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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

O LÍDER: SUA FUNÇÃO, SEUS ESTILOS DE LIDERANÇA E

TEORIAS MOTIVACIONAIS.

Juliana Belizário Quintanilha

ORIENTADOR:

Prof. Vinicius Calegari

Niterói

2017

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UTORAL

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Apresentação de monografia à AVM como requisito

parcial para obtenção do grau de especialista em MBA em Gestão de Pessoas.

Por: Juliana Belizário Quintanilha

O LÍDER: SUA FUNÇÃO, SEUS ESTILOS DE LIDERANÇA E

TEORIAS MOTIVACIONAIS.

Niterói

2017

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AGRADECIMENTOS

A Deus, por está presente em todos os momentos

da minha vida, tornando possível a realização de

mais um projeto.

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DEDICATÓRIA

A minha mãe, Benilde e ao meu pai, Idirley, que

com muito carinho e apoio, não mediram esforços para que eu alcançasse mais essa etapa de minha vida.

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RESUMO

O presente trabalho tem como objetivo central, debater sobre os

impactos da liderança, seus estilos e perfil na motivação dos colaboradores nas

empresas contemporâneas. O pretexto para a escolha do tema paira sobre sua

atualidade, além da promessa de contribuir para o campo acadêmico. O

método de pesquisa segue natureza quantitativa, com pesquisa aplicada,

abordagem por meio de pesquisa bibliográfica. Dentre os principais achados,

foi possível concluir que dependendo do estilo de liderança adotado para

equipe e do posicionamento tomado por cada líder os impactos sobre a

organização como um todo e para seus liderados podem ser tanto positivos,

quanto negativos, tornando-se a postura adequada aquela de motivação e

condução de sua equipe para os rumos estratégicos da empresa, alcançando

os resultados desejados. Ao passo que a motivação também se apresenta

como uma parte importante, já que as ações motivacionais podem impactar na

forma como os colaboradores lidam com a rotina de trabalho. Quanto mais

motivados e liderados por um líder adequado e incentivador, certamente

melhor serão seus resultados e desempenho, além de melhorar todo o clima

organizacional, fazendo com que o conjunto da empresa seja positivo e de

desempenho elevado.

Palavras-chave: Liderança; Estilo de liderança; Motivação; Teorias

motivacionais.

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METODOLOGIA

Lakatos e Marconi (2015, p. 15) definem que “Pesquisar não é

apenas procurar a verdade; é encontrar respostas para questões propostas,

utilizando métodos científicos”, através desta ótica é possível notar que a

pesquisa é algo mais amplo do que se imagina em um primeiro momento. A

pesquisa não se identifica apenas como um processo de investigação, ou um

modelo simplório de inquirição, sua finalidade é possuir uma compreensão

mais profunda sobre o tema levantado e sobre a questão que direciona a

pesquisa.

Sobre o método de pesquisa, Fioreze (2002, p. 27) explica que é

necessário optar por um em qualquer pesquisa que se disponha a realizar, a

escolha do método acaba por validar o resultado final da pesquisa, sendo

assim, o autor define: “O método (metodologia) é o conjunto de processos

pelos quais se torna possível desenvolver procedimento que permitam alcançar

um determinado objetivo”.

Diehl (2006) explica a pesquisa qualitativa como aquela que objetiva

a descrição da complexidade que permeia determinado problema, tornando-se

preciso seu entendimento e a classificação dos processos de ordem dinâmica

que são vivenciados pelos grupos, contribuindo então no processo de

mudança, permitindo a compreensão das mais diversas especificidades dos

sujeitos. Por sua descrição, essa foi a metodologia eleita para essa pesquisa.

Como procedimento de pesquisa, foi eleita a pesquisa bibliográfica

que, segundo Oliveira (2002), apresenta como vantagem central a

possibilidade de o pesquisador em cobrir uma ampla gama de acontecimentos,

muito mais ampla do que poderia pesquisar de maneira direta. Sendo assim, a

bibliografia possibilita encontrar fontes primárias e secundárias, além de

materiais científicos e tecnológicos que são necessários para realizar o

trabalho científico ou técnico-científico.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

Liderança: As Funções de um Líder 09

CAPÍTULO II

Estilos de Liderança 16

CAPÍTULO III

Motivação e Teorias Motivacionais 23

CONCLUSÃO 38

BIBLIOGRAFIA 40

WEBGRAFIA 44

ÍNDICE 45

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INTRODUÇÃO

A presente pesquisa parte da hipótese de que o principal elemento

estratégico das organizações é o capital humano e para se alocar as pessoas e

as organizações nos rumos da produtividade, lucro e resultado, faz-se

necessário manter os colaboradores sempre motivados. Para tanto, a presença

de um profissional que lidere e inspire essa equipe a construir um bom

relacionamento entre si e com a organização, é fundamental a fim de alcançar

as metas e objetivos.

Além dessa, também considera-se a hipótese de que, a partir do

momento que os funcionários compreendem que são a força e presença mais

importante para o sucesso de uma organização, seu foco nas metas é muito

maior. Logo, entende-se que a ausência de um líder, ou mesmo uma liderança

inadequada, pode causar consequências prejudiciais à empresa e aos

colaboradores.

O objetivo central do trabalho, será debater de maneira conceitual

sobre os estilos de liderança, as funções e a importância do líder nas empresas

contemporâneas, bem como entender sua participação na motivação de

colaboradores. Com a finalidade de traçar um caminho coeso para o

desenvolvimento do tema, especificam-se como objetivos específicos:

Conceituar a importância das lideranças nas organizações; Abordar sobre os

estilos de liderança; Tratar sobre as teorias motivacionais; e, debater sobre a

importância, funções e papel do líder na motivação dos colaboradores nas

empresas contemporâneas.

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CAPÍTULO I

LIDERANÇA: AS FUNÇÕES DE UM LÍDER

Hesselbein (2000, p. 15) destaca que a “liderança é a influência

interpessoal exercida numa situação dirigida através do processo de

comunicação humana à consecução de um ou diversos objetivos específicos”.

Yukl (1998, p. 5), por sua vez, define a liderança como:

[...] um processo através do qual um membro de um grupo ou organização influencia a interpretação dos eventos pelos restantes membros, a escolha dos objetivos e estratégias, a organização das atividades de trabalho, a motivação das pessoas para alcançar os objetivos, a manutenção das relações de cooperação, o desenvolvimento das competências e confiança pelos membros, e a obtenção de apoio e cooperação de pessoas exteriores ao grupo ou organização.

Hunter (2004), por sua vez, conceitua liderança como “habilidade de

influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir os

objetivos identificados como sendo para o bem comum”. Peter Drucker (1975)

procurou esgotar a busca por um conceito quando proferiu a célebre frase: “A

única definição de líder é alguém que possui seguidores”. Mumford et al. (2000,

p. 24) complementam que “Os líderes não nascem nem são feitos; de fato, o

seu potencial inato é moldado pelas experiências que lhes permitem

desenvolver as capacidades necessárias à resolução de problemas sociais

significativas”.

Kouzes e Posner (2003), de certa forma, corrobora a máxima de

Drucker, mas conceitua liderança de uma maneira mais abrangente ao

defendê-la como “a capacidade de inspirar as pessoas em torno de uma visão

compartilhada” e ao afirmar que “não existem líderes sem seguidores”, e que

“as pessoas não seguirão o líder se não aceitarem as visões dessa pessoa

como se fossem suas”. Afirmam que os líderes não podem forçar as pessoas a

se comprometerem, podem apenas inspirá-las.

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1.1. A importância da liderança nas organizações

Para Goleman (2001), além de conhecer a emoção dos liderados o

líder deverá ter autocontrole, capacidade e confiança. Destaca algumas

competências emocionais como autocontrole, confiabilidade, adaptabilidade e

inovação, que contribuem para o estilo de liderança adotado. Líderes

disciplinados, determinados, coerentes e persistentes para expandir esse

“saber fazer” costumam ser sempre bem-sucedidos. Desta forma, a liderança é

algo indefinitivamente complexo em virtude de sua natureza, que visa nivelar

linhas de personalidade, atitudes e comportamentos adequados para situações

diversas, assim como o know-how – do que realmente necessita ser feito.

Vergara (2000) defende que existem três estilos de liderança: a

auto-organização, o democrático e o autocrático. O estilo auto-organização,

segundo ele, “é aquele conhecido na intimidade por ‘deixar rolar’”.

Independentemente da missão da empresa, os líderes querem fazer algo

significativo, conforme o que Kouzes e Posner postulam (2003, p. 125):

Independente do termo utilizado – propósito, missão, legado, sonho, meta, chamado ou agenda pessoal – a intenção é a mesma: os líderes querem fazer algo significativo, realizar algo que jamais ninguém conseguiu. O que é este algo – a noção de significado e propósito – tem que vir de dentro. Ninguém pode lhe impor uma visão automotivadora. Por isso, exatamente como dissemos a respeito dos valores, é preciso esclarecer suas visões do futuro antes de arregimentar os outros para uma visão compartilhada. Para criar um clima de significado, antes de tudo, você precisa acreditar em alguma coisa. Para inspirar os outros, você precisa estar inspirado.

Sem a conhecimento para designar uma visão compartilhada,

introduzir valores ou influenciar na idealização de uma cultura organizacional

estável, a liderança pode se definir ao simples exercício da gerência,

realizando as funções de planejar, organizar, controlar, tal qual são importantes

na administração de uma corporação, mas falho para descrever, de forma real,

uma liderança atuante. Nos dias atuais, a própria gerência não mais se

caracteriza pela emissão pura e simples de ordens e regras e pela

centralização.

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Esse estilo, gradativamente, está sendo substituído por um processo

de delegação, envolvendo aspectos como conhecimento, orientação,

participação, acompanhamento e avaliação, ou seja, mesmo as pessoas que

preferem somente gerenciar e não liderar procura instigar os profissionais à

criatividade, concedendo-lhe poderes para realizarem a tarefa, sem abdicar de

sua responsabilidade sobre esta. Sobre a importância de haver uma liderança

organizacional Harris e Ogbonna (2001, p. 156) defendem que:

O papel dos líderes é criar um ambiente em que as pessoas se sintam livres para experimentar, exprimir-se com franqueza, tentar novas coisas. Ainda mais importante, o seu papel é o de [...] construir o espaço, remover os obstáculos e permitir que os empregados façam o seu trabalho. Um dos objetivos primordiais dos líderes deveria ser o de libertar os talentos de cada pessoa para benefício delas próprias e da empresa como um todo.

Diório (2008) acredita que habilidades de liderança, relacionamento

humano, gestão de conflitos, conciliação e coordenação de grupos de trabalho,

são características centrais no fomento de um perfil ideal para conduzir as

atividades de uma empresa, podendo tais aspectos serem determinantes no

êxito ou fracasso de diversas organizações. O indivíduo com poucas

habilidades de relacionamento interpessoal, certamente não serão bons

líderes, já que os indivíduos que geralmente ocupam tais cargos de liderança,

devem ter um perfil de gestor de pessoas.

A autora ainda explica que instituições públicas e privadas na

contemporaneidade, demandam de líderes capazes de direcionar sua equipe

ao melhor caminho, inspirando, por meio de exemplos, atitudes e caráter,

desenvolvendo e mobilizando pessoas para alcançar à prosperidade. Assim, as

organizações e a sociedade de maneira geral ganham, por meio da atuação de

líderes proativos, fortes, autênticos, de princípios, comprometidos e

preocupados com a melhoria das condições de vida e trabalho de seus pares.

Para Diório (2008) os líderes que assumem tal perfil e munem-se –

naturalmente ou por meio de uma educação especializada – de tais

habilidades, passam a formar uma base de relacionamento, de

compartilhamento de ideias e realizações, ampliando a colaboração para além

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do ambiente organizacional, fazendo crer que os grandes sonhos são

tangíveis, já que as empresas, o mercado contemporâneo e a sociedade,

demanda de profissionais capazes de sustentar a esperança e resultado

significativos, cultivando valores internos capazes de gerar valores externos

preciosos.

1.2. A Gestão de Pessoas e o Líder na Organização

No decorrer do período Taylor e Fayol, a palavra liderança era pouco

mencionada. As expressões mais empregadas eram “chefia”, , poder,

hierarquia, subordinação. Hoje em dia com Gestão de pessoas focando a

importância do ser humano vem mudando a definição de liderança que ainda é

muito confundida com chefia.

“Liderança não é para qualquer um, pois exige, entre outras coisas, uma enorme integridade pessoal”. Integridade tem custo. Um custo que, é muitas vezes insuportável para pessoas “comuns”. É por isso que chefes são comuns, líderes são raros. É por isso que existem muitas empresas de sucesso, mas pouca gente feliz lá dentro. NOBREGA (2006, p. 18)

Ser um líder é ser um exemplo para os seus liderados e seus e

comportamentos diante deles influencia no comportamento de toda equipe.

HUNTER (2004, p. 25), diz que “Liderança é a habilidade de influenciar

pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos

identificados como sendo para o bem comum.”.

HOOVER (2006, p. 30) diz que:

"Liderança não deveria ser sinônimo de pagamento mais elevado, mais poder ou uma sala suntuosa. (...) Em vez de retratar a liderança como uma exceção para alguns poucos ungidos, ela deve ser reconhecida como a expectativa de cada um, independentemente de sua posição. Sua cultura organizacional deve dar apoio de forma consistente e inalterável a essa percepção".

Com o propósito de que o líder alcance um bom resultado, não

adianta só ele se dedicar, é preciso que seus colaboradores também se

dediquem para alcançar o objetivo pretendido. DAMETTO (2008),é ainda mais

categórico no momento em que declara : “A boa liderança requer também boa

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equipe. Não existem bons gestores que tirem “leite de pedra”, esse é um

conceito no mínimo infantil.”

1.3. Gestão de um líder moderno e um diferencial competitivo

Segundo Chiavenato (1997), motivação é uma indispensável

responsabilidade gerencial. A influência gerencial sobre seus colaboradores

exige uma liderança segura e uma contínua motivação da equipe, interferindo

assim no clima organizacional, para que o líder funcione como um dinamizador

e impulsionador do comportamento humano.

É extremamente importante que o líder moderno esteja instruído

praticar o incentivo profissional a fim de equilibrar conflitos internos, fazendo de

seus colaboradores pontos de aperfeiçoamento a fim de alavancar os

resultados dentro da organização em que atuam.

No passado as organizações acreditavam que somente pagar uma

gratificação motivava seus colaboradores, hoje em dia, as organizações

perceberam que o diferencial é ter uma boa liderança, impondo objetivos

individuais e alcançáveis a seus colaboradores, fazendo com que os mesmos

sejam reconhecidos pelo que fazem e não só materialmente. Isso implica em

um resultado dirigido à excelência profissional que cada um adquire quando é

incentivado.

Honestidade, proatividade, capacidade de inspirar e competência

são características segundo Kouzes e Posner (2008), assíduas e invariantes

como qualidade desejadas em seus líderes e devem ser permanentes. Não

adianta somente a inserção de benefícios corporativos se existe um mau

relacionamento entre líder e colaborador.

Claro que é difícil agradar a todos quando o assunto é motivação,

afinal de contas, cada indivíduo possui perfil e valores humanos diferentes;

porém, uma boa liderança é capaz de incentivar grande parte de colaboradores

e levar evolução a organização, não só temporária, mas sim, permanente.

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Fischer (1998, p.112), fala que “depois da globalização e disputa

com a concorrência [...] é impossível referir-se à gestão de recursos humanos

sem associá-la com a competitividade”. Desse modo o colaborador de

componente passivo para ativo dentro da organização, sendo assim, produto

para o feedback positivo.organização.

É necessário muito trabalho para que uma organização se mantenha

viva e com uma atuação forte no mercado, por isso é extremamente

considerável que o líder enxergue o colaborador como ferramenta para elevar o

nível de sua organização, além de ter produtos e serviços de qualidade, e uma

visão estratégica que permita que sua organização tenha um bom

aproveitamento das oportunidades que o mercado atual oferece.

Kouzes e Posner (2011) acreditam que os indivíduos que trabalham

com líderes que os estimulam e encorajam, tendem a apresentar melhores

resultados. Esses líderes libertam o espírito dos colaboradores dentro da

organização, assiduamente conduzindo-os a serem mais do que eles mesmos

esperavam, essa então deve ser a missão crucial de um líder moderno.

Robbins (2010) afirma que as organizações estão começando a

aprender que estímulos sinceros significam muito para seus colaboradores e

podem servir de inspiração para um desempenho profissional ideal. Afinal de

contas, nós colaboradores, somos como engrenagem de uma grande máquina

que necessita do nosso esforço mútuo para alcançar resultados positivos.

Moscovici (2000) aponta competências de liderança, que podem ser

satisfatórias ou não. Alguns líderes são somente “chefes” e outros podem

contribuir para o crescimento profissional dos colaboradores e até mesmo da

própria organização, somente com suas atitudes dentro do ambiente do qual é

responsável. Tais competências estão baseadas, por exemplo, em buscar

informações e transformá-las em conhecimento para ser compartilhado com o

grupo de trabalho, ou mesmo, em aperfeiçoar os recursos disponíveis e assim

intensificar seus resultados.

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A partir disso, pode-se afirmar que a motivação é um composto de

procedimentos combinados e constantes a uma liderança competente que

elevam a organização para um resultado altamente positivo, o que auxilia na

competitividade perante o mercado de trabalho.

Sendo assim, uma organização que trabalha com uma gestão que

preza pela motivação, estreitando os laços líder x colaborador, obtém uma

vantagem competitiva perante outras que ainda não se adaptaram a prática de

um modelo de gestão que possibilite a conciliação tanto das expectativas da

organização quanto de seus colaboradores.

Diferencial competitivo é o recurso que muitas organizações

necessitam para se manterem vivas diante dos avanços tecnológicos e

exigências do mercado de trabalho, ou seja, é o que torna uma organização

única perante o mercado moderno acirrado.

O principal diferencial competitivo das organizações modernas é o

capital humano, partindo do princípio de que os colaboradores estão

diretamente ligados aos objetivos organizacionais e seus resultados. Os

resultados de uma organização são muito melhores quando ela é formada por

uma equipe de colaboradores que além de visar o lucro para aumentar seu

capital monetário, visam também um patrimônio de atitudes associadas a

responsabilidade na sinergia do grupo, alcance de metas e profissionalismo.

É fundamental para uma organização moderna, planejar e executar

ações capazes de potencializar o capital intelectual de seus colaboradores,

intensificando o engajamento e o senso de pertencimento dos mesmos no

intuito de uma evolução positiva nos resultados obtidos.

De modo assertivo, os resultados obtidos são consequências de um

modelo de gestão inteligente promovida com motivação, reconhecimento e

recompensa. Além disso, essa estratégia de gestão, possibilita também a

otimização das rotinas do operacional e administrativo, além do aumento do

faturamento devido a redução de desperdícios, ou mesmo, a fidelização de

clientes.

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CAPÍTULO II

ESTILOS DE LIDERANÇA

São diversos os autores que tratam sobre estilos de liderança,

contudo, a teoria que se referência mais comumente no tratar do tema é a de

White e Lippitt (1939 apud BERGAMINI, 2009), que expõem que os três

principais estilos de liderança são: autoritária (autocrática), liberal e

democrática. Porém, para além destes três estilos básicos, neste tópico

abordar-se-ão também os demais estilos mais populares na bibliografia

contemporânea.

Isso porque, independente da existência de alguns requisitos que

formam o perfil de um líder ideal, essa ideia torna-se subjetiva, já que cada

empresa precisa encontrar o estilo de liderança que melhor se enquadre em

sua política de gestão de pessoas e, dentro desse estilo, determinar quais as

características necessárias ao líder que comandará tal equipe.

2.1. Liderança Autocrática.

Segundo Fachada (2003) a liderança autocrática é capaz de

determinar as diretrizes de operação da equipe de trabalho sem que a mesma

tome qualquer parte neste sentido. Para além de definir as técnicas de

execução de tarefas, o líder autocrático também será responsável por indicar

quais tarefas cada colaborador deve empenhar e quem será o companheiro de

trabalho um do outro. Esse tipo de líder possui uma postura excessivamente

diretiva, apresentando instruções sólidas, além de não abrir espaço algum para

que os liderados exercitem sua criatividade.

Seja por meio dos elogios ou as críticas que direciona, este líder

fala-o diretamente ao colaborador em questão, nomeando-o publicamente tanto

sobre seus acertos dignos de elogios, quanto em atos falhos dignos de

repreensão. Fachada (2003) ainda explica que como principais consequências

desta modalidade de liderança, se relacionam a ausência de espontaneidade e

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iniciativa por parte dos liderados, bem como os relacionamentos interpessoais

dentro da equipe podem inexistir. Isso ocorre porque neste tipo de liderança, o

trabalho somente é possível na presença do líder, uma vez que, quando este

se encontra ausente o grupo de liderados tende a produzir pouco e tornar-se

indisciplinado.

Além disso, o autor ainda acredita que é neste estilo de liderança

que se acumulam e produzem a maior quantidade de trabalho. Em suma, o

líder autocrático é aquele que determina as diretrizes, sem qualquer

envolvimento do grupo; determina as providências e as técnicas para a

execução das tarefas, conforme forem necessárias. Sem o conhecimento

prévio do grupo, decide qual a tarefa que cada um deve desempenhar e quem

o acompanhará. É um líder dominador e "pessoal" nos elogios e nas críticas ao

trabalho de cada membro.

2.2. Liderança Democrática.

De acordo com Fachada (2003) o líder tem condições de assistir e

instigar o debate por parte de todos os colaboradores. Este grupo de liderados

tende a apresentar maiores providências e técnicas a fim de alcançar os

objetivos comuns, bem como todos possuem participação ativa quanto às

decisões tomadas sobre o trabalho. O autor avança dizendo que neste estilo de

liderança, cada um dos componentes da equipe é quem decide com quem irá

trabalhar, assim como parte do próprio grupo a decisão sobre a divisão de

tarefas a desempenhar.

O líder, por sua vez, busca se posicionar como igual aos demais

liderados, com a distinção de não se atribuir de tarefas operacionais, ficando

apenas no gerenciamento da equipe. Fachada (2003) explica que seu modo de

agir é objetivo, sendo que quanto às críticas que profere, somente limita-se aos

fatos. Tal modalidade de liderança possui um alto potencial de formar um

relacionamento interpessoal favorável dentro da equipe de trabalho,

apresentando como resultados um ritmo de trabalho equilibrado, seguro e de

qualidade, ainda que o líder não esteja presente.

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Este líder ainda se comporta como um orientador e apoiador de seus

orientados, tornando a modalidade democrática, como a liderança com maiores

tendências de gerar trabalhos de qualidade. Neste estilo de liderança as

diretrizes são debatidas pelo grupo, que é estimulado e assistido pelo líder.

Assim, o grupo esboça as providências e as tarefas a serem realizadas.

2.3. Liderança Liberal.

Segundo Fachada (2003) este tipo de liderança também é

reconhecido como “Laissez-Faire”, é um tipo onde o líder não se impõe e,

consequentemente não é respeitado. Bem como os liderados passam a ter

liberdade completa para tomar decisões por si só, quase sem a necessidade de

consultar ao líder para tal. Segundo o autor, não existe um investimento nesta

função, com a participação diminuta e limitar do líder. Assim, o grupo é quem

toma as decisões acerca da divisão de tarefas e também sobre os parceiros de

trabalho.

Neste sentido, os elementos da equipe também demonstram uma

tendência a pensar que tem autonomia para agir livremente, bem como é

comum o desejo de deixar a equipe e passar a atuar individualmente. Fachada

(2003) explica que o líder não regula e tampouco avalia os membros da equipe,

bem como seus comentários acerca de desempenho ocorrem de maneira

irregular e arbitrária sobre as atividades, geralmente só pronunciados quando o

líder é questionado sobre o assunto.

Nesta modalidade de liderança a produção também tende a não ser

satisfatória, uma vez que existe muito tempo perdido em discussões e

resolução de questões pessoais, sendo o estilo de liderança considerado como

o pior deles, por parte do autor. Em suma, neste estilo de liderança, verifica-se

que há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com

participação mínima do líder que se limita apenas em fornecer as informações

solicitadas. A divisão das tarefas e a escolha dos companheiros ficam a cargo

do grupo. O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso

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dos acontecimentos, somente faz comentários irregulares sobre as atividades

dos membros quando perguntado.

2.4. Liderança Transacional.

Saindo do tríplice inicial dos estilos de liderança, passar-se-á a

debater sobre os demais estilos considerados contemporâneos. O primeiro

deles, como explica Bass (1999) é o transacional, que tem como premissa o

processo relacionado ao reconhecimento dos desempenhos atingidos. As

necessidades e os desejos dos liderados são não somente satisfeitos, como

também reconhecidas se estes liderados desenvolverem o esforço necessário

para que uma tarefa seja realizada. Assim, o autor explica que: “A liderança

transacional refere-se à relação de troca entre o líder e os subordinados para

responder aos seus próprios interesses” (p. 10).

Neste bojo, Dumdum et al. (2002) explicam que os líderes

transformacionais não têm potencial de substituir um processo de liderança

transacional, porém, possuem oportunidade de elevar seus efeitos. O processo

transacional se encontra no esclarecimento do que é preciso fazer para obter-

se uma recompensa, não abstendo-se de ser visto como um componente

fundamental no modelo ampliado de liderança. Ambos os processos não

constituem-se de maneira antagônica, mas sim como complementares.

2.5. Liderança Transformacional.

Segundo Bass e Avolio (2004) explicam que o conceito de liderança

transformacional passou a ser discutida por algumas questões que envolvem

os líderes transformacionais e seus respectivos processos de influência de

caráter superior, especialmente quando comparados aos líderes transacionais.

Os líderes transformacionais não se restringem tão somente à reação aos

problemas tal como estes são recebidos, mas sim, passam a questionar-se

sobre de que modo poderiam contribuir para a concepção de um objetivo

coletivo a fim de solucioná-los.

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Bass (1999) explica que os líderes transformacionais passam a ser

vistos como sujeitos de pró-atividade, empenhados no sentido de otimizar o

desenvolvimento e inovação de cada indivíduo da equipe e também de todo o

grupo. Sua preocupação não paira somente no alcance do desempenho

esperado, mas influencia o liderado no sentido de elevar seus níveis de

desempenho, bem como os morais e éticos. A liderança transformacional

direciona para níveis elevados de identificação e compromisso com os

objetivos do líder e da organização.

2.6. Líder Carismático.

Segundo Gomes e Cruz (2007) a primeira estrutura de dados sobre

a liderança carismática integrados em um único modelo, foram obra de House,

na década de 1970. O autor passou a demonstrar seu interesse pelo tema por

meio da formulação de um conjunto de hipóteses acerca das características e

comportamentos dos líderes carismáticos, que serviam como subsídio para a

explicação de distintas situações, assim como da eficácia nas funções

exercidas sob essa liderança.

Os autores avançam falando que assim, foram então apresentados

não somente os comportamentos relacionados à liderança carismática, mas

também alguns dos traços de personalidade e as variáveis situacionais que

envolvem e explicam o surgimento dos sujeitos carismáticos nas organizações.

No que tange os fatores pessoais, a personalidade desses líderes apresentou

algumas características em comum, tais como: níveis elevados de

autoconfiança, tendência à dominância de relações interpessoais,

necessidades de influência sobre o pensamento de outrem e uma ampla

convicção acerca da virtude de suas próprias ideias e padrões morais.

Cury (2008) também destaca que o líder demonstra humildade e

empatia com seus subordinados, sabe motivar e exigir o melhor da equipe na

medida certa, se vê no lugar do outro e coloca suas regras e limites de modo

que todos acatem, respeitem e cumpram, formando assim uma equipe mais

eficiente, comprometida e focada, fator que tende a elevar seus resultados,

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aumentando o nível de responsabilidades, desafios e integração dos

colaboradores, a fim de agir em equipe.

2.7. Líder Estratégico.

A liderança estratégica pode ser denominada como uma maneira de

proceder dentro de uma administração, ou seja, a adoção de uma série de

medidas com o intuito de garantir o êxito administrativo de uma empresa, bem

como vêm se apresentando como um estilo de liderança adotado com maior

frequência nas organizações contemporâneas, por conta de seu alto potencial

estratégico (CHIAVENATO, 2009). Esse tipo de metodologia adotada pela

gestão prevê três momentos de atuação: o planejamento estratégico, a

execução e o controle.

De acordo com Costa (2012) a execução representa a segunda

etapa da gestão estratégica. Ela é denominada também como planejamento

tático, pois está relacionada às ações a serem tomadas em curto prazo dentro

da empresa. Este momento depende da qualidade dos funcionários e da

integração dos profissionais com um objetivo comum: o sucesso da empresa.

O papel do líder é também fundamental para o êxito dessa etapa, por meio de

estímulos motivacionais.

Por fim, em um terceiro nível, ainda conforme o autor, o controle

está relacionado à formalização das metodologias de desenvolvimento e

implantação estabelecidas. Ou seja, neste momento, a empresa deve manter o

foco em garantir o sucesso das ações realizadas ou reverter eventuais

problemas de execução. Nesse nível se encontram, basicamente, os planos de

ação ou planos operacionais.

Segundo Ireland e Hitt (1999) os líderes estratégicos possuem como

uma característica marcante de sua atuação a postura e comportamentos

éticos, o que pode ser analisado como raro na maioria das organizações que

se encontram no mercado. Estes sujeito passam a realizar a supervisão de

uma série de atividades operacionais cotidianas e estratégicas de longo prazo.

Os líderes estratégicos também precisam compreender, que tanto líderes

22

visionários, quanto gerenciais, são importantes e agregam seu valor para a

organização, bem como aprender a extrair desses profissionais as habilidades

e conhecimentos para seu próprio crescimento.

23

CAPÍTULO III

MOTIVAÇÃO E AS TEORIAS MOTIVACIONAIS

A motivação é um elemento fundamental para o ser humano. Pode

estar relacionada a fatores externos (relacionados às emoções e sentimentos),

ou a fatores externos ( globalização, crise econômica); se classificando assim

em extrínseca ou intrínseca.

A motivação intrínseca é caracterizada por reforços que vem do

próprio indivíduo e a motivação extrínseca é aquela que é mediada por

contribuições vindas de um agente externo (PUENTE, 1982 apud MARZINEK,

op. cit.).

Em outras palavras, a motivação intrínseca está relacionada à força

interior, mantendo o indivíduo forte e confiante em seu potencial diante de uma

situação na organização; e a motivação extrínseca é pertinente a situações do

ambiente externo que influenciam no pensamento e nas ações de um

indivíduo.

São diversos os fatores que motivam os indivíduos ao trabalho, entre

os quais se atinam peculiaridades ligadas a motivações extrínsecas e

intrínsecas. Aqueles que mais têm sido observados em grande parte das

organizações são os fatores motivacionais extrínsecos associados à

remuneração e condições de trabalho, na mesma proporção que os fatores de

ordem intrínseca, melhor dizendo, tudo que pode contribuir para o alcance da

realização do indivíduo no seu ambiente organizacional, são menos

considerados, porque é mais difícil de ser mensurado.

3.1. Teorias Motivacionais.

Gil (2001) explica que a automotivação no trabalho é um estado de

espírito mais positivo que possibilita ao sujeito que se sinta realizado, tanto

24

quanto à execução das tarefas que são associadas ao seu cargo, bem como o

desejo de progresso e desenvolvimento para sua própria satisfação pessoal.

Motivando o colaborador passa-se a ofertar razões e motivos para que um

indivíduo se desenvolva, se empenhe e tenha progresso.

O esforço e tenacidade que são exercidos pelo indivíduo a fim de

executar ou atingir alguma coisa, fazem parte do processo de motivação e,

portanto, é intrínseco, isto é, manifestado de dentro para fora. Dessa forma, o

que se pode fazer nas empresas, é ofertar mais estímulos para que os

colaboradores se sintam cada vez mais motivados, se estimulem cada vez

mais e comprometam-se com seu trabalho, apresentando então maior

produtividade.

O mundo cada vez mais competitivo dos negócios exige altos níveis de motivação das pessoas. Empregados motivados para realizar seu trabalho, tanto individualmente como em grupo, tendem a proporcionar melhores resultados. A motivação pode ser entendida como o principal combustível para a produtividade da empresa (GIL, 2001, p. 201).

Dessa forma, o autor prossegue dizendo que a motivação se

apresenta como uma das responsáveis pelo desempenho positivo das

empresas. Isso porque colaboradores que são motivados, são também mais

satisfeitos e projetam tal disposição ao seu redor, o que então desencadeia um

estímulo de todo o ambiente organizacional. Ainda que a motivação se

encontre no interior de cada pessoa, existem elementos que são altamente

influentes sobre ela, por meio de fontes externas capazes de aumentar a

satisfação profissional.

Um modo mais eficaz de fazer isso é alocar o profissional certo no

cargo e função certa, adequando as necessidades pessoais de cada

colaborador às atividades que executa. Sobre isso, Gil (2001) acredita que

existe uma fórmula que pode seguir dois caminhos: o primeiro é considerar que

Pessoas = Objetivos individuais + objetivos da empresa = motivação; o

segundo é considerar que Pessoas = Objetivos individuais ≠ objetivos da

empresa = desmotivação.

25

Bergamini (2009) considera que a motivação é, em grande escala,

um assunto de cunho pessoal e específico em cada sujeito. Isso porque surge

e é desencadeada no interior de cada pessoa, por meio da ideia de uma

necessidade não satisfeita que a induz a perseguir um objeto-meta que pode

oferecer essa sensação de satisfação, suprir essa necessidade. Assim sendo,

não é possível que outra pessoa motive alguém.

A autora explica que isso ocorre porque as pessoas já vão ao seu

local de trabalho motivadas ou não, de modo que a empresa pode oferecer

estímulos para gerar essa motivação, esperando que sejam eles o suficiente

para que as necessidades pessoais daquele sujeito sejam satisfeitas, bem

como eliminar as sensações de insatisfação e transformá-las em satisfação,

fazendo então com que o comportamento de motivação seja possível.

Empresários e gestores representam um importante papel nesse

processo motivacional, porém, a motivação é preciso ser considerada como

algo que se realiza com o colaborador, e não para ele. Tal ação demanda

então dos conhecimentos adequados sobre os tipos de necessidades que

orientam cada sujeito na busca de sua motivação, oferecendo a ele então, um

objeto-meta adequado à sua necessidade, a fim de desencadear o

comportamento motivado.

O processo de liderança normalmente envolve um relacionamento de influência e duplo sentido, orientado principalmente para o atendimento de objetivos mútuos, tais como aqueles de um grupo, organização ou sociedade. Portanto, a liderança não é apenas o cargo do líder mas também requer esforços de cooperação por parte de outras pessoas (BERGAMINI, 2009, p. 15).

A autora prossegue dizendo que o primeiro passo para a

automotivação é o autoconhecimento. Isso porque cada profissional necessita

saber a forma como se sente, pensa e age e, a partir daí, detectar possíveis

razões de dificuldades ou facilidades em suas relações. Assim, primeiramente

o sujeito precisa olhar para si, para que somente depois seja capaz de olhar

para os outros e começar a agir sobre eles. Nessa questão, passa-se então a

26

empreender no universo do trabalho, estudos e ações voltados ao

comportamento organizacional.

Segundo Amorim (2015) as principais teorias motivacionais

desenvolvidas, possuem conteúdo intrinsecamente organizacional, sendo elas:

teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, teoria dos motivos de

McClelland e teoria da motivação-higiene de Herzberg. Para além, o autor

comenta que existem então as teorias de processo, que contam com: a teoria

da equidade de Adams, a teoria da definição de objetivos de Locke e Latham, e

a teoria das expectativas de Vroom.

3.2. Teorias Motivacionais Organizacionais

Essas teorias, segundo Lobo (1975) envolvem as teorias gerais da

motivação, que se classificam entre teorias cognitivas e instintivas, de forma

que os aspectos mais interessantes dessas teorias consideradas “hedonísticas”

é a ideia óbvia relacionada ao comportamento humano que pode ser explicado

por meio de suas tendências à busca pelo prazer e ao evitamento da dor e do

desconforto.

O autor comenta que: “Os defensores dessa teoria creem que os

efeitos positivos ou negativos associados a um objetivo determinado são

finalmente aprendidos pelo indivíduo” (LOBO, 1975, p. 18). Dentro dessas

teorias hedonísticas, um enfoque teórico que o autor considera como ideal é o

que consegue captar variáveis de conteúdo, paralelamente à explicação do

processo pelo qual essas teorias impactam as condutas humanas, esse é o

objetivo das teorias motivacionais organizacionais ou de conteúdo que serão

explicadas a seguir.

3.3 Teorias da Hierarquia das Necessidades de Maslow

Com o intuito de conceituar motivação, Archer (1997, p. 24)

diferencia os fatores motivadores dos fatores de satisfação. Para ele:

Um motivador nada mais é que um motivo – uma necessidade, por outro lado um fator de motivação é alguma coisa que

27

satisfaz uma necessidade. Normalmente as pessoas confundem aquilo que satisfaz uma necessidade humana (fator de satisfação), com a própria necessidade (fator de motivação). Água, por exemplo, é um fator de satisfação de uma necessidade denominada sede; todavia, sempre que a sede é sentida, há a tendência de encarar a água como a necessidade, em lugar da sede, em si mesma.

De acordo com Bergamini (2006), “o termo motivação é comumente

empregado como sinônimo de forças psicológicas, desejos, impulsos, instintos,

necessidades, vontades, intenção”, isto é, tudo aquilo que um indivíduo

responde pelo seu dinamismo. Maslow (2000), por sua vez, a cumprimentos da

motivação, esclarece que:

[...] formulou um modelo da motivação das pessoas, segundo o qual existe uma “hierarquia das necessidades humanas”, dispostas em ordem de importância. Na base estão as necessidades básicas, também chamadas de fisiológicas. No topo, localizam-se as necessidades mais sofisticadas e intelectualizadas. As necessidades básicas prevalecem sobre as necessidades situadas no nível mais alto, sendo que estas são exatamente as que levam à efetivação do potencial dos seres humanos, à vida feliz e aos momentos de plenitude.

A Teoria das Necessidades, de Abraham Maslow (1971) é a mais

conhecida. Para o mesmo dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de

cinco necessidades, sendo essas: Necessidades Fisiológicas - Fome, sede,

abrigo, entre outras necessidades corporais; Auto realização - Crescimento,

autodesenvolvimento, entre outros.

Necessidades Sociais - Afeição, aceitação, amizade, pertencimento

a um grupo; Necessidades de Segurança - Segurança e proteção contra os

danos físicos e emocionais; Estima - Respeito próprio, autonomia, status,

reconhecimento, autoestima (fatores internos e externos). Considera-se que à

medida que as necessidades vão sendo supridas, a próxima necessidade

passa a ser o foco do indivíduo, o qual tende a se mover para o topo da

pirâmide.

28

Figura – Pirâmide das necessidades de Maslow

Fonte: Adaptado de Maslow (1971)

Maslow aponta ainda que a cada necessidade satisfeita, o indivíduo

extingue a motivação, daí a necessidade de saber em que nível da hierarquia a

pessoa se encontra, pois a satisfação deve ser focada nesse nível ou no

superior. Destarte, enquanto as pessoas não se sentirem satisfeitas com as

necessidades básicas, estas situadas na base da pirâmide, não irão alcançar

as aspirações que estão na parte superior.

Nesse sentido, Campos (1999) leciona que a motivação dar-se-á

com o crescimento de serviço gradativo do ser humano, por meio da utilização

da mente para alcançar esta evolução. Tendo em vista esse aspecto, enfatiza-

se a importância da criatividade dos colaboradores de uma organização.

O autor, a fim de exemplificar a evolução do crescimento

organizacional de um indivíduo, considerando o conceito de motivação,

apresenta as etapas de um operador: Somente opera; Inspeciona seu próprio

trabalho, quando ajudado pelo supervisor; Inspeciona seu próprio trabalho, mas

é necessário que o supervisor reavalie mais tarde; Inspeciona seu próprio

trabalho; e, Inspeciona seu próprio trabalho e ensina outros operadores.

De acordo com o exposto, o desempenho organizacional apenas

será alcançado por meio da motivação, sendo de responsabilidade da gestão

de recursos humanos pensar em estratégias capazes de estimular a equipe a

29

dar o seu melhor, de tal forma que favoreça tanto os interesses da organização

quanto os seus próprios. Em relação à motivação, Davis e Newstrom (1992)

comentam que “é essencial ao funcionamento organizacional. Não importa

quanta tecnologia e equipamentos uma organização tenha, essas coisas não

podem ser colocadas em uso a menos que sejam liberadas e guiadas por

pessoas que estejam motivadas”.

De acordo com Matos (1997), os fatores que influem, decisivamente,

sobre a motivação humana são: trabalho em grupo; reconhecimento,

segurança e integração ao grupo; necessidades fisiológicas; necessidade de

segurança material; necessidades sociais; necessidade do ego; e necessidade

de auto realização. Por conseguinte, caberá à empresa propor ferramentas

motivacionais para que seus colaboradores executem suas funções motivadas.

3.4 Teorias dos motivos de McClelland

David McClelland (1997) e sua equipe criaram a teoria dos motivos

que enfoca, basicamente três necessidades, sendo: a de realização –

compreende a luta pelo sucesso, por conquistas; a de poder – fazer com que

as pessoas se comportem de um modo diferente do esperado; e, as de

associação – necessidade de convívio interpessoal mais próximo e amigável.

Amorim (2015) explica que na concepção de McClelland, as

necessidades adquiridas pelas pessoas surgem conforme adquirem

experiência de vida, portanto, a motivação passa a envolver causas tanto

conscientes quanto inconscientes. Tal teoria parte da premissa das três

necessidades supra mencionadas e o autor comenta que, embora McClelland

tenha estabelecido uma correlação primitiva entre a motivação “pelo sucesso” e

a necessidade instigadora do comportamento humano, de forma gradual optou

pela ênfase nas necessidades de poder.

O autor prossegue dizendo que nesse sentido, é possível diferenciar

o poder negativo – que é quando se tentar dominar e submeter os outros – do

poder positivo – que é quando busca-se um comportamento persuasivo e

inspirador. Assim, todas as pessoas possuem essas necessidades, em níveis

30

diferentes, sendo que uma delas sempre será mais preponderante do que as

demais, tornando-se uma característica mais evidente do sujeito.

3.5 Teoria motivação-higiene de Herzberg

Na contemporaneidade uma das teorias da motivação que mais se

explora no mercado de trabalho advém da preocupação explicitada por

Frederick Herzberg (1959) que pesquisou de maneira direta o ambiente de

trabalho, bem como os principais aspectos que se encontram relacionados as

medidas que influenciam na produção e nas situações que definem a

satisfação com o trabalho.

Segundo Coradi (1985, p. 141) “Frederick Herzberg pertence ao

grupo de psicológicos e sociológicos que, nos anos 1950 e 1960 abriram,

enormemente o leque dos estudos sobre o comportamento humano”. Segundo

o autor, Herzberg era professor em psicologia, lecionando na Western Reserve

University, em Cleveland, ainda possui três obras de sua autoria que discorrem

sobre as atitudes dos indivíduos no trabalho. Ainda de acordo com Coradi

(1985, p. 142):

No primeiro livro, Herzberg faz uma revisão e sistematização dos últimos cinquenta anos sobre atitudes no trabalho; no segundo, descreve uma pesquisa original, que gera uma nova hipótese sobre motivação no trabalho; em Work and Nature of Man, o seu terceiro livro, Herzberg expande suas hipóteses para o que chama uma “Teoria Geral do Trabalho e da Natureza do Homem”. Esse terceiro estudo é fruto de participação e observação de um grande número de programas de gestão empresarial vividos nos Estados Unidos e Europa.

De acordo com Bergamini (2006) Herzberg utilizou-se de uma

entrevista como sua metodologia para coleta de dados, cuja temática central

configurava a identificação de uma situação onde o entrevistado se sentisse

muito bem ou muito mal acerca de seu trabalho, não exclusivamente o trabalho

atual, mas também todos os outros que exerceu em sua vida. A autora explica

ainda que a amostra de pesquisa foi de mais de setecentos sujeitos, entre os

quais estavam cientistas, supervisores, engenheiros, técnicos e montadoras

diaristas. Herzberg envolveu-se em todo o processo de observação,

31

permeando-se por todos os níveis da organização e obtendo resultados muitas

vezes curiosos.

Partindo de tais estudos, aponta Bergamini (2006) foram

constatados alguns fatores que, quando presentes no ambiente de trabalho,

possibilita um nível de satisfação elevado, contudo, a insatisfação que é

causada pela inexistência de tais elementos, não chega a ser relativamente

proporcional, os fatores que Herzberg denominou como ‘motivacionais’.

Em outra linha de pensamento, existem também alguns fatores que,

quando são inexistentes ofertam uma sensação elevada de insatisfação, como

determinou Herzberg, ao passo que os níveis de satisfação, quando os

elementos são presentes, não são proporcionais, denominados estes “fatores

higiênicos”. A autora considera que as descobertas de Herzberg neste sentido

foram muito relevantes, levando a afirmar que o contrário de satisfação não

deve ser entendido como insatisfação, mas sim caracterizando-se como

‘nenhuma satisfação’.

Do mesmo modo que, ao contrário de insatisfação não pode ser

compreendido como satisfação, mas sim como ‘nenhuma insatisfação’. A

autora desvela outro fator importante no que tange o interesse prático do

trabalho de Herzberg, o de conseguir distinguir os indivíduos em tipos ou

mesmo estilos motivacionais distintos. Para eles, existem pessoas direcionadas

especialmente pela busca da satisfação, de assumir responsabilidades, de

crescer, promover-se profissionalmente e ser reconhecido de maneira

merecida, sujeitos estes que são encarados como os tipos que “buscam

motivação”.

A tarefa, por si só, passa a se atribuir de um significado tamanho

para elas, assim como de outros aspectos ambientais pobres de conteúdo, isto

é, que não lhes apresentam grandes dificuldades, ao contrário, são indivíduos

altamente tolerantes para com estes fatores. Em oposto, existem diversos

sujeitos que se doutrinam por um referencial ambiental, capaz de se atribuir de

elevado relevado, centralizando atenção em aspectos como o pagamento, as

vantagens adicionais, a competência da supervisão, as condições do trabalho,

32

segurança, políticas de administração da empresa e o relacionamento

interpessoal com colegas de trabalho.

Sobre este tipo de indivíduo Herzberg determina-os como os que

“buscam manutenção”. Segundo Davis (1992) quando se refere em Herzberg,

determina que os aspectos motivacionais, bem como a realização e a

responsabilidade, se encontram intrinsecamente associadas ao trabalho como

um todo, ao passo que o desempenho do trabalhador, seu reconhecimento e

crescimento se encontram assegurados por ele. O autor prossegue dizendo

que aspectos motivacionais, em grande parte, se encontram centrados no

trabalho, se interligam a conteúdos advindos do trabalho.

Ao passo que, por outro lado, existem ainda aspectos de

manutenção que se encontram especialmente associados ao contexto do

trabalho, isto porque estão mais relacionados ao ambiente que permeia o

trabalho. Tal distinção demonstra que os sujeitos que estão primária e

intensamente motivados por conta do que realizam para si mesmos, no sentido

de assumir uma responsabilidade ou adquirir conhecimentos através do seu

comportamento, acreditam-se e encontram-se amplamente motivados.

Sendo assim, a teoria motivacional de Herzberg situa-se pelos

fatores motivacionais e higiênicos que são corroborados por diversos outros

pesquisadores contemporâneos, inclusive os que foram citados, sendo assim,

alguns destes fatores podem ser entendidos como:

Fatores de motivação ou motivacionais, intrínsecos ou

satisfacientes: Realização pessoal e profissional;

Reconhecimento; Responsabilidade; Desenvolvimento

profissional; Conteúdo do cargo; Autonomia; Criatividade e

inovação; e, Participação.

Fatores de higiene ou higiênicos, extrínsecos ou de manutenção:

Políticas organizacionais; Relacionamento

supervisor/subordinado; Condições físicas do trabalho; Salários e

33

benefícios; Relacionamento interpessoal com os colegas; Vida

pessoal; Status; Segurança; e, Comunicação.

Amorim (2015) comenta que, ainda que a maior contribuição da

teoria de Herzberg tenha sido a ascensão de uma nova visão gerencial sobre a

gestão de pessoas, há uma crítica sobre sua falta de objetividade no sentido

metodológico, tal como o fato de ser um estudo com foco, essencialmente no

nível de satisfação e não no desempenho, apontando que a satisfação e o

desempenho não são associados, o que ignora as variáveis situacionais.

3.6 Teorias motivacionais de processo

Conforme Lobo (1975) as teorias motivacionais de processo são

estabelecidas a partir da premissa de que, ainda que muitas teorias

motivacionais tenham sido propostas ao longo do tempo, somente duas são

capazes de reunir um caráter efetivamente compreensivo, sendo uma delas a

teoria da equidade. Essas teorias de processos visam, igualmente,

compreender os aspectos do desenvolvimento das ações de comprovação da

teoria e do comportamento do indivíduo, de forma paralela.

3.7 Teoria da equidade de Adams

Essa teoria foi desenvolvida pelo psicológico John Stacey Adams

(1965) e toma como base, essencialmente a percepção pessoal de cada sujeito

relativa à justiça do contexto organizacional em que se insere. Especialmente

no que tange às recompensas monetárias ou organizacionais, como

promoções ou transferências de unidade da empresa. O autor defende que a

satisfação se determina por meio do balanço que cada sujeito faz entre

elementos de desempenho (input) e de benefício (output), fazendo com que a

equidade seja notável, entre outros aspectos determinantes à satisfação.

Vala (1994) explica que a teoria da equidade aborda, logo, os

fenômenos de comparações sociais no âmbito do trabalho, além de permitir a

avaliação da equidade em relação aos sujeitos de empresas diferentes, quando

são comparadas em funções similares entre ambas as empresas. Quando são

34

realizadas comparações entre inputs e outputs de indivíduos diferentes, os

resultados podem levar a percepções de situações de equidade ou iniquidade

por excesso ou déficit.

Ainda conforme o autor, quando a equidade é notada, as relações

entre inputs e outputs são equivalentes entre ambos os indivíduos comparados,

quando a percepção leva à constatação da iniquidade, essa equivalência é

inexistente. A iniquidade, por sua vez, pode ser classificada em iniquidade por

excesso ou iniquidade por defeito.

Segundo Vala (1994) a iniquidade por excesso envolve uma sobre-

recompensa que leva, regularmente, a sentimento de culpa, uma vez que

acontece quando um sujeito sente que, em comparação com seus colegas,

desempenha igual ou menos, mas recebe mais. A iniquidade por defeito,

significa a sub-recompensa, quando o sujeito sente que recebeu menos que

seus colegas, mesmo apresentando desempenho igual ou superior.

Lobo (1975) acredita que a maior fragilidade da teoria da equidade

enquanto teoria motivacional, envolve a ausência de condições para predizer a

conduta em caso de existência de algum tipo de iniquidade. O autor informa

que Adams apresenta uma lista de alternativas que podem ser utilizadas a fim

de reduzir as percepções do sujeito sobre a iniquidade, os itens dessa lista são:

a) alterar seus investimentos; b) alterar seus resultados; c) distorcer cognitivamente seus investimentos e/ou resultados; d) distorcer cognitivamente os investimentos e/ou resultados da outra pessoa; e) tentar induzir a outra pessoa a mudar seus investimentos e/ou resultados; t) considerar a outra pessoa como índice de comparação; ou, finalmente, g) abandonar o campo de comparação. Nos casos c), d) ou t) e às vezes a), não ocorrerá uma mudança 6bvia na conduta do indivíduo (LOBO, 1975, p. 20).

O autor constata então que, como consequência dessa lista, mesmo

que a teoria da equidade seja facilmente compreensível enquanto teoria

motivacional, sua aplicação prática é limitada em relação à predição. Portanto,

é preciso fazer uma crítica final a essa teoria, que é o fato de que grande parte

das pesquisas sobre ela, envolvem estudos de equidade/iniquidade que foi

35

gerada por amostras limitadas de recursos monetários empreendidas em

experiências de laboratórios.

3.8 Teoria da definição de objetivos de Locke & Latham

Segundo D’Oliveira (1992) a teoria da definição de objetivos parte da

premissa de que estabelecer objetivos para determinada tarefa, afeta

claramente a forma como essa será desenvolvida, além de especificar os

aspectos de impactam os objetivos e suas relações com a ação e o

desempenho da tarefa. Essa premissa seria originária de diversas vertentes

teóricas, considerando seus defensores que o nível de evidências empíricas

que foi alcançado, forma uma das mais amplas vantagens dessa abordagem.

O autor comenta que a publicação mais recente dessa teoria, foi na

década de 1990, justamente por parte de Locke e Latham, que apresentaram

além de um histórico do desenvolvimento da mesma, mas expuseram ainda

uma revisão completa sobre as investigações anteriormente realizadas sobre

esse tema. Considera que:

Numa primeira fase pode-se considerar que o principal propósito dessas investigações visava a confirmação do pressuposto básico de que o estabelecimento de objetivos difíceis e específicos originava desempenhos superiores a qualquer outra combinação de dificuldade e especificidade ou, até mesmo, à sua inexistência (D’OLIVEIRA, 1992, p. 309).

O autor comenta que, ainda que exista uma defesa persistente da

ideia original, foram consideradas outras variáveis nessas investigações, como

foi o caso das recompensas monetárias, moderadores individuais, feedback,

compromisso, aceitação e participação na definição de objetivos, que em

diversos estudos realizados sobre a teoria, seriam preponderantes para sua

formação. Rodrigues et al. (2014) explicam que no modelo teórico de Locke e

Latham, o desempenho é diretamente impactado por três principais grupos de

fatores.

O primeiro deles é formado por fatores que atuam como

moderadores, são eles: comprometimento do empregado com a meta,

importância que os funcionários atribuem às metas, feedback recebido por

36

parte dos empregados sobre seu desempenho com as metas, o nível de

complexidade da tarefa e também a auto eficácia, isto é, a crença do

funcionário na própria capacidade de realização do trabalho e o alcance de

metas. Corroborando com a percepção do parágrafo anterior. Os autores

apontam que o segundo grupo, diz respeito às questões centrais à meta, seu

caráter de desempenho, aprendizado ou proximais – de curto ou longo prazo.

E o terceiro grupo é formado por demais ferramentas, tal como

escolha de tarefas, direção, esforços do funcionário na execução, persistência

e estratégia que foi utilizada. Esse modelo, conforme os autores, demonstra

que o desempenho e as recompensas podem acarretar satisfação nos

trabalhadores. Rodrigues et al. (2014, p. 258) concluem a percepção sobre a

teoria de Locke e Latham, apontando que: “A satisfação afeta a disposição dos

funcionários a se entregarem a novos desafios. Esse processo proporciona um

link de retroalimentação nos moderadores citados, conforme indicado no

modelo teórico”.

3.9 Teoria das expectativas de Vroom

Katz e Kahn (1970) explicam que o modelo teórico desenvolvido por

Victor Vroom é uma das teorias cognitivas da motivação mais conhecido no

âmbito da psicologia organizacional, pois é considerando mais complexo,

aceito e explorado em nível mundial. Assim, seu modelo é o multiplicativo da

teoria da expectância, um dos modelos mais amplamente aceitos e testados a

nível internacional, que não possui muitas pesquisas em relação à

aplicabilidade no contexto cultural brasileiro.

Szilagyi e Wallace (1990) explicam que o modelo multiplicativo de

Vroom considera três principais variáveis para a motivação do sujeito, sendo

elas: valência, instrumentalidade e expectância – além da capacidade

individual de diferenciar entre essas variáveis – que é uma característica

inerente ao cognitivismo. Os autores prosseguem dizendo que a valência é

relacionada à importância de determinado elemento na ótica pessoal do sujeito,

37

o valor que ele atribui a esse fator e que expõe a favorabilidade individual em

relação a esse elemento.

Portanto, será um tipo de recompensa única para cada sujeito,

associada às experiências e variável conforme o tempo, já que necessidades

anteriores são satisfeitas e outras surgem. Szilagyi e Wallace (1990) comentam

que a instrumentabilidade é relacionada à relação de desempenho, isto é, à

compensação, percepção sobre a possibilidade de conseguir recompensas

como resultado dos esforços empreendidos para alcançar os resultados. Ao

passo em que o desempenho evolui, as recompensas tendem também a

aumentar, logo, a instrumentalidade é relacionada à percepção individual dessa

relação de causa e efeito.

Os autores comentam que a expectância, por seu turno, é a

esperança no alcance de resultados, expressando a capacidade individual ou o

desempenho pessoal de cada indivíduo em um processo de auto avaliação. A

mensuração é feita por meio da probabilidade, pois se o sujeito não encontrar

chance em determinado esforço de chegar ao desempenho almejado, a

expectância será zero; ao passo que, se a confiança de que o esforço

empreendido alcançará a conclusão da tarefa a expectância chega a 1, que

equivale a 100%. Assim, na ideia de Vroom o produto das três variáveis

apresenta a força motivacional ou o índice motivacional do sujeito em relação a

um conjunto de elementos presentes no ambiente organizacional.

38

CONCLUSÃO

No decorrer de pesquisas executadas com a finalidade de compor o

presente trabalho, foi possível interpretar que o fator humano das empresas na

contemporaneidade, se atribuírem de singular importância para o andamento e

operações das empresas, de modo que estas organizações tendem a eleger

líderes, em detrimento de chefes, para que possam atuar na inspiração e

motivação destes colaboradores.

Manter uma equipe composta por seres humanos nem sempre é

tarefa fácil, já que o fator humano por si só oferece diversas características

particulares, diferenças de personalidade e mutações. Portanto, se faz

necessário que as empresas alinhem um pensamento estratégico com relação

a sua gestão de pessoas, buscando novos modelos gerenciais a fim de

aperfeiçoar seu relacionamento com a equipe.

Quando analisado o ambiente de trabalho nota-se que, quando se

trata do ser humano, outra questão que está ligada à motivação e vem se

fazendo presente nas organizações é a qualidade de vida no trabalho, que leva

em consideração os fatores e necessidades do ser humano e trabalha estas

informações de maneira eficaz, transformando-as em ações que melhoram as

rotinas de trabalho.

Outro fator é a questão das relações interpessoais e o que compõe

este item importante, bem como, suas maneiras mais eficazes de

funcionamento no ambiente profissional. Por fim, as teorias motivacionais, com

informações baseadas em estudiosos da área, são elementos que corroboram

a importância da motivação organizacional com base no clima organizacional.

Reunindo tais pesquisas fica claro que a motivação é um elemento

de extrema importância nas organizações que buscam sucesso e posições

mercadológicas de maior visibilidade. Estas devem focar suas atenções e

investir no relacionamento motivacional com sua equipe de trabalho,

bonificações, treinamentos, capacitações, participação nos lucros e segurança

39

profissional, são alguns dos fatores que demonstram a disponibilidade da

empresa para com seus colaboradores, tais ações valorizam o trabalhador,

tornando-o motivado e comprometido com as metas e políticas da empresa e

focando seus esforços mais amplamente a fim de alcançá-los.

Deste modo, como mediador destes programas motivacionais, a

liderança apresenta-se como essencial para a gestão estratégica de pessoas

com vistas à melhoria do clima organizacional. Assim, quando uma liderança é

bem executada, o líder vira um mediador entre os interesses da empresa e da

equipe de colaboradores, equilibrando este relacionamento para que renda

frutos positivos para ambos os lados.

Este fator passa então a atuar como motivador, agregado a outros

aspectos motivacionais que a empresa implementa por meio do líder. Quando

tudo ocorre bem, o líder e sua equipe possuem uma relação harmoniosa, os

gestores empreendem uma cultura de valorização das relações interpessoais,

a empresa tende a alcançar o clima organizacional positivo que elevará a

qualidade de seus serviços, funcionários e, consequentemente, de resultados.

Ter um cargo de liderança, não é um oficio fácil, pois necessita de

muita dedicação e conhecimento, para atingir um resultado, e para isso

necessita das pessoas que compõe sua equipe.

Portanto, liderar é algo que nasce com a pessoa, ou é elabora por

ela de acordo com suas necessidades. Pessoas que possuem essas

características são muito procuradas pelas organizações, porém, espera que

elas sejam uma espécie de “super-herói”, o que é um equivoco, não somente

porque super-heróis não existem, mas também porque se refere a seres

humanos lidando com outros seres humanos.

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45

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTOS 03

DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05

METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

Liderança: As Funções de um Líder 09

1.1. A importância da liderança nas organizações 10

1.2. A Gestão de Pessoas e o Líder na organização 12

1.3. Líderes que motivam: um dom ou uma responsabilidade 13

CAPÍTULO II

Estilos de Liderança 16

2.1. Liderança Autocrática 16

2.2. Liderança Democrática 17

2.3. Liderança Liberal 18

2.4. Liderança Transacional 19

2.5. Liderança Transformacional 19

2.6. Líder Carismático 20

2.7. Líder Estratégico 21

CAPÍTULO III

Motivação e as Teorias Motivacionais 23

3.1. Teorias Motivacionais 23

3.2. Teorias Motivacionais Organizacionais 26

3.3. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow 26

3.4. Teoria dos motivos de McClelland 29

3.5. Teoria Motivação-Higiene de Herzberg 30

3.6. Teorias Motivacionais do Processo 33

3.7. Teoria da Equidade de Adams 33 3.8. Teoria da Definição de Objetivos de Locke & Latham 35

3.9. Teorias das Expectativas de Vroom 36

46

CONCLUSÃO 38

BIBLIOGRAFIA 40 WEBGRAFIA 44