadas várias visitas, à empresa.

João Matos


Dedico este trabalho à

minha esposa Isabel N. Matos,

pelo incentivo e apoio a esta

difícil conquista.

Às minhas duas filhas,

Joana Isabel Matos e Inês

Sofia Matos, pela compreensão

de todo o meu tempo aplicado

nesta pesquisa.

João Matos


AGRADECIMENTOS

Ao Prof. Luís Andrade Ferreira pela habilidade e dedicação com que orientou e apoiou

a elaboração deste trabalho.

Ao Eng. Constantino Pinto, pelo acompanhamento prestado e conhecimentos

transmitidos.

Ao Sr. Manuel Costa, pela sua ajuda na recolha de elementos e dados e necessários

para o desenvolvimento deste trabalho.

À Renault de Cacia pela oportunidade dada e pelas informações disponibilizadas e que

permitiram efectuar esta pesquisa e também a todos aqueles que de alguma forma

autorizaram e me auxiliaram nesta árdua tarefa.

João Matos


ÍNDICE: Lista de acrónimos 8

Apresentação do projecto de investigação 10

Histórico da fábrica da Renault de Cacia 11

Capitulo 1. A MANUTENÇÃO INDUSTRIAL 13

1.1. Introdução 13 1.2. A evolução da função manutenção 16

1.3. A função manutenção 19 1.4. A importância da manutenção 20

1.5. Manutibilidade 24

1.6. Modelos de manutenção 25

Capitulo 2. ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DA MANUTENÇÃO 29 2.1. Introdução 29

2.2. O sistema de organização da manutenção 30

2.3. Gestão da Manutenção 36

2.4. Custos de Manutenção 39

2.5. Recursos em Manutenção 50

2.9. Subcontratação em Manutenção 52

Capitulo 3. PLANEAMENTO E CONTROLO DA MANUTENÇÃO 56 3.1. Introdução 57

3.2. A necessidade de planear a manutenção 59

3.3. O procedimento de manutenção 60

3.4. Controlo da manutenção 65

Capitulo 4. TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE 68

4.1. Introdução ao TPM 68

4.2. O desenvolvimento do TPM 75

4.3. TPM e as actividades de implementação 77

4.4. Implementação do TPM 79

4.5. Implementação de manutenção autónoma 83

4.6. Análise de um case study TPM – Renault Cacia 85

4.7. Conclusões e comentários 92

Capitulo 5. ANÁLISE DA LINHA DE PRODUÇÃO DE VOLANTES 93

5.1. Apresentação geral 93

5.2. Indicadores de desempenho e benefícios 94

5.3. Análise critica 98

Capitulo 6. COMENTÁRIOS AOS RESULTADOS 103

6.1. Rendimento operacional 104

6.2. Comentário final 105

6.3. Futuros trabalhos e sugestões 106

Referências e Bibliografia 107

ANEXOS 109

João Matos


LISTA DE ACRÓNIMOS:

CTM Custo total da manutenção

CM Custos de manutenção

CNM Custos de não manutenção

D Disponibilidade

E Eficiência

ERP Enterprise resource planning

FMEA Análise modal de falhas

IE Indicadores económicos

IQI International quality institute.

JIPMJapanese Institute of Plant Engineering, traduzido como Instituto Japonês deManutenção de Fábricas.

JIT Just in time

L Apoio logístico

LCC Life cycle cost, traduzido como custo do ciclo de vida.

M Manutibilidade

MA Manutenção autónoma

MC Manutenção condicionada

MCE Manutenção correctiva de emergência

MCP Manutenção correctiva planeada

MDT Tempo médio de imobilização

MPS Manutenção preventiva sistemática

MSP Manutenção do sistema produtivo

MTBF Tempo médio entre avarias

MTTR Tempo médio de reparação

MP Manutenção preventiva

MQA Matriz de qualidade e segurança para obtenção de nível de garantia de 100%.

MWT Tempo médio de espera

N Número total de intervenções da manutenção

OEE Desempenho global da manutenção

OGM Organização e gestão da manutenção

João Matos


P Proveitos da manutenção

PCM Planeamento e controlo da manutenção

PBF Peças boas fabricadas.

PTF Peças totais fabricadas.

PPM`s Pontos por milhão.

PQCDSMResultados afectados pela implementação da TPM (Produtividade, Qualidade, Custo, Entrega, Segurança e Moral).

Q Qualidade

R Fiabilidade

RAMS Fiabilidade, disponibilidade, manutibilidade e segurança

RCMReliability centered maintenance, traduzido como manutenção centrada nafiabilidade.

RO Rendimento operacional.

SMED Single minute exchange of die

SPR Sistema de produção Renault

TA Tempo afectado.

TBF Tempo de bom funcionamento.

TC Tempo de ciclo.

TNA Tempo não afectado.

TPM Manutenção Produtiva Total.

TPP Tempo de Paragens Próprias.

TPS Sistema de produção da Toyota

TQM Gestão total da qualidade

TTR Tempo para reparar

U.E.T. Unidade elementar de trabalho.

WIP Work in process

5 SSeiri (organização), Seiton (arrumação), Seiso, (limpeza), Seiketsu (limpeza pessoal ou padronização) e Shitsuke (disciplina).

João Matos


APRESENTAÇÃO DO PROJECTO DE INVESTIGAÇÃO

Este trabalho tem como objectivos o estudo da função Manutenção e sua evolução até

ao TPM (total productive maintenence, ou manutenção produtiva total), e a avaliação

dos benefícios obtidos pela empresa Renault de Cacia, com a implementação do TPM, e

também identificar e demonstrar potenciais ganhos, através da eliminação de perdas

no processo, numa linha de fabrico contínuo.

A presente dissertação está organizada em seis capítulos. O primeiro faz a introdução à

função Manutenção nas empresas. O segundo aborda aspectos gerais de organização e

gestão da manutenção e o terceiro centra-se no planeamento da Manutenção.

O quarto capítulo aborda o TPM e consiste na revisão bibliográfica sobre o tema. Ainda

dentro deste capítulo será abordada a implementação da TPM na Renault de Cacia, onde

se refere e descreve a aplicação prática da metodologia TPM, assim como a

apresentação das análises e interpretações da realidade empresarial que se

observaram.

No quinto ponto, “Análise da Linha de Maquinação de Volantes”, foi efectuado o

processamento dos dados obtidos de modo a possibilitar uma análise detalhada da

linha em estudo, tendo em vista a melhor interpretação e compreensão, onde são

evidenciados os benefícios obtidos pela Renault de Cacia, com a implementação da

Metodologia TPM.

No ponto seis, “Comentários aos resultados”, estão discutidos os comentários dos

benefícios obtidos e algumas anotações/comentários que se acharam pertinentes. O

último capitulo encerra a investigação realizada apresentando as conclusões e

apontando futuros trabalhos.

Esta dissertação conta ainda com a Lista de Referências e Bibliografia e os Anexos de

suporte aos sete capítulos identificados anteriormente.

João Matos


HISTÓRICO DA FÁBRICA RENAULT DE CACIA

A fábrica da Renault de Cacia foi construída em 1980 e iniciou as suas actividades em

1981 com a produção de caixas de velocidades (caixa HA para o R4 e R5). Os

trabalhos foram iniciados com duas equipas fixas de 9 horas cada. O número total de

funcionários era de 240 pessoas, tendo sido alargado até finais de 1982 para 903

colaboradores.

Em meados do mesmo ano iniciou-se o fabrico da Caixa de velocidades JB0, em

Setembro de 1983 iniciou-se o fabrico da caixa JB1, tendo-se assim dado início à

História da Renault de Cacia.

Nos anexos encontram-se com mais pormenor a História e a Actualidade da Renault

de Cacia.

A Renault de Cacia é uma fábrica produtora de caixas de velocidade, maquinação e

montagem de motores.

Fica localizada junto à cidade de Aveiro na Zona Centro do País.

Ilustração 1. Vista aérea da fábrica renault de cacia

Para melhor compreensão da realidade da empresa, indicam-se alguns valores

divulgados pela mesma:

NÚMEROS-CHAVE 2005

� Investimento – (não divulgado)

� Volume de Negócios – (não divulgado)

� Efectivo – 1074

� Absentismo – 2,06%

�Formação Homem/Ano – 47

João Matos


PRODUÇÃO POR ATELIER

A 1

� Pinhões PK – 474 437

� Cones Crabot – 606 389

� Coroas – 165 190

� Eixos – 3 648 829

A 2

� Cárteres – 767 487

� Caixas Diferencial – 269 577

A 3/4

� Suportes de Injectores – 236 201

� Caixas Multifunções – 124 067

� Colectores – 950 644

� Bombas de Óleo – 2 029 625

� Eixos G9T – 323 955

� Árvores de Equilibragem – 48 656

� Coroas AEQ – 48 067

� Volantes – 295 880

A 5

� Caixas de Velocidade ND – 272 113

� Caixas de Velocidade JR – 261 047

A MANUTENÇÃO INDUSTRIAL 13

Capítulo Um

AA MMAANNUUTTEENNÇÇÃÃOO IINNDDUUSSTTRRIIAALL

1.1. INTRODUÇÃO

A generalidade das empresas existe com o objectivo de gerar lucro; através da aplicação de mão-de-obra, o conhecimento e o equipamento convertem a matéria-prima, a informação em produtos acabados e/ou serviços de elevado valor.

Em termos simples, o lucro é a diferença entre o valor resultante das vendas e o custo total dos produtos/serviços. Os custos podem ser fixos (ex. custo de equipamentos e instalações) ou variáveis (ex. custo de materiais, custo de energia). A rentabilidade e o lucro da empresa são afectados por diversos factores como a procura, o preço do equipamento, a eficiência do sistema de operações, o custo e a duração de vida do equipamento e pelos custos de Manutenção do equipamento. A Manutenção está relacionada à rentabilidade da empresa através da eficiência e custos de operação do equipamento. O trabalho de Manutenção eleva o nível de desempenho e disponibilidade do equipamento, ao mesmo tempo que agrava os custos de operação. O objectivo de qualquer departamento de Manutenção deverá ser a obtenção do balanço óptimo entre esses efeitos, ie o balanço que maximize a contribuição do departamento de Manutenção para a rentabilidade da empresa.

Nas últimas quatro décadas a dependência da rentabilidade no esforço da Manutenção tem aumentado grandemente. Isto porque as plantas fabris tornaram-se mais complexas e mais difíceis de gerir, os custos de paragens são mais significativos, e os trabalhos de Manutenção são mais sofisticados e mais dispendiosos.

HISTÓRIA DA MANUTENÇÃO

A conservação de instrumentos, ferramentas e equipamento é uma prática observada, historicamente, desde os primórdios da civilização, mas, efectivamente, foi após a invenção das primeiras máquinas têxteis, a vapor, no século XVI, que a função manutenção emerge.

Nessa época, aquele que projectava as máquinas, preparava as pessoas para operarem e consertarem, intervindo apenas em casos mais complexos. Até então, o operador era o que mantinha – mecânico. Somente no último século, quando as máquinas passam a serem movidas, também, por motores eléctricos, é que surge a figura do electricista.

Assim, com a necessidade de se manter em bom funcionamento todo e qualquer equipamento, ferramenta ou dispositivo para uso no trabalho, em épocas de paz ou nos tempos de guerra, houve a consequente evolução das formas de se fazer manutenção.

Na era moderna, após a Revolução Industrial, H Fayol propõe seis funções básicas na empresa, destacando-se a função técnica (engenharia), relacionada com a produção de bens ou serviços, da qual a manutenção é parte integrante (Fayol, 1950). De acordo com F Monchy (1989), o termo manutenção tem sua origem no vocábulo militar, cujo sentido era "manter, nas unidades de combate, o efectivo e o material num nível constante”. É evidente que as unidades que interessam aqui são as unidades de produção, e o combate é antes de tudo económico. O aparecimento do termo "manutenção" na indústria ocorreu por volta dos anos 1950s nos Estados Unidos da América (EUA).

Actualmente, as empresas passam por uma mudança radical do modelo económico, com o fim dos mercados fechados e pouco agressivos. Antes as empresas, publicas ou privadas, tinham de se contentar em escolher apenas os produtos ou serviços oferecidos localmente. Os produtos que incorporavam a tecnologia mais moderna e melhor qualidade, que eram vendidos no exterior a preços mais baixos do que aqueles existentes no mercado local, estavam fora do seu alcance, pois as barreiras à importação eram quase intransponíveis. E a competição, mola do desenvolvimento, estimuladora da eficiência e controladora dos preços no mercado, limitava-se aos fabricantes locais, todos sujeitos a essas mesmas limitações. De facto o mundo é cada vez mais plano e menores barreiras se colocam entre empresas e pessoas que pretendem colaborar entre si (Friedman, 2005).

Assim, a indústria para recuperar o atraso tecnológico e de produtividade, precisa de urgentes mudanças técnicas e de gestão em todos os seus sectores. A manutenção, por sua vez, tem que ser moderna e

João Matos


eficiente, acompanhando o ritmo de todo este processo de desenvolvimento tecnológico e social, e antes de se tornar mais um obstáculo aos meios produtivos, a função Manutenção deve buscar sempre optar pelas melhores soluções, procurando tornar a empresa mais magra (lean), ágil e dinâmica, porque o seu papel é o suporte das operações (industria ou serviços).

A função manutenção deve ser encarada como parte de um todo (a empresa) e não de um modo isolado como aconteceu até a alguns anos atrás. A abordagem que deve ser feita à função manutenção deve orientar-se por este princípio integrador e sistémico.

Por muito que custe aos “apaixonados” pela função manutenção, esta não é a principal função dentro de uma empresa. É antes de mais uma função de apoio e suporte às operações de fabrico e/ou de serviço de uma organização. E é assim que esta obra considera a função manutenção, ie, uma função de apoio às operações sem a qual estas não serão capazes de alcançar os desejados objectivos da empresa (fazer dinheiro hoje e no futuro, de uma forma sustentada e socialmente responsável).

A expressão “a manutenção é um mal necessário” é totalmente rejeitada desta nova abordagem à função manutenção. De facto, a manutenção, se bem gerida e enquadrada nos objectivos e orientações da gestão, pode tornar-se uma vantagem competitiva ao contribuir para a redução de custos, aumento da qualidade e da segurança e do desempenho global.

Trata-se portanto de um desafio!

A NECESSIDADE DE MANUTENÇÃO

No quadro actual da economia, cada vez mais global, em que todos os factores contam para a competitividade das empresas, a manutenção destaca-se como um factor crucial para a sobrevivência de qualquer organização que utilize máquinas.

Novos conceitos de fabrico como o Lean Manufacturing e a Qualidade Total não se coadunam com uma manutenção insuficiente ou, por vezes, inexistente (Pinto, 2006). Estas práticas de produção impõem o recurso a técnicas de manutenção mais evoluídas, que permitam obter dos equipamentos a disponibilidade necessária para responder aos novos desafios da produção.

Todos os equipamentos estão sujeitos a processos de deterioração. Para que uma unidade empresarial garanta a função para que foi concebida é necessário que as suas instalações e máquinas sejam mantidas em boas condições de funcionamento. Para tal, é necessário que sejam efectuadas reparações às máquinas, inspecções, rotinas preventivas, substituições de órgãos e de peças, mudanças de óleo, limpezas, pinturas, correcção de defeitos, fabricação de componentes para substituição de outros já gastos, etc. A isto chama-se Manutenção.

Pode definir-se manutenção como o conjunto das acções destinadas a assegurar as funções do equipamento e instalações, garantindo que estes são intervencionados nas oportunidades e com o alcance certos, por forma a evitar que avariem ou baixem de rendimento e, no caso de tal acontecer, que sejam repostas em condições de operacionalidade com a maior brevidade, tudo a um custo global optimizado.

A manutenção é o ramo da engenharia que visa manter, por longos períodos, os activos fixos da empresa em condições de atender plenamente às suas funções. Consiste na preservação da função de equipamentos, instalações gerais e edificações, procurando obter de cada um o maior tempo de vida útil possível e eliminar paralisações quando estiverem a operar.

Os objectivos principais da manutenção são:

• Acompanhar o desempenho eléctrico e mecânico dos equipamentos envolvidos nas operações de fabrico ou de serviços, maximizando a sua vida útil e minimizando o tempo de paragem em serviço;

• Efectuar controlos, registando anomalias e ocorrências com o equipamento, visando identificar o tipo e frequência dos problemas mais comuns de forma a permitir efectuar a correcção antecipada;

• Efectuar lubrificações, consertos e reformas nos equipamentos;

• Seleccionar dentro de uma abordagem técnica, os consumíveis a serem utilizados (massas, óleos, etc.), fornecendo a quantidade necessária à plena funcionalidade do processo;

João Matos


• Primar pela qualidade nos serviços executados, garantindo o uso contínuo e a operacionalidade dos equipamentos e das instalações.

O tempo de vida útil de uma máquina pode ser medido pelo incremento anual no custo de manutenção. Quanto mais aceleradas forem as despesas anuais, mais próxima do fim estará a vida útil do equipamento. Entende-se por incremento anual a quantia que é acrescida às despesas de manutenção entre um ano e o imediatamente anterior (diferença de despesas entre dois anos consecutivos). Este envolve horas-máquina de oficina, peças e mão-de-obra entre outros custos.

Em actividades de manutenção que se repetem com frequência, pode-se atribuir, via cronometragem, uniformização do tempo de execução, permitindo controlo sobre a operação. Para isso, a mão-de-obra deve ser suficientemente qualificada.

Para se obter um bom desempenho no trabalho da manutenção deve-se ter em conta as seguintes questões:

• Enquadrar os objectivos do departamento de manutenção nos objectivos da Empresa;

• Gerir os recursos da manutenção de forma mais eficaz e razoável, procurando a optimização global em detrimento da optimização local;

• Efectuar o planeamento da manutenção;

• Formar e treinar as pessoas;

• Manter o stock de peças compatível com as necessidades;

• Dispor de técnicos e ferramentas em concordância com a realidade dos equipamentos existentes no processo produtivo;

• Estabelecer prioridades no caso de manutenção de emergência (MCE, manutenção correctiva de emergência);

• Conseguir soluções definitivas para problemas que aconteçam com frequência, assumindo uma atitude proactiva perante as dificuldades e os problemas;

• Uniformizar actividades e estabelecer tempos padrão sempre que possível;

• Estimular a criatividade entre os intervenientes (pessoas de manutenção e outros) de forma a contribuírem continuamente para a melhoria do desempenho.

A manutenção, para ter um bom desempenho, não depende só das pessoas da manutenção. Precisa do apoio dos operadores, pois são eles que estão permanentemente em contacto com os equipamentos. Essa correlação é importante e extremamente necessária. Muitos problemas são resolvidos quando a produção e a manutenção trabalham em conjunto e num espírito de partilha e de melhoria contínua.

As avarias que ocorrem nos equipamentos constituem um dos graves problemas da indústria, não sendo difícil de encontrar empresas onde a imobilização do equipamento ronda valores superiores a 50% (Pinto, 2003). A imobilização do equipamento limita a capacidade de produção, agrava os custos e alarga os períodos de produção.

As elevadas taxas de ocorrência de avarias é normalmente explicada pelos seguintes elementos:

1. Reduzida fiabilidade do equipamento:

• Máquinas complexas, compreendendo uma grande quantidade de elementos e componentes;

• Parque de máquinas envelhecido;

• Grande variedade de avarias e grande incerteza quanto à forma e à sua ocorrência;

• Deficiências na concepção e instalação do equipamento.

2. Desrespeito das condições normais de funcionamento (negligência no uso):

• Sobrecargas;

• Aplicação de máquinas em operações para as quais não foram concebidas;

João Matos


• Deficiente lubrificação e limpeza.

• Falta de motivação nos operários da produção em cuidarem do seu equipamento.

3. Insuficiente ou ausência de Manutenção:

• Ignorância da gestão em relação à importância da manutenção;

• Manutenção correctiva de emergência (MCE);

• Manutenção desprovida de meios (pessoas, materiais, tempo e dinheiro).

Para além dos factores técnicos, a necessidade de Manutenção pode ser justificada por três razões distintas, estas são:

• Razões Económicas – de modo a obter o máximo rendimento do investimento feito no equipamento e instalações, prolongando ao máximo a sua vida útil. Para reduzir os desperdícios, produtos rejeitados e reclamações do mercado (ou de funções internas à empresa), e o consumo de energia. Resumindo, para reduzir ao mínimo o LCC1 (life cycle cost; custo ao longo da vida do equipamento);

• Razões de Segurança – para cumprir as regulações de modo a evitar situações de risco, de incomodo (salubridade) e de poluição. Esta razão tem vindo a aumentar a sua influência na Manutenção na medida que a presença de Portugal na União Europeia (UE) obriga à adopção de rigorosa regulamentação em áreas como a segurança, higiene e saúde no trabalho, poluição e qualidade ambiental.

• Razões Sociais – razões que se prendem com a influência que determinados grupos sociais podem ter na actividade da empresa (ex. grupos ambientalistas e sindicatos) através de pressões para reduzir os efeitos incómodos ou nocivos da actividade da empresa.

1.2. A EVOLUÇÃO DA FUNÇÃO MANUTENÇÃO

Originalmente, a manutenção era uma actividade que devia ser executada, na sua totalidade, pelo utilizador do equipamento, sistema ou edifício, sendo este o perfil ideal. Antes da revolução industrial ter lugar, havia muitos casos assim. Entretanto, com a evolução da tecnologia o equipamento tornou-se mais complexo, e com o crescimento da estrutura empresarial foi sendo introduzida a manutenção preventiva (MP) e a função manutenção foi sendo gradualmente dividida, e atribuída aos vários sectores produtivos.

Para corresponder à solicitação de aumento de produção (em volume, variedade e redução de tempo), o departamento de operações (produção ou fabrico) passou a dedicar-se somente à produção ou à prestação do serviço, não restando outra alternativa ao departamento de manutenção senão assumir todas as actividades de manutenção.

Sempre que a economia passava por uma etapa de desaceleração de crescimento ou recessão, começava-se a exigir das empresas cada vez mais a redução de custos, aprofundando o reconhecimento de que um dos pontos decisivos seria a busca da utilização eficiente dos equipamentos já existentes.

A figura 1.1. mostra esquematicamente como tem sido a evolução da função manutenção. Além desta figura, sugerida por Moubray (1991), é ainda possível destacar, na evolução da manutenção, duas fases distintas:

• A era da manutenção baseada no tempo, até a década de 1970s, quando a realização da manutenção se fundamentava no planeamento e programação para antecipar qualquer eventual falha da máquina;

• A era da manutenção baseada nas condições (a qual está na origem do conceito de manutenção condicionada, MC), a qual acompanha o estado (ou condição) das máquinas, o que permite prever com antecedência a provável ocorrência de falha.

1 LCC inclui parcelas como o custo de aquisição, exploração, energia e abate.

João Matos


Primeira Geração:

Segunda Geração:

Terceira Geração:

Manutenção Correctiva deEmergência (MCE)

Maior disponibilidade doequipamento;

Menores Custos

Aumento da vida do equip.

Elevada disponibilidadedo equipamento;

Maior segurança

Maior Qualidade dosprodutos

Respeito pelo ambiente

Aumento da vida doequipamento

Efectiva redução decustos

19501940 1960 1970 1980 1990 2000

Figura 1.1. Crescimento das expectativas de manutenção (adaptado de Moubray, 1991).

Com base no trabalho deste autor (Moubray, 1991) é possível identificar várias (gerações) etapas de desenvolvimento da manutenção. Ou seja:

A PRIMEIRA GERAÇÃO

A primeira geração cobre o período até à segunda Guerra Mundial. Nesses tempos a indústria não era muito mecanizada, portanto as paragens do equipamento não importunavam muito os gestores das empresas. O equipamento era simples e a sua concepção era cuidada (equipamento fiável e de fácil reparação). Como resultado não havia a necessidade de sistemas complexos de manutenção.

SEGUNDA GERAÇÃO

Com a segunda grande Guerra o cenário industrial alterou-se radicalmente. A indústria passou a produzir todos os tipos de materiais e equipamentos enquanto que a mão-de-obra diminuía rapidamente. Isto levou ao aumento da mecanização, e nos anos 1950s a indústria passou a depender dela. Os tempos de paragem passaram a ser mais preocupantes e os custos disparam.

Segundo Nakajima (1989), é apenas na década de 1950s que o termo "manutenção" se consolida na indústria, em particular nos Estados Unidos, surgindo em:

• A manutenção preventiva sistemática (MPS), em 1951;

• A manutenção do sistema produtivo (MSP), em 1954;

• Manutenção correctiva planeada (MCP), em 1957.

Na década seguinte destaca-se o aparecimento de:

• Fiabilidade, a partir de 1962;

• Engenharia económica.

Com isto surgiu a ideia de que as avarias no equipamento podiam e deviam ser prevenidas, o que levou ao desenvolvimento do conceito da Manutenção Preventiva (MP). A MP nos anos 1960s era simplesmente caracterizada pela substituição de componentes em intervalos regulares.

Para fazer face aos novos desafios e à necessidade de reduzir custos, muitas empresas optaram por desenvolver complexos sistemas de planeamento e controlo da manutenção (PCM).

A TERCEIRA GERAÇÃO

João Matos


Desde o início dos anos 1970s, a indústria passou por grandes alterações devido às crises económicas que assombraram esse período. De acordo com Moubray (1991), as alterações podem ser classificadas em:

Novas expectativas – associadas à necessidade de reduzir custos, tempos e aumentar a capacidade de resposta e de serviço sem penalizar a qualidade e a segurança. Isto significa que cada vez mais as organizações dependem da integridade dos seus equipamentos, sistemas e instalações (algo que vai além dos custos e que começa a ser de importância crucial à sobrevivência das empresas).

Novos desenvolvimentos – associados ao derrube de velhas crenças e pensamentos sobre a gestão da manutenção e sobre a fiabilidade de sistemas e componentes. Em particular, hoje é aparente que cada vez menos existe ligação entre a idade do equipamento e as avarias e bem como entre o modo de ocorrência das avarias. Na primeira geração, as falhas eram vistas como consequência do envelhecimento, enquanto que o aumento da consciência do desgaste e da degradação do equipamento na segunda geração aumentou e divulgou a crença na Curva da Banheira. No entanto, os esforços de investigação e desenvolvimento revelaram não existir um ou dois mas sim 6 padrões de falha que de facto ocorrem na prática;

Novas técnicas – como consequência das alterações referidas anteriormente, a partir dos anos 1970s desenvolvem-se:

• A incorporação dos conceitos das ciências comportamentais;

• O desenvolvimento da engenharia de sistemas;

• A logística e a terotecnologia e posteriormente a mecatrónica (Leondes, 2000);

• O TPM (total productive maintenance, manutenção produtiva total) no Japão.

Os anos 1980s permitiram a proliferação e a consolidação dos conceitos anteriores pela generalidade dos países industrializados. Ainda nesta década assistiu-se ao crescente aumento das actividades da manutenção com a atribuição de funções como a preocupação pela redução de custos, redução do impacto ambiental e redução de riscos e de acidentes.

Até o momento, e nesta década de 2000s, destacam-se novos conceitos e desenvolvimentos:

• Técnicas de manutenção condicionada (MC) resultado da evolução tecnológica (ex. sistemas de informação e tecnologia sensorial);

• Conceito LCC (life cycle cost, custo ao longo do ciclo de vida);

• Design orientado à fiabilidade e à manutibilidade;

• Aplicação generalizada das técnicas de gestão total da qualidade (TQM, total quality management) à gestão da manutenção no sentido da sua melhoria contínua. Das quais se destacam:

o A técnica FMEA (failure mode and effect analysis; análise modal de falhas);

o O digrama de espinha-de-peixe (Ishikawa);

o O digrama de Parreto (ou análise ABC), entre outras.

• A abordagem RCM (reliability centred maintenance; manutenção centrada na fiabilidade);

• O conceito RAMS (reliability, availability, maintainability, and safety; fiabilidade, disponibilidade, manutibilidade e segurança);

• Desenvolvimento da telemanutenção e aplicações baseadas em expert systems entre outros desenvolvimento que serão abordados com detalhe no último capítulo.

Os desafios colocados à gestão da manutenção não se prendem apenas com a necessidade de apreender as novas técnicas e práticas, mas também decidir quais as mais apropriadas a cada situação ou desafio.

Quando as decisões correctas são tomadas é possível melhorar o desempenho e a produtividade da Manutenção, e ao mesmo tempo conter ou mesmo reduzir os custos de manutenção. Se as decisões incorrectas são seguidas, novos problemas surgirão enquanto que os problemas existentes se tornarão ainda piores. Na última década, a manutenção tem caminhado por duas vias que se complementam, a saber:

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• Engenharia de Manutenção que tem vindo a ser reforçada pelo crescimento tecnológico e pela introdução de práticas de engenharia do processo na actividade de manutenção. Trata-se de uma manutenção orientada ao desenvolvimento e à melhoria do desempenho e à antecipação das falhas;

• Gestão da Manutenção com a definitiva adopção de uma atitude proactiva e de melhoria contínua. A moderna manutenção recusa-se a seguir o modelo anterior: avaria � repara. Cada vez mais a atitude certa é actuar nas causas das falhas.

Finalmente, a integração da Manutenção nas demais funções da organização lança novos desafios a quem a gere e a pratica. A distribuição das funções básicas de manutenção por colaboradores de outros departamentos irá facilitar o desenvolvimento da manutenção e o envolvimento de todos.

A avaliação do desempenho deixa de ser local (ao nível do departamento) para ser global (ao nível do negócio). É por isso importante que todos estejam conscientes do seu papel e que saibam o que fazer no sentir de alcançar os objectivos do negócio.

1.3. A FUNÇÃO MANUTENÇÃO

De acordo com F Monchy (1989), a manutenção dos equipamentos de produção é um elemento-chave tanto para a produtividade das empresas como para a qualidade dos produtos. Trata-se de um desafio à gestão que implica repensar as estruturas actuais e promover métodos adaptados à nova realidade competitiva.

A norma Francesa AFNOR, estabelece que a manutenção é o conjunto de acções que permitam manter ou restabelecer um bem dentro de um estado específico ou na medida para assegurar um determinado serviço.

De uma ou outra maneira, percebe-se que as diversas definições de manutenção identificadas na literatura falam em "manter", "restabelecer", "conservar" ou "restaurar" um equipamento ou bem.

Nesta Dissertação, a manutenção é entendida como “o conjunto de actividades e medidas necessárias que permitem manter ou restabelecer um sistema (equipamento, instalação ou edifício) conferindo-lhe o estado de normal de funcionamento dentro das condições de segurança, de qualidade e de custo”.

Vários autores defendem que a função Manutenção deve ter um carácter independente das operações (produção e/ou serviço), com meios próprios e um orçamento bem definido. No entanto realçam a necessidade de considerar as operações como a função prioritária da empresa, sendo a manutenção uma função de apoio na realização dos objectivos da empresa.

O pensamento de que a função manutenção é uma actividade de apoio às operações não deve ser entendida como se a manutenção desempenhasse um papel de subalternidade em relação à produção ou à prestação do serviço. Como consequência deste raciocínio (incorrecto) é frequente exigir-se da manutenção uma resposta rápida em caso de avaria, sem no entanto lhe dar os meios e os reconhecimentos devidos, nem que se ponha em prática uma política de manutenção planeada e enquadrada na estratégia empresarial.

Em empresas que possuem uma estrutura de gestão bem definida (geralmente em médias e grandes empresas) a importância da função é reconhecida sendo-lhe atribuído um estatuto de paridade com as operações e outras funções da empresa. À manutenção é atribuída a responsabilidade pelos equipamentos, instalações e edifícios, com participação na sua selecção e intervenção na instalação e manutenção durante o período de vida do equipamento.

Independentemente da estrutura da empresa e das interfaces estabelecidas entre a manutenção e os restantes departamentos, a manutenção deverá ter as suas actividades, competências e responsabilidades bem definidas de modo a evitar sobreposições e conflitos com outros departamentos. Isto significa o seguinte:

• Uma definição clara dos objectivos e funções da manutenção dentro da estrutura de cada empresa;

• Definição da politica de manutenção consciente do correcto dimensionamento económico da sua actividade em função dos objectivos da empresa;

• Desenvolvimento das acções de manutenção adequadas, ie, a definição do dimensionamento técnico da sua actividade em concordância com as necessidades e os meios disponíveis.

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Com base no que foi referido anteriormente é possível alargar o conceito manutenção de modo a considerar os seguintes pontos:

• A manutenção é a componente de um sistema tecnológico, entendendo-se este como a combinação de técnicas de gestão, financeiras, de engenharia e outras, que visam a optimização do LCC do equipamento e instalações, garantindo a máxima disponibilidade;

• A manutenção deve ser organizada baseando a sua actividade em estudos técnicos e económicos, e controlando essa actividade através de sistemas simples e eficazes de recolha e tratamento de dados;

• A manutenção deve recorrer à aplicação de sistemas informatizados em todas as áreas possíveis, com destaque para as tarefas de tratamento de dados, organização, planeamento, e registo;

• A manutenção deverá assumir a responsabilidade do estudo e definição dos stocks de materiais e peças de reserva que utiliza, procurando ajusta-los às necessidades;

• A manutenção deve trabalhar em colaboração constante com as operações e a engenharia no sentido da melhoria contínua do desempenho global da empresa.

1.4. A IMPORTÂNCIA DA MANUTENÇÃO

Actualmente e confrontados com o fenómeno da globalização, a manutenção deve ser abordada sob a visão da gestão total da qualidade e produtividade.

As actividades de manutenção, como actividades de apoio às operações, referem-se ao trabalho que não acrescenta valor aos produtos/serviços, porém são necessárias para dar suporte ao trabalho efectivo. Assim, a gestão destas actividades de suporte deve ser o mais adequado possível, para tornar o seu custo tolerável.

O departamento de manutenção tem importância vital no funcionamento de uma empresa ou organização. De pouco adianta ao gestor de produção procurar ganhos de produtividade se os equipamentos não dispõem de manutenção adequada. À manutenção cabe zelar pela conservação dos bens físicos, especialmente de máquinas e equipamentos, devendo antecipar-se aos problemas através de um contínuo serviço de observação dos bens a serem mantidos. O planeamento criterioso da manutenção e a execução rigorosa do plano permitem o fornecimento estável dos produtos e serviços graças ao trabalho contínuo das máquinas, reduzindo ao mínimo as paragens. A figura 1.2. identifica as principais funções com que a manutenção se relaciona (apresentando os seus principais clientes e fornecedores.

Figura 1.2. Relações da Função Manutenção com outras funções de uma Empresa.

Embora não sendo uma das funções primárias de uma organização, a função manutenção dá uma contribuição indirecta na adição de valor aos produtos e serviços que uma empresa disponibiliza ao mercado. A importância da manutenção aumenta com a crescente complexidade das instalações, equipamento e sistemas disponíveis em cada empresa. O aumento crescente da electrónica e informática,

FUNÇÃO MANUTENÇÃO

OBJECTIVOS DA EMPRESA (politica e orientação) (orçamento disponível)

RECURSOS HUMANOS

Depart. ENGENHARIA

Dept. COMERCIAL

Dept. OPERAÇÕES

Dept. COMPRAS e FORNECEDORES

Desenvolvimento de processos e produtos; Novos métodos e práticas de Manutenção.

Fabrico de produtos e ou serviços; Entregas a tempo, em qualidade e dentro dos custos; Melhoria contínua do desempenho operacional.

Subcontratação de serviços;

Qualidade e desempenho; Custos e resultados.

Assistência pós-venda; Imagem da empresa; Serviço e qualidade; Tempos e custos.

Angariação e contratação; Formação e treino; Desenvolvimento e participação.

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o crescente aumento do grau de automação com alta flexibilidade e uma crescente interligação das operações com ciclos cada vez mais reduzidos levam a maiores exigências e desafios.

A concorrência internacional face às exigências cada vez mais acentuadas por diversificações dos produtos e serviços obriga as empresas a tornarem os sistemas de operações o mais flexível possível. Os equipamentos, sistemas e instalações não podem parar a não ser nas horas programadas para tal. Assim, a manutenção tem que ser eficiente, rápida, económica e discreta.

As normas ISO9000:2008 consideram a função manutenção como um importante requisito de gestão e controlo de processos.

OBJECTIVOS DA MANUTENÇÃO

Os objectivos da manutenção devem ser definidos tomando como referência os objectivos e a estratégia da empresa, sem esquecer o orçamento que lhe está atribuído. De facto, a acção da manutenção pode desenvolver-se segundo linhas de força divergentes, para as quais é essencial determinar a resultante que melhor serve os interesses da empresa.

A figura 1.3. que se segue ilustra os principais objectivos da Manutenção.

Figura 1.3. Objectivos da Manutenção (adaptado de Pinto, 2001).

Cabe à gestão da manutenção encontrar um adequado compromisso entre estes objectivos (muitos deles em permanente conflito), dado que é impossível a sua optimização em simultâneo. De todos estes objectivos aquele que se apresenta como um dos prioritários é a disponibilidade do equipamento, de tal modo que muitas obras se referem a ele como o principal objectivo da Manutenção.

Os objectivos da manutenção devem ser compatíveis com os objectivos da empresa (estes orientados para a obtenção de resultados e satisfação dos pedidos do cliente), de tal modo que em termos de custos o objectivo principal será atingir o balanço entre os custos da não-disponibilidade (associada à perda de produção ou serviço) e os custos dos recursos de manutenção (os quais existem para assegurar a disponibilidade).

Em termos de qualidade, a manutenção terá de contar com a crescente exigência do mercado em relação a produtos de elevada qualidade e em conformidade com as normas e regras de qualidade. De acordo com Victor Pinto (1994), a manutenção pode intervir na conservação e melhoria da qualidade de produtos e serviços através da:

� Verificação periódica de tolerâncias e folgas nos mecanismos;

� Verificação e calibração dos mecanismos de controlo e de regulação;

� Calibração periódica de instrumentos por comparação com padrões devidamente aferidos;

PRINCIPAIS OBJECTIVOS

FUNÇÃO MANUTENÇÃO

CONTRIBUIR PARA A REALIZAÇÃO DOS OBJECTIVOS

GLOBAIS DA EMPRESA

Mais qualidade Redução de

custos

Mais disponibilidade

Mais segurança

Melhoria contínua do desempenho e da produtividade

Não apenas os custos da função manutenção como os custos operacionais. Redução do LCC

Operação sem riscos e sem acidentes.

Menos intervenções, menos paragens, menos atrasos, menores custos, melhor

OEE, etc.

Menores tempos de paragem; Maior utilização e rentabilidade.

Qualidade de produtos e serviços.

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� Criação de condições ambientais adequadas à boa operação dos equipamentos e à boa conservação e condicionamento de produtos.

Expectativas económicas da manutenção:

• Menores custos directos – devido à maior produtividade do trabalho e ao menor custo de evitar avarias face a repará-las (reparar pode custar até três vezes mais do que prever);

• Menor imobilizado em peças de reserva e stocks de manutenção – num ambiente planeado, procura-se ter só aquilo que se vai necessitar e encomendar só quando necessário;

• Economia de energia – resultante do melhor rendimento dos equipamentos e melhor utilização das fontes de energia;

• Enriquecimento da empresa – refere-se ao know-how da empresa, adquirido ao longo de vários anos e disperso, fica, finalmente, bem arrumado e pronto a render benefícios;

• Intangíveis – perdas de produção, de qualidade, nos prazos de entrega, agressões ao ambiente e outros acidentes podem traduzir-se na perda de um contrato de um cliente, de um negócio, ou na extinção da própria empresa.

De referir ainda que a manutenção é indissociável da Qualidade. Não há garantia da qualidade sem um bom apoio da manutenção. A certificação da qualidade na empresa passa pela auditoria ao seu sistema da manutenção. Muitas vezes o processo de certificação da qualidade é a pedra de toque para a implementação de um sistema de gestão da manutenção.

AS FUNÇÕES DA MANUTENÇÃO

Em todos os tipos de empresas, a função manutenção é uma função de apoio às operações, quer a manutenção seja executada pela própria empresa ou através de subcontratação. Portanto as actividades da manutenção derivam principalmente da actividade primária (ou negócio) da empresa.

Embora as actividades do departamento de manutenção variem com a dimensão e tipo de empresa ou organismo bem como a política adoptada, é possível agrupar essas actividades em duas áreas funcionais:

Funções Primárias as que estão relacionadas com o trabalho diário efectuado pelo departamento de Manutenção. Dentro destas destacam-se as seguintes:

� Manutenção dos equipamentos, sistemas e instalações existentes;

� Manutenção de viaturas, edifícios e terrenos;

� Inspecção, lubrificação e limpeza dos equipamentos;

� Exploração das instalações de abastecimento energético e outras;

� Instalação de novos equipamentos, participação na concepção e (re) construção de equipamentos e/ou edifícios.

Funções Secundárias que são adjudicadas ao serviço por razões de experiência, precedentes ou outras razões. Exemplos de funções secundárias:

� Estudos e projectos;

� Protecção e segurança industrial;

� Recolha e tratamento de lixo e desperdícios industriais;

� Higiene e segurança no trabalho;

� Serviço de limpeza (geral);

� Controlo das fontes de poluição;

� Outras.

Para além destas funções, o departamento de manutenção tem a seu cargo todas as tarefas de organização (regras, estrutura de organização, documentos, registos, etc.) e de gestão (planeamento, programação e controlo dos trabalhos de manutenção), quer seja na elaboração de planos ou na emissão de ordens de

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trabalho (OT’s). Tem ainda a função técnica associada ao estudo dos processos de avarias no equipamento, a elaboração e análise de registos históricos, determinação de custos, gestão e formação do pessoal afecto ao serviço, etc.

A FUNÇÃO MANUTENÇÃO NAS FASES DE AQUISIÇÃO E PROJECTO

A acção da manutenção deve começar nas fases de projecto, ou seja o mais cedo possível. Os equipamentos para além das características de capacidade, de fiabilidade, funcionalidade e estética, devem apresentar do ponto de vista do gestor da Manutenção, bons índices de manutibilidade, de forma a reduzir e facilitar os trabalhos de Manutenção. Os componentes e elementos dos equipamentos devem ser de fácil desmontagem/montagem de modo a facilitarem as inspecções, reparações e substituições. Esta facilidade em executar a manutenção reflecte-se em menores tempos de paragem e consequentemente em menores custos.

É na fase de projecto que as alterações a introduzir menor incidência têm no custo dos equipamentos. Em termos meramente comparativos é possível afirmar que os custos devidos a modificações são:

NA FASE DE PROJECTO = 1 €

NA FASE DE PROTÓTIPO = 10 € (ie, 10 vezes mais)

NA FASE DE PRODUÇÃO = 100 € (ie, 100 vezes mais)

EM SERVIÇO = 1000 € (ie, 1000 vezes mais)

Ver também a figura 1.4.

Figura 1.4. Impacto da manutibilidade (adaptado de Pinto, 2003).

LCC – CUSTO DO CICLO DE VIDA

É frequente, aquando da aquisição de um equipamento, optar-se por aquele que apresenta um mais baixo custo de aquisição. Os custos de manutenção de um equipamento podem atingir valores de tal forma elevados que põem em causa a decisão de adquirir o equipamento de mais baixo custo. A figura 1.5. ilustra graficamente os custos do equipamento ao longo do seu ciclo de vida.

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Figura 1.5. Custo do ciclo de vida de um equipamento (adaptado de Pinto, 2003).

O somatório da totalidade dos custos é normalmente designado por custo do ciclo de vida (LCC), ou seja:

Onde:

Cic = custo inicial de aquisição; Cin = custo de instalação e treino;

Ce = custos de energia; Co = custos de operação e exploração;

Cm = custos de manutenção; Cs = custos de imobilização ou paragem;

Cenv = custos ambientais; Cd = custos de abate.

Se os aspectos de manutenção não forem considerados na fase de projecto, embora o custo de aquisição seja menor, o equipamento apresenta uma menor vida útil, bem como um mais elevado LCC. Mesmo que se introduzam alterações no equipamento já em funcionamento (de modo a aumentar a sua vida útil e a diminuir custos) os resultados não serão muito significativos. Quando os aspectos de manutenção são considerado nas fases iniciais do equipamento consegue-se uma efectiva redução dos custos totais do ciclo de vida para além de se aumentar a extensão da vida útil dos equipamentos.

Neste contexto as técnicas de design para a Manutenção (design for maintenance) podem desempenhar um papel decisivo no projecto e concepção de equipamentos alertando e solucionando, na fase inicial do equipamento, os problemas de manutibilidade. Compete também à manutenção aquando da aquisição de novos equipamentos basear a sua escolha nos aspectos de manutibilidade e de operacionalidade.

1.5. MANUTIBILIDADE

A manutibilidade de um sistema é a característica que deriva do seu design e instalação e é definida como a facilidade, eficiência e a segurança e o custo com que as acções de manutenção são executadas para restaurar a condição inicial de bom funcionamento de um sistema (Pinto, 2001) e (Kelly et al, 1978). A amplitude de questões levantadas com esta descrição torna impossível de atingir uma definição quantitativa de manutibilidade que seja universal e útil na sua aplicação. Possivelmente a definição mais aceite refere-se à manutibilidade como a probabilidade de um sistema em ser restaurado ou reparado de modo a recuperar num dado período, a condição de bom funcionamento, quando a manutenção é executada de acordo com os procedimentos e recursos prescritos. No entanto esta definição não é usada extensivamente do mesmo modo que é a definição de fiabilidade.

O objectivo da manutibilidade é o design e a concepção de sistemas e equipamentos que possam ser submetidos a acções de manutenção no mais curto espaço de tempo, ou mesmo dispensar manutenção. A manutibilidade favorece a redução dos custos bem como a aplicação mínima de recursos de manutenção. A realização destes objectivos requer o envolvimento da função Manutenção em todo o processo de design e instalação do equipamento.

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Com o crescimento generalizado da importância dos sistemas, mais atenção tem sido atribuída aos aspectos de manutibilidade. Primeiro porque o impacto da manutibilidade reflecte-se no LCC do equipamento. Segundo, um sistema não é mantido por uma multiplicidade de grupos ou entidades, uma por cada peça do equipamento. A manutenção para ser efectiva em termos de custos tem de ser organizada, com uma estrutura adaptada à da empresa.

Um outro aspecto de manutibilidade relacionado com o custo do ciclo de vida é a rápida evolução da tecnologia, a qual tende a encurtar a vida útil do equipamento (principalmente em sistemas que exigem grandes períodos de desenvolvimento e instalação, estes arriscam a tornar-se obsoletos ainda antes de arrancarem em serviço).

1.6. MODELOS DE MANUTENÇÃO

O modelo de manutenção mais antigo consiste em deixar o equipamento operar até à ocorrência de uma

avaria para então proceder à sua reparação. Este modelo de manutenção é conhecido por manutenção

correctiva de emergência (MCE).

No entanto, e como já foi referido anteriormente, a existência de equipamentos cada vez mais complexos,

e a necessidade de reduzir os custos esteve na origem da manutenção preventiva ou manutenção planeada

(MP). A MP consiste na execução planeada, com periodicidade fixa, de trabalhos de manutenção como a

lubrificação, a limpeza, a regulação, a substituição, a reparação e a revisão geral.

Esta política de manutenção visa a redução do risco de ocorrência de avarias, e é adequada para

equipamentos que exibam um comportamento regular, que permita estimar com algum rigor os modos de

falha.

A literatura em manutenção tem apresentado uma grande variedade de designações e de modelos de

manutenção, alguns dos quais são duplicações e outros são totalmente desnecessários. Qualquer tentativa

para classificar os modelos de manutenção será sempre sujeita a criticas, isto porque não existe um

consenso comum em relação às designações de manutenção, nem às atribuições de cada tipo de

manutenção.

A forma mais correcta de classificar a manutenção será dividi-la em manutenção planeada e manutenção

não-planeada. Para este trabalho, o autor seguiu o esquema apresentado na figura 1.6 para a classificação

dos modelos de manutenção.

Regra geral, qualquer que seja a política de manutenção adoptada, é sempre mais económico planear uma

actividade do que não planear. Isto porque, para além dos custos de directos da não-produção (devida a

problemas com o equipamento), há que considerar os custos indirectos, de difícil contabilização, mas de

graves consequências para a empresa, como por exemplo a perda de clientes e degradação da imagem da

empresa. Apesar disto, também se deverá considerar que existem limites na extensão do planeamento da

manutenção, ie a MP poderá não ser técnica e economicamente aconselhável a todos os equipamentos,

havendo sempre lugar para a MCE.

Independentemente do tipo de classificação proposto, o objectivo a alcançar deverá ser a diminuição da

percentagem dos trabalhos não-planeados com o mínimo custo, ou de outra forma, maximizar a

disponibilidade do equipamento com o mínimo custo possível.

O autor não entrará na descrição detalhada de cada modelo de manutenção, porque no decorrer do texto

eles serão referidos com frequência e em diferentes circunstâncias.

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Figura 1.6. Classificação dos modelos de Manutenção.

MANUTENÇÃO CORRECTIVA

A Manutenção Correctiva pode dividir-se em:

Manutenção Correctiva de Emergência (MCE) – quando as intervenções são realizadas sem serem previamente planeadas; este tipo de Manutenção diz-se reactiva por reagir ao acontecimento (a avaria) após a sua ocorrência;

Manutenção Correctiva Planeada – tipos a considerar:

Em funcionamento – embora a grande parte das avarias ocorra de um modo aleatório, estas são à priori esperadas, e os procedimentos para as reparar estão preparados;

Em paragem – actividade de Manutenção cujo principal objectivo é intervir no equipamento para corrigir anomalias ou adaptá-lo a um determinado modo de funcionamento.

MANUTENÇÃO PREVENTIVA SISTEMÁTICA (MPS)

O conceito de MPS fundamenta-se no estudo da fiabilidade dos equipamentos e seus componentes, e na relação com a probabilidade de avarias devidas ao uso e desgaste dos componentes do equipamento (Cabral, 2004).

A MPS envolve a definição dos períodos de intervenção preventiva, bem como o tempo entre cada intervenção. Ambos os tempos são constantes, e dependem dos estudos de fiabilidade e probabilidade de falha para cada equipamento. Através das intervenções de MP programadas pode manter-se um elevado nível de fiabilidade, figura 1.7.

Figura 1.7. Fiabilidade de um sistema reparável

(demonstração da manutenção preventiva sistemática, MPS, adaptado de Pinto 2003).

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Os objectivos da MPS são os seguintes:

1. Objectivos Directos:

� Limitar o aparecimento de avarias, diminuindo o tempo de paragem do equipamento, e aumentando a sua disponibilidade;

� Redução dos custos directos e indirectos da Manutenção;

� Redução do risco de acidentes graves nos equipamentos, aumentando a segurança das pessoas e instalações.

2. Objectivos Indirectos:

� Racionalizar a utilização dos recursos humanos afectos à Manutenção com a consequente redução de custos;

� Melhorar o "ambiente" dentro da fábrica, eliminar a tensão e o stress no trabalho;

� Melhorar as economias de energia evitando o prolongamento de situações de fugas (ex. óleo, gás, vapor, ar comprimido, etc.).

A manutenção planeada engloba os seguintes tipos de manutenção:

MPS – manutenção baseada em intervenções de periodicidade fixa, ex. anual, mensal, semanal, etc.

MC – manutenção baseada em intervenções efectuadas tendo em conta a análise da condição do equipamento (monitorização dos parâmetros de funcionamento do equipamento).

Na MC a análise dos parâmetros (ex. temperatura, vibrações, pressão e ruídos) de funcionamento do equipamento permite prever futuras ocorrências de falhas através da análise de tendências, figura 1.8, ou comparação com valores padrão do funcionamento da máquina. Por estes motivos a MC é muitas vezes referida como Manutenção Predictiva (Cabral, 2004).

Figura 1.8. Curva de Tendência de um parâmetro de funcionamento de uma máquina.

(demonstração da manutenção preventiva sistemática) (adaptado de Pinto, 2003).

MANUTENÇÃO CONDICIONADA (MC)

A MC é um modelo de manutenção realizada com o equipamento em funcionamento, o que é uma vantagem em relação à MP. De acordo com o acompanhamento da condição do equipamento, a MC pode classificar-se em:

MC em continuo – O controlo em continuo é normalmente aplicado em máquinas de grande porte, sendo os parâmetros registados permanentemente permitindo um acompanhamento continuo, ou em tempo-real, das condições da máquina. Neste tipo de controlo são definidos níveis máximos admissíveis e níveis de alarme. Quando a condição do equipamento atinge os níveis de alarme o sistema de controlo tem autoridade para parar o equipamento;

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MC periódica – O controlo é realizado em períodos fixos, num modo semelhante ao esquema de MP. Periodicamente os parâmetros das máquinas são analisados, e quando estes se situam fora dos limites estabelecidos é desencadeada uma intervenção no equipamento.

Quer o controlo seja efectuado em tempo-real, ou com base em análises periódicas, em MC só há intervenções de manutenção quando os parâmetros de funcionamento exibirem uma tendência de agravamento susceptível de alcançar um nível de alarme, figura 1.8.

REVISÃO GERAL

É prática corrente na indústria de produção continua (ex. papel, química, cimentos, etc.) estabelecer-se uma paragem geral da fábrica para que possa ser levada a cabo uma revisão geral a todos os equipamentos. A periodicidade das revisões gerais depende de empresa para empresa, sendo mais frequente a revisão anual e bianual.

Na revisão geral todos os equipamentos e instalações são sujeitos a manutenção. Na paragem geral é frequente proceder-se à realização dos seguintes trabalhos:

• Modificação ou substituição de equipamentos;

• Instalação de novos equipamentos;

• Introdução de alterações, correcções e ajustes no processo de fabrico, ou nos equipamentos de modo a melhorar o seu desempenho e/ou fiabilidade;

• Limpeza e verificação dos sistemas de segurança, etc.

A preparação e programação da revisão geral devem ser iniciadas com bastante antecedência para que no momento do seu início esteja tudo preparado de modo a evitar atrasos. As tarefas de preparação e programação da revisão geral devem estar concluídas até à data de início dos trabalhos. Estas tarefas envolvem o seguinte:

1. Definir, entre o departamento de produção e da manutenção, a data de início da paragem geral;

2. Definir com antecedência a dimensão da revisão geral (ie, trabalhos a realizar);

3. Iniciar o planeamento e a preparação dos trabalhos a realizar durante a revisão geral:

o Determinar os tempos para cada trabalho e os recursos necessários na sua realização;

o Verificar se o trabalho pode ser executado, ou não, pelo serviço próprio de manutenção, ou terá de ser subcontratado. Se tiver de ser subcontratado definir a empresa a realizar o trabalho, celebração do contrato, etc.

4. Emissão das ordens de trabalho e requisições de materiais, ferramentas e peças ao armazém ou ao exterior;

No planeamento é frequente utilizarem-se técnicas como:

• Gráficos de Gantt ou gráficos de barras;

• Métodos PERT/CPM (project evaluation and review technique/critical path method).

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DA MANUTENÇÃO 29

Capítulo 2

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DA MANUTENÇÃO Este capítulo será dedicado à organização e gestão da função manutenção nas empresas. Na primeira parte serão considerados os aspectos relacionados com a organização do departamento de manutenção de uma empresa onde serão discutidos aspectos como o organograma da função manutenção e o seu enquadramento na estrutura organizativa das empresas. Ainda no âmbito da organização será abordado o tema da classificação e codificação de equipamentos e materiais bem como aspectos associados aos modelos de organização mais comuns em manutenção.

Na segunda parte, a gestão da função manutenção será o tema dominante com destaque para aspectos como a gestão de recursos (humanos e materiais), o planeamento e o controlo das actividades de manutenção.

2.1. INTRODUÇÃO

Não é possível gerir o que não está organizado. Organizar é antes de mais definir as regras e os procedimentos de trabalho, ou seja é “arrumar a casa” para poder receber a gestão.

A função manutenção, resultado da natureza das suas actividades é por norma uma função difícil de organizar. Contudo, e reconhecendo à priori as dificuldades em organizar esta função, o autor recomenda a todas as empresas que dediquem alguma da sua atenção ao capítulo da organização. A definição de regras, normas e formas de estar facilitam em muito a gestão da manutenção e são um dos factores-chave no seu desempenho operacional e financeiro.

Dado que não é justificável que todos os equipamentos sejam sujeitos à manutenção preventiva sistemática (MPS) e que as técnicas de manutenção condicionada (MC) baseadas no controlo da condição não são extensíveis a todos os equipamentos, e ainda, porque se torna impossível garantir a previsão de todo o tipo de avarias, o modelo organização da função manutenção a adoptar deve estar aberto às diferentes abordagens à manutenção. Os modelos de manutenção a implementar, em função das características e importância de cada bem físico, terão grande influência no desempenho e nos custos de manutenção, dado que estes são função da qualidade e tipo de equipamento bem como do modo que são utilizados e das técnicas de manutenção usadas.

Para além dos aspectos internos de organização, é também relevante considerar a importância da manutenção no contexto da empresa bem como assegurar uma boa articulação com as restantes funções da empresa (ex. operações, compras, recursos humanos e finanças). É igualmente importante envolver todas as funções da empresa num único sistema integrado de tal modo que as alterações numa dada função leve em consideração as restantes. Desta forma, consegue-se um compromisso entre a manutenção e as restantes funções na empresa.

Nesta perspectiva, importa que a manutenção adopte um modelo de organização que preveja a adaptação da manutenção a cada tipo de equipamento bem como a sua interacção com as demais funções.

SISTEMA INTEGRADO DE MANUTENÇÃO

Um sistema integrado de organização e gestão da manutenção (OGM) tem por objectivo prover uma ligação íntima, e em alguns casos em tempo-real, com as funções da empresa que interactuam com a manutenção, sejam elas as operações (produção e/ou serviços), os aprovisionamentos, os recursos humanos ou outras, de tal modo que as decisões de manutenção possam reflectir o interesse global da empresa e não da função manutenção em particular. Tal como foi defendido no capítulo anterior, os interesses da função manutenção não se devem sobrepor aos interesses da organização (empresa ou instituição).

Esta nova abordagem à OGM quebra com os clássicos princípios de organização e gestão baseada na departamentalização e no alcance de objectivos locais em detrimento do desempenho global. A função

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manutenção deve ser encarada como uma parte constituinte do todo, com funções e atribuições bem definidas.

A definição de um sistema integrado de OGM deverá contar com a participação da gestão de topo, dos elementos da função manutenção bem como dos responsáveis de outras funções directamente envolvidas (em particular as operações, porque são o “proprietário” do equipamento e instalações). Neste contexto o sistema a implementar deve ser discutido, devendo para isso realizar-se algumas reuniões para que possam ser debatidas as características, as vantagens e inconvenientes de cada modelo, bem como definir os circuitos internos de informação, responsabilidades e níveis de autoridade, entre outros.

Deste modo é possível definir o modelo mais adequado às necessidades da empresa, eliminando logo na fase inicial os potenciais pontos de incompatibilidade entre funções evitando roturas e a perda de informação e a desmotivação dos intervenientes. A esta nova abordagem, à organização e gestão, alguns autores classificam-na como “pensar global e actuar local”. E é a partir deste princípio que a função manutenção deve ser implementada.

2.2. O SISTEMA DE ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO

Um dos aspectos mais significativos no sucesso da função manutenção é a sua organização. É com base na organização e no sistema de informação, que traduz a estrutura funcional da manutenção e as respectivas bases de dados, que é feita a gestão da manutenção. A organização é também o terreno firme para que a engenharia de manutenção se desenvolva e dê frutos.

No que diz respeito à função manutenção, a organização pode ser abordada sob duas perspectivas distintas, mas intimamente ligadas: a da função manutenção e a da informação gerada, ou seja:

1. A organização da função implica a elaboração dos circuitos e dos procedimentos administrativos (inerentes ao modelo e aos níveis de responsabilidade da manutenção). Isto significa a definição das acções de manutenção a aplicar em cada situação, quando e com que recursos, que entidades informar, como e em que condições;

2. A organização da informação de manutenção é um elemento essencial. A informação é um valioso recurso e forma a base de uma boa gestão. A informação quando referida ao equipamento tem como suporte principal o registo histórico do equipamento. O registo histórico (técnico e contabilístico) é um arquivo organizado cronologicamente, elaborado para cada bem físico sujeito à acção da manutenção, que contém toda a informação sobre relevante à manutenção ao longo da sua vida. Este é o elemento mais valioso do sistema de OGM na medida que contém informação valiosa sobre o equipamento (funcionamento, avarias peças substituídas, etc).

Os dados e a informação gerada pela manutenção e pelas funções com que interactua deverá ser gerida por sistemas informáticos. A aplicação da informática contribui fortemente para a integração das diversas funções da empresa, facilitando a rápida e fiável troca de dados entre estas. No entanto a informatização deve ter em conta que quanto maior o volume da informação maior terá de ser o investimento em sistemas informáticos, como será maior a dependência da empresa a tais sistemas.

A ESTRUTURA DO SERVIÇO DE MANUTENÇÃO

De acordo com Moura (1985), a estrutura da função manutenção deve ser a mais reduzida possível, apresentando somente a dimensão necessária à resolução de problemas imprevistos e urgentes e dando preferência à aquisição de serviços (subcontratação ou outsourcing) passíveis de planeamento.

Seguindo as actuais tendências de transformação da função manutenção numa função cada vez mais externa (subcontratada) e dando preferência a uma dimensão o mais reduzida possível, a estrutura de manutenção tem de ser dotada de pessoas qualificadas com uma formação flexível repartindo a sua actividade por grandes funções e não mais por especialidades profissionais.

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Alguns dos aspectos que condicionam a organização do serviço de manutenção são apresentados de seguida:

1. Actividade da empresa;

2. Equipamento e tecnologia instalada;

3. Dispersão geográfica da empresa (ie, aglomerada ou dispersa);

4. Dimensão da empresa;

5. Disponibilidade, ou existência, de serviços externos de manutenção;

6. Objectivos da função manutenção;

7. Grau de formação do pessoal afecto à manutenção e meios auxiliares disponíveis.

Seja qual for a situação, Sacristan (1975) recomenda que se deve ter sempre presente alguns princípios básicos, fundamentais para o sucesso da organização, ou seja:

� Estabelecer uma clara divisão de responsabilidades, evitando quanto possível as sobreposições;

� Criar linhas hierárquicas verticais, tão curtas quanto possível;

� Manter um número óptimo de colaboradores reportando a cada elemento de chefia;

� Adaptar a organização às pessoas e aos objectivos.

De acordo com as modernas estruturas, a função manutenção deve depender de um director geral ou do director industrial que coordena e regula, segundo directrizes superiores, as actividades dos departamentos de operações, manutenção, qualidade e logística. Recomenda-se que nas empresas onde existe um departamento de engenharia, este acumula as funções inerentes ao seu departamento (engenharia do produto e do processo) com as do departamento de manutenção, dependendo o responsável pela manutenção do director de engenharia tal como mostra a figura 2.1.

Figura 2.1. O departamento de engenharia e a inserção da função Manutenção neste departamento (adaptado de Pinto, 2003).

No que diz respeito à posição ocupada pela função manutenção no organograma da empresa, tradicionalmente a manutenção surgia dependente do departamento de operações (produção), ver figura 2.2a. Na maior parte dos casos conhecidos, a função manutenção é subalterna da função utilizadora sendo muito difícil a implementação das modernas práticas de OGM neste tipo de organização. Neste exemplo de posicionamento no organograma, a manutenção está diminuída às suas funções de reparação coordenadas pelas operações em função das necessidades e disponibilidade.

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O passo seguinte da evolução da manutenção levou à sua emancipação em relação às operações. Em muitas empresas, industriais ou de serviços, é possível encontrar a manutenção totalmente independente das operações. Ver o exemplo apresentado na figura 2.2b.

Figura 2.2. Posicionamento da função manutenção no organograma da empresa.

(a – manutenção dependente das operações; b – manutenção com autonomia em relação às operações)

Atendendo às modernas actividades de manutenção, e respeitando as actuais tendências de gestão empresarial, o autor defende a colocação da função manutenção dependente do departamento de engenharia. Não apenas por razões de afinidade, mas também porque à medida que a manutenção se torna uma função cada vez mais externa (subcontratando cada vez mais serviços específicos e a execução de trabalhos correntes) é importante que a empresa agregue as actividades de gestão e de engenharia sob a alçada de um departamento com natural sensibilidade para aspectos técnicos como é o caso da engenharia. A figura 2.1. apresentou a função manutenção inserida no departamento de engenharia. Na ausência deste departamento, a alternativa a seguir deverá ser aquela apresentada na figura 2.2b de forma a garantir autonomia administrativa da função manutenção.

Além disso, hoje a manutenção, à semelhança do que acontece com outras funções, é cada vez mais cedo envolvida nos processos de desenvolvimento de novos produtos, processos e serviços. Por exemplo, a empresa Espanhola Corte-Fiel um ano antes de abrir as portas ao público já tinha iniciado o processo de implementação do seu serviço de manutenção, tendo esta, inclusive sido envolvida na construção do edifício e na definição de procedimentos de serviço, qualidade e segurança.

Figura 2.3. Organograma típico de uma empresa (Pinto, 2006).

Seja qual for a estrutura de organização seguida, e da posição que a manutenção ocupe no organograma da empresa, o departamento de operações e a função manutenção devem trabalhar em permanente sintonia e orientados para a satisfação de objectivos comuns. A figura 2.4. apresenta um organigrama típico para

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uma empresa média. Note que a manutenção está posicionada em paridade com a função produção e as funções com que interactua.

O departamento de manutenção para corresponder aos imperativos da moderna gestão tem vindo a alterar os métodos clássicos de organização centralizada por especialidades técnicas (ex. mecânica, electricidade, instrumentação, hidráulica, etc.) por uma organização mais descentralizada e por funções. Assim, e de acordo com Monchy (1989) e Pinto (2003), o departamento de manutenção deve assentar na seguinte estrutura organizativa:

� Engenharia de manutenção;

� Gestão da manutenção;

� Execução de acções de manutenção.

A figura 2.4. que se segue ilustra a organização interna da função manutenção considerando as três componentes identificadas anteriormente.

Figura 2.4. Organização interna da função manutenção (adaptado de Pinto, 2003).

A componente “engenharia de manutenção”, apresentada na figura 2.4, dita a lei técnica da manutenção, define o modo operatório a seguir e os meios a utilizar. As principais atribuições da engenharia da manutenção são as seguintes:

� Desenvolvimento de métodos e processos de manutenção. Estudar e definir os métodos de trabalho, os recursos (ie, homens, máquinas materiais, peças, etc.) necessários aos diferentes trabalhos de Manutenção;

� Estudos e desenvolvimento de práticas e acções de manutenção;

� Implementação de processos e acções de melhoria contínua;

� Desenvolvimento de procedimentos e sistemas de segurança e qualidade nas acções de manutenção, nos equipamentos e sistemas;

� Analise de dados e informações recolhidas pelas equipes de inspecção e decidir acerca da intervenção (ex. manutenção preventiva ou manutenção condicionada);

� Analise de dados e informações recolhidas pelas equipes de execução para validar informações relevantes à engenharia e à gestão da manutenção e para actualizar os registos históricos de equipamentos e instalações. As informações contidas nos registos históricos são um recurso valiosíssimo para a engenharia e gestão da manutenção;

� Desenvolver práticas que facilitem o diagnóstico de avarias e acidentes;

� Realização de estudos de fiabilidade com vista à validação ou determinação de parâmetros importantes à gestão da manutenção (ex. índices de manutenção, tempos e taxas) e/ou determinação de custos e análise do desempenho da manutenção;

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� Definir as frequências de intervenção da manutenção preventiva sistemática (MPS) em função do equipamento, do regime de utilização e importância no contexto operacional;

� Estabelecer as operações a efectuar nos vários tipos de Manutenção;

� Apoiar as equipas que executam as acções de manutenção em aspectos técnicos, de segurança ou qualidade.

A engenharia de manutenção é actualmente um componente fundamental dado que desta resulta o suporte fundamental às actividades da função manutenção de qualquer empresa. A engenharia cria as condições necessárias para que a função manutenção abandone o papel tradicional baseado na intervenção correctiva e avance no sentido da manutenção pró-activa (que evita a ocorrência das falhas, que evita os acidentes, e promove a melhoria contínua da segurança, da qualidade e do desempenho).

A implementação da engenharia de manutenção resultará num reforço qualitativo dos recursos humanos afectos à manutenção, orientando a sua acção para a prevenção e o desenvolvimento de sistemas livres de falhas e acidentes e para o aumento da eficiência global das organizações. A crescente oferta de serviços de manutenção tem feito com que muitas empresas optem cada vez mais por subcontratar a “execução” (ver figura 2.4.) reforçando o papel da engenharia e da gestão da manutenção (não apenas como elementos que definem e supervisionam a execução, mas também como fontes geradoras de conhecimento e de valor para as organizações).

A componente “gestão da manutenção”, apresentada na figura 2.4., coordena os recursos afectos à manutenção e é responsável pelo planeamento e controlo das actividades de manutenção. As atribuições desta componente são as seguintes:

� Planeamento e controlo das actividades de manutenção (planeadas ou não);

� Gestão de recursos (ex. materiais e peças de reserva, pessoas e informação);

� Gestão de serviços subcontratados;

� Gerir as acções do departamento de manutenção em sintonia com outras funções (ex. operações, logística e compras);

� Programação das ordens de execução dos trabalhos de manutenção, de acordo com os graus de urgência e da disponibilidade de recursos (ex. peças sobressalentes);

� Acompanhar a execução dos trabalhos e prevenir os responsáveis para eventuais atrasos;

� Avaliação do desempenho e reporting de informação para a gestão da manutenção e outras funções da empresa (ex. gestão de topo e operações);

� Fazer a gestão de stocks de manutenção.

A gestão da manutenção é basicamente a gestão dos recursos disponíveis e planeamento das intervenções de acordo com a disponibilidade dos utilizadores e dos objectivos da organização.

A componente “execução” é a responsável pela execução prática das ordens de trabalho, pela sua qualidade e pela fiscalização da actividade dos técnicos de manutenção (internos ou subcontratados). As atribuições da execução são as seguintes:

� Realização de trabalhos com recursos próprios;

� Realização de trabalhos com recursos subcontratados;

� Controlo de acções, segurança e qualidade.

Este esquema de organização confere grande flexibilidade ao departamento de manutenção. Este tipo de organização é aplicável às situações em que os trabalhos de manutenção são executados pelos meios próprios da empresa ou quando são sub-contratados. As actividades das três componentes são coordenados pelo director do departamento que assegura ainda as ligações com os responsáveis pelos diferentes departamentos da empresa (ie, operações, aprovisionamento, recursos humanos, financeiro).

O aspecto mais inovador desta abordagem à organização interna da função manutenção resulta da introdução da componente engenharia. Desta forma estão criadas as condições para que a função manutenção passe a ser parte integrante do departamento de engenharia (tal como sugerido na figura 2.1.)

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e a execução seja facilmente subcontratada dado que internamente a empresa terá o know-how para desenvolver e gerir as acções de manutenção.

A figura 2.5. reforça esta ideia de integração da função manutenção no departamento de engenharia, abrindo portas para um reforço da componente técnica e de gestão em detrimento da componente execução.

Figura 2.5. Integração da função manutenção no departamento de

engenharia e de operações (adaptado de Pinto, 2003).

FACTORES QUE DETERMINAM A ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO

A estrutura do departamento de manutenção depende de vários factores, tais como o tipo de indústria, a dimensão da empresa, as políticas e os objectivos de manutenção, a localização, a dispersão dos equipamentos, a qualificação dos recursos humanos e da existência de alternativas de subcontratação no exterior.

Em pequenas e médias empresas o responsável pela manutenção pode assumir a componente engenharia e gestão. À medida que a dimensão da empresa aumenta, o volume de actividades não permite ao responsável pela manutenção assumir sozinho as actividades de engenharia e de gestão. Nestas situações, passa a ser indispensável definir uma estrutura mais completa e dividir as diferentes componentes por responsáveis intermédios, dando-lhes autonomia e capacidade de desenvolvimento.

Independentemente destes ou de outros factores condicionantes, a função manutenção deverá ter acesso a informação actualizada e de interesse para a sua actividade. Por exemplo, para que seja possível sincronizar a actividade da manutenção com as operações é necessário que o planeamento e controlo de operações disponibilize à gestão da manutenção os seus planos de produção ou de serviço. Do mesmo modo, a engenharia do produto quando envolvida no desenvolvimento de um novo produto ou serviço deverá envolver a função manutenção nesse processo (não apenas pelas questões associadas ao equipamento como também pelas questões de custo, qualidade e segurança).

A capacidade da manutenção em acompanhar a actividade produtiva é um dos seus pontos mais fortes. No entanto a manutenção é algo mais que um serviço de suporte à produção. A manutenção necessita de ser organizada e gerida de modo a poder reduzir a presença das acções de MCE, reduzindo assim os custos e melhorando a disponibilidade do equipamento.

A figura 2.6. apresenta a função manutenção inserida num contexto operacional (aplicação a uma empresa industrial).

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Figura 2.6. A função manutenção num contexto operacional (adaptado de Pinto, 2003)..

2.3. A GESTÃO DA MANUTENÇÃO

A gestão da manutenção é uma das três principais componentes da função manutenção. É provavelmente a mais dinâmica e aquela que estará presente em todas as empresas com um departamento de manutenção devidamente implementado. As principais atribuições da gestão da manutenção foram identificadas anteriormente, e as relações entre estas estão denunciadas na figura 2.7.

Figura 2.7. As principais funções da gestão da manutenção (adaptado de Pinto, 2003).

GERIR BENS FÍSICOS

Esta função é muito abrangente, e engloba desde o controlo dos equipamentos, instalações e ferramentas utilizadas pela manutenção. Existem aplicações informáticas orientadas somente à gestão de ferramentas, até softwares médios que gerem todo o parque de equipamentos, bem como outros mais abrangentes em que o processo de gestão de bens físicos é um módulo dos mesmos. Estes últimos, são softwares do tipo ERP (enterprise resource planning) que procuram gerir toda a empresa e um dos seus módulos está orientado à gestão da manutenção ou à gestão de bens físicos.

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GERIR RECURSOS

Esta função envolve o controlo da disponibilidade de recursos humanos e sua distribuição pelas diversas áreas de trabalho. Isto envolve também o controlo de ferramentaria e de equipamentos. O controlo de materiais é objecto de uma outra função, aqui denominada por gerir compras e stocks.

MANTER PADRÕES

Este processo consiste na manutenção de padrões de desempenho, qualidade e de segurança das acções de manutenção. Compete aos departamentos de engenharia, de operações, de qualidade e de segurança a definição destes padrões.

Ao criar uma ordem de trabalho (OT) destinada a um determinado serviço ou trabalho é necessário que esta identifique os padrões a seguir pela equipa. O estabelecimento e a manutenção dos padrões servem de garantia ao departamento de manutenção e a todos quantos requisitam trabalhos a este departamento.

GERIR SOLICITAÇÕES DE SERVIÇOS1 E MANUTENÇÃO CORRECTIVA DE EMERGÊNCIA

Esta função trata das solicitações que chegam à manutenção (quer sejam elas do tipo urgente ou planeadas). Estas solicitações incluem os pedidos da área operacional, as recomendações de inspecção, os pedidos de acções preventivas e/ou condicionadas. A programação de acções preventivas e/ou condicionadas pode ser tratada como solicitação de serviços ou pedidos. Existem aplicações informáticas distribuídas que permitem a vários utilizadores fazer os seus pedidos de acções de manutenção.

PLANEAR E CONTROLAR SERVIÇOS

Este processo consiste no planeamento, programação e controlo das actividades de manutenção. Trata-se de um processo quase instantâneo para serviços simples, mas pode demorar horas, no caso de planeamento de uma complexa paragem de manutenção (ex. actividades de manutenção correctiva planeada).

Definir as tarefas de um serviço - um serviço, numa visão macro, é composto de vários serviços menores, até que, na menor unidade de serviço tenhamos a tarefa (ou etapa). Uma tarefa é caracterizada como uma actividade contínua, executada por uma equipa, com início e fim definidos no tempo.

Existem softwares que permitem a criação de serviços padrão (ou OTs padrão). Estes softwares permitem gerar as tarefas a partir de itens dos serviços padrão. Deste modo o processo de planeamento e programação de trabalhos rotineiros fica muito facilitado.

Para a execução de serviços mais complexos e menos frequentes, é necessário um número razoável de tarefas. Torna-se também necessário definir a sequência das tarefas a executar. Para isto, é necessário definir quais etapas devem ser executadas primeiro, e qual o tipo de relação entre elas.

A programação de tarefas consiste na definição dos materiais, ferramentas e recursos humanos necessários à realização do serviço. Na programação, é ainda calculada a duração das tarefas, feito o detalhe das instruções, e a associação de procedimentos (técnicos, de qualidade e de segurança).

GERIR TRABALHOS E SERVIÇOS

Nesta função analisa-se o processo de acompanhamento da execução de serviços ao longo do dia-a-dia. Por diversos factores (muitos deles incontroláveis na perspectiva da gestão da manutenção) constata-se que determinados serviços não poderão ser executados. Estes serviços deverão ser considerados como impedidos fazendo estes parte do backlog (conjunto de OTs abertas e já atrasadas). Paralelamente, é necessário verificar se há serviços que estavam interrompidos mas que já podem ser executados. Além

1 Um serviço é um conjunto de actividades interrelacionadas, com um objectivo bem definido, e que, como um todo, incorpora um benefício ou valor. Assim, um serviço pode ser uma ordem de trabalho (OT) ou um conjunto de várias OTs com um dado fim.

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disto, é necessário avaliar, se, em função da quantidade de serviços, as equipas definidas estão devidamente apetrechadas. Ainda no âmbito da gestão de trabalhos e serviços, é necessário saber que serviços estão concluídos para se fazer o seu registo.

GERIR SUBCONTRATOS

Este processo abrange desde o processo de elaboração, fiscalização e controlo de qualidade dos contratos até ao acompanhamento dos trabalhos de manutenção; a análise dos desvios em relação ao previsto; tempos médios para iniciar o atendimento e para atender, por prioridade, por equipamento, etc.; e a quantificação de benefícios incorporados à organização em função da execução de serviços.

GERIR COMPRAS E STOCKS

O controlo de compras e de stocks é uma das funções mais críticas na gestão da manutenção. Um bom apoio de retaguarda de stocks pode marcar a diferença entre o sucesso e o fracasso das acções de manutenção. O processo de gestão de compras e de stocks, em muitas empresas, foi informatizado antes que o restante da manutenção. Adicionalmente, em muitas organizações, a área de gestão de stocks, é organizacionalmente desvinculada da manutenção. Pelo facto de o número (e valor) de materiais a controlar ser significativo.

A DOCUMENTAÇÃO TÉCNICA (ex. manuais técnicos, instruções de funcionamento e de manutenção) desempenha um papel importante na gestão da manutenção ao servir de base de conhecimento para o planeamento e controlo das acções de manutenção e apoiar nos processos de decisão. Além disso, pode também apoiar a redução dos tempos de paragem da planta fabril. A generalidade dos técnicos de manutenção queixa-se que a documentação técnica entregue com o equipamento deixa muito a desejar no sentido de que a maioria é incompleta, abordando superficialmente os aspectos importantes do equipamento. Para agravar a situação uma parte desta não está traduzida em Português (embora actualmente isso seja imposto por lei).

De acordo com o que já foi referido é na fase de design e instalação do equipamento que se deve começar a considerar os aspectos de manutenção, portanto será necessário dispor de documentação técnica adequada. Por esta razão deve-se apoiar firmemente a preparação de manuais técnicos, elaboração de diagramas de funcionamento, diagramas de blocos, check lists de possíveis avarias, entre outros elementos de apoio.

A documentação técnica pode apresentar-se de diferentes formas. As "vistas explodidas" do equipamento (ou da montagem de determinados elementos do equipamento), as "vistas em raio X" do equipamento, listas de peças (com as respectivas referências), esquemas de montagem, diagramas funcionais, descrição gráficas de componentes e sistemas, manuais de funcionamento e de manutenção são alguns exemplos. A generalização da Internet tem facilitado o desenvolvimento e a divulgação da documentação técnica, sendo já possível encontrar manuais completos e em formato digital (com fotografias, desenhos e pequenos filmes demonstrativos).

Quando a documentação técnica, para equipamentos e sistemas críticos, é considerada insuficiente, e não é possível melhora-la recorrendo a fontes externas, compete à engenharia de manutenção o desenvolvimento da documentação técnica para esses bens físicos. A experiência ganha ao longo do tempo bem como os dados e as informações existentes nos registos históricos desses bens físicos são o melhor input possível para a produção da informação técnica.

A documentação técnica representa ainda um potente material de formação e informação para os técnicos de manutenção (e em alguns casos para os utilizadores do equipamento).

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2.4. CUSTOS DE MANUTENÇÃO

A manutenção não pode continuar a considerar-se como uma fonte geradora de custos mas sim como um investimento. E como qualquer investimento, do qual se pretende tirar um proveito, a manutenção compensa os seus custos com benefícios directos e indirectos.

Estudos recentes sobre os custos de manutenção na indústria em países europeus revelam que estes se situam na faixa dos 4 a 5% do valor líquido das vendas o que, expresso em termos de custo final dos produtos, pode representar entre 15% a 40% deste custo, dependendo do tipo de indústria (Pinto, 2003).

No transporte marítimo representam cerca de 40% dos custos de funcionamento (excluindo o combustível): na pesca cerca de 20% dos custos totais de produção. Tanto como no primeiro como no segundo caso são, a seguir aos custos do pessoal, a parcela mais importante da conta de exploração.

O conhecimento dos custos associados à actividade de manutenção é fundamental para poder avaliar a importância e a influência desta no desempenho da empresa.

O custo total de manutenção (CTM) é repartido nas seguintes parcelas:

CUSTOS DE MANUTENÇÃO (CM) – nestes estão envolvidos todos os custos associados à actividade da manutenção, ou seja:

1. Custos directos:

� Custo de mão-de-obra do pessoal directo (técnicos de manutenção);

� Custos de materiais, peças de reserva, lubrificantes e outros materiais usados nas actividades de manutenção;

� Custos de energia;

� Amortização dos equipamentos e ferramentas usadas na actividade de manutenção;

� Custos de subcontratação de serviços ao exterior;

2. Custos indirectos:

� Custos administrativos (ex. gestão, planeamento e controlo dos recursos e actividades de manutenção);

� Custos de posse de stocks de manutenção;

� Custos de consumos de energia e telecomunicações;

� Custos de formação;

� Custos de hardware e software;

� Custos especiais (ao departamento de manutenção são imputados custos relativos à sua presença na empresa. São obtidos na percentagem da sua utilização). Destes custos fazem parte os seguintes:

Percentagem dos salários administrativos;

Percentagem das amortizações;

Percentagem de despesas várias.

CUSTOS DE NÃO-MANUTENÇÃO (CNM) – nestes estão envolvidos todos os custos associados à não existência da actividade da manutenção (ou à sua falha), ou seja:

1. Perda de produção e perda de clientes por atrasos;

2. Problemas de qualidade nos produtos e serviços;

3. Indemnizações por atrasos, riscos, acidentes, defeitos e perda;

4. Perda de vida útil dos bens físicos;

5. Aumento de stress e pressão sobre as pessoas;

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6. Aumento de stocks nos processos de fabrico;

7. Outros custos resultantes da não-manutenção.

Os custos CNM também são conhecidos como custos invisíveis dada a dificuldade na sua quantificação. A dificuldade na sua quantificação leva muitas empresas a desistir do seu cálculo ou optar por fazer estimativas vagas do seu peso. Por norma os custos CNM representam a maior fatia dos custos totais de manutenção.

Os custos totais de manutenção CTM) representados pela equação 2.2. e que podem ser graficamente analisados na figura 2.8.

CNMCMCTM += [€] (Equação 2.2.)

Peças e

materiais mão-de-obra

sub-

-contratação

perda demateriais

perda de perda de perda deprodutividade confiança

internaprodução e de

clientesperda de

motivação Redundância

Degradação da imagem

da imagem da empresa

Degradação acelerada

do equipamento

Custos danão-segurança

problemas de

Qualidade

Stress

Custos invisíveis

Custos visíveis

Figura 2.8. O iceberg dos custos totais de manutenção (custos visíveis = CM, quer sejam directos e indirectos).

As empresas que ignorem os custos CNM da equação anterior tendem a considerar a manutenção correctiva de emergência (MCE) boa prática dada a reduzida presença dos custos indirectos. De facto, é um erro negligenciar os custos invisíveis (CNM) dada a sua importância e impacto que têm no desempenho das organizações.

Investigações recentes sobre a eficiência da gestão da manutenção, em várias indústrias, revelam que, em média, 1/3 dos custos totais de manutenção são resultados de desperdícios por via de manutenção impropriamente feita ou desnecessária.

Os PROVEITOS (P) da manutenção variam desde:

1. Manutenção de equipamentos e instalações evitando a sua imobilização e a consequente perda de produção, ou exposição de pessoas e instalações a riscos desnecessários;

2. Melhores condições de trabalho (menos acidentes e avarias, melhor controlo dos parâmetros ambientais, etc.);

3. Alargamento do ciclo de vida de equipamentos e instalações;

4. Explorações de serviços ou sistemas (ex. fornecimento de energia, incineração de detritos) ao mais baixo custo;

5. Controlo mais apertado das fontes poluidoras;

6. Prestação de serviços a terceiros.

O resultado económico (ou lucro) da manutenção pode ser entendido, de um modo simplificado, como a diferença entre os proveitos e os custos, ou seja:

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CTMPLucro −= [€] (Equação 2.3.)

O lucro2 é uma grandeza "pequena" que provém da diferença entre duas grandezas "grandes", ie, uma pequena variação numa das parcelas "grandes" pode ter um impacto muito importante no lucro.

A figura 2.9. que se segue apresenta os custos de manutenção em função da disponibilidade conseguida. A figura denota que não é possível alcançar 100% de disponibilidade (ie, ausência total de falhas). Tal situação, além de impossível (dada a presença de falhas não previstas) representaria um custo total infinito.

Figura 2.9. Equilíbrio entre os custos de perda de produção (CNM) e os custos de manutenção (CM).

A “zona óptima” identificada na figura anterior refere-se ao custo total mínimo. Não é possível afirmar qual o valor de disponibilidade que corresponde a custo total mínimo. Para cada bem físico haverá, de certo, um ponto de equilíbrio específico e compete à engenharia e à gestão da manutenção identificar esse ponto.

A DETERMINAÇÃO DE CUSTOS E O ORÇAMENTO DE MANUTENÇÃO

O gestor da manutenção deve elaborar anualmente o orçamento do seu departamento e acompanhar periodicamente a evolução dos gastos, detectando atempadamente os desvios e actuando sempre que necessário. Infelizmente são muito poucas as empresas que atribuem à função manutenção um orçamento e lhes permita fazer a sua gestão. Do mesmo modo, são poucas as empresas que determinam os custos de manutenção. A “gestão à vista” é ainda muito popular na generalidade das empresas industriais.

O estabelecimento de um orçamento de manutenção pode ser feito com base no orçamento do ano anterior com os ajustes devidos aos aumentos de custos e inflação. Contudo convém ter em conta que as políticas de manutenção a introduzir, a fase de arranque de um novo equipamento, a subcontratação de serviços e os esforços de melhoria contínua, provocam fortes variações nos custos da manutenção.

A determinação de custos deve ser uma actividade encorajada junto de qualquer função ou departamento numa empresa. No caso particular da manutenção, os argumentos mais fortes para a determinação de custos de manutenção são os seguintes:

� determinar o peso (%) da manutenção na estrutura de custos da empresa;

2 O lucro, ao contrário do que pensam os economistas, não tem de ser necessariamente expresso em dinheiro. Muitos dos proveitos da manutenção são difíceis de quantificar, no entanto a sua presença é enriquecedora para a empresa.

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� comparar com empresas congéneres (fazer estudos de benchmarking);

� orçamentar, custear e controlar a actividade de manutenção;

� avaliar os custos (directos e indirectos) resultantes da actividade de manutenção;

� avaliar o desempenho económico e financeiro da manutenção;

� tomar decisões de substituição (ou grandes reparações de equipamento;

� avaliar e comparar com as alternativas de subcontratação.

A determinação de custos de manutenção fornece dados importantíssimos para a elaboração do orçamento da manutenção e avaliação do seu desempenho. A figura 2.10. apresenta as principais fontes de dados e informação para a determinação dos custos de manutenção.

Figura 2.10. Fontes de dados/informação para a determinação dos custos totais de manutenção.

É através de uma análise cuidada dos custos de manutenção (CM) e de não-manutenção (CNM) que é possível responder a questões do tipo:

� Será vantajoso ter e manter internamente um departamento de manutenção?

� A partir de que dimensão a empresa deve ter um departamento de manutenção próprio?

� Justifica-se, ou não, haver manutenção planeada?

� Quais os trabalhos de manutenção que devem ser subcontratados?

� Reparar ou comprar novo - o que fica mais barato?

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A apresentação do orçamento de manutenção pode ser feita da seguinte forma:

O R Ç A M E N T O D E M A N U T E N Ç Ã O Ano 2008

1. Encargos com os recursos humanos

Salários

Formação e treino

Outros encargos

Euros

Euros

Euros

%

%

%

Total Recursos Humanos Euros 100 %

2. Materiais (inclui peças de reserva)

Materiais de consumo directo

Materiais de consumo indirecto

Encargos associados à gestão de materiais

Euros

Euros

Euros

%

%

%

Total Materiais Euros 100 %

3. Equipamentos e ferramentas

Equipamentos

Ferramentas

Energia

Manutenção

Euros

Euros

Euros

Euros

%

%

%

%

Total Equipamentos e Ferramentas Euros 100 %

4. Subcontratação

Mão-obra subcontratada

Serviços subcontratados

Equipamentos subcontratados

Consultoria e apoio legal

Euros

Euros

Euros

Euros

%

%

%

%

Total Subcontratação Euros 100 %

5. Projectos

Projectos de melhoria contínua

Acções de manutenção correctiva

Acções de formação e sensibilização

Projectos de engenharia e desenvolvimento

Outros projectos

Euros

Euros

Euros

Euros

Euros

%

%

%

%

%

Total Projectos Euros 100 %

6. Outros custos

Sistemas de informação

Encargos partilhados (ex. processamento de salários, contabilidade, etc.)

Espaços

Energia e telecomunicações

Apoio consultivo

Euros

Euros

Euros

Euros

Euros

%

%

%

%

%

Total Outros Custos Euros 100 %

TOTAL (1+2+3+4+5+6) Euros

Tabela 2.1. Exemplo de uma estrutura de um orçamento de manutenção.

Os investimentos feitos em manutenção, resultantes da introdução de novas práticas ou de esforços de melhoria de desempenho, geram numa fase de arranque perdas para a empresa que as implementa. Muitas empresas confrontadas com os problemas iniciais de um novo projecto tendem a abandoná-los – no cômputo final, as perdas são ainda maiores. A figura 2.11. que se segue demonstra o aumento de custos nas fases iniciais dos projectos e reforça a importância de um conveniente planeamento de todos os investimentos e projectos que a função manutenção desencadeia. Reforça-se ainda a necessidade de fazer um controlo apertado dos gastos de modo que os projectos decorram dentro dos prazos e orçamento previsto.

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Figura 2.11. Optimização do desempenho e dos custos decorrentes de novos projectos e investimentos.

INDICADORES DE DESEMPENHO

Um indicador serve, na verdadeira acepção do termo, para dar uma indicação sobre determinada característica ou acontecimento. Um indicador de gestão, ou rácio, é uma relação racional e significativa do valor de dois elementos característicos da gestão da empresa.

Na manutenção também se utilizam indicadores que, sem exprimirem toda a verdade sobre a realidade, dão indicações muito úteis para saber o que se passa. Exemplos: o ritmo a que ocorrem avarias, os tempos de reparação, a disponibilidade dos equipamentos, o esforço da empresa na manutenção, o sucesso da política preventiva, etc. Os elementos a ter em conta para avaliar sobre o interesse de utilizar determinado indicador é saber se ele será útil para:

� Ajudar a tomar decisões de gestão;

� Fazer comparações da actividade entre anos diferentes;

� Avaliar os benefícios de uma política de manutenção;

� Preparar o orçamento da manutenção;

� Ajudar a identificar problemas e oportunidades de melhoria.

Para a utilização destes indicadores é imperativo ter em linha de conta os seguintes aspectos (Pinto, 1994):

1. Utilidade - os indicadores devem ser necessários e adequados ao processo de gestão e controlo;

2. Clareza - os indicadores devem ser fáceis de entender;

3. Fidelidade - os indicadores devem reproduzir com fidelidade e rigor a situação que se pretende controlar;

4. Sensibilidade - os indicadores devem reagir com a necessária rapidez às variações do contexto que estão a aferir;

5. Unicidade - Para cada situação a avaliar deve haver um único indicador de modo a evitar conflitos ou incertezas;

6. Hierarquização - cada responsável, em cada nível da organização, deve ter apenas os indicadores que respeitem à área que dirige;

7. Complementaridade - os indicadores devem complementar-se uns aos outros e, no seu conjunto, devem cobrir o mais possível a totalidade da actividade de manutenção na empresa.

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Os indicadores escolhidos, mesmo que adimensionais, devem ser calculados em intervalos de tempo regulares, devem traduzir de modo significativo a actividade que procuram avaliar, e devem, no seu conjunto, conter informações significativas e de interesse geral.

De um modo geral, é possível identificar dois grandes grupos de indicadores de desempenho em manutenção, ou seja:

� Indicadores económicos – que relacionam os custos de operação com os custos de manutenção;

� Indicadores técnicos – que denunciam a eficiência da gestão técnica do departamento de manutenção.

INDICADORES ECONÓMICOS (IE)

IE1. Peso da manutenção no custo dos artigos/serviços produzidos:

100*Produção de Total Custo

Manutenção de Custo [%] (Equação 2.4.)

IE2. Peso da manutenção nos custos totais da empresa

100*Empresa da Totais Custos

Manutenção de Total Custo [%] (Equação 2.5.)

IE3. Influência sobre o custo do produto ou serviço:

Custo de Manutenção

Total de Produção [Eur/unidade] (Equação 2.6.)

IE4. Peso da subcontratação:

100*Manutenção de Total Custo

açãoSubcontrat de Trabalhos dos Custo [%] (Equação 2.7.)

IE5. Rácio do custo-hora de manutenção:

Custo total de Manutenção

Total de horas de Manutenção Utilizadas [Eur/hora] (Equação 2.8.)

IE6. Peso da manutenção planeada:


Planeada Manutenção de Custo [%] (Equação 2.9.)

IE7. Peso da manutenção não-planeada:


Planeada-não Manutenção de Custo [%] (Equação 2.10.)

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IE8. Custo médio de avaria/falha:

Avarias de Número

Planeada-não de Manutenção de Custo [Eur/avaria] (Equação 2.11.)

IE9. Índice de rotação de stocks:

Valor do Movimento Anual

Valor Médio das Existências [rpa] (Equação 2.12.)

Indicadores Técnicos (IT)

IT1. Disponibilidade (D):

100*disponível Tempo

útil Tempo=D [%] (Equação 2.13.)

IT2. Eficiência (E):

100*realizar a Trabalhos

realizados Trabalhos=E [%] (Equação 2.14.)

Estes dois últimos indicadores serão posteriormente analisados.

IT3. Grau de planeamento:

100*operação de horas de Total

paragem de horas de Total [%] (Equação 2.15.)

IT4. Nível de serviço da manutenção:

100*clientes de Total

ssatisfeito res)(utilizado Clientes [%] (Equação 2.16.)

IT5. Grau de planeamento:

100*manutenção de horas de Total

planeada manutenção de Horas [%] (Equação 2.17.)

DESEMPENHO DA MANUTENÇÃO

São vários os factores que influenciam o desempenho da manutenção. Alguns destes são exteriores ao departamento de manutenção, designadamente a organização da empresa e da função utilizadora (ex. operações). Outros factores são da sua competência, por exemplo:

� Organização da manutenção;

� Competência e motivação do pessoal afecto à manutenção;

� Disponibilidade dos materiais e peças de reserva e meios oficinais de apoio.

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Um bom desempenho da manutenção traduz-se em:

� Aumento da disponibilidade dos equipamentos;

� Aumento da vida dos equipamentos;

� Melhoria qualitativa e quantitativa das operações;

� Diminuição dos custos de manutenção;

� Melhoria da segurança e menor impacto ambiental.

O desempenho da manutenção é resultado da conjugação de vários indicadores tal como mostra a figura 2.12.

Figura 2.12. Componentes do desempenho da manutenção.

A qualidade (Q) é uma característica do serviço de manutenção que se traduz em fazer bem e à primeira vez. Fazer bem significa realizar trabalho de acordo com o estipulado (ie, de acordo com o que o cliente definiu e/ou de acordo com normas, regras de procedimentos bem definidos) se por em risco a segurança de pessoas e bens físicos. Um serviço sem erros e de acordo com o definido diz-se ter qualidade a 100%.

A eficiência (E), ver a equação 2.14, representa a capacidade da manutenção em alcançar os seus objectivos. Por exemplo, se numa dada semana estão planeadas 200 horas de trabalho e se a equipa de manutenção é capaz de realizar 210 horas, pode dizer-se que a eficiência da manutenção nessa semana foi de 105% (ou 80% se o trabalho realizado for apenas 160 hrs).

A disponibilidade (D), ver a equação 2.13., mede a percentagem de tempo aproveitado (ie, tempo útil). Se num dado turno (8 horas), considerando 25 minutos de pausas (ie, tempo disponível = 480 – 25 = 455 min), um dado equipamento perder 90 minutos em manutenção (planeada ou não), então a sua disponibilidade será dada por: (455-90)/455 = 80.2%. Se nesse mesmo turno não houve qualquer perda de tempo por manutenção, a disponibilidade do equipamento seria 100%.

O desempenho global da manutenção (OEE), tal como mostra a figura 2.15, é dado pelo produto da eficiência pela qualidade e pela disponibilidade, ver a equação 2.18:

100***QOEE DE= [%] (Equação 2.18.)

A disponibilidade (D), tal como mostra a figura 2.14., é resultado da fiabilidade (R), da manutibilidade (M) e da eficiência de suporte ou apoio logístico (L). A fiabilidade representa a probabilidade de bom funcionamento (no tempo e em condições bem definidas) é medida pelo tempo médio entre avarias (MTBF, mean time between failures).

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A fiabilidade é função do tempo de serviço. Quando t = 0, o seu valor é 1 (ie, 100%), e quando o tempo tende para infinito R(t) tenderá para 0 (ie, probabilidade de avaria F(t) = 100%). R(t) está compreendido entre 0 e 100%, diminuindo com o tempo. A Fiabilidade R(t), no modelo exponencial, pode ser expressa por:

R t e t( ) *= −λ [%] (Equação 2.19.)

Onde e - número neperiano (e = 2.7182818)

λ - taxa de falhas (ex. avarias/hora), é o inverso de MTFB, ver equação 2.20, t - tempo em funcionamento ou de vida.

N

TBFMTBF

n

ii∑

== 1 [tempo/falha] (Equação 2.20.)

Onde TBF (time between failure) - tempo entre falhas; N - número total de falhas.

A manutibilidade, M(t), foi considerada no capitulo anterior, e mede a facilidade com que as acções de manutenção são realizadas. A manutibilidade é essencialmente uma característica do design dos bens físicos enquanto que a fiabilidade é essencialmente uma característica da construção e dos materiais utilizados. A manutibilidade depende do tempo médio de reparação MTTR (mean time to repair) e pode ser calculada através da seguinte equação:

tetM *1)( µ−−= [%] (Equação 2.21.)

Onde e - número neperiano (e = 2.7182818);

µ- taxa de reparação ou serviço (ex. reparações/hora), é o inverso de MTTR, ver equação 2.22; t - tempo de reparação (quanto maior o tempo de intervenção t maior M(t).

N

TTRMTTR

n

ii∑

== 1 [tempo/intervenção] (Equação 2.22.)

Onde TTR (time to repair) - tempo para reparar; N - número total de intervenções da manutenção.

A eficiência de suporte, ou apoio logístico, é o terceiro factor que influencia a disponibilidade dos bens físicos, e é uma medida do tempo médio de espera MWT (mean waiting time). O tempo de espera ocorre sempre que o bem físico é imobilizado por avaria e tem de esperar até ser assistido, ou a intervenção tem de ser interrompida por algum motivo de força maior (ex. falta de materiais ou peças, falta de pessoas ou fim de um turno). O inverso do MWT não tem qualquer significado.

Os tempos de espera MWT resultam de vários aspectos:

� Má coordenação dos recursos da manutenção;

� Poucos recursos disponíveis (ex. poucos técnicos, poucos materiais em stock);

� Má sincronização entre a função utilizadora (ex. produção) e a função manutenção;

� Lacunas ao nível da organização da manutenção.

A soma de MTTR com MWT é definida como sendo o tempo médio de imobilização MDT (mean down time) e é este o tempo que o serviço utilizador sente como tempo de indisponibilidade do seus bens físicos, ver figura 2.13. É boa prática de gestão da manutenção fazer a separação entre os tempos de reparação (MTTR) dos tempos de espera (MWT). Por exemplo, será preocupante descobrir que o tempo MWT representa a maior porção do tempo de imobilização.

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Figura 2.13. Apresentação dos diferentes tempos em função dos dois possíveis estados do equipamento.

Seja qual for a política de manutenção adoptada, o principal objectivo da função manutenção é aumentar a disponibilidade dos bens físicos e assim melhorar o desempenho destes.

A disponibilidade pode ser definida como a aptidão de um equipamento para cumprir a sua função durante um tempo especificado, e que se decompõe em três noções básicas: fiabilidade, manutibilidade e eficiência de suporte. Embora tendo como base comum, a fiabilidade e a manutibilidade são conceitos diferentes. Um equipamento pode ser muito fiável e ter má manutibilidade, se os tempos de reparação forem muito longos (ex. um computador portátil). Por outro lado, um equipamento, embora sujeito a frequentes avarias mas de rápida resolução é pouco fiável mas apresenta uma boa manutibilidade.

A disponibilidade D também pode ser expressa por:

100*MWTMTTRMTBF

MTBFD

++= [%] (Equação 2.23.)

No limite, a disponibilidade valerá 100%. A disponibilidade poderá alcançar esporadicamente o seu limite, mas é irrealista afirmar que a disponibilidade dos bens físicos ser sempre 100% (mesmo que se programe as intervenções de manutenção para períodos de não ocupação dada a presença das avarias e acidentes imprevistos). Já foi referido anteriormente que tal valor representará custos de manutenção infinitos.

O cálculo da Eficiência Global dos Equipamentos, OEE, revela-se de extrema importância. Além disso, a análise de cada um dos três componentes que compõem a equação permite-nos eliminar as denominadas sete maiores perdas dos equipamentos.

AS SETE MAIORES PERDAS DOS EQUIPAMENTOS (Suzuki, 1994)

1. Perda por avaria/falha – Perdas de tempo por o equipamento não estar disponível para produzir nas condições requeridas, deixando de funcionar total ou parcialmente. O factor que mais prejudica a eficiência é a perda por avaria/falha;

2. Perda por mudança de produto e afinações (setup) – Esta é a perda que é provocada por paragem associada à mudança de produto. O tempo de mudança de produto significa o tempo necessário desde a

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paragem do produto que estava a ser produzido, até à preparação do outro produto que será produzido, sendo o ajustamento do equipamento, a fase que demora mais tempo;

3. Perda devida à ferramenta ou molde - Neste tipo de perda incluem-se todas as perdas decorrentes da ferramenta. Perdas de tempo por falta, deterioração, desajuste ou desaperto de ferramentas, ou ainda pela utilização de ferramentas inadequadas à execução da tarefa em causa;

4. Perda por pequenas paragens e causas externas - As pequenas paragens diferem da avaria/falha normal, ou seja, devido a problemas momentâneos, o equipamento pára, ou opera em vazio. Trata-se de paragens momentâneas do equipamento. São casos em que o equipamento volta a operar normalmente, assim que a peça que está encravada for retirada, ou através de um re-arranque, diferindo essencialmente da avaria/falha do equipamento.

5. Perda por redução de velocidade - A perda por redução de velocidade refere-se à diferença entre a velocidade nominal e a real do equipamento. É o caso, por exemplo, de uma operação realizada com a velocidade reduzida, devido à ocorrência de problemas na qualidade do produto ou na mecânica do equipamento, quando operado à velocidade nominal;

6. Perda por produto defeituoso e rework - Esta é a perda relativa ao produto defeituoso e ao rework. Quando se fala em produto defeituoso a tendência, de um modo geral, é a de considerá-lo como produto perdido, porém, o produto com rework (retrabalho) deve ser considerado, também, como produto defeituoso, visto que é preciso uma quantidade de processo, originalmente desnecessária, para a sua recuperação.

7. Perda no arranque das máquinas - A perda no início da operação (start up) é a perda decorrente entre o momento do início da produção e a estabilização do processo.

2.5. RECURSOS HUMANOS EM MANUTENÇÃO

A função manutenção é uma actividade que muito depende das pessoas que a executam. As pessoas afectas à manutenção devem ser em número suficiente e estar integradas numa estrutura orgânica com a dimensão adequada à extensão e complexidade do trabalho a desenvolver.

Tal como já foi referido no ponto 2.1., a dimensão do serviço de Manutenção deve ser o mais reduzida possível, e a equipe dotada de pessoas qualificadas com uma formação flexível e pluridisciplinar. A definição da estrutura dos recursos humanos deve considerar os seguintes pontos:

� Estabelecer uma clara divisão de responsabilidades, evitando quanto possível as sobreposições;

� Criar linhas hierárquicas verticais, tão curtas quanto possível;

� Manter um número óptimo de colaboradores reportando a cada elemento de chefia;

� Adaptar a organização às personalidades existentes.

O pessoal de manutenção deve proceder de qualquer dos ramos de engenharia e possuir para além disso uma formação e experiência profissional muito diversificada. Um técnico de Manutenção deverá ser um autodidacta tenaz, com um agudo sentido crítico uma notável capacidade para discernir entre o trivial e o importante. As suas funções exigem um sentido de responsabilidade e de sacrifício notável (Sacristan, 1975).

É importante que a cada grupo ou equipe de manutenção esteja associado um responsável (Chefe de manutenção) que coordene as actividades do grupo, designadamente (Pinto, 1994):

� Atribuir as ordens de trabalho aos elementos de cada grupo de acordo com a sua disponibilidade e qualificação;

� Assegurar que os trabalhos são executados nos tempos previstos;

� Assegurar a qualidade do trabalho executado;

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� Identificar e procurar remover obstáculos à boa produtividade do grupo;

� Promover o aperfeiçoamento profissional e a formação do seu pessoal.

De acordo com Sacristán (1975) o responsável pelo departamento de manutenção deverá ter as seguintes qualidades:

� Estar sempre informado;

� Concentrar-se no essencial, evitar a dispersão;

� Ter sentido político, nas relações com outros departamentos;

� Saber escolher o momento para intervir;

� Saber que nem sempre será ele que terá de actuar, ou seja saber dizer "não" nas situações em que a Manutenção não deve intervir.

Sacristán acrescenta afirmando que o responsável da manutenção deve compreender que os elementos da sua equipe não aceitarão a sua gestão, a não ser que esta tenha resultados úteis. Uma boa gestão é considerada útil pelo técnico de manutenção na medida em que, sem ela, ele não teria podido chegar precisamente onde queria ir. Essencialmente a actividade de base do responsável de manutenção é a gestão dos recursos disponíveis.

A satisfação no trabalho depende de factores associados às necessidades superiores e que se encontram geralmente no conteúdo do trabalho. Esses factores incluem o reconhecimento, o trabalho a executar, a responsabilidade, a realização e o avanço tecnológico.

A insatisfação no trabalho depende de factores associados às necessidades básicas e que se encontram geralmente no ambiente de trabalho. Esses factores incluem a política da empresa/gestão, a supervisão, as condições de trabalho, o vencimento e as relações de trabalho.

Diferentes factores, em circunstâncias diferentes, podem levar à execução do trabalho, mas só os relacionados com o conteúdo do trabalho são verdadeiramente os motivadores. De acordo com Stevenson (2002), em vez de se racionalizar o trabalho para se aumentar a sua eficiência, deve-se enriquece-lo de modo a produzir uma motivação real.

Ao contrário das linhas de produção e/ou de montagem onde é bastante difícil evitar a insatisfação pessoal, o trabalho de Manutenção tem todos os requisitos para promover a satisfação e a motivação, para além de não ser monótono.

No entanto há sempre a tendência de valorizar as necessidades da organização em detrimento do conteúdo do trabalho. Em termos de manutenção, e se a valorização do trabalho for a política a implementar, o gestor de manutenção deve (Kelly et al, 1978):

1. Substituir a instrução detalhada pela clarificação dos objectivos;

2. Aumentar a responsabilidades e providenciar maiores oportunidades de realização fazendo com que o trabalho de planeamento, organização, gestão e controlo seja partilhado por todos os elementos de Manutenção;

3. Estudar a organização das tarefas e tentar projecta-las de modo a satisfazerem as necessidades do indivíduo;

4. Substituir as actividades de controlo por outras que dêem ênfase à atitude do gestor como apoiante, de modo a favorecer o desenvolvimento das aptidões dentro do seu grupo;

5. Desenvolver a implementação de grupos de trabalho (team work).

A flexibilidade de um sistema deste tipo exige uma grande auto-disciplina de todos os envolvidos.

No entanto, este correcto "estado de espírito" é gerado por factores externos, como a política seguida e a atitude das pessoas, bem como pelo tipo e ambiente de trabalho. Os leitores mais interessados neste tema

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deverão consultar este anexo e/ou as seguintes obras Kelly et al (1978), Stevenson (2002), e Moubray (1991).

FORMAÇÃO DO PESSOAL DE MANUTENÇÃO

A formação do pessoal de manutenção deve obedecer a determinados princípios de modo a prover o pessoal de manutenção com uma formação e treino polivalente. A formação para a manutenção deve ser distribuída pelos seguintes níveis [Corder, 1976, e Pinto, 1999]:

Formação técnica de base - capaz de proporcionar qualificação profissional em matérias como a mecânica, electricidade, electrónica, hidráulica, pneumática, entre outras;

Formação geral sobre manutenção - complementa a formação técnica de base com o conhecimento operativo dos conceitos, técnicas e meios próprios da manutenção. Sempre que possível, há vantagem em que esta formação seja feita na própria empresa por proporcionar desde logo uma ligação à realidade concreta em que o pessoal vai actuar;

Formação específica em manutenção - aprofundar conhecimentos em alguns domínios específicos como o das técnicas de manutenção preventiva ou condicionada ou o do diagnóstico e resolução de avarias, ou então estudar em detalhe algum equipamento especifico, tanto do ponto de vista do seu funcionamento (se se tratar de um equipamento de medição ou de ensaio) ou da sua manutenção (se se tratar de um equipamento produtivo);

Formação de chefias de manutenção - associa um conhecimento mais aprofundado das técnicas de Manutenção e suas funções de apoio a uma formação básica em técnicas de chefia;

Formação em gestão da manutenção - destinada às chefias superiores da manutenção. Esta formação alarga o âmbito dos conhecimentos do domínio puramente técnico para o da gestão dos recursos (humanos, materiais, financeiros) da organização e dos sistemas de informação.

É importante que as empresas se tornem conscientes em relação à necessidade imperativa da formação e treino dos seus recursos humanos. A formação uma vez iniciada deverá ser mantida de modo a permitir a constante actualização do pessoal de Manutenção. Esta actualização de conhecimentos é fundamental em situações de instalação de novos equipamentos/sistemas ou em mudanças de processos de fabrico.

Uma boa formação valoriza e motiva o pessoal, aumentando a sua eficiência, enquanto que uma má formação pode ter uma repercussão negativa no seio dos operários. Por esta razão a escolha de uma entidade para ministrar a formação é tão importante como a escolha de qualquer outro fornecedor.

2.6. SUBCONTRATAÇÃO EM MANUTENÇÃO

A subcontratação (outsourcing) em manutenção pode ser entendida como a transferência, para uma entidade exterior, da responsabilidade pela execução, total ou parcial, de actividades relacionadas com o programa de manutenção de uma empresa. A subcontratação em manutenção tem por objectivo minimizar os custos globais desta actividade permitindo um correcto nivelamento do diagrama de cargas de trabalhos de manutenção efectuado com meios próprios e optimizando o dimensionamento deste, a ultrapassagem de dificuldades em tecnologias muito específicas e a concentração dos esforços da estrutura de manutenção própria em actividades nos equipamentos críticos para a produção (Arriza, 1978)

Por outro lado, o outsourcing introduz maior flexibilidade de gestão dos recursos que permitirá uma mais adequada e pronta adaptação às variáveis de produção decorrentes da conjuntura dos mercados.

Também se deve ter em conta a evolução do mercado de prestação de serviços de manutenção, com o aparecimento de empresas com capacidade técnica e com serviços de qualidade susceptíveis de inspirarem confiança nos seus utilizadores.

A tendência actual das empresas é de uma progressiva externalização da função manutenção através da celebração de contratos com firmas prestadores desse serviço. A organização e gestão da Manutenção tende a ter menos pessoal em quantidade, para passar a contar com pessoal tecnicamente mais qualificado.

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Esta tendência é justificada pela alteração que os equipamentos têm sofrido nas últimas décadas com a aplicação em grande escala da tecnologia dos computadores e da electrónica no equipamentos.

A subcontratação varia em âmbito e extensão, podendo ir da simples execução de tarefas (ex. limpeza, ou segurança) até à responsabilidade integral da totalidade da manutenção. A decisão de subcontratar alguma actividade deve ser precedida de uma ponderação das razões que a justificam, das vantagens e inconvenientes, da selecção de melhores alternativas. Depois de feita a escolha, há que fazer o acompanhamento do contrato nos seus múltiplos aspectos [Monchy, 1989 3 V Pinto, 1999].

As razões que levam a optar pela subcontratação incluem:

� A manutenção é, em muitos casos, uma actividade muito afastada dos objectivos da empresa, pelo que não se justifica investir nessa actividade (ex. hotéis e hospitais);

� A Manutenção de alguns equipamentos e sistemas (em especial aqueles de tecnologia mais avançada) requer pessoal muito especializado e equipamentos muitos dispendioso, que as empresas de menor dimensão não estão em condições de rentabilizar;

� Alguns trabalhos de Manutenção têm frequências de realização tão baixas que não permitiriam manter ocupada em permanência uma equipe que a elas se dedicasse em exclusivo;

� Quando a actividade de manutenção tem uma sazonalidade muito nítida ou picos muito acentuados, pode ser necessário recorrer, temporariamente, a entidades externas para conseguir completar essas tarefas dentro dos prazos previstos. Exemplos: revisões gerais à planta fabril;

� Algumas tarefas menos frequentes podem ser executadas com maior rendimento e economia por pessoal externo que as execute rotineiramente do que o pessoal da empresa que só as executa ocasionalmente.

O principal argumento desfavorável à subcontratação é o custo associado da subcontratação, e em alguns casos a escolha da entidade adequada à realização do trabalho que se pretende subcontratar. No entanto, também se podem apontar outros argumentos desfavoráveis, exemplo:

� O clima laboral da empresa pode ser afectado se os trabalhadores da empresa não entenderem as razões do recurso à subcontratação;

� A Manutenção executada localmente estimula a formação e a actualização da equipe de Manutenção, permite um melhor conhecimento dos problemas técnicos ocorridos e facilita a sensibilização dos operadores para uma melhor utilização dos equipamentos;

� A subcontratação não consegue substituir a equipe de Manutenção da empresa, mesmo recorrendo à subcontratação, a empresa terá de ter a sua equipe de manutenção para garantir o acompanhamento do equipamento em todo o tempo;

� Dificuldade em garantir a presença das equipes subcontratadas no momento em que realmente são necessárias. Este é um dos graves problemas com a subcontratação; a sua solução passa pelo exacto planeamento e programação das necessidades de manutenção e pelo controlo apertado da realização do trabalho.

Atendendo às vantagens e aos inconvenientes, as áreas preferenciais de aplicação da subcontratação são:

Segurança - A segurança de instalações tende cada vez mais a ser entregue a empresas especializadas que não só prestam o serviço como também podem estudar, preparar e instalar sistemas de protecção;

Conservação e limpeza - A conservação, limpeza e beneficiação de edifícios e vias de acesso pode ser adjudicada a empresas especializadas que dispõem dos meios que não é, normalmente, justificável que a empresa os adquira;

Renovação, reconstrução e modificação - Estas são actividades pouco frequentes para as quais a empresa não dispõem de recursos para os manter;

Calibração - A calibração de ferramentas e instrumentos de medida e de análise requer técnicos e equipamentos muito especializados que só é possível encontrar em laboratórios acreditados;

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Ensaios e análises - Existe um vasto conjunto de ensaios e análises que apenas podem ser feitos em laboratórios especializados;

Formação e consultoria - Cada vez mais as empresas recorrem ao exterior para formar o pessoal, ou para solicitarem conselhos ou orientações em áreas específicas como a manutenção;

Manutenção condicionada (MC) - Este tipo de manutenção obriga, em geral, à aplicação de aparelhagem complexa e bastante dispendiosa que, dificilmente, as empresas conseguem rentabilizar, exceptuando nas empresas de grande dimensão em que se justifica economicamente a aplicação de tal aparelhagem. Muitas empresas subcontratam este tipo de Manutenção para determinados equipamentos (ex. medição e análise de vibrações, análise de óleos lubrificantes, termografia, etc.), porque a MC nem sempre é justificável para a totalidade do equipamento;

Revisão geral - Para empresas que laboram continuamente, apenas parando uma vez por ano, é frequente recorrer-se a empresas especializadas em manutenção industrial habilitadas para executarem uma revisão geral a todo o equipamento e instalações da empresa;

Reparação de avarias - A reparação de equipamentos portáteis pode ser efectuada nas instalações de firmas especializadas na sua reparação, ou então essas firmas podem fazer deslocar equipas à empresa para a reparação de equipamentos fixos.

CONTRATOS DE MANUTENÇÃO

Toda a Manutenção subcontratada deve ser objecto de um contrato que defina claramente os direitos e deveres de ambas as partes e as penalizações por incumprimento (Pinto, 1999). Regra geral, um contrato de Manutenção deve mencionar os seguintes pontos:

Objecto - definição do tipo de actividade pretendida; instalação, sistema ou equipamento sobre o qual a subcontratação vai exercer; local onde é feito o trabalho, serviços complementares incluídos, condições de aceitação, etc;

Padrões - é desejável que o contrato faça referência a Padrões de trabalho que permitam avaliar de uma forma objectiva a conformidade do trabalho realizado;

Recursos - identificação clara dos responsáveis pelos recursos necessários à realização dos trabalhos subcontratados;

Prazos - Datas previstas para o início e para a conclusão de cada actividade, datas intercalares de controlo, tolerâncias, etc;

Preços - definição dos preços a pagar pelos serviços, definição das condições de pagamento, prazos, etc;

Garantias - definição das condições e prazos em que o subcontratado se obriga a corrigir as deficiências imputáveis ao trabalho efectuado;

Responsabilidade - definição das responsabilidades de cada uma das partes, uma em relação à outra;

Penalizações - definição das penalizações a aplicar a cada uma das partes em caso de falta de cumprimento das obrigações contratuais, e definição de indemnizações a aplicar.

SELECÇÃO DAS EMPRESAS A SUBCONTRATAR

Um dos aspectos importantes na subcontratação é a escolha da empresa a subcontratar. A escolha deve considerar os seguintes aspectos:

1º. EXPERIÊNCIA;

2º. CAPACIDADE DE RESPOSTA;

3º. CREDIBILIDADE ;

4º. DISPONIBILIDADE;

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5º. CUSTOS.

Ao definir uma estratégia de subcontratação a Empresa deverá assegurar-se através de políticas adequadas os seguintes aspectos (Pinto, 1999):

� A empresa deve manter um serviço de manutenção próprio que coordene as necessidades de manutenção e assegure a elaboração dos contratos. Este serviço de manutenção deve estar equipado de meios para assegurar um serviço mínimo de assistência ao equipamento, bem como coordenar e controlar os trabalhos subcontratados;

� O aumento de manutenção subcontratada acarretará uma mudança estrutural na função Manutenção determinando o crescimento qualitativo e quantitativo da componente técnica e de gestão, ou seja as componentes dos métodos e da programação, subcontratando a execução.

� Cabe à empresa definir os métodos de manutenção a aplicar ao seu equipamento, quer seja através dos seus próprios meios, quer seja através da subcontratação de trabalhos.

PLANEAMENTO E CONTROLO DA MANUTENÇÃO 56

Capítulo 3

PPLLAANNEEAAMMEENNTTOO EE CCOONNTTRROOLLOO DDAA MMAANNUUTTEENNÇÇÃÃOO

No contexto da gestão da manutenção convém distinguir entre os conceitos de planeamento e programação.

O planeamento serve para eliminar a incerteza de tal forma que não planear é planear para falhar. No planeamento dispõe-se a organização da manutenção, efectuada com antecedência, através de planos que definem a sequência das acções de manutenção para um determinado período. Entram no planeamento as rotinas e os trabalhos sistemáticos, e os pedidos de trabalho (sejam estes do tipo correctivo, alterações ou novos trabalhos) incluindo uma previsão dos recursos necessários para os executar.

Na programação define-se o programa efectivo de execução de várias intervenções de manutenção em função das indicações do planeamento, da análise da disponibilidade dos recursos necessários e do plano de produção.

No planeamento sabe-se o que se deveria fazer, quando, como, e com que meios; na programação define-se o que se vai fazer, quando, como e com que meios disponíveis para o fazer.

A figura 3.1 ilustra a analogia existente entre os processos de programação e planeamento. Pela parte superior do funil passam todas as solicitações de trabalhos, para um determinado período, acompanhadas da previsão dos respectivos recursos. A capacidade da parte superior do funil é variável e enche mais ou menos, consoante a carga dos trabalhos. O gargalo (ou estrangulamento), que tem uma secção de escoamento constante – determinada pela capacidade dos recursos disponíveis, a qual limita a execução dos trabalhos.

PLANEAMENTO

PROGRAMAÇÃO

Trabalhos programados em

função dos recursos disponíveis

e do plano de Produção

Trabalhos sistemáticos

Manutenção correctiva

novas obras, etc

Solitações de Manutenção

trabalhos, peças, ferramentas, etc.

Figura 3.1(a). Planeamento e Programação (Cabral, 2004).

No planeamento o gestor tem noção do que necessita fazer, designadamente: os trabalhos, as previsões de peças, materiais e ferramentas, bem como os recursos humanos necessários.

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feedback

Tempo

DuranteAntesinício dostrabalhos

Planeamentodos Trabalhos

Programação

Controlo

dos Trabalhos

dos Trabalhos

Figura 3.2. Planeamento vs. Programação

Na sua análise ao planeamento o gestor de manutenção tem a possibilidade de observar:

1. os trabalhos a realizar, bem como a definição de prioridades de intervenção (ou de reparação);

2. as necessidades de peças, materiais e ferramentas necessárias para a execução dos trabalhos;

3. as necessidades de recursos humanos.

3.1. INTRODUÇÃO

O planeamento da manutenção é uma das atribuições da função engenharia (estudada anteriormente, ver figura 2.4.).

Na função Engenharia, através do planeamento, é definida a periodicidade dos trabalhos de manutenção a efectuar em cada equipamento. Esta envolve todos os aspectos inerentes à função manutenção, tais como, aquisição de novos equipamentos, admissão e formação de pessoal, gestão de materiais e de stocks, acompanhamento dos trabalhos subcontratados, etc (Pinto, 2001). Pretende-se assim com esta atitude ter um perfeito domínio e controlo sobre os equipamentos, tomando decisões em avanço, ie não executar os trabalhos de manutenção quando os equipamentos já estão numa fase crítica.

A função Execução do Trabalho, através do conhecimento antecipado da intervenção permite que o pessoal, as peças, ferramentas e materiais estejam disponíveis na altura certa reduzindo o tempo de imobilização do equipamento e os custos associados. Todos os trabalhos de manutenção devem ser registados, descrevendo-se os trabalhos realizados, a data de ocorrência, o pessoal envolvido, o tempo gasto, as peças consumidas, as causas de avaria, bem como todos os detalhes de interesse para futuros trabalhos de manutenção. Após o registo das intervenções deve proceder-se a uma análise dos registos de forma a poder tirar ilações dos trabalhos realizados e assim ajustar o planeamento às correntes situações.

O planeamento, embora tenha de ter em consideração as particularidades de cada empresa, deve ser sempre encarado como uma actividade dinâmica, descentralizada e sistemática.

A manutenção planeada abrange todas as actividades que é necessário planear, controlar e registar para manter os equipamentos e instalações num nível aceitável de qualidade de funcionamento

As características básicas de um sistema de planeamento da manutenção são (Pinto, 2001):

� Um programa de manutenção para todos os equipamentos e instalações;

� Definição dos recursos necessários para o cumprimento do programa;

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� Actuação em coordenação com o plano de operações, procurando diminuir ao máximo o efeito das paragens do equipamento para acções de manutenção;

� Um método de registo e de avaliação de resultados, ie um sistema de feedback que possibilite a auto-avaliação do sistema (ver figura 3.3).

Um sistema de planeamento da manutenção deverá também considerar os seguintes pontos (Pinto, 1999):

� Proteger o investimento em equipamentos e edifícios através de um adequado plano de manutenção capaz de lhes assegurar um longo ciclo de vida;

� Salvaguardar a rentabilidade do investimento através da máxima utilização da capacidade produtiva instalada;

� Controlar e dirigir o pessoal de manutenção;

� Obter economias no departamento de manutenção, e optimizar a utilização dos seus recursos;

� Evitar todas as formas de desperdícios (quer seja de materiais, peças de reserva, pessoal, ferramentas ou de tempo);

� Assegurar uma adequada informação técnica para a manutenção;

� Registar as despesas e orçamentar os custos de manutenção;

� Controlar os custos de manutenção e estabelecer registos que sirvam de informação em futuros orçamentos;

� Promover a uniformização das actividades de manutenção (garantindo que fazem todos do mesmo modo).

Métodos

Programaçãoe atribuição

Execução

Registo e Avaliação

recursosdisponíveis.plano deprodução.

Trabalhos de Manutençãoplaneada.Programa de Manutenção

SERVIÇO REQUISITANTE

feedback

Ordens de trabalho

Figura 3.3. Modelo de um Sistema de Manutenção Planeada

O trabalho de manutenção pode tornar-se demasiado improdutivo se não for planeado. Uma grande parte do tempo do pessoal afecto à manutenção é desperdiçado por várias razões, exemplo:

1. Deslocações de um lado para o outro em virtude de os circuitos estarem mal organizados;

2. Procura de materiais e ferramentas que podem nem sequer existir na fábrica, ou então ninguém tem conhecimento do seu paradeiro;

3. Falta de documentação técnica apropriada, ou falta de análise aos registos históricos dos equipamentos;

4. Interrupções de trabalhos para atender a outros (de emergência) considerados prioritários;

5. Dificuldade na atribuição dos trabalhos pelo pessoal disponível;

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6. Indisponibilidade da Produção para parar o equipamento que deveria ser submetido a manutenção.

Pinto (1999) aponta ainda outros factores que têm um efeito negativo na manutenção. Esses factores são resumidamente:

1. Insuficiente análise durante a fase de projecto e aquisição dos equipamentos;

2. Aquisição dos equipamentos na base do menor custo sem considerar os custos de manutenção durante o ciclo de vida dos equipamentos;

3. Aquisição dos equipamentos sem especificação dos serviços e materiais adequados à sua manutenção (ex. peças de reserva, ferramentas, assistência técnica e formação do pessoal);

4. Avaliação deficiente por parte dos gestores industriais da importância da manutenção;

5. Deficiente planeamento da manutenção e execução incorrecta dos orçamentos da manutenção;

6. Formação insuficiente do pessoal de manutenção.

Estas situações são comuns na maior parte das empresas, e a sua solução passa necessariamente pela instalação de um sistema de planeamento e controlo da actividade de manutenção.

3.2. A NECESSIDADE DE PLANEAR A MANUTENÇÃO

É possível apontar um elevado número de motivos para implementar um sistema de planeamento e controlo da manutenção. Talvez o mais importante seja a necessidade de reduzir os custos da não-manutenção, resultado das avarias imprevistas, de situações totalmente incontroláveis e de longos tempos não produtivos.

Ao longo dos últimos tempos a indústria tem-se apercebido, apesar do planeamento e controlo, que a manutenção representa um custo adicional. Este é sem dúvida o único meio de reduzir o factor de incerteza em relação à disponibilidade do equipamento. Outras razões contribuíram decisivamente para a introdução do planeamento na manutenção. Estas são:

• A crescente introdução de equipamento mais sofisticado e integrado que requer da manutenção cada vez mais qualificação da mão-de-obra;

• O aumento dos custos de manutenção resultante do agravamento dos custos de mão-de-obra, de materiais e peças de reserva;

• Tendência para a aplicação de componentes não reparáveis;

• Aumento dos níveis de produtividade em empresas com elevado grau de automação e consequentemente elevados custos de paragem;

• Perda de flexibilidade na operação de empresas de laboração contínua.

Estas razões são suficientes para mostrar que vale mais prevenir do que remediar.

Vantagens do planeamento da manutenção (Corder, 1976):

� Redução dos tempos de paragem;

� Racionalização dos equipamentos e peças de reserva;

� Aperfeiçoamento do pessoal e melhor utilização da mão-de-obra;

� Maior duração do equipamento;

� Favorece o controlo fiável de custos, a criação de orçamentos, e a redução dos custos de manutenção;

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� Aumenta os intervalos entre falhas;

� Fornece informações relativas às considerações de substituição do equipamento.

3.3. O PROCEDIMENTO DE MANUTENÇÃO

Muitos gestores de manutenção já devem ter ouvido falar nos benefícios da manutenção planeada, no entanto são poucos aqueles que seguiram um esquema organizado de implementação do planeamento na manutenção.

O primeiro passo na implementação do planeamento da manutenção consta da definição do que é necessário manter. Isto envolve a preparação de um sistema de registo que determine todos os equipamentos e instalações sujeitos a manutenção.

O próximo passo relaciona-se com o modo como os equipamentos e instalações devem ser mantidos. Para isso é necessário preparar um programa de manutenção para cada item sujeito a manutenção. Este programa define em detalhe a aplicação dos procedimentos de manutenção preventiva (sistemática ou condicionada).

Após a preparação do programa de manutenção passa-se à definição das especificações dos trabalhos de manutenção. Para poder aplicar e controlar as especificações dos trabalhos é necessário elaborar um programa anual de manutenção que defina, com alguma certeza, quando é que o equipamento deverá estar sujeito a intervenções de manutenção. Em qualquer das situações, os programas de manutenção devem ser elaborados em concordância com o plano de produção da planta fabril.

Atendendo ao facto de que para a produção é normalmente muito difícil elaborar os seus planos numa base anual, ou mesmo mensal, devido a frequentes alterações no ritmo de produção, o departamento de manutenção deverá elaborar o programa de manutenção na mesma base do programa de produção, que é normalmente elaborado semanalmente. Desta forma a manutenção poderá acompanhar mais de perto a actividade do equipamento, planeando as intervenções em avanço e de acordo com a produção. Só assim é possível ter uma influência mínima e causar o mínimo distúrbio nas operações.

Supondo que se está a trabalhar numa base semanal, então todas as semanas o departamento de manutenção emite um programa de manutenção para os equipamentos. Este plano é depois comunicado à produção para que possa tomar conhecimento das actividades de manutenção.

O principal propósito da manutenção planeada é o aumento dos padrões de manutenção e a melhoria da eficiência de custos (Corder, 1976). Para se alcançar isto é necessário analisar criticamente os registos históricos dos equipamentos, e a partir dessa análise tirar ilações para definir o modo de actuação da manutenção.

PREPARAÇÃO DO PROGRAMA DE MANUTENÇÃO

A preparação do programa de manutenção é uma actividade que requer experiência, pois não só as actividades de manutenção devem ser indicadas como também a periodicidade do trabalho deve ser fixada tendo em conta as características e a disponibilidade do equipamento.

Dentro do período de garantia dos equipamentos devem obviamente tomar-se precauções de forma a operar-se com eles em conformidade com quaisquer instruções que façam parte do contrato com o fornecedor de modo a assegurar as garantias dadas por este.

O PROCESSO DE PLANEAMENTO

O processo de planeamento em manutenção desenvolve-se em várias etapas.

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Na primeira define-se o conjunto de tarefas de manutenção que é mais adequado a cada tipo de equipamento. É a fase da programação da Manutenção que culmina com a elaboração do programa de manutenção (uma listagem de todos os equipamentos e instalações sujeitos a manutenção).

A segunda etapa faz a compatibilização entre o programa de manutenção e o programa de produção (ver ponto 3.4.2.). Nesta fase os trabalhos de manutenção são organizados e agrupados de acordo com as características do processo produtivo. Algumas destas tarefas serão agrupadas em rondas (ex. lubrificação e limpeza), inspecções sistemáticas (ex. verificação de folgas) e outras são destinadas à revisão geral da fábrica.

A terceira etapa faz a compatibilização das Ordens de Trabalho (OT) com os recursos disponíveis. Nesta fase juntam-se os pedidos de reparação, os trabalhos de Manutenção Preventiva (MP) e os de Manutenção Condicionada (MC), os trabalhos pendentes e as ordens de modificação, e se equaciona face à disponibilidade de meios para a realização de todos os trabalhos de manutenção.

Na etapa seguinte, a quarta, assegura-se que a equipa de manutenção que vai executar os trabalhos tem à sua disposição todos os recursos que necessita (materiais, peças, ferramentas, instrumentos, etc). Esta é a fase da programação, a qual antecede imediatamente a execução.

Durante da execução do trabalho segue-se a última etapa, o controlo da manutenção, que tem por objectivo garantir a realização dos trabalhos de acordo com o programado. O controlo permite a actualização do planeamento e a alimentação dos registos históricos de manutenção.

DETERMINAÇÃO DO PLANO DE MANUTENÇÃO

O plano de manutenção deve ser criado através da selecção da melhor combinação de políticas apresentadas na figura 3.4 e depois coordenar essas políticas de modo a tirar o maior proveito dos recursos e do tempo.

Idealmente, as recomendações de MP e MCE deveriam ser fornecidas pelo fabricante do equipamento. No entanto isso só se verifica para os componentes mais simples e de maior frequência de substituição, onde a manutenção é barata e determinística; para os componentes mais complexos a manutenção é mais dispendiosa de probabilística (Kelly et al, 1978). Os componentes, de uma terceira categoria, englobam os componentes não reparáveis, os quais, por definição, não necessitam manutenção.

Plano de Produção Plano de Manutenção

Programa de Produção

Outros factores de

influência

Programa de MP Manutenção

Correctiva

Carga de Trabalho

Organização da Manutenção

O planeamento e a gestão dos recursos de Manutenção devem ser suficientes

para satisfazer a carga de trabalhos.

Figura 3.4. Método sistemático para formular um plano de manutenção (adaptado de Pinto, 2001).

Muitos factores afectam a selecção da melhor política de manutenção para cada componente, e isto, juntamente com o grande número de componentes normalmente envolvidos, aumenta a necessidade de uma procedimento sistemático para a determinação do melhor programa de manutenção para um particular período de tempo. As fases de tal procedimento são apresentadas de seguida:

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Classificação e identificação do equipamento – Esta é uma das mais importantes fases, embora seja de difícil realização atendendo à grande variedade de equipamentos normalmente presentes numa planta fabril;

Recolha de Informação – A aquisição de informação relevante à manutenção é essencial à actividade de planeamento, programação e controlo de qualquer unidade fabril. Dado que a manutenção é inseparável da produção é inevitável que a informação relevante esteja ligada à produção e à natureza do processo de fabrico. Com posse dessa informação é possível elaborar o esquema de manutenção para cada equipamento. Para além da informação referente à produção, outro tipo de dados são importantes, como por exemplo:

� Recomendações de manutenção do fabricante do equipamento;

� Características do equipamento (ex. características de falhas, MTBF e MTTR);

� Factores económicos (consequência de avarias, custos de reparação, custos de peças, etc.);

� Factores de segurança.

Selecção da política de manutenção – A melhor política de manutenção para um dado equipamento pode ser determinada pela identificação das políticas que são eficientes e depois escolher a que melhor resultado produz. A escolha irá depender de muitos factores, mas normalmente o critério de escolha escolhido é o do menor custo.

Componentes de substituição fácil – Definição do programa detalhado de acções, periodicidades e recursos necessários, recomendado pelo fabricante do equipamento. O maior obstáculo está em programar uma tão grande quantidade de acções de modo a coordenar os recursos disponíveis.

Componentes de substituição complexa – Os principais factores relacionados com o equipamento, segurança e custos são ordenados em ordem de importância e usualmente isto é tudo quanto é necessário fazer para seleccionar a melhor política de manutenção.

Componentes não reparáveis – Para estes componentes não se planeia qualquer acção de manutenção que não seja a sua substituição após a avaria.

Programa de MP – Quando as análises individuais aos equipamentos estiver concluída, as acções agregadas e as periodicidades devem ser examinadas para que se possam coordenar (através da junção dos programas individuais de equipamentos em grupos de acções desencadeadas em simultâneo de modo a tirar vantagens das suas similaridades). Isto envolve um compromisso entre cada programa individual e a utilização económica do pessoal de manutenção, bem como da máxima disponibilidade do equipamento. Este conjunto de períodos deve ter uma tolerância de tempo para se ajustar a alterações no programa de produção. O agrupamento dos trabalhos mediante um ajustamento da periodicidade pode melhorar grandemente a execução do programa de manutenção. As rotinas de inspecção, de lubrificação, programas de serviço e de reparação resultam desta análise.

Orientações de MCE – Quando a planta fabril está na fase de arranque, mesmo depois do anterior tipo de análise, é difícil prever o nível da carga de MCE para um dado período. Durante a fase inicial do equipamento a previsão de MCE é muito incerta e baseia-se muito nos dados fornecidos pelo fabricante do equipamento. Obviamente a previsão da carga de MCE aumentará com o passar do tempo (através da análise dos registos históricos do equipamento), podendo esta ser planeada.

Organização da manutenção – A organização da manutenção necessária para executar a carga de trabalho envolve três grandes áreas de decisão, que são designadamente:

1. A estrutura dos recursos;

2. A estrutura de gestão e administração;

3. O sistema de planeamento e programação do trabalho.

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COMPATIBILIZAÇÃO ENTRE O PROGRAMA DE MANUTENÇÃO E O PLANO DE PRODUÇÃO

De acordo com o que já foi referido, o programa de manutenção estabelece todas as tarefas de MP e MC que são necessárias, atribuindo-lhes uma prioridade e uma tolerância.

Consoante as suas características os trabalhos de manutenção podem ser executados numa das seguintes situações (Pinto, 1999):

� Em funcionamento – trabalhos compatíveis, do ponto de vista técnico e de segurança, com a continuidade da operação do equipamento. ex. inspecções ao equipamento, avaliação dos parâmetros de funcionamento, lubrificações;

� Em paragem de rotina – trabalhos que exigem a paragem do equipamento e podem ser executados durante os períodos normais de paragens por razões de produção (ex. mudança de turno, mudança de produção, fins de semanas, etc.). Estas paragens devem ser divididas consoante a sua periodicidade;

� Em paragem programada – se o tipo de actividade produtiva não tiver paragens regulares que possam ser aproveitadas pela manutenção, ou se a extensão do trabalho não for compatível com a duração dessas paragens, há necessidade de combinar com a produção períodos especiais de paragem para manutenção;

� Em paragem por avaria – estas não são paragens programadas, mas podem ser aproveitadas para associar à reparação da avaria algum trabalho para o mesmo equipamento eventualmente existente em carteira.

Uma função importante do planeador de manutenção é a articulação com a produção. É desejável que se crie o hábito de efectuar reuniões regulares entre a manutenção e a produção para uma análise da carteira de trabalhos. Uma reunião semanal permitiria passar em revista todos os trabalhos planeados para a semana seguinte, com indicação dos equipamentos sujeitos a manutenção e do tempo de imobilização previsto para cada um, enquanto que uma reunião ad hoc seria agendada para abordar os casos em que fosse necessário planear paragens longas dos equipamentos por razões de manutenção.

Este tipo de reuniões, desde que bem preparadas e apoiadas em documentos informáticos, é preferível ao envio de memorandos porque enriquece a troca de informações e sensibiliza cada uma das partes para as necessidades da outra (Pinto, 1999). Um bom planeamento da manutenção acautela as conveniências da produção e procura ajustar o mais possível a carga de trabalhos às disponibilidades de mão-de-obra para reduzir os tempos mortos e aliviar as sobrecargas de trabalho.

CALENDARIZAÇÃO DOS TRABALHOS DE MANUTENÇÃO

Uma das desculpas frequentes para os desaires da manutenção planeada é a "falta de tempo". A origem desta falta de tempo está no facto de que a produção não pára o equipamento por causa da manutenção. Na verdade quando o equipamento está a operar em boas condições e a produção está sob pressão para cumprir os prazos de entrega, às actividades de produção deverá sempre ser dada toda a prioridade. Ou será que não? Se uma falha brusca ocorre, a capacidade de produção é bastante atingida e os resultados finais acabariam por ser piores se as máquinas tivessem sido paradas para manutenção. Mais ainda, na realidade, há casos em que as paragens programadas para manutenção provaram ser mais vantajosas do que arriscar a manter os equipamentos em funcionamento a qualquer custo (Pinto, 2001).

Isto indica que devemos mudar a forma como pensamos em relação ao equipamento. Como regra devemos manter o programa de produção actualizado, porque deverá ser de acordo com este plano que se deve elaborar o programa para um determinado período. Dado que o programa de produção é apresentado na forma de um calendário, também o programa de manutenção deverá ser apresentado num modo similar. A razão para este sincronismo é que o programa de produção e o programa de manutenção são os dois lados da mesma moeda. É, portanto, importante que o programa de manutenção esteja permanentemente actualizado e seja o mais completo possível. A relação entre estes dois programas é apresentada na figura 3.5.

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Uma outra razão para a falta de tempo é devida ao facto de quando a equipa de manutenção está totalmente canalizada para responder a uma chamada urgente, pouco tempo lhes fica disponível para realizarem as tarefas planeadas. Com o objectivo de reduzir as avarias inesperadas é conveniente perseguir firmemente um programa metódico de manutenção planeada e melhorar constantemente os seus padrões. Enquanto as pessoas ligadas à manutenção pensarem que nem sequer têm tempo para iniciar tal programa, nenhum progresso pode ser esperado. Para quebrar este ciclo vicioso, é necessário dispor de tempo para parar o equipamento produtivo.

Sempre que não for possível parar o equipamento por imperativos de maior ordem deve-se sempre considerar todas as oportunidades de intervenção, como por exemplo: as mudanças de turno, mudanças de fabrico, preparação (setup) de máquinas, intervalos para refeições.

Não deverá ser a manutenção que permite a paragem do equipamento para manutenção. Em vez disso, o que é realmente importante é que se tenha uma atitude positiva em agarrar todas as oportunidades de intervenção que eventualmente possam surgir e, ao mesmo tempo, coordenar essas oportunidades com a actividade de produção.

Calendário de Produção Calendário de Manutenção

Equipamento em funcionamento Manutenção Operacional

Durante a

paragem do

Equipamento

Antes ou depois do

turno de trabalho

Durante os períodos

de refeição ou em

mudanças de turno

Manutenção diária

Manutenção oportuna

através de rápida

programação

Fins de semana e

feriados, férias, etc.

Paragens abruptas

Mudanças de

fabrico ou setup

de máquinas

Paragens planeadas


ou Revisão Geral


Manutenção Planeada

Equipamento

parado

para

Manutenção

Figura 3.5. Relação entre o programa de Produção e o programa de Manutenção (Pinto, 2001).

A PARTICIPAÇÃO DA PRODUÇÃO NAS ACTIVIDADE DE MANUTENÇÃO

A produção de bens ou serviços é resultante da integração de duas funções básicas da actividade industrial: a produção e a manutenção.

A primeira, através da qual a empresa procura realizar aqueles bens ou serviços por utilização dos equipamentos de que dispõe. A segunda, pela qual a empresa procura garantir a máxima disponibilidade e as boas condições de funcionamento do equipamento.

Estas duas funções condicionar-se-iam mutuamente se cada uma delas analisasse os seus objectivos individualmente, ou seja, a produção procurando produzir o máximo sem se preocupar em que condições, e a manutenção pretendendo manter o equipamento e instalações no melhor estado de funcionamento sem se preocupar como s níveis de produção.

Contudo, numa época em que os objectivos económicos se sobrepõem à própria função industrial e exigem a esta a produção orçamentada de bens e serviços, o relacionamento tradicional da produção e da manutenção de alguns anos atrás é obrigado a ser revisto e adquirir uma dinâmica nova de entendimento mútuo para que aqueles objectivos sejam alcançados. Assim o condicionamento recíproco das duas funções terá de ser sujeito à estratégia da empresa e ao consequente planeamento conjunto de actividades para que se possa alcançar a maior operacionalidade com os custos de manutenção mais baixos.

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Por outro lado, o relacionamento produção/manutenção não se deverá limitar ao estabelecimento conjunto de actividades de manutenção, mas deverá contemplar a participação progressiva da produção na realização daquelas tarefas, quer pela simples vigilância dos equipamentos, quer pela execução de determinadas rotinas de manutenção.

Uma das filosofias de manutenção recentes, com origem no Japão, o TPM (total productive maintenance), toma como base de organização a participação dos vários sectores da empresa nas actividades da manutenção (esta conhecida como manutenção produtiva).

3.4. CONTROLO DA MANUTENÇÃO

O controlo da manutenção fecha o ciclo do processo de planeamento da manutenção. A esta função cabe informar os outros intervenientes do processo dos resultados dos trabalhos efectuados e manter actualizados os registos técnicos e contabilísticos de manutenção.

As funções do controlo são basicamente:

1º. Informar o planeamento dos trabalhos concluídos, dos que ficaram adiados e de novos trabalhos resultantes de novos trabalhos da execução dos anteriores;

2º. Informar o planeamento do modo como correu a realização dos trabalhos, dos desvios ocorridos ou outras situações;

3º. Actualizar o registo histórico dos equipamentos dos trabalhos realizados;

4º. Actualizar os registos contabilísticos dos custos ocorridos com a realização dos trabalhos;

5º. Informar o serviço de contabilidade sobre os custos do trabalho para apuramento dos custos de manutenção.

REGISTOS DE MANUTENÇÃO DOS EQUIPAMENTOS

Para cada equipamento é necessário efectuar dois tipos diferentes de registos. Uma hipótese é elaborar cada um deles numa ficha separada, a outra hipótese é agrupá-los numa só ficha.

Os dois tipos de registos necessários são:

Registo de histórico – Também conhecido como registo técnico. Contém todas as ocorrências técnicas significativas ao longo da vida do equipamento, designadamente:

� Avarias detectadas e a sua resolução, bem como as datas de ocorrência e os tempos de imobilização;

� Acções de manutenção programada e os resultados encontrados;

� Modificações, reconstruções, transformações parciais e outros melhoramentos;

� Acidentes ou incidentes devidos ou equipamento ou com efeito nele;

� Relação entre o trabalho planeado e o trabalho não-planeado;

� Tendências de custos para servir de base para futuros orçamentos;

� Comparação de custos de manutenção entre equipamentos semelhantes (ex. para a realização de estudos de fiabilidade), podendo também servir de orientação para uma política de substituição de equipamentos.

A principal utilidade do registo histórico é apoiar a pesquisa de avarias pelo conhecimento de ocorrências anteriores com possível relação com a avaria, sugerir a revisão do plano de manutenção no caso deste não estar a revelar-se eficaz, indicar a substituição ou modificação do equipamento se a sua condição se estiver a degradar acentuadamente. Este registo também pode

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incluir todos os dados relacionados com a aquisição e instalação do equipamento, como os dados sobre o fornecedor e fabricante;

Um sistema de registos históricos, manual ou computorizado, representará sempre grandes encargos para a manutenção, consumindo bastante tempo para a sua manutenção e actualização. Este sistema só será útil se a informação nele contida for usada para análise estatística de avarias, modos de falhas e custos (Pinto, 2001 e Pinto, 1986).

Existem vários modelos de fichas de registo histórico, no entanto nenhuma é considerado como referência. Cada empresa poderá criar a sua ficha ou adoptar um modelo já existente. Se o serviço de manutenção estiver apoiado num sistema informático, as fichas de registo histórico (bem como todas as fichas usadas em manutenção, OT's, etc.) já fazem parte do software de manutenção. E em alguns casos as ordens de trabalho também são usadas como registos.

Registo Contabilístico – Contém toda informação sobre os custos de aquisição e de manutenção do equipamento, nomeadamente:

� Custo de aquisição;

� Custo de cada intervenção de manutenção;

� Valor actual do equipamento, descontando as amortizações e acrescentando

valorizações devidas a melhoramentos introduzidos.

Este registo destina-se a apoiar as decisões de carácter económico como "reparar ou substituir?" ou "Subcontratar ou Aumentar a equipe de Manutenção?", ou avaliar a eficácia do programa de manutenção pela comparação dos gastos em manutenção programada com os de manutenção de emergência. Os dados contidos neste registo servem normalmente de input aos cálculos dos rácios de manutenção.

SISTEMAS DE CONTROLO DA MANUTENÇÃO

O objectivo de um sistema de controlo de manutenção é desencadear no momento oportuno as actividades de manutenção necessárias.

A escolha do sistema de controlo deve ser feita de acordo com as necessidades existentes em termos de manutenção, e pode variar desde o sistema totalmente manual aos sistemas suportados por computador.

Os sistemas manuais têm vindo gradualmente a ser substituídos pelas novas soluções informáticas integradas no sistema global de controlo da planta fabril. A crescente complexidade das situações de manutenção, e o aumento da informação a tratar justificam a aplicação de tais sistemas informáticos, deixando os controlos manuais para as equipes de manutenção de dimensão bastante reduzida.

A substituição dos sistemas manuais pelos informáticos, por ser justificada do seguinte modo:

� Necessidade de melhor controlar os trabalhos de manutenção de forma a alcançar melhores resultados aos menores custos;

� Diversificação e especialização dos equipamentos;

� Necessidade de tratamento rápido da informação de modo a responder às solicitações;

A figura 3.6 apresenta um diagrama de um sistema básico de controlo da manutenção (Pinto, 1986). Nesta figura podemos identificar os seguintes registos:

1. Registos de equipamentos – inventário de todos os equipamentos sujeitos a manutenção;

2. Programa de manutenção – dando um registo central de todas as acções programadas de manutenção e a sua periodicidade;

3. Registo histórico dos equipamentos – fornecendo um registo dos trabalhos efectuados, seu custo, peças e materiais consumidos, etc.

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Neste sistema de controlo a manutenção inclui o seguinte:

� Rotinas de MP – inspecções, ajustes e testes efectuados em paragem ou em funcionamento. Esta rotina é programada e passa através de um controlo que emite as OT's para o pessoal de manutenção que vai actuar. Os armazéns e o departamento de produção recebem informação sobre as intenções de manutenção;

� Revisões gerais – revisão periódica geralmente efectuada aos equipamentos. A revisão geral envolve uma completa inspecção ao equipamento (substituição de componentes, etc.), e é realizada com periodicidade anual ou bianual, sendo o seu planeamento realizado em separado.

� Rotinas de lubrificação – rotinas efectuadas com percursos planeados. A lubrificação é organizada com base num programa periódico e as instruções precisas são inscritas em forma de mapas de percurso.

Ficheiros Mestre

Necessidades de Manutenção Planeada

RegistoAcção

Programa Periódico

(ex. semanal)

Mapas de Lubrificação

Rotinas em funcionamentoou em paragem

Trabalhos em Revisão Geral

Rotinas deLubrificação

Ciclo separado

Programaçãodo trabalho

Controlo da actividade de Manutenção

Mapa dos Programasde Manutenção

Instrução detalhadado trabalho

Ficha do trabalhoa realizar

Informação para Informação para

os armagens o controlo daProdução

Acção Acção

Relatório deavarias e deficiências

Execução

Acção CorrectivaRegisto deEquipamento

Programa deManutenção

Registo Históricode Manutenção

Figura 3.6. Sistema básico de controlo para Manutenção Planeada (adaptado de Pinto, 2001).

Após a execução dos trabalhos, são recolhidas informações dos responsáveis pelas intervenções de manutenção. Estas informações (técnicas e contabilísticas) servirão para actualizar os registos dos equipamentos, executando-se depois relatórios sobre as avarias ou sobre a deterioração do equipamento para posteriores trabalhos de manutenção correctiva.

A implementação de um sistema de controlo deverá ter em atenção a hierarquia de gestão da empresa, deverá ainda considerar a ligação com os outros sistemas de controlo (ex. produção, aprovisionamentos e armazéns) de modo a permitir uma exacta programação e a máxima disponibilidade dos equipamentos e instalações.

TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE 68

Capítulo 4

TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE

Após a Segunda Grande Guerra, a indústria Japonesa determinada a competir nos mercados internacionais

teve de melhorar a qualidade e a produtividade das suas fábricas (Pinto, 2006). Para isso, os Japoneses

melhoraram a gestão e as técnicas de produção com a ajuda de especialistas norte-americanos.

Subsequentemente os seus produtos tornaram-se conhecidos por todo o mundo pela sua qualidade

superior e preço, chamando a atenção para as técnicas de produção japonesas.

4.1. INTRODUÇÃO AO TPM

TPM é um método originalmente desenvolvido pelos Japoneses, nos anos 1960/70s, para apoiar a

produção just-in-time (JIT), muito em especial na Toyota Motors Company. Quando se trabalha em JIT

(produção organizada por células, onde cada uma produz um produto, parte, ou família de produtos) uma

avaria numa máquina pode ter um efeito catastrófico. Similarmente, na produção em lotes, em processos

semi-contínuos, ou em processos contínuos, os tempos de paragens não puderam ser tolerados quando se

pretende manter competitivo. A questão é desenvolver uma estratégia para atingir os zero defeitos, zero

paragens e zero acidentes. E TPM é a estratégia para maximizar a eficiência do equipamento (o qual é um

dos principais responsáveis pelas grandes perdas que se verificam na planta fabril). O TPM é também um

exemplo prático da filosofia Total Quality Management (Gestão Total da Qualidade - TQM) em

operação.

TPM proporciona uma estratégia completa para melhorar a produtividade e a qualidade das operações de

fabrico, as quais combinadas com o processo de produção JIT permitam atingir a excelência na produção

(também designada por World Class Manufacturing) (Stevenson, 2002).

TPM concentra-se nos principais tipos de perdas que podem ocorrer na planta fabril (também designada

por Shop Floor ou por “gemba” em Japonês), estas perdas são conhecidas como as seis grandes perdas e

são apresentadas de seguida:

1. Falha no equipamento (falhas naturais, aleatórias ou por negligência);

2. Tempo de ajustamento e arranjo (setup) de máquinas ou processos, ex: troca de ferramentas, mudanças de produção, etc;

3. Redução de velocidade no processo;

4. Defeitos no processo (problemas de qualidade nos produtos, dos colaboradores ou equipamento);

5. Tempos de paragem diversos, ex: espera por matérias-primas, espera para inspecção, mudança de turnos, etc;

6. Redução da taxa de produção.

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Figura 4.1. Os oito pilares apoio ao TPM.

Os principais objectivos do TPM são:

� Maximizar a eficiência do equipamento;

� Desenvolver um sistema de manutenção produtiva para a totalidade da vida do equipamento;

� Envolver todas as funções da empresa que planeiam, definem ou usam o equipamento na implementação do TPM;

� Envolver activamente todos os colaboradores – desde o shop floor até à gestão de topo;

� Promover o TPM através da motivação das pessoas e em pequenos grupos autónomos.

MÉTODO DESEJADO OBJECTIVO PROVEITOS

Maximizar a eficiência

global do equipamento

Establecer e manter uma

relação optima entre o

equipamento e o pessoal

Eliminar as 6 grandes perdas

Falhas no equipamento

Setup's de máquinas eprocessos

Pequenas paragens

Redução da velocidade

Produtos com defeitos

Menor Output

Melhorar o Equipamento

Cinco Actividades

Establecer a ManutençãoAutonoma

Establecer programas deManutenção Planeada

Conduzir o treino no equip.e em Manutenção

Manter o equipamento emCondições optimas

Pré-preparar os setups demáquinas

Figura 4.2. Estrutura geral do Total Productive Maintenance.

TPM e a QUALIDADE TOTAL

TPM depende muito da atitude de melhoria contínua (kaizen), ou seja:

What´s acceptable today, is not enough for tomorrow

O que hoje é aceitável, não é suficiente amanhã

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TPM defende a maximização dos benefícios provenientes da aplicação de novas tecnologias (sempre que estas sejam economicamente justificáveis), no entanto não é inocente ao ponto de acreditar que a nova tecnologia de amanhã é a solução para os problemas de hoje. TPM é antes de mais um método que procura maximizar, até ao limite, a utilização dos recursos disponíveis, intervindo activamente nestes sempre que for necessário.

TPM concentra-se no mais precioso bem de uma fábrica: as pessoas. É uma ferramenta que possibilita aos colaboradores da produção, os encarregados e staff de Manutenção participarem activamente na qualidade dos seus produtos e bens (ex: equipamentos e instalações). Portanto, TPM situa-se confortavelmente debaixo do campo de acção da filosofia TQM, ver figura 4.3.

Total QualityManagement (TQM)

Aplicação de Tecnologia

Total ProductiveMaintenance (TPM)

ContinuoAprefeiçoamento

Pessoas

(motivação)

Figura 4.3. Âmbito da Gestão Total da Qualidade (TQM).

TPM DESAFIA AS ATITUDES TRADICIONAIS

O que tornou o TPM algo de novo foi a forma como fomentou a abordagem aos problemas, centrando os esforços no "porquê" em vez no "como" do processo. Uma nova atitude que diz:

«Se um processo não está a operar correctamente, nós devemos intervir para o concertar, nós determinaremos o porquê da falha e corrigirmo-las»

e também:

«Se um processo está a operar correctamente, será que pode ser melhorado?»

Esta atitude, esta insatisfação, é central à filosofia e ao método TPM. É baseada na introdução de uma estrutura de resolução dos problemas e no melhoria contínua (kaizen). Para que TPM funcione correctamente, é necessário que a gestão da empresa (ou da área fabril) reconheça um simples mas verdadeiro facto:

São os colaboradores de produção, os operadores de máquinas e processos (e os seus colegas de manutenção), que podem recolher informações sobre a condição do equipamento e portanto prevenir que as avarias ocorram. Melhor que ninguém conhece as máquinas como quem trabalha com elas.

Portanto, sem se envolver todas estas pessoas, obter o seu interesse e cooperação, não é possível estabelecer qualquer política de manutenção.

Os departamentos de manutenção e de produção (operações) devem aceitar que são ambos os responsáveis pelo deterioramento do equipamento e instalações. Colaboradores com pouca, ou nenhuma, responsabilidade sobre as suas máquinas são bem capazes de tratar a máquina como uma peça de "maquinaria" em vez de uma extensão mecânica deles próprios. Não é surpreendente, que a maioria destes colaboradores não reconhece as anomalias que se vão manifestando com o seu equipamento (Willmott, 1990). O Staff de manutenção, que deveria verificar a deterioração do equipamento, está com frequência ocupado com avarias de emergência que provoca paragens na produção. Nestas condições, colaboradores

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da produção e da manutenção podem considerar que uma máquina está em boas condições se estiver simplesmente a funcionar.

A EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO PREVENTIVA ATÉ AO TPM

Para melhorar a manutenção do equipamento, o Japão adoptou o conceito de manutenção preventiva (MP) dos Estados Unidos da América há mais de 50 anos. Na grande maioria das fábricas dos EUA as equipas de manutenção executam a manutenção à totalidade da fábrica sob o signo da divisão de tarefas (eu utilizo- produção → tu arranjas - manutenção). Em contraste, muitas das empresas japonesas operam sob o lema da participação de todos os colaboradores.

O ponto-chave de inovação do TPM é que os colaboradores de máquinas desempenham (voluntariamente) as operações básicas de manutenção, como a limpeza da máquina e a detecção de anomalias. Assim, consegue-se evitar potenciais problemas antes que estes resultem em paragens do equipamento.

TPM tem sido implementado no Japão há mais de quatro décadas, tendo encontrado inúmeros casos de sucesso. Por exemplo, TPM é um elemento essencial de suporte ao sistema de produção da Toyota (TPS, o qual está na origem da mais moderna filosofia de gestão empresarial que dá pelo nome de Lean Thinking, Pinto, 2006). Desde o seu surgimento, o TPM também tem sido aplicado em muitas das empresas filiais da Toyota (Nakajima, 1989).

HISTÓRIA DO TPM

A manutenção preventiva (MP) foi introduzida nos anos 1950s e a manutenção produtiva durante os anos 1960s nos EUA. Os desenvolvimentos do TPM começaram no início dos anos 1970s. O tempo que antecedeu 1950 é normalmente referido como período de manutenção correctiva de emergência (MCE). A tabela 4.1 (adaptada de Willmott, 1990) apresenta resumidamente a história do TPM.

Tabela 4.1. Fases de evolução da gestão da manutenção.

Anos 1950s Anos 1960s Anos 1970s

Era Manutenção Preventiva:

definição das funções da manutenção

Manutenção Produtiva:

reconhecimento da importância da fiabilidade, da manutenção, da eficiência económica no funcionamento e design da planta fabril

Total Productive Maintenance:

alcance da eficiência da M Produtiva da participação de todos os intervenientes no processo de fabrico

Métodos M Preventiva 1951

M Produtiva 1954

Melhoria da Manutibilidade 1957

Desenvolvimento de técnicas de prevenção 1960 –

Engenharia de fiabilidade 62

Engenharia económica

Ciências do comportamento

MIC e PAC1

Sistemas de engenharia

Ecologia

Mecatrónica e

Gestão da cadeia de fornecimento

Processos de melhoria contínua (kaizen)

1 MIC - management for innovation and creation PAC – performance analysis and control

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O TPM NA PRÁTICA

TPM é a manutenção produtiva (PM) levada a cabo por todos (T) os colaboradores da empresa através de pequenos grupos de actividade. Tal como a filosofia TQM, abrange toda a empresa. A palavra "Total" em TPM tem três significados relacionados com três características importantes do TPM, estas são:

Total Eficiência – perseguir a eficiência económica ou o lucro. Este conceito é reforçado na figura 4.4;

Total MP – fortalecer as actividades de manutenção/prevenção para melhorar a manutibilidade do equipamento bem como a MP;

Total Participação – manutenção autónoma pelos colaborares da produção, motivação e formação das pessoas da produção e da manutenção.

O conceito "Total PM" foi introduzido na era da manutenção produtiva. Significa o estabelecimento de um plano de manutenção alargado a toda a fábrica durante a vida do equipamento. O último conceito, "total participação", o qual inclui a manutenção autónoma, é único ao TPM.

Figura 4.4. As actividades de manutenção no âmbito do TPM (adaptado de Nakajima, 1989).

A figura que se segue apresenta as relações entre as três abordagens à gestão da manutenção.

Características de TPM Características da Manutenção Produtiva

Características da Manutenção Preventiva

Eficiência Económica � � � Sistema Total (MP+PM+IM) � � Manutenção Autónoma executada pelos colaboradores da linha

�

Figura 4.5. Relação entre TPM, PM e PM.

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O TPM procura a redução das paragens e de defeitos que têm origem no equipamento (ou no seu manuseamento). Quando isto acontece a taxa de produção aumenta (os prazos são cumpridos), os custos decrescem, os stocks podem ser minimizados, e consequentemente a produtividade do pessoal e a imagem da empresa são melhoradas.

Valores publicados em Willmott (1990) e Nakajima (1989) afirmam que TPM pode reduzir o número de falhas até 1/50 do seu valor inicial, aumentar a operacionalidade das máquinas de 17 a 26%, reduzir os produtos com defeitos em mais de 80%, e aumentar a produtividade dos colaboradores de 40 a 50%.

Não é correcto pensar que estes resultados se obtêm de um dia para o outro. Tipicamente, quatro anos é o período mínimo para a introdução do TPM numa empresa até que este possa apresentar resultados positivos (Willmott, 1990). Para além disso, na fase inicial do TPM, a empresa terá de suportar investimentos adicionais no restauro de equipamentos, na formação e motivação de pessoas, e em equipamento de apoio à manutenção (ex: instrumentação de medida).

EFICIÊNCIA DA PRODUÇÃO

Até há algum tempo atrás, a gestão da produção em muitas empresas recorria ao acumular de stocks intermédios (também designado por work in process ou WIP) para fazer face a situações imprevistas como avarias nos equipamentos, deficiente qualidade, variação na procura, etc. Esta era (e ainda é) a forma mais simples e cómoda de contornar o problema. No entanto, o problema das avarias lá se mantém e a empresa vai sobrevivendo entre pilhas de stocks e com problemas de tesouraria (devida à falta que o dinheiro empatado em stocks lhe faz).

A forma correcta não é esconder-se atrás dos stocks mas sim revelar os problemas e resolve-los (ver figura 4.6).

Expor os Defeitos escondidos

Manter ascondiçõesbásicas doequipamento

Manter os padrões deprodução

Restaurar aDeterioração

Melhorar ospontos fracosdo Design

Melhorar osconhecimentostécnicos e práticos

PRODUÇÃO MANUTENÇÃO

Figura 4.6. O papel da manutenção e da produção.

O acumular de stocks é a uma das formas mais óbvias de desperdício (“muda” em Japonês) em produção. Existem outras formas de desperdício como por exemplo:

� trabalhar turnos extras, porque os problemas com a manutenção e/ou qualidade não permitiram que a produção fosse concluída a tempo;

� dispor de capacidade extra (pessoal ou equipamento) que possa ser usado na eventualidade de falhas (absentismo ou avaria).

O actual cenário competitivo não permite este tipo de desperdício se as empresas pretenderem manter-se no mercado. Como consequência, os tempos de paragem não são suportáveis (agravam os custos de produção, dificultam o cumprimento dos prazos de entrega e retiram flexibilidade e capacidade de resposta) e o acumular de stocks não contribui com valor para o produto final (agravando o custo com o capital imobilizado, espaço, deterioração, etc.). A produtividade da planta fabril e equipamento é o elemento chave, o qual exige um desempenho de qualidade do equipamento e uma manutenção eficiente.

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Para eliminar o muda numa fábrica é necessário compreender o papel do elemento humano no processo de fabrico e na sua gestão. Não importa quanto bem os planos de produção são elaborados ou quantos robots estão instalados, as pessoas serão sempre os últimos responsáveis pela operação do equipamento (e processo), pela sua condição e pela manutenção. Qualquer aspecto de desempenho de uma máquina, seja bom ou mau, pode sempre ser atribuído a um acto ou omissão humana (Willmott, 1990).

As pessoas geram as perdas, e as pessoas podem elimina-las!

A política e as práticas de manutenção devem reflectir as diferentes necessidades dentro de uma empresa e as suas instalações (incluindo equipamentos). Como tal, a manutenção não pode simplesmente preocupar-se com o aspecto preventivo versus correctivo da manutenção, ou o aspecto predictivo versus manutenção centrada na fiabilidade, ou em qualquer outra combinação de técnicas existentes. A manutenção deve ser um ingrediente-chave na conduta de todos para a eliminação das potenciais perdas, tal como é mostrado na figura 4.7. a seguir.

-

EVITAR

REDUZIR

ORGANIZAR

INFORMAR

Pessoas, Pessoas, e mais Pessoas

Falhas por avariaSetups e ajustes

Paragens diversasRedução de velocidade

DefeitosReduzido output

Eliminar as 6 perdas

PARAGENS FREQUENTES

PERDA DE VELOCIDADE

DEFEITOS / QUALIDADE

Figura 4.7. Manutenção e a sua influência na produção.

É obvio que o objectivo seria "evitar" (preferencialmente) e "reduzir" (alternativamente) a manutenção. Tal só é possível através de esforços de gestão e de uma correcta organização capaz de alimentar um sistema de informação onde as pessoas tivessem total conhecimento do seu papel e do papel de seus colegas. Numa análise final, são todas as pessoas que elaboram as estratégias, as políticas, a organização e que são capazes de pôr o sistema a funcionar no máximo das capacidades.

Tal como já foi referido, o TPM é uma filosofia orientada para as pessoas e para os processos:

� resolver os problemas na fonte (em vez de os contornar) � fazendo bem à primeira vez, todas as vezes � do it right first time, every time;

� dar grande atenção ao detalhe, melhorar sempre que possível, através da análise, planeamento e a aplicação de ferramentas de senso comum, incluindo a tecnologia (quando apropriada).

A figura 4.8. que se segue ilustra a combinação dos aspectos operacionais e de manutenção no sentido da eliminação das fontes de desperdício e da maximização da eficiência do equipamento.

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EVITAR

REDUZIR

ORGANIZAR

INFORMAR

Pessoas, Pessoas, e mais Pessoas

Falhas por avariaSetups e ajustes

Paragens diversasRedução de velocidade

DefeitosReduzido output

Eliminar as 6 perdas

PARAGENS FREQUENTES

PERDA DE VELOCIDADE

DEFEITOS / QUALIDADE

Estratégia do Negócio e Marketing

Politica e Estratégia da Produção

Politica deManutenção

Planeamento,

Programação,

e Controlo da

Produção

DisponibilidadeFiabilidadeContinuidadeQualidadeSegurançaAmbinente eCustos unitários

Figura 4.8. O papel da Manutenção na empresa / produção.

4.2. O DESENVOLVIMENTO DO TPM

A implementação de planos para a introdução de TPM varia de empresa para empresa, dependendo do nível de manutenção e das necessidades de cada empresa. No entanto é possível identificar cinco actividades essências à implementação de TPM, estas são:

1. Melhorar a eficiência de todos os elementos do equipamento através da eliminação das seis grandes perdas;

2. Introduzir um programa de manutenção autónoma (por colaborador ou classes) de modo a desenvolver práticas de diagnóstico e promover o sentimento de responsabilidade pela condição do equipamento (consciencialização das pessoas - mudança de atitudes em relação à forma de trabalho - mudança cultural dentro da empresa);

3. Planear e programar a manutenção (em sintonia com a produção/operações);

4. Formar e treinar os elementos da equipa de manutenção de modo a desenvolverem e aprofundar as técnicas de manutenção;

5. Iniciar a manutenção nas fases inicias do equipamento (na selecção e/ou no design do equipamento).

Através destas actividades a empresa poderá eliminar gradualmente as seis grandes perdas, estabelecer uma relação mais efectiva entre o colaborador e a máquina, e manter o equipamento nas melhores condições possíveis.

PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS

TPM pode ser adoptado como parte integral e vital de uma empresa guiada pela qualidade. O termo “qualidade em manutenção” é baseado em actividades como o entendimento de que:

� a condição do equipamento determina a qualidade dos produtos;

� os zero defeitos podem ser alcançados se os problemas que originam os defeitos forem cuidadosamente identificados e solucionados, mantendo o equipamento nas condições óptimas de funcionamento;

� uma filosofia de melhoria contínua e de auto-avaliação é o cerne de todas as actividades, e por isso é crítico para o sucesso do TPM. É esta a filosofia que garante a vantagem competitiva às empresas;

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� a eliminação sistemática das causas de falhas no equipamento é a preocupação-chave do TPM;

� a constante formação e treino de todos os intervenientes no processo de fabrico é fundamental para que as pessoas cultivem o interesse pela melhoria e auto-estima.

Qualquer empresa que pretende adoptar TPM deve estar consciente de que:

� não existe substituto para a "atenção ao detalhe";

� deve haver 100% de envolvimento da gestão de topo da empresa, e um substancial investimento em tempo, esforço e capital;

� deve haver uma aceitação de que a melhoria contínua do desempenho do equipamento envolve toda a gente (equipas de manutenção, de produção, armazéns, engenharia e qualidade).

Resumindo, a filosofia TPM exige das empresas:

110% de atenção ao detalhe;

100% de envolvimento da gestão da empresa;

Investimento em tempo, esforço e em dinheiro;

Gradual e sustentáveis melhorias;

Envolvimento de todos;

Medidas correctas e uniformizadas.

Os Benefícios provenientes da adopção de TPM são tentadores para qualquer empresa. Estes fortalecem o conceito de trabalho em equipa, partilha de responsabilidades, entendimento comum, cooperação etc. Alguns destes benefícios não podem ser avaliados em termos numéricos, no entanto a sua importância para a empresa justifica a sua descrição:

� compreensão dos problemas comuns;

� quebra de barreiras entre departamentos;

� cooperação entre as diferentes funções da empresa;

� rápidas decisões, fácil implementação de decisões;

� partilha de responsabilidades pela disponibilidade e condição do equipamento;

� as boas ideias são facilmente reconhecidas e implementadas (estas como consequência directa da motivação das pessoas).

Num programa de TPM é vital identificar os problemas realmente significativos, para isso é necessário dispor dos meios que recolham os dados e que os convertam em informação. Na posse da informação é possível definir os objectivos e os padrões de desempenho (note-se que enquanto os padrões não forem definidos não é possível gerir a manutenção, e se não é possível gerir também não se poderá avaliar os possíveis benefícios). É portanto fundamental ser capaz de:

• Analisar os dados (obtidos do equipamento ou de outras fontes como tempos de paragens, prejuízos, etc.);

• Converter esses dados em informação;

• Definir os objectivos e os padrões de desempenho de modo a servirem de linhas de orientação para a função manutenção;

• Gerir as necessárias alterações, e avaliar os resultados.

A filosofia TPM tem influência na totalidade da empresa, e em especial na eficiência do equipamento e colaboradores, porque está orientado para a eliminação do muda e a melhoria do desempenho. As perdas (mudas),,, não só comprometem a disponibilidade como também o desempenho e a qualidade dos

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processos. A eficiência global do equipamento é o produto destes três elementos tal como se mostra na figura 4.9.

Eficiência Total do Equipamento = Disponibilidade * Desempenho * Qualidade

Perdas por paragem

ajustamentos e setups

Outras perdas

Perdas por

Perdas devidas a

pequenas paragens

Perdas devido à

redução de velocidade

Perdas devidas a

problemas de Qualidade

e a re-trabalho

Perdas de re-arranque

Figura 4.9. Avaliação da eficiência global do equipamento (OEE).

No contexto do TPM, é necessário avaliar a actual eficiência global do equipamento (o que poderá ser uma experiência salutar) de modo a poder-se definir os objectivos das futuras actividades de TPM.

Muitas empresas sentem-se satisfeitas por terem tempo de paragem inferiores a 2 ou 3%, mas quando esses valores são analisados em termos de tempo realmente útil de produção (nas condições padrão de qualidade e de desempenho), facilmente se poderá constatar que a verdadeira taxa de desempenho do equipamento é normalmente inferior a 60%. De acordo com alguns autores (Willmott (1990), Yamashina (1991), Pinto (2001) e Nakajima (1989)) mesmo os melhores expoentes em TPM raramente ultrapassam os 95% de taxa de desempenho. No entanto qualquer ponto percentual de melhoria pode, normalmente, justificar o investimento em tempo, esforço e dinheiro para o alcançar.

4.3. TPM E AS ACTIVIDADES DE IMPLEMENTAÇÃO

Tal como já referido anteriormente, TPM procura a eliminação das seis grandes perdas, de modo a restituir à planta fabril e equipamento as suas condições ideais de funcionamento, assegurando que estas se mantenham constantemente a esse nível.

Para isso, é necessário assegurar a realização das seguintes actividades de implementação (ou de melhoria):

1. Melhorar a eficiência de todo o equipamento;

2. Adoptar a manutenção autónoma (MA);

3. Investir na manutenção planeada, programada e controlada;

4. Melhoria dos conhecimentos e práticas de manutenção (formação e treino);

5. Iniciar a manutenção e a gestão do equipamento nas fases iniciais do equipamento.

Estas actividades são introduzidas no decorrer do tempo, de um modo progressivo e sem atropelamentos de actividades. Cada uma destas actividades será discutida nos próximos pontos.

MELHORAR A EFICIÊNCIA DE TODO O EQUIPAMENTO

Equipas de projecto, compostas por engenheiros de produção, pessoal de manutenção, pessoal da produção (encarregados e colaboradores de máquinas) devem iniciar actividades de melhoria começando por seleccionar um processo crítico (bottleneck) que sirva de projecto-piloto.

Cada equipa escolhe um ponto de melhoria relacionado com alguma das grandes perdas. Várias equipas, cada uma focando em diferentes tipos de perdas deverá desenvolver simultaneamente melhorias e partilhar os seus resultados com outras equipas. Pequenos grupos de actividade baseados em áreas funcionais bem definidas devem continuar o trabalho de melhoria em cada peça de equipamento.

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Embora o objectivo da melhoria do equipamento seja a eliminação das grandes perdas, a meta do TPM nesta fase inicial é a alteração da forma como as pessoas pensam e agem em relação ao equipamento. Trata-se da mudança de atitudes e de cultura dentro da empresa.

As perdas crónicas são importantes pontos a focar. Estas fazem parte daqueles problemas que ocorrem com grande regularidade e são frequentemente ignoradas após repetidos falhanços na sua eliminação. Os problemas crónicos são de difícil resolução por diversas razões, ou seja:

1. Muitas vezes o problemas é inadequadamente investigado e analisado;

2. As causas que o originam não são identificadas, ou uma das causas é identificada mas as outras não.

Tipicamente mais que uma causa é atribuída aos problemas com equipamentos, e as causas principais variam constantemente. A severidade das perdas também varia dependendo na importância das causas dos problemas. Por estas razões é necessário dispor de paciência e de um método inovador na perseguição de problemas crónicos.

Para poder eliminar um problema crónico é necessário começar por ganhar conhecimento sobre a sua natureza e as causas que o provocam. Deve-se estudar o fenómeno tal como ele ocorre e examinar todos os factores relacionados a ele. Nesta fase não é conveniente ignorar determinados elementos que à partida parecem não ter influência no problema.

As causas de uma perda crónica podem ser difíceis de identificar, esta poderá ter muitas causas, e uma causa pode estar envolvida em mais que uma ocorrência. Para além disso a sua ocorrência depende de factores complexos – múltiplas causas são envolvidas e a sua relação com outras e com o problema varia constantemente.

Portanto, para ter sucesso nas actividades de melhoria, é importante que se conheça o problema em questão através da análise das suas características físicas e estudo de todos os factores relacionados.

MANUTENÇÃO AUTÓNOMA EM OPERAÇÕES DE PRODUÇÃO

A manutenção autónoma (MA) do equipamento executada pelos colaboradores da produção é uma das partes essenciais do TPM, e por isso distingue-o de qualquer outra filosofia de gestão da manutenção. Cada elemento da força de trabalho terá de entender e aderir a esta filosofia porque todos são responsáveis pela condição do equipamento. Antes de mais, isto significa manter o equipamento limpo, e também adquirir os conhecimentos necessários para a manutenção deste.

Um programa de MA é normalmente implementado em vários passos ou níveis. Os colaboradores aplicam o que aprendem em cada nível de formação e treino antes de passarem ao próximo passo.

Estes passos incluem:

1. Conduzir a limpeza inicial;

2. Atribuição de causas à sujidade (e poeira) no equipamento;

3. Melhorar as áreas que são difíceis de limpar;

4. Uniformizar as actividades de manutenção;

5. Desenvolver práticas de inspecção-geral;

6. Conduzir a inspecção autónoma;

7. Organizar e gerir o posto de trabalho;

8. Implementação da gestão autónoma.

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PROGRAMA DE MANUTENÇÃO PLANEADA

A primeira grande responsabilidade do departamento de manutenção em TPM é guiar e apoiar as actividades de MA levadas a cabo pelos colaboradores. Para isso a manutenção deve ser planeada e programada para que o trabalho desenvolvido pelos colaboradores seja feito rápida e correctamente.

À medida que os colaboradores assumem a responsabilidade diária de inspecção e de manutenção dos seus equipamentos, o pessoal de manutenção terá mais tempo livre para poder analisar as falhas e identificar os pontos fracos do equipamento e instalações. Isto ajudará a alargar a vida do equipamento através de uma melhorada Manutibilidade e fiabilidade. Finalmente, o pessoal de manutenção terá mais tempo para desenvolver procedimentos e técnicas, e actualizar os padrões, que reduzam os custos de manutenção.

Um programa de manutenção é ainda mais efectivo na redução de custos quando técnicas de manutenção condicionada e de manutenção preventiva são adoptadas (Yamashina, 1991). Para obter os melhores resultados da manutenção num orçamento limitado, é importante ser selectivo. Os dados de últimos anos deverem ser colhidos, os valores de futuras produções e estimativas de equipamento devem ser estimados, e os planos de manutenção devem ser elaborados, começando pelos equipamentos que irão apresentar os melhores resultados (focando naqueles equipamentos realmente importantes). Deve ser desenvolvido um sistema de classificação (definição do ranking de equipamentos) de modo a ajudar a prioritizar o equipamento. O equipamento pode ser classificado em função dos produtos rejeitados, tempo para reparar, tempo de imobilização, custos, ou outro elemento.

4.4. IMPLEMENTAÇÃO DO TPM

Cada empresa está em diferentes níveis de desenvolvimento, necessitando por isso de diferentes modos de implementar TPM. É necessário ajustar os planos de implementação às necessidades e condições particulares de cada empresa. TPM não pode ser instalado como um package de software. No entanto a aplicação das cinco actividades discutidas antes pode considerar-se como um plano geral com alguns exemplos de sucesso em várias empresas japonesas, americanas, e europeias.

As principais fases e etapas de implementação do TPM são apresentadas na tabela 4.2. que se segue:

Tabela 4.2. As fases e etapas do TPM (adaptado de Suzuki, 1994).

FASES ETAPAS DE IMPLEMENTAÇÃO

1 - Declaração da Direcção da intenção de implementar o TPM

2 - Educação, treino e divulgação para implementação do TPM.

3 - Organização da promoção do TPM.

4 - Estabelecimento de directrizes básicas e objectivas do TPM.

4.1 - Identificação das grandes perdas.

4.2 - Definição dos índices relativos ao PQCDSM.

PREPARAÇÃO

5 - Elaboração de um plano mestre para o desenvolvimento do TPM.

INTRODUÇÃO 6 - Lançamento do projecto empresarial TPM.

7 - Sistematização para elevação do rendimento produtivo.

7.1 - Melhorias Específicas.

7.2 - Manutenção Autónoma.

IMPLEMENTAÇÃO

7.3 - Educação e Planeamento.

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8 – Estudo Prévio do Sistema de Gestão e Controlo

9 - Manutenção da Qualidade.

10 - Melhorias dos Processos Administrativos.

11 - Segurança, Saúde e Meio Ambiente.

CONSOLIDAÇÃO 12 - Execução plena do TPM / Manutenção Autónoma.

A seguir, serão apresentadas e descritas as fases de implementação da TPM, tendo em conta as suas características principais:

ETAPA 1 – DECLARAÇÃO DA DECISÃO PARA IMPLEMENTAÇÃO DA TPM

Quando a Gestão de Topo toma a decisão, a sua intenção para aplicar a metodologia TPM, esta deve ser definitiva.

Assim, a Gestão deverá informar os órgãos pertencentes à organização e todos os colaboradores, que entende a TPM como um valor acrescentado, de importância vital para a empresa e que dará todo o apoio necessário para solucionar todos os vários problemas, que inevitavelmente irão surgir durante o processo de implementação. A preparação para a implementação da TPM inicia-se formalmente com a declaração da decisão de adopção desta metodologia (Suzuki, 1994).

Nesta fase, será também conveniente designar um coordenador (facilitador) do TPM, tendo este como principal objectivo a consciencialização de todos os colaboradores da importância vital da nova metodologia, realçando que o atingir os primeiros objectivos não será uma tarefa fácil e que demorará o seu tempo até serem alcançados.

Convém ter em conta que, no caso da direcção de topo não ficar totalmente comprometida com o TPM, a mesma não deverá continuar o processo, pois se não assumir a liderança para atacar o problema de raiz, não será possível a criação das transformações que são estritamente necessárias às mudanças de atitude, dos equipamentos e do ambiente corporativo necessário (Nakajima, 1991).

ETAPA 2 – FORMAÇÃO, TREINO E DIVULGAÇÃO

Esta etapa consiste no planeamento e execução de todas as actividades de publicidade interna, de treino e sensibilização de todos os colaboradores utilizando visitas, palestras e outros meios de marketing interno.

O treino deverá ser diferente e em conformidade com os níveis de actuação dos respectivos colaboradores. Somente, e após a confirmação dos resultados obtidos nas acções de formação, treino e divulgação, por intermédio da realização de uma auditoria, será possível iniciar a etapa seguinte.

ETAPA 3 – ORGANIZAÇÃO DA PROMOÇÃO E ORGANIZAÇÃO DO MODELO

A promoção do TPM deve ser efectuada por intermédio de uma estrutura de pequenos grupos, que são distribuídos por toda a organização empresarial.

Os líderes dos pequenos grupos e de cada nível da empresa, são membros de pequenos grupos do nível seguinte mais elevado. A Gestão de topo também se constitui, por si só, num pequeno grupo.

O sistema é seguramente eficaz, pois permite o desdobramento das políticas e objectivos da Gestão de topo através de toda a empresa (Suzuki, 1994).

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ETAPA 4 – ESTABELECIMENTO DOS OBJECTIVOS E DAS DIRECTRIZES

Esta etapa visa estabelecer e definir as principais directrizes e os objectivos que se pretendem obter com a implementação da metodologia TPM, tendo como ponto de arranque a construção da visão e missão da empresa em que esta metodologia irá ser aplicada.

Após o estabelecimento das directrizes e dos objectivos, irá então ser efectuada uma avaliação das procuras no interior e exterior da empresa, para determinação da razão da implementação da metodologia TPM.

ETAPA 5 – EXECUÇÃO DO PLANO PRINCIPAL PARA O DESENVOLVIMENTO DA TPM

Terminada a identificação, qualificação e valorização das perdas monetárias e executada a correspondente árvore das perdas, entrando em consideração com os trabalhos efectuados no equipamento modelo, pode iniciar-se então a preparação do Plano Principal que inclui o planeamento das fases de implementação (etapas 7 a 11) e consolidação (etapa 12).

ETAPA 6 – LANÇAMENTO DO PROJECTO

Após a conclusão das cinco etapas iniciais, deverá ser realizada a correspondente auditoria, para confirmação da fase da preparação. Os aspectos que a auditoria deverá contemplar, serão os seguintes:

� Saber qual o comprometimento da Gestão com o programa;

� Determinar nível de conhecimento dos colaboradores sobre a metodologia, e qual o seu grau de envolvimento com o programa;

�Saber qual é a estruturação e funcionalidade dos comités, secretarias e pilares de sustentação;

�Verificar se os objectivos, metas e estratégias são coerentes com os interesses funcionais traçados pela Gestão de topo;

�Confirmar se o plano principal contempla todas as actividades dos pilares previstas nas etapas de sete a onze.

ETAPA 7 – SISTEMATIZAÇÃO À ELEVAÇÃO DO RENDIMENTO PRODUTIVO

As actividades que deverão ser implementadas nesta etapa, serão as referentes aos seguintes pilares da TPM:

�Melhorias Específicas;

Neste pilar serão estudadas e esclarecidas as melhorias que deverão ser implementadas de modo a incrementar a eficiência operacional, com a eliminação/redução das maiores perdas do sistema de produção.

�Manutenção Autónoma;

O pilar Manutenção Autónoma dirige-se principalmente aos colaboradores da operação e tem como intenção a mudança das suas ideias referentes ao trabalho, ao mesmo tempo fornece-lhes capacidades e habilidades para efectuarem a Gestão autónoma do equipamento, com o qual laboram.

�Manutenção Planeada;

Com a Manutenção Autónoma devidamente implementada, as actividades mais simples de inspecção e manutenção irão passar agora para a alçada da equipa de operação da fábrica ou da linha de produção.

O sector de Manutenção ficará responsável pelo desenvolvimento das tarefas de manutenção mais complexas ou que necessitem de maiores conhecimentos e das montagens/desmontagens de maior dificuldade e para as quais a Manutenção Autónoma não está vocacionada.

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�Formação e Treino;

Os objectivos da Manutenção Produtiva Total só poderão ser atingidos se houver as necessárias alterações do comportamento dos colaboradores, assim como do aumento do seu conhecimento sobre o funcionamento dos equipamentos, sobre os processos de informação, meios logísticos e também na obtenção de novas capacidades (skils).

Este pilar tem por objectivo fornecer e facilitar a aquisição de conhecimentos aos operários do modo mais simples e fácil, não utilizando meios complexos, poupando recursos e tempo fundamentais ao processo produtivo.

ETAPA 8 – ESTUDO PRÉVIO DO SISTEMA DE GESTÃO E CONTROLO

Para se criar um sistema de gestão e controlo inicial de um equipamento ou produto, é necessário utilizar todos os conhecimentos obtidos na Manutenção Autónoma, na Manutenção Planeada e Melhorias Específicas, de modo a permitir desenvolver equipamentos e produtos de construção mais simples ou de mais fácil utilização, de modo que a fabricação do produto final seja mais simples, mais rápida e mais económica.

Deste modo faz todo o sentido que se efectuem as avaliações e análises seguintes:

�Avaliação da conveniência de adquirir máquinas de melhor qualidade, contudo mais caras, com melhor fiabilidade, de manutenção mais fácil, com melhor operacionalidade e também maior economia funcional;

�Análise do histórico do equipamento para determinar melhorias que visem a eliminação de problemas futuros e, consequentemente, redução do custo do ciclo de vida (LCC – life cycle cost).

ETAPA 9 – MANUTENÇÃO DA QUALIDADE

Na Manutenção da Qualidade serão realizadas as actividades necessários ao bom desenvolvimento e fabrico do produto, assim como a ausência de defeitos nos produtos fabricados, de modo a garantir a sua boa qualidade.

A Manutenção da Qualidade (Gestão) consiste na aplicação dos procedimentos de Manutenção Preventiva e de ideias inovadoras, na tentativa de atingir os Zero Defeitos de Qualidade, com a identificação de todos os factores relevantes, actuando antecipadamente de forma a travá-los de modo a que não se transformem em problemas futuros (Tsuchiya, 1995).

Assim e deste modo será importante efectuar:

�A análise das interferências introduzidas pela condição de operação do equipamento na Qualidade do Produto ou Serviço oferecido pela empresa;

�A definição dos parâmetros que possam ser indicadores dessas interferências;

�O acompanhamento visual, através de gráficos, desses parâmetros e estabelecer metas em conformidade com as necessidades do processo de fabrico.

ETAPA 10 – MELHORIAS DOS PROCESSOS ADMINISTRATIVOS

O desenvolvimento das actividades de Melhorias Específicas é efectuado neste pilar pelos departamentos administrativos e de apoio, de forma a aumentar a eficiência do sistema de produção, através do melhoramento dos sistemas que dão apoio à área produtiva, de forma a reduzir desperdícios de todo o tipo e processando com qualidade e rapidez as informações necessárias ao processo.

Essas melhorias passarão pela aplicação e criação dos seguintes métodos:

�Aplicação dos “5S” nas áreas administrativas;

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�O “Just in Time”, para áreas de compras e materiais (inclusive nos escritórios);

�O “Kanban”, para o controlo de fluxos de materiais, matéria-prima, peças de reserva, ferramentas e material de uso dos escritórios;

�Criação de um quadro de “Gestão Visual” dos materiais armazenados (stocks);

�Utilização de técnicas para optimização de reuniões.

ETAPA 11 – SEGURANÇA SAÚDE E MEIO AMBIENTE

Mesmo que a TPM se concentre inicialmente nos equipamentos, o seu objectivo é estabelecer as condições para que se entenda que todos os sistemas de produção são um conjunto homem-máquina. Os Zero Acidentes e Zero Poluição deverão ser analisado sob o mesmo ponto de vista (Suzuki, 1994).

Relativamente à Saúde, deverão ser identificados todas as questões problemáticas relacionadas com a saúde humana e que possam afectar as pessoas, avaliando os seguintes pontos:

� Possibilidade de criação de Riscos Ambientais;

� Questões relacionadas com a Saúde Ocupacional;

�Factores que possam originar Riscos Orgânicos;

�Factores que possam criar Riscos Ergonómicos;

�Factores que possam causar Problemas Psicossociais;

�Avaliação dos custos directos e indirectos dos acidentes;

�Estabelecimento de acções para atingir a meta Zero de Acidentes.

ETAPA 12 – EXECUÇÃO TOTAL DA TPM

Nesta etapa, a fábrica encontra-se a laborar com a metodologia TPM totalmente implementada. Por este motivo deverá haver o especial cuidado em manter todos os níveis e resultados da empresa, após o alcance das metas propostas pela metodologia TPM.

DIRECTRIZES ESTRATÉGICAS DA TPM

A implementação do TPM nas organizações exige a necessidade de adaptar a metodologia indicada pelo JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance), e que foi desenvolvida para aplicação nas indústrias em geral, tendo em vista a sua adaptação à realidade empresarial.

Para que a implementação do TPM tenha o sucesso esperado, que é atingir o objectivo principal da eliminação total de todas as perdas existentes, torna-se necessário que a implementação do TPM tenha como suporte as seguintes estratégias (Suzuki 1994):

• A organização deverá ser criada com formato do tipo corporativo e de forma a maximizar a eficiência dos sistemas produtivos;

• Deverá ser assegurada a prevenção de todo o tipo de perdas (utilizando a máxima de zero acidentes, zero defeitos e zero falhas), durante toda a vida do sistema de produção;

• Todos os departamentos, incluindo os de desenvolvimento, comercial e administração, deverão ser envolvidos no processo de implementação TPM;

• Envolvimento total da empresa, desde a administração de topo aos colaboradores fabris;

• As acções de procura das zero perdas deverão ser orientadas de uma forma decisiva, com apoio nas actividades de grupos reduzidos.

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4.5. IMPLEMENTAÇÃO DE MANUTENÇÃO AUTÓNOMA (MA)

Um programa de MA é implementado em oito níveis de actividade de grupo, ou seja:

1) Limpeza;

2) Localização das fontes de sujidade;

3) Tornar o equipamento mais fácil de limpar;

4) Uniformizar as actividades de manutenção;

5) Aprender práticas de inspecção-geral;

6) Conduzir a inspecção autónoma;

7) Organizar as áreas de trabalho;

8) Iniciar a verdadeira autogestão.

Passo Um: Limpeza inicial

Durante o primeiro passo, os colaboradores da produção apercebem-se como a limpeza e a remoção de camadas de lixos e poeiras, depositadas no equipamento, pode ser uma forma de inspeccionar o equipamento e de detectar anomalias (ex. fugas de óleos, etc.).

O objectivo fundamental da limpeza inicial é dar a possibilidade aos colaboradores de "sentirem", de verem e ouvirem o equipamento, de modo a tornarem-se conscientes das suas anomalias, as quais podem depois ser reparadas.

Passo Dois: Atribuição das causas de sujidade do equipamento

A principal meta no segundo passo é a eliminação da deterioração acelerada do equipamento. Nesta fase, as pessoas envolvidas na implementação do TPM (normalmente em pequenos grupos, também conhecidos por “círculos TPM”) são encorajadas a determinar as causas de sujidade no equipamento e a aplicarem os seus conhecimentos (e alguma ingenuidade) na eliminação dessas causas.

A deterioração acelerada tem duas fontes: o equipamento e o comportamento humano. A primeira inclui o desgaste e o envelhecimento causado pela sujidade, que com o decorrer do tempo se apodera de componentes vitais do equipamento. A segunda inclui a aceleração do desgaste e envelhecimento quando os colaboradores não cumprem os seus deveres de manutenção (como a limpeza e a lubrificação). Da perspectiva dos colaboradores, a maior causa de deterioração acelerada é o seu total desconhecimento dos procedimentos de manutenção.

Neste passo os membros dos círculos TPM atribuem as causas de sujidade de deterioração acelerada através de melhorias nos equipamentos. Isto por seu lado reduz o tempo necessário à limpeza do equipamento. Nesta fase é comum utilizarem-se as técnicas comuns em TQM, como as sessões de brainstorming.

Passo Três: Melhorar o acesso às áreas de difícil limpeza

Enquanto no segundo passo as melhorias a introduzir pretendem diminuir o tempo necessário à inspecção e à limpeza, o objectivo deste passo é ainda reduzir mais esse tempo alterando a forma como os colaboradores alcançam as áreas de difícil inspecção e de limpeza.

Passo Quatro: Uniformizar as actividades de Manutenção

Neste passo, os membros dos círculos TPM deveram prevenir a deterioração acelerada do equipamento através da implementação de procedimentos de manutenção e de padrões do comportamento humano. Será portanto necessário listar todos os pontos importantes na prevenção, depois converte-los em padrões (ou pré-padrões) que servem de guia à MA dos

João Matos


colaboradores. Estes padrões deverão ser melhorados constantemente para elevar os níveis de qualidade e de desempenho do equipamento.

Também os colaboradores devem desenvolver os seus manuais de procedimento das actividades de limpeza, inspecção e lubrificação. Estes manuais são provisórios, não obedecem a grande rigor técnico e servem, principalmente, de guia nas actividades de MA. Podem conter os passos de montagem/desmontagem de máquinas, esquemas de funcionamento, etc.

Este tipo de actividades desenvolve nos colaboradores um sentimento de preocupação pelo seu equipamento ao mesmo tempo que melhoram os seus conhecimentos. Portanto, este passo completa aquilo que o primeiro passo iniciou: o desenvolvimento, nos colaboradores, de uma consciência em relação ao equipamento.

Passo Cinco: Práticas de inspecção-geral

Neste passo os colaboradores e os membros dos círculos TPM são formados e treinados por outros colaboradores (normalmente técnicos especializados em determinados áreas do equipamento ou do processo de produção). Deste modo consegue-se que colaboradores e membros dos Círculos adquiram uma formação multidisciplinar em aspectos relacionados com o equipamento ou com o processo. O objectivo é a eliminação da deterioração acelerada provocada pelo comportamento humano.

Após receberem formação, os membros dos círculos treinam os colaboradores em práticas de inspecção-geral e detecção de anomalias no equipamento.

Passo Seis: Inspecção Autónoma

Este passo adiciona novos itens às práticas de inspecção-geral desenvolvida no passo anterior. Após um período de adaptação à inspecção-geral (guiada pelos Círculos) os colaboradores são fornecidos com os procedimentos padrão de inspecção e manuais de trabalho e de equipamentos.

Os manuais e procedimentos escritos e revistos neste passo contêm os padrões de MA, de inspecção periódica e ajustamentos. Baseados nestes manuais e procedimentos são elaboradas check lists e calendários de inspecção periódica.

Passo Sete: Organizar e gerir os locais de trabalho

Ao 7º passo, os colaboradores partem para a organização dos postos de trabalho e para a definição dos padrões dos itens que estes têm de controlar. Este esforço é repartido em três áreas:

1. Definir os pontos de inspecção no equipamento:

2. Organizar e gerir as ferramentas e materiais:

3. Definir os padrões de trabalho e de responsabilidades

Passo Oito: Gestão Autónoma

Implementação de medidas para melhor gestão dos materiais, ferramentas e equipamentos de modo a melhorar a eficiência da planta fabril e eliminar as fontes de desperdícios.

Nesta fase final os colaboradores, e as restantes pessoas no gemba (local de trabalho) deverão ser capazes de sustentar autonomamente as suas actividades e o programa TPM.

As actividades dos círculos de TPM começam por pôr ênfase no desenvolvimento de uma consciência, nos colaboradores da produção, em relação ao equipamento, continuando com o envolvimento de todas as pessoas da empresa num processo de continuo melhoria. Um programa de implementação TPM não pode estar concluído enquanto todos dentro da empresa não participarem nele.

4.6. ANÁLISE DE UM CASE STUDY TPM – RENAULT CACIA

João Matos


Este ponto tem por objectivo a análise de um estudo de caso de uma empresa da indústria automóvel que implementou o TPM em Portugal. A empresa em questão é a Renault Cacia (apresentada no início desta dissertação e nos anexos).

O projecto TPM deu os seus primeiros passos no ano de 1987, sendo na altura o TPM considerado “um assunto de Fábrica”, algo de importância estratégica para a empresa. Desde esse ano, a metodologia TPM foi estudada e apoiada pela gestão de topo da empresa, tendo-se iniciado a implementação das doze etapas em 1991.

O processo de implementação foi muito demorado, tendo havido pelo meio muitos contratempos. Consequência disso, a implementação foi sofrendo abrandamento desde 1998. Entretanto a Aliança Renault-Nissan (1999) veio dar novo fôlego à implementação ao permitir a transferência de boas práticas da Nissan para as empresas da Renault. O projecto ganhou nova vida no ano 2000 (sendo esta internamente designada por TPM2000). Por esta altura, ficou decidido que todas as actividades de TPM deviam ser orientadas para atingir os objectivos da Fábrica. O histórico de custos é apresentado em anexo.

Toda a informação (esquemas e outros dados) que a seguir se apresenta foi cedida pela Renault Cacia no decorrer das visitas efectuadas pelo aluno. A figura 4.10 que se segue descreve o programa TPM2000.

Todos, desde a alta direcção ao operador.Todos os funcionários e todas as máquinas.Todas as perdas de R. O.Performance, Produtividade.Perdas reduzidas a zero.Prevenção, Prática.Man (homem).Management.Manter.

T

P

M

Figura 4.10. O programa TPM2000.

Este programa é apresentado em 12 etapas tal como se mostra na figura 4.11.

DESIGNAÇÃO

FASESETAPAS DE IMPLEMENTAÇÃO

1 - Declaração da Direcção respeitante à decisão d e lançar a TPM-2000

2 - Comunicação e Formação da TPM-2000

3 - Pôr em acção a organização para promover a TPM -2000 a partir de uma U. E. T. - PILOTO

4 - Definição dos princípios de base assim como os objectivos p/a TPM-2000

5 - Construção de um planning director tendo em vi sta o seu ajustamento às actividades

2ª - FASE LANÇAMENTO

6 - Lançamento oficial e arranque da TPM-2000

7 - Pôr em acção os sistemas destinados a melhorar a performance: HOMEM+MÁQUINA+EMPRESA

7.1 - Manutenção AUTÓNOMA

7.2 - Manutenção PROGRAMADA

7.3 - Formação destinada a melhorar o saber fazer técnico e operacional

8 - Sistema de controlo inicial para os novos prod utos e equipamentos

9 - Colocar em acção um sistema zero defeitos

10 - Colocar em funcionamento um sistema destinado a obter a performance operacional nos gabinetes

11 - Põr em funcionamento os sistemas destinados a obter a segurança, a higiene e as condições de trabalho

4ª - FASE REGIME

ESTABELECIDO

12 - A TPM-2000 a partir deste momento encontra-se generalizada e profissionalizada

3ª - FASE DESDOBRAMENTO

1ª - FASE PREPARAÇÃO

Figura 4.11. Fases e etapas de implementação do programa TPM2000 na Renault Cacia.

O programa TPM2000 tem por objectivo geral a eliminação das seis grandes perdas (ver figura 4.12). De acordo com a informação cedida pela empresa, o objectivo específico para 2007 foi conseguir que 70% dos equipamentos possuam fichas de Manutenção Autónoma.

João Matos


A equipa de suporte ao programa é composta por um Instrutor Sénior responsável pela divulgação e implementação da metodologia TPM e para cada área operacional (UET) está destacado um colaborador correspondente TPM.

PERDAS POR AVARIA ��Avaria da máquina Avaria da Ferramenta Avaria do Produto

PERDAS POR MUDANÇAS E REGULAÇÕES ��

Mudança de Produto Mudança de Ferramenta Regulação da Ferramenta

PERDAS POR MICRO PARAGENS �� Interrupções de Curta Duração

PERDAS POR DEGRADAÇÃO DO CICLO ��

Envelhecimento da Máquina Método Desadaptado

PERDAS POR NÃO QUALIDADE ��

Sucata Triagens/Recuperação de Peças

PERDAS POR TRANSIÇÃO (ARRANQUE) �� Perda de Tempo e Matérias Durante o Arranque

Figura 4.12. As seis grandes perdas do equipamento.

Uma das primeiras iniciativas levadas a cabo pelo programa TPM2000 foi a implementação de práticas de manutenção de primeiro nível, tal como se mostra na figura 4.13. que se segue.

1ª ETAPA Adquirir Conhecimentos

2ª ETAPA Limpeza Inicial

3ª ETAPA Melhorar

4ª ETAPA Padrão

5ª ETAPA Inspecção Geral

6ª ETAPA Inspecção de 1º Nível

7ª ETAPA NormaIização

8º ETAPA Consolidação

Formação espaçada no tempo. Formação em sala e no terreno

Executar melhorias nos locais de díficil acesso à limpeza e à lubrificação. Melhorar os locais propícios ao acumular de detritos. Melhorar os meios de modo a reduzir o tempo de limpeza e lubrificação.

Melhorias e normalizaçãode todos os procedimentos.

Consolidação. Auditorias.

Limpar a máquina e o espaço circundante. Executar lubrificação sistemática.Eliminar todas as espécies de fugas, sejam de fluídos ou aparas. Descobrir os pontos fracos que ressaltam da limpeza e sua eliminação. (Introdução das etiquetas Vermelho-Amarelo).

Elaborar padrão de limpeza e lubrificação. Manter limpo. Auditorias

Inspecção e correcção de apertos e pequenas anomalias. Atestos dos sistemas hidráulicos. Regulações.

Execução conforme ficha.

Figura 4.13. Etapas da aplicação da manutenção de primeiro nível.

MANUTENÇÃO DA QUALIDADE – A MATRIZ QA2

Apesar da Renault não ter incluído o pilar da manutenção da qualidade na metodologia da TPM2000 isso não quis dizer que não foram aplicadas as regras de qualidade e de segurança aos seus produtos.

Assim, a Renault tentou integrar no seu produto (no caso da linha dos volantes) a qualidade e segurança pretendidas, de uma forma eficaz, não utilizando metodologias que são bastante complexas ou com custos económicos elevados.

Deste modo, preferiu nesta linha utilizar simplesmente a Matriz de Qualidade e Segurança (MQA), que garante a qualidade pretendida.

A metodologia de aplicação da matriz de qualidade é simples e tem como objectivo principal o nível de garantia de 100%, relativamente aos problemas verificados nos sistemas que são analisados.

2 Mais pormenores em ANEXOS,“A Metodologia de Aplicação da Matriz QA”.

João Matos


Tem como base principal de funcionamento o histórico dos problemas surgidos em peças idênticas fabricadas, conseguindo-se assim prever futuros problemas e eliminá-los logo à partida.

Para isso, antes de iniciar uma nova produção em série, é efectuada uma matriz de qualidade para calcular o Nível de Garantia Global do Produto no Processo.

Na matriz, são indicadas todas as operações de maquinação do produto, as possíveis causas de defeito, os parâmetros influentes no processo, e a avaliação do processo de controlo indicando o grau, a classe de gravidade, os critérios de valorização e qual o valor de garantia a atribuído a cada uma das importâncias de causa de defeito e dos parâmetros influentes.

O SISTEMA DE PRODUÇÃO RENAULT – SPR

A Renault de Cacia também tem bem definidos, os seus objectivos, princípios e regras de acção utilizadas no seu sistema de produção de forma a garantir a qualidade dos seus produtos e que se indicam no quadro abaixo (figura 4.14):

FUNDAMENTOS OBJECTIVOS PRINCÍPIOS

• Pilotagem pela Qualidade

REGRAS DE ACÇÃO

Trabalhar em partenariado

Rentabilizar os equipamentos

Reduzir o custo global

Aumentar a nossa reactividade às expectativas dos clientes

Respeitar o programa de fabricação

Minimizar os custos de material

• Especificar as quantidades exatas do material necessário • Respeitar e optimizar as afectações do material

• Minimizar o custo completo dos equipamentos • Utilizar correctamente os equipamentos

• Desenvolver um aparelho industrial flexivel • Reduzir o tempo de consumo dos stocks • Uniformizar a alternância de modelos e volume

Desenvolver as competências

Prerservar o meio ambiente

Responsabilizar e respeitar os homens

• Reduzir o volume dos lotes de fabricação • Minimizar os produtos em fase de fabricação os stocks entre processamento

• Fixar e implementar os objectivos e os planos de acção • Mobilizar e valorizar cada pessoa • Garantir a segurança e melhorar a ergonomia

• Mobilizar-se em torno de objectivos comuns de desempenho • Criar com os fornecedores relações produtivas para todos

• Formar e treinar as equipas • Organizar a polivalência • Assegurar evoluções profissionais coerentes

• Reduzir constatemente os impactos sobre o ambiente • Integrar-se na sua região

Minimizar os stocks

Envolver os homens

• Lean Production

• Assegurar a solidez do produto e das suas evoluções • Respeitar rigorosamente a operação normalizada • Conceber e manter recursos que assegurem a qualidade

• Realizar o plano de vigilância • Solucionar os problemas e efectuar os retoques • Não aceitar defeitos

• Assegurar a produção diária • Assegurar o aprovisionamento diário em termos de quantidade e qualidade • Respeitar rigorosamente a ordem de produção

Fabricar os produtos pedidos no momento

solicitado

Assegurar a 100% a qualidade exigida pelos clientes internos e externos

Conceber e fabricar produtos sem defeitos

Não tolerar nem aceitar defeitos

Maximizar o desempenho de mão-de-obra

• Conceber um produto-processo que minimize o tempo de fabricação • Maximizar o desempenho da capacidade produtiva • Melhorar a preparação dos arranques em série

G. A.

Manager les UET

M. les UET/Destreza/G

.RO

TPM

SPT/Destreza

TPM/Destreza

TPM/Destreza

Produzir conforme

Produzir conforme

KAIZEN / SPT / Destreza

Figura 4.14. O sistema de produção Renault-cacia (SPR).

É bem visível no sistema de produção da Renault a existência do TPM na sua estrutura. O SPR é uma adaptação do famoso Sistema de Produção da Toyota (TPS, Toyota Production System) que muitas empresas industriais têm replicado. O modelo TPS assenta em pilares fundamentais como o sistema de produção just-in-time, o sistema pull (sistema de fabrico que é activado pelo cliente), o TQM (gestão total da qualidade) e o TPM.

DIVULGAÇÃO/IMPLEMENTAÇÃO NA PRÁTICA

João Matos


Os meios utilizados na divulgação quando do arranque da implementação da TPM na Fábrica Renault em Cacia, foram os seguintes:

� Campanhas de informação;

As campanhas foram realizadas utilizando todos os meios audiovisuais existentes, como, por exemplo, assistindo a vídeos realizados noutras empresas do grupo RENAULT, sobre o tema.

� Acções de formação e sensibilização;

A formação foi do tipo teórico e prático. A formação teórica foi efectuada nos gabinetes, pelo responsável principal da TPM (Sénior).

� Aplicação no terreno (Coaching).

A formação prática foi efectuada no próprio local de trabalho, linha de montagem, com a supervisão do responsável pela implementação da metodologia TPM.

REALIZAÇÃO DAS ACÇÕES TPM3

As principais acções de TPM, que se realizam, consistem em regras simples e que a seguir se descrevem resumidamente.

� Medir, observar e documentar:

Pretendeu-se que fossem efectuadas medições a pontos críticos, medir consumos energéticos, temperaturas de funcionamento, pressões, tanto hidráulicas como pneumáticas, aumentos de vibrações e ruído, cheiros anormais etc. e efectuar os respectivos registos, tanto para preparação de uma intervenção de manutenção, como para historial da respectiva máquina.

� Identificar a máquina “tampão”:

Deve ser identificada qual é a máquina crítica do processo de fabrico “tampão”. Por ser a máquina com maior tempo de ciclo, o tempo que for perdido por qualquer motivo não pode jamais ser recuperado. Assim, essa máquina deve ser seguida com mais atenção e, por conseguinte é feita uma análise mais cuidada, recorrendo à utilização do Diagrama de Pareto.

Ao efectuarem melhorias nos equipamentos, de modo a torná-los mais rápidos e eficientes, tem como consequência a possível alteração do tempo de ciclo. Fazendo com que seja melhorado o tempo de ciclo da máquina crítica, pode, eventualmente dar origem a que outra máquina passe a ter o maior tempo de ciclo do, sistema.

Desde que a linha dos volantes foi criada, foi sempre sujeita a alterações de melhoria do seu funcionamento.

Inicialmente, na linha, a máquina tampão era o conjunto de duas máquinas (TOYODA) da operação 130 (maquinação do dentado no volante).

Entretanto foram efectuados melhoramentos na linha e instalada uma nova máquina em paralelo, o que veio resolver o problema de engarrafamento na operação do dentado, deixando assim a operação 130 de ser a máquina tampão.

A máquina tampão passou, depois, a ser o pórtico. Por sugestão e para auxiliar o robot do pórtico, foi instalado um braço posicionador para retirar o volante do tapete.

A operação inicial do robot do pórtico era retirar o volante do tapete de chegada e colocá-lo num orientador, e aguardar o final da operação de posicionamento, retirando-o para entrega na operação 130, maquinação do dentado. Ao eliminar esta operação da passagem do volante, do tapete ao orientador, o pórtico ficou liberto mais tempo para servir as “TOYODA`s”, deixando assim a operação 130, de ser a máquina tampão.

3 Para melhor análise ver em ANEXOS, “Layout da Linha dos Volantes”

João Matos


Com este novo melhoramento, ao reduzir o tempo de ciclo do pórtico, encontrou-se uma nova máquina tampão, a máquina de desbaste do volante “Bruto”, operação 110/120, mantendo-se na linha, até ao momento, com o maior tempo de ciclo. Continuando a serem efectuados melhoramentos, esta situação irá sempre acontecendo, até ao fim de vida da linha.

� Identificar o problema penalizante:

Tendo por referência o seguinte lema: “A máquina encontra-se a funcionar incorrectamente e, por isso vamos procurar o problema e tentar solucioná-lo”.

Não é importante resolver só a avaria. É necessário saber, qual a causa dessa avaria, pois há o risco de se resolver um problema, uma avaria, não se tendo eliminado a causa que a originou.

� Procurar, identificar e eliminar as causas iniciais:

Não chega só, resolver a avaria. É necessário saber com toda a certeza, qual o foco de partida dessa avaria, sem o qual corre-se o risco de se resolver um problema, uma avaria, mas não se eliminando a sua origem.

Por essa razão é muito importante conseguir resolver uma avaria de forma definitiva.

� Reduzir tempos de intervenção:

Os tempos de intervenção deverão ser rápidos, de forma a libertar às máquinas para a produção.

� Programar os tempos de paragem:

Com uma paragem de manutenção programada, os tempos de paragem para esses trabalhos deverão ser programados de acordo com o fabrico (linha de montagem), para que a linha não seja apanhada de surpresa.

� Aplicar as soluções em futuras instalações:

Os problemas pelo qual os processos passam e o modo como são solucionados e resolvidos, geram informações muito importantes, que deverão ser guardadas para voltar a utilizar em casos idênticos.

Deste modo, ao surgir um novo problema, parte-se já de uma base de conhecimento para a sua resolução, não perdendo tempo a descobrir o conhecido, mas sim a descobrir o que se desconhece. Assim, ao ser construída de raiz ou a ser remodelada, uma fábrica não deverá voltar a passar pelos problemas iniciais do processo de descobrimento.

Numa das visitas técnicas efectuadas à Renault, mais concretamente à linha dos volantes, o aluno verificou o seguinte:

Quando a equipa de manutenção procedia a operações de Manutenção Planeada, que era a substituição das baterias dos computadores dos dois tornos de furar e roscar (op. 160 – 2244 e 2292), operação essa que poderia ser executada com a linha em funcionamento normal, foi provocada uma avaria.

Os procedimentos correram normalmente, conforme o programado, numa das máquinas.

Quando se procedia à substituição da bateria na outra máquina, o seu sistema informático parou. Toda a informação, programada para a maquinação do volante em fabricação foi perdida, tendo

João Matos


originado a paragem da linha, por mais de cinco horas, até ser possível reinstalar novamente a programação de fabrico da operação 160.

Noutro momento, o torno dos volantes “Bruto” (op. 110/120 – 2239), quando se encontrava a efectuar desbaste, aproximadamente a meio da operação, a bucha do torno soltava as peças. A detecção do problema e a sua reparação demorou mais de três dias.

A METODOLOGIA PARA DETERMINAÇÃO DO RO4

A medição do rendimento operacional (RO, ou OEE tal como apresentado anteriormente na figura 4.9), foi iniciada numa 1ª fase, de uma maneira simples e económica, o que permitiu estender essa medida facilmente a todas as Unidades Elementares de Trabalho (UET’s), de forma a permitir obter uma imagem do desempenho global dos equipamentos, apesar de serem desconhecidos os principais factores que o influenciam.

Nº Peças Boas Fabricadas Fórmula simples => R.O. = ---------------------------------------------------- Nº Peças Fabricáveis Teoricamente

Numa 2ª fase, e para que se possa analisar e verificar os desvios, a fim de serem quantificados e hierarquizados os factores de rendimento, “Rendimento de Velocidade” e a Taxa de Qualidade”, ou seja, conhecer ao pormenor qual o motivo e o tipo das paragens, foi introduzida uma fórmula composta que necessita de uma recolha de dados mais cuidada e mais profunda, ver anexos.

A intenção da utilização desta fórmula foi tornar possível a análise individual e, em pormenor, de todos os tipos de paragens na linha.

Presentemente, é efectuado o lançamento diário dos dados, por meio de processo informático, no “Jornal de Bordo” respeitante a cada linha de fabrico (UET).

Este sistema permite que a recolha dos dados seja mais rápida e eficiente, permitindo que a análise do estado da linha, possa ser efectuado em qualquer momento.

Na figura 4.15 seguinte, é apresentado o diagrama de tempos, utilizado no sistema.

4 Mais informação em ANEXOS,“Medida e Exploração do Rendimento Operacional” e”Recolha do Rendimento Operacional”

João Matos


DISPONIBILIDADE (TF)

OPERACIONAL (TA)


DISPONIBILIDADE (TA) - (TPI)

INDUZIDA (TA)

(TBF)

(IS)

SATURAÇÃO

= -------

TAXA DE (PBF)

QUALIDADE (PTF)

= ------------------

TEMPO PARAGENS PRÓPRIAS

(TPI) TEMPO

PARAGENS INDUZIDAS

TEMPO DE FUNCIONAMENTO

= ------------

= -------------------

(TPP)(TF)

(IP)

FALTA DE PEÇAS

DIAGRAMA DE TEMPOS

(TNA) TEMPO NÃO AFECTADO

TEMPO TOTAL (24 HORAS)

(TA)

TEMPO AFECTADO

(PFT) - PEÇAS FABRICÁVEIS TEORICAMENTE

AVARIA NA MÁQUINA


DEGRADADO

MICRO-PARAGENS

DEGRADAÇÃO DO TEMPO DE CICLO

(PF)

AVARIA NA FERRAMENTA

(TFD)

(PTF) - PEÇAS

TOTAIS FABRICADAS

RENDIMENTO (TBF)

TEMPO DE BOM FUNCIONAMENTO

VELOCIDADE (TF)

FALTA DE ENERGIA / FLUIDOS

(CC) TEMPO DE PAUSAS

"BUCHAS"

PRÓPRIA (TF) + (TPP)

(TPF) TEMPO

PARAGENS FUNCIONAIS

(TAV) TEMPO DE

PARAGENS POR AVARIA

(PM)

(PR)

MUDANÇA/ REGULAÇÃO

DE FERRAMENTA

(CP) TEMPO DE

MANUTENÇÃO PROGRAMADA

(PT)

(IE)

MUDANÇA DE PRODUTO

(CM) TEMPO NÃO UTILIZADO

SOBRE-CAPACIDADE(PC)

CONTROLO DE QUALIDADE

= ----------

(PP)

AVARIA NO PRODUTO

(PBF) PEÇAS BOAS

FABRICADAS

PEÇAS RECUSADAS

Figura 4.15. Diagrama de tempos para a determinação do RO.

Numa das visitas efectuadas o aluno analisou alguns dados, constantes no “Jornal de Bordo”, e verificou desvios nos tempos, relativamente ao tempo afectado (TA) e ao tempo não afectado (TNA) da linha.

A conclusão a que chegou foi de que o tempo afectado (TA) para produzir, era superior ao constante no Diagrama de Tempos, mantendo-se o tempo não afectado (TNA) inalterável. Ou seja, na realidade os colaboradores não paravam a linha de montagem quando se encontram no tempo de pausa, para a “bucha” (CC), 20 minutos por cada turno, num total 60 minutos diários, correspondendo a 30 horas de trabalho, por mês, não registadas no Jornal de Bordo.

Outra situação detectada foi não serem indicados no Jornal de Bordo os tempos de paragem relativos à Manutenção Autónoma (ex. manutenção de 1º nível), manutenção, essa, que deveria ser executada com as máquinas paradas o que não acontece. Estava estabelecido que as estas paragens de manutenção têm a duração de 15 minutos por cada turno (45 minutos diários, só nos cinco dias úteis), correspondendo a 16 horas e 30 minutos.

Estes tempos correspondem a um total de 46 horas e 30 minutos não registados.

Esta situação faz recordar e efectuar uma ligação às alterações do tempo de ciclo (redução) propostas pelo sector de Métodos.

Analisando a situação, e sendo o Tempo Total igual à soma do Tempo Afectado e do Tempo Não Afectado, ter-se-ia, como resultado um Tempo Total superior a 24 horas, que é de todo impossível.

Julga-se que o facto tem a ver com o receio dos colaboradores, virem a perder direitos adquiridos, ou então como uma forma de mostrar um melhor desempenho, com um aumento de produção.

4.7. CONCLUSÕES E COMENTÁRIOS

João Matos


A implementação do TPM levanta enormes desafios para as organizações. Não é por falta de literatura que estas dificuldades se agravam, nem mesmo pela falta de exemplos bem sucedidos.

Implementar o TPM de forma isolada e sem o apoio da gestão de topo é condenar todos os esforços e iniciativas daqueles que entusiasticamente acreditam no potencial desta metodologia.

O case study apresentado neste capítulo descreve a história do TPM na Renault-Cacia. Esta empresa iniciou a sua jornada TPM ainda na década de 1980’s mas dez anos depois o projecto estava quase esquecido. Uma nova tentativa foi iniciada no ano 2000, mas embora com maior preparação e mais apoios, o que se verifica é que o sucesso do TPM2000 está longe de acontecer, a empresa encontra-se ainda na 7ª etapa do processo.

Vários são os factores que se podem apontar, mas realça-se nesta fase a falta de um efectivo envolvimento da gestão de topo, a falta de uma correcta integração do TPM no sistema SPR e finalmente lacunas ao nível do planeamento das iniciativas. Podem ainda apontar-se dificuldades em entender e perceber a metodologia TPM, a necessidade de uma mudança a 100% para manter os profissionais de Manutenção exclusivamente em tarefas de Manutenção mais complexas (transformação da actividade de manutenção), ficando a manutenção de 1º nível para a Produção. Dificuldades sentidas ao nível do envolvimento de toda a fábrica e conseguir manter o ritmo criado.

De acordo com Pinto (2003), Um desafio TPM não pode para sempre ser mantido às custas da carolice de um pequeno grupo de pessoas, é necessário um forte comprometimento de todos e a disponibilidade de meios (sendo o tempo um dos mais críticos).

Como lições aprendidas, o aluno reteve as seguintes: a fiabilidade dos equipamentos é um ponto prioritário para atingir os níveis de qualidade exigidos e baixar os custos de Produção; a ligação Homem/Máquina é fundamental para evitar degradações prematuras dos equipamentos.

O capítulo que se segue descreve com maior detalhe a intervenção TPM2000 na Linha de Maquinação de Volantes da Renault-Cacia.

João Matos

ANÁLISE DE UMA LINHA DE PRODUÇÃO 93

Capítulo 5

ANÁLISE DA LINHA DE PRODUÇÃO DE VOLANTES

5.1. APRESENTAÇÃO GERAL Dentro da área fabril da Renault-Cacia, a linha de produção de volantes foi a que serviu de estudo para a determinação do impacto da implementação da metodologia TPM na fábrica Renault em Cacia.

Esta linha iniciou o seu funcionamento já com a metodologia TPM, em Março de 2001, tendo um funcionamento de 24 horas por dia, como linha flexível preparada para a produção de vários tipos de volantes para motores, ver um exemplo na figura 5.1.

A linha opera durante cinco dias da semana, possui três turnos diários, cada um com 8 horas de serviço atribuídas, havendo em cada, uma equipa constituída por dois operários, num total de seis colaboradores.

Ao fim-de-semana, funciona com dois turnos de 12 horas, cada um com uma equipa de dois operários.

Figura 5.1. Volante em bruto e acabado (vista de frente)

A linha funciona deste modo, 24 horas por dia nos sete dias da semana produzindo volantes para motores, desde que entrou em produção efectiva.

Embora já com alguns anos de implementação do TPM, em 2007 esta linha encontra-se a desenvolver a etapa sete do programa TPM2000 (ver figura 4.13), conforme se lê num painel exposto na linha, figura 5.2.

Figura 5.2. A etapa 7 do programa TPM2000.

João Matos


5.2. INDICADORES DE DESEMPENHO E BENEFÍCIOS Na análise dos resultados, não foi possível efectuar comparações com valores obtidos antes da implementação da TPM, visto a linha ter arrancado já com esta metodologia em andamento. Os dados apresentados referem-se ao período compreendido entre 2001 e 2006 e foram cedidos pela empresa.

ANÁLISE DO RO (RENDIMENTO OPERACIONAL)

O quadro que se segue apresenta a variação anual do RO.

VARIAÇÃO ANUAL DO R. O. Linha dos Volantes

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2001 2002 2003 2004 2005 2006

ANOS

% R

. O.

VARIAÇÃO DE R.O.

META 85%

Figura 5.3. Evolução do RO na linha dos volantes.

Na análise dos valores de RO, verificou-se que houve melhoria substancial. No ano em que se iniciou a implementação da metodologia TPM, o RO da linha era de aproximadamente 68%. Em 2002, 2003 e 2004 houve melhoria de RO de aproximadamente 5 a 6% ao ano. Em 2004 ultrapassou a meta com o valor de 86%, a meta era 85%.

Em 2005 verifica-se um ligeiro decréscimo do valor de RO pelo motivo de terem sido efectuados alguns ajustes ao tempo de ciclo do produto TC, originando redução do RO, tendo ficado pelos 82%.

O valor de RO de 2006 baixou ainda mais passando para 71%, ou seja 14% abaixo da meta. As razões desta redução foram motivadas pelo ajuste tempo de ciclo (TC), para um valor próximo dos 75 segundos e também pela introdução de um novo modelo, o volante M1.

ANÁLISE DA EVOLUÇÃO DA PRODUÇÃO

o gráfico seguinte resume a evolução da produção de volantes.

EVOLUÇÃO DA PRODUÇÃO Linha dos Volantes

289.335

258.722

222.753189.455

163.808

106.004

0

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

300.000

350.000

2001 2002 2003 2004 2005 2006ANOS

P.

B.

F.

(Peç

as

boas

fa

bric

adas

)

Figura 5.4. Evolução da produção de volantes.

João Matos


É possível verificar pelo gráfico anterior que esta linha têm vindo a assistir a um crescimento sustentado do volume de produção desde 2001 até 2005, sendo apenas interrompido em 2006 devido à crise que se abateu na indústria automóvel em geral. Em 2006, verificou-se um aumento significativo de avarias, 79 acima da meta, e também por essa razão a produção foi inferior à do ano transacto. Esta situação foi ainda agravada devido à introdução de um novo modelo de volante (M1).

A figura 5.5 apresenta a evolução do número de avarias.

EVOLUÇÃO DO NÚMERO DE AVARIAS Linha dos Volantes

147

222204

259

156

127

143132

154

120104

78

0

50

100

150

200

250

300

2001 2002 2003 2004 2005 2006

Anos

Núm

ero

de a

varia

s/an

o

NÚMERO DE AVARIAS

OBJECTIVO

Figura 5.5. Evolução do número de avarias na linha de produção.

O número de avarias registadas (figura 5.5) foi sempre superior aos objectivos (meta) nos três primeiros anos, havendo no entanto um aumento razoável da produção (figura 5.4.).

Em 2004, ao fim de três anos da implementação da TPM, constatou-se que o número de avarias ficou abaixo da meta, apesar da produção continuar a aumentar.

Em 2005, verificou-se um aumento de 24 avarias acima do objectivo. A produção neste ano aproximou-se das 300.000 unidades.

ANÁLISE DA EVOLUÇÃO DA PRODUÇÃO E DA SUCATA

As peças produzidas (volantes) são as peças finais prontas a seguir para o comprador e são as consideradas peças boas fabricadas (PBF). As peças de sucata são peças que são consideradas de dois tipos:

Tipo 1 – Peças de Sucata de Responsabilidade da Fábrica, são as peças fabricadas em que houve erros ou avarias na maquinação e a peça original, peça em bruto, não tinha qualquer defeito;

Tipo 2 - Peças de Sucata de Responsabilidade do Fornecedor, são as peças fabricadas em que não houve erros ou avarias na maquinação, mas a peça original, peça em bruto, possuía defeitos inaceitáveis e só visíveis após maquinação, não passando no Controlo de Qualidade.

EVOLUÇÃO PRODUÇÃO – PEÇAS BOAS FABRICADAS (PBF)

Analisando o gráfico da evolução da produção, ver figura 5.4, verifica-se que a produção entre 2001 e 2006, nos seis anos de laboração após implementação da metodologia TPM, praticamente triplicou, ou seja em 2001 produziu 106.004 volantes e em 2005 a produção atingiu um máximo de 289.335 unidades.

Em 2006, verificou-se uma quebra de, aproximadamente 30.000 unidades, devido ao aumento do número de avarias, perturbando a produção, provocadas pela introdução do novo modelo de volante (M1).

João Matos


EVOLUÇÃO PEÇAS DE SUCATA RESPONSABILIDADE DO FABRICO

Sucata Responsabilidade do Fabrico Linha dos Volantes

19.943

11.953

3.3324.0783.780

7.120

2.0002.0002.000 2.0002.0002.000

0

2.500

5.000

7.500

10.000

12.500

15.000

17.500

20.000

2001 2002 2003 2004 2005 2006

ANOS

SU

CA

TA

RE

SP

. F

AB

RIC

O

(P

PM

`s)

SUCATA (PPM`s)

META (PPM`s)

Figura 5.6. Evolução peças de sucata responsabilidade do fabrico (em ppm1`s)

Verifica-se uma redução progressiva na produção de sucata desde 2001 a 2005, tentando aproximar-se dos objectivos da empresa. Em 2006, houve um ligeiro aumento da sucata, e redução consequente da produção, originado pela introdução do novo produto (M1).

PEÇAS DE SUCATA RESPONSABILIDADE DO FORNECEDOR

O quadro que se segue caracteriza a sucata produzida tendo como responsável o fornecedor.

Sucata Responsabilidade do Fornecedor Linha dos Volantes

687

1.654

937

2.881

1.326

2.266

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

2001 2002 2003 2004 2005 2006ANOS

SU

CA

TA

RE

SP

. FO

RN

EC

ED

OR

(uni

dade

s)

Figura 5.7. Evolução peças de sucata responsabilidade do fornecedor (em ppm)

A sucata do fabrico, cuja responsabilidade cabe ao fornecedor das peças em bruto, é produzida de forma aleatória. Julga-se que por esta razão que o fornecedor não terá certificação suficiente para garantir a qualidade necessária à Renault de Cacia.

1 Partes por milhão, ie peças com defeito para cada milhão de peças feitas.

João Matos


TEMPO DE PARAGEM PARA MUDANÇA DE PRODUTO (SETUP)

O quadro que se segue (figura 5.8.) apresenta os tempos de mudança (setup) da linha em minutos.

TEMPOS DE PARAGEM PARA MUDANÇA DE PRODUTO LINHA DOS VOLANTES

157

76

175

32 28

106

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

2001 2002 2003 2004 2005 2006ANOS

Tem

pos

de P

arag

em

(Hor

as)

Figura 5.8. Tempos de paragem para mudança de produto (em minutos).

Os valores anuais dos Tempos de Paragem para Mudança de Produto ocorrem sempre que há mudança de um produto para outro. Tendo a linha de fabrico sido construída para uma fabricação de volantes de modo flexível, constata-se assim uma variação acentuada nas paragens deste tipo. Julga-se ficarem a dever-se à não correcta aplicação da metodologia TPM na Concepção, e provavelmente também aos pedidos de fabricação efectuados à produção pelo sector de vendas, que originam mudanças de produto muito frequentes, para quantidades a produzir reduzidas.

A aplicação de técnicas como o SMED (single minute exchange of die) poderá trazer enormes reduções destes tempos (Shingo, 1983).

RECLAMAÇÕES DE CLIENTE POR PEÇAS DEFEITUOSAS

A montagem dos volantes é efectuada nas fábricas de Espanha e França, sendo estas fábricas os clientes desta linha.

Relativamente às Reclamações de Cliente os incidentes foram limitados, ou seja:

Não se conhecem reclamações de cliente, por falta de registo nos anos 2001, 2002 e 2003. Em 2004, houve reclamação de seis volantes; em 2005 de 18; e em 2006 de um volante.

Para este indicador, a meta/objectivo a alcançar é de 40 ppm̀s. Fazem parte deste objectivo, também, todos os restantes produtos fabricados e fornecidos pela Renault-Cacia.

Assim a meta, os incidentes e possíveis pontos de demérito são efectuados globalmente, não existido penalizações.

PRODUÇÃO PARA STOCK

A linha dos volantes, como já foi referido é uma linha de produção em modo flexível e não produz para stock. A sua produção encontra-se adiantada um dia, sendo o produto armazenado preparado para expedição no dia seguinte.

ACIDENTES NA LINHA DE PRODUÇÃO

No tempo a que se refere este estudo não se verificaram acidentes na linha, com baixa. No entanto no mesmo período aconteceram alguns pequenos acidentes como por exemplo: limalhas nos olhos, provocados quando da limpeza de peças com ar comprimido e outros sem gravidade.

A meta a atingir era de zero acidentes com baixa. Deste modo, a linha, tem vindo a atingir os objectivos propostos.

João Matos


EVOLUÇÃO DE IDEIAS/SUGESTÕES

O quadro seguinte dá uma indicação da participação dos colaboradores no processo de melhoria contínua da linha de volantes.

EVOLUÇÃO DE IDEIAS / SUGESTÕES

45

130

8371

133

1310101010 10

100

20

40

60

80

100

120

140

2001 2002 2003 2004 2005 2006ANOS

IDE

IAS

/SU

GE

ST

ÕE

S

IDEIAS SUGESTÕES

META

Figura 5.9. Evolução de ideias/sugestões.

Neste gráfico constata-se o empenho dos trabalhadores em sugerir alterações no processo de fabrico e em geral. Os objectivos pretendidos foram alcançados, demonstrando mais uma vez o interesse e empenho dos colaboradores em colaborarem com a empresa, na sua evolução.

5.3. ANÁLISE CRÍTICA A metodologia TPM tem como objectivo principal o uso mais eficiente dos equipamentos, ou seja, melhorar a eficiência global (RO) de toda a empresa, para isso exige o envolvimento e a participação de todos os departamentos. Para tal, todos devem estar activamente envolvidos, desde a direcção de topo aos colaboradores de linha;

É do conhecimento geral de que qualquer empresa que esteja envolvida e que apoie a TPM, tem a possibilidade de alcançar metas e objectivos tais como “zero avarias” e “zero defeitos”, em que resultam largos benefícios como uma produção mais elevada e uma maior rentabilidade.

A Renault, como já foi referido anteriormente, ao não ter o efectivo envolvimento da gestão de topo, não tendo a TPM bem integrada no seu sistema SPR assim como lacunas ao nível do planeamento das iniciativas, resulta numa adaptação, por simplificação, dos pilares de sustentação do TPM.

Esta situação seria de esperar, uma vez que de acordo com os interesses funcionais traçados pela direcção ficou decidido que todas as actividades de TPM deveriam ser orientadas para atingir os objectivos da Fábrica.

No entanto, verifica-se que o programa TPM2000 adaptado pela Renault, contempla todos os oito pilares de sustentação.

Os pilares do TPM200 são os seguintes, ver também a figura 4.1.:

�� Formação e Treino

�� Eliminação das Perdas

�� Manutenção Autónoma

�� Manutenção Planeada

João Matos


�� TPM na Concepção

�� Condições de Trabalho Segurança e Ambiente

�� TPM nos Escritórios

�� Manutenção da Qualidade

Assim e como se pode constatar com relativa facilidade, ao serem efectuadas adaptações de acordo com os interesses funcionais traçados pela direcção, irá ter como resultado uma evolução mais rápida do TPM, uma vez que não serão efectuadas, todas as acções previstas pelo TPM clássico, assim como também um dos princípios básicos que é o envolvimento de todos, numa causa comum, que é o da melhoria global de toda a empresa.

No ponto de vista do aluno, inevitavelmente irão aparecer problemas e vários inconvenientes que de outro modo, não existiriam, ou seja:

Por exemplo o Pilar Condições de Trabalho Segurança e Ambiente tem como principal função, o estabelecimento das condições para que os sistemas de produção sejam um conjunto homem-máquina, de modo a conseguir atingir o objectivo dos Zero Acidentes e Zero Poluição. No tocante ao Ambiente (Saúde), devem ser analisados os aspectos problemáticos, que possam vir a causar doenças no trabalho ou riscos de acidentes.

Não sendo executadas estas acções nos modos indicados, podem ser criados riscos de vária ordem, que contribuirão para o aparecimento de doenças ou acidentes de trabalho, que originarão absentismo do pessoal, que por sua vez originará distúrbios na produção com o consequente abaixamento do Rendimento Operacional.

No entanto a situação encontra-se minimizada, contemplando o SPR um objectivo, “Responsabilizar e Respeitar os Homens” (ver de novo a figura 4.14).

Relativamente ao Pilar TPM nos escritórios, que tem como principal função o desenvolvimento das actividades de Melhorias Específicas, para melhorar a eficiência dos sistemas de produção através de melhorias dos sistemas de apoio à área produtiva, de modo a reduzir desperdícios de todo o tipo, e processar, com rapidez e qualidade, todas as informações respeitantes ao processo.

Não efectuando as acções na sua totalidade e conforme previstas no pilar, dá a origem ao aparecimento de causas imprevistas, como por exemplo:

A linha dos volantes sendo do tipo flexível, com os serviços de vendas fora do processo, origina que os pedidos de produção à linha sejam efectuados com muita frequência e para lotes de volume reduzido, obrigando a linha a paragens frequentes (ie, frequentes setups), para efectuar mudança de produto, tempo esse muito precioso, pois em vez de estar a produzir, a linha está parada e ocupada na preparação e afinação das máquinas para a nova produção. Ou seja, agrava-se a situação através da não-sincronização entre as partes envolvidas.

Esta situação é fácil confirmar. Ao verificar o gráfico referente aos Tempos de Paragem para Mudança de Produto (setup, ver figura 5.8), conclui-se que são elevados, embora o SPR tenha como objectivo Fabricar os Produtos Pedidos no Momento Solicitado. Não é de todo fácil alcançar os objectivos proclamados no SPR sem que os setups sejam reduzidos e de facto o TPM é das metodologias que mais pode contribuir para a redução dos tempos mortos nas áreas fabris (Pinto, 2006).

Este modo de funcionamento origina redução do Rendimento Operacional que é imputável ao fabrico, sem ser no entanto da sua responsabilidade.

A redução dos tempos de Paragem para Mudança de Produto contribui directamente para aumentar o Rendimento Operacional. No entanto ao reduzir-se o tempo para uma dada preparação, o tamanho do lote a produzir poderá ser maior ou menor, o que fará com que o Rendimento Operacional da linha de fabrico aumente ou diminua.

Uma abordagem interessante consiste em propor que sob a alçada do TPM sejam geridas as partes do Subsistema de pré-requisitos básicos directamente relacionados com as operações – à Operação-Padrão e à Troca Rápida de Ferramentas (quick changeover).

João Matos


Ao seguir a política global da Renault de produzir lotes de qualquer quantidade, Fabricar os Produtos Pedidos no Momento Solicitado (SPR) aumenta a frequência das preparações realizadas, o que faz com que o Índice de Rendimento Operacional baixe. O importante era que, pelo menos fosse, mantido.

Este assunto envolve a necessidade de uma minuciosa investigação sistémica sobre o Sistema Produtivo em questão e também das suas relações com o mercado (Capacidade de Produção que é função das máquinas críticas X Procura Global do Mercado).

No caso da Procura Global do mercado ser superior à capacidade de produção, produtos idênticos, e a possibilidade de prazos de entrega razoáveis, é óbvio que, nas máquinas críticas da linha, os ganhos nos tempos da preparação serão utilizados para ganhar capacidade de produção. Deste modo, as frequências das mudanças de produto serão pouco alteradas, na medida em que se pretende maximizar a utilização das mudanças. Assim, um aumento do Rendimento Operacional da Linha irá coincidir com um acréscimo de ganho do sistema.

Sendo a Procura Global do Mercado inferior à capacidade de produção, os eventuais ganhos nos tempos de preparação poderão ser utilizados de uma forma diferente. Assim, será possível reduzir o tamanho dos lotes a fabricar e aumentar a frequência das mudanças com a intenção de: Reduzir os tempos de troca de produto para responder de forma mais rápida à procura do mercado; Melhorar a qualidade dos produtos. Nesta situação, será incoerente manter a frequência da mudança de produto para aumentar o Rendimento Operacional da Linha, ou seja, propor uma optimização local, na medida em que uma visualização do sistema como um todo aponta para a necessidade de utilizar as melhorias dos tempos de preparação para aumentar o número de mudanças e reduzir os lotes de fabricação, possibilitando assim a obtenção de ganhos futuros no Sistema de Produção e consequentemente diluir, a curto-prazo as despesas operacionais.

Mas o interesse da Renault está claramente indicado no SPR e tem como objectivo principal a Fabricação dos Produtos Pedidos no Momento Solicitado (seguindo uma lógica just in time).

Também, no tocante às peças de sucata, verifica-se que a quantidade de sucata produzida, imputável ao fornecedor, tanto aumenta, como diminui. Se ao fornecedor fossem impostas regras de qualidade e objectivos, esta situação seria eliminada. As consequências para a fabricação implicam a linha de fabrico ocupada a produzir sucata, em vez de produzir peças de qualidade, originando o consequente abaixamento do RO.

A Manutenção da Qualidade tem por objectivo a realização das actividades necessárias ao bom desenvolvimento e fabrico do produto, de modo a eliminar os defeitos nos produtos fabricados, para garantir a sua qualidade.

Neste pilar, devem ser aplicados os procedimentos de manutenção preventiva e as ideias inovadoras, na tentativa de atingir os Zero Defeitos de Qualidade. Destas ideias destacam-se as metodologias de melhoria contínua (kaizen) muito populares no seio da indústria automóvel (Imai, 1997).

Para simplificar e por economia, está a ser utilizada uma Matriz da Qualidade, para garantir uma determinada qualidade e segurança do produto, sendo o seu objectivo um nível de garantia de 100%, na qualidade exigida pelos clientes, que também é um dos objectivos do SPR.

Assim, a Renault integra no seu produto a qualidade e segurança que pretende, de uma forma eficaz, evitando métodos complexos e de custos elevados.

Na análise da evolução do número de avarias (figura 5.5), verifica-se haver dificuldade em atingir os objectivos. As avarias durante o funcionamento normal da linha devem-se a erros de operação, logo é necessário melhorar as acções do pilar Formação e Treino.

Tendo as máquinas em funcionamento a manutenção de 1º nível estará a ser bem executada? Os operários ou se preocupam com as máquinas em funcionamento ou com a respectiva manutenção.

A manutenção diária dos equipamentos (ex. lubrificação, limpeza, ajustes em porcas e parafusos, etc.) serve para prevenção de falhas potenciais dos equipamentos. Se o tempo que deveria ser totalmente dedicado a essa tarefa for dividido com outras tarefas de idêntica responsabilidade (manter as máquinas em funcionamento normal), é muito natural que apareçam falhas de algum tipo, originadas por desvio de atenção.

João Matos


Já os operários específicos da área da manutenção, por sua vez serão responsáveis por tarefas mais nobres onde estão incluídas: a inspecção periódica dos equipamentos e as reparações preventivas. Assim e se a Manutenção Preventiva for correctamente executada serão reduzidas as avarias e consequentemente o número de paragens, contribuindo para o aumento da vida útil dos equipamentos.

Sendo do conhecimento geral e dentro dos princípios de Fiabilidade de sistemas e componentes, as causas das falhas nos equipamentos alteram-se no tempo. São considerados três grandes e distintos períodos (curva da banheira), ver figura 5.10. No primeiro período o equipamento encontra-se em estado de novo, tendo sido instalado, e está na sua fase de arranque, em que as taxas de falhas são elevadas, até à sua estabilização com o tempo (zona conhecida por mortalidade infantil). No segundo período as taxas de falhas encontram-se estabilizadas, permanecendo constantes por um longo período de tempo, (zona 2, conhecida por vida útil ou óptima do equipamento). No período final (3), os equipamentos entram numa fase de desgaste acelerado, ou seja, as taxas de falhas voltam a aumentar, taxa de falhas crescente e que correspondem ao fim da vida útil do equipamento (zona de envelhecimento).

Figura 5.10. As fases típicas de um equipamento (curva da banheira).

As falhas que ocorrem nestes três períodos de tempo são originadas por diferentes razões.

Na fase de instalação, de novos equipamentos, as causas das falhas relacionam-se com o projecto e os erros de fabricação, sendo importante nesta fase atacar estas falhas de arranque dos equipamentos, pelos colaboradores ligados ao projecto e à fabricação dos mesmos. Melhorar e resolver os problemas de manutenção dos equipamentos nesta fase significa que os equipamentos terão um bom funcionamento e desempenho ao longo de toda a sua vida útil.

Na segunda fase, as probabilidades de acontecimentos de falhas, estão intimamente ligadas aos erros na operação e condução dos equipamentos. As medidas a tomar para minimizar/eliminar estes erros passam pela necessidade de assegurar uma operação correcta dos equipamentos.

Na terceira fase, a que corresponde ao envelhecimento e desgaste dos equipamentos, as falhas começam a aparecer devido ao limite natural da vida útil dos equipamentos. A vida útil dos equipamentos também pode ser aumentada através de: uma correcta manutenção preventiva; melhorias contínuas nas condições de manutibilidade através da introdução de melhorias contínuas no projecto dos equipamentos.

O TPM deve ter em conta toda a vida do equipamento, e, por isso depende da cooperação de todos os departamentos, principalmente dos de planeamento/projecto, manutenção e de fabricação, assim como uma relação de hierarquia no que toca ao seu sistema de produção com stock zero.

O TPM é o ponto central para sistemas de produção com stock zero, pelo motivo de que quanto menor for a quantidade de stock de produção existente no fim da linha ou entre máquinas, maior é a

João Matos


necessidade de garantir a continuidade das máquinas para que o sistema alcance o desempenho económico projectado.

Na capitalização e TPM no Projecto – TPM na Concepção, verifica-se que embora a linha dos volantes, seja uma linha do tipo flexível, ao introduzir em 2006 um novo modelo de volante, o tipo M1, o seu RO baixou, como consequência de ter aumentado o número de avarias, o número de mudanças de fabrico e o facto de o processo estar ainda na sua fase inicial (fase 1 da curva da banheira).

A análise do histórico do equipamento para determinar melhorias que visem a eliminação de problemas futuros e, consequentemente, redução do custo do ciclo de vida (LCC), as máquinas a implantar deveriam responder a todos os requisitos necessários, e por isso ser fabricadas com a qualidade exigida. Uma máquina desse tipo tem custos elevados. Aquando da sua aquisição, é recusada a sua compra, atendendo provavelmente à sua viabilidade económica.

É então decidido efectuar a aquisição de uma máquina de custo mais baixo. Mais tarde, já com a linha em funcionamento, ao irem surgindo anomalias as máquinas vão sendo melhoradas, até a linha atingir o seu funcionamento normal.

É importante a avaliação da conveniência de adquirir máquinas de melhor qualidade, contudo mais caras, com melhor fiabilidade, de manutenção mais fácil, com melhor operacionalidade e também maior economia funcional.

Concluindo, entendo que se a TPM clássica tivesse sido implementada, seriam evitados os problemas já referidos. Como a falta de informação dos operários relativamente ao preenchimento de dados do Jornal de Bordo, conforme se verificou e foi referido, dados esses que provocavam o inflacionamento do Rendimento Operacional.

Falhas na concretização da manutenção planeada, e o aparecimento de avarias mecânicas/eléctricas de reparação demoradas, ficando a linha de fabrico parada durante o tempo de reparação, falhas essas que se ficam a dever à dificuldade da aplicação correcta da manutenção planeada e TPM na Concepção.

Contudo o SPR, utilizando a TPM adaptada vai funcionando ao agrado da gestão, garantindo a qualidade dos seus produtos, “defendendo-se” da conjuntura económica mundial, salvaguardando os postos de trabalho e, embora cada vez mais baixos, conseguindo resultados positivos.

João Matos

CONCLUSÃO E FUTUROS TRABALHOS 103

Capítulo 6

COMENTÁRIOS AOS RESULTADOS

Esta dissertação começou por fazer uma abordagem teórica à função manutenção. Nos capítulos iniciais foram considerados os aspectos críticos à organização e gestão da função manutenção na empresa. Negligenciar estes aspectos é condenar ao fracasso qualquer implementação do TPM. Ou seja, em primeiro lugar é necessário “arrumar a casa” para que se possa receber o novo inquilino (TPM). De pouco adiantará a implementação as mudanças cosméticas que se fazem ao nível das áreas de trabalho se por de trás não existem uma estrutura de planeamento e controlo da Manutenção que suporte essas mudanças.

A pesquisa bibliográfica sobre o TPM permitiu ao aluno entrar em contacto com a filosofia adjacente ao TPM e depois surgiu a necessidade de identificar um estudo de caso (ver ponto 4.8). O caso identificado foi a empresa Renault-Cacia que passou por um processo típico de implementação TPM e que mais de uma década depois ainda sente que os maiores benefícios do TPM ainda não foram alcançados (apenas alcançou as frutas mais à mão, mas aquelas que mais sol apanham e que são as mais saborosas ainda não foram alcançadas, ver figura 6.1.).

Figura 6.1. Diferentes níveis dos benefícios do TPM

e a posição actual da Renault-Cacia (R-C).

A TPM foi implementada inicialmente na Renault no modo clássico (a partir dos anos 1990’s) e que era conhecida por TPM 1. Entretanto e pelo motivo de falta de actividade (perda de produção na fábrica de motores em 1994) originou ao temporário cancelamento da TPM.

A aliança que a Renault efectuou a Nissan em 27 de Março de 1999 (ie, a Nissan foi adquirida pela Renault) deu origem à partilha das melhores políticas que existiam nas duas empresas. Assim e como a Renault tinha serviços de qualidade na área da gestão de custos estes serviços começaram também a ser utilizados pela Nissan, por outro lado, o que a Nissan tinha de melhor era a sua prática de TPM, e foi deste modo que a Renault optou por efectuar a implementação da TPM desenvolvida na Nissan e à qual lhe deu a designação de TPM2 (foi também conhecida por TPM 2000 mas o correcto é TPM2).

O desenvolvimento da TPM 2 é também de doze etapas e actualmente encontra-se na etapa 7.

A Manutenção Autónoma na TPM 1 englobava somente a Manutenção de 1º Nível pelos operadores das máquinas. Com a TPM 2 a Manutenção Autónoma engloba agora Manutenção de 1º e 2º Nível, o que obriga a melhor preparação dos operadores das máquinas.

Ou seja com a TPM clássica ou TPM 1 a Etapa 7, estava orientada para o rendimento produtivo. Com a TPM 2 a Etapa 7, está mais orientada para melhorar a competência das pessoas e assim poder obter mais rendimento.

Para que isto funcione a Renault tem uma área para Formação e Treino Prático, onde existem equipamentos de vários tipos e formas de modo a que os operários treinem e melhorem as suas capacidades/competências, essa área de treino prático tem o nome de “DOJO”.

João Matos


6.1. RENDIMENTO OPERACIONAL Apesar de não existirem dados para comparação, anteriores à implementação do TPM, verifica-se o aparecimento de melhorias ao fim de três anos de funcionamento da linha. A redução de RO de 2004 para 2005 foi devida a alguns ajustamentos do tempo de ciclo do produto, ajustamentos esses, julgo terem sido causados, provavelmente, pelas diferenças dos tempos, TA e TNA, já atrás referidos.

A redução de RO, de 82% para 71%, em 2006, ficou a dever-se, em princípio, à introdução na fabricação do novo volante M1 e também, como provável consequência da TPM na Concepção, não ter sido aplicada, com a qualidade devida.

ANÁLISE DA EVOLUÇÃO DAS AVARIAS

Relativamente a este indicador, verificou-se muita dificuldade em alcançar os objectivos mas, apesar disso, verificou-se que após três anos de funcionamento em TPM, esses valores começaram a baixar, comparativamente com o número de peças produzidas, o que nos dá uma boa indicação da presença da TPM, tendo em 2004 ultrapassado os objectivos.

Em 2005 subiu ligeiramente, mas também a produção alcançou um valor máximo.

Em 2006, e com a introdução do novo M1, houve aumento significativo de avarias, tendo baixado a produção. Este facto vem reforçar a ideia da existência de problemas, na produção, originados por “TPM na Concepção”.

ANÁLISE DA EVOLUÇÃO DA PRODUÇÃO E DA SUCATA

A evolução da produção da linha foi boa, atendendo que com o mesmo número de operários, a produção em cinco, anos praticamente triplicou, o que demonstra uma razoável performance da linha. Em 2006, a introdução do M1 causou problemas. Com o tempo e o bom empenho de todos os que estão ligados à linha, o desempenho irá ser recuperado.

Relativamente à sucata de fabrico, julga-se ser um pouco prematura a utilização de um indicador em ppm´s, atendendo a que a produção anual da linha, anda bastante longe da produção de um milhão de peças (volantes). Um dos máximos atingidos foi de, aproximadamente, 300 mil unidades em 2005. Poderá ser uma inovação da Renault, como forma de antecipar os problemas, alertando com indicadores de valor mais significativo.

Constata-se, neste caso, ter havido uma redução da produção de sucata, de forma significativa, apesar de ainda não se ter conseguido alcançar os objectivos. Julgo ser um bom indicador de melhoria devida à TPM.

Como já foi referido anteriormente, a sucata do fabrico, cuja responsabilidade cabe ao fornecedor das peças em bruto, penso ser devida a um tipo de fornecedor não certificado (TPM em causa). Mas é, logicamente, a empresa que decide. Poderão ser razões de “esmagamento” dos preços, ou outras razões económicas que pesam na sua decisão.

TEMPO DE PARAGEM PARA MUDANÇA DE PRODUTO

Verifica-se que o indicador, Tempos de Paragem para Mudança de Produto, tem valores muito elevados e incertos, o que me dá ideia de uma grande solicitação em variedade de tipos de volantes, influenciando profundamente o RO.

Apesar da linha de fabrico ter sido construída para uma fabricação de volantes, em modo flexível, constata-se que havendo muitas mudanças do modelo fabricado, reduz o seu rendimento.

Assim, esta situação fica a dever-se à não correcta aplicação da metodologia TPM na Concepção e, também, aos pedidos de fabricação, efectuados à produção pelo sector de vendas, que originam mudanças de modelo do produto muito frequentes.

João Matos


RECLAMAÇÕES DE CLIENTE-PEÇAS DEFEITUOSAS

Não se conhecem reclamações de cliente que tenham penalizado a empresa/linha volantes, uma vez que os objectivos foram sempre alcançados. Também não é neste momento possível associar unicamente este sucesso à implementação TPM.

PRODUÇÃO PARA STOCK

A linha dos volantes, como já foi referido é uma linha de produção em modo flexível e, por essa razão, está estabelecido que não haverá produção de volantes para stock, uma vez que armazenados correm o risco de deterioração, de não terem saída e agravam os custos (de posse).

A sua produção encontra-se adiantada um dia, sendo o produto preparado e armazenado para expedição no dia seguinte. Julga-se que esta opção de produção (just-in-time) é a mais acertada atendendo às características do negócio em que a empresa está envolvida.

ACIDENTES NA LINHA DE PRODUÇÃO

Apesar de não ter sido aplicado o pilar de “Condições de Trabalho, Segurança e Ambiente”, este indicador dá ideia de que o funcionamento na linha tem evoluído, ao longo do tempo. O não se terem registado acidentes com baixa, dá-nos a indicação de haver um bom empenhamento dos operários, motivados pelo bom ambiente existente, no local de trabalho.

EVOLUÇÃO DE IDEIAS/SUGESTÕES

Este indicador confirma o empenho dos trabalhadores, na evolução da empresa, ao sugerirem alterações no processo de fabrico e em geral, de forma a melhorar continuamente o ambiente do seu local de trabalho.

6.2. COMENTÁRIO FINAL A Renault-Cacia, à semelhança de outras empresas que se envolveram na implementação da metodologia TPM apenas conseguiu obter uma pequena parte dos benefícios que o TPM oferece às empresas que o implementam na totalidade. Destes benefícios destacam-se os seguintes (Nakajima, 1994 e Pinto, 2001):

Benefícios directos do TPM:

1. Aumento da produtividade e do RO de 1.5 a 2 vezes;

2. Redução de tempos de fabrico, valores típicos de 40 a 60%;

3. Redução das reclamações dos clientes;

4. Redução dos custos de produção em pelo menos 30%;

5. Satisfação total das necessidades dos clientes (delivering the right quantity at the right time, in the required quality);

6. Redução de acidentes;

7. Controlo de fontes de poluição.

Benefícios indirectos do TPM:

1. Maiores níveis de confiança entre colaboradores;

2. Manutenção das condições óptimas nos locais de trabalho;

3. Maior participação e atitude positiva dos colaboradores;

João Matos


4. Alcance dos objectivos através do trabalho em equipa;

5. Partilha de conhecimento e de experiências entre todos;

6. Aumento do sentimento de pertença e de propriedade dos colaboradores.

A lista de benefícios apresentada anteriormente é de facto tentadora, no entanto a empresa para ser merecedora de tais ganhos tem de se envolver num trabalho árduo, tem de ter uma visão muito clara do que pretende alcançar, tem de fazer os necessários investimentos (não apenas financeiros, mas acima de tudo de mudança cultural) e estar preparada para perder em alguns momentos (principalmente naqueles a seguir a mudanças de formas de trabalhar e de pensar.

Na opinião do aluno, estes sacrifícios não foram assumidos pela empresa ao optar por uma versão mais soft do TPM e deste modo comprometendo os ganhos e o desenvolvimento do projecto TPM2000.

6.3. FUTUROS TRABALHOS E SUGESTÕES Quase duas décadas após o termo “Manutenção Produtiva Total” ou TPM fazer parte do vocabulário da empresa ainda é possível identificar inúmeras actividades associadas à implementação do TPM na empresa e a exploração dos seus benefícios (para que finalmente se possam alcançar os melhores frutos, figura 6.1).

Assim, e pelas visitas efectuas e entrevistas com os elementos-chave do programa TPM2000, o aluno sugere o seguinte:

• Rever o programa TPM2000 de forma a reorientar a sua implementação. Rever o plano de implementação considerando uma abordagem mais ampla (considerando os 8 princípios), rever os objectivos e procurar criar equipas pluridisciplinares;

• Procurar quantificar para que se possa tomar decisões baseadas em factos;

• Iniciar programas de melhoria contínua que possam apoiar a introdução TPM, como por exemplo: Ferramentas de melhoria contínua (kaizen) e técnicas SMED;

• Apostar na formação e treino de colaboradores a todos os níveis para que estes possam apoiar as mudanças e contribuir com ideias e sugestões de melhoria.

Na opinião do aluno ainda há muito a ganhar com o TPM, ainda há grandes desafios para serem enfrentados. Nesta fase o apoio da gestão de topo é importante para que as pessoas nos níveis intermédios de gestão/decisão não desistam ou baixem os braços perante as dificuldades.

Referências e Bibliografia

João Matos 107

REFERÊNCIAS E BIBLIOGRAFIA

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João Matos 108

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João Matos

ANEXOS 109

ANEXOS

João Matos

ANEXOS 110

HISTÓRIA E REALIDADE DA RENAULT DE CACIA

1980:

- Construção da Fábrica.

1981:

- Inicia de actividade com a produção de Caixas de Velocidades.

1982:

- Inicio de maquinagem e montagem de motores;

- Inicio da produção de Componentes Mecânicos para outras fábricas do Grupo Renault.

1983:

- Maquinação dos principais componentes para a Caixa JB, com excepção dos Carters; montagem de uma

cadência diária de 30 JB0 para o R9GTC e de 320 JB1 para o R9GTL e R11, com destino às fábricas da Renault

de Setúbal (Portugal), FASA (Espanha), RIB (Bélgica e França).

A CAIXA JB

1987:

- Produção de 500 000 caixas de velocidade sendo inaugurado o 1º Stand de Qualidade de Caixas.

1989:

- Arranque do novo método SOJAQ nos Carretos.

1990:

- Aumento da capacidade de produção de Caixas de Velocidade para 600/dia;

- Recepção de máquinas para o Projecto “Maquinação Carters” (1ª vez que os japoneses estiveram em Cacia, para a

instalação das máquinas Honda).

1991:

- Maquinação de Carters de mecanismos e de embraiagem para Caixas JB;

- Auditoria EAQF;

- Início dos Grupos de Progressos; Aplicação do Projecto FIT – Fiabilização Total das Instalações;

1992:

- Após ensaios de Qualidade, a partir de Fevereiro, a cadência dos Carters passou a ser de 460/dia e com uma

taxa de qualidade <a 1%;

- Nova organização do trabalho em modo UET (Unidade Elementar de Trabalho).

1994:

- A Árvore Secundária JB foi pioneira na utilização da máquina de rectificação de alta velocidade flexível

(JUNKER) Quick Point.

1995:

- Atingiu-se a produção de 1 500 000 Caixas de Velocidade;

- Aumento da capacidade de produção das linhas de Árvores Primárias e Pinhões para 1100/di;

João Matos

ANEXOS 111

- Certificação ISSO 9002, pelo IPQ;

- Desenvolvimento da Caixa JB9 para viaturas com motor eléctrico;

- Reequipamento da Cabine Hofler e Afiação de Galets de Shaving.

1996:

- Aumento da capacidade de produção para 1000 Caixas de Velocidade JB/dia;

- Auditoria EAQF, classificação A;

- Auditoria UTAC, com a classificação de 97,2%;

- Início da fabricação do Cárter de Embraiagem Mishigan;

- Arranque do 5º Forno de Tratamentos Térmicos;

- Zero acidentes com baixa.

1997:

- Produção de 1000 Caixas/dia;

- Aumento da capacidade de produção de C. V. para 1100/dia;

- Criação de um Gabinete de Estudos Avançado;

- Fim da montagem do Motor C3G, a 23 de Junho. Parte dos colaboradores desta linha de montagem foram

transferidos para as Caixas de Velocidades;

- Início de actividade para construtores exteriores ao Grupo RENAULT;

- Certificação da Qualidade pela UTAC;

- Acreditação dos Laboratórios, Norma 45001, pelo IPQ;

- Criação de um Gabinete de Estudos.

1998:

- Instalação móvel da diversidade de stocks junto à Linha de Montagem de Caixas de Velocidades;

- Aquisição de Prensa Automática para a introdução do pinhão de 5ª fixa;

- Foi colocada em funcionamento uma máquina de gravação de Caixas;

- Novo Banco de Ensaios GIAT;

- Aplicação de novo transportador aéreo para descarga das Caixas de Velocidades;

- Certificação EAQL – Logística;

- Fim próximo para a construção da Caixa JB em Cacia.

1999:

- Filialização da fábrica: constituição de nova sociedade, C.A.C.I.A., Companhia Aveirense de Componentes para

a Indústria Automóvel, SA Filialização C.A.C.I.A.;

- A Direcção, Philippe Lechevalier, traça três linhas de conduta na organização:

Transversalidade/Responsabilidade/Profissionalismo;

- Nova Organização: Criação de um Departamento Técnico-Comercial e Organização da Produção em quatro Unidades de

Negócio: UN1 = Caixas de Velocidades;

- Nomeação dos Primeiros Chefes de Linha.

2000:

- Industrialização de Árvore de Equilibragem para os Motores F e G;

- Afectação da Árvore de Cames para a Peugeot;

- Implementação do Kaizen na Linhas de Montagem de Caixas JB;

- Certificação Ambiental – ISO 14001, pela UTAC;

- Afectação a CACIA da montagem da Caixa de Velocidades ND (NISSAN) e maquinagem de Carteres para a

mesma caixa.

2001:

- Mudança de estratégia: concentração de actividade para o Grupo Renault;

- Implementação do SPR, Sistema de Produção Renault;

- Foi efectuado o recorde de produção da Caixa JB, em 20 de Setembro, em 1176 unidades;

- Efectuado acordo para a construção da Caixa ND6;

- Afectação a C.A.C.I.A. da Caixa Diferencial ND, JH/JR ;

- Início de produção de Carteres e Caixas de Velocidade ND;

- Em Outubro foi fabricada a primeira Caixa ND,

- Início de produção de Árvores de Equilibragem para o Motor G.

João Matos

ANEXOS 112

2002:

-Efectuado acordo para a construção da Caixa JR/ND;

- Implementação do Projecto Caixa Diferencial ND;

- Aumento da capacidade de produção de Carters ND;

- Certificação do Sistema de Gestão da Qualidade ISO 9001:2000;

- Concentração da produção em órgãos e componentes estratégicos para C.A.C.I.A. ( Caixas de Velocidades, Árvores de

Equilibragem e Bombas de Óleo);

- Desactivação e transferência de linhas de produtos em fim de vida.

2003:

- Arranque do módulo 3 dos Carters, da linha Caixa Diferencial ND e da linha “back-up” JR;

- Afectação dos Carteres e Cone crabot para a Caixa MT1;

- Afectação de bomba de óleo e árvore de equilibragem para o motor M1D;

- Arranque do módulo 3 dos Carteres, da linha Caixa Diferencial ND e da linha “back-up” JR;

- Tranferência da Échange Standard para Choisy;

- Fim de produção da Caixa JB.

2004:

- Caixas de Velocidade 1.000.000;

- Arranque do projecto MT1 – Espaço para maquinação de Carters de Embraiagem e Mecanismos;

- “Labelização” do Sistema de Segurança e Condições de Trabalho e RHP Risco Altamente Protegido;

- Óscar 2004: prémios de Investimento e do ambiente atribuídos pela Câmara do Comércio e Indústria Luso-

Francesa;

- Fim de fabricação da cambota maneurop, último produto para o exterior.

2005:

- Zero acidentes com baixa;

- Instalação de um forno e máquina de lavar nos Tratamentos Térmicos e Fosfatação respectivamente (Mar.);

- Desinstalação da Linha Árvore de Cames PSA por empresa Turca (Mar.);

- Arranque da nova linha Carteres de Embraiagem e Mecanismo, e Cone Crabot MT1;

- Arranque da Fabricação das Bombas de Óleo M1D e Árvores de equilibragem;

- Arranque de novos sistemas informáticos GPI e PSFp (Nov.);

- Lançamento do Site Institucional da Renault de CACIA (Dez.);

- Integração da CACIA na BPU.

João Matos

ANEXOS 113

LAYOUT DA LINHA DOS VOLANTES

LEGENDA: OP 110/120 => Desbaste do Bruto (EMAG) 2239 OP 125 => Soprador 2247A OP 130 => Dentados (TOYODA) 2240/2241/2315 OP 135 => Soprador 2247B OP 140 => Montagem da Coroa (quente) 2242 OP 150 => Acabamento (Torno) 2243 OP 160 => Furar e Roscar 2244 OP 160 => Furar e Roscar 2292 OP 163 => Lavar e Soprar 2952 OP 165 => Escariadora 2629 OP 170 => Soprador 2247D OP 180 => Equilibradora 2245 OP 190 => Lavar/Soprar 2247 OP 200 => Montagem dos pinos OP 205 => Marcador 2557 OP 210 => Posto Manual

João Matos

ANEXOS 114

METODOLOGIA DE APLICAÇÃO DA MATRIZ DE QUALIDADE QA

1 - MODO DE UTILIZAÇÃO Em projecto a MQA (Projecto MQA) é estabelecida a partir das MQA dos sistemas de referência e

dos seus «clones» (Exemplo : para uma linha de culassas, a MQA será constituída pelo conjunto

das MQA das linhas de culassas fabricadas pela empresa).

O objectivo do NÍVEL de GARANTIA é de 100% em relação aos Problemas verificados nos

sistemas analisados. As POE (peças de fabricação externa) não são tomadas em conta no cálculo

da taxa de garantia de uma linha mas os riscos devem ser identificados e deverá ser feito um

pedido formal de garantia junto da ANPQP (procedimento de avaliação do fornecedor para garantir

a qualidade exigida).

2 - SELECÇÃO DA LINHA A TRATAR IDENTIFICAÇÃO DO PERÍMETRO DA MQA INDICAR - A peça, a linha e o centro de custos afectado.

PEÇALINHAC.C.

- É necessário realizar uma MQA para cada par de produto fabricado.

- Se uma linha de fabrico realiza vários produtos diferentes, serão realizadas tantas MQA

quantas as referências produzidas.

OFICIALIZAÇÃO

INDICAR - A data da criação e de seguida as diferentes datas das revisões efectuadas. ASSINATURAS

- Para a série : Responsável do Processo, Responsável da Qualidade do Processo e

Chefe da Unidade.

- Para os Projectos, antes do AF (acordo de fabricação): Chefe da UET e IQI

R. Processo / Chefe da UETR. Qualidade / IQI

Chefe da Unidade

DATA DE REVISÃO

João Matos

ANEXOS 115

2 - DOCUMENTAÇÃO DAS OPERAÇÕES

Nº OPERAÇÃONOME DO

PROCESSO

110Montagem do

Turbo

Designação da operação

Na base do sinóptico de fabricação, documentar TODOS os números das operações do processo e a sua designação.

3 - IDENTIFICAÇÃO DAS CAUSAS DE FALHA E PARÂMETROS INFLU ENTES

NOME DO PROCESSO

CAUSAS

DE FALHA

PARÂMETROS INFLUENTES

- Fraca estanquicidade. - Conjunto frágil - Junta mal posicionada (Ou Faces não Planas)

Aplicação da bomba

Parâmetros influentes: causa Efeito Cliente = Gripagem e/ou Fuga de óleo

Causa da falha do Produto

Linhas diferentes entre modos de falha e parâmetros influentes com

a finalidade de permitir uma cotação separada linha a linha

- Causas de falha do produto e parâmetros influentes definidos a partir do "Efeito-

Cliente" :

- Causas "conhecidas " pela fabricação obtidas através da experiência nas Fábricas.

- Causas "potenciais" obtidas a partir dos modos de avaria, AMDEC, Árvore de Falhas.,

ou defeitos verificados e identificados no desenvolvimento do projecto [Fornecedor,

protótipos, amostras iniciais, peças de série, …..]

TER EM ATENÇÃO: Iniciar exclusivamente a partir dos defeitos detectados por clientes fiáveis, e

não pelas características de não conformidade identificadas ao longo do plano de controlo.

4 - AVALIAÇÃO DO GRAU DE IMPORTÂNCIA DE CADA MODO DE AVA RIA E DE CADA PARÂMETRO INFLUENTE

GRAU CLASSE DA GRAVIDADE CRITÉRIOS DE VALORIZAÇÃO VALO R

A Segurança ou paragem. 5 PONTOS

B Avaria ou falha necessitando de uma reparação imediata. 3 PONTOS

C Avaria ou falha necessitando de uma reparação mais profunda atendendo à revisão standard.

1 PONTO

Incidente pequeno tolerado pelo cliente ou sendo necessário manutenção standard (utilização normal).

CAUSAS DO DEFEITOPARÂMETROS INFLUENTES

IMPORTÂNCIA IR PVG

- Má estanquicidade - Binário de aperto fraco. - Junta mal posicionada.

GRAU CLASSE DA GRAVIDADE CRITÉRIOS DE VALORIZAÇÃO VALO R

A GraveMAQUINAÇÃO: Perturbação grave da linha de junção externa ou UCM. MONTAGEM: Perturbação grave UCM.

5 PONTOS

B Muito incómodaMAQUINAÇÃO: Perturbação grave da linha de união interna ou perturbação média UCM. MONTAGEM: Perturbação média em UCM.

3 PONTOS

C Bastante incómoda

MAQUINAÇÃO: Perturbação média da linha de junção interna. MONTAGEM: Defeito verificado em UCM mas sem qualquer perturbação.

1 PONTO

IMPORTÂNCIA DOS DEFEITOS

IMPORTÂNCIA DOS DEFEITOS

4

1

2

3

1

2

3

Nível sem objectivo para a matriz de QA

Avaliação na base do quadro junto:�� Grau = A, B, C ou classe de gravidade = 1, 2, 3 pa ra garantir uma boa comunicação entre o BE, a Engenharia e a Fabricação.

O impacto no Cliente pode ser avaliado através da perturbação do processo criado.O objectivo deve contudo adaptar-se o melhor possív el aos objectivos de qualidade locais.

SR

R

João Matos

ANEXOS 116

A cada nível de importância de defeito é atribuído um valor segundo os seguintes critérios : A ou 1

= 5 pontos, B ou 2 = 3 pontos, C ou 3 = 1 ponto.

O valor da importância das falhas dos parâmetros influentes é cotado de modo equivalente ao

valor máximo da causa da falha afectada por esses parâmetros.

5 - DOCUMENTAÇÃO DA COLUNA " RISCOS DE AVARIA /FALHA "


IMP

OR

TÂ

NC

IA

IR P

VG

AN

TE

CE

DE

NT

ES

- Binário de aperto fraco - Junta mal posicionada

Em projecto: Documentar os valores IR (Indíce de Ris co) dos APR, PVG, AMDEC ou SFMEA Em série: Defeitos potenciais e alterações em UET de risco, intenção de eliminar os problemas possíveis. (Colocar um circulo negro na quadricula )

6 - PESQUISA DOS ANTECEDENTES DE FALHA


IMP

OR

TÂ

NC

IA

IR P

VG

AN

TE

CE

DE

NT

ES

- Binário de aperto fraco - Junta mal posicionada

Assinala-se com um circulo negro, se os tipos ou mo dos de avaria são provenientes de defeitos verifica dos, com antecedentes ou não, no período considerado ou nos três últimos anos respeitantes aos defeitos de qua lidade de produto similar realizados por outros processos.

�� O símbolo permite chamar a atenção sobre a capita lização necessária das soluções encontradas para resolver este tipo de problema.

7 - IDENTIFICAÇÃO DAS VERIFICAÇÕES REALIZADAS NAS DIFERE NTES OPERAÇÕES DO PROCESSO

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16P O S T E

P O S T E

P O S T E

P O S T E

P O S T E

P O S T E

P O S T E

P O S T E

P O S T E

P O S T E

P O S T E

P O S T E

P O S T E

P O S T E

P O S T E

P O S T E

Contr. M

arg. da Linha

Contr. H

oras linha

Proc. P

osterior

PROCESSO DE CONTROLE

IDENTIFICAR , para cada causa de falha do produto e parâmetros in fluentes, o tipo de controlo utilisado (Controlo visual, manual, automá tico, sistema anti-erro,.....)

5 pontos

3 pontos

1 ponto

Simbolos a colocar nas coluna das operações onde foi efectuado controlo.

A valorização da qualidade de cada controlo para cada causa de falha encontrada e para cada

parâmetro influente é feita na base do quadro da página seguinte.

João Matos

ANEXOS 117

PONTUAÇÃO Vigilância do produto fora da linha Mp

GARANTIA DE QUALIDADE PRODUTO / PROCESSO

Vigilância do produto e dos parâmetros influentes n a linha

* Poka yoka de interdição

1 Total

* Controlo 100% automático (integrado na linHa)

* Impossibilidade de montagem ou de acabamento post eriorControlo 100% (medidas)

Controlo frequencial (medidas)2

Eficaz * Poka yoka de limitação* Poka yoka sonoro ou luminoso

* Controlo frequencial (integrado na linha)* Controlo 100% manual (integrado na linha)

Controlo visual, Auditoria periódica3

Fraco* Auditoria periódica (vigilância do processo)

* Confiança no operador

DEFINIÇÃO GARANTIAAs disposições tomadas asseguram que o parâmetro in fluente não aparece ou então será detectado.

TOTAL

O parâmetro influente é controlado: o risco de que se produza e que não seja detectado existe mas é muito limitado.

EFICAZ

O parâmetro influente é díficil de controlar: o ris co de que aparelça e de que não seja detectado é real.

FRACO

5 pontos

3 pontos

1 ponto

Grau de domínio do processo:

Quadro da cotização das verificações: Coluna utilisada para numerar as causas de defeitos do produto na margem da linha.

C

ontrol

Control

P r o c.

Marg. da linha

horas linha

P o s t e r i o r

Estas indicações apenas são mencionadas para informação. Não são tidas em conta no cálculo final da taxa de garantia.

INDICAR os controlos efectuados na margem da linha, numa s ala de medidas ou outros processos (Laboratório, metrologia,….)

INDICAR oscontrolos efectuados no lado posterior da linha estudada

Valor da garantia de qualidade de cada causa de defeito produzido e parâmetro influente no processo

Causa do Defeito do produto

Parâmetro Influente OP 1 OP 2 OP 3 OP nCtrl

margem linha

Ctrl horas linha

Valor da Garantia

Troca da caixa do rolamento

(1 pt)+(5 pts)= 6 pts

Etiquetagem cartão NC 5 pts

Erro do operador (mal referenciado)

1 pt

Má colocação da caixa pelo operador

5 pts

Esclarecimento do modo de colocação da caixa pelo

operador

(5 pts)+(3 pts)= 8 pts

Má referênciação do cartão na prateleira

3 pts

É a soma dos valores de cada um dos controlos ide ntificados dentro e fora da linha.

João Matos

ANEXOS 118

8 - IDENTIFICAÇÃO DOS DEFEITOS VERIFICADOS

Def Def Def

CLIE

NT

ES

MO

NT

AG

EM

PR

OC

ES

SO

F

ÁB

RIC

A

UCM 3 M. 1 M 1 M

ASSINALAR com um ponto negro ou um valor do númeo de defeito s contabilizados entre duas revisões da matriz.

- Defeitos detectados no mês precedente no processo onde se utiliza a MQA

- Defeitos detectados no mês precedente no process o de montagem da fábrica de mecânica.

- Defeitos detectados nos três meses precedentes na rede APV ou numa fábrica de Montagem de Carroçarias.

Notas : APV - Rede de após venda

9 - OBSERVAÇÕES

OBSERVAÇÕES

ANOTAR nesta coluna todos os elementos que possam ajudar a melhorar a qualidade do processo .Ex: Para um defeito de soldadura incompleta, poderá a notar-se: " ATENÇÃO AOS PARÂMETROS DE SOLDADURA."

10 - GARANTIA DE QUALIDADE AO NÍVEL DE UM DEFEITO NO PROD UTO OU PARÂMETRO INFLUENTE

11- NÍVEL GLOBAL DA GARANTIA DE QUALIDADE DA LINHA ANALI SADA A percentagem global calcula-se segundo a fórmula abaixo :

Exemplo :

GRAUACUMULAÇÃO DOS VALORES DE

IMPORTÂNCIA DAS CAUSAS DE DEFEITO E PARÂMETROS INFLUENTES COM NÍVEL OK

ACUMULAÇÃO DOS VALORES DE IMPORTÂNCIA DE TODAS AS CAUSAS DE DEFEITO E PARÂMETROS INFLUENTES

A ( 1 ) 4 em A x 5 pts = 20 6 en A x 5 pts = 30

B ( 2 ) 6 em B x 3 pts = 18 10 en B x 3 pts = 30

C ( 3 ) 11 em C x 1 pts = 11 15 en C x 1 pts = 15

% nível de garantia

65,30%(( 20 + 18 + 11 ) = 49 / (30 + 30 + 15 ) = 75) x 100

Nível de garantia da linha a ter em conta

Avaliação de cada causa de defeito do produto ou de cada parâmetro influente no processo = "Nível de Garantia" é feita do seguinte modo :

- OK : para um nível considerado bom - NG (não garantido): para um nível considerado mau

Soma dos valores (5, 3, 1) das importâncias das causas de defeito do produto + dos parâmetro influentes = OK

= ▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬▬ X 100 Soma de todos os valores (5, 3, 1) das importâncias das causas de defeitos do produto + dos parâmetros influentes

% NÍVEL GARANTIA GLOBAL

PRODUTO / PROCESSO

João Matos

ANEXOS 119

A MATRIZ MQA

João Matos

ANEXOS 120

MEDIDA E EXPLORAÇÃO DO RENDIMENTO OPERACIONAL

DEFINIÇÃO DA MEDIDA DO RO

Numa primeira fase o Rendimento Operacional era efectuado de um modo muito simples e

económico, que era na altura o modo mais rápido de permitir estender essa medida a todas as

unidades elementares de trabalho, as vulgarmente chamadas U. E.T.`s.

Com este método obtinha-se uma imagem do desempenho global do equipamento não permitindo

contudo dar a conhecer quais os factores que influenciavam directamente o Rendimento

Operacional.

Com essa imagem de desempenho global eram efectuadas comparações com os objectivos

pretendidos pelo Fabrico e levantados os pontos de desvio.

Posteriormente e nas unidades elementares de trabalho em que se verificaram desvios negativos,

foi necessário passar a uma segunda fase com o fim de quantificar e hierarquizar os factores de

rendimento. Assim era importante conhecer a natureza e tipo das paragens, o rendimento de

velocidade (RV) e a taxa de qualidade (TQ). Para isso foi introduzida uma fórmula composta, e

para o qual é necessário efectuar uma recolha de dados mais profunda, e que permite a

verificação individualizada dos referidos factores.

MODO DE CÁLCULO DO R O, PARA UMA MÁQUINA PELA FÓRMULA SIMPLES O cálculo para o Rendimento operacional pode ser efectuado através da utilização de uma fórmula simples:

P B F

P T F

R O =

Em que os dados de entrada serão: P B F – A quantidade de Peças Boas Fabricadas; P T F – Peças Totais Fabricadas ou Peças Teoricamente Fabricáveis; C I – Cadência Instantânea é o nº de peças fabricadas por unidade de tempo; T A – Tempo Afectado ao equipamento e durante o qual se pretende produzir.

1

T C IC I =

T C I – Tempo de Ciclo Instantâneo em minutos.

João Matos

ANEXOS 121

DESCARGA DA PEÇA

CARGA DA PEÇA

CICLO DE TRABALHO DA MÁQUINA

DESCARGA DA PEÇA

CARGA DA PEÇA

TEMPO DE CICLO INSTANTÂNEO (TCI)

MINUTOS

E teremos a seguinte saída:

P B F

T A x C IR O =

MODO DE CÁLCULO DO R O PARA UMA MÁQUINA PELA FÓRMULA COMPOSTA

R O = D p x D i x R v x T q

Sendo:

D p – Disponibilidade Própria; D i – Disponibilidade Induzida; R v – Rendimento de Velocidade; T q – Taxa de Qualidade.

Em que os dados de entrada serão: P B F – A quantidade de Peças Boas Fabricadas; P T F – Peças Totais Fabricadas ou Peças Teoricamente Fabricáveis; C I – Cadência Instantânea é o nº de peças fabricadas por unidade de tempo; T A – Tempo Afectado ao equipamento e durante o qual se pretende produzir; Σ P I – Somatório das Paragens Induzidas; I P I S I E

Σ T P – Somatório Total de Paragens;

Σ P I P M P F P P P R P T P C

Em que os dados de saída serão:

D p – Disponibilidade Própria;

T A - Σ T P T A - Σ P I

D p =

D i – Disponibilidade Induzida;

T A - Σ P IT A

D i =

R v – Rendimento de Velocidade;

João Matos

ANEXOS 122

C I x P T FT A - Σ T P

R v =

T q – Taxa de Qualidade;

P B FP T F

T q =

R O – Rendimento Operacional.

R O = D p x D i x R v x T q

MODO DE CÁLCULO DO R O DE UM GRUPO DE MÁQUINAS (U.E.T.) Como regra geral, a medição do R O para um grupo de máquinas é medido do seguinte modo: Se as máquinas estiverem a funcionar em Série

P B F

T A x C IR O (UET) =

P B F – A quantidade de Peças Boas Fabricadas pela série; C I – Cadência Instantânea da máquina com maior tempo de ciclo; T A – Tempo Afectado à série, durante o qual se pretende produzir.

Se as máquinas estiverem a funcionar em Paralelo

Σ P B F

Σ ( T A x C I )R O (UET) =

Σ P B F – A quantidade Total de Peças Boas Fabricadas; C I – Cadência Instantânea de uma máquina; T A – Tempo Afectado, durante o qual se pretende produzir.

A DEFINIÇÃO DOS PONTOS A MEDIR Os equipamentos produtivos foram devidamente listados e agrupados em unidades elementares

de trabalho (U. E. T. `s).

A cadência instantânea (C I) de cada um dos equipamentos foi calculada pelos serviços dos

Métodos.

MODO DE IMPLEMENTAÇÃO E EXPLORAÇÃO DO R O Foi definido pela Direcção a estrutura e o modo para a implementação e exploração do R O, que

consistiu nas seguintes directivas essenciais:

�� Definição de Objectivos �� Definição do Modelo �� Formação dos Elementos Envolvidos �� Recolha dos Dados da Produção �� Tratamento dos Dados da Produção �� Hierarquização dos Problemas �� Recolha de Dados (para identificação de efeitos gravosos)

João Matos

ANEXOS 123

�� Análise Causa-Efeito �� Acompanhamento das Acções e Fases

DEFINIÇÃO DO MODELO ACOMPANHAMENTO FORMAÇÃO

DEFINIÇÃOOBJECTIVOS

CUMPRIMENTO DO OBJECTIVO

MÁQUINAS(DADOS DE PRODUÇÃO)

BASE DE DADOS-MANUTENÇÃO - QUALIDADE- MÉTODOS

(RECOLHA) (TRATAMENTO) HIERARQUIZAÇÃO

DOS PROBLEMAS

PEDIDO

APOIO

TÉCNICO

ANÁLISE ACÇÃO

GRUPO DE IMPLEMENTAÇÃO

DEPARTAMENTO DE FABRICAÇÃO

DEPARTAMENTOS PRESTADORES

U. E. T.

TRATAMENTO

ESQUEMA FUNCIONAL DA IMPLEMENTAÇÃO DO MÉTODO DE MELHORIA DA DISPONIBILIDADE OPERACIONAL

DEFINIÇÃO DOS DOCUMENTOS DE RECOLHA E ANÁLISE PARA A FORMULA SIMPLES DO RO Aos documentos de Produção em utilização foram acrescentados os seguintes campos:

�� Nº de Peças Boas Fabricadas (PBF)

�� Cadência Instantânea ( CI )

�� Tempo Afectado ( TA )

�� Rendimento Operacional ( RO )

PARA A FORMULA COMPOSTA DO R O �� Recolha Manual dos Dados:

Foi ensaiado e testado um modelo que foi eficaz.

�� Recolha Automática dos Dados (SAM):

Foi testado inicialmente um sistema denominado “BIM”, encontrando-se

neste momento em funcionamento o sistema de recolha de dados

automáticos “SAM”.

PARA A ANÁLISE Foram efectuadas normalizações a alguns dos documentos, que serviam de suporte de análise e

a ter em conta:

�� Diagrama de Pareto

�� Análise Causa Efeito

João Matos

ANEXOS 124

�� Diagrama Causa-Efeito

ARRANQUE SISTEMÁTICO DA EXPLORAÇÃO

Com a definição da Estrutura e do Modelo foram estabelecidas as prioridades para a

implementação.

Foram estabelecidas e descritas as fases da seguinte forma:

1ª - Estabelecimento do plano de cobertura

2ª - Formação dos elementos envolvidos

3ª - Acompanhamento das acções de medida

4ª - Análise da situação da Fábrica

5ª - Definição dos objectivos em termos de R.O.

6ª - Passagem da fórmula simples para a composta

7ª - Hierarquização dos problemas

8ª - Análise

9ª - Acção

10ª- Acompanhamento

11ª - Regresso à fórmula simples uma vez atingido o objectivo

FIABILIZAÇÃO DOS EQUIPAMENTOS A melhoria do Rendimento Operacional de uma Unidade Elementar de Trabalho (UET) passa

pelas seguintes fases:

1 - Determinar quais as máquinas que devem ser controladas individualmente (Menor Cadência; Reduzida

Disponibilidade; Elevado Número de Defeitos Produzidos).

2 - Controlo diário do “R. O.” nas máquinas referidas (recolha de dados manual)

3 - Carregamentos dos dados na aplicação informática.

4 - Exploração do registo para hierarquização dos seguintes factores:

Do– Disponibilidade Operacional;

Rv – Rendimento de Velocidade;

Tq – Taxa de Qualidade.

4.1 – Se a Disponibilidade Operacional for inferior a Rv ou Tq

�� Deve ser efectuada a análise de Pareto sobre os Tempos de Paragem

�� Deve ser aplicada a metodologia de “Identificação e Resolução de Problemas”

4.2 – Se o Rendimento de Velocidade for inferior a Do ou Tq

João Matos

ANEXOS 125

�� Deve ser efectuada a análise de peso dos factores:

- Desvio entre o Ciclo Real e Teórico

- Tempo das Micro-Paragens

�� Reposição das condições nominais (Tempo de Ciclo)

�� Instalação de um sistema automático “SAM” – (As Micro-Paragens são reclassificadas

passando a Paragens Próprias ou Induzidas, conforme o caso).

4.3 – Se a Taxa de Qualidade for inferior a Do ou Rv

�� Deve ser efectuada a análise de Pareto sobre o tipo de defeitos

�� Deve ser aplicada a metodologia de “Identificação e Resolução de Problemas”

MELHORIA DA DISPONIBILIDADE OPERACIONAL – REUNIÕES DE TRABALHO

Todas as acções de análise e de melhoria da “Disponibilidade Operacional” serão animadas e

conduzidas pelo Chefe de Serviço da Fabricação recorrendo ao método de “Identificação e

Resolução de Problemas”.

EFECTUAR PONTO DA SITUAÇÃO

� É emitida uma listagem do “Rendimento Operacional” para a máquina que está a ser analisada.

� É elaborado o Diagrama de Pareto para os tempos de paragem.

� São convocados os elementos dos Departamentos de Conservação, Métodos e Qualidade, o

responsável da U.E.T. e um dos operadores da referida máquina, para uma reunião de “Análise

Causa-Efeito”.

É divulgado o Diagrama de Pareto juntamente com a convocatória.

ANÁLISE DE OBSERVAÇÃO

Para as principais perdas (80% acumulado) os elementos convocados trazem para a reunião o

resultado da exploração da sua base de dados com a finalidade de identificar os problemas mais

graves:

João Matos

ANEXOS 126

TIPO DE AVARIA OU PARAGEM

MODOS DE AVARIADEPARTAMENTO RESPONSÁVEL

Avaria mais frequente

Avaria mais prolongada

Avaria mais frequenteAvaria mais prolongada

Avaria mais frequenteAvaria mais prolongada

Mud./Reg. mais frequenteMud.Reg. mais prolongada

Mudança mais frequenteMudança mais prolongada

Controlo mais frequenteControlo mais prolongada

Falta mais frequenteFalta mais prolongada

Saturação mais frequenteSaturação mais prolongada

Perda mais frequentePerda mais prolongada

MÉTODOS E FABRICAÇÃO

FABRICAÇÃO

MÉTODOS

FABRICAÇÃO

FABRICAÇÃO

CONSERVAÇÃO


QUALIDADE E FABRICAÇÃO


TEMPO DE CONTROLO

FALTA DE PEÇAS

SATURAÇÃO

FONTES EXTERIORES

MÁQUINA

PRODUTO

MUD./REG. FERRAMENTA

MUDANÇA DE SÉRIE

FERRAMENTA

EM REFLEXÃO

A reunião de “Análise Causa-Efeito” funciona do seguinte modo:

- É estabelecido pelo Animador qual o tempo da paragem que se vai analisar;

- O Delegado do Departamento responsável pela base de dados respectiva (registo técnico-

histórico) faz uma descrição dos efeitos mais graves;

- Cada um dos membros do grupo vai listar e opinar causas possíveis;

- São entretanto identificadas as causas mais prováveis e é nomeado um responsável pelo seu

estudo sendo estabelecido o respectivo prazo de execução.

Finalmente é divulgada a acta da reunião aos responsáveis dos Departamentos de Fabricação,

Qualidade, Métodos e Conservação.

PASSAR À ACÇÃO

O estudo é apresentado ao grupo e logo que seja validado, é definido o modo de o concretizar:

- Para Modificações/Melhoramento de Máquinas:

É emitido um “Pedido de Intervenção”.

- Para Criação/Modificações de Fichas Técnicas:

O Delegado do Departamento Responsável pela área relativa às fichas (Manutenção de 1º

Nível; Afiamento; Gama de Operação ou Controlo) encaminha o respectivo pedido.

�� Então é efectuado o acompanhamento das acções de melhoria reunindo o grupo envolvido,

para a divulgação do ponto de situação.

RECOLHA DO RENDIMENTO OPERACIONAL

NOMENCLATURA UTILIZADA

1-TEMPO TOTAL – É o tempo de referência cobrindo todos os estados possíveis do DIAGRAMA

DE TEMPOS.

João Matos

ANEXOS 127

1.1-TEMPO NÃO AFECTADO (TNA)

É o tempo durante o qual a Fabricação não planeia produzir.

1.1.1-TEMPO DE PAUSA (CC)

É o tempo programado de imobilização da máquina para permitir aos operadores tomarem

refeições ou descansar.

1.1.2-TEMPO DE MANUTENÇÃO PROGRAMADA (CP)

É o tempo acordado entre a Fabricação e a Manutenção para imobilizar a máquina para

operações de manutenção, incluindo a limpeza/lubrificação executada no final dos turnos.

1.1.3-TEMPO NÃO UTILIZADO (CM)

É o tempo de imobilização da máquina por insuficiência de encomendas dos clientes (Sobre-

capacidade das instalações).

1.2-TEMPO AFECTADO (TA)

É o tempo durante o qual a Fabricação planeia ter a máquina em actividade com a finalidade de

produzir.

1.2.1-TEMPO DE PARAGENS INDUZIDAS (TPI)

É o tempo de paragem da máquina (ou rodando em vazio) provocado por elementos exteriores.

1.2.1.1-TEMPO DE PARAGEM POR FALTA DE PEÇAS (IP)

É o tempo de paragem da máquina (ou rodando em vazio) provocado por falta de peças em bruto.

1.2.1.2-TEMPO DE PARAGEM POR SATURAÇÃO (IS)

É o tempo de paragem da máquina (ou rodando em vazio) provocado pela impossibilidade de

escoamento das peças produzidas.

1.2.1.3-TEMPO DE PARAGEM POR FALTA DE ENERGIA/FLUIDOS (IE)

É o tempo de paragem da máquina (ou rodando em vazio) por falta de energia, fluidos, operador,

ferramenta ou por acidente causado pelo meio exterior. Inclui falta de óleo de corte imputável à

galeria técnica.

1.2.2-TEMPO DE PARAGENS PRÓPRIAS (TPP)

É o tempo de paragem da máquina (ou rodando em vazio) provocado por elementos ligados ao

meio de produção.

1.2.2.1-TEMPO DE PARAGEM POR AVARIA (TAV)

É o tempo de paragem da máquina (ou rodando em vazio) provocado por avarias (situações

imprevistas ou aleatórias).

João Matos

ANEXOS 128

1.2.2.1.1-AVARIA NA MÁQUINA (PM)

É o tempo de paragem da máquina (ou rodando em vazio) provocado pela máquina que deixou de

assegurar a sua função (Inclui a falta de óleo de corte, desde que o grupo pertença à máquina).

1.2.2.1.2-AVARIA NA FERRAMENTA (PF)

É o tempo de paragem da máquina (ou rodando em vazio) provocado pela ferramenta que deixou

de assegurar a sua função antes do tempo previsto na gama operatória (Inclui as ferramentas de

corte, porta ferramentas e porta peças).

1.2.2.1.3-AVARIA NO PRODUTO (PP)

É o tempo de paragem da máquina (ou rodando em vazio) provocado pela não conformidade do

produto (detectada pelo operador) ou pela necessidade de controlar a sua qualidade, desde que

tal acção não se encontre prevista na respectiva Gama de Controlo (Bruto defeituoso ou triagem).

1.2.2.2-TEMPO DE PARAGENS FUNCIONAIS (TPF)

É o tempo de paragem da máquina (ou rodando em vazio) para proceder a acções sobre o meio

de produção, desde que tais tarefas constem explicitamente do programa de fabrico.

1.2.2.2.1-MUDANÇA/REGULAÇÃO DE FERRAMENTA (PR)

É o tempo necessário para substituição da ferramenta por esta ter chegado ao fim da sua vida útil

programada incluindo o tempo necessário à sua regulação. Estão incluídas apenas as

substituições e regulações frequências previstas na “Ficha Técnica/Gama Operatória” e a

mudança Programada de óleo de Corte.

1.2.2.2.2-MUDANÇA DE PRODUTO (PT)

É o tempo de paragem da máquina (ou rodando em vazio) provocado pela necessidade de

proceder a alterações nos meios de produção para iniciar o fabrico de outra série de peças.

A contagem do tempo tem início no fim da descarga da última peça da série anterior e termina no

início da carga da segunda peça boa da série seguinte. As peças maquinadas até se conseguir

obter a primeira peça boa são consideradas “Peças de Afinação”.

1.2.2.2.3-CONTROLO DE QUALIDADE (PC)

É o tempo de paragem da máquina (ou rodando em vazio) provocado pelo cumprimento da Gama de

Controlo de Qualidade.

O tempo de paragem para controlo de qualidade não programado e acordado entre a Fabricação e a

Qualidade deve ser classificado como Paragem por Avaria do Produto.

1.2.3 – TEMPO DE FUNCIONAMENTO (TF)

João Matos

ANEXOS 129

É o tempo durante o qual a máquina se encontra a fabricar peças e é calculado por subtracção

dos tempos de paragem ao Tempo Afectado.

1.2.3.1-TEMPO DE BOM FUNCIONAMENTO (TBF)

É o tempo teórico necessário para a produção do número de Peças Totais Fabricadas supondo

que é mantida a cadência teórica e não se verifiquem quaisquer interrupções nessa cadência.

1.2.3.2 -MICRO PARAGENS

É o tempo de paragem da máquina (ou rodando em vazio) que não foi contabilizado nos Tempos de

Paragens Próprias ou Induzidas por ser de muito curta duração.

(Quando a recolha dos tempos é manual considera-se que Micro Paragem é toda a paragem inferior a

cinco minutos. Quando a recolha é automática – BIM- ou – SAM- esse limiar pode ser reduzido. O tempo

total de Micro-Paragens é calculado através da formula: Tempo Funcionamento = Tempo Ciclo Real x

Peças Totais Fabricadas)

2-TEMPO DE CICLO

É o tempo necessário para a máquina fabricar uma peça. A contagem do tempo começa no início

da carga de uma peça e termina no início da carga da peça seguinte. Compreende os tempos de

maquinação, carga e descarga.

2.1-TEMPO DE CICLO TEÓRICO (NOMINAL)

É o tempo de ciclo definido pelo Departamento de Métodos com o acordo da Fabricação após

observações realizadas com a máquina em condição nominal (Tempo de Maquinação + Carga +

Descarga).

2.2-TEMPO DE CICLO REAL

É o tempo de ciclo medido e relativo a um determinado instante. É assumido que com o

envelhecimento ou utilização de métodos desapropriados o Tempo de Ciclo Teórico é maior que o

Tempo de Ciclo Real. (Tempo de Maquinação + Carga + Descarga) ≠ (Tempo de Ciclo Teórico +

Degradação do Tempo de Ciclo).

2.3-TEMPO DE CICLO REAL MÉDIO

Este tempo de ciclo é calculado desprezando o tempo das micro-paragens. O seu cálculo é

efectuado dividindo o Tempo de Funcionamento pelo número de Peças Totais Fabricadas.

2.4-CADÊNCIA INSTANTÂNEA – (Teórica/Real)

É o número de peças fabricadas por unidade de tempo (Minuto). Sendo utilizada outra unidade de

tempo, ex.: Hora ou Dia, deve designar-se por Cadência Horária ou Diária.

2.5-TEMPO TECNOLÓGICO

É o tempo de ciclo estritamente mecânico (sem carga ou descarga)

João Matos

ANEXOS 130


OPERACIONAL (TA)


DISPONIBILIDADE (TA) - (TPI)

INDUZIDA (TA)

(TBF)

(IS)

SATURAÇÃO

= -------

TAXA DE (PBF)

QUALIDADE (PTF)

(PBF) PEÇAS BOAS

FABRICADAS

PEÇAS RECUSADAS

(PC)

CONTROLO DE QUALIDADE = ----------

(PP)

AVARIA NO PRODUTO

(CP) TEMPO DE

MANUTENÇÃO PROGRAMADA

(PT)

(IE)

MUDANÇA DE PRODUTO

(CM) TEMPO NÃO UTILIZADO

SOBRE-CAPACIDADE

VELOCIDADE (TF)

FALTA DE ENERGIA / FLUIDOS

(CC) TEMPO DE PAUSAS

"BUCHAS"

PRÓPRIA (TF) + (TPP)

(TPF) TEMPO

PARAGENS FUNCIONAIS

(TAV) TEMPO DE

PARAGENS POR AVARIA

(PM)

(PR)

MUDANÇA/ REGULAÇÃO

DE FERRAMENTA

(TFD)

(PTF) - PEÇAS

TOTAIS FABRICADAS

RENDIMENTO (TBF)

TEMPO DE BOM FUNCIONAMENTO

AVARIA NA MÁQUINA


DEGRADADO

MICRO-PARAGENS

DEGRADAÇÃO DO TEMPO DE CICLO

(PF)

AVARIA NA FERRAMENTA

DIAGRAMA DE TEMPOS

(TNA) TEMPO NÃO AFECTADO

TEMPO TOTAL (24 HORAS)

(TA)

TEMPO AFECTADO

(PFT) - PEÇAS FABRICÁVEIS TEORICAMENTE

= ------------------

TEMPO PARAGENS PRÓPRIAS

(TPI) TEMPO

PARAGENS INDUZIDAS


= ------------

= -------------------

(TPP)(TF)

(IP)

FALTA DE PEÇAS

MODO DE FUNCIONAL DA RECOLHA DO RO NUMA U.E.T.

É da responsabilidade do Departamento de Métodos a elaboração do Fluxo grama e onde

constará:

�� Nº e designação da operação

�� Código da Máquina

�� Tempo de Ciclo Teórico

�� Cadência Teórica

É também da sua responsabilidade a actualização do ficheiro e a sua difusão.

A recolha do R. O. Da unidade elementar de trabalho (UET) é da responsabilidade do Chefe de

Serviço respectivo, o qual a delegará nos Coordenadores a sua execução.

A Folha de Recolha do R. O. Da UET será preenchida diariamente e de acordo com as instruções

próprias.

No início de cada mês deve ser entregue ao Chefe do Departamento uma cópia do registo do mês

anterior.

Mensalmente o Chefe de Departamento Fabricação divulga aos restantes Departamentos a média

mensal do R. O. De cada UET assim como o objectivo para o próximo período.

[Nomenclatura utilizada – Normas Renault]

e i tpm - repositorio-aberto.up.pt · cedidos pela empresa renault de cacia, e de uma observação...

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