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De que trata o artigo que vamos fazer PmBok:

PMBOK: Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos: IntroduoCom o crescente desenvolvimento das tecnologias, as empresas esto cada vez mais carentes de um profissional qualificado que gerencie seus projetos, uma vez que com uma sociedade globalizada, eficincia e eficcia so cruciais para se manter no mercado de trabalho. Nesse panorama, surge o gerenciamento de projetos, que deve, dentre outros pontos, apoiar o gerente de projetos no desenvolvimento de novos produtos. No entanto, percebe-se uma grande carncia1 de profissionais nessa rea, uma vez que esta ainda est em expanso e poucas empresas so adeptas ao gerenciamento de projetos. Percebendo essa carncia e necessidade nas mais diversas reas, notou-se a importncia de expandir e compartilhar nossos conhecimentos a outras pessoas no que diz respeito ao gerenciamento de projetos, especificamente em gerenciamento de projetos de desenvolvimento de software, onde na maioria das vezes, a entrega de um software ao cliente atrasada ou ento, seu custo inicial acaba tendo um substancial aumento, quando no ocorre de desenvolver um sistema que no satisfaa as necessidades do cliente, no superando, dessa forma, as expectativas do cliente e da equipe executora. O gerenciamento de projetos (GP), uma rea que tem ganhado atuao e conhecimento a cada ano, aumentando seu reconhecimento e sua importncia. O principal difusor do gerenciamento de projetos e da profissionalizao do gerente de projetos o Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI - Project Management Institute). O PMI, fundado nos EUA, distribudo geograficamente no mundo em captulos, onde temos o Captulo Brasil PMI e diversos outros Captulos, dentre eles o Captulo PMI - RS. O PMI tem como principais iniciativas, na difuso do conhecimento em gerenciamento de projetos, a certificao profissional (PMP) e a publicao do guia PMBOK (Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos).

Dentre os diversos assuntos que o PMBOK aborda, temos: conceitos de gerenciamento, definio de projeto, bem como seu ciclo de vida, grupos de processos de gerenciamento de projetos, divididos em cinco grupos, e por fim, as reas de conhecimento, esta dividida em nove reas e que compreende 44 processos. Os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos so: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle, e encerramento. As nove reas de conhecimento do gerenciamento de projetos abordam: integrao, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos e aquisies. Um ponto muito importante que um gerente de projetos deve sempre estar atento, dentro outros, com relao a uma das triplas restries, o tempo, onde algumas observaes so importantes: o gerenciamento de tempo do projeto deve atentar para o prazo do projeto, item de extrema relevncia no sucesso do mesmo, onde o gerenciamento do tempo deve ser realizado do incio ao fim das atividades do projeto. Para auxiliar o gerente de projetos, processos, ferramentas e tcnicas so utilizadas. Temos como processos: definio, seqenciamento, estimativa de recursos, estimativa de durao, desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma das atividades. Para melhor entendermos a respeito da gerncia de projetos, nesse momento alguns conceitos bsicos e algumas caractersticas do PMBOK so importantes, bem como sua aplicabilidade, a saber: Um gerente de projetos desempenha inmeras funes, sendo o responsvel pela realizao dos objetivos propostos pelo projeto. Para que esses objetivos sejam alcanados, um item importante que um gerente deve ter na chamada tripla restrio, ou seja, gerenciamento do escopo, tempo e custo, onde se um desses fatores for afetado, pelo menos um dos outros dois fatores tambm sero atingidos, seja de forma positiva, ou negativa. O desenvolvimento de projetos aplica-se a inmeras situaes, tendo assim aplicabilidade nos mais diversos setores, no entanto, uma das mais conhecidas a utilizada como um meio para organizar atividades que requerem, em geral, grande esforo da equipe executora. Sendo assim, o gerenciamento de projetos, quando bem realizado, agrega um grande valor no desenvolvimento de softwares, onde este auxilia no processo de produo de software com qualidade, onde gerenciar projetos tem se tornado indispensvel nos dias atuais, que dentre as vantagens j citadas, temos tambm a de minimizar problemas de manuteno, ter uma relao mais precisa entre custo/beneficio, bem como o estudo de sua viabilidade.

Nesse primeiro artigo, vimos rapidamente alguns conceitos principais utilizados no PMBOK e como ele surgiu. No entanto, ainda h muito para conhecermos dele. Nos prximos artigos, iremos estudar mais um pouquinho sobre esse guia. At L! Referncias Bibliogrficas: Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI). Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos: Guia do PMBOK , 3a. edio, 2004, PMI. Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI). PMI RS. Disponvel em: . Acessado em: 19 abr. 2009.

PMBOK: Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos: Conceitos IniciaisNo ltimo artigo, vimos um breve relato de que em muitas cidades ainda h certa carncia de profissionais na rea de gerenciamento de projetos. Nesse mesmo artigo, foi visto tambm sobre os captulos do PMI, dentre outros itens. Em nosso segundo artigo, daremos prosseguimento aos conceitos vistos no PMBOK e que so muito importantes para o entendimento de como um gerente age em seus projetos, seguindo as boas prticas deste guia. Hoje, iremos ver um pouco sobre a estrutura do gerenciamento de projetos que o guia PMBOK adotou, continuando em um prximo artigo com o estudo desta estrutura. Primeiramente, para um bom entendimento, precisamos ter bem claro o objetivo deste guia, onde o PMI, em seu livro, PMBOK: Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, descreve este objetivo como: O guia PMBOK tem como objetivo fornecer uma viso geral de cada subconjunto do conjunto de conhecimento do gerenciamento de projetos, tornando-o partes menores, mas ao mesmo tempo interligadas entre si. Ele um guia onde usa um

vocabulrio padronizado, comum a todos os profissionais da rea, elemento essencial a qualquer profisso. (pag.19, PMI), onde este se destina tanto a estudantes e pesquisadores, tanto a profissionais j experientes, abrangendo desta forma uma grande gama de profissionais. Quando falamos em conjunto do conhecimento, queremos dizer que o Conjunto de conhecimento em gerenciamento de projetos a soma, unio de vrios conhecimentos que serviro para que um gerente de projetos consiga gerenciar de forma ordenada seus projetos, independente de sua complexidade, onde tais conhecimentos so intrnsecos. (pag.19, PMI). Em nossos artigos, um item que ser bastante falado, e que nosso objeto de estudo o projeto. Nesse sentido, um projeto : esforo empreendido para realizar determinada tarefa, que temporria, que pode ser um produto, servio ou resultado exclusivo (pag.19, PMI). Alm do conceito, precisamos saber quais so as caractersticas de um projeto, que so trs: ser temporrio, criar produtos, servios ou trabalhos exclusivos e ser de elaborao progressiva, onde: 1. Temporrio: todo projeto temporrio, ou seja, tem seu incio, meio e fim definidos. No entanto, isso no significa que ele seja de curta durao, alguns projetos podem durar at anos, j outros alguns meses. O trmino de um projeto d-se quando todos seus objetivos forem alcanados ou ento quando o mesmo no tem mais valia. Os projetos so criados para resultarem em produtos duradouros, apesar do projeto propriamente dito ser temporrio. Por exemplo, pode-se desenvolver um projeto para levantar uma ponte que durar centenas de anos, mas o projeto durar cerca de 10 anos; pode-se ter um projeto para desenvolver um software, que durar 10 anos, no entanto o projeto, o desenvolvimento ter uma durao de 6 meses. No caso da ponte, esta pode ter impacto social econmico dentro de uma comunidade, no caso do software, se for de exportao, por exemplo, pode ter impacto internacional. 2. Produtos, servios ou trabalhos exclusivos: a funo de um projeto sempre criar entregas exclusivas, ou seja, para cada projeto, ela nica, direcionada para aquele projeto, aquele momento, e essas entregas exclusivas podem ser: produto, servio ou resultado. Podemos dizer que um produto a criao de:

Um produto ou objeto produzido, quantificvel e que pode ser um item final ou um item componente, como por exemplo, um software. Uma capacidade de realizar um servio, como funes de negcios que do suporte produo ou distribuio, como por exemplo, um

projeto de relao custo x benefcio, para verificar a viabilidade de realizar um negcio.

E um resultado, como resultados finais ou documentos. Por exemplo, um projeto de pesquisa desenvolve um conhecimento que pode ser usado para determinar se uma tendncia est presente ou no ou se um novo processo ir beneficiar a sociedade, como por exemplo, projetos de pesquisa.

3. Elaborao progressiva: unio de temporrio e exclusivo. Progressivo porque desenvolve por etapas e continua por incremento, como por exemplo, o escopo, que inicialmente descrito de maneira geral e com o decorrer do desenvolvimento detalhado. Exclusivo porque nico para este trabalho, para o projeto em questo. Com o que vimos hoje, j podemos concluir que o gerenciamento de projetos, seguindo as boas prticas do guia PMBOK, exige certo esforo, alm de ter suas prprias caractersticas e que pode ser aplicado nas mais diversas reas, como as citadas acima: desenvolvimento de software, pesquisas acadmicas, estudo da viabilidade, dentre inmeras outras. Para finalizar, importante termos em mente que apesar de gerenciar projetos aparenta ser uma prtica complicada e trabalhosa, um projeto ao mesmo tempo deve ter como caracterstica geral gerar suas entregas de forma simples, ou seja, tenha como principal caracterstica a singularidade. No prximo artigo, iremos continuar com mais alguns conceitos que devemos ter sempre bem claros. At l! Referncias Bibliogrficas: Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI). Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos: Guia do PMBOK , 3a. edio, 2004, PMI. Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI). PMI RS. Disponvel em: . Acessado em: 16 set. 2009.

Publicado em: 6 de outubro de 2009 | Leituras: 1.693

PMBOK: Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos: Conceitos Iniciais - parte 2Como vimos no ltimo artigo, estamos estudando um pouquinho sobre a estrutura que o PMBOK adotou, alm de alguns conceitos importantes que so necessrios para o entendimento do todo. Com base no ltimo artigo, daremos prosseguimento aos conceitos nele contidos, para que nos prximos artigos, possamos entender a estrutura do PMBOK e como ocorre o gerenciamento de projetos, seguindo o guia PMBOK. Hoje, iremos ver os seguintes conceitos: diferena entre projeto e trabalho operacional, ligao entre projeto e planejamento estratgico, conceito de restrio tripla e por fim, o que o gerenciamento de projetos. Projeto e Trabalho Operacional: um projeto sempre temporrio, onde quando seu objetivo alcanado, o projeto d-se como encerrado, independente de sua durao (semanas, anos, meses), como j vimos em uma das caractersticas dos projetos, no artigo anterior. J as operaes ou trabalho operacional podem ser utilizados em vrios projetos, so passos, tarefas a serem realizadas para que sejam cumpridos os objetivos de um projeto. Portanto, um projeto tem seu incio e fim, mas as operaes podem ser utilizadas em outros projetos. Projeto e Planejamento Estratgico: quando projetos so criados, estes geralmente so criados por questes estratgicas, ou seja, h uma necessidade a ser atingida e para isso, cria-se um projeto para atingir tal demanda, tal necessidade. Restrio Tripla: as variveis escopo, tempo e custo so trs demandas conflitantes que sempre devem estar em observao, pois se mexer em uma delas, pelo menos uma a mais ser afetada, quando no as trs, afetando a qualidade do projeto, pois um projeto de qualidade deve atender o que est no escopo, ou seja, atender as necessidades do cliente e atingir os objetivos por ele proposto, ser entregue no prazo e no sair do oramento.

Por fim, gerenciamento de projetos: gerenciar um projeto aplicar os conhecimentos adquiridos em relao a ele, tais como conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas, com o objetivo de atender as necessidades do projeto em desenvolvimento. O gerenciamento de projetos d-se atravs da aplicao e integrao dos cinco processos de gerenciamento de projetos: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle, e encerramento. O responsvel pelo projeto o gerente de projetos. Um gerente de projetos deve sempre estar atento a: identificar as necessidades da empresa, estabelecer objetivos claros e fceis de alcanar, balancear qualidade, escopo, tempo e custo, alm de entender as diversas partes interessadas no projeto, tanto as externas quanto as internas. Com os conceitos vistos at o momento, no prximo artigo j ser possvel estudar a estrutura que o PMBOK adotou, que se subdivide em: Estrutura do gerenciamento de projetos, Norma de gerenciamento de projetos de um projeto, reas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, reas de Especializao e Contexto de gerenciamento de projetos. At l!! Referncias Bibliogrficas: Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI). Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos: Guia do PMBOK, 3a. edio, 2004, PMI.

PMBOK: Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos: EstruturaEm nosso ltimo artigo foi visto alguns conceitos importantes que faltavam com relao ao gerenciamento de projetos. No artigo de hoje, como prometido no anterior iremos estudar um pouco sobre a estrutura adotada pelo PMBOK, que a seguinte: Estrutura do gerenciamento de projetos, Norma de gerenciamento de projetos de um projeto, reas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, reas de Especializao e Contexto de gerenciamento de projetos. Hoje iremos analisar as primeiras trs e no prximo artigo as demais. 1. Estrutura do gerenciamento de projetos: com uma breve introduo, mostra o ciclo de vida e organizao do projeto, no qual descreve o ambiente onde os projetos

operam. O gerente de projeto e sua equipe devem, alm de gerenciar as atividades do dia-dia, estar sempre atentos ao ciclo e organizao do projeto. 2. Norma de gerenciamento de projetos de um projeto: especifica todos os processos usados pela equipe. Processos de gerenciamento de projetos de um projeto: descreve os cinco grupos de gerenciamento de projetos (iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle, e encerramento) necessrios para qualquer tipo de projeto, juntamente com os processos que os compe. 3. reas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos: descreve as nove reas de conhecimento, organizado em quarenta e quatro processos. 3.1. Gerenciamento de integrao do projeto: descrevem processos e atividades que integram os elementos do gerenciamento de projetos, que so identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos seguintes grupos de processos de gerenciamento de processos: Desenvolver o termo de abertura do projeto, Desenvolver a declarao do escopo preliminar do projeto, Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, Orientar e gerenciar a execuo do projeto, Monitorar e controlar o trabalho do projeto, Controle integrado de mudanas e Encerrar o projeto. 3.2. Gerenciamento do escopo do projeto: descreve os processos envolvidos na verificao do que ser necessrio para o trabalho, para que este seja concludo com sucesso. importante lembrar que o projeto inclui exatamente o que necessrio, dentro dos seguintes grupos de processos de gerenciamento de processos: Planejamento do escopo, Definio do escopo, Criar EAP (Estrutura Analtica do Projeto), Verificao e Controle do escopo. 3.3. Gerenciamento de tempo do projeto: descreve os processos relativos ao trmino do projeto dentro do prazo estipulado, dentro dos seguintes grupos de processos de gerenciamento de processos: Seqenciamento de atividades, Estimativa de recursos das atividades, Estimativa de durao da atividade, Desenvolvimento do cronograma e Controle do cronograma. 3.4. Gerenciamento de custos do projeto: descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, oramentao e controle de custos. Tem como objetivo a finalizao do projeto dentro do oramento estimado, dentro dos seguintes grupos de processos de gerenciamento de processos: Estimativa de custos, Oramentao e Controle de custos. 3.5. Gerenciamento da qualidade do projeto: descreve os processos envolvidos na garantia da qualidade para satisfazer os objetivos do projeto no qual se prope, dentro dos seguintes grupos de processos de gerenciamento de processos: Planejamento da qualidade, Realizar a garantia da qualidade e Realizar o controle da qualidade.

3.6. Gerenciamento de recursos humanos do projeto: descreve o processo que organiza e gerencia a equipe do projeto, dentro dos seguintes grupos de processos de gerenciamento de processos: Planejamento de RH, Contratar ou mobilizar a equipe do projeto, Desenvolver a equipe do projeto e Gerenciar a equipe do projeto. 3.7. Gerenciamento das comunicaes do projeto: descreve os processos relativos gerao, coleta, disseminao, armazenamento e destinao final das informaes do projeto de forma adequada e oportuna, dentro dos seguintes grupos de processos de gerenciamento de processos: Planejamento das comunicaes, Relatrio de desempenho e Gerenciar as partes interessadas. 3.8. Gerenciamento dos riscos do projeto: descreve os processos relativos ao gerenciamento de riscos de um projeto, dentro dos seguintes grupos de processos de gerenciamento de processos: Planejamento do gerenciamento de riscos, Identificao dos riscos, Anlise qualitativa e quantitativa dos riscos, Planejamento de resposta a riscos e Monitoramento e controle de riscos. 3.9. Gerenciamento de aquisies do projeto: descreve os processos que compram ou adquirem produtos, servios ou resultados, alm de gerenciar contratos, dentro dos seguintes grupos de processos de gerenciamento de processos: Planejar compras e aquisies, Planejar contrataes, Solicitar resposta de fornecedores, Selecionar fornecedores, Administrao de contrato e Encerramento do contrato. No decorrer do nosso trabalho, todos esses processos sero vistos em detalhes, mas antes necessrio termos uma idia geral e ampla do guia PMBOK. Espero que estejam gostando do meu trabalho. Aproveitando a oportunidade gostaria de pedir que faam seus comentrios com relao aos artigos, pois muito importante para mim e para nossos colegas tambm. Obrigada e at a prxima! Referncias Bibliogrficas: Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI). Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos: Guia do PMBOK , 3a. edio, 2004, PMI. Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI). PMI RS. Disponvel em: . Acessado em: 16 set. 2009.2085 42 http://w w w .oficin

Dvidas?

PMBOK: Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos: Estrutura - parte 2No artigo anterior vimos trs itens da estrutura: Estrutura do gerenciamento de projetos, Norma de gerenciamento de projetos de um projeto e reas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. No artigo de hoje iremos continuar o estudo a respeito da estrutura do PMBOK, com o estudo das reas de Especializao, que so em nmero de cinco. 1. reas de Especializao: So 5 as reas de especializao que uma equipe de gerenciamento de projetos precisa entender e ter boa habilidade: conjunto de conhecimento em gerenciamento de projetos, conhecimento, normas e regulamentos da rea de aplicao, entendimento do ambiente do projeto, conhecimento e habilidade de gerenciamento em geral e habilidades interpessoais. Alm dessas 5 reas, so utilizadas tambm ferramentas e tcnicas exclusivas para o gerenciamento de projeto, no entanto, no basta ter um bom entendimento apenas nas reas de especializao ou apenas das ferramentas e tcnicas, necessrio um conjunto de conhecimento de ambas para que haja uma boa prtica de gerenciamento de projetos, onde uma complementa a outra, embora no haja necessidade destas serem gerenciadas por uma mesma pessoa, at mesmo porque torna-se um tanto quanto invivel para uma nica pessoa ter domnio de todas essas reas, ferramentas e tcnicas. 1.1.Conjunto de conhecimento em gerenciamento de projetos: descreve o conhecimento exclusivo da rea de gerenciamento de projetos que se sobrepe s demais reas de gerenciamento (habilidades interpessoais, conhecimento e habilidades de gerenciamento geral, entendimento do ambiente do projeto e conhecimento, normas e regulamento da rea de aplicao) e consiste em: definio do ciclo de vida do projeto, descrio dos 5 grupos de processos de gerenciamento de projetos e descreve as 9 reas de conhecimento. 1.2. Conhecimento, normas e regulamento da rea de aplicao: so as categorias de projetos que possuem elementos comuns significativos, no entanto, no necessrio estarem presentes em todos os projetos. Geralmente so definidas em termos de: departamentos funcionais e disciplinas de apoio (departamento jurdico, gerncia de produto/estoque,

marketing, logstica, etc); elementos tcnicos (desenvolvimento ou engenharia de software); especializaes em gerenciamento (contrataes governamentais, desenvolvimento comunitrio, de novos produtos, etc); setores ( automotivo, qumico, financeiro...). Para cada rea de aplicao, h um conjunto de normas e regulamentos aceitos, onde a ISO faz uma distino entre eles. 1.3.Entendimento do ambiente do projeto: todo projeto planejado e implementado dentro de um contexto social, econmico e ambiental. Levando isso em considerao, esse projeto tem impactos tencionais e intencionais, positivos ou negativos. Nesse contexto, a equipe deve considerar o projeto dentro de seus respectivos ambientes: 1.3.1.Ambiente cultural/social: entender como o projeto afeta as pessoas e vice-versa. Esse entendimento pode ser atravs de caractersticas da economia, educao, etnia, religio e outras. A cultura organizacional tambm deve ser levada em conta para determinar se um gerente de projetos visto como um papel importante, com reconhecimento. 1.3.2.Ambiente internacional/poltico: dependendo do projeto, pode haver necessidade do entendimento de leis e costumes nacionais e internacionais e/ou regionais/locais. Caso o clima poltico possa afetar o projeto, este tambm deve ser entendido pela equipe. 1.3.3.Ambiente fsico: caso o projeto afete o ambiente fsico ser necessrio o conhecimento da ecologia local e da geografia fsica. 1.4.Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral: inclui planejamento, organizao, formao pessoal, execuo e controle das operaes da empresa, alm das disciplinas de apoio. Um bom gerente de projetos deve ter habilidade em diversas reas de gerenciamento geral que a base para a criao das habilidades de um gerente de projetos. 1.5.Habilidades interpessoais: um gerente de projetos deve no mnimo ter as seguintes habilidades: comunicao eficaz, influncia sobre a organizao (fazer acontecer), liderana, motivao, negociao e gerenciamento de conflitos, rapidez na resoluo de problemas, dentre inmeras outras. Por hoje isso, no prximo artigo vamos ver a respeito do Contexto de gerenciamento de projetos, finalizando o estudo da estrutura do PMBOK. Espero que estejam gostando do meu trabalho. Aproveitando a oportunidade gostaria de pedir que faam seus comentrios com relao

aos artigos, pois muito importante para mim e para nossos colegas tambm. Obrigada e at a prxima. Referncias Bibliogrficas: Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI). Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos: Guia do PMBOK , 3a. edio, 2004, PMI. Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI). PMI RS. Disponvel em: . Acessado em: 16 set. 2009.

PMBOK: Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos: Estrutura - parte 3No artigo de hoje iremos continuar o estudo a respeito da estrutura do PMBOK, com o estudo da quinta e ltima rea de Especializao: Contexto de Gerenciamento de Projetos. 1. Contexto de Gerenciamento de Projetos: inclui o gerenciamento de programas, de portflio e escritrio de projetos. Para o sucesso de um plano estratgico, deve-se seguir uma hierarquia: plano estratgico, portflio, programa, projeto e subprojeto. 1.1.Programas e gerenciamento de programas: grupo de programas relacionados que so gerenciados e coordenados para obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis caso fossem gerenciados de forma individual. Nesses programas podem haver elementos fora do escopo do projeto. Por exemplo, projeto de um novo modelo de um carro, que pode ser subdividido em projetos para o design enquanto sua linha de montagem continua. Outro exemplo seria programas de arrecadao de fundos, para organizaes sem fins lucrativos. 1.2.Portflios e gerenciamento de portflios: o conjunto de projetos, programas ou outros trabalhos agrupados que facilitam o gerenciamento eficaz a fim de atender os objetivos dos negcios estratgicos. Os projetos/ programas no portflio podem no ser interdependentes ou diretamente

relacionados. Para o gerenciamento desses portflios, metas especficas so realizadas. Umas delas maximizar o valor do portflio atravs do exame cuidadoso de projetos e programas candidatos a incluso/excluso no portflio, equilibrar o portflio entre investimentos incrementais e radicais para uso eficiente de recursos. 1.3.Subprojetos: so projetos divididos em componentes mais facilmente gerenciveis ou subprojetos. So normalmente contratados de uma empresa externa ou de outra unidade funcional. Em grandes projetos, os subprojetos ainda podem ser subdivididos em outros mini subprojetos, como por exemplo, subprojeto de uma fase do ciclo de vida do projeto, subprojeto de testes automatizados de software. 1.4.Escritrio de projetos (PMO): uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos. O PMO pode supervisionar o gerenciamento de projetos, programas ou ambos e se concentra no planejamento, priorizao e execuo coordenados de projetos e subprojetos vinculados aos objetivos de negcios da matriz ou do cliente e podem operar de modo contnuo, desde o fornecimento de funes de apoio ao gerenciamento de projetos na forma de treinamento, software, polticas padronizadas e procedimentos, at o gerenciamento direto real e a responsabilidade pela realizao dos objetivos do projeto. importante lembrar que um PMO diferente de um gerente de projetos, a saber:

Gerente de projetos: responsvel pelo fornecimento de objetivos especficos do projeto dentro das restries do projeto; concentra-se nos objetivos especificados do projeto; controla os recursos atribudos ao projeto para atender da melhor forma possvel aos objetivos do projeto; gerencia o escopo, o cronograma, o custo e a qualidade dos produtos dos pacotes de trabalho; informa sobre o progresso do projeto e outras informaes especficas do projeto.

PMO: estrutura organizacional com obrigaes especficas que podem incluir uma perspectiva empresarial; gerencia as principais mudanas do escopo do programa e pode enxerg-las como possveis oportunidades para melhor alcanar os objetivos de negcios; otimiza o uso dos recursos organizacionais compartilhados entre todos os projetos; gerencia o risco global, a oportunidade global e as interdependncias entre os projetos; fornece relatrios consolidados e viso empresarial de projetos sob sua superviso. Em poucas palavras, gerente de projetos a PESSOA responsvel pelo projeto e PMO o ESCRITRIO.

Por hoje isso, no prximo artigo vamos ver a respeito do Ciclo de vida e organizao do projeto. Espero que estejam gostando do meu trabalho. Aproveitando a oportunidade gostaria de pedir que faam seus comentrios com relao aos artigos, pois muito importante para mim e para nossos colegas tambm. Obrigada e at a prxima. Referncias Bibliogrficas: Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI). Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos: Guia do PMBOK , 3a. edio, 2004, PMI.Publicado em: 15 de dezembro de 2009 | Leituras: 1.051

PMBOK: Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos: Ciclo de Vida e Organizao do ProjetoNo artigo de hoje iremos estudar a respeito do Ciclo de Vida e Organizao do Projeto, bem como suas caractersticas. 1. Ciclo de Vida e Organizao do Projeto: Como projetos e gerenciamento de projetos so executados em um ambiente mais amplo que projetos propriamente ditos, a equipe de gerenciamento de projetos precisa entender esse contexto, que amplo, que compreende em saber selecionar, de forma adequada, as fases do ciclo de vida, os processos, as ferramentas e as tcnicas adequadas para cada projeto. 1.1. Ciclo de Vida do Projeto: Para um melhor controle gerencial, um gerente de projeto pode dividir o projeto em fases, onde essas fases so conhecidas como ciclo de vida do projeto. Algumas organizaes identificam um conjunto de ciclo de vida de projeto para todos os projetos da empresa, j outros definem cada ciclo para cada projeto.

1.2. Caractersticas do Ciclo de Vida do Projeto: O ciclo de vida de projeto define as fases do projeto que une o incio de um projeto ao seu fim, por exemplo, quando uma organizao visa iniciar um projeto, inicialmente ela deve avaliar se este vivel, onde o gerente de projeto pode definir o estudo da viabilidade como uma das primeiras fases do ciclo de vida do projeto. Vale lembrar que fases do ciclo de vida do projeto no o mesmo que grupos de processos de gerenciamento de projeto. Abaixo alguns pontos importantes que precisamos ter conhecimento: Transio de uma fase para outra: geralmente envolve e definida por alguma forma de transferncia tcnica ou entrega. As entregas devem ser sempre revisadas e aprovadas para garantir que estejam completas e exatas. No entanto, possvel passar para outra fase sem essa reviso e aprovao, uma vez que os riscos no sejam significativos. Essa passagem de fases uma prtica chamada de sobreposio de fases, feita de forma seqencial e um exemplo da aplicao da tcnica de compresso do cronograma denominada paralelismo. Definio do ciclo de vida: no h uma nica maneira e nem melhor mtodo de escolher qual ciclo utilizar, cada organizao tem suas polticas internas, podendo haver um nico ciclo de vida para todos os projetos da empresa, ou ento um ciclo para cada caso. O que um ciclo de vida define:

Trabalho tcnico a ser realizado em cada fase; Quando as entregas devem ser geradas e como devem ser revisadas, verificadas e validadas; Quem est envolvido em cada fase e; Como controlar e aprovar cada fase.

Ao descrever um ciclo de vida, ele pode ser tanto genrico quanto bem detalhado, podendo nesse caso incluir formulrios, grficos, lista de verificaes, etc. Apesar dessas particularidades, os ciclos de vida do projeto tm algumas caractersticas em comum: as fases geralmente so seqenciais e definidas por algum formulrio de transferncia de informaes tcnicas ou de entrega de componente tcnico; os nveis de custo e pessoal no inicio so baixos, atingindo o valor mximo nas fases intermedirias, e voltam a cair conforme o projeto vai chegando ao seu final; no incio, o nvel de incertezas maior, conseqentemente os riscos de no atingir os objetivos ao qual o projeto se props tambm, as incertezas vo diminuindo conforme o projeto

desenvolvido e seu trmino se aproxima; no incio do projeto, mais alta a capacidade das partes interessadas influenciarem as caractersticas finais do produto e seu custo final. Conforme o projeto continua, esses valores tornam-se menores. O que contribui para esse fenmeno que o custo das mudanas e a correo de erros aumentam conforme o projeto prossegue. Resumindo, no incio h maior influencia das partes interessadas. As fases do ciclo de vida do projeto podem at ter nomes e entregas semelhantes, mas nenhum ciclo idntico ao outro, variando desde o nmero de fases at sua descrio. Os subprojetos tambm podem ter suas fases bem definidas, semelhantes aos projetos. Por hoje isso, no prximo artigo vamos continuar com o mesmo assunto, abordando a respeito das caractersticas das fases do projeto e da relao entre o ciclo de vida do projeto e o ciclo de vida do produto. Espero que estejam gostando do meu trabalho. Aproveitando a oportunidade gostaria de pedir que faam seus comentrios com relao aos artigos, pois muito importante para mim e para nossos colegas tambm. Obrigada e at a prxima. Referncias Bibliogrficas: Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI). Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos: Guia do PMBOK , 3a. edio, 2004, PMI.

Publicado em: 22 de janeiro de 2010 | Leituras: 841

PMBOK: Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos: Ciclo de Vida e Organizao do Projeto - Parte 21. Caractersticas das fases do projeto: uma fase do projeto caracterizada pelo trmino e aprovao de um ou mais produtos. Produto o resultado mensurvel e verificvel do trabalho realizado, como por exemplo, uma especificao, um relatrio, um prottipo, ou outras sadas. Alguns desses produtos podem ser os processos de gerenciamento de projeto, j outros podem ser produtos finais ou componentes dos produtos finais. Portanto, os produtos e as fases fazem parte de um processo seqencial, criado para garantir o controle do projeto e conseguir o produto ou servio desejado, que o objetivo do projeto.

As fases podem tambm ser subdivididas em subfases, devido as restries de tamanho, complexidade, risco e fluxo de caixa. Cada subfase, para um maior controle e monitoramento, associada a um ou mais produtos, que esto relacionados a algum produto da fase principal e seus nomes so dados de acordo com seus produtos, como requisitos, projeto, construo, teste, inicializao, entrega, e assim sucessivamente.

Concluso de uma fase

: concluda com a reviso do trabalho e dos produtos para definio da aceitao, e tambm para definir se necessrio mais algum trabalho. Uma nova fase pode iniciar mesmo que a anterior no tenha sido finalizada. Nesse caso, dizemos que o gerente de projetos escolheu como ao o paralelismo. Tambm pode ocorrer de uma fase ser encerrada sem que outra seja iniciada, essa situao ocorre quando o projeto finalizou ou ento h muitos riscos de continuar o projeto.

Trmino formal da fase

: no inclui autorizao para fase seguinte. Para que haja um controle eficaz, cada fase produz uma sada dependente da fase do grupo de processos de iniciao, especificando o que permitido e esperado. Uma reviso final pode ser realizada com metas explcitas a fim de se obter autorizao para encerrar a fase atual e iniciar a seguinte. possvel tambm obter as duas autorizaes em uma nica reviso. 2. Relaes entre o ciclo de vida do projeto e o ciclo de vida do produto: definio do ciclo de vida do projeto: geralmente esto ligados ao trabalho em andamento da organizao executora. Algumas organizaes aprovam formalmente os projetos aps o trmino de um estudo de viabilidade, onde nesse caso o estudo da viabilidade pode ser um projeto em separado. Exemplo: um prottipo utilizado de teste para aps, se aprovado, se tornar o produto final. As motivaes que estimulam a criao para um novo projeto geralmente so chamadas de problemas, oportunidades ou necessidades de negcios. O efeito dessas presses priorizado no gerenciamento geral, referente s necessidades e demandas de recursos de outros possveis projetos. Tambm identificam quais aes de transio no final do projeto sero includas ou no para ligar o projeto s operaes da organizao executora, como por exemplo, liberao de um produto para fabricao ou programa de software para comercializao.

Ciclo de vida do projeto x produto:

o ciclo de vida do projeto passa por uma srie de fases, desde sua concepo, at a criao do produto. J ciclo de vida do produto, pode comear pelo plano de negcios, passando pela idia e produto, at sua venda. Em alguns casos, o ciclo de vida do projeto pode ser uma parte do ciclo de vida do produto. Por hoje isso, no prximo artigo vamos continuar com o mesmo assunto, abordando a respeito das partes interessadas no projeto e das influncias organizacionais. Espero que estejam gostando do meu trabalho. Aproveitando a oportunidade gostaria de pedir que faam seus comentrios com relao aos artigos, pois muito importante para mim e para nossos colegas tambm. Obrigada e at a prxima. Referncias Bibliogrficas: Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI). Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos: Guia do PMBOK , 3a. edio, 2004, PMI.

PMBOK: Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos: Ciclo de Vida e Organizao do Projeto - Parte Final1. Partes interessadas no projeto: so pessoas e organizaes ativamente envolvidas no projeto, cujos interesses podem ser afetados como resultado da execuo ou do trmino do projeto, sobre os objetivos ou resultados do projeto. Para garantir um projeto bem sucedido, a equipe executora necessita identificar as partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas, gerenciando sua influncia em relao ao requisito. Nvel das partes interessadas no projeto: as partes interessadas possuem diversos nveis de responsabilidade e autoridade e esses podem mudar durante o ciclo de vida do projeto. Ele varia desde pequenas contribuies at ao patrocnio, que inclui o fornecimento de apoio financeiro e poltico. As partes interessadas no devem ignorar seu papel dentro do projeto, pois pode haver grande impacto prejudicial no projeto como um todo, da mesma forma que o gerente no deve ignorar o papel das partes interessadas. Tambm importante escolher bem as partes interessadas, onde esta escolha deve ser com muito cuidado, uma vez que no uma tarefa muito fcil. Influncia negativa e positiva das partes interessadas no projeto: as partes

que influenciam positivamente no projeto geralmente se beneficiariam de um resultado bem sucedido do projeto, j as influncias negativas so as que enxergariam resultados negativos a partir do sucesso do projeto, como por exemplo, projeto de expanso industrial: parte positiva: lderes da comunidade; parte negativa: ambientalistas. Por convenincia, as partes negativas so negligenciadas, o que pode correr o risco de se ter um projeto mal sucedido. Geralmente os projetos incluem as seguintes partes interessadas, sendo as principais:

Gerente de projetos; Cliente/usurio; Organizao executora (empresa envolvida onde os funcionrios esto diretamente envolvidos na execuo do trabalho); Membros da equipe (grupo que est executando o trabalho); Equipe de gerenciamento de projetos (membros da equipe diretamente envolvidos nas atividades de gerenciamento de projetos); Patrocinador; Influenciadores (pessoas ou grupos no diretamente ligados aquisio ou uso do produto, mas posio que ocupa na organizao do cliente ou da organizao executora, influenciando positiva ou negativamente no projeto); PMO.

Alm dessas partes interessadas, h inmeras outras, com diferentes funes e responsabilidades. Ainda com relao s partes interessadas, um gerente de projeto precisa gerenciar tambm as expectativas destas, o que pode ser uma tarefa difcil, pois elas em geral tm objetivos diferentes e conflitantes, como por exemplo, no desenvolvimento de um sistema de informao, onde o departamento financeiro deseja baixo custo pelo sistema, o arquiteto enfatiza pela excelncia tcnica e a empresa pela programao contratada em maximizar seu lucro. 2. Influncias Organizacionais: os projetos normalmente fazem parte de uma organizao que maior que o projeto. Exemplos de organizaes:

Empresas; Agncias governamentais; Instituies de sade; Organismos internacionais; Associaes profissionais, entre outros.

Mesmo quando o projeto externo (joint ventures, parcerias), ele ainda ser influenciado pela organizao ou organizaes que o iniciaram. A maturidade da organizao em relao ao seu sistema de gerenciamento de projetos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura organizacional e seu escritrio de projetos tambm pode influenciar o projeto. Por hoje isso, no prximo artigo vamos continuar com o mesmo assunto, abordando a respeito de Sistemas Organizacionais, Culturas e Estilos Organizacionais, Estrutura organizacional de uma Organizao Executora, Funo do PMO nas Estruturas Organizacionais, Funo do PMO e Sistema de Gerenciamento de Projetos. Espero que estejam gostando do meu trabalho. Aproveitando a oportunidade gostaria de pedir que faam seus comentrios com relao aos artigos, pois muito importante para mim e para nossos colegas tambm. Obrigada e at a prxima. Referncias Bibliogrficas: Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI). Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos: Guia do PMBOK , 3a. edio, 2004, PMI.

PMBOK: Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos: Sistemas OrganizacionaisContinuando o estudo dos artigos anteriores, hoje iremos estudar um pouco sobre Sistemas Organizacionais, ou seja, organizaes baseadas em projetos. Tambm iremos abordar fatores que influenciam essas

organizaes como cultura e estilos, a estrutura organizacional da organizao executora, alm da funo do PMO nas organizaes e sobre sistemas de gerenciamento de projetos.1. Sistemas Organizacionais: Organizaes baseadas em projetos so aquelas que cujas operaes consistem basicamente de projetos, que esto includas em 2 categorias:

1. Organizaes cuja receita obtida principalmente da realizao de projetos para terceiros sob contrato - empresas de arquitetura, firmas de engenharia, consultores, empreiteiras e contratadas do governo e; 2. Organizaes que adotaram o gerenciamento por projetos. Essas organizaes normalmente possuem sistemas de gerenciamento instalados para facilitar o gerenciamento de projetos. Por exemplo, seus sistemas financeiros em geral so especificamente projetados para contabilizar, acompanhar e emitir relatrios de diversos projetos simultneos.

2. Organizaes no baseadas em projetos: Com freqncia essas podem no ter sistemas de gerenciamento projetados para dar suporte s necessidades dos projetos de modo eficiente e eficaz. A ausncia de sistemas orientados a projetos normalmente dificulta o gerenciamento de projetos. Em alguns casos, as organizaes no baseadas em projetos tero departamentos ou outras subunidades que operam como organizaes baseadas em projetos com sistemas para dar suporte a eles. A equipe de gerenciamento de projetos deve estar ciente de como a estrutura e os sistemas da sua organizao afetam o projeto. 3. Culturas e estilos organizacionais: Cada organizao possui sua cultura e seu estilo, exclusivos e descritveis, que refletem em diversos fatores dentro da organizao, como: normas, crenas, expectativas e valores compartilhados; polticas e procedimentos; viso das relaes de autoridade; tica do trabalho e horas de trabalho. Essas culturas e estilos organizacionais possuem influncia direta no projeto. Abaixo citamos dois exemplos: Com relao equipe: Uma equipe que prope uma abordagem pouco usual ou de alto risco tem maior probabilidade de garantir a aprovao em uma organizao agressiva ou empreendedora. Com relao ao gerente de projetos: Um gerente de projetos com estilo altamente participativo provavelmente encontrar problemas em uma organizao com

hierarquia rgida, enquanto um gerente de projetos com estilo autoritrio tambm enfrentar problemas em uma organizao participativa. interessante colocar que para liderar uma equipe o gerente de projetos, que tambm pode ser um lder, deve exercer essa liderana de forma participativa, sempre com enfoque tanto nas tarefas quanto nas pessoas, usando o bom senso para ambos os casos. 4. Estrutura organizacional de uma organizao executora: Limita a disponibilidade de recursos em um espectro de uma estrutura funcional a uma estrutura por projeto, com inmeras estruturas matriciais intermedirias, descritas a seguir: Organizao Funcional Clssica: hierrquica, em que cada funcionrio possui um superior bem definido onde os funcionrios so agrupados por especialidade, podendo esta ser subdividida. As especializaes podem ser, por exemplo, produo, marketing, contabilidade, engenharia e demais especialidades. J a engenharia pode ser subdividida em mecnica e eltrica, por exemplo. Esses tipos de organizaes possuem projetos, onde o escopo restrito ao limite de suas funes e cada departamento faz seu trabalho de projeto de forma independente dos demais departamentos que lhe pertencem. Organizao por Projeto: encontrada na extremidade oposta do espectro, onde os membros da equipe so colocados juntos. A maior parte dos recursos da organizao est envolvida no trabalho do projeto e os gerentes de projetos possuem grande independncia e autoridade. Possuem unidades organizacionais denominadas departamentos, mas se reportam diretamente ao gerente de projeto ou oferecem servios de suporte para os diversos projetos. Organizao Matricial: uma combinao das caractersticas das organizaes funcional e por projeto. As MATRIZES FRACAS mantm caractersticas de uma organizao funcional e o gerente de projetos tem a funo semelhante a de um coordenador ou facilitador. J as MATRIZES FORTES, mantm caractersticas de uma organizao por projeto e o gerente de projeto desempenha seu papel em tempo integral com autoridade considervel e pessoal administrativo. Por fim, a organizao MATRICIAL BALANCEADA, reconhece a necessidade de um gerente de projetos, mas no fornece a ele autoridade total sobre o projeto e os recursos financeiros. Organizao Composta: utilizada por organizaes modernas, onde engloba todas as estruturas, em vrios nveis, como por exemplo, uma organizao fundamentalmente funcional pode criar uma equipe de projeto especial para cuidar de um projeto crtico.

Essa equipe pode ter muitas das caractersticas de uma equipe de projeto em uma organizao por projeto. A equipe pode incluir pessoal de diferentes departamentos funcionais trabalhando em tempo integral, podendo desenvolver seu prprio conjunto de procedimentos operacionais e tambm podendo operar fora da estrutura hierrquica formal padro. 5. Funo do PMO nas estruturas organizacionais: 5.1. Introduo: Muitas organizaes compreendem os benefcios de desenvolver e implementar um PMO (escritrio de projetos), inclusive nas organizaes matriciais e praticamente sempre nas organizaes por projeto, principalmente quando a matriz est envolvida com o gerenciamento simultneo de vrios projetos e/ou projetos seqenciais. O PMO pode ser exercido em qualquer estrutura organizacional, at mesmo nas que apresentam uma organizao funcional, mas a probabilidade de ocorrncia ocorre nas demais organizaes (matricial e por projeto). 5.2. Funo do PMO: pode variar de uma assessoria, limitada recomendao de polticas e procedimentos especficos sobre projetos individuais, at uma concesso formal de autoridade pela gerncia executiva, onde o gerente de projetos ter apoio administrativo do PMO atravs de funcionrios dedicados ou de um funcionrio compartilhado onde os membros da equipe do projeto sero dedicados ao projeto ou podero incluir funcionrios compartilhados com outros projetos e que, por sua vez, so gerenciados pelo PMO. No caso de funcionrios compartilhados, estes se reportaro ao PMO, caso contrrio, diretamente ao gerente de projetos. Outra funo do PMO a flexibilidade de gerenciamento centralizado, que oferece ao gerente de projetos maior oportunidade de promoo dentro da organizao. Os membros da equipe tambm tm a possibilidade de promoo na rea de gerenciamento de projetos em organizaes com PMOs. Portanto, no caso de existir um PMO, ele ficar entre o gerente de projetos e o executivo-chefe. 6. Sistema de gerenciamento de projetos: o conjunto de ferramentas, tcnicas, metodologias, recursos e procedimentos usados para gerenciar um projeto. Pode ser formal ou informal e ajuda o gerente de projetos a conduzir um projeto ao seu trmino de modo eficaz. O sistema um conjunto de processos e funes de controle ? relacionados - que so consolidados e combinados para formar um todo funcional e unificado. O plano de gerenciamento do projeto descreve como o sistema de gerenciamento de projetos ser usado. O contedo do sistema de gerenciamento de projetos ir variar dependendo da rea de aplicao, da influncia organizacional, da complexidade do projeto e da disponibilidade dos sistemas existentes. As influncias organizacionais moldam o sistema para a execuo de projetos dentro dessa organizao. O sistema ser

ajustado ou adaptado para se adequar s influncias impostas pela organizao. Se existir um PMO na organizao executora, uma de suas funes normalmente ser a de gerenciar o sistema de gerenciamento de projetos, para garantir a consistncia na aplicao e a continuidade nos diversos projetos que esto sendo realizados. Nesse caso interessante implementar um plano de gerenciamento de projeto que deve, dentre outras funes, descrever como o sistema de gerenciamento de projetos ser usado na organizao. Alguns fatores podem influenciar na hora de utilizar o sistema, como aplicabilidade, influencia organizacional, complexidade do projeto e demais variveis. Para finalizar, hoje abordamos os sistemas organizacionais, que podem estar baseados em projetos ou no, tendo cada organizao sua cultura e estilo, que difere dependendo da etnia, regio, situao socioeconmica e outros fatores. Tambm foi visto que cada organizao possui sua estrutura matricial, tambm influencia pela cultura e estilo, alm da influencia das partes interessadas e da gerncia. Por ltimo, a importncia de um PMO (escritrio de projetos) e suas funes que devem ser desempenhadas, no se esquecendo da implementao do sistema de gerenciamento de projetos. Referncias Bibliogrficas: Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI). Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos: Guia do PMBOK , 3a. edio, 2004, PMI.

http://www.oficinadanet.com.br/artig o/2191/pmbok_guia_do_conjunto_de_ conhecimentos_em_gerenciamento_de _projetos_estrutura_-_parte_3