Orçamento Empresarial Prof. Isidro Copyright Pereira, F. I. Atividade Individual 26: Análise Natureza da Atividade: Aplicações teóricas Assunto: Planejamento e controle de caixa

MINI CASES # 10: MC 10.1 – Planejamento e controle de caixa

Embora a Pacheco Caetano esteja funcionando há mais de trinta anos, seu crescimento mais dinâmico só ocorreu nos últimos cinco anos. Uma nova linha de produtos, baseados numa patente desenvolvida pela empresa, fez com que o volume de vendas crescesse mais de 40% durante esse período. Em consequência, a empresa tem operado à capacidade máxima, ao mesmo tempo em que procura expandi-la. O crescimento da empresa tem criado sérios problemas administrativos; a administração está longe de poder resolver os problemas decorrentes da rápida expansão dos níveis de operação. Embora a divisão de vendas seja dinâmica e tenha acompanhado esse crescimento, a de produção é ineficiente, exigindo atenção especial da administração. No ano passado, dois vice-presidentes (produção e finanças) foram recrutados foram da empresa; essas posições eram novas na empresa. O presidente e o vice-presidente executivos são antigos funcionários (e os maiores acionistas); recentemente, foi estabelecido um limite de idade para aposentadoria (setenta anos) e ambos ainda têm quatro anos para aposentar-se. Ficou claro a qualquer observador arguto que, embora esses dois indivíduos tivessem empregado os “novos diretores para introduzir as técnicas mais modernas de administração”, eles iriam resistir À realização de mudanças importantes.

As obrigações decorrentes da expansão da capacidade, do aumento do capital de giro e a ampliação das operações criaram sérios problemas de caixa. Os dois novos vice-presidentes conseguiram convencer o presidente a instituir um “planejamento e controle dinâmico de lucros”. O vice-presidente de finanças está organizando atualmente um procedimento geral para a preparação de um plano quinquenal, um plano anual detalhado de lucros e relatórios mensais de desempenho. Este enfoque é totalmente novo para os antigos administradores. O plano anual de lucro será detalhado mensalmente, pois as vendas mensais não variam mais do que 15% (exceto durante o mês de agosto).

O vice-presidente de finanças está pensando em uma abordagem para “fins de planejamento e controle de caixa”. No passado, aproximadamente um terço das vendas era a vista; o restante era vendido com prazo de dez dias a um desconto de 2%, e trinta dias ao preço líquido. O desconto de 2% é, evidentemente, concedido em todas as vendas à vista. A concessão de crédito tem sido bastante liberal e as perdas com crédito de liquidação duvidosa alcançaram “2,1% das vendas, em média”, nos últimos cinco anos. As cobranças são irregulares, como indicou uma análise recente dos registros contábeis. O vice-presidente de finanças concluiu que a experiência de crédito e cobrança reflete uma situação insustentável, devida principalmente à falta de planejamento e controle dessas funções; por esse motivo, essas funções recentemente foram transferidas da divisão de vendas para a de finanças. O vice-presidente de vendas ficou satisfeito em “livrar-se desse problema”. Em virtude da expansão recente das operações, “os

UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA, CONTABILIDADE E SECRETARIADO

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS

investimentos em ativos fixos transformaram-se em um pesadelo”. Como se espera uma expansão ainda maior para o futuro, o vice-presidente de finanças esquematizou um método de planejamento e controle de investimentos em ativos fixos envolvendo (1) planejamento de projetos, (2) orçamentos de investimento a longo prazo e a curto prazos (examinados anualmente), (3) análises pelos métodos de fluxos de caixa descontados e (4) relatórios de desempenho.

As matérias-primas diretas respondem pro aproximadamente 20% do custo de produção. São compradas de três fornecedores diferentes, e todos oferecem descontos por pagamento a vista e compras em quantidade. A Pacheco Caetano compra matérias-primas a crédito, com prazo de sessenta dias. O vice-presidente de finanças verificou que o desconto por pagamento a vista era aproveitado em 15% das compras e que o pagamento era feito depois do final do prazo em 25% dos casos, graças a um exame dos registros de compras e pagamentos da empresa. Esses pagamentos atrasados geralmente eram feitos após “um lembrete especial do fornecedor”. Os descontos por quantidade eram aproveitados em cerca de 60% das compras.

O vice-presidente de finanças concluiu que os problemas financeiros da empresa deviam-se a numerosos fatores, tais como crédito e cobranças, descontos, política de dividendos, falta de controle de custos e ausência de planejamento. Entretanto, o presidente acreditava que todos estavam ligados “ao nosso problema de ter que aumentar a capacidade de uma hora para outra”. A empresa ainda não conseguiu obter uma linha de crédito; o banco local que “toma conta dos fundos da empresa concede empréstimos a curto prazo quando necessária”. Os fundos para financiar a ampliação da fábrica e das operações foram obtidos, portanto, graças a uma “alteração dos estatutos para permitir a venda de ações adicionais aos acionistas existentes”. Esta fonte de fundos para expansão foi inadequada e criou alguns problemas, pois certos acionistas não desejam investir recursos adicionais na empresa; ao mesmo tempo, não queriam que sua participação acionária fosse diluída.

Pede-se: Supondo que o vice-presidente de finanças esteja estabelecendo um sistema de

planejamento e controle de lucros em bases sólidas, apresenta suas recomendações para o planejamento e controle de caixa nesta empresa.

MC 10.2 – Orçamento de caixa

Para preparar o orçamento de caixa de fevereiro e março, você dispõe das previsões e informações que se seguem.

A empresa planeja vendas e compras de mercadorias, nos seguintes valores:

$1,00 agosto setembro outubro Vendas 7.800 7.600 9.600 Compras 5.600 5.800 5.400

Para efeito de orçamento, assume-se o seguinte padrão relativo às cobranças das vendas:

Vendas a vista: 55% Vendas cobradas em 30 dias da data: 45%

Para efeito de pagamento das compras corresponde:

Compras a vista: 5% Compras pagáveis a 30 dias da data: 95%

Para os meses de setembro e outubro estão previstos também:

• Outros recebimentos de caixa: em setembro: $ 98 em outubro: $ 190

• Pagamentos mensais de aluguéis: $ 400 • Pagamentos mensais de salários: $ 1.100 • Comissões sobre vendas pagas no próprio mês das vendas: 8% • Outros pagamentos:

em setembro: $ 250 em outubro: $ 232

O saldo de caixa previsto para o fim de agosto é de $ 240. A empresa pretende possuir como saldo de caixa, no fim de setembro e de outubro, $

260. Se houver falta de caixa, será feito um empréstimo no valor da falta, pagável no mês

seguinte com juros e correção de 5%. Se houver excesso de caixa, será feita uma aplicação financeira na quantia excedente,

resgatável no mês seguinte com juros e correção de 3%. Assuma que, no fim de agosto, não havia saldo de empréstimos ou de aplicações

financeiras de curto prazo. Calcule, separadamente para o mês de setembro e outubro, os valores a orçar para: a) empréstimos a contrair (ou insuficiência de saldo de caixa); b) aplicações financeiras (ou excesso de saldo de caixa).

MC 10.3 – Projeção do orçamento de caixa pelo método direto A Calçados S/A projetou os seguintes eventos comerciais para o período de janeiro a julho de 2013: JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL Receitas pela prestação de serviços 1.000 1.500 1.000 2.000 2.000 2.000 3.000 Compras de matérias primas 9.000 8.000 7.000 6.000 5.000 6.000 7.000 Despesas tributárias 800 700 500 800 400 500 800 Salários com MOD 1.000 1.050 1.100 1.568 1.053 1.248 1.345 Receitas de aluguéis 500 500 500 800 800 800 800 Despesas administrativas 350 400 349 458 651 458 675 Vendas de mercadorias 8.100 9.000 8.200 7.200 8.100 6.000 9.000 Salários de MOI 600 670 754 753 789 800 864 Compras de materiais em geral 2.000 1.500 1.200 1.400 1.800 1.400 1.500 Informações adicionais:

a. as compras de matérias-primas serão pagas nas seguintes condições: 20% no mês e o saldo 30% em 30 dias, 50% em 60 dias e 20% em 90 dias (fora do mês);

b. o comitê de finanças da empresa projetou, que o nível desejado de caixa será reduzido em 10%, no período compreendido de julho a setembro, aumentando em 10%, no quarto trimestre do ano, sempre em relação em relação ao saldo final de caixa do mês anterior;

c. contrato de uma operação de leasing, cuja contraprestação será de $ 500 em março de 2013, atualizada, mensalmente, a partir de abril de 2012 com juros de 8% ao mês mais a variação da TJLP projetada, em média, 2% ao mês.

d. Os pagamentos dos salários com MOD e MOI serão pagos no primeiro dia útil do mês seguinte;

e. O saldo inicial de caixa projetado para 31.12.2012 será de $ 400; f. As despesas de vendas do mês corresponderão a 5% do faturamento projetado pela

empresa no mês anterior; g. Política de recebimento das vendas será 20% no mês e o saldo em três vezes iguais em

30, 45 e 60 dias, fora o mês; h. Em Assembleia a ser realizada em 30.12.12 deverá ficar decidido, que os acionistas

integralizarão capital na empresa durante os meses do segundo trimestre de 2013, o valor de $ 750 por mês;

i. As compras de materiais em geral serão a prazo, cujo pagamento ocorrerá em duas mensalidades iguais e consecutivas (fora o mês);

j. Há intenções de venda de máquina usada em maio de 2013 no valor de $ 8.000 recebendo no ato 50%; o restante será recebido em duas parcelas mensais iguais e corrigido, a partir de junho de 2013, a juros compostos de 5% ao mês;

k. Na hipótese de ocorrer falta de recursos financeiros, a empresa irá captar em bancos a taxa de juros compostos de 6% ao mês mais a variação da TR estimada em 10% ao mês (despesas financeiras);

l. Se houver excedente de caixa, a empresa irá aplicar no mercado financeiro a taxa de juros compostos de 3% ao mês (receitas financeiras);

m. Informa-se que o resgate (principal) das aplicações financeiras ocorrerá no mês seguinte, porém se houver captação de recursos financeiros, a amortização (principal) será em duas parcelas iguais (fora o mês).

Pede-se:

1. Auxiliar o comitê de finanças da empresa, projetando o seu orçamento de caixa pelo método direto, mês a mês, para o período de março a julho de 2013;

2. Se você for o gerente de banco e a empresa solicitar-lhe um empréstimo adicional de $ 5.000, você concederá o crédito ou não? Justifique.

MC 10.4 – Projeção do orçamento de caixa pelos métodos do lucro ajustado e da diferença de

capital de giro O grupo Industrial Abreu de Materiais S/A elaborou seu balanço patrimonial de 31.12.2012 e o DRE projetado para 31.12.2013, ambos em $:

Balanço Patrimonial

Grupo Industrial Abreu de Materiais S/A (Em $1,00) Ativo Passivo

Caixa 700 Fornecedores 2.000 Clientes 1.300 Salários a pagar 1.000 Estoques 2.000 Impostos a recolher 500 Devedores a longo prazo 500 Financiamentos 1.500 Terrenos 3.000 Patrimônio Líquido Máquinas e equipamentos (-) Depreciações

3.000 500

Capital social 4.500

Reserva legal 300

Total

10.000 Lucros retidos 200

Total 10.000

Grupo Industrial Abreu de Materiais S/A(Em $1,00) Vendas operacionais 100.000

(-) Custos dos produtos vendidos 70.000 (-) Despesas operacionais 20.000

(-) Depreciações 1.000 Lucro operacional líquido 9.000

Informações adicionais:

a. Venda de terreno e recebimento no período ao valor de $ 2.000; b. Desembolso para amortizações de financiamentos a longo prazo, no valor de $ 570; c. Aumentos de ativo e passivo circulantes em 10%; d. Compra de uma máquina no valor de $ 11.000; e. Utilizar a alíquota para provisão de imposto de renda em 35%.

Pede-se:

Elaborar os orçamentos de caixa pelos métodos do lucro ajustado e da diferença de capital de giro, bem a projeção do balanço patrimonial para 2013.

Fonte: Riber Hansson, «Svenska Dagbladet»