1

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM – FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

A IMPORTÂNCIA DO GRUPO DE PROCESSOS DE

PLANEJAMENTO PARA A DEFINIÇÃO E REFINAMENTO DE

OBJETIVOS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

ALAN XAVIER NORONHA

ORIENTADOR:

Prof. Úrsula Gomes

Rio de Janeiro 2016

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM – FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Projetos Por: Alan Xavier Noronha

A IMPORTÂNCIA DO GRUPO DE PROCESSOS DE

PLANEJAMENTO PARA A DEFINIÇÃO E REFINAMENTO DE

OBJETIVOS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Rio de Janeiro 2016

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço em primeiro lugar a Deus e a minha

família que permanecem comigo em todos

momentos da minha caminhada. Agradeço aos

professores, aos meus colegas de classe e aos

funcionários da AVM pela simpatia e pronto

atendimento.

4

DEDICATÓRIA

Dedico aos meus pais, Jorge e Iracema, pelos

conselhos, carinho, paciência e por demonstrar o

amor em insistir em estar comigo mesmo nos

meus momentos de “cabeça dura”.

5

“Se quiser derrubar uma arvore na metade do tempo, passe o dobro

da tempo amolando o machado”

Provérbio Chinês

6

“Boa sorte é o que acontece quando a oportunidade encontra o

planejamento”

Thomas Edison

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RESUMO

No atual momento, devido ao alto grau de competitividade, a

escassez de recursos, a margens pequenas, e aos avanços tecnológicos as

organizações, como também, a falta de uma definição clara de objetivos a

serem alcançados, observa-se que as organizações passam por inúmeros

problemas relacionados pela falta de planejamento. O impacto desses

problemas e da carência de planejamento nas organizações é imenso. Com

isso, percebe-se que a aplicação das melhores práticas em gerenciamento de

projetos aliadas a ao planejamento se consegue aproveitar ao máximo todo

potencial de cada organização.

O estudo apresentará a importância do grupo de processos de

planejamento aplicado em cada área de conhecimento em gerenciamento de

projetos, e como esses processos de planejamento podem ajudar as

organizações a definirem e refinarem seus objetivos e metas de forma mais

clara, precisa e progressiva ao longo do projeto.

Palavras chaves: Planejamento. Projeto. Objetivos.

8

METODOLOGIA

O estudo foi realizado através de pesquisa bibliográfica sobre o

assunto proposto, consultas à Internet, a análise das melhores práticas

descritas no Guia PMBOK, e a visitação de instituições que cederam o material

ou que foram o objeto de observação e estudo.

9

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 10

CAPÍTULO I

O Planejamento nas Organizações 11

CAPÍTULO II

Grupo de Processos de Planejamento em Gestão de Projetos 19

CAPÍTULO III

A Importância dos Processos de Planejamento em Projetos para Definição e

Refinamento de Objetivos 31

CONCLUSÃO 35

BIBLIOGRAFIA 36

ÍNDICE DE FIGURAS 39

10

INTRODUÇÃO

Em um ambiente empresarial cada vez mais competitivo um fator

estratégicos para as organizações é estabelecer modelos gerenciais de

processos de planejamento e implementar as melhores práticas em

gerenciamento de projetos para obter melhores resultados.

Conforme definição do Guia PMBOK (2013), “um projeto é um

empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço

único”. Temporário constitui que o projeto terá um início, um meio e um fim

bem definidos e previamente determinados, sendo assim, observa-se que há

um ciclo de vida caracterizado por fases distintas que podem variar conforme o

tipo e as características do projeto. O termo Único significa que é o

desenvolvimento de algum resultado não realizado anteriormente.

Através de destas necessidades organizacionais e do propósito pelo

qual um projeto deve ser realizado, as organizações devem pensar em alguma

forma de maximizar a produtividade e receitas, ou seja, em como alcançar

resultados diferentes e melhores dos que os presentes. Sendo assim, as

organizações precisaram focar em planejar para aumentar suas chances reais

de alcançar resultados e objetivos melhores.

O tema proposto é de extrema importância, pois o planejamento é

um fator crítico de sucesso a ser observado de perto e, devido a essa

necessidade, percebe-se as organizações devem aplicar os processos de

planejamento em seus projetos como uma maior acuidade com o intuito de

diminuir a possibilidade de falhas e maximizar as chances de sucesso.

Este estudo sobre a importância do planejamento, motiva-se em

saber que a conduta com relação aos processos de planejamento compromete

diretamente a competitividade das organizações.

11

CAPÍTULO I

O PLANEJAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES

O planejamento é uma ferramenta para gerir as relações como o

futuro. É um processo de pesar e agir agora com o foco no amanhã. Tomadas

de decisão que buscam, de alguma forma, influenciar o futuro, ou que serão

executadas no futuro, são atos de planejamento. Planejar é a capacidade de

prever acontecimentos, definir objetivos ou resultados a serem alcançados, ou

seja, além de ser um ato de tomada de decisões, o planejamento acaba

assumindo ser uma competência intelectual, onde prever se torna uma função

cognitiva.

Reforçando o conceito de planejamento nos organizações, conforme

Maximiano (2004), diz que:

O planejamento constitui a primeira das funções administrativas, vinda antes da organização, da direção e do controle. Planejar significa interpretar a missão organizacional e estabelecer os objetivos da organização, bem como os meios necessários para a realização desses objetivos como o máximo de eficácia e eficiência. (CHIAVENATO, 2004, p.204)

Conforme destacado por Oliveira (2009, p. 5), o processo de

planejar envolve, portanto, um modo de pensar; e um salutar modo de pensar

envolve indagações; e indagações envolvem questionamentos sobre o que

fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde.

O planejamento é a iniciação do processo administrativo, com isso,

inclui se ter a definição, de forma clara, dos objetivos organizacionais e a

seleção de políticas, métodos e procedimentos previamente configurados para

o alcance dos objetivos.

Vale ressaltar que toda atividade de planejamento nas organizações,

por sua natureza, deverá, no entendimento de Oliveira (2009, p. 5), resultar de

decisões presentes, tomadas a partir do exame de impactos das mesmas no

futuro, o que lhe proporciona uma dimensão temporal de alto significado.

12

Em outras palavras, o planejamento nas organizações, conforme

Maximiano (2004), diz que:

Além de processo de tomar decisões e competência intelectual, planejar é também uma questão de atitude. Planejar é o resultado de atitudes favoráveis à mudança, de atitudes que reconhecem a necessidade de mudança e de ação apara fazer a mudança acontecer. (MAXIMIANO, 2004, p.139)

Planejar é estabelecer, de forma sistemática, objetivos, metas e

ações alternativas, com o intuito, de alcançar resultados melhores que os

atuais, ou seja, são implicações futuras de decisões presentes.

Segundo Silva (2001, p.89) o planejamento, é a parte fundamental

da administração, e tem suas origens nas mais remotas civilizações, desde

momento em que o homem precisou realizar tarefas e organizar recursos

disponíveis.

Observando os fatos, percebe-se que as organizações não podem

guiar suas operações na base da improvisação, pois o planejamento é um fator

crítico de sucesso, e também, um aliado que traz condições real rumo a

continuidade e permanecia das organizações.

13

1.1. Tipos de Planejamento

É de extrema importância que o ambiente organizacional seja

constantemente planejado, devido à grande concorrência, o elevado nível de

competitividade e as oscilações de mercado, as organizações se veem cada

vez mais na necessidade de planejar. Há um melhor entendimento sobre as

organização quando as mesmas são expostas hierarquicamente, da mesma

forma é possível visualizar os níveis de planejamento para maior compreensão,

conforme figura abaixo.

TIPOS DE PLANEJAMENTO

Figura 1 – Tipos de Planejamento

O nível estratégico é o patamar mais elevado da pirâmide

organizacional, onde a alta administração detentora das habilidade conceituais

e visão estratégica, define estratégias organizacionais de longo prazo.

O nível tático está representado por articuladores entre o nível

estratégico e o operacional que tem o papel de desdobrar os objetivos

organizacionais em objetivos departamentais, ou seja, decompõem objetivos

estratégicos em ações concretas.

O nível operacional é a base da pirâmide, é onde atuam os

colaboradores da organização, é onde os mesmos irão executar as tarefas.

14

1.2. Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico age de maneira diferenciada e

normalmente está na responsabilidade de membros que atuam em patamares

mais altos nas organizações, focando na definição de objetivos e ações a

serem seguidas pela organização como um todo.

Segundo Kotler (1992, p.63), “planejamento estratégico é definido

como o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável

entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de

mercado”. O objetivo do planejamento estratégico é orientar os negócios e

produtos da empresa de modo que gere lucros e crescimento satisfatórios de

maneira eficiente e de longo prazo.

Figura 2 – Planejamento Estratégico

15

1.3. Planejamento Tático

Diferentemente do planejamento estratégico que considera a

empresa como um todo, o planejamento tático acaba atuando em objetivos e

metas de médio prazo, ou seja, é um patamar de planejamento que age em

níveis intermediários das organizações.

De acordo com Oliveira (2006), o planejamento tático tem por

objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um

todo. Portanto, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias,

métodos, procedimentos e políticas previamente estabelecidas no

planejamento estratégico.

Figura 3 – Planejamento Tático

16

1.4. Planejamento Operacional

O planejamento operacional pode ser considerado como a ação

prática para o alcance dos objetivos previamente definidos no planejamento

estratégico. Geralmente, o planejamento operacional é realizado pelos níveis

mais inferiores das organizações, ou seja, focando especificamente nas ações

rotineiras do dia-a-dia.

Segundo Oliveira (2006), O planejamento operacional pode ser

considerado como a formalização, principalmente através de documentos

escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas.

Portanto, nesta situação tem-se, basicamente, os planos de ação ou planos

operacionais.

Figura 4 – Planejamento Operacional

17

1.5. A Diferença entre Plano e Planejamento

A concepção sobre as relações de aproximação entre o conceito e o

significado de planejamento e plano, é importante ressaltar que todo esse

processo de organização da ação, expresso em plano, pode-se desenvolver

sob diferentes caminhos, a partir de diferentes ações práticas, exprosso em

planejamento.

1.1.1. Definição de Plano

Pode-se considerar que o plano é uma sistematização do processo

de organização da das atividades a serem realizadas. Planos devem ser

sistematizados em ações que se almeja desenvolver, dados e recursos que

delimitam e apoiam essas ações. O plano se caracteriza em um guia para a

ação.

1.1.1. Definição de Planejamento

O processo de planejamento, por sua vez, tem o caráter de

atividade. Organiza as ações e as diretrizes dos sistemas e das redes de

ensino é sistematizado em documentos que têm como característica expressar

as propostas, as metas, as estratégias e as políticas a serem implementadas

em determinada realidade. É o caso dos planos estaduais e municipais de

educação.

18

1.6. Projetos nas Organizações

Em meio a globalização e o elevado aumento da competitividade,

margens de lucro estreitas, clientes exigentes e o avanço tecnológico

comparado ao padrão seguido pelas organizações, fundamentada na divisão

de tarefas, com hierarquia comumente horizontal e a falta de uma método

concreto para se obter melhores resultados, pode ser um fator complicador.

De acordo com o principal guia de conhecimento em gerenciamento

de projetos no mundo (PMBOK 5°ed 2013), projeto é um esforço temporário

empreendido para criar um produto, serviço, ou resultado exclusivo.

Lembrando, que a natureza temporária dos projetos indicam que eles têm um

início e um término definidos. O término é alcançado quando os objetivos são

atingidos ou quando o projeto é encerrado porque os seus objetivos não serão

ou não podem ser alcançados, ou quando a necessidade do projeto deixar de

existir.

Devido a fatos mercadológicas e a necessidades de resultados

melhores, as organizações estão cada vez mais adotando o gerenciamento de

projetos em suas operações.

1.6.1. Plano de Gerenciamento do Projeto

O plano de gerenciamento de projetos descreve como as atividades

serão realizadas, monitoradas, controladas e finalizadas, ou seja, é um manual

detalhado do como deve ser feito. Além de ser desenvolvido através de uma

série de processos integrados, o mesmo pode variar de acordo com a

aplicação e a complexibilidade do projeto.

19

CAPÍTULO II

GRUPO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO EM

GESTÃO DE PROJETOS

É um conjunto compilado de processos que atuam na fase de

planejamento em projetos, esses processos tem como função a definição e

elaboração de escopo de projetos, definir e refinar objetivos, desenvolver um

curso de ação necessário para alcançar os objetivos pelo qual o projeto foi

criado.

Alterações ocorridas ao longo do projeto acionam uma necessidade

de revisar um ao mais processos de planejamento, com isso, tornando o

planejamento mais interativo devido a essa elaboração progressiva.

Figura 5 – Grupo de Processos em Gerenciamento de Projetos

20

2.1. Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

Tanto o plano de gerenciamento do projeto, como também, o grupo

de processos de planejamento em gestão de projetos, atuam ao longo das 10

áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos, na qual estão

distribuídos 47 processos de gerenciamento de projetos nos 5 grupos

processos em gerenciamento de projetos, conforme o guia de conhecimento

em gerenciamento de projetos PMBOK.

Figura 6 – Grupo de Processos de Planejamento

21

2.1.1. Gerenciamento da Integração do Projeto

Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento da integração do projeto

é uma compilação de todos as atividades dos outros grupos de processos de

gerenciamento do projeto, tem uma visão geral e bem definida do projeto como

um todo, com o intuito de gerir de maneira unificada e atuar de forma

integradora e do início ao termino do projeto.

Figura 7 – Gerenciamento da Integração do Projeto

22

2.1.2. Gerenciamento do Escopo do Projeto

Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento do escopo do projetos

descreve os processos necessários para garantir que o projeto possa realizar

todos as atividades necessárias e cabíveis para que o projeto possa ser

encerrado com sucesso.

Figura 8 – Gerenciamento do Escopo do Projeto

23

2.1.3. Gerenciamento do Tempo do Projeto

Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento do tempo do projetos

apresenta de forma clara e precisa as processos que controlam a duração do

projeto, ou seja, é um processo que estabelece, gerencia e monitora o

andamento e o progresso das atividades e as controla como estimativas de

tempo de duração.

Figura 9 – Gerenciamento do Tempo do Projeto

24

2.1.4. Gerenciamento dos Custos do Projeto

Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento dos custos do projeto

compreende processos que descrevem políticas, procedimentos e

documentação para planejar, gerenciar, executar e controlar os custos do

projeto.

Figura 10 – Gerenciamento dos Custos do Projeto

25

2.1.5. Gerenciamento da Qualidade do Projeto

Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento da qualidade do projeto

atua através de processos que buscam alcançar as características de um

produto ou serviço que o torna capaz de satisfazer as necessidades implícitas

ou declaradas sobre o mesmo com o objetivo de assegurar sua qualidade.

Figura 11 – Gerenciamento da Qualidade do Projeto

26

2.1.6. Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto

Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento dos recursos humanos

do projeto compõem processos que organizam, gerenciam e guiam a equipe do

projeto.

Figura 12 – Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto

27

2.1.7. Gerenciamento dos Riscos do Projeto

Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento dos riscos do projetos

atua com processos que buscam mensurar um ou mais eventos potenciais ou

condições incertas que, caso ocorra, provoca um efeito positivo ou negativo

nos objetivos do projeto.

Figura 13 – Gerenciamento dos Riscos do Projeto

28

2.1.8. Gerenciamento das Comunicações do Projeto

Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento das comunicações do

projeto inclui processos necessários que as informações do projeto sejam

planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas,

gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente dispostas de maneira

oportuna e apropriada.

Figura 14 – Gerenciamento das Comunicações do Projeto

29

2.1.9. Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto

Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento das partes interessadas

do projeto inclui processos que identificam pessoas e organizações ativamente

envolvidas no projeto, cujo interesses possam ser positiva ou negativamente

afetados pelo execução do projeto.

Figura 15 – Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto

30

2.2.1. Gerenciamento das Aquisições do Projeto

Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento das aquisições do projeto

inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou

resultados externos à equipe do projeto.

Figura 16 – Gerenciamento das Aquisições do Projeto

31

CAPÍTULO III

A IMPORTÂNCIA DOS GRUPOS DE PROCESSOS DE

PLANEJAMENTO EM PROJETOS PARA DEFINIÇÃO E

REFINAMENTO DE OBJETIVOS

Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento de projetos desenvolve e

implementa planos para o alcance de um escopo especifico que é motivado

pelos seus objetivos a que está sujeito. Seja por demanda de mercado,

necessidade de natureza social, consideração ambiental, solicitação do cliente,

por avanço tecnológico, ou requisito lega, entende-se que projetos são

utilizados pelas organizações como um meio, seja de modo direto ou

indiretamente, para alcançar objetivos previamente definidos dentro do

contexto do plano estratégico.

3.1. Definição de Objetivos em Projetos

Toda e qualquer organização, antes de iniciar o processo de

planejamento necessita de antemão, entender claramente os objetivos ou

resultados no qual se deseja alcançar, tendo objetivos e metas bem

esclarecidos, o planejamento vai ajudar a organização a traçar o caminho até

eles de maneira mais precisa.

Os objetivos devem ter um considerado nível de detalhamento para

que seja facilmente mensurável e tangível a todos da equipe do projeto. Sendo

assim, a acuidade de definir os objetivos de um projeto é essencial, pois é um

dos primeiros passos em direção do planejamento do projeto.

Portanto, vale ressaltar que objetivos não são justificativas, mas está

relacionado com o trabalho a ser feito, diferentemente da justificativa que é o

motivo pelo qual ele deve ser feito.

32

3.2. Técnica para o Refinamento de Objetivos

Os objetivos de um projeto devem reunir um conjunto de

caraterísticas de modo a poderem apresentar uma utilidade para o projeto.

Desta maneira, objetivos devem ser específicos e identificados de forma

precisa, devem ser mensuráveis para que haja o possibilidade de serem

medidos e analisados, devem ser atingível para que o planejamento e a

finalidade do projeto sejam concretizados, devem ser realistas com o que

pretendem alcançar, devem ter seu prazo bem definido em termos de duração.

Esses itens que buscam refinar os objetivos é uma técnica que

procura associar caraterísticas aos objetivos dentro do padrão SMART:

• Specific (específicos) • Measurable (mensuráveis) • Attainable (atingíveis) • Realistic (realistas) • Time-Bound (temporizáveis).

Figura 17 - Técnica SMART

33

3.3. Planejamento em Projetos

Tendo consciência de forma clara os objetivos a serem alcançados,

começa oficialmente o processo de planejamento que irá desenhar os

caminhas para que os mesmos sejam alcançados.

3.3.1. Termo de Abertura do Projeto

O termo de abertura do projeto é uma resposta rápida do deseja ou

necessidade do cliente ou do patrocinador do projeto. Apesar de o termo de

abertura do projeto estar incluído nos grupos de processos de iniciação em

gerenciamento de projetos, ele faz uma conexão importante e também é uma

entrada significativa para o início do processo de planejamento.

Figura 18 – Entradas do Projeto

3.3.2. Declaração de Escopo

A declaração de escopo é uma resposta ao termo de abertura do

projeto, aonde os desejos ou necessidades do cliente ou patrocinador do

projeto será detalhado e elaborado formalmente para a apreciação da equipe

do projeto e das partes interessadas do mesmo.

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3.3.3. Planejamento em Ondas Sucessivas

Antes de iniciar um projeto, cabe ao gerente de projeto, após

entender os objetivos do projeto, planejar o máximo de atividades possíveis,

sendo que isso pode ser muito desafiador quando o projeto ultrapassa um

longo período de tempo, pois o processo de planejamento se tornará

desafiador devido a imprevisibilidade dos acontecimentos. Com isso, se torna

necessário realizar o planejamento em ondas sucessivas, ou seja, em curto

prazo se realiza um detalhamento maior e a longo prazo se realiza um menor

detalhamento, ou seja, o planejamento em ondas sucessivas é especialmente

realizado quando há eventos desconhecidos no projeto, devido a esse fato, O

gerente de projeto planeja exclusivamente o curto prazo, deixando o

planejamento dos eventos de maior incerteza para um outro momento. Sendo

que a medida em que o projeto evolui e as improbabilidades vão diminuindo, se

planeja a próxima fase ou onda, e assim por diante.

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CONCLUSÃO

Neste estudo, tivemos a oportunidade de entender a importância do

planejamento para as organizações, com também, compreender a acuidade do

grupo de processos de planejamento no gerenciamento de projetos para as

organizações. Foi apresentado que em meio aos fatores externos da ambiente

empresarial que afetam os organizações, a aplicação das melhores práticas em

gestão de projetos podem trazer resultados significativos que afetam o

rendimento, a produtividade e a clareza dos objetivos a serem alcançados

pelas organizações, através do simples ato de planejar.

Como resultado, conseguimos explanar e observar como os

processos de planejamento atuam em todas as áreas de conhecimento em

gerenciamento de projetos e entender como extrair o melhor das organizações

em termos de resultados, através do planejamento e não da improvisação. Os

grupo de processos de planejamento em gerenciamento de projetos torno os

esforços organizacionais mais precisos, evitando assim, esforços adicionais e

inesperados. O implicação final deste estudo é que planejar é

comprovadamente um processo mais eficaz e que agrega valor aos processos

da organização.

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BIBLIOGRAFIA

PMBOK – 5° Edição, 2013. CHIAVENATO, Adalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração. 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Introdução à Administração. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2000. HARRINGTON, H. J. Aperfeiçoando Processos Empresariais. São Paulo: Makron Books. 1993. VIEIRA, Marconi Fábio. Gerenciamento de Projetos de Tecnologia da Informação. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2007. FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Comportamento organizacional: conceitos e

práticas. São Paulo: Saraiva, 2006.

VARGAS, Ricardo, PMP, Gerenciamento de Projetos - Estabelecendo

diferenciais competitivos, 6ª edição, Editora Brasport, 1999.

KERZNER, Harold, PH. D., Gestão de Projetos As melhores Práticas, 2ª

edição, Editora Bookman, 2006.

CRUZ, Tadeu. Sistemas, organização e métodos: estudos integrados das

novas tecnologias da informação e introdução à gerência do conteúdo e

do conhecimento. 3.ed. São Paulo: Atlas, 2002.

CLELAND, David; IRELAND, Lewis. Gerência de projetos. 1° edição. Rio de

Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2002.

GIL, Antônio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. São Paulo: Atlas

1991.

OLIVEIRA, Maria Esther de Araújo. Projeto de Pesquisa. Rio de Janeiro, A

Vez do Mestre – Metodologia da Pesquisa, Módulo VI, 2001.

37

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 07 METODOLOGIA 08 SUMÁRIO 09 INTRODUÇÃO 10

CAPÍTULO I

O PLANEJAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES 11

1.1. Tipos de Planejamento 13

1.2. Planejamento Estratégico 14

1.3. Planejamento Tático 15

1.4. Planejamento Operacional 16

1.5. A Diferença entre Plano e Planejamento 17

1.6.1 Definição de Plano 17

1.6.2 Definição de Planejamento 17

1.7. Projetos nas Organizações 18

1.7.1 Plano de Gerenciamento do Projeto 18

CAPÍTULO II

GRUPO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO EM GESTÃO DE PROJETOS 19

2.1. Área de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos 20

2.1.1 Gerenciamento da Integração do Projeto 21

2.1.2 Gerenciamento do Escopo do Projeto 22

2.1.3 Gerenciamento do Tempo do Projeto 23

2.1.4 Gerenciamento dos Custos do Projeto 24

2.1.5 Gerenciamento da Qualidade do Projeto 25

2.1.6 Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto 26

2.1.7 Gerenciamento dos Riscos do Projeto 27

2.1.8 Gerenciamento das Comunicações do Projeto 28

2.1.9 Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto 29

2.2.1 Gerenciamento das Aquisições do Projeto 30

38

CAPÍTULO III

A IMPORTÊNCIA DOS GRUPOS DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO EM PROJETOS DEFINIÇÃO E REFINAMENTO DE OBJETIVOS 31

3.1. Definição de Objetivos em Projetos 31

3.2. Técnica para o Refinamento de Objetivos 32

3.3. Planejamento em Projetos 33

3.3.1 Termo de Abertura do Projeto 33

3.3.2 Declaração de Escopo do Projeto 33

3.3.3 Planejamento em Ondas Sucessivas 34

CONCLUSÃO 35 BIBLIOGRAFIA 36 ÍNDICE 37 ÍNDICE DE FIGURAS 39

39

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 – Tipos de Planejamento 13

Figura 2 – Planejamento Estratégico 14

Figura 3 – Planejamento Tático 15

Figura 4 – Planejamento Operacional 16

Figura 5 – Grupo de Processos em Gerenciamento de Projetos 19

Figura 6 – Grupo de Processos de Planejamento 20

Figura 7 – Gerenciamento da Integração do Projeto 21

Figura 8 – Gerenciamento do Escopo do Projeto 22

Figura 9 – Gerenciamento do Tempo do Projeto 23

Figura 10 – Gerenciamento dos Custos do Projeto 24

Figura 11 – Gerenciamento da Qualidade do Projeto 25

Figura 12 – Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto 26

Figura 13 – Gerenciamento dos Riscos do Projeto 27

Figura 14 – Gerenciamento das Comunicações do Projeto 28

Figura 15 – Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto 29

Figura 16 – Gerenciamento das Aquisições do Projeto 30

Figura 17 – Técnica SMART 32

Figura 18 – Entradas do Projeto 33