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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

DESAFIOS DA GESTÃO ATUAL

José Maria Aguiar Azevedo Junior

ORIENTADOR:

Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço

Rio de Janeiro

2018

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Apresentação de monografia à AVM como requisito

parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Compras e Suprimentos

Por: José Maria Aguiar Azevedo Junior

DESAFIOS DA GESTÃO ATUAL

Rio de Janeiro

2018

3

AGRADECIMENTOS

Aos meus familiares, amigos, companheiros de

turma e aos professores.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a minha mãe, esposa e aos

professores que lecionaram durante o MBA.

5

RESUMO

Vivemos em uma era de grandes transformações, onde o capital humano se

torna cada vez mais relevante para as organizações alcançarem seus

objetivos. Na sociedade do conhecimento, o talento humano e sua capacidade

de adaptação são vistos como fatores competitivos no mercado de trabalho

globalizado. Assim, o presente artigo tem como principal objetivo identificar

como o processo de gestão de pessoas influencia no desempenho das

organizações, considerando o perfil do líder que mais se adéquam às

exigências do mercado.

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METODOLOGIA

A metodologia aplicada foi a investigação de ações, com seus

efeitos positivos e negativos destacados em uma gestão de equipe com base

em livros especializados em gestão e administração de pessoas. O resultado

foi todo o entendimento obtido através das experiências analisadas.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

A Cultura da Gestão 09

CAPÍTULO II

Gestão de Pessoas 18

CAPÍTULO III

Gerindo pessoas e resultados 29

CONCLUSÃO 40

BIBLIOGRAFIA 41

ÍNDICE 42

8

INTRODUÇÃO

Todas as organizações vivem na busca incessante de novas formas de gerenciar o seu capital humano. Tal preocupação se deve ao fato de que o

ambiente organizacional está exigindo postura mais adequada de seus líderes, sendo necessário que estes tenham feeling no trato intra e interpessoal,

proporcionar um ambiente mais harmonioso, favorecendo a execução de tarefas com eficiência e eficácia, garantindo a satisfação pessoal e, consequentemente, o sucesso organizacional. As ciências relacionadas à

gestão das organizações estão entre as mais afetadas pela mudança de paradigmas. O fato de estarem ligadas diretamente à produção de bens e

serviços e, portanto, oferecerem a possibilidade de grandes retornos financeiros as tornam alvos potenciais para a difusão de novas teorias. Os seres humanos são a chave do sucesso ou do fracasso das estratégias

inovadoras de uma organização. Se os processos e a tecnologia são necessários para transformar uma organização, é importante também lembrar

que são as pessoas que dão vida a esses aspectos. Assim como as pessoas, as situações de trabalho diferem de uma organização para outra, de um país para outro e por isso precisamos estar atentos as atuais tendências do

mercado e especialmente às pessoas - clientes internos e externos - que a compõe. Nas organizações de sucesso, o ser humano é visto como a única

verdadeira vantagem competitiva sustentável, representando também uma `commodity´ rara de se encontrar. O líder através de seu perfil pode influenciar no desenvolvimento das organizações, e a necessidade do novo líder não

apenas está relacionado ao processo e sim nas pessoas que com ele trabalham.

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CAPÍTULO I

A cultura da gestão

Não se pode falar de gestão de resultados sem considerar o aspecto

cultural do assunto.

1.1. Considerando o aspecto cultural

Cultura é aquilo que você faz quando ninguém está olhando”. Ou

seja, é algo orgânico, que irrompe naturalmente, fruto do exercício de valores e

de princípios bem enraizados. E a cultura de resultados está ligada justamente

ao estímulo de práticas e ações que tenham consequências pré-determinadas.

Vale lembrar que Isso jamais poderá ser determinado ou fabricado; por se

tratar de uma cultura, só poderá florescer a partir de ações regidas por uma

filosofia bem incorporada pela empresa.

É um processo que, de acordo com Antônio Carlos Soares, mentor,

Empreendedor Endeavor e cofundador da Runrun.it,depende de três pilares

para acontecer: transparência, objetividade e engajamento das pessoas.

Transparência é fazer informação relevante circular dentro da

empresa, por meio de diferentes canais, para que as pessoas tenham opções

para consumir essa informação. Desde a estratégia pura e simples, com

missão, visão e valores, até dados mais objetivos, como a difusão de um plano

que tenha sido validado com os investidores: tudo isso deve ser disseminado

pela empresa, em linguagem comum e acessível. Cartazes na parede, Google

Sheets, Dashboards, palestras semanais; seja qual for o meio escolhido, o

importante é difundir. E difundir sem rodeios ou melindres — o “tell it like it is”,

ou dizer como é, que tanto se costuma ouvir em empresas norteamericanas.

Um gestor jamais deve ocultar de seus colaboradores o momento pelo qual

passa a operação, seja ele bom ou ruim. É o exercício da verdade, que deve

ser praticado todos os dias, sem moderação. A tão sonhada objetividade

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Quando se trata de cultura de resultados, muita gente associa o termo

“objetividade” a objetivos, que remetem a indicadores (métricas), e que, por

suas vezes, remetem às temidas e famosas metas. Mas é comum, também, a

confusão entre todos esses termos que são conceitos complementares, mas

bem diferentes. Veja abaixo uma definição didática: Objetivo: é (ou são) o(s)

grande(s) anseio(s) do empreendedor para sua empresa. Exemplo: aumentar

vendas. Indicador: é a métrica sobre como o objetivo vai ser mensurado. É

preciso ter uma métrica bem definida, que possa ser calculada de forma clara

por todos os envolvidos. Exemplo: (para o objetivo de aumentar vendas):

vendas brutas; vendas líquidas; vendas líquidas de um determinado produto.

Meta: é o valor a ser atingido ao final de um período. Exemplo: aumento de

10% nas vendas no próximo ano fiscal. Esses conceitos têm tudo a ver com

objetividade, pois são mecanismos que permitem que o gestor olhe para a

operação de forma objetiva. São mecanismos que resultam em decisões

baseadas em análises, e não em opiniões. A objetividade tem origem na

postura científica a ser adotada, pelos gestores, diante das ações que são

empreendidas, pois deve-se descobrir, com base em dados, quais métricas

devem ser utilizadas para que um objetivo específico seja atingido, ou

impactado. A seguir, deve-se descobrir quais ações impactam essas

métricas.As ações se tornam, assim, hipóteses, cujo impacto nas métricas será

testado. Estas relações serão aprofundadas mais adiante. Engajar é preciso

Uma cultura só vai se desenvolver se houver a adesão e a participação natural

de um certo grupo de indivíduos. Por isso, desses três pilares que formam a

base da cultura de resultados, o compromisso das pessoas é o mais importante

e talvez o mais difícil de se construir. Nessa hora, alguns equívocos costumam

atrapalhar esse processo de “conquista” dos colaboradores. Aliená-los do

processo de tomada de decisão é um desses erros. Antônio afirma que “fazer

as coisas muito top down, sem consultar o time, diminui a legitimidade para a

execução de ações”. Com isso, a propriedade dos colaboradores (ownership)

sobre essas ações — algo indispensável para o engajamento — também fica

abalada. Mas o que fazer para gerar esse engajamento?

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Assumindo que a gestão de resultados se baseia em metodologias

para estimular a concretização de metas e alterar métricas, é fundamental

exemplificar tudo isso. Vejamos o caso de

uma empresa que oferece soluções em tecnologia para o campo da

educação. Vamos assumir que a visão dela, ou o principal objetivo, é ser a

melhor provedora de serviços, tanto para alunos quanto para instituições de

ensino. Dessa forma, as métricas são os indicadores que permitem medir o

cumprimento de tal visão. Uma delas pode ser a avaliação global dos usuários

por meio de pesquisas de satisfação. A partir daí, definem-se algumas metas

que interferem nessa métrica. Uma metodologia possível, nesse caso, é a

pesquisa de satisfação. Em cada pesquisa, a última questão poderia ser: “qual

é sua satisfação global com os serviços da empresa?”. Uma nota de 1 a 5 deve

ser indicada pelo entrevistado. E os dados para a métrica são compilados das

respostas das pesquisas e registrados. As metas derivariam também dessa

análise, seria algo como: Meta 1: obter ao menos nota 4,5 em 5 em cada um

dos grupos mais importantes, como estudantes que ainda estão prestando

vestibular, estudantes de graduação e faculdades. Meta 2: pontuação de no

mínimo 4 em cada um dos grupos restantes.

O exemplo acima foi bastante resumido. Agora, vamos estudar com

mais detalhamento a ligação entre estratégias e definição de um plano de

metas, com métricas e metodologias para a gestão de resultados. Comecemos

pela gestão por diretrizes, que divide a tarefa em três controles: anual, mensal

e diário. Vejamos o que deve ser feito em cada um deles: Controle anual: aqui

entra o planejamento estratégico anual da empresa, com a visão, os valores,

os objetivos e tudo o que a organização pretende realizar ao longo do período.

Controle mensal: neste momento, são elaboradas as estratégias para o

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negócio atingir as metas anuais e melhorar o desempenho. Controle diário:

gestão da operação cotidiana visando a manter o desempenho.

Agora, vamos analisar esse processo de forma mais detalhada.

Primeiro, o planejamento estratégico anual: deve ser dividido em quatro

trimestres, definindo-se tudo a ser feito em cada um deles — os OKRs (que

veremos mais adiante) e as metas. Trata-se de um momento fundamental,

porque é a partir desses trimestres que as métricas e os planos de ação (ou

operacionais) serão estabelecidos. Dentro desse follow trimestral, o

acompanhamento dos planos de ação deve acontecer semanalmente. Todas

as áreas devem ser monitoradas de perto, para que você entenda de que

forma as ações estão evoluindo — e como elas estão modificando as métricas.

No caso da empresa do exemplo acima, avaliar-se-ia se as ações melhoram ou

pioram o nível de satisfação dos alunos e das instituições. É assim que

gestores descobrem se o operacional da empresa está avançando ou

retrocedendo. E todas as áreas podem ter metas de resultado. Por exemplo,

você identifica que uma métrica da sua empresa está sendo afetada pela

performance da extranet, que sai do ar a todo momento. Assim, a meta do

setor de TI pode ser a de solucionar essa questão e mantê-la em ordem.

É comum que você, como líder, enfrente dificuldades para

transformar estratégia em ação. Afinal, traduzir um planejamento estratégico

em objetivos mensuráveis é um dos maiores desafios da gestão de resultados.

Até porque muitos CEOs não se engajam realmente nessa execução:

mantêmse como Chief Executive Officers, em vez de passarem a Chief

Execution Officers, que é o que você deve fazer neste momento. Afinal,

inúmeros casos mostram que, quando um CEO se envolve na execução da

estratégia, a gestão de resultados é muito mais bem sucedida. Vejamos alguns

passos para que isso aconteça: Crie (e lidere) um time de liderança A criação

de um time de liderança unido ao redor da estratégia é o pré-requisito mais

importante para o processo. Reunir as pessoas certas nas cadeiras certas é

determinante porque uma estratégia costuma exigir novos níveis de integração

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de habilidades. E você deve assumir a liderança. Decidir quem fica e quem sai

desse time cabe ao Chief Execution Officer. Compartilhe a história da

estratégia Muitas estratégias jamais veem a luz do dia porque se mantêm como

segredos inescrutáveis.

Para serem efetivas, estratégias devem ser compartilhadas com

todo o time. Várias companhias bem sucedidas mostram que mesmo pessoas

que desempenham papeis não-estratégicos devem conhecer as diretrizes

gerais, para que consigam encontrar formas de contribuir. Assim, seu papel

como Chief Execution Officer é traduzir a estratégia em um conjunto de

objetivos mensuráveis — em metas e métricas. Promova o feedback

estratégico Uma vez que a estratégia foi estabelecida e que o time está

engajado, um sistema de feedbacks de performance deve ser criado. Aqui, o

foco é essencial, para que sejam retornos que realmente contribuam com o

desempenho. E seu papel é manter esse foco sempre firme. Muitos Chief

Execution Officers bem sucedidos dizem que, se tivessem que fazer tudo de

novo, a única coisa que mudariam seria alinhar recompensas e sistemas de

reconhecimento à execução estratégica mais cedo no processo. Porque, além

de conhecerem o histórico da estratégia — o que, por si só, já é uma poderosa

ferramenta de engajamento — as pessoas gostam de saber quais papeis

individuais devem exercer para fazer a diferença.

Como já vimos, tudo começa com a definição mais importante, que é

a do objetivo e das metas para atingi-lo. E o próximo passo é desdobrar essas

metas. É compartilhar as responsabilidades, determinando uma meta para

cada nível hierárquico da empresa, e assim gerando um impacto positivo e em

cascata em toda a organização. De modo geral, qualquer empresa divide-se

em três níveis: estratégico, tático e operacional. O nível estratégico refere-se

aos responsáveis pelo planejamento estratégico; o nível tático é composto

pelos responsáveis por colocar em prática o plano de ação determinado no

planejamento estratégico; e o nível operacional é a execução, onde a maioria

dos colaboradores se encontra. O desdobramento de metas deve, assim, partir

do estratégico para o operacional, considerando a distribuição igualitária de

responsabilidades. No terceiro capítulo deste ebook, abordaremos a questão

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do desdobramento de forma mais aprofundada. Vale lembrar que todas as

ações de um plano são hipóteses que precisam se provar eficazes. Para isso, o

monitoramento constante é indispensável. Rápidas reuniões de dez minutos,

todos os dias, com os líderes de cada área, para que você tome pulso de todas

as ações pode ser uma ótima ideia. Nessas reuniões, você conseguirá avaliar

se as ações estão “andando”. E, se não estiverem, você poderá constatar o

que está atrapalhando, e retirar obstáculos para dar cadência ao processo. A

partir daí, reuniões espaçadas servem para oferecer um retrato mais

abrangente da gestão de resultados: semanalmente, por exemplo, você pode

avaliar o andamento do plano de ação. Mensalmente, você pode ter reuniões

de resultados (de que falaremos abaixo) e, trimestralmente, você fecha os

resultados obtidos. Diante das métricas que não foram modificadas, há duas

possibilidades: ou modificar essas métricas, porque não foram capazes de

gerar o resultado, ou modificar as ações (as hipóteses). Sobre a importância

desse monitoramento, o empreendedor da Runrun.it elabora um paralelo que,

embora algo mórbido, é adequado: “É a diferença entre biópsia e necrópsia. Se

você faz reuniões e acompanhamento semanal, você está fazendo biópsia —

porque você tem chance de corrigir as coisas enquanto elas acontecem. Agora,

se você for ver o resultado só no final do ano…” Quanto às ferramentas para

auxiliar o gestor nesse monitoramento, algumas podem estar bem pertinho de

você. É o caso do Excel, por exemplo, que permite consolidar e comparar

todos os aspectos da gestão de resultados. E o Google Analytics, cujo custo é

basicamente o de implementação no site da sua empresa.

O momento atual é muito favorável para os empreendedores de

startups, uma vez que há uma enorme gama de ferramentas disponíveis na

internet. São ferramentas às quais, antes, apenas algumas empresas tinham

acesso. O maior trabalho, com efeito, consiste em filtrar essas soluções, de

modo a encontrar a que melhor se adapta à gestão de resultados da sua

empresa.

Hoje em dia, não se pode falar sobre monitoramento sem mencionar

as métricas de vaidade — que podem ser ótimas para o ego, mas péssimas

para os negócios. São relatórios que ficam lindos em um press release, mas

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que, na prática, não te ajudam a criar um plano de marketing realmente efetivo.

Algumas dessas armadilhas são: • Níveis de tráfego/visualizações em um site –

tráfego, por si só, não quer dizer muita coisa. É preciso estar vinculado a um

plano sólido de conversão de vendas; • Números de usuários: muitas empresas

concentram esforços em usuários registrados que não são tão importantes

assim. Pelo menos se comparados com os usuários ativos, um segmento que

certamente será bem menor do que aqueles registrados; •

Compartilhamentos/curtidas/ seguidores: são sedutores, sem dúvida, mas vale

lembrar que o Facebook não paga suas contas. Tanto no marketing digital

quanto no “tradicional”, há muitas armadilhas relativas a essas métricas. Entrar

em uma rede social nova só por que está na moda; não ter clareza do ROI das

campanhas; medir tudo, sem saber qual métrica realmente importa; e ter os

times de vendas e marketing trabalhando em silos isolados, por exemplo.

Quanto a likes, curtidas e visualizações, os esforços acima podem render

números encantadores, sem dúvida. Mas é fundamental lembrar que você está

tocando um negócio, e não um show.

Claro que transformar uma estratégia macro em algo que faça

sentido para os colaboradores é muito mais fácil na teoria. Na prática, as

lideranças têm dificuldades para criar indicadores que “conversem” com a

estratégia; e quem executa tem dificuldade de enxergar o que suas tarefas

diárias têm a ver com a estratégia macro. E isso pode levar à desmotivação.

Algumas metodologias ajudam a evitar isso.

O OKR é uma delas. Trata-se de um sistema de definição e gestão

de metas utilizado por empresas como Google, LinkedIn, VivaReal, Locaweb e

Nubank. OKR é a sigla para Objectives and Key Results. Como o próprio nome

já diz, tem a ver com estabelecer objetivos e transformá-los em

resultadoschave, deixando-os claro para todo o time. Um exemplo: vejamos os

Objectives and key results de uma empresa fictícia de software como serviço

(SaaS). Imaginemos que eles faturam R$200.000 de receitas recorrentes

mensalmente, têm uma churn rate (índice de descadastramento de clientes) de

4% e o ticket médio é de R$1.000, variando de R$500 a R$2.000.

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Neste caso, o OKR poderia ser definido da seguinte forma: Objetivo:

Aumentar receita recorrente Resultado Principal 1: aumentar receita recorrente

mensal em 20% Resultado Principal 2: diminuir churn rate para 2% Resultado

Principal 3: aumentar ticket médio para R$1.500 A ideia é que pelo menos 60%

dos OKRs sejam definidos de maneira bottom-up: de baixo para cima. Ou seja,

os níveis mais altos na hierarquia da empresa, como vicepresidentes e

diretores, decidem as metas mais “macro”, e as demais são contribuições do

time. Tomando o exemplo da empresa acima, entre as metas que podem ser

criadas pelas áreas, estão: aumentar as visitas no site, aumentar o número de

clientes que fazem cadastro e aumentar o uso do aplicativo.

1.2. Boas práticas

O assunto já foi abordado acima, ainda que de forma resumida: já

vimos como é fundamental estimular o senso de compromisso e de ownership

em seus colaboradores, evitando aliená-los de qualquer informação relevante

ao negócio. A questão da cultura, aqui, também é essencial. Vejamos, a seguir,

algumas das boas práticas que contribuem para você desenvolver, em seu

time, a criação de uma cultura focada em resultados:

Feedbacks é uma das coisas mais importantes que você pode fazer

como líder. Porque é por meio dele que você pode ajudar um colaborador a se

desenvolver. Assim, é uma ferramenta importantíssima não apenas

para o engajamento de pessoas, mas para o desenvolvimento delas. E também

permite a construção de relacionamentos sólidos — que, por isso, favorecem a

cultura e a gestão de resultados. Você vai perceber que é impossível

estabelecer uma relação de confiança com alguém quando nos esquivamos de

dizer a esta pessoa o que funciona e o que não funciona para a empresa.

Os feedbacks podem ser comunicados pessoalmente ou mesmo

durante uma reunião de resultados — que, como vimos, é outro instrumento

fundamental para trabalhar o compromisso do seu time. Pois são esses

encontros que vão permitir que você construa um forte alinhamento, comunique

e engaje genuinamente os colaboradores. Veja, agora, um passo a passo para

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organizar suas reuniões de resultado: //Periodicidade e condução das reuniões

As reuniões de resultados devem acontecer no início de cada mês, em três

níveis hierárquicos: no das operações (quem executa os trabalhos), do tático

(quem gerencia os processos) e do estratégico. Aqui, retomamos a questão do

desdobramentos de metas, porque os resultados de cada nível devem ter

relação direta com o nível superior -- e para as metas devem ser distribuídas

de acordo com as áreas. Uma boa sequência para os três níveis de reunião de

resultados é: metas operacionais: vendas desdobradas em preço médio e

volume vendido, taxa conversão de leads, prazo de recebimento, inadimplência

por cidade, entre outras; metas táticas: margem de contribuição (vendas -

custos e despesas variáveis) por unidade regional, por exemplo; metas

estratégicas: EBITDA e engajamento do time, por exemplo.

O intervalo entre as reuniões dos três níveis costuma ser de um a

dois dias, para permitir reflexões intermediárias e para que o material de apoio

seja atualizado. Se você está começando ou está numa startup, pode separar

as reuniões em dois fóruns: operacional e tático. Lembrando que os resultados

das operações devem ser monitorados, de forma mais simples, no dia a dia,

com aquelas reuniões de quinze minutos. A reunião deve resolver os

problemas prioritários. Aqueles que têm maior impacto no fluxo de caixa da

empresa, no engajamento do time ou prazo de execução de projeto

estratégico. É necessário enxergar bem o resultado real frente à meta e aos

seus desdobramento. Cada nível deve ter as suas metas claras e bem

desdobradas. Por exemplo: se você estiver olhando para suas operações, é

importante entender qual foi o desvio da meta de vendas na cidade de São

Paulo, desdobrado por: bairros, categorias de produtos, tipos de clientes,

tíquete médio e volume vendido. Esse recorte é necessário pois muita

confusão acontece quando não conseguirmos visualizar o que está

acontecendo. A segunda etapa é entender o status de execução dos planos de

ação e projetos prioritários. Normalmente, quando o resultado não vem, os

planos de ação estão ruins ou não foram executados. A terceira etapa é a

análise das causas do não-atingimento dos resultados e alinhamento de ações.

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CAPÍTULO II

Gestão de Pessoas

Conhecer a evolução e desafios da gestão de pessoas nas

organizações, bem como seus aspectos estratégicos.

2.1. Evolução e desafios da gestão

Entender a evolução e desafios da gestão de pessoas nas

organizações é de suma importância para os envolvidos no processo de

gestão. Pois é um processo que vem ocorrendo há séculos e abrange

discussões em vários campos do conhecimento. Na área de gestão, foi

marcante por meio de alguns movimentos. O primeiro movimento marcante

ocorreu por meio da Administração Científica, impulsionada por Frederick W.

Taylor (1856- 1915), nos Estados Unidos, e Henri Fayol (1841-1925), na

França. O objetivo fundamental desses movimentos eram proporcionar

fundamentação científica às atividades administrativas, substituindo a

improvisação e o empirismo. Taylor, com base em suas pesquisas e análises

em oficinas, concluiu que as pessoas produziam muito menos do que poderiam

produzir. A partir daí, desenvolveu seu sistema de administração científica, que

visava à racionalização do trabalho, mais especificamente na simplificação dos

movimentos requeridos para a execução das tarefas, tornando-se esse

movimento como um dos fatos marcantes do século passado. Após várias

discussões de insatisfação por parte dos trabalhadores, surgiu um novo

movimento, denominado Escola das Relações Humanas. Este movimento teve

como enfoque a constatação da necessidade de considerar a relevância dos

fatores psicológicos e sociais na produtividade. As bases desses movimentos

foram dadas pelos estudos do psicólogo americano Elton Mayo (1890-1949).

A relação humana passou a ser mais reconhecida no ambiente de

trabalho nas organizações de maior porte de complexidade. No entanto, como

podemos perceber, são essenciais que as organizações estejam atentas as

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várias situações do dia a dia dos seus colaboradores, pois os fatores

emocionais afetam diretamente no seu desempenho, podendo levar ao stress,

problemas com os demais colegas, bem como afetar diretamente em graves

problemas psicológicos. Além dos movimentos da administração cientifica e

das relações humanas, outro fato marcante na evolução da área de gestão de

pessoas, foram às relações industriais, bem como foram essenciais para o

desenvolvimento das organizações. Nos Estados Unidos, sobretudo no período

imediatamente posterior a Segunda Guerra Mundial, verificou-se notável

aumento do poder dos sindicatos de trabalhadores. Esta situação determinou

mudanças significativas na administração de pessoal das empresas, cujas

atividades se restringiam às rotinas de pessoal orientadas pelo enfoque legal e

disciplinar. Em virtude dessa nova relação de forças, as empresas passaram a

preocupar-se mais com suas condições de trabalho e a concessão de

benefícios aos seus empregados. E, também passaram a sentir a necessidade

de negociar com as entidades representativas dos trabalhadores. De acordo

com Chiavenato (2012), foi neste século que se visualizou três eras

organizacionais: • Era da industrialização clássica – refere-se ao período após

a Revolução Industrial, até meados de 1950 e metade do século XX. A cultura

organizacional era voltada para o passado e para a valorização e conservação

das tradições. As pessoas eram consideradas recursos de produção. Nesta

época, surgem os departamentos de relações industriais e departamentos de

pessoal, destinados a fazerem os empregados cumprirem as exigências e

normas organizacionais. Os empregados eram vistos apenas como

fornecedores de esforços físicos e musculares onde predominava a mão de

obra farta. • Era neoclássica – é o período entre as décadas de 1950 a 1990,

logo após a Segunda Guerra Mundial. A teoria clássica foi substituída pela

teoria neoclássica de administrar. O modelo burocrático foi redimensionado

pela teoria estruturalista e a teoria das relações humanas foi substituída pela

teoria comportamental. • Era da informação – teve início em 1990 até a

atualidade. Foi à era das mudanças rápidas e inesperadas. Teve um grande

desenvolvimento e passou a influenciar o comportamento das organizações em

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relação às pessoas. As organizações modernas deixaram para trás

a era clássica e neoclássica de administrar, de valorizar as tradições antigas

mudando a maneira de pensar, de agir e de administrar pessoas. Sendo assim,

o departamento de pessoal passa a ser chamado de departamento de recursos

humanos.

A Administração de Recursos Humanos (ARH) consiste no

planejamento, na organização, no desenvolvimento, na coordenação e no

controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal,

ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite às

pessoas que com ela colaboram alcançar os objetivos individuais relacionados

direta ou indiretamente com o trabalho. Podemos entender que a ARH busca

conquistar e manter empregados na organização, trabalhando e dando o

máximo de si, com uma atitude positiva e favorável.

Quando se fala em Administração de Recursos Humanos (ADR),

torna-se como referência a administração das pessoas que participam das

organizações e que nelas desempenham determinados papéis. Visto que esta

área é fundamental para o sucesso de uma organização, pois ela é

responsável pelo abastecimento, aplicação, manutenção, monitoramento,

desenvolvimento de novos talentos, da gestão, orientação, treinamento das

pessoas. Ou seja, a função envolve todo o processo de gestão, desde a

entrada do funcionário até a sua saída. Esse setor procura por meio de suas

ações integrarem e comprometer os colaboradores com os objetivos

organizacionais, visando obter maior desempenho e, consequentemente,

melhores resultados para a organização. Atualmente, devido às constantes

mudanças econômicas, tecnológicas e sociais, é de fundamental importância

que as organizações estejam voltadas para a gestão de recursos humanos e

torna-se visível que o diferencial competitivo das organizações está nas

pessoas nelas inseridas e em seus recursos disponíveis. A ARH é uma das

principais áreas responsável pelas pessoas em uma organização. Sem

pessoas não há empresa, produtos ou serviços, por isso é fundamental ter

essa área bem estruturada e definida na organização. As pessoas constituem o

principal ativo da organização, o setor de RH desempenha funções que

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permitem a colaboração eficaz para alcance dos objetivos organizacionais e

individuais, pois dependendo da maneira como as pessoas são tratadas,

podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas da organização. Outros

fatores importantes a serem considerados na evolução da administração de RH

foi o crescimento industrial, a revolução industrial e a substituição do trabalho

manual pela máquina. Para Wren (2005), a revolução gerou um impacto

significativo nas indústrias e foi responsável pelo crescimento dessas firmas, e

pelo aumento do ambiente competitivo. Ainda segundo o autor, essa

transformação modificou o mercado na época e acabou influenciando também

os modelos administrativos.

A preocupação com as pessoas não só evoluiu como expandiu para

outros níveis. A área de RH, cuja atuação, antes se encontrava mais evidente

níveis operacionais passou a ser considerada como um fator estratégico para

as empresas. A administração de recursos humanos sofreu alterações

significativas como forma evolutiva, quando deixou de apenas contabilizar

entradas de empregados na organização, dando maior importância às horas

trabalhadas, absenteísmo e atrasos, com efeito nos pagamentos ou descontos,

passando para a fase da administração que considera os recursos humanos de

forma incorporada a estratégia do negócio.

Por meio destes processos, surge o cargo de gerente de recursos

humanos, tentando, assim, humanizar a organização. Esse novo contexto tem

a função de alterar o foco de protetor para planejador e agente de mudanças.

Com a era do conhecimento, na qual as informações estão à disposição de

todos e a todo o momento, as pessoas procuram cada vez mais o seu

desenvolvimento pessoal e profissional. A formação desses novos profissionais

obrigou as empresas a remodelar as suas estratégias e os seus programas de

gestão de pessoas. A gestão de pessoas na era do conhecimento abriu

inúmeros espaços relacionados á reestruturação dos processos internos de

recursos humanos, dos programas, e das estratégias para atrair, desenvolver,

recompensar e reter os mais importantes ativos da empresa, que são as

pessoas.

22

A função da área de recursos humanos como agente de mudança é catalisar

os esforços de transformação organizacional para que ela se torne mais

competitiva. A gestão da mudança é uma das mais importantes contribuições

da área de recursos humanos para a gestão estratégica e essa contribuição se

torna efetiva a partir do gerenciamento da cultura da organização, do

desenvolvimento de novas competências, da formação de equipes e do

envolvimento das pessoas no processo de transformação. O papel estratégico

a ser desempenhado, passa a repensar as atividades próprias da área de RH

em termos estratégicos, ou seja, de forma a integrar os objetivos de longo

prazo da organização, as variáveis relevantes do ambiente e as necessidades

decorrentes em termos de pessoas.

Um dos mecanismos deste processo é a visão estratégica em relação aos

subsistemas de seleção, avaliação, recompensas e desenvolvimento. Esta

visão compreende vários elementos como: a relação que a organização quer

estabelecer com os seus colaboradores, se limitada a recompensar

desempenho ou se baseada na troca de comprometimento por qualidade do

trabalho a ser realizado; o grau de participação que se pretende; a ênfase dada

ao recrutamento, se interno ou externo, quando necessário; por fim, se o

desempenho será baseado e avaliado de forma individual, ou em equipes, ou,

ainda, alguma mistura entre os dois. É esta visão que vai definir, em princípio,

como os subsistemas serão administrados.

A incorporação da visão estratégica à área de recursos humanos reorienta o

foco de poder nas organizações. E isso se deve a consciência de que são as

pessoas que formulam e implementam as estratégias organizacionais

necessárias à obtenção dos resultados desejados e que sua atuação constitui

um elemento diferenciador no sucesso da organização. Dessa forma, seu

comprometimento com a realização dos objetivos organizacionais passa a ser

uma variável relevante. Sabe-se que as organizações não se orientam por um

objetivo estritamente racional, mas sim por meio da coalizão de interesses.

Nãohá uma adaptação passiva da organização ao seu meio ambiente, mas sim

todo um processo de mediação e jogo desenvolvido pelos diferentes atores

organizacionais.

23

2.2. Planejamento estratégico de pessoas

O planejamento estratégico de gestão de pessoas refere-se à

maneira como a função de gestão de pessoas pode contribuir para o alcance

dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o

alcance dos objetivos individuais dos funcionários. Trata-se de alinhar talentos

e competências com as necessidades organizacionais. As organizações não

existem no vácuo. E nem funcionam ao acaso. As organizações operam

através de mecanismos de cooperação e de competição com outras

organizações. A estratégia é condicionada pela missão organizacional, pela

visão de futuro e pelos objetivos principais da organização. Um dos aspectos

mais importantes da estratégia organizacional é o seu alinhamento com a

função de gestão de pessoas. O planejamento estratégico de RH refere-se à

maneira como a função de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos

organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos

objetivos individuais dos funcionários.

Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ação, são

apontados três tipos:

• Planejamento conservador – planejamento voltado para a

estabilidade e manutenção da situação existente. As decisões são tomadas no

sentido de obter bons resultados, porém dificilmente este planejamento

procurará fazer mudanças radicais da organização.

• Planejamento otimizante – voltado para a adaptabilidade e

inovação da organização. As decisões são tomadas no sentido de obter os

melhores resultados possíveis minimizando recursos ou maximizando o

desempenho para melhor utilizar os recursos disponíveis.

• Planejamento prospectivo – é o planejamento voltado para as

contingências e para o futuro da organização. As decisões são tomadas no

sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos, através de uma

composição capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da

empresa e ajustá-las às contingências que surgem no meio do caminho.

24

O planejamento estratégico de gestão de pessoas pode ser

formulado e desenhado após, isolada ou integradamente, o planejamento

estratégico da empresa. Para alcançar todo o seu potencial de realizações, as

organizações precisam ter pessoas adequadas e disponíveis para realizar o

trabalho.

Existem vários modelos de planejamento de RH, porém serão

citados alguns ligados aos setores locais, em especial de gestão de

cooperativas :

• Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço –

baseia-se no conceito de que a necessidade de pessoal é considerada uma

variável dependente da procura estimada do produto (quando indústria) ou do

serviço (quando organização não industrial).

• Modelo baseado em segmentos de cargos – é o modelo de

planejamento de pessoal operacional utilizado por empresas de grande porte.

Algumas organizações preferem calcular suas necessidades totais de pessoal

operacional com base em projeções relacionadas apenas com certos

segmentos de cargos de sua força de trabalho que apresentam variações

maiores.

• Modelo de substituições de postos-chave – é um modelo que

recebe os nomes de mapas de substituição ou organogramas de

encarreiramento para o planejamento de funcionários. Trata-se de uma

representação visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma

possível vaga futura dentro da organização.

• Modelo baseado no fluxo de pessoal – refere-se a um modelo que

mapeia o fluxo das pessoas para dentro, através e para fora da organização. A

análise histórica do movimento de entrada, saída, promoções e transferências

internas permitem uma predição de curto prazo das necessidades de pessoal

da organização.

25

• Modelo de planejamento integrado – trata-se de um modelo mais

amplo e abrangente. Do ponto de vista de provisão de insumos humanos, o

planejamento integrado leva em conta o volume de produção planejado pela

organização, as mudanças tecnológicas dentro da organização, as condições

de oferta e procura no mercado e o planejamento de carreiras dentro da

organização.

.2.3. O processo de desenvolvimento

De modo geral, as empresas estão cada vez mais conscientes da

importância do treinamento e desenvolvimento dos seus colaboradores, não só

para aumentar a produtividade e a rentabilidade, mas também como estratégia

de manutenção e de desenvolvimento pessoal. As ações de treinamento e de

desenvolvimento ocupam um dos papéis centrais no sistema de recursos

humanos em contextos organizacionais, pois seus impactos são essenciais

tanto para a interação indivíduo-trabalho que se traduzem em diferenças de

desempenhos individuais e coletivos, quanto para relações entre a empresa e

seus contextos, podendo garantir, ou não a sua produtividade e

competitividade. Um programa de treinamento deve ser sempre um processo

contínuo e dinâmico, objetivando promover a melhoria da atuação profissional

e a satisfação pelo trabalho realizado.

As técnicas de treinamento e desenvolvimento são inúmeras e a

cada dia estão sendo inseridas e modificadas pelo crescimento empresarial,

estratégias, e principalmente pela influência da tecnologia que muitas vezes

permite ao colaborador realizar uma formação por meio de cursos de formação

na modalidade on-line. A seguir, estão apresentadas algumas das técnicas

mais utilizadas, bem como alguns conceitos:

• Método de rotação de cargos – visa modificar as pessoas em

vários cargos na empresa, com finalidade de expandir suas habilidades,

conhecimento e capacidades.

26

• Atribuição de comissões – possibilita para o colaborador participar

de comissões de trabalho, compartilhamento da tomada de decisões,

proposições estratégicas, bem como aprender com os colegas a pesquisar e

buscar solucionar problemas específicos para melhoraria da empresa.

• Estudo de caso – o colaborador ficará em uma situação a qual

deve ser analisada e solucionada. Permite diagnosticar um problema real,

desenvolvendo habilidades de análise, comunicação e persuasão.

• Jogos de empresa – equipes competem umas com as outras,

tomando decisões a respeito de situações reais ou simuladas. Os jogos são

propostos, especialmente, para gestores, executivos. Esta técnica trabalha com

simulações de negócios, que podem gerar oportunidades, como disciplina para

melhoria dos seus processos.

• Centro de desenvolvimento interno – esta etapa está com grande

crescimento, em especial pelo crescimento da relação universidade e empresa.

Denominada de educação corporativa ou universidade corporativa, visa não

apenas qualificar, assim como, a apresentar possibilidades para que os

colaboradores das organizações possam desempenhar papéis mais complexos

no seu cargo.

• Coaching – é um processo com início, meio e fim, definido em

comum acordo entre o coach (profissional) e o coachee (cliente). De acordo

com a meta desejada pelo cliente, onde o coach apoia a busca de realizar

metas de curto, médio e longo prazo, por meio da identificação e uso das

competências desenvolvidas.

• Programa de trainees – visa planejar o capital humano para longo

prazo. Os membros desenvolvem um estágio planejado, recebem treinamento

contínuo, proferido por profissionais de alto nível da organização, os quais

participam ativamente de certas atividades previamente estabelecidas,

enquanto são monitorados e avaliados continuamente.

27

• Programas de estágio – visa à formação de colaboradores com

escolaridade de nível técnico ou superior. Têm como principais vantagens a

relação custo-benefício e a possibilidade de preparação de profissionais com o

perfil da organização.

• Programa de integração de novos colaboradores – possibilita a

preparação de colaboradores recém inseridos na organização. Isto pode ser

decisivo para a garantia de rápida produtividade, manutenção do nível de

motivação e redução da rotatividade.

• Cursos regulares – similares como treinamentos com ênfase na

atualização profissional, e também como desenvolvimento, buscando atender a

todos os públicos.

• Palestras – esta etapa é a mais utilizada especialmente para a

atualização profissional. No caso de eventos externos, e para a disseminação

de conhecimentos e boas práticas, no caso de eventos internos.

• Dinâmica de grupo – trata-se de uma técnica que utiliza a energia e

o envolvimento grupal na preparação de pessoas. Conduzidas em ambientes

planejados e controlados, as dinâmicas trazem, além do papel específico de

crescimento profissional definido no programa de treinamento.

O treinamento é definido como um processo de assimilação cultural

em curto prazo, que tem por finalidade repassar ou reciclar conhecimentos,

habilidades, ou atitudes relacionados diretamente a execução da tarefa ou a

otimização no trabalho. Enquanto o treinamento é um processo sistêmico para

promover a aquisição de habilidades, de regras e de atitudes que resultem em

melhorias entre as características dos colaboradores e a exigência da função, o

desenvolvimento é o processo de longo prazo que inclui não apenas o

treinamento, mas também a carreira e outras experiências.

Tendo em vista, as consequências do treinamento, tanto para as

pessoas quanto para as organizações, poderá ter alguns obstáculos que

precisam ser ultrapassados a fim de que o treinamento promova sucesso e

28

satisfação para as partes engajadas na sua execução. A resistência individual

à mudança é um desses aspectos já que, por vezes, os programas se fixam

nos aspectos técnicos, deixando outras questões à margem. Um exemplo disso

é uma modificação na forma de operar uma máquina, a qual pressupõe

mudanças no manuseio, no comportamento e na maneira de pensar, o que não

acontece, caso o colaborador não seja conscientizado do motivo de tal

circunstância. A ausência de pessoas qualificadas e preparadas para gerir

qualquer processo resulta em perdas, sejam financeiras e/ou qualitativas. O

treinamento influi diretamente nos resultados esperados para a organização.

Treinamento, é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos

para habilitá-los a serem mais produtivos, contribuindo para os objetivos

organizacionais, aumentando a produtividade dos indivíduos e modificando

seus comportamentos.

O treinamento é composto de quatro etapas:

• Diagnóstico – é o levantamento das necessidades a serem

satisfeitas, podendo serem no passado, no presente ou no futuro.

• Desenho – é a elaboração do treinamento para atender as

necessidades.

• Implementação – é a aplicação e condução do programa de

treinamento.

• Avaliação – consta na verificação dos resultados do treinamento.

Treinamento é um processo que objetiva repassar conhecimentos,

habilidades ou atitudes relacionada à execução de tarefas ou a otimização no

trabalho. O treinamento é composto de objetivos específicos e genéricos

divididos em dois aspectos: • Aspecto técnico – nesse aspecto a área de

treinamento deve submeter sua programação a cada setor especifico da

empresa em que o mesmo será aplicado. • Aspecto comportamental – a área

de treinamento deve ser responsável pelas informações e valores que serão

29

repassados aos trainees, levando em conta um mesmo padrão de

comportamentos e atitudes esperados pela organização e seus trabalhadores.

No entanto, os aspectos técnicos e comportamentais são fatores de suma

importância nas etapas de treinamento, pois o colaborador deverá possuir

equilíbrio nesses fatores para adequar-se a filosofia da organização.

CAPÍTULO III

Gerindo pessoas e resultados

3.1. O alcance dos objetivos

O mundo empresarial exige cada vez mais a necessidade dos

trabalhadores estarem motivados no desempenho de suas atividades. Os

colaboradores sejam eles internos ou externos, assim trazendo resultados

satisfatórios para a empresa. Esse fator se dá em função do mundo corporativo

estar extremamente competitivo devido a Administração Estratégica e em um

contexto globalizado e cada vez mais exigente o que está exigindo assim cada

vez mais das organizações e colaboradores. Por causa deste cenário as

organizações estão cada vez mais investindo em um ambiente motivacional, de

aprendizado e em programas de desempenho. Para assim obter resultados

satisfatórios para a organização (MARINHO et all, 2014). Já é um fato que o

sucesso das maiores empresas se dá através do resultado de uma atmosfera

motivacional, que tem o poder de entusiasmar os colaboradores a se dedicar

totalmente ao sucesso da organização. Um clima organizacional estimulante

proporciona aos colaboradores uma satisfação imensurável. O colaborador é

um ser vivo, é através dessa energia da vida que as empresas devem cativar e

motivar, colocar em movimento as pessoas para que assim possa determinar

um comportamento dentro da organização. A empresa é desafiada a ver o

colaborador não somente como um funcionário, mais como pessoas capacita

de habilidades únicas que possuem o capital intelectual da organização para

30

gerar melhores resultados ( CASSOL et all, 2014) A motivação é uma

importante ferramenta onde a conquista deve ser diária, pois seu resultado se

dá através de como as pessoas são tratadas e vistas dentro da organização

(CARVALHO et all, 2013). O departamento de gestão de pessoas é de

fundamental importância, nesse processo, pois é ele que vai desenvolver

através das técnicas, traçarem estratégicas de integração entre todos os

setores, elaborar análises comportamentais ou utilizar as já existentes e

acompanhar descritivos de atividades. Será a gestão de pessoas que irá

desenvolver adquirir, usar, reter e avaliar os colaboradores dentro da

organização, sempre alinhados a políticas internas da organização. A gestão

de pessoas deve-se atentar e reconhecer o talento do colaborador, fazer com

que o mesmo se sinta motivado, e como parte fundamental dentro da

organização. Vale à pena lembrar que humildade, a demonstração de respeito

e a solidariedade são importantes na hora de analisar a motivação e o valor

real dos colaboradores. Assim é necessário seguir alguns passos que são de

fundamental importância para o entusiasmo que é o pare de reclamar, eu

motivo, tu motivas, eles motivam, saiba o que pensa o seu cliente interno, a

importância do feedback que é o retorno, motivar é ouvir e o acabe com a

arrogância. Nesses pequenos passos que devem ser seguidos a organização

terá um colaborador motivado em seu local de trabalho, dando resultados

positivos para a organização.

Segundo Vieira (1996) desenvolver e avaliar o colaborador

não é uma tarefa fácil, o setor de gestão de pessoas tem um trabalho árduo

para colocar em pratica esse processo importante na vida do colaborador e

para organização. Já está comprovado, que para ter sucesso uma organização

deve olhar para o colaborador não somente como um recurso mais como um

grande aliado d Por isso é necessário ter um olhar mais apurador para o

chamado capital intelectual da empresa, analisar e desenvolver os mesmos é

só um dos processos. Há diversas formas de analisar e desenvolver um

colaborador e a qualidade de vida no trabalho faz parte desse processo. E uma

das maneiras mais famosas para motivar, avaliar e desenvolver um

colaborador (JORGE et all, 2013) Com a ginástica laboral, realização de Sipat,

31

plano de carreira, investimento na educação e remuneração adequada se tem

uma qualidade de vida no trabalho melhor. Podendo amenizar o estresse

sofrido pelo trabalho e desenvolver o colaborador na prática. É necessário

avaliar a empresa como um todo, pois todos os setores devem estar com o

mesmo objetivo. Caso cada setor da organização possuir objetivos divergentes,

será necessário analisar e direcionar, para evitar fragmentação na estrutura

interna da organização. (VILAS et all, 2009) Segundo Brandão (2001) o famoso

CHA (conhecimento, habilidades e atitudes), Avaliação 360° e Avaliação

bilateral que devem ser observadas pelo profissional da gestão de pessoas, na

hora de analisar um funcionário. Embora esses métodos de avaliação de

funcionários sejam antigos desde a época de Taylor, até hoje é uma das

maneiras mais utilizadas para ser avaliar o funcionário, a emprese e o líder.

Quando se fala sobre a avaliação de desempenho se tem diversos tipos de

avaliação, mas a 360º é uma das mais utilizadas por que essa avaliação é

completa na questão de avaliar a empresa, e o funcionário e seus líderes. A

avaliação 360º é uma importante ferramenta para gestão estratégica de

pessoas. Essa avaliação é realizada através de um questionário especifico que

descreve os comportamentos e competências, consideradas essenciais para a

organização. Tal questionário tem como objetivo facilitar o alcance dos

objetivos estratégicos da organização. Esse método de avaliação de

desempenho é o mais indicado, para dar direcionamento para o funcionário

com relação às competências solicitadas pela empresa. Segundo Periard

(2012) o resultado final da avaliação 360º obtém as informações necessárias

para identificar as oportunidades de melhorias no desempenho do colaborador,

oferecendo informações para elaboração de um plano de ação para melhorias

individuais e da organização. O colaborador terá acesso aos resultados finais,

porém não saberá quem o avaliou. Dessa maneira o avaliado pode utilizar o

feedback recebido na avaliação para lhe dar o direcionamento para o

desenvolvimento profissional, principalmente na questão sobre as

competências e comportamentos de liderança considerados como essenciais

pela organização. A avaliação de desempenho 360º dá uma visão geral dos

stakeholders em volta do colaborador, agiliza a identificação das qualidades do

colaborador que em sua maioria não são destacadas no seu local de trabalho.

32

Implementar essas ações de melhorias individuais e coletivas, fortalece a

equipe e os indivíduos trabalham melhor e a organização ganha colaboradores

com excelentes desempenhos. Há muitos ganhos, quando se avalia os

colaboradores desta forma.

A moderna gestão de pessoas está diretamente vinculada ao

papel desempenhado pela organização. Seja como incentivadora, como

contribuinte para ação gerencial, provedora de serviços ou pela assessoria

para clientes internos e externos. A gestão de pessoas sempre buscar agregar

valores para a organização e seus stakeholders. Por conta disto é necessário

fazer avaliações continuas de desempenho na organização avaliação

estratégica, tática ou operacional. A gestão de pessoas está se tornando cada

vez mais estratégica, competitiva e sustentável. Em um mundo de constantes

transformações, está sendo dada uma atenção especial para a área de gestão

de pessoas, como fonte de valor e resultados para a organização e

stakeholders (FREITAS, J. C. T., 2012). Por causa dessas constantes

mudanças a gestão de pessoas deve acompanhar de perto as alterações do

mercado, pois qualquer organização visa lucro e se a gestão de pessoas não

de a lucratividade esperada poderá ser substituída por outras áreas. Assim a

moderna gestão de pessoas vem desempenhando com foco nos negócios da

organização, pois as organizações estão num período de mudanças. Como

sempre a gestão de pessoas vem na frente, coordenando todas essas

alterações, desenvolvendo e ampliando os horizontes das organizações e de

seus colaboradores. (CHIAVENATO,2014). Uma equipe de Recursos humanos

bem posicionada, trabalhando para a melhoria continua do seu cliente interno.

Traçando as estratégicas para a obtenção dos resultados esperados pela

organização (MONTEIRO et all,2015).

3.2. Liderança

Uma organização deve ter colaboradores motivados e

comprometidos dispostos a contribuir com os objetivos da empresa, a fim de

satisfazer o mercado cada vez mais exigente, que busca melhor atendimento e

33

agilidade em suas ações. Dessa forma, existe uma preocupação, por parte das

organizações, em encontrar colaboradores que façam a diferença no trabalho e

descobrir líderes que influenciem seus liderados de forma que seja construído

um ambiente organizacional com clima mais favorável ao crescimento da

empresa e dos próprios indivíduos.

Com isso, o desenvolvimento deste artigo terá como objetivo

mostrar, por meio de revisão bibliográfica, como os vários estilos de liderança

podem influenciar no comportamento dos colaboradores e no clima

organizacional, deixando o ambiente mais produtivo, ou por outro lado,

diminuindo a satisfação e o comprometimento dos funcionários.

Este trabalho tratará de assuntos de suma importância para as

organizações como: liderança, clima organizacional, comprometimento,

comportamento e motivação dos colaboradores e será dividido em três

capítulos. O primeiro capítulo tratará sobre liderança, onde serão estudados

seus estilos, as características do líder e a diferença entre líder e chefe. No

segundo capítulo, será abordado o clima organizacional. Já no terceiro capítulo

será tratado sobre o comprometimento organizacional e a motivação dos

colaboradores. Ao final do artigo, serão apresentadas as considerações finais a

respeito do assunto em questão.

1. LIDERANÇA

Ao longo dos anos ouve-se muito falar em liderança. Pesquisas

foram feitas com o propósito de conceituar o termo liderança. Apesar das

diversas definições encontradas, destaca-se a de Chiavenato (2000, p.107)

onde afirma que "liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e

dirigida por meios do processo da comunicação humana para a consecução de

um determinado objetivo." Chiavenato (2000, p.89) ressalta ainda que

"liderança é o processo de exercer influência sobre pessoas ou grupos nos

esforços para realização de objetivos em uma determinada situação".

34

Como se pode observar, o líder deve saber influenciar pessoas para

alcançar os objetivos estabelecidos. Deve possuir o poder de entusiasmar e

persuadir o outro.

Franco (2008, p.55) diz que "a melhor maneira de conduzir uma

empresa para o sucesso é por meio dos líderes que lá estão que viabilizarão os

resultados por meio das pessoas".

Já Maximiano (2000, p.331) afirma que "a liderança é uma função,

papel, tarefa ou responsabilidade que qualquer pessoa precisa desempenhar,

quando é responsável pelo desempenho de um grupo".

Assim, os líderes são de extrema importância para o desempenho e

o crescimento da organização, dirigindo equipes para servirem ao bem comum.

Carlzon (2005, p.43) descreve que:

"Um líder não é escolhido porque sabe tudo e pode tomar qualquer

decisão. É escolhido para reunir o conhecimento disponível e então criar os

pré-requisitos para a realização do trabalho. Elabora os sistemas que lhe

permitem delegar responsabilidade para as operações do dia-a-dia."

Com isso, os vários conceitos de liderança mostram que a figura do

líder é imprescindível no ambiente de trabalho, pois é por meio de uma boa

liderança que a empresa terá colaboradores motivados, um clima

organizacional satisfatório com boas relações de trabalho, clientes satisfeitos,

bons lucros, resultados positivos, entre outros.

É possível considerar, então, que, em qualquer grupo estabelecido,

cada pessoa desempenha um papel próprio cujas funções são essenciais para

que os objetivos da equipe sejam alcançados.

É comum observar que muitas pessoas em cargos de chefia não

estão preparadas para conduzir uma equipe. Muitas acham que ser chefe é a

mesma coisa que ser líder. Isso não é verdade, pois liderar não é a mesma

coisa que chefiar. Segundo Tourinho (1981 apud SOBRINHO e ALMEIDA,

2002, p.26):

35

"Chefe é alguém que exerce o poder de mando em virtude de uma

autoridade oficial ou oficiosa. Líder é uma pessoa que, graças à própria

personalidade e não a qualquer injunção administrativa, dirige um grupo com a

colaboração dos seus membros."

Assim, infere-se que o líder é uma pessoa que dirige sua equipe

com a ajuda dos seus liderados, sendo que todos estão voltados para um

objetivo coletivo.

De acordo com Beal & Bohlen & Raudabaugh (1965 apud

SOBRINHO e ALMEIDA, 2002, p.27):

"A palavra é usada não só para designar quem comanda (chefe)

como para quem guia (líder). Na prática há enormes diferenças nos tipos de

liderança. Às vezes o chefe não lidera e sim tem um poder autoritário sobre os

liderados. Já o líder é a pessoa que tem maior domínio sobre os membros do

grupo ou equipe."

Portanto, refletindo sobre liderança e autoridade, observa-se que o

líder tem seguidores que compartilham as mesmas ideias, encontrando os

melhores resultados de forma autônoma. Aquele que exerce poder, no caso do

chefe, para conseguir a adesão do grupo corre o risco de ser sabotado sem

saber o que está se passando, pois um funcionário insatisfeito pode influenciar

toda a equipe contra uma ideia mais do que o próprio chefe a favor dessa

mesma ideia.

Nesse sentido, pode-se afirmar que nenhuma liderança pode ser

imposta. Ninguém ensina uma pessoa a ser líder, pois esta habilidade é

adquirida com as experiências vividas, com os problemas enfrentados e com

as oportunidades que vão surgindo com o passar do tempo. Quanto mais o

líder se comprometer, maior será sua responsabilidade. Assim, entende-se que

os líderes são responsáveis pelo sucesso ou fracasso da organização, já que

liderar não é tarefa fácil e exige paciência, disciplina, respeito, humildade e

compromisso.

36

3.2. Administração por resultado

Todo e qualquer esforço no sentido de coordenar esforços de muitos

em prol de um objetivo comum a todos (administrar) seja na esfera pública ou

privada é fundamental a observância das funções administrativas:

Planejamento, organização, direção e controle que juntas formam o processo

administrativo, alertando que a utilização de apenas parte dessas funções

certamente levará a resultados não esperados, desagradáveis e possivelmente

de graves conseqüências.

Todavia, são cada vez mais freqüentes os casos de empresas prestes ao

fechamento, mergulhada em situação caótica em todos os aspectos possíveis

e existentes em sua estrutura organizacional, procurarem assessoramento

especializado fundamentados cientificamente (Consultorias) para tentar

resolver os problemas.

No caso em tela é totalmente recomendado a Administração por Resultados ou

APO como os administradores denominam. Mas essa técnica precisa seguir

algumas rotinas (Chiavenato, Teoria Geral da Administração, p. 229) para ter

sucesso como:

• Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o seu superior.

• Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição.

• Interligação entre os vários objetivos departamentais.

• Ênfase na mensuração e no controle de resultados.

• Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.

• Participação atuante de todos os envolvidos.

• Apoio especializado intensivo.

Quando leigos tentam programar um plano de reestruturação em qualquer

organização sempre acabam cometendo erros grosseiros que o desqualificam

37

para tal função. Fazendo uma analogia com a medicina é como um médico

receitar dieta rica em açucares a um diabético.

Considerando que na administração pública o resultado positivo consiste no

nível de satisfação do usuário ao receber o serviço, esse deve ser o alicerce

para todo o planejamento tático e operacional, nunca priorizar os números e

fatores financeiros em detrimento da qualidade seja de atendimento ou de

materiais.

Como programar metas? Que parâmetros? Está abaixo ou acima em relação a

que nível? E nas avaliações para manutenção e controle de resultados,

fixamos objetivos? Não? Então não sabemos se fomos bem ou mal, atingimos

qual objetivo? Que objetivo? Fazer caixa? Essa não é premissa do serviço

público.

Se não tiver estratégia (objetivo global da instituição, de longo prazo) com

táticas (planejamento para cada departamento e médio e curto prazo) não

iremos chegar a lugar nenhum principalmente com consultoria incompleta

(quase que digo fajuta), fica parecendo até que o mau administrador ou leigo

esteja na verdade atendendo interesses particulares.

Humble na sua obra “Improving Business Results” em 1969, relacionou 10

pecados capitais da Administração por Resultados. Os administradores

conhecem a matéria consta na grade curricular do curso, entretanto, não tenho

conhecimento se outros cursos, como por exemplo, Pedagogia ou Medicina

também apresentem em sua grade curricular. Vejamos:

1. Não obter a participação da alta direção e nem de todas as pessoas.

2. Dizer a todos que a APO é uma técnica que resolve todos os problemas.

3. Adotar a APO dentro de um programa acelerado.

4. Fixar somente objetivos financeiros e quantificáveis.

5. Simplificar ao extremo todos os procedimentos.

6. Aplicar a APO apenas em áreas isoladas - e não globalmente.

38

7. Delegar todo o projeto da APO ao pessoal de nível inferior.

8. Concentrar em indivíduos e ignorar os problemas de grupo..

Essas são as receitas para se levar a APO para o desacerto e o fracasso.

Nesse artigo concebido sem pretensão, por um mero acadêmico, exercitando-

se debruçado em literatura especializada, qualquer semelhança com fatos reais

e principalmente próximos ao meio no qual me relaciono pode ser considerado

como nada mais ou nada menos do que simplesmente coincidência.

3.2. Reunião de resultados

Hora de entrar nas metas setoriais e de processos que explicam os resultados

globais (desdobradas numa relação causa e feito). Cada dono de meta deve

apresentar:

• Resultado frente as metas;

• Quem brilhou no mês;

• Onde ocorreram os desvios;

• O que está sendo feito para recuperar a meta;

• Resumo do avanço dos planos de ação e projetos estratégicos;

• Quais as lições aprendidas (ações com responsáveis bem

definidos e prazos), como o time está absorvendo o aprendizado, como está a

formação dos talentos.

39

A reunião de resultados deve ser finalizada pelo CEO com o resumo

rápido das principais análises e decisões tomadas (ações corretivas). Vale a

pena trazer ao time uma mensagem final e inspiradora para os próximos

desafios, dentro do contexto do sonho grande, das metas do ano e do próximo

período e dos valores da empresa.

40

CONCLUSÃO

Neste trabalho podemos concluir que a área de gestão de pessoas,

no decorrer da história passou por um longo e árduo processo de modificações.

Onde teve que provar sua capacidade e funcionalidade. Não foi uma tarefa

fácil, mas deixou de ser vista como despesas para algumas organizações e

passou a ser aliada das organizações. Para que assim fosse possível observar

como é importante o capital intelectual dentro das organizações. De como o

trabalho desempenhado pelos profissionais de gestão de pessoas é de

fundamental importância para o sucesso de qualquer organização. Analisando

e desenvolvendo cada colaborador individualmente, colocando todos os

setores engajados com os interesses da organização, cuidando sempre dos

clientes internos e externos. Administrar pessoas não é uma tarefa fácil e

simples de ser executada. Por conta disto a gestão de pessoas vem a cada dia

buscando novas maneiras de ser melhor a vida do colaborador dentro das

organizações. Mostrando assim para a organização de como é importante as

pessoas, por que uma organização de sucesso é construída basicamente de

pessoas. Hoje as organizações possuem uma estrutura mais flexível,

valorizando a cada dia seus colaboradores. Através de incentivos, motivações

e qualidade de vida no trabalho. Colaborador motivado trabalha mais e melhor.

Trazendo assim para organização, um ganho em dobro para a organização.

Por isso se diz que o colaborador não é despesas e sim investimento. Com

isso as organizações estão buscando cada vez mais profissionais qualificados,

para conseguir conquistar o sucesso no mundo empresarial. Tudo isso para

conseguir acompanhar as constantes mudanças do mercado, pois a cada dia

está mais competitivo. E a gestão de pessoas deve sempre manter o foco e

continuar desenvolvendo cada vez os colaboradores fazendo o mesmo se

sentir como parte importante da organização..

41

BIBLIOGRAFIA

BONOME, J. B. V. Introdução à Administração. Curitiba: IESDE Brasil S.A.,

2008.

CARLZON, J. A hora da verdade. Rio de Janeiro: Sextante, 2005.

CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. Ed. Compacta. 2ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

FRANCO, J.O. Recursos Humanos: fundamentos e processos. Curitiba: IESDE

Brasil S.A., 2008.

MAXIMIANO, A.C.A. Teoria Geral da Administração: da escola científica à competitividade na economia globalizada. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2000.

42

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 01 AGRADECIMENTOS 03

DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05

METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

A cultura da gestão 09

1.1. Considerando o aspecto cultural 09

1.2. Boas práticas 16

CAPÍTULO II

Gestão de pessoas 18

2.1. Evolução e desafios da gestão 18

2.2. Planejamento estratégico de pessoas 23

2.3. O processo de desenvolvimento 25

CAPÍTULO III

Gerindo pessoas e resultados 29

3.1. O alcance dos objetivos 29

3.2. Administração por resultados 36

3.3. Reunião de resultados 38

CONCLUSÃO 40

BIBLIOGRAFIA 41