e book confira aqui artigos sobre clientes e consumidores 2012

E-Book Compilação de Artigos Feitas para o Cliente 2012| Sumário 1


A quem se destina este livro

Se você é líder de uma companhia estabelecida, CEO ou Presidente, veja o que seus pares pensam, fazem e dizem. Entrevistamos pessoalmente 53

dos mais relevantes… e descortinamos sua visão de empresa e sobre o tema clientes.

Se um Diretor, VP ou Gerente Executivo relembre os fundamentos básicos que suportarão sua melhor to-

mada de decisão.

No caso de ser um executivo, gerente ou superintendente entenda os conceitos imutáveis e relevantes que

fazem com que você coloque no trilho certo suas decisões de carreira.

Se for analista, trainee, estagiário ou recém-formado simplesmente comece certo.

Em sendo consultor, analista de mercado, pesquisador ou professor beba desta fonte e use o que achar re-

levante, correto ou simplesmente útil.

Caso trabalhe na mídia especializada ou na mídia de negócios, online ou offline… enfim, se gera conteúdo

relacionado aos temas aqui abordados tem muita coisa legal para servir de referência, consulta, insight

Se você é profissional de marketing, relacionamento, atendimento, vendas, marcas, comunicação, web, produtos, serviços, inovação, sustentabili-

dade ou qualquer atividade minimamente ligada ao cliente e sua gestão e satisfação porque é quase tudo que você precisa saber para se reciclar

com as verdades absolutas e com as novas verdades absolutas.

Se não se encaixa em nenhuma das categorias anteriores obrigado pela preferência.


Sumário

O Relacionamento Empresa-Cliente no Centro da Estratégia ............................................................................................................................................................. 4

O Erro Imperdoável de Jim Collins ....................................................................................................................................................................................................... 7

Valor para o Cliente e Retorno para o Acionista: Dilema ou Complemento? ..................................................................................................................................... 9

Não Faça Experiências com seu Cliente: Proporcione Experiências Positivas e Diferenciadas ........................................................................................................ 12

Relendo as Mídias à Luz da Colaboração e da Experiência do Consumidor ...................................................................................................................................... 15

Clientes no Centro da Cadeia de Valor das Empresas ....................................................................................................................................................................... 18

Marketing de Relacionamento na Crista da Onda ............................................................................................................................................................................. 20

Seus Clientes deveriam ser seu Principal Stakeholder? .................................................................................................................................................................... 22

Diálogo em Tempo Real com os Clientes e Consumidores: a Nova Obrigação das Empresas .......................................................................................................... 25

De Company Erectus para Company Sapiens .................................................................................................................................................................................... 29

Primórdios Comerciais ................................................................................................................................................................................................................... 29

A Saída da Percepção ..................................................................................................................................................................................................................... 30

O Limiar Colaborativo .................................................................................................................................................................................................................... 30

Insights dos CEOs ............................................................................................................................................................................................................................... 32

E-Book Compilação de Artigos Feitas para o Cliente 2012| 4

O Relacionamento Empresa-Cliente no Centro da Estratégia

contexto competitivo das empresas exige cada vez mais a utili-

zação de informações de forma assertiva e precisa como subsí-

dio para a definição e direcionamento de suas estratégias com-

petitivas e corporativas.

O conhecimento acerca dos clientes, stakeholders e mercados são a base

para as decisões que impactam diretamente a competitividade das empre-

sas, uma vez que direcionam focos de atenção, investimentos e esforços

corporativos para que toda a organização se mobilize no sentido de prover

os melhores e mais adequados serviços, produtos e canais de relaciona-

mento com seus clientes.

Atualmente, meios e canais de relacionamento convergem finalidades,

formas e formatos de interação. A facilidade de acesso entre os clientes e

as empresas intensificam as trocas e o caráter do relacionamento. Os mo-

mentos da verdade ocorrem de forma cada vez mais recorrente e intensa e

as percepções dos clientes são geradas e alteradas em proporções expo-

nenciais. A reputação da empresa, assim como a sua confiabilidade peran-

te seus mercados de atuação, é recorrentemente colocada sob julgamento

a cada interação realizada.

O grande desafio das empresas reside na adequação dos conteúdos, for-

mas e abordagens de interação e relacionamento para com a diversidade

de necessidades, perfis e particularidades de clientes e demais agentes de

relacionamento.

Neste sentido, a segmentação/clusterização de mercado, a análise do ciclo

de vida do cliente (customer life cycle), o monitoramento dos momentos

da verdade, a qualificação e entrega de experiência superior ao cliente

(customer experience), a gestão de valor do cliente (customer value) e a

inteligência competitiva apresentam-se como armas fundamentais a serem

utilizadas para que diferentes grupos de pessoas consigam encontrar ser

atraídos a se relacionar, transacionar e endossar determinada empre-

sa/marca e seus produtos e serviços, de maneira frequente, recorrente e

rentável para todos os envolvidos.

A correta utilização de conceitos e estratégias eficazes de negócio em con-

junto com a tecnologia da informação deve ser o foco principal das ações

O


para que as empresas possam se destacar no relacionamento com seus

clientes, conquistando crescimento, rentabilidade e reputação diferencia-

da em seu ambiente competitivo.

Metodologias e frameworks, como o CRM (Customer Relationship Mana-

gement), ferramentas, como as redes sociais, e aplicativos, como os móbi-

le, devem ser parametrizados de acordo com regras e inteligência decor-

rentes de análises do comportamento de cada natureza de cliente, assim

como demais informações relacionadas a necessidade, desejo, histórico,

propensão, correlações, influências, impactos e outras variáveis que com-

põem seu perfil específico.

Para que todas essas variáveis sejam devidamente capturadas, processa-

das e produzam ações e iniciativas adequadas e eficazes, a formatação de

uma estratégia e modelo de abordagem vencedor é fundamental.

Para que essa combinação seja diferenciada e efetivamente implementa-

da, é preciso que toda a organização se mobilize no sentido de compreen-

der as diretrizes (poucas, essenciais) e os objetivos (tangíveis, referenciá-

veis) da relação entre a empresa e seus clientes em todos os seus aspectos

mais relevantes, partindo de uma visão 360º, mas sendo capaz de operar

com eficiência as partes e particularidades decorrentes dos diferentes pa-

péis de cada área/colaborador/canal e dos tipos e finalidades de interação

da empresa como cada cliente.

Dentre os conceitos mais completos que tratam do tema relacionamento

empresas-clientes destaca-se o CRM, que tem por objetivo final prover às

empresas e seus colaboradores um conjunto de informações e insights

adequados à melhor tomada de decisão e estruturação e execução prática

de programas, projetos e ações de relacionamento, no tempo, da empresa

com cada grupo, segmento, rede ou mesmo indivíduo de sua base de clien-

tes, sejam essas práticas ancoradas em finalidades transacionais, publicitá-

rias, promocionais, de engajamento, de informação ou de qualquer outra

que a empresa julgue relevante.

O CRM, como conceito, possui uma abordagem ampla acerca do assunto,

cobrindo desde aspectos relacionados aos pontos de contato e canais de

interação, até estratégias de diferenciação e segmentação de clientes e

mercados. Dentre essas, podemos citar 3 mais expoentes:

CRM Analítico: responsável por toda a estratégia de diferenciação

de clientes, assim como a sua segmentação e análise/inteligência

ao longo do processo de relacionamento.

CRM Colaborativo: engloba os pontos de interação com o cliente e

a empresa. A preocupação está em preparar os canais de contato

para garantir o fluxo adequado de dados resultante deste conta-

to/interação para o resto da organização.

CRM Tático-Operacional: trata os aspectos operacionais da relação

com o cliente, melhorando a eficiência de questões práticas como o


atendimento numa central de contact center. Esta dimensão inclui

os sistemas de informação da companhia ligados direta ou indire-

tamente à relação empresa-cliente, tais como ERP, call center, sis-

temas de automação de vendas, e-commerce, dentre outros.

A partir do suporte provido pelas competências do CRM em suas 3 dimen-

sões e da implementação das rotinas e processos inerentes à captura, ar-

mazenamento, processamento e distribuição das informações e variáveis

associadas aos clientes, pode-se auferir as vantagens almejadas de dife-

renciação competitiva, como por exemplo:

Maior recall e penetração das campanhas de marca e promoção

Maiores índices de atração e conversão de prospects

Maior conhecimento dos clientes, de suas preferências, comporta-

mentos e expectativas

Aumento dos índices de cross-sell e up-sell nas vendas

Maiores índices de fidelização e retenção de clientes

Melhores taxas de retorno em campanhas e ações de relaciona-

mento

Redução dos custos diretos de atendimento

Redução dos níveis e riscos de reclamações e insatisfações

Redução dos custos de go to market e lançamento de produtos

Redução dos custos e aumento de eficiência dos canais de comuni-

cação, relacionamento e vendas

Aumento da eficiência da estratégia multicanal

Maior controle de externalidades nas redes sociais

Melhora na imagem e reputação da empresa

Maior produtividade na medida em que informações mais precisas

e de valor tornam-se disponíveis a quem as precisa no momento

correto

Etc

De forma resumida, entendemos que a aplicação de práticas de excelência

na relação empresa-cliente, como o CRM, proporciona uma real vantagem

competitiva às empresas, na medida em que fornecem informações mais

qualificadas sobre seus clientes, de forma mais confiável, atual e assertiva

do que a concorrência, mas com um porém: que esse conhecimento se

transforme rapidamente em ação prática.

No jogo do mercado, ganha quem consegue estabelecer relacionamentos

dominantes, confiáveis e atraentes.

E-Book Compilação de Artigos Feitas para o Cliente 2012| O Erro Imperdoável de Jim Collins 7

O Erro Imperdoável de Jim Collins

principal afirmação que postulamos como premissa e que desa-

fiamos a ser contestada de forma geral (exceções pontuais mo-

nopólicas ou públicas não valem) é que…

Toda e qualquer empresa foi pensada, concebida, engendrada ou parida

por acidente para suprir uma demanda real ou potencial de mercado. E,

por mercado entendam-se Clientes (consumidores ou empresas).

A afirmação imediatamente decorrente desta é que…

As empresas só sobrevivem se o mercado as autorizar. E, por mercado

entendam-se, novamente, Clientes (consumidores ou empresas).

Assim, chegamos à condição de que…

Uma empresa só passa a existir POR CAUSA de seus Clientes e só perma-

nece existindo se for competente em atender, satisfazer, surpreender e

desenvolver esses Clientes.

Uma contradição retumbante e a dura realidade proposta por boa parte da

guruzada, especialmente Jim Collins, o respeitado ex-consultor da McKin-

sey, autor de escrita bastante atraente e teses interessantes, mas que em

termos de pesquisa e fundamentação vem se mostrando, de certa forma,

inconsistente e, justamente por isso, vem pagando muito caro em termos

de credibilidade por ignorar a relevância da variável Cliente em suas pes-

quisas e constatações.

Dentre as obras que escreveu dois clássicos da literatura de negócios –

agora na berlinda da “comprobabilidade” -, se destacam: “Feitas para Du-

rar” e “Feitas para Vencer”.

Neles, o autor praticamente ignorou a importância do Cliente como ativo e

como stakeholder corporativo, tanto como fator de longevidade (“Feitas

para Durar”), como fator de crescimento (“Feitas para Vencer”), se concen-

trando nas questões mais intrínsecas às empresas, como missão-visão-

valores, foco central de seu “Feitas para Durar” ou “Built To Last”, ou nos

estilos de liderança e motores de crescimento, no “Feitas para Vencer”, ou

“Good To Great”.

Fato é que poucos anos depois, muitas companhias ”duradouras” estão

sumindo do mapa e, principalmente, várias “vencedoras” estão perdendo

A

http://www.feitasparaocliente.com.br/


o jogo de lavada, assim como sua posição de liderança, relevância e mes-

mo viabilidade. Vá lá, leia os livros e cheque as listas de Collins…

Não foi surpresa descobrir após alguns anos que as empresas listadas em

ambos os rankings de Collins enfrentaram graves problemas nos anos se-

guintes ao lançamento do livro. E isso sem necessariamente mudar a fór-

mula que ele descreveu em seu livro.

Assim, quando falamos das duas obras deste guru, fique à vontade para

visualizar qualquer outro livro de guru que tenha se atrevido a escrever

sobre estratégia empresarial, inovação e gestão competitiva, propalando

conceitos “matadores”, sem dar a necessária atenção ao tema Cliente.

Nosso ponto não vale somente para Collins ou para estas duas obras – lon-

ge disso, porque a este respeitamos, a despeito da crítica técnica, mas

qualquer autor ou gestor que acredite que pode construir uma empresa

excelente, igualmente competitiva e duradoura, sem colocar o Cliente no

centro de sua estratégia de longo prazo.

E, desde já, para que não haja confusões de entendimento e conceito da-

qui para, antecipamos: nada de modismos e sandices românticas do tipo

“Cliente é Rei”, “O Cliente pode tudo” ou o “Cliente tem sempre razão”. O

cemitério empresarial está cheio de empresas e gestores bem intenciona-

dos que foram degolados pelo déspota “Rei Cliente”. Feitas para o Cliente

não tem nada a ver com essa monarquia imbecil.

Por fim, se você é um fã dos livros de Collins, continue lendo suas obras.

Nós continuaremos. Não afirmamos aqui que as todas as premissas desse

guru estão completamente erradas. Ao contrário, seus livros exibem mui-

tos insights inegáveis, inclusive em suas teses sobre visão-missão-valores,

liderança e motores de crescimento.

A questão é que estes elementos não são suficientes para determinar nem

a longevidade, nem a competitividade das empresas. São apenas estrelas

de uma constelação muito maior, ainda que reluzentes.

Se este é o seu caso, pense nas afirmações aqui contidas como um com-

plemento necessário e mesmo indispensável aos vários bons conselhos de

Collins (e de outros gurus). Pense neste livro como uma lente pela qual o

livro de Collins e tantos outros devem ser relidos. Confie em nós; vai fazer

sentido.

E-Book Compilação de Artigos Feitas para o Cliente 2012| Valor para o Cliente e Retorno para o Acionista: Dilema ou Complemento? 9

Valor para o Cliente e Retorno para o Acionista: Dilema ou Complemento?

ecentemente em nosso processo recorrente de análise e avalia-

ção de metodologias e tendências colocamos em pauta a discus-

são de uma abordagem acerca do dilema entre duas grandes pri-

oridades que populam decisões, focos de investimento e esforços nas em-

presas: o retorno para o acionista e o foco em trazer valor para o cliente.

Como base para nossa discussão utilizamos um artigo publicado original-

mente na revista Harvard Business Review (janeiro de 2010) intitulado: A

Era do Capitalismo do Cliente, de Roger Martin. Tal artigo trazia uma gran-

de idéia e alguns argumentos para fundamentarem sua tese, que afirmava

ser “hora de abandonar a tese popular de que a grande prioridade da em-

presa deve ser maximizar o valor ao acionista. A idéia é trágica e inerente-

mente falha”.

Em seu preâmbulo, o autor detalhava um pouco mais sobre os fundamen-

tos de tal afirmação:

“Como argumento: é impossível aumentar sem parar o valor ao acionista,

pois a cotação da ação é movida pelas expectativas de acionistas em rela-

ção ao futuro — expectativas que não podem subir indefinidamente”.

O que os dados mostram: o foco no valor ao acionista não foi benéfico

para o investidor. Aliás, seu retorno caiu depois que a empresa adotou o

valor ao acionista como princípio norteador.

Uma abordagem melhor: tornar o valor ao cliente a prioridade, como fize-

ram Johnson & Johnson e Procter & Gamble… em ambas, o retorno ao aci-

onista é igual ou superior ao de empresas com olhos apenas para o inves-

tidor.”

“Peter Drucker tinha razão quando disse que o grande propósito de uma

empresa é conquistar e preservar clientes”

…e coloca o dilema da seguinte forma:

“Por que não adotar a dupla meta de maximizar tanto a satisfação do cli-

ente como o valor ao acionista? Infelizmente, como sustenta a teoria da

otimização, não há como otimizar duas coisas distintas simultaneamente

(valor para o cliente e retorno para o acionista) - ou seja, maximizar duas

variáveis desejáveis ou minimizar duas variáveis indesejáveis”… “A pro-

gramação linear é uma técnica matemática para otimizar uma determina-

da variável na presença de certas restrições”.

R

E-Book Compilação de Artigos Feitas para o Cliente 2012| Valor para o Cliente e Retorno para o Acionista: Dilema ou Complemento? 10

Porém, Roger Martin, no decorrer do artigo, estabelece uma relação que

ao nosso ver coloca toda a tese em risco: “O que a empresa devia fazer é

buscar maximizar a satisfação do cliente ao mesmo tempo que garante

que os acionistas tenham um retomo ajustado ao risco aceitável sobre o

investimento.”

OK… o debate é interessante e a abordagem do tema, assim como alguns

dos raciocínios que o artigo nos leva a formar, é um belo exercício intelec-

tual. Mas nosso livre pensar e nossas análises e experiências pregressas

nos levam a avaliar a questão sob os seguintes prismas:

Foco no cliente e retorno ao acionista são duas premissas de negó-

cio, e, portanto, mutuamente dependentes;

A lógica de mercados não é linear e sim caótica, não definida em

ações e reações de causa e efeito lineares – genialidade do “e” – o

mundo corporativo é feito de paradoxos; portanto, quem melhor

souber lidar com eles, equacioná-los, implementar alternativas cria-

tivas ao caminho linear, fatídico, vence as batalhas…;

Os clientes, sim, são a razão de existir das empresas; a inovação e o

consumo de bens ou serviços de uma empresa são os elementos

que trazem receitas, e, por conseqüência perenidade, valor susten-

tável e posicionamento diferenciado – valor para o acionista;

A valorização das ações de uma empresa é, em grande parte, influ-

enciada por percepções externas; porém, o mercado acionário, ao

perceber uma estratégia de não valorização ou priorização menor

de retorno aos seus acionistas, tenderá a abandonar a empresa

causando prejuízos maiores do que uma estratégia equivocada de

menor valorização de seus clientes – que pode ser momentânea e

possível de ser revertida (ainda que a custos altos)… o contrário

não!;

Atender bem aos clientes, tê-los em primeiro plano é critério quali-

ficador, meio para se atingir melhores resultados. Um melhor aten-

dimento às necessidades e expectativas dos clientes gera diferenci-

ação competitiva, que, mais uma vez, se não trouxer melhores re-

sultados aos acionistas pode e deverá ser considerada como uma

estratégia falha, que não gerou valor tangível, não contribuiu para a

perenidade da empresa, a deixou mais frágil, com menor capacida-

de de investimentos, inclusive para investimento em inovações;

“Peter Drucker tinha razão quando disse que o grande propósito de

uma empresa é conquistar e preservar clientes”. Sim, tinha razão e

continua tendo, porém não tem nada a ver com diminuir a impor-

tância de trazer resultados para os acionistas. Isso ele nunca disse.

Market-share, escala, altos índices de fidelização, satisfação de cli-

entes trazem maior segurança ao negócio e consistência em resul-


tados para os acionistas –como também sustentabilidade, pereni-

dade, ganhos recorrentes, menores riscos, etc;

E afinal, a pergunta que não quer calar: Roger, quantas empresas

que trataram o “Cliente com Rei”, cedendo a tudo, servindo a to-

dos, da forma mais espetacular possível quebraram nos últimos 10

anos? Em pesquisa, para se formar uma tese de resultados em um

universo de empresas finito, em determinado período de tempo,

deve-se, antes, mostrar o que aconteceu com quem agiu de forma

contrária, ou ainda com quem optou por vias distintas destas 2, no

mesmo período. Nassim Taleb e Clemente Nóbrega já mostraram

os erros metodológicos de Jim Collins e Tom Peters (esse, aliás, já

veio a público confirmar sua fraude).

Para concluirmos nossa linha de abordagem e pensamento citamos F. Scott

Fitzgerald: “O teste para uma inteligência fora do comum é a capacidade

de ter duas idéias opostas em mente, ao mesmo tempo, e ainda assim ser

capaz de funcionar…” Bem-vindos ao mundo dos paradoxos…

E-Book Compilação de Artigos Feitas para o Cliente 2012| Não Faça Experiências com seu Cliente: Proporcione Experiências Positivas e Diferenciadas

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Não Faça Experiências com seu Cliente: Proporcione Experiências Positivas e Dife-

renciadas

maneira como os consumidores se relacionam com as empresas

e seus produtos evoluiu de forma radical com a adoção em mas-

sa das tecnologias de comunicação, principalmente as chamadas

below the line e o advento da Internet.

Atualmente, o relacionamento empresa-cliente não se trata apenas de

comprar-vender produtos, mas de proporcionar e vivenciar experiências

únicas, a partir da realização de trocas de valor (informação, conhecimen-

to, emoção, sensação) positivas e diferenciadas, muitas vezes refleti-

das/carregadas pelas marcas e seus atributos.

Nesse cenário, o meio se torna tão importante quanto a mensagem e as

empresas devem aprender a trazer o cliente para perto de si, tornando-o

parte de suas operações, levando em consideração suas necessidades, ex-

pectativas e percepções específicas, para assim poderem adequar, com

sucesso, seus processos/canais de abordagem, relacionamento e gestão, e

tornar valiosa sua oferta de produtos/serviços.

Informação, Notícias, Novidades, Lançamentos, Acontecimentos, Fatos,

Ficções, Sonhos, Utopias, Desejos, Expectativas, Percepções. No emara-

nhado de conexões que os consumidores se entremeiam diariamente, es-

tímulos e demandas constantes sobrecarregam e confundem seu processo

de percepção e, conseqüentemente, sua tomada de decisão.

A situação é tão crítica que muitas empresas, profissionais e pessoas op-

tam por disponibilizar seus produtos, serviços e conteúdos de graça

(Web?), pois o custo de transação mental (conceito criado por Nick Szabo,

economista da George Washington University) exigido ao potencial com-

prador muitas vezes não compensa o preço cobrado e a diminuição signifi-

cativa da adoção, disseminação e viralização de produtos, serviços e con-

teúdos nas redes.

Na outra ponta, pela perspectiva do consumidor, quanto menos esforço –

físico, emocional, mental, social, etc – lhe for exigido para saciar seus dese-

jos, expectativas e necessidades, maiores chances terá o produto de ser

adquirido, o serviço contratado e o conteúdo assimilado.

A

E-Book Compilação de Artigos Feitas para o Cliente 2012| Não Faça Experiências com seu Cliente: Proporcione Experiências Positivas e Diferenciadas

13

O ruído das mensagens se tornou tão grande que não restou alternativa ao

consumidor a não ser simplificar drasticamente sua forma de tomada de

decisão para um nível tão próximo da intuição quanto se queira.

Afinal, se guiar por símbolos externos envoltos em uma aura de credibili-

dade, reputação e mitologia e que despertem significados, lembranças e

sentimentos (preferencialmente positivos) de experiências passadas é mui-

to mais fácil para o consumidor e o sonho de consumo de 10 em 10 profis-

sionais de marketing, ainda mais se seu mercado de atuação for o de Servi-

ços.

A comercialização de serviços é complexa por natureza, seja no momento

da contratação, pela característica intangível e pouco palpável do que se

está adquirindo ou após a utilização, pela redução do impacto da experiên-

cia do serviço a um mero residual mental e emocional.

Por estes motivos intrínsecos aos Serviços (intangível e residual de experi-

ência) e extrínsecos (baixa relevância aos estímulos externos, alta relevân-

cia dos estímulos internos à pessoa), estratégias precisas de Experiência

são cruciais para se obter um posicionamento diferente e especial na men-

te e na coração do consumidor.

Trazer tal conceito de experiência para a realidade do relacionamento é

uma tendência demandada nos mais diversos setores trazendo benefícios

tanto para empresas como para clientes: de um lado, o enriquecimento

das experiências dos consumidores (que por sua vez as tem propagado

através de redes sociais) e do outro a coleta de insights e feedbacks pela

empresa que a permite conhecer melhor seus clientes e produtos.

Mas como implementar a Experiência nas empresas? Dentre os principais

fatores críticos de sucesso, destacamos os seguintes:

Foco no Cliente

A responsabilidade pela entrega da Experiência deve ser compartilhada

por todos e não limitada à área de atendimento/relacionamento. Por

exemplo, se um problema de cobrança é resolvido pelo atendimento, mas

o processo de faturamento não é aprimorado para a solução de um pro-

blema recorrente, a Experiência – como visão sistêmica – não se efetiva.

Capacite e Permita aos Funcionários Tomarem Decisões Centradas no

Cliente

Cada funcionário deve ter o conhecimento e as ferramentas necessárias

que permitam satisfazer as necessidades do cliente. Não custa lembrar que

as necessidades dos clientes são definidas pelos próprios clientes e não

pela equipe de marketing. Um colaborador que se entra em contato com

um Cliente de Alto Valor, por exemplo, pode aumentar a linha de crédito

do cliente sem ter que envolver um supervisor. A noção de First Call Reso-

lution e Empowerment deve estar no DNA da empresa.


Disponibilização de Multicanais Digitais para Acesso

Proporcionar facilidade de acesso à empresa é fundamental para agregar a

marca à experiência e ao relacionamento, permitindo o acesso via e-mail,

Internet, mensagens de texto, chat online, fax e tecnologias de voz, ou

qualquer combinação.

A Geração Y pode querer servir-se rapidamente através da Internet, en-

quanto outras gerações preferem receber um atendimento humano do

outro lado do telefone.

Colete Insights e Feedbacks Oriundos da Relação com o Cliente para Re-

organizar a Empresa (Data Mining)

Identifique as razões pelas quais os consumidores fazem contato com os

clientes.

Processos de produção, atendimento e campanhas de marketing, em geral,

podem se beneficiar muito dessas informações.

A introdução de um processo de Experiência centrado no consumidor pas-

sa por mudanças que afetam pessoas, processos e tecnologias e cujo obje-

tivo final é a melhoria das vendas, do serviço e da experiência do consumi-

dor.

Mais do que a simples inserção de novos conceitos, valores e premissas na

cultura corporativa, tal movimento implica no redesenho de um modelo de

negócio e atuação que apesar da complexidade envolvida, trás benefícios

indispensáveis para a competitivamente nos mercados cada vez mais co-

moditizados.

E-Book Compilação de Artigos Feitas para o Cliente 2012| Relendo as Mídias à Luz da Colaboração e da Experiência do Consumidor 15

Relendo as Mídias à Luz da Colaboração e da Experiência do Consumidor

conjunto de inovações, rupturas e mudanças observadas na

última década não afetou somente a maneira pela qual as em-

presas realizam seus negócios, mas, principalmente, as expecta-

tivas, demandas e atitudes de seus consumidores.

Consumidores querem ser cada vez mais “ativos”, “barulhentos” e “co-

nectados socialmente” às propostas de valor, atributos, causas, produtos,

propostas e pessoas com as quais têm alguma natureza de interesse.

A maneira usual de as empresas lidarem com as diversas mídias existentes

tem sido a de classificá-las em termos de sua funcionalidade, arquitetura

ou objeto. Dessa maneira fala-se de mídias on/off-line, mídias sociais, mo-

bile, etc.

A limitação dessa abordagem se dá pela incapacidade de os próprios con-

sumidores-usuários reconhecerem essas mídias como tal. O fenômeno da

convergência, associado às novas expectativas dos consumidores, reforça

os questionamentos a essa classificação e às suas fronteiras claramente

delimitadas, entre online x offline ou digital x analógico, por exemplo.

Alinhado a isso, talvez seja o momento de se redefinir e questionar nova-

mente as mídias, para tentarmos também compreendê-las a partir das

possibilidades de colaboração e vínculos emocionais (experiências) que

elas podem exercer sobre os consumidores.

Analisemos dois cases de empresas que ousaram questionar os limites e as

classificações de mídias em suas ações e as reconsideraram sob um viés de

colaboração e experiência.

Colaborativas – Projeto Fiat Mio

O Fiat Mio prevê a utilização de várias mídias online (Facebook, Twitter,

Orkut e Blog) em um projeto de co-criação com usuários e internautas. O

projeto já resultou na criação de 2 protótipos apresentados em vários sa-

lões de automóveis ao redor do mundo.

O

E-Book Compilação de Artigos Feitas para o Cliente 2012| Relendo as Mídias à Luz da Colaboração e da Experiência do Consumidor 16

Ao todo já foram mais de 20 mil

sugestões de internautas de 150

países - 60% do Brasil. A Fiat seleci-

onou as melhores idéias e vem de-

senvolvendo os modelos. Segundo

executivos da montadora, os inter-

nautas também poderão participar da estratégia de marketing do lança-

mento do carro e até da escolha do nome e do slogan dos protótipos.

Agora, imaginemos: 20 mil sugestões oriundas de 150 países. Os resultados

de um projeto como esse vão além de qualquer análise simplista sobre

indicadores de campanhas e devem ser considerados em termos de share

of attention, share of mind, share of heart e, claro, share of pocket.

O sucesso da Fiat se fundamentou em associar as possibilidades de algu-

mas mídias com as novas expectativas de participação e engajamento de

usuários-consumidores para, com isso, desenvolver projetos verdadeira-

mente colaborativos e capazes de colher os benefícios de uma enorme

variedade de sugestões.

Experiências – MasterCard “Não tem preço”

Veja o Vídeo

A MasterCard foi perspicaz em compreender que atualmente campanhas

de sucesso devem estar baseadas em dois princípios: inicialmente, deve

ser baseada em uma verdade autêntica para o consumidor; além disso,

deve ser suportada por mídias que ilustrem e alavanquem os valores de

seu tempo. Nesse caso, a empresa compreendeu que o entendimento so-

bre consumo havia mudado de um viés materialista para um viés baseado

em experiências reais e de relacionamento.

Logo, a grande “sacada” foi reformatar sua tradicional campanha e a sele-

ção de canais à luz destes princípios e com o objetivo adicional de criar

vínculos emocionais entre marcas e clientes.

Ao pedirem para os consumidores contarem sua “história que não tem

preço”, a MasterCard uniu os momentos especiais da vida de pessoas co-

muns ao famoso slogan do cartão: “Existem coisas que o dinheiro não

http://www.youtube.com/watch?v=30MvxOoT2eM&hl=pt_BR&fs=1&


compra. Para todas as outras existe MasterCard”. As histórias mais interes-

santes também foram transformadas em comerciais de TV.

Blogs e várias redes sociais – muitas das quais fora da influência de contro-

le e propriedade da empresa – serviram como espaço permanente para o

compartilhamento de emoções, um lugar para humanizar as relações de

consumo, tornando mais íntima a conexão entre empresa e cada cliente.

O Site é um bom exemplo disso, já que recebeu mais de 5 milhões de visi-

tantes únicos, 40 milhões de page views e 70 mil histórias contadas pelos

usuários.

Breves Conclusões

Tivemos como objetivo para esse artigo levantar questionamentos e dúvi-

das sobre a maneira pela qual as empresas encaram a variedade de mídias

existentes. De imediato, mídias são utilizadas com três finalidades claras:

Branding/Comunicação, Vendas e Relacionamento (Modelo BVR, criado

pela DOM Strategy Partners).

Benefícios oriundos da Colaboração e do Envolvimento Emocional de con-

sumidores com suas marcas são, há muito, conhecidos. O recente fenôme-

no de Web 2.0 e a convergência, associados às novas expectativas, de-

mandas e atitudes de consumidores, têm permitido a algumas empresas

maximizarem o valor do BVR e incorporarem Colaboração e Experiências

em seu menu de objetivos.

Ou seja, este processo de releitura de mídias, a partir de suas finalidades,

gera importantes repercussões, pois pode potencializar processos de tra-

balho coletivos e construir vínculos emocionais mais verídicos entre con-

sumidores-usuários e empresas.

http://www.domsp.com.br/

E-Book Compilação de Artigos Feitas para o Cliente 2012| Clientes no Centro da Cadeia de Valor das Empresas 18

Clientes no Centro da Cadeia de Valor das Empresas

cenário competitivo empresarial é estabelecido pelas cone-

xões, relações e relacionamentos que se dão entre os diferentes

agentes participantes de uma determinada cadeia de valor.

Cada um dos players constituintes dessa cadeia de valor tem necessidades

e papéis específicos, que devem ser desempenhados de maneira organiza-

da, a fim de constituírem um sistema equilibrado, capaz de estabelecer

trocas positivas entre seus diversos formadores, garantindo a perenidade

do todo pela percepção individual e pela aferição real de ganhos para os

seus vários integrantes.

Podemos dizer que a perenidade e a sobrevivência dos ecossistemas cor-

porativos estão diretamente atreladas (não somente, mas principalmente)

ao stakeholder Cliente, fonte de receita e principal agente de injeção direta

de recursos financeiros nas operações corporativas. É, de fato, o Cliente o

foco maior das estratégias, ações, inovações, investimentos e comunica-

ções das empresas.

A busca incessante pela eficiência no planejamento, gestão e execução do

processo de relacionamento empresa-cliente, ao levar em conta as diver-

sas variáveis compreendidas nos momentos da verdade do modelo de ne-

gócio da organização, deve objetivar uma melhor relação entre os esforços

produtivos e sua consequente valoração. Com isso, a empresa não deve ter

somente em mente o Cliente como alvo (target), mas também como agen-

te ativo e participante de seus processos produtivos (a exemplo de mode-

los de engenharia simultânea, focus groups, upgrade de versões 0,9, soft-

lounchs, experience products, dentre outros formatos de participação ati-

va do cliente na concepção, design, usabilidade e acabamento de produtos

e serviços).

Mais que isso, deve-se ter em mente que hoje, com as redes colaborativas,

comunidades online e poder instantâneo de emissão de julgamentos e

opiniões, cada Ciente é potencialmente mídia, influenciador de outros cli-

entes, gestor diário da reputação de produtos e marcas no mercado.

A gestão da cadeia de valor das empresas tem sofrido diversas mudanças e

evoluções ao longo do tempo, particularmente nos últimos anos, com o

surgimento da Internet e a proliferação e o estrondoso sucesso de redes

sociais e portais multimídia, em que o internauta é o provedor do conteú-

do. Nos dias de hoje, acompanhamos mudanças e quebras de conceitos,

paradigmas e modelos de negócio a uma velocidade brutal e em curso ir-

reversível.

O


É fato que a adoção em massa dos meios digitais fez sumir alguns interme-

diários produtivos nas cadeias de valor tradicionais. É fato também que a

digitalização de produtos, serviços e relações fez surgirem novas cadeias

ligadas a novos produtos e a novos formatos, como fez surgirem novos

elos nas cadeias tradicionais de valor, ressaltando de forma especial a im-

portância do agente Cliente, que passou a ser ativo e decisivo no processo

de identificação, uso, validação e disseminação da percepção de eficácia,

propósito, imagem, credibilidade e posicionamento dos produtos, serviços

e marcas que consome.

No mundo digital, redes de consumidores se formam a cada minuto, redes

de relacionamento trocam informações sobre marcas, produtos e serviços,

influenciando milhares de agentes que interagem ou apenas observam o

desenrolar de temas e assuntos variados.

Com isso, temos um novo modelo vigente de cadeia de valor. A disputa

entre os competidores de um mesmo segmento não é mais restrita a um

duelo B2B. Ao contrário, hoje, temos a inserção, de forma relevante, do

componente Cliente, que não necessariamente jogará a favor de seu atual

fornecedor. Este novo agente não é controlável e não está sujeito a pres-

sões passíveis de serem aplicadas nos modelos de relacionamento tradici-

onais do B2B, onde um ator depende do outro para sobreviver e se desta-

car nos mercados de atuação.

O escopo de monitoração, gerenciamento e análise das principais variáveis

que afetam um determinado negócio definitivamente se ampliou. A análi-

se das interações que a empresa possui para com seu ambiente competiti-

vo e agentes de relacionamento precisam identificar os pontos críticos

dessa troca de valor ao longo do ciclo de vida dos clientes, proporcionando

percepções positivas e fomentando interesses em relacionamentos mais

transparentes e duradouros.

Somente por um processo de relacionamento adequado e diferenciado,

onde se reconheça, efetivamente, o Cliente como parte integrante, ativa e

participativa de sua cadeia de valor é que a empresa conseguirá uma gera-

ção mútua de benefícios entre ela e os demais agentes de seu ecossistema

de negócios. E é exatamente isso que fará, ao longo do tempo, que essa

cadeia de negócios e, por extensão, todo este ecossistema, sobreviva e

prospere de verdade.

E-Book Compilação de Artigos Feitas para o Cliente 2012| Marketing de Relacionamento na Crista da Onda 20

Marketing de Relacionamento na Crista da Onda

arketing de relacionamento significa construir e sustentar

uma infra-estrutura de relacionamentos empresa-clientes

(McKenna). Em geral, o conceito de Marketing passa pela

satisfação das expectativas de determinado público de relacionamento

(cliente ou não), que não está restrita somente aos momentos pontuais e

únicos, mas sim a um convívio mais duradouro, que pode estar represen-

tado por um bem de consumo adquirido, uma marca, uma lembrança, uma

experiência ou mesmo um conjunto de percepções.

Um dos principais valores proporcionados pela boa plataforma de Marke-

ting de Relacionamento que a empresa provê a seus clientes é a qualidade

da experiência proporcionada a estes, ativo que é construído a partir da

execução de iniciativas de comunicação corporativa, publicidade, ações no

ponto de venda, embalagens, diferenciais nos produtos, tipos de aborda-

gem, conhecimento dos vendedores, qualidade do SAC, dentre outros. Ou

seja, são múltiplos os canais, meios, mídias, mecanismos e rotinas que se

transformam em pontos de contato e, portanto, momentos da verdade, no

relacionamento empresa-cliente/consumidor, tornando-o vencedor, reco-

nhecido e, por decorrência, eficaz.

Entendemos que o Marketing de Relacionamento demanda um processo

criterioso de planejamento e preparação, que parte do domínio profundo

de variáveis relevantes sobre cada cliente e cada grupo/rede de clientes.

Isso significa ser capaz de mapear, antecipar e racionalizar características

como perfis, segmentos, clusters, comportamentos, atitudes, propensões,

etc, além de vetores fundamentais, tais como local (onde irá acontecer o

relacionamento), canal (qual o meio ideal a ser utilizado) e mensagem

(qual a mensagem ideal na comunicação via determinado canal para aque-

le perfil de cliente), dentre outros.

A propaganda em massa, o telemarketing convencional, a mala direta e os

encartes em revistas, via de regra os canais tradicionais de comunicação de

caráter unidirecional e reativo, apesar de ainda constituírem importante

papel no mix de comunicação das empresas, agora fazem parte de uma

plataforma muito maior de canais de integrados comunicação, relaciona-

mento e transação empresa-cliente.

Este arcabouço de modelos integrados de relacionamentos abriu e inte-

grou novas possibilidades de atuação, trazendo elementos que, por um

lado aumentaram sensivelmente a complexidade de planejamento e ges-

tão mercadológica, mas, por outro, maximizaram violentamente as poten-

M


cialidades e possibilidades derivadas da excelência no relacionamento en-

tre empresas e clientes/consumidores.

O Marketing de Relacionamento, que tem, em tese, o objetivo de ser 1to1

(ou o mais customizado possível), nos remete a um ponto crucial de parti-

da, que é identificar os clientes de forma a poder oferecer serviços, produ-

tos, experiências e valores diferenciais e valiosos sob o ponto de vista do

cliente, ou seja, um modelo de relacionamento contínuo capaz de atender

(e superar) a uma miríade ampla e diversa de necessidades, expectativas e

percepções.

A tecnologia da informação desempenhou e continuará desempenhando

um papel fundamental na disciplina do Marketing de Relacionamento e

seu arsenal de meios, mídias, canais e sistemas. Fórmulas matemáticas e

modelos estatísticos tiveram, na evolução da tecnologia, um campo fértil

para que pudessem ser colocadas em prática em larga escala. Os ambien-

tes digitais convergiram diferentes tipos de mídia e canais de comunicação

e os aplicativos móveis (ex. celulares) levaram a disciplina a um passo

além, trazendo instantaneidade e comodidade incomparáveis na matriz de

ofertas das empresas aos seus clientes e consumidores.

Clientes e consumidores estão cada vez mais habituados à utilização das

possibilidades tecnológicas para se comunicarem, pesquisarem e compra-

rem e suas expectativas só fazem crescer no ritmo da convergência e da

web. Por sua vez, as empresas precisam aprender a construir estratégias,

modelos e plataformas híbridas e relevantes de relacionamento com os

clientes e grupos/redes de clientes, para poderem obter diferenciais de

interação superiores.

A competitividade mercadológica e comercial das empresas está vinculada

à sua capacidade de se adequar às necessidades evolutivas de seus clien-

tes, reconstruindo-se a todo instante e forjando relacionamentos de uma

forma muito mais íntima que outrora, trazendo o cliente para dentro da

empresa, com transparência e verdade. Na era digital, que não pairem

dúvidas, é o Marketing de Relacionamentos – e não a propaganda em mas-

sa - que está na crista da onda.

E-Book Compilação de Artigos Feitas para o Cliente 2012| Seus Clientes deveriam ser seu Principal Stakeholder? 22

Seus Clientes deveriam ser seu Principal Stakeholder?

odos os Animais São Iguais, mas Alguns São Mais Iguais que

Outros

O trecho acima faz parte do romance “A Revolução dos Bichos”

do autor inglês George Orwell. Para quem não conhece a histó-

ria, a frase acima está no contexto de uma revolução empreendida por um

conjunto de animais que resolve se libertar dos domínios e da exploração

dos donos de uma fazenda.

Curiosamente, esta sentença também serve para ilustrar a seguinte ques-

tão: No final do dia, qual é o stakeholder mais importante para sua empre-

sa? Investidores? Reguladores? Funcionários? Fornecedores? Clientes?

Seus Clientes deveriam ser seu principal stakeholder?

É difícil argumentar contra a asserção de que Clientes sejam os stakehol-

ders mais importantes de uma empresa. No entanto, na prática não é isto

o que acontece em muitas companhias. Afinal, quando decisões importan-

tes precisam ser tomadas, alguns stakeholders passam a ser mais impor-

tantes do que outros, em especial os acionistas e/ou investidores.

A princípio, isto faz todo sentido já que as decisões dos executivos preci-

sam estar alinhadas às expectativas de proteção e geração de valor dos

acionistas e/ou investidores das empresas. No entanto, a capacidade de

uma empresa de gerar e proteger valor não são diretamente dependentes

do valor atribuído e pago pelos Clientes nos produtos e serviços da empre-

sa, de forma mais tangível? Ou do valor atribuído à sua marca, posiciona-

mento e posturas corporativas? Ou ainda ao valor reconhecido em seus

líderes e funcionários, em seus modelos de sustentabilidade e governança

corporativa, em sua inovação e em tantas outra variáveis que compõem o

chamado valor intangível das companhias?

Estudos da consultoria Communcations Consulting Worldwide*mostram

que em processos de IPO, a satisfação dos clientes é um dos fatores decisi-

vos de sucesso da iniciativa. Um estudo similar da Universidade de Michi-

gan** mostra a relação clara entre altos níveis de satisfação, alto retorno

sobre o valor da ação e sua menor volatilidade.

Gestão de Clientes sob a ótica da Gestão de Stakeholders

Neste contexto, algumas empresas têm incorporado elementos da Gestão

de Stakeholders como meio para aprimorar suas práticas de Gestão de

Clientes. Afinal, este é um modelo que desenvolve e utiliza o relaciona-

mento entre uma empresa e seus stakeholders para mútuo benefício. É

oportuno lembrar que a Gestão de Stakeholders é o processo estruturado

T

E-Book Compilação de Artigos Feitas para o Cliente 2012| Seus Clientes deveriam ser seu Principal Stakeholder? 23

de gestão de demandas práticas (necessidades ou desejos), expectativas e

percepções dos públicos que têm interesse na organização ou que podem

afetar e/ou ser afetados por sua atuação.

Desta forma, alguns elementos deste modelo têm sido incorporados em

empresas como forma de aprimorar as iniciativas de relacionamento e

interação contínua desta com seus clientes. Tradicionalmente, a Gestão de

Stakeholders tem sido utilizada para nortear as práticas de relacionamento

de uma organização com públicos como Governo, ONGs e comunidades

impactadas pela atuação da empresa. No entanto, esta prática pode ser

aplicada também à Gestão de Clientes, desde que alguns aspectos sejam

considerados, em especial os aspectos abaixo:

Aspecto 1: Identificando e categorizando Clientes

O primeiro passo é identificar e categorizar os clientes e isto pode ser feito

por meio de critérios diversos, tangíveis e intangíveis, tais como quantida-

de e volume de deals, potencial de cross / up sell e relevância institucional

do cliente, dentre tantos outros. Uma alternativa é realizar a chamada

Análise de PIIL (Poder, Interesse, Influência e Legitimidade), baseada na

Metodologia PIIL proprietária, da DOM Strategy Partners, que fornece os

subsídios para qualificar, rankear e priorizar os diferentes tipos de

Stakeholder. (no caso Clientes) e sua relação com a empresa a partir de

temas críticos ou relevantes para ele, para a empresa ou para ambos.

PODER Mede a capacidade efetiva do Stakeholder em interferir

positiva ou negativamente nas operações da empresa

INTERESSE Mede o grau de interesse real e potencial do Stakeholder

sobre a empresa

INFLUÊNCIA Mede a capacidade do Stakeholder de influenciar outros

Stakeholders do Ecossistema da empresa

LEGITIMIDADE Avalia a legitimidade de um determinado Stakeholder

em se apropriar, interferir ou agir sobre os temas rele-

vantes ligados à empresa

Aspecto 2: Identificando Temas e Canais

Em seguida, é necessário mapear o conjunto de temas de interesse para os

clientes priorizados. O objetivo é identificar os temas e canais de diálogo

que vão suportar a interação e a construção do relacionamento com os

clientes priorizados. Naturalmente, esta atividade precisa ser garantida de

forma contínua por iniciativas de envolvimento com os clientes.

Aspecto 3: Envolvimento



Boas práticas em gestão de clientes são aquelas que incorporam as práti-

cas de engajamento com os clientes (sob a ótica de gestão de stakehol-

ders) aos sistemas de gestão da empresa. Na prática, isto significa que as

demandas e expectativas dos Clientes passam a fazer parte das decisões

ligadas ao core business da empresa.

Para isto, é necessário identificar os pontos críticos no ciclo de vida do cli-

ente e a forma como as iniciativas de engajamento serão empreitadas.

Conclusão

O objetivo deste artigo é promover a reflexão de que a síntese de qual

Stakeholder é mais ou menos importante para uma empresa deve ser feita

no contexto de como o Stakeholder em questão contribui para a geração

de valor para a companhia.

Naturalmente, não estamos fazendo apologia para que nenhuma organiza-

ção ignore a multiplicidade de públicos com quem se relaciona.

Estamos sim fazendo apologia ao fato de que a manutenção da vantagem

competitiva de uma empresa é dependente da capacidade dela em fazer

com que seus Clientes atuais e futuros fiquem satisfeitos e queiram intera-

gir e comerciar com ela.

Neste contexto, a incorporação de alguns elementos da Gestão de

Stakeholder provê insumos para que as empresas aprimorem suas práticas

de relacionamento qualificado com os diferentes tipos de Cliente, ao per-

mitir o alinhamento do negócio às necessidades e expectativas dos clien-

tes, auxiliando a empresa a proteger e gerar maior valor para si, para os

próprios clientes e, por decorrência, para seus acionistas e investidores.

E-Book Compilação de Artigos Feitas para o Cliente 2012| Diálogo em Tempo Real com os Clientes e Consumidores: a Nova Obrigação das Empresas

25

Diálogo em Tempo Real com os Clientes e Consumidores: a Nova Obrigação das Em-

presas

om a necessidade de incorporar às expectativas do consumidor

2.0, a empresa tende a exigir maior integração entra as áreas de

marketing, relacionamento com clientes – a única no seio corpo-

rativo capacitada a interagir e dialogar com os consumidores em tempo

real – e todas as demais.

Apesar do desafio, as vantagens são diversas pelo fornecimento de uma

mensagem mais eficiente, pela otimização do lançamento de novos produ-

tos – o SAC pode exercer um papel de termômetro para avaliar as primei-

ras impressões -, na otimização dos mecanismos de busca para informa-

ções de compras, nas decisões sobre as informações que impactam positi-

vamente o consumidor na web para a melhoria do serviço aos clientes e

performance do produto e iniciativas comerciais.

A área de serviços ao cliente tem ficado muito vulnerável na Web quando

colocada em contato direto com o consumidor 2.0, que não se furta a adje-

tivar a experiência, demandar ações corretivas e propagar a sua insatisfa-

ção de forma viral.

Por mais que estejam conscientes dessa necessidade, muitas empresas

não sabem por onde começar, não se sentem preparadas para interagir

com esse consumidor temem os riscos que essa mudança de atitude pode

representar. Entretanto, ainda parece faltar disposição das empresas para

assumir tal postura.

Pesquisa recente da Accenture reforça este fato. Após consulta a 70 CEOs

mundiais de empresas ligadas à mídia, a pesquisa concluiu que apenas 13%

deles responderam estar preparados para lidar com esse novo cenário.

A mesma pesquisa levantou que até 2011 serão investidos US$ 44 bilhões

em publicidade apenas em Internet, quantia que ultrapassará os investi-

mento nos meios de comunicação impressa e rádio.

Mas existem bons cases de empresas que têm investido nos canais digitais

com o objetivo de se relacionar melhor com os clientes.

Em vez de competir com o usuário, a rede americana CNN lançou em mar-

ço de 2008 o iReport.com, um site de conteúdo gerado por quem o acessa,

sem filtros e edição, criado para que pessoas possam disponibilizar, com-

C


26

partilhar e discutir notícias. O site oferece um fórum aberto e um menu de

ferramentas que facilitará o upload de conteúdo e o intercâmbio dentro da

comunidade. É uma evolução de uma iniciativa anterior, que recebeu qua-

se cem mil arquivos de vídeo, imagem e texto no CNN.com.

Entre as contribuições recebidas estão um vídeo captado via celular do

incidente com tiros na universidade de Virginia Tech (EUA), imagens do

colapso de uma ponte em Minneapolis, Minnessota (EUA), além de ima-

gens de fenômenos naturais, tempestades e protestos políticos em todo o

mundo. “Usamos somente uma parte do conteúdo gerado por usuários

atualmente enviado para o CNN.com, mas agora todos os arquivos subme-

tidos ficam instantaneamente disponíveis para que todos possam interagir

e ver”, explicou Susan Grant, vice-presidente executiva da CNN News Ser-

vices.

Da rede de cafeterias americana, o My Starbucks Ideas

(http://mystarbucksidea.force.com) pede a colaboração dos internautas

para definir o futuro da empresa. No site, qualquer um pode sugerir idéias,

votar nas melhores propostas e trocar comentários. As idéias são organi-

zadas em categorias, listadas por votação popular e acumulam pontos –

aquelas implementadas pela empresa recebem crédito no site. Para anali-

sar as idéias, uma equipe de funcionários, incluindo o vice-presidente de

marketing, decidem, comenta e responde. Nada de “sua ligação é muito

importante para nós”. Aqui, o colaborativismo em dose cavalar dá ao con-

sumidor, fã da marca, o poder de participar do futuro da empresa.

Um case já consolidado é Blog da Tecnisa, do setor de construção civil.

Desde 2006, esse espaço traz opiniões dos executivos, área para podcasts

e para acadêmicos. Na ocasião, a empresa iniciou a divulgação de vídeos

institucionais pelo YouTube e entrou para valer no Flickr (site de fotos) e

no Second Life. O blog recebe 22 mil visitas por mês e ainda aparece entre

os primeiros nos sites de busca.

“Quando o Google faz a varredura na internet direciona para o blog por-

que no entender dele, o blog é um site relevante”, conta Romeo Busarello,

diretor da Tecnisa.

Segundo Busarello, os visitantes são clientes, investidores, vizinhos dos

empreendimentos, blogueiros e universitários. Por meio do blog, a empre-

sa se relaciona com a vizinhança e toma providências necessárias nas

obras; com os clientes tira dúvidas, e como é de capital aberto, também

recebe indagações de investidores. As respostas aos comentários gerados

são feitas em até 48 horas da publicação.

Enquanto alguns temas não trazem comentário algum, outros garantem

bastante repercussão, como é o caso do post “Como usar o FGTS na com-

pra de imóvel”.

http://www.mystarbucksidea.com/


27

Postado pela construtora em agosto de 2006, chegou a gerar 1.117 comen-

tários. Busarello se impressiona com a audiência, e certa vez para se certi-

ficar que as pessoas realmente liam, publicou um post cheio de erros de

português e a resposta foi imediata: vários comentários alertando para os

deslizes. Por ali, entram também reclamações.

“Nós também erramos. Respondemos a todos os comentários e os erros

que acontecem e são potencializados no blog só ajudam a empresa a me-

lhorar”, ressalta. Mas ele avisa: “É um trabalho de muita transparência,

não é para qualquer empresa”. Para a Tecnisa tem valido a pena. As ven-

das de imóveis – sim imóveis – pela internet responderam por 27% do fa-

turamento em 2007.

No telefone, na internet, na loja. Não importa o canal, o cliente é o mes-

mo, muda apenas a mensagem que ele quer receber em cada um deles. A

Fiat do Brasil reconhece o desafio. “Os meios de massa ainda são muito

utilizados, mas eles não dão mais conta de fazer tudo. É preciso buscar

meios alternativos para estabelecer contato usando um conteúdo relevan-

te”, defende João Ciaco, diretor de publicidade e marketing de relaciona-

mento da Fiat. Um exemplo disso foi o lançamento do Fiat Punto, para o

qual foram usados 60 meios diferentes para se chegar ao consumidor, in-

cluindo comunicação mobile – por uma semana o cliente recebeu informa-

ções pelo celular –, 300 peças distintas na internet para atingir os múltiplos

perfis, incluindo comunidades de moda a futebol. “Ficamos trafegando

entre esses extremos”, revela Ciaco.

Assistimos a uma reversão da importância do marketing ao perder o poder

da manipulação da mente e desejos do consumidor, que agora é quem

retém o poder. Em rede, se baseia na recomendação de outros consumi-

dores para decisões de compra. Atualmente, a questão que se debate nos

EUA é sobre quem irá liderar o diálogo com o consumidor gerador de mí-

dia.

Torna-se evidente que esta incumbência será do profissional de relacio-

namento com clientes.

O SAC 2.0 deverá evoluir para um conceito de consumidor gerador de

atendimento e serviços ao cliente com as premissas de interatividade em

tempo real, com autonomia para o diálogo nas redes sociais e uso de mo-

delos preditivos para o aprendizado das mutações de comportamento do

cliente

O marketing habitual perderá espaço e relevância se não incorporar o sen-

so de urgência da drástica mudança das regras do jogo. A comunicação de

marketing perde credibilidade. 70% dos consumidores americanos se sen-

tem propensos a bloquear as mensagens intrusivas de marketing. As deci-

sões de compra são efetivadas cada vez mais com base na recomendação


de outros consumidores na web, ou pelos mecanismos de ranqueamento

de empresas e produtos e serviços.

O consumidor com o poder de produzir, gerar, e distribuir a sua própria

mídia desafia o marketing e o convida a participar e dialogar em sua praia

aberta e transparente.

O marketing 2.0 deve conversar, interagir e engajar pó consumidor em sua

causa e seu negócio.

Sua empresa já está com as áreas de relacionamento e de marketing pre-

paradas para atender ao consumidor 2.0?

Esse assunto terá de fazer parte da estratégia de negócios mais cedo do

que se imagina.

Quem ainda não está se estruturando para isso, é bom correr contra o

tempo.

E-Book Compilação de Artigos Feitas para o Cliente 2012| De Company Erectus para Company Sapiens 29

De Company Erectus para Company Sapiens

o mundo convergente e 2.0, o conceito de oferta se expande

amplamente, abarcando desde o produto tangível até o conte-

údo colaborativo gerado com o usuário, passando pelos servi-

ços e benefícios agregados; composição de canais, meios e mídias de co-

municação e o teor da mensagem e conteúdo propriamente transaciona-

do.

Atualmente, não é mais possível dissociar o meio da mídia e da mensa-

gem... do emissor ao receptor. Tampouco, separar o que é produto do que

é serviço. Apartar canal, de ambiente; tecnologia, de processo.

Dessa forma, o conceito tradicional de oferta deve ser repensado, coloca-

do em uma nova perspectiva. Isso significa, inclusive, trazer o usuário-

consumidor para participar de sua construção e melhoria; ou seja, apropri-

ar ao produto a colaboração do usuário.

Neste artigo, iremos tratar, de forma ampla, das principais características e

elementos que compõem as Ofertas, seja no aspecto tangível, no intangí-

vel ou – melhor ainda – na combinação equilibrada de ambos, através de

uma estratégia de diferenciação da oferta.

Primórdios Comerciais

De forma genérica, podemos consensar que o primeiro movimento da mi-

gração do conceito de “Oferta”, de seu mundo tangível para o mais intan-

gível, foi pautado, essencialmente, na agregação de Serviços Adicionais ao

produto em si.

N


Tal movimento foi motivado, em grande parte, pela redução significativa

das possibilidades de obtenção de vantagem e diferenciação competitiva

apenas pela mudança do produto em si (causada essencialmente pela co-

moditização e pelo barateamento das tecnologias de produção).

Neste cenário, o caminho natural adotado é o de agregar serviços adicio-

nais – que podem variar entre Serviços Diretos, ligados ao produto/bem

(pré-venda, pós-venda, assistência técnica, suporte, garantia, entre ou-

tros), Serviços Indiretos (como meios de pagamento e opções de financia-

mento), ou Serviços Associados (como os serviços de atendimento e rela-

cionamento ligados ao diversos momentos do ciclo de vida do cliente).

Um parênteses: vale contextualizar que esta realidade varia de natureza de

produto para natureza de produto, de setor para setor. Como exemplo, no

caso de produtos como veículos e eletro-eletrônicos a mescla de produtos

e serviços é natural e habilitadora competitiva. Para bens de consumo não-

duráveis, em muitos casos, isso não é tão claro e a aplicação exige esforço

analítico e criativo.

A Saída da Percepção

Como alternativa de diferenciação decorrente da eventual saturação de

serviços associados ao produto (ou impossibilidade de associação) - apro-

fundando a vertente de intangibilização - o passo seguinte normalmente

contempla o desenvolvimento de estratégias de marketing e comunicação,

como forma de potencializar o Branding associado à Oferta, através dos

mais diversos canais, ambientes e mídias, trazendo atributos intangíveis de

percepção, credibilidade e reputação e os benefícios decorrentes (como a

possibilidade de aplicação de preço Premium).

Já ouvimos mais de uma centena de cases de empresas Branded/P&D ori-

ented, mas este é um modelo que, da mesma forma, tende ao esgotamen-

to, dado que nossa memória cognitiva e temporal se torna cada vez menos

suscetível à experimentação de novas percepções, mensagens e sensa-

ções. Neste caso – mentes saturadas pelo bombardeio massivo de estímu-

los de comunicação e marketing – se faz necessário, primeiramente, ado-

tar filtros qualificados para tais estímulos.

Para tanto, na visão do receptor, não há alternativa mais simples do que

utilizar as pessoas e empresas de confiança para indicar o que é relevante

ou não para cada demanda específica, bem como trazer contexto através

de experiências de utilização, opiniões, comentários, relatos, idéias, pen-

samentos, sensações e outras informações relevantes.

O Limiar Colaborativo

Este tipo de conteúdo, conhecido como colaborativo e que era inexistente

há alguns anos, está assumindo um papel tão estratégico para a composi-

ção de ofertas quanto os demais elementos já detalhados anteriormente.


No mundo da Web colaborativa, o conceito de oferta se expande ampla-

mente (para o conceito de Oferta 2.0), ao incluir, como atributo e benefí-

cio, o conhecimento colaborativo gerado e seus ambientes geradores.

Estes ambientes, como o Facebook e Twitter, incentivam o usuário a co-

municar “o que está pensando/fazendo agora?” gerando, ao final do dia,

um repositório de pensamentos, idéias, opiniões e insights que formam

uma rede social similar ao cérebro humano (rede de neurônios que trocam

informações = rede de pessoas que trocam informações), com incrível po-

tencial de utilização por parte das empresas no (re)desenvolvimento de

suas ofertas, em função do maior fit com a realidade de utilização da pró-

pria oferta.

Seguindo este exemplo e realizando uma analogia entre a evolução da es-

pécie humana com a evolução das empresas e modelos de negócio (sem se

esquecer de que uma empresa também é um conjunto de indivíduos/ hu-

manos), podemos considerar, na situação atual da utilização da Web 2.0

pelas empresas, que o estágio atual de evolução das ofertas ainda não

atingiu o limiar colaborativo.

Dessa forma, podemos dizer que vivemos no estágio de Company-Erectus

(em paralelo ao Homo Erectus), em que foi possível ao Homem se equili-

brar adequadamente sobre duas pernas e começar a esboçar algum tipo

de utilização deste cérebro coletivo-colaborativo.

Assim como o Homo Erectus evoluiu para o Homo Sapiens através da ex-

pansão craniana e da utilização de tecnologia na elaboração de ferramen-

tas de pedra, as empresas necessitam utilizar o conhecimento colaborativo

gerado por seus clientes e consumidores de forma intermitente para evo-

luir, expandir seu cérebro corporativo para novos patamares de compre-

ensão e não se restringir apenas à visão interna, que muitas vezes se limita

a um observador distante.

Se sua empresa hoje pode ser considerada um Homo Erectus – que conse-

gue ficar de pé em postura ereta, com sua infra-estrutura física, tecnológi-

ca, social e cultural criada; processos e atividades operantes e eficientes; e

aspirações e objetivos que contemplam o relacionamento com clientes e

consumidores – quem sabe não é a hora de ampliar a caixa craniana cola-

borativa e evoluir para uma nova espécie de empresa, uma company-

sapiens?

A metodologia e linha de oferta da DOM Strategy Partners que trata da

engenharia e alquimia da oferta, contemplando os mais diversos teores de

ativos tangíveis e intangíveis associados para a diferenciação competitiva é

conhecida como EDO (Estratégia de Diferenciação da Oferta).

E-Book Compilação de Artigos Feitas para o Cliente 2012| Insights dos CEOs 32

Insights dos CEOs

“O Grupo Algar, em todos os setores em que atua, possui boas práticas no relacionamento com os seus clientes. Por isso, “Cliente é a nossa razão de existir”,

é um dos valores praticados por todos os associados das empresas Algar.”

LUIZ ALEXANDRE GARCIA – Algar

“O consumidor final é o mais importante porque ele gera a satisfação. Se o cliente interno não estiver motivado, o consumidor final não vai estar motivado.”

DILSON VERÇOSA JUNIOR - American Airlines

“Como o cliente vai preferir um Chevrolet a um carro chinês? Somente se tiver uma experiência fantástica, se o seu filho ficar furioso se ele tentar trocar o

Chevrolet por outro carro”

JAIME ARDILA – GM

“Eu acho que nós temos quatro grandes clientes, nós temos os assinantes, os empregados, os nossos fornecedores e os nossos acionistas.”

LUIZ EDUARDO BAPTISTA DA ROCHA – Sky

“Atende bem esse cara, ele vai voltar e vamos cuidar bem de você. A gente forma assim um ciclo virtuoso.”

ENÉAS CÉSAR PESTANA NETO - Grupo Pão de Açúcar

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E-Book Compilação de Artigos Feitas para o Cliente 2012| Onde Comprar 33

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