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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES AVM – FACULDADE INTEGRADA PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

CULTURA ORGANIZACIONAL, A CHAVE PARA O ENGAJAMENTO DE COLABORADORES.

ELAINE TELES FERREIRA

ORIENTADOR: VINICIUS CALLEGARI

NITERÓI 2016

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES AVM – FACULDADE INTEGRADA PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Apresentação de monografia à AVM como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em MBA em Gestão de Recursos Humanos Por: Elaine Teles Ferreira

CULTURA ORGANIZACIONAL, A CHAVE PARA O ENGAJAMENTO DE COLABORADORES.

NITERÓI 2016

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AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus por ter me capacitado a cumprir este desafio e também a todos aqueles que direta ou indiretamente contribuíram na conclusão deste projeto.

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DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a minha Mãe e a minha família por estarem comigo me apoiando e motivando a prosseguir.

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RESUMO

Essa Monografia tem como objetivo Apresentar como a cultura organizacional pode

impactar nos resultados da empresa, ou seja, a presente pesquisa visa enfatizar a

importância de uma cultura e um clima organizacional favorável no que tange o

planejamento estratégico das organizações e ainda conscientizar que atender as

diferentes necessidades dos colaboradores, torna a força de trabalho de uma

organização, interessada em melhorar sua eficácia,

A importância deste item para o desenvolvimento satisfatório das atividades de seus

colaboradores, impacta diretamente em seus resultados, pois um ambiente de

trabalho favorável pode motivar funcionários, e reter talentos

Busca avaliar a Cultura como influenciadora do desempenho organizacional e,

especialmente, identificar se alguns tipos particulares de cultura direcionam a

organização a um tipo particular de resultado.

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METODOLOGIA

Pesquisa feita pelo Núcleo Brasileiro de Estágios (Nube) com 17.819 pessoas

de 15 anos a 26 anos apontam que pequenas e médias empresas estão no fim da

lista de preferência dos jovens, “Muitos nem sabem exatamente o que a empresa

faz, apenas conhecem sua marca e, por isso, já acham que terão muitas

oportunidades”.

A pesquisa realizada em 2014 consolidou o que em nossa vida social

também podemos constatar nitidamente, uma vez que se tornou comum ouvirmos

em nossos círculos de amizade, entre os nossos familiares, em nosso próprio

ambiente de trabalho ou em nossa vida acadêmica pessoas almejando, sonhando,

vislumbrando o interesse em ingressar numa grande empresa ou ao contrario

pessoas ressaltando que atuam em empresas Grandes e renomadas, existem ate

mesmo aqueles que comparam as empresas que trabalham em relação a uma de

grande porte do mesmo segmento, pesquisas que demonstram rankings das

melhores empresas para se trabalhar também são encabeçadas por empresas de

grande porte, multinacionais ou gigantes renomadas, Porém estudos do Serviço

Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) de constatam que

até 2014 que as Micro empresas e Empresas de Pequeno Porte são as que mais

empregam trabalhadores formais, no Brasil A diversidade de clientes do Sebrae vai

do rural ao urbano, das empresas que faturam menos de R$ 36 mil por ano até

aquelas com receitas de R$ 2,4 milhões anuais. Uma amplitude gigantesca, na qual

se concentram 99% dos empreendimentos e 52% dos empregos brasileiros.

Portanto essa discrepância entre a expectativa dos Jovens em atuarem nas

empresas de grande porte e a realidade brasileira das empresas de pequeno porte

serem a que mais empregam nos desperta um interesse de saber o real motivo

desse preferencia, porque não ingressar numa empresa de menor porte ou

permanecer e contribuir para o desenvolvimento da mesma, influenciando assim o

seu próprio desenvolvimento.

Portanto pretendemos através de embasamento teórico em diversas obras

coletar informações que nos levem a relacionar, se a busca pelo aperfeiçoamento no

ambiente de trabalho é um diferencial para tornar os colaboradores engajados e

comprometidos com o desenvolvimento das organizações de pequeno porte.

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A Metodologia a ser utilizada neste trabalho será pesquisa qualitativa já que

visamos através de pesquisa bibliográfica, e web gráficas jornais e revistas,

verificar, refletir e Compreender a relação entre o cultura organizacional e a sua

influencia na atração , retenção e principalmente desempenho dos colaboradores em

empresas de pequeno porte.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 09

I TRAÇOS CULTURAIS, CULTURA ORGANIZACIONAL E SEUS DIVERSOS CONCEITOS ............................................................................................................. 11

1.1 Tipologias culturais ......................................................................................... 12 1.2 O papel do líder .............................................................................................. 16 1.3 Vantagens de uma cultura clara ..................................................................... 17

II RELAÇÃO ENTRE CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL NA RETENÇÃO DE TALENTOS ............................................................................................................... 19

2.1 Transformando o clima e a cultura organizacional .......................................... 23 2.2 O papel do rh na atração e retenção ............................................................... 25

2.3 Gerentes conscientes promovem mudanças .................................................. 27 2.4 A comunicação como ferramenta .................................................................... 28 2.5 Planejando estratégias .................................................................................... 30 III INFLUENCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL NA MOTIVAÇÃO E NO ENGAJAMENTO PROFISSIONAL ........................................................................... 32

3.1 Relações pessoas e empresas nas diferentes gerações ................................ 33 3.2 Cultura organizacional na pequena empresa .................................................. 36 3.3 Estratégias para o desenvolvimento organizacional ....................................... 38 3.4 Qualidade de vida no trabalho

CONCLUSÃO ........................................................................................................... 43

BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 45

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INTRODUÇÃO

O Terceiro milênio aponta para mudanças cada vez mais velozes e intensas no ambiente, nas organizações e nas pessoas. O mundo moderno se caracteriza por tendências que envolvem: Globalização, tecnologia, informação, conhecimento, serviços, ênfase no cliente e na qualidade de vida dos trabalhadores, além de produtividade e competitividade. (Chiavenato 2005 pág. 42)

O mundo globalizado vem sofrendo grandes transformações ao longo do

tempo, e essas mudanças impactam diretamente o mundo corporativo, a era do

conhecimento e da informação em que estamos inseridos atualmente impulsionam

a concorrência entre as organizações, fazendo com que as mesmas dediquem se

totalmente numa corrida pelas chamadas vantagens competitivas, nesse sentido

ressaltamos que um dos maiores recursos que as empresas podem usufruir nessa

corrida são as pessoas, pois estas passaram a ocupar um papel estratégico para

que as empresas possam superar desafios de inovação, de qualidade, de redução

de custos, e de adaptação às mudanças que se apresentam, portanto com todo o

respeito aos avanços trazidos com a revolução industrial ocorrida no Brasil nos

séculos XIX ,XX ,mais já sabemos que não são as maquinas os principais elementos

de uma organização e sim as pessoas que operam essas maquinas, ao mesmo

tempo que sugerem ideias, criam processos, lideram equipes e cooperam para o

desenvolvimento das organizações com o seu capital intelectual, ou seja com o

desenvolvimento das gerações acontecendo numa velocidade muito acelerada

percebemos que outrora existia uma geração de baby boormes que se contentavam

com retorno financeiro e estabilidade nas organizações, mais hoje já existem as

gerações X e Y que almejam mais do que isso, essas gerações entendem que não

basta somente a estabilidade e o retorno financeiro como pensavam os baby

boormes, os chamados X e Y prezam por qualidade de vida, e entendem que, de

nada adianta ter um bom salário se o relacionamento na empresa não for agradável,

ou se o trabalho e a vida pessoal não estiverem em equilíbrio, portanto se faz

necessário investigar e entender o que as empresas estão fazendo para atrair e reter

os seus talentos, principalmente as de pequeno porte, que em sua grande maioria

são conhecidas por características culturais que tendem para o tradicionalismo,

centralização de poder, autoritarismo, paternalismo, falta de planejamento, muitas

das vezes não propiciam um ambiente de trabalho favorável para que o colaborador

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permaneça engajado com a sua missão e visão, ou ate mesmo em algumas

situações, nem mesmo possuem missão e visão bem definidos e planejados.

Motivação é o empenho de aumentar ou manter tão alta quanto possível a capacidade de um indivíduo, a fim de que este possa alcançar padrões de excelência na execução das atividades, dos quais dependem o sucesso ou fracasso da organização (Bergamini,1979:pag 43)

Levando se em consideração a definição de Bergamini sobre motivação

podemos afirmar que se faz necessário as organizações investirem e estimularem

uma força de trabalho motivada ou seja precisam encorajar empregados potenciais

a ingressarem na empresa, precisam se tornar atrativas para que bons profissionais

almejem um cargo na instituição, ou ainda precisam encorajar aqueles que já estão

inseridos a permanecerem na organização, além é claro de estimular os mesmos a

produzir mais e a desempenhar suas funções com eficácia. Sendo assim podemos

citar que as condições de trabalho e as políticas da empresa, influenciam na atração

de colaboradores em pleitearem uma vaga assim como também afetam o contexto

em que o trabalho e realizado por aqueles que nela já estão inseridos.

Em outras palavras o capital humanos já cientes da sua importância para as

organizações procuram nas mesmas ambientes favoráveis que os motivem a

entrarem ou permanecerem, e também buscam conciliar os seus objetivos pessoais,

com os objetivos definidos pela empresa, vislumbrando sempre a qualidade de vida

e satisfação pessoal. Logo cabe as instituições, também já cientes da importância do

capital humano

estabelecerem a filosofia que vai orientar seus colaboradores, pois são através

dessas normas implícitas ou explicitas que os profissionais adotam seus

comportamentos, e definem se vão permanecer engajados para o seu

desenvolvimento, avaliando se as expectativas, objetivos e ambiente organizacional

estão alinhadas com suas expectativas e objetivos como indivíduo, ou se irão se

lançar no mercado de trabalho em busca de Novas oportunidades.

Sendo assim no primeiro capitulo deste trabalho vamos nos ater aos diversos

conceitos de cultura organizacionais, no segundo capitulo trataremos da influencia

entre cultura e clima organizacionais e sua influencia na atração e retenção dos

colaboradores e por ultimo vamos abordar o que contribui para que haja

engajamento do capital humanos no desenvolvimento das organizações.

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I TRAÇOS CULTURAIS, CULTURA ORGANIZACIONAL E SEUS DIVERSOS CONCEITOS.

Neste capítulo vamos buscar o entendimento sobre o tema cultura organizacional.

Para alguns, cultura é a forma pela qual uma comunidade satisfaz as suas necessidades materiais e psicossociais, estando implícita nessa ideiaa noção de ambiente como fonte de sobrevivência e crescimento. Para outros, cultura é a adaptação em si, ou seja, é a forma pela qual uma comunidade define seu perfil em função da necessidade de adaptação ao meio ambiente.

(Fernando C. Prestes Motta e Miguel P. 1997 pág. 16)

Já para Schein (1992, p.8), um dos autores mais citados na literatura sobre

cultura organizacional, o termo cultura deve ser reservado para as crenças e

pressupostos básicos que são compartilhados pelos membros de uma organização,

os quais operam inconscientemente e definem a visão que a organização tem de um

ambiente e de si própria. Nesse sentido, (SCHEIN, 1992, p,9), afirma que a cultura

organizacional consiste em um conjunto de pressupostos básicos que o grupo criou,

descobriu ou desenvolveu, aprendendo a lidar com os problemas de adaptação

externa e integração interna, aos quais funcionavam suficientemente bem, podendo,

assim, ser ensinados aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar

e sentir em relação aqueles problemas. Os artefatos envolvem as manifestações que

se encontram visíveis no ambiente organizacional. Neste nível podem ser

classificada vestimenta, linguajar, horários, políticas, símbolos, rituais. No segundo

nível encontram-se os valores, que representariam as crenças esposadas, que

podem ser identificadas nas manifestações oficiais de representantes da

organização. O terceiro e mais profundo nível envolve os pressupostos básicos, que

guiam inconscientemente o comportamento das pessoas. Schein afirma ainda que a

“Cultura Organizacional possui sua essência nos pressupostos básicos e que eles

orientam os valores e comportamentos reais das pessoas”

No que se refere a Cultura Organizacional Chiavenato (2008 p. 224) define

como um “Conjunto de hábitos e crenças que foram estabelecidas por normas,

valores , atitudes e expectativas e que são compartilhadas por todos os membros da

organização.”

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Já para Prahalad e Hammel (1995 p.36), “Cultura pode ser entendida como a

genética corporativa e sua consequente influência como fator facilitador ou de

resistência, nos processos de mudança.”

Handy (1978, p.202) afirma que “Nas organizações, há crenças

profundamente arraigadas acerca da forma pela qual o trabalho deve ser

organizado, a forma como a autoridade deve ser exercida, as pessoas

recompensadas e controladas”.

Kissil (1998, p.14), Afirma que “cultura organizacional também pode ser

chamada de cultura corporativa, e representa o conjunto de hábitos e crenças

estabelecidos através de normas, valores atitudes e expectativas compartilhadas por

todos os membros da organização”

Com todas essas definições citadas acima podemos perceber que cultura

organizacional é um tema com diversos conceitos, porém alguns pontos são

comuns, já que uns a chamam de conjunto de hábitos, outros denominam como

genética corporativa e existem ainda aqueles que a conceituam como crenças

profundamente arraigadas.

Neste Trabalho, vamos nos ater aos pontos como costumes, valores, crenças, modo

de agir, modo de perceber os eventos e os episódios do dia a dia, e que influenciam

o comportamento dos membros de uma organização.

Cada organização tem a sua missão própria e específica. O conceito de missão faz com que as pessoas passem a trabalhar para uma causa da organização e não apenas para a organização em si. Além disso, a missão organizacional passa por constantes mudanças. Muitas organizações bem-sucedidas estão continuamente atualizando e ampliando a sua missão. Embora a missão seja relativamente fixa e estável, ela deve ser atualizada e redimensionada com o passar do tempo e com as mudanças nos negócios.” (CHIAVENATO, 2004 p. 63)

1.1 Tipologias culturais

Assim como podemos dizer que existem vários conceitos sobre o tema cultura

organizacional também é correto afirmar que existem diversos tipos de cultura

organizacional, cada uma de acordo com o perfil de cada organização, pois

sabemos que cada organização tem sua própria forma de administrar.

Para explicar essas diversas culturas organizacionais, Handy relacionou os tipos de

cultura organizacional com deuses da Grécia antiga e permitiu uma concepção que

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desperta curiosidade, sobre as diversas faces do comportamento organizacional,

sendo assim Handy comparou quatro deuses gregos com modelos culturais onde o

intuito foi explicar como são diferentes as filosofias da administração. Utilizou o

deus Zeus, o deus Apolo, a divindade Atena e o deus Dionísio.

O Deus Zeus, por exemplo, foi usado para simbolizar as organizações que

convergem para a centralização do poder e da influência.

Segundo Handy (1994; p. 18): “Zeus é o deus-patrono temido, respeitado e

ocasionalmente amado, e que representava a tradição patriarcal, o poder irracional.

mas muitas vezes benevolente a impulsividade e o carisma”.

Handy (1994; p. 18) representa este tipo de cultura com uma teia de aranha onde o

poder converge para o centro e quanto mais distante deste ponto menor será a

influencia sobre a administração. Neste modelo cultural não importa a especialização

do indivíduo, prevalece o círculo de contatos, em muitas vezes a opinião de um

integrante da teia, aquele tido como o de confiança, é apreciada com mais valor do

que um estudo técnico de um especialista. Podemos perceber tais características de

forma mais perceptível em organizações fundadas por um empreendedor, que

muitas vezes não possuem formação e utilizam sua sensibilidade para tomar

decisões. Decisões estas que são tomadas com muita rapidez transpondo facilmente

a burocracia dos processos tradicionais de tomada de decisão.

Um grande exemplo de organização regida por Zeus são as empresas familiares, ou

de pequeno porte, fundadas por um pai ou um avó, onde estes mesmos são os

administradores centrais ainda que não tenham formação necessária para isso, e

que trabalham com os filhos nessa administração, possuem entre seus funcionários

pessoas denominadas de confiança, mas que em alguns casos também não

possuem competências amplas para as funções as quais estejam voltados. Nas

organizações de Zeus acaba ocorrendo uma certa informalidade, os indivíduos

tendem a realizar os processos ou tomar as decisões por intuição, em busca de

possíveis soluções, ou seja, fazem teste nas diferentes situações até que se

encontre a solução mais pertinente.

Handy (1994; p. 21) define que: “Apolo é o deus-patrono, pois Apolo era o

deus da ordem e das regras. Esta cultura assume que o homem é racional e que

tudo pode e deve ser analisado de uma forma lógica. A tarefa de uma organização

pode então ser subdividida quadro a quadro até que você tenha um diagrama de

fluxo de trabalho organizacional, com um sistema de funções prescritas

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(especificadas com “descrições de função”) e integradas por todo um conjunto de

regras e procedimentos (chame-os de manuais, previsões orçamentárias, sistemas

de informação, ou do que quiser)”.

As organizações regidas por Apolo também são conhecidas como a cultura de

função onde os indivíduos preferem ambientes estáveis e não são adeptos a

mudanças, possuem manuais de procedimentos, existe uma padronização das

tarefas, estas por sua vez são muito bem definidas. Possuem excesso nos

processos burocráticos, Os Trabalhadores da organização Apolo são metódicos,

cada um precisa fazer a sua parte para manter um bom funcionamento, os

indivíduos de Apolo preferem pensar e aprender usando a lógica e buscam adquirir

novas competências e habilidades utilizando muito do processo de treinamento. Por

ser a forma mais conhecida e tradicional, essa tipologia e usada na maioria das

organizações.

Handy (1994, p. 26) descreve Atena como a “deusa guerreira, patrona de

Ulisses, aquele arqui-solucionador de problemas dos artesãos e dos líderes

pioneiros”, portanto Atena acabou se transformando no símbolo das organizações

cuja missão esteja baseada na solução de problemas com a formação de equipes de

desenvolvimento e criatividade.

Para as organizações de cultura Atena o importante é atuar na tarefa de solucionar

os problemas o foco está nos resultados e na eficácia e não existe poder

centralizador, e nem obediência mais sim grupos de pessoas especializadas em

varias áreas buscando solucionar os problemas da organização com autonomia .

Muito diálogo e argumentação também, são características provenientes desta

tipologia e provavelmente acharão um indivíduo de Zeus um tanto relapso em suas

atitudes e criticarão um indivíduo de Apolo pelo excesso de zelo e de burocracia

São exemplos de organizações regidas por Atena a Microsoft, 3M e a NASA

3, onde se percebe claramente a formação de diversas equipes responsáveis pelo

desenvolvimento ou solução de problemas específicos que fazem parte da

organização.

E finalmente o deus Dionísio Handy (1994: p. 30) descreve Dionísio como

“Deus do vinho e das canções”, aquele que representa a ideologia existencial. O

individualismo que impera sobre o coletivismo. E uma cultura organizacional são

bastante diferentes dos demais modelos apresentados, pois nelas, não é o indivíduo

quem serve a organização, mas sim o contrario a organização quem serve ao

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indivíduo., Nessa cultura o que predomina é a profissão que vem em primeiro lugar,

a recompensa depende da competência individual. O que é relevante é a profissão

depois a organização. Um exemplo claro de organizações que representam Dionísio

são as instituições de ensino no que se refere aos professores médicos e dentistas,

ou até mesmo a classe artística.

Handy (1994: p. 59) afirma que “os novos profissionais das organizações

desejam atuar com o espírito de Atena, no entanto em muitos casos acabam

esbarrando em culturas de Apolo ou Zeus gerando um atrito de cultura..”

A Afirmação de Handy nos remete novamente a questão que aguçou o

interesse desta pesquisa, pessoas almejando atuarem em organizações de grande

porte, devido as suas características culturais, Atena foi exemplificada por empresas

grandes e renomadas ao contrario de Zeus e Apolo exemplificadas por empresas

familiares e de pequeno porte.

Zeus e Apolo possuem atributos bem parecidos e ao que parece são as

tipologias predominantes na maioria das organizações, o atrito de cultura ocorre

quando profissionais com determinados comportamentos e características não se

sentem vistos e valorizados no ambiente de trabalho ao qual prestam serviço. Nesta

circunstancia

Handy (1994: p. 19) afirma também que “as organizações quase sempre

nascem sob a regência de Zeus e com o passar do tempo e o crescimento

econômico acabam migrando para uma cultura de Apolo. Num momento futuro com

a prosperidade econômica podem assumir características de Atena, em suma

percebemos que em sua grande maioria as organizações surgem com

características centralizadoras, paternalistas, e informais, porem ao se

desenvolverem ou tomarem maiores proporções acabam migrando para outras

culturas,”

Porém nessa ordem citada por Handy, pode ocorrer de organizações

tomarem grandes proporções, mais não cederem as mudanças que ocorrem

naturalmente, quer dizer muda se o porte da empresa, mais os empresários teimam

em permanecer com os mesmos pensamentos e traços culturais, não percebem os

avanços e transformações que ocorrem no mundo corporativo, pois acreditam que a

sua forma de administrar e a única forma correta, ocasionando falta de atratividade

para sua organização ou a perda de seu efetivo e conflitos.

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Portanto ao instituir uma empresa o fundador precisa definir o que vai orientar

os funcionários, provavelmente a cultura predominante será a do próprio fundador,

pois Segundo Savoia (1989, p. 54), “A formação da personalidade do ser humano é

um processo de socialização, no qual intervêm fatores inatos e adquiridos”. Fatores

inatos são aqueles que herdamos geneticamente e o fator adquirido provém da

natureza social e cultural. O que significa que sofremos influencia culturais do meio

em que estamos inseridos, temos influencia culturais familiares, religiosas, regionais,

entre outras e nesse sentido e importante frisar que ao mesmo tempo em que somos

influenciados, nos influenciamos também esses com os traços da nossa cultura o

que nos faz afirmar que o fundador de uma organização tende a influencia-la

também com os traços de sua cultura como indivíduo, mais o que realmente é

importante ´é estar atento as transformações e saber que a Cultura Organizacional

influencia o comportamento dos colaboradores, seja no bom sentido ou no mal

sentido , estes por sua vez passam a maior parte do tempo dentro das

dependências das empresas, por isso essa influencia e inevitável.

Salientamos, porém que numa organização onde influenciamos e somos

Influenciados, existem pessoas de diversos tipos culturais e nesse sentido.

Handy (1994; p. 83) afirma que uma organização não é administrada puramente por

um único modelo de configuração organizacional. Assim, uma organização regida

por Zeus poderá possuir também indivíduos de Apolo. Organizações de Apolo

poderão ter influência de Atena ou Zeus.

1.2 O Papel do líder

Cabe aos líderes e gestores, buscarem estratégias administrativas para que

essa diversidade tenha comprometimento com os objetivos propostos, e possam

atuar dentro das organizações de forma colaborativa, produtiva e eficiente, com

motivação, engajados no desenvolvimento organizacional, satisfeitos com o que é

proposto pela mesma num ambiente favorável em que não haja conflito de

interesses, o que na prática atual da era em que estamos vivenciando diga se era do

conhecimento e informação, significa o interesse do funcionário estar em harmonia

com o interesse da empresa, sim porque aquela cultura predominante do fundador

quando a empresa ainda possuí a tipologia Zeus pode, e por muitas vezes deve

sofrer transformações uma vez que longo do tempo essas transformações são

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Imprescindíveis de acontecer, pois de outra forma as empresas estão fadadas a

estagnação,

A Postura dos lideres e gestores também refletem na cultura organizacional,

pois cabem a estes motivar, ou seja, promover o entusiasmo do colaborador pelo

trabalho, influenciar e direcionar o grupo aos objetivos da organização, eles são

responsáveis por dar suporte para a realização das atividades, conscientizar os

liderados sobre a cultura organizacional, esta atividade passa a ser de alta

complexidade uma vez que o líder precisa ter características em sua personalidade

que facilitam tais responsabilidades, como iniciativa, estabilidade emocional, boa

comunicação, empatia, autoconfiança, poder de gerenciamento de conflitos entre

outras, não obtendo as características citadas os gestores podem perpetuar estilos

de liderança baseados em seu cotidiano ocasionando uma gestão ineficaz,

suponhamos por exemplo que uma organização estilo Zeus com administração

completamente centralizadora tenha gestores que por influência do seu cotidiano

apresentam características do estilo Atena portanto providos de bastante

criatividade, este vai acabar refletindo hábitos, crenças e valores que não condizem

com o que é propagado pela organização, Portanto é necessário que as empresas

se preocupem com as pessoas que irão encabeçar os processos, pois essa

responsabilidade implica no alcance dos objetivos. No que se refere as empresas

de pequeno porte o costume é promover a liderança para aqueles que tem mais

tempo dentro da organização, mais que não são dotados do conhecimento

necessário e nem possuem postura adequada, muito menos características de um

líder, ocasionando uma liderança com estilo autoritarista onde as decisões são

impostas e o grupo apenas as cumpre..

Para ROBBINS (2007, P 258) ”A Liderança também poderia ser definida como

a capacidade de influenciar um grupo de forma que este aja em direção ao alcance

dos objetivos esperados.”

1.3 Vantagens de uma cultura clara

CANDIOTO (2012 P. 95) “O Capital humano de uma organização é muito

influenciado pela percepção e julgamento que os seus membros tem e fazem de sua

empresa, por isso para que haja uma interação das equipes é necessário muitas

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vezes haver mudanças na cultura intrínsecas de uma empresa, A cultura

organizacional muitas vezes é construída de uma maneira aleatória sem objetivos,

principalmente nas pequenas empresas ou empresas de administração familiar “.

Dai a importância de se estabelecer o papel do negócio na sociedade

compreende – se Missão e qual será o futuro deste negócio compreende-se visão. A

Missão e a Visão juntamente com a cultura organizacional devem inclusive ser muito

bem propagadas e disseminadas de forma bem clara aos colaboradores para que

assim se tornem fortes, desta forma os colaboradores tendem a apresentar, uma

boa percepção da companhia em que estão inseridos, identificando que as mesmas

atuam de forma transparente, fazendo um bom julgamento da mesma e interagindo

para que tais objetivos sejam alcançados. Ainda nesse contexto vamos citar as

empresas familiares e as de pequeno porte onde funcionários se deparam com a

falta de missão e visão bem definidos, estas organizações até almejam mais

acabam não tendo perspectiva de futuro visam apenas o lucro e desconhecem a

importância do seu negocio perante a sociedade levando seu efetivo ao

descontentamento.

Uma vez estabelecida a cultura que ira fomentar a organização, esta deve ser

apresentada fundamentalmente aos funcionários, pois essa clareza oferece a

vantagens como a de entender os comportamentos apresentados na organização, é

possível até mesmo mensurar se tais comportamentos são

concordantes ou inconvenientes, no caso de concordantes entende –se que a

equipe pelo menos em sua maioria são envolvidas e colaborativas e se de outra

forma forem os comportamentos inconvenientes conclui-se que a empresa assumiu

e influenciou um conjunto de hábitos um tanto quanto prejudiciais ao bom

andamento da organização no decorrer dos anos em que a mesma está no

mercado, pois a cultura e o clima organizacional impactam em toda rotina da

entidade

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II RELAÇÃO ENTRE CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL NA

RETENÇÃO DE TALENTOS

Neste Capitulo buscamos identificar a relação entre cultura e clima

organizacional e suas influencias para reter colaboradores.

O Clima organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre membros da organização e está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes […] assim ele é favorável quando provoca satisfação das necessidades pessoais dos participantes e elevação do moral. È desfavorável quando proporciona a frustração daquelas necessidades na verdade, o clima organizacional influencia o estado motivacional das pessoas e é por ele influenciado Chiavenato(2002. P95)

Segundo definição de Luz (2003, p.13) Clima Organizacional é o “reflexo do

estado de animo ou do grau de satisfação dos funcionários de uma empresa(…) é a

atmosfera psicológica que envolve ,num dado momento, a relação entre a empresa

e seus funcionários.”

Com base nos conceitos apresentado acima vamos citar a experiência de

Elton Mayo realizada em 1927, ou seja, uma experiência em uma fábrica

denominada Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro de

Hawthorne, que tinha como finalidade determinar a relação entre a intensidade da

iluminação e a eficiência dos operários medida através da produção.

Os pesquisadores não conseguiram provar a existência de qualquer relação simples

entre a intensidade de iluminação e o ritmo de produção, pois reduziu-se a

iluminação na sala experimental e esperava-se uma queda na produção, mas o

resultado foi o oposto, a produção na verdade aumentou e o que ficou comprovado

foi a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico, A conclusão (que

ficou conhecida como experiência de Hawthorne) é que o aumento da produtividade

não estava relacionado com a intensidade da luz, mas sim com a atenção que

estava sendo dada às pessoas.

Ressaltamos que a Western Electric era uma fabrica de equipamentos e

componentes telefônicos e não temos como citar as características culturais dessa

organização, provavelmente possuía os mesmos traços das fabricas da época, e

que foram tão bem relatados no filme tempos Modernos em que máquina tomavam

o lugar dos homens, e eram consideradas mais importantes dentro de uma empresa,

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devido ao fenômeno da Revolução Industrial. Provavelmente não havia valorização e

bem-estar dos operários, os salários não eram satisfatórios e não havia boas

condições de trabalho, o intuito da empresa provavelmente era criar uma maquina

de iluminação, se fosse provada a relação de tal condições, com a produtividade,

porém o que realmente nos chama atenção foi a descoberta que ocorreu naquele

momento, onde identificou se A influência dos aspectos sociais, psicológicos e

humanos das relações dos trabalhadores com seus empregadores que também

ficou conhecida como Teoria das relações humanas ou seja As conclusões que os

pesquisadores chegaram foi a de que o grupo trabalhava com maior liberdade e

menos ansiedade, Havia um ambiente amistoso e sem pressões, Não havia temor

ao supervisor, As operárias trabalhavam mais, apenas porque se sentiam

valorizadas, por receber uma atenção especial da direção da empresa, e ao serem

escolhidas para participar da pesquisa, elas se sentiam parte importante da

empresa. Assim, não se consideravam seres isolados, próximos apenas fisicamente

uns dos outros. As relações que se desenvolviam nessas condições entre as

trabalhadoras provocavam sentimentos de sociabilidade, valorização e realização

pessoal. Houve um desenvolvimento social do grupo experimental onde o mesmo

desenvolveu liderança e objetivos comuns, ou seja, o Ambiente de trabalho, o clima

organizacional estava favorável, ou seja, havia uma satisfação por parte das

funcionárias e estava refletindo na atmosfera psicológica da relação entre elas e a

empresa facilitando assim o desenvolvimento das atividades.

O objetivo de Citarmos a experiência de Hawthorne,é para que possamos nos

certificar da importância de uma cultura e um clima organizacional favorável no que

tange o planejamento estratégico das organizações, um exemplo sobre a

importância do clima organizacional para o desenvolvimento satisfatório das

atividades de seus colaboradores, já que as necessidades de reconhecimento

estavam sendo agora atendidas através da simples realização do experimento. Isso

impactou diretamente em seus resultados, demonstrando que organizações que

investem em colaboradores valorizados tendem a ser mais produtivas, ou seja, a

Cultura e o clima organizacional podem impactar nos resultados da empresa.

Desde a experiência de Hawthorne, até os dias atuais lá se foram quase 90

anos e ainda hoje não apareceu nenhuma teoria que a contrapusesse, pelo contrário

estudos só fazem confirmar que pessoas são infinitamente mais importantes do que

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as máquinas e ainda que clima e cultura corporativa são essenciais para o

engajamento de colaboradores.

Ainda sobre o conceito de clima organizacional sabemos que ele reflete a

cultura da empresa, concluímos, portanto que, se os costumes, valores, crenças e

modo de agir que compõem a cultura são bem percebidos logo o clima naquela

organização tende a ser favorável, pois o nível de satisfação é maior que o nível de

insatisfação e da mesma forma se a cultura possui traços desfavoráveis ou se as

crenças e modo de agir são percebidos de uma forma ruim o clima não será

amistoso, prejudicando o desenvolvimento da organização.

Cultura e clima, estão relacionados diretamente a medida que um

complementa o outro. Luz (1995) afirma que o “clima é resultante da cultura das

organizações; de seus aspectos positivos e negativos (conflitos).”

A cultura é a causa e o clima consequência.

Conforme HOFMEISTER,(2009, p.49) “Podemos identificar o clima de uma

organização através de expressões como clima de harmonia, clima realizador, clima

tenso, clima de confiança, Clima construtivo, clima sadio”.

LUZ (2003, p 31) Classifica o clima organizacional como bom e prejudicado

ou ruim: “Ele é bom quando predominam as atitudes positivas que dão ao ambiente

de trabalho uma tônica favorável. Diz-se que o clima é bom quando há alegria,

confiança entusiasmo, engajamento, participação, dedicação, satisfação, motivação,

comprometimento na maior parte dos funcionários.

O clima é prejudicado ou ruim quando algumas variáveis organizacionais

afetam de forma negativa e duradoura o ânimo da maioria dos funcionários, gerando

evidência de tensões, discórdias, desuniões, rivalidades, animosidades, conflitos,

desinteresses pelo cumprimento das tarefas, resistência manifesta ou passiva às

ordens, ruído nas comunicações, competições exacerbadas etc. A intensidade com

que essas situações se manifestam é que caracteriza o clima como prejudicado ou

ruim, porém ambos são desfavoráveis aos objetivos das organizações e das

pessoas que nelas trabalham.”

Ainda De acordo com Luz (2003, p.28) “Para que o funcionário preste um bom

serviço, é necessário que saiba, possa e queira fazê-lo. Saber fazer é uma questão

de conhecimentos, habilidades ou atitudes. Logo, uma questão de treinamento.

Poder fazer é uma questão de ter e poder usar os recursos necessários. Querer

fazer é uma questão que depende do estado de espírito, do ânimo, da satisfação

22

das pessoas quando realizam o seu trabalho. ja “querer fazer” está associado ao

clima organizacional, que muitas vezes é onde encontramos as causas da má

qualidade dos serviços.”

Em outras palavras, sabemos que existe um grande destaque para a

atividade humana na organização e todo resultado alcançado e proveniente do

trabalho do capital humano, logo esse capital humano precisa ter a intenção de fazer

determinada atividade, intencionado a contribuir, querer colaborar para tais

resultados serem alcançados e um dos fatores que motivam ou influenciam nesse

querer fazer é o clima organizacional.

Os trabalhadores em sua grande maioria não se sentem motivados a

entrarem ou permanecerem numa organização onde o clima seja ruim ou

prejudicado e ali só permanecem se houver o que denominamos de

entrincheiramento organizacional ou seja quando o empregado sente se preso a

organização por necessidade, e não por engajamento ou por prazer, hoje vivemos a

era do conhecimento onde, pessoas estão mais conscientes do que querem, já

existe uma percepção por parte da força de trabalho em que atuar com clima

favorável melhora a qualidade de vida, muitos já são esclarecidos no sentido de que

salário não e fator motivacional e o que realmente importa e a satisfação no trabalho

e nesse contexto citamos novamente

Luz onde, embora com conceito abstrato (2003, p. 32-33-34) ele afirma que o

“Clima da organização pode materializar-se através de alguns indicadores, tornando

possível sua mensuração e análise. Esses indicadores dão sinais sobre a qualidade

da empresa e são: Turnover (rotatividade de pessoal); Absenteísmo (faltas);

Pichações nos banheiros; Programas de sugestões falhos; Avaliações de

desempenho baixo; Greves; Conflitos interpessoais e interdepartamentais;

Desperdícios de material; Queixas no serviço médico, entre outros

Na pratica isso significa que em 1927 com a experiência de Hawthorne a

relevância do clima organizacional foi descoberto meio que “sem querer”, mais na

atual conjuntura poder mensurar e transformar o clima organizacional passa a ser

uma estratégia da organização, uma vez que já foi constatado, sobre a influencia do

clima no desempenho dos colaboradores e na retenção de talentos. Identificar as

reais necessidades do capital humano passa a ser uma tática para que o clima

organizacional seja modificado, para isso é preciso que a organização esteja atenta

e buscar soluções, para assim evitar a perda de talentos.

23

2.1 Transformando o clima e a cultura organizacional.

Nas organizações, as mudanças estão ocorrendo a todo instante. Do lado de fora, clientes mudam seus hábitos de compra e de preferência, fornecedores mudam características e preços das matérias-primas, prestadores de serviços impõem diferentes condições e esquemas de trabalho, concorrentes mudam suas estratégias, sindicatos iniciam novas reivindicações, o governo impõe alterações em leis, e isso tudo nunca acaba. (CHIAVENATO, 2010, p.426)

Mudanças no ambiente corporativo ocorrem a todo instante, e essas

mudanças se tornam necessárias uma vez que com o passar do tempo surgem

novas tecnologias, a sociedade em torno das organizações passam por processos

de transformações, e dadas às circunstancias as organizações devem estar atentas

para promover mudanças estratégicas e assim garantir a continuidade da

companhia, dentre estas transformações muitas das vezes se faz necessário

quebrar paradigmas e moldar o clima e uma cultura organizacional ultrapassada.

DIAS (2009, p.182) Afirma que “O clima organizacional está diretamente relacionado

com a cultura das organizações. As modificações culturais geram expectativas, às

vezes insatisfação e insegurança. Essas situações criam climas organizacionais que

produzem uma redução da capacidade de trabalho.”

Ao considerarmos a afirmação de Dias e levando - se em consideração que

clima organizacional depende da satisfação/insatisfação dos colaboradores,

podemos afirmar que sim existe a possibilidade de o clima e cultura organizacional

serem transformado, porém essas transformações não são simples e correm o risco

de serem mal sucedidas, pois pessoas são resistentes a mudanças.

Uma das descobertas mais bem documentadas nos estudos sobre comportamento individual e organizacional é que as organizações e seus membros resistem às mudanças. De certo modo, essa resistência é positiva. Proporciona certo grau de estabilidade e previsibilidade no interior das organizações. Se não houvesse resistência, o comportamento organizacional assumiria características de casualidade caótica... Mas existe uma séria desvantagem à mudança, ela impede a adaptação ao progresso. ROBBINS (2005, p.425)

Sobre esta questão Chiavenato (2010, p.433) traz que: “O primeiro passo é

conhecer os motivos do medo e da resistência das pessoas às mudanças que

ocorrem ou precisam ocorrer na organização.”

24

[...] um padrão bastante comum entre as pessoas é que a maioria delas associa mudanças a perdas e quando isso acontece, fica claro por que existe resistência às mudanças. Existe até um componente biológico na resistência. O que o corpo faz quando recebe um transplante de coração? Mesmo que esse coração novo e saudável signifique a diferença entre a vida e a morte o corpo tenta rejeita-lo (ou seja, resistir a essa mudança), optando pela manutenção do coração velho e doente. Se a mudança está associada a perda, as pessoas só a aceitarão se duas coisas forem mostradas a elas: primeiro que haja uma necessidade de mudança (senão a organização poderá morrer); segundo, que haja um ganho para o indivíduo afetado pela mudança. Em outras palavras deve haver um OQEGCI (o que eu ganho com isso), para que o indivíduo seja um apoiador da mudança. (ECKES apud ARIENT et al, 2005, p. 84)

Para Robbins (2005, p.425), “os traços da resistência implícita são mais sutis

e, portanto, mais difíceis de identificar” como perda de lealdade á organização,

perda de motivação para o trabalho, aumento dos erros e defeitos, aumento do

absenteísmo por “questões de saúde.”

Já explanamos aqui sobre a importância do clima organizacional e da relação

direta que clima e cultura organizacional tem com o outro a medida que ambos se

complementam, porem ao abordarmos o assunto mudanças no clima e na cultura

organizacional, percebemos que para Clima existem ferramentas capazes de

mensurar e assim facilitar a aplicações de estratégias que trarão não a mudança em

definitivo, mais sim uma possível melhora. Já no que se refere a cultura

organizacional torna se algo mais complexo, portanto vamos novamente citar os

termos mais usados para definição do tema como: hábitos, costumes, valores,

genética corporativa e crenças profundamente arraigadas.

Handy (1978, p.202) afirma que, “nas organizações, há crenças

profundamente arraigadas acerca da forma pela qual o trabalho deve ser

organizado, a forma como a autoridade deve ser exercida, as pessoas

recompensadas e controladas”

Logo modificar comportamentos e hábitos é uma das tarefas mais difíceis de

se conseguir, uma vez que com o passar do tempo tornam-se impregnado e

orientam as reações ainda que não conste escrita em lugar algum.

Para Schein (2001, p. 30), “se quisermos tornar uma organização mais

eficiente eficaz, deveremos entender o papel da cultura na vida organizacional”. A

afirmação de scheim nos leva a refletir sobre esta relação da cultura e a estratégia

da empresa para se manter viva no mercado.

25

E importante mencionar que ambos precisam estar em concordância, e para

estabelecer estratégias a serem praticadas é necessário entender qual é a cultura e

alinhar com as pessoas que estão inseridas no meio e precisam ser sensibilizadas a

apoiar

2.2 O papel do RH na atração e retenção

A área de Recursos Humanos é responsável por construir parte da cultura organizacional, quando desenha e implementar processos de RH alinhados à cultura desejada tais como: planos de reconhecimento, planos de compensação, treinamentos, planos de carreira, entre outros. “Sempre devemos estar atentos não somente em criar processos de Recursos Humanos, mas ficar atentos aos resultados estes processos de RH gera a construção da cultura organizacional e nos resultados do negócio.” (BOLGAR, Paulo Henrique, 2010, apud BISPO, Patrícia, 2010, p.02).

E relevante citar sobre a importância do departamento de Recursos Humanos

da corporação, pois encontramos nesse setor a responsabilidade de atrair o recurso

mais valioso para as organizações: O capital Humano, ou seja as pessoas dotadas

de aptidão, habilidade, vocação, capacidade, disposição e inteligência para atender

a demanda da Organização, O processo de recrutamento e seleção não é mais um

simples ato de contratar funcionários esse processo também mudou, e ressaltamos

que essa atividade não é fácil, é onde tudo se inicia, pois nesse processo há de se

avaliar aquele que esta pleiteando entrar na empresa levando em consideração a

cultura da organização, tais como o ambiente, a historia , os valores , os hábitos, as

crenças as normas estes por sua vez vão ser comparados com os comportamentos

que podem ser observados daquele que está pretendendo ingressar na corporação

e os elementos ocultos como os afetivos, emocionais que orientam para relações

sociais, pois ainda que o treinamento seja um subsistema muitíssimo importante,

pode não surtir efeito em um colaborador mal selecionado, diga se mal selecionado,

aquele que possui conhecimento, habilidade e atitude, mais não possui

características comportamentais que vão de encontro aos costumes e valores da

empresa, o que significa que funcionários que não estejam integrados com cultura

organizacional, podem acabar tendo comportamentos incompatíveis com o que sua

empresa deseja transmitir, gerando desconforto no clima organizacional,

influenciando os demais ou ainda sendo representante da empresa, um colaborador

desalinhado é suficiente para abalar a imagem do negócio.

26

A grande incitação está em unir todas as atribuições necessárias numa

mesma pessoa e que esta ainda esteja motivada a colaborar para o

desenvolvimento da organização, nesse sentido acreditamos que seja uma troca, ou

seja, o colaborador reúne as características pertinentes ao que a empresa busca, e

em troca de seu trabalho, a empresa oferece recursos para que o mesmo

permaneça ali engajado com o desenvolvimento da organização.

Enfatizando que a tempos esse “recursos” deixaram de ser apenas financeiro,

hoje em dia se faz necessário, qualidade de vida, incentivos para desenvolvimento

pessoal, reconhecimento, participação nas decisões, autonomia entre outros.

Os profissionais de RH, também são responsáveis pelo processo de aplicar

recompensar, desenvolver, reter e monitorar as pessoas, contam inclusive com uma

importante ferramenta denominada Pesquisa de clima organizacional ou Pesquisa

de Engajamento que nada mais é do que um estudo de diagnostico e de promoção

de mudanças, é um processo adequado e importante para avaliar diversos fatores

que interferem na satisfação/insatisfação do trabalhador em relação aos aspectos

do ambiente organizacional, o nível de comprometimento e a maneira como as

pessoas interagem uma com as outras. Salientamos, porém que para usar essa

ferramenta Os diretores acionistas e gestores devem estar sensibilizados sobre a

importância do clima para a empresa, uma vez que não basta apenas aplicar a

pesquisa se não houver o interesse em mudanças, pois com resultado em mãos, o

RH terá indicadores reais de como está o clima da empresa e nesse sentido aplicar

ações que modifiquem o que for mensurado como insatisfação.

Sendo assim é essencial que o Departamento de Recursos Humanos atue

num planejamento integrado, onde todos os programas estão inter-relacionados e

vinculados ao Planejamento Estratégico, ou seja, ocorre uma composição entre o

planejamento empresarial e o planejamento de RH, resultando em estratégias que

destacam as práticas de RH, para a obtenção de resultados empresariais.

Tomando como referencia pesquisas realizadas pelo social base que

demonstram como principal meta da área de Recursos Humanos das empresas de

pequeno porte para 2016, alinhar colaboradores com a cultura organizacional, a

preocupação se faz presente em mais de 26% das empresas nacionais avaliadas, e

as empresas de pequeno porte representou a maioria dos respondentes 35,7%.

O objetivo da pesquisa era avaliar quais os principais objetivos do RH das

organizações para 2016 onde o item Alinhar colaboradores a cultura organizacional

27

e com as metas do negócio ficou em primeiro lugar representando 26,1%, No que

tange a empresa de pequeno porte a pesquisa aponta Alinhar colaboradores a

cultura organizacional e com as metas do negócio 24,4%, Melhorar a capacidade de

desenvolvimento de pessoas na organização 12,2% ,Trabalhar questões

relacionadas ao aumento de produtividade dos colaboradores da empresa 12,7%

Reduzir rotatividade de colaboradores 10,4% , Automatizar processos 8,1% ,

Melhorar o fluxo de comunicação na empresa 6,9%, Reduzir custos da área 6,9%

,Melhorar clima laboral e fortalecer a relação colaborador - empresa 5,8%, Melhorar

os índices de satisfação e engajamento na empresa 4,6% , Melhorar indicadores de

recrutamento e seleção 2,3%, porém os dados da pesquisa apresentam as metas do

departamento de Recursos humanos, estes por sua vez não atuam sozinhos e

precisam que a diretoria esteja sensibilidade.

Ressaltamos, portanto que o Departamento de Recursos Humanos não

trabalha sozinho, e não basta entregar a responsabilidade nas mãos do setor e

deixar que os mesmos façam as transformações necessárias, A Alta gestão por sua

vez precisam imbuir em sua cultura uma visão do RH como departamento estratégico, com

autonomia e não somente enxerga-lo como um setor que processa folha de pagamento,

enxergando desta forma recaímos mais uma vez ,na cultura centralizadora, autoritária,

resistente às mudanças e sem condições de desenvolvimento perante o mercado.

2.3 Gestores conscientes promovem mudanças

O interesse dos altos executivos por cultura coorporativa saiu do reino da teoria para o reino da aplicação real. Muitos executivos estão começando a acreditar que inovações bem sucedidas também incluem mudança na cultura corporativa – os valores e crenças tradicionais da empresa e suas maneiras de fazer as coisas. “Mude a cultura, eles argumentam, e a organização pode ser reformulada”. (BERMAN, 1986 apud MAMEDE, Antônio Augusto do Canto, 2004, p.02).

Com esta afirmação, concluímos que da mesma forma em que a força de

trabalho já se conscientizou sobre a importância de um clima favorável para um bom

desempenho, algumas organizações também tem se adaptado a esse novo

contexto. Donos, Diretores, Acionistas, Alta cúpula, Administradores, Chefia e afins

percebem o sucesso de suas organizações em forma de resultados, ou mais

especificadamente em lucro, porem atentos ao mundo moderno, percebem que uma

má gestão do clima organizacional impacta em diversos aspectos, causando

28

prejuízos como baixa produtividade, baixos índices de motivação, Gastos com

rescisões, Gastos com seleção e treinamento, enfim cada vez mais as altas

diretorias das organizações entendem que Investir no Clima organizacional é a

chave para o sucesso nas organizações e percebem que toda mudança deve

acontecer de cima para baixo e que investir em pessoas também garante resultados

satisfatórios constataram também que a gestão de pessoas é fundamental para a

saúde dos negócios e para rentabilidade, por isso atuam de forma a mensurar e

transformar o ambiente corporativo no mais agradável, afinal de contas quem é que

nunca ouviu falar das melhorias do clima organizacional, promovidas pelas

empresas Google e Face book estas se tornaram benchmarking na questão clima

organizacional, já que se tornaram famosas por proporcionar ambientes mais

agradáveis e coloridos, instituindo alternativas de descanso, lazer e diversão no

próprio ambiente de trabalho, além de trabalhar com horários flexíveis, mais

autonomia e liberdade para cada funcionário se dedicar a suas tarefas. Porem estes

são exemplos de empresas grandes, empresas renomadas e que possuem cunho

internacional, ou seja, aquelas empresas que segundo pesquisas estão no topo da

lista de preferência dos jovens para se trabalhar.

Dentro da nossa delimitação, podemos exemplificar com o Magazine Luiza

que somam valores como honestidade, sonho grande, generosidade e aprendizado

constante, em sua cultura organizacional e colocam as pessoas em primeiro lugar,

pois sabem que elas são a força e a vitalidade da organização; buscam a

simplicidade nas relações e processos, respeitando as opiniões de todos e

principalmente dispostos e abertos a ouvi-las, independentemente da posição que

ocupam na empresa; por meio de iniciativas inovadoras e ousadas; transformaram a

pequena loja fundada pelos tios em um dos maiores varejistas do país. Ou seja,

exemplo de organização que começou pequena e por entenderem que para o

desenvolvimento organizacional e necessário investir nas pessoas atingiram

sucesso e crescimento no mercado.

2.4 A comunicação como ferramenta

Segundo REGO (2002. P.44) “A missão básica da comunicação interna e

contribuir para o desenvolvimento e a manutenção de um clima positivo, propicio

29

ao cumprimento de metas estratégicas da organização e ao crescimento continuado

de suas atividades e serviços e á expansão de suas linhas de produtos.”

Já discorremos sobre cada organização ter sua própria tipologia cultural e

forma de administrar, assim como já falamos que a cultura precisam ser bem

definidos e apresentados aos colaboradores de forma clara, porque isto influencia na

percepção e na interação do colaborador para o alcance dos objetivos, contudo

precisamos dar enfoque a comunicação, pois trata-se de uma ferramenta muito

eficaz no trato entre empresas e colaboradores.

Esta ferramenta tem entre outras funções a de manter equipes motivadas,

minimizar os ruídos causados pela radio corredor, perceber tendências, trazer

informações de como está o mercado, interação entre os departamentos além de

manter informados os clientes internos e externos da empresa, pois trata se de um

processo de troca de informações entre duas ou mais pessoas.

A comunicação organizacional segundo KUNSCH, (2003, p. 71) “Trata-se de

um processo relacional entre indivíduos, departamentos, unidades e organizações.

Se analisarmos profundamente esse aspecto relacional da comunicação do dia a dia

nas organizações, interna e externamente, percebemos que elas sofrem

interferências e condicionamentos variados, de uma complexidade difícil até de ser

diagnosticada, dado o volume de diferentes tipos de comunicação existentes que

atuam em distintos contextos sociais”

Nesse contexto, podemos deixar de citar que as pessoas muita das vezes

passam mais tempo no ambiente de trabalho do que no ambiente familiar e nesse

sentido a comunicação também se faz importante para o relacionamento

interpessoal uma vez que o relacionamento interpessoal também contribui para o

clima organizacional amistoso, e o trabalho em equipe.

Já em se tratando de processos de mudança a comunicação torna-se um

instrumento de auxilio ao colaborador, já que informa sobre as reais necessidades

de as mesmas ocorrerem, isso significa que em períodos de transições onde os

clientes internos estão tensos, resistentes, e ate mesmo se sentindo perdidos, a

ferramenta comunicação esclarece sobre os rumos da organização. Uma vez cientes

da importância da ferramenta comunicação para a empresa, vamos nos ater as

empresas de pequeno porte que devido as suas características culturais, muitas das

informações geradas na diretoria não comunicação é portanto é eficaz para

solucionar problemas que muitas vezes são transmitidas de forma eficaz para o

30

restante dos colaboradores, pois não há uma percepção sobre a importância de

comunicar aos seus funcionários sobre suas normas, e valores, acabam não

demonstrando de forma clara, quais são seus valores e estratégias. A diretoria atua

de porta fechada onde decisões são tomadas e nunca repassadas aos funcionários,

ocasionando o disse me disse, pois o que não se sabe acaba virando especulação

ou boatos, ocasionando conflitos e comprometendo a produtividade, falhas na

comunicação entre os setores que precisam interagir, o clima organizacional fica

desfavorável a medida que os clientes internos não sabem o rumo que devem

seguir, gera insegurança e desmotivação.

2.5 Planejando estratégias

“O tema estratégico nas organizações está ligado à efetiva adaptação da

organização com seu ambiente, por meio do tempo, entendendo por estratégia a

criação e prática dos meios adequados para atingir os resultados desejados,

melhorando a capacidade total de planejamento e organização para que possa

adaptar-se ou inovar com sucesso aos tempos. (MARCHIORI, 2011, p.164)

Assim sendo as organizações de pequeno porte precisam despertar para as

mudanças que estão acontecendo e assim desenvolver estratégias com o proposito

de se manterem vivas no mercado e obter vantagem competitiva perante gigantes

do mesmo seguimento realizar mudanças na cultura organizacional e proporcionar

ambiente amistoso são estratégia, para atrair reter e enjangar talentos usar a

ferramenta da comunicação, também é uma estratégia para propagar a cultura

organizacional e a imagem da empresa

As organizações centralizadoras, que não enxergam o funcionário como

colaborador de seus objetivos tendem a se tornar obsoletas, a medida que não

introduzem modificações em suas estratégias, muito tem se falado da importância de

investir em pessoas, existem provas reais de que esse é o caminho, mais ainda sim

empresários insistem

Logo comunicação é utilizada para transmitir mensagens entre o emissor e o

receptor, mas a comunicação interna estando ruim, é sempre um grande problema

entre equipes de uma mesma empresa que precisam trocar informações para atingir

um objetivo de trabalho, e este e um fator que gera problemas no ambiente

organizacional.

31

comunicação interna entre os diversos níveis de forma simples e aberta. Tendo

também a colaboração e parceria como meio existente como auxílio mútuo, sendo

tanto internamente (funcionários) quanto externamente (fornecedores). A política de

“portas abertas” deve ser incentivada pelos gestores até se tornar comum na

organização. Abertura a novas ideias: empresa é dinâmica, está atenta às

mudanças a comunicação,deve ser aberta a ponto do funcionário ter a ousadia de

expor e criar novos métodos e procedimentos. É um trabalho que pode trazer

resultados no curto, médio, ou longo prazo.

32

III INFLUENCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL NA MOTIVAÇÃO

E NO ENGAJAMENTO PROFISSIONAL

Numa época em que muito se fala sobre empreendedorismo, desejo de ser

independente e startup, e em que a geração Y, está cada vez mais numerosa dentro

das organizações e buscando cada vez mais qualidade de vida em primeiro lugar,

torna se um desafio para as organizações reter os seus funcionários e mais ainda

tornar essa força de trabalho engajada ou comprometida.

O termo engajado no dicionário e definido como o ato de participar de modo

voluntário para algum trabalho ou atividade, usaremos, portanto esse conceito, já

que se encaixa perfeitamente no contexto em que estamos trabalhando. Ja é de

conhecimento global que as organizações resultam das pessoas, de forma direta e

inelutável, já que são estas pessoas que realizam os bens e serviços, operam os

equipamentos, prestam atendimento aos clientes, e que colaboram para as

organizações competirem no mercado, além disso, as pessoas são dotadas de

raciocínio, portanto possuem aptidão e habilidades para desenvolver o capital

intelectual. São elas que aprimoram, aperfeiçoam dedicam-se, investem e acumulam

conhecimento seja ele empírico, cientifico filosófico ou ate mesmo teológico, enfim

são os indivíduos que adquirem conhecimento sobre Produtos, tecnologias,

metodologias, transações, negociações de mercado, ou seja sobre as mais variadas

temáticas. É notório que o capital intelectual é real e de extrema valia para as

instituições a ponto de afirmarmos que para existência das mesmas e

imprescindível que haja pessoas que as dão vida, criatividade e racionalidade. Uma

vez cientes que nenhuma empresa funciona se desenvolve ou atinge resultados se

não houver uma força de trabalho atuando para estas finalidades por isso também

podemos afirmar que na atualidade em que estamos inseridos, a busca pela

sobrevivência organizacional tem mudado os paradigmas organizacionais, as coisas

não são tão simples como outrora, houve uma época em que os problemas de

produtividade podiam ser resolvidos com o aperto de alguns parafusos, houve

também a época em que era necessário somente motivar, funcionários, porém na

atual conjuntura denominada como era do conhecimento e da informação, não basta

apenas motivar, se faz necessário buscar o comprometimento, Isso significa que

hoje não basta apenas ter pessoas trabalhando, é necessário ter pessoas satisfeitas

33

com o ambiente corporativo, dai a importância da cultura organizacional. O tema tão

relevante que vem sendo analisado já a algumas décadas.

Neste sentido acreditamos que a cultura organizacional, pode ser a chave

para a atração, retenção, motivação e engajamento dos profissionais dentro da

empresa, pois ainda abordando o conceito de cultura organizacional, como conjunto

de costumes, valores, crenças, modo de agir, e de perceber os eventos e que

influenciam o comportamento dos membros de uma organização, entendemos que é

a partir do momento que os funcionários se identificam com esse conceito e que

transformam se em parceiros portanto comprometidos com sua sobrevivência.

Segundo Chiavenato (1999 p.73): ”O fator humano tem sido o responsável

pela excelência de organizações bem-sucedidas, por isso a importância do fator

humano em plena era da informação, O grande diferencial, a principal vantagem

competitiva das empresas, é obtido por intermédio das pessoas que nelas

trabalham.”

3.1 Relação pessoas e empresa nas diferentes gerações

Diversos aspectos influenciam na relação das Pessoas para com as

Empresas. Já abordamos aqui, por exemplo, liderança, gestão, comunicação,

feedback relacionamento interpessoal, burocracia, controle, clima organizacional,

autonomia, existem também os fatores físicos, os sociais e os emocionais que

impactam diretamente sobre o grau de engajamento das pessoas não podemos

esquecer é claro das características comportamentais determinadas pelas diversas

gerações que compõem o quadro de efetivo das empresas.

Temos por exemplo a geração Baby Boomer de 45 que trouxe ao mercado de

trabalho valores onde a realização profissional está atrelada a empregos

duradouros; a empresa vem em primeiro lugar e as pessoas estão acostumadas a

trabalhar em equipe, acreditam no poder da hierarquia e seguem à risca as políticas

corporativas, ou seja seus valores são embasados no emprego fixo e estável, e no

tempo de serviço colocam a carreira acima de tudo e se adaptam em qualquer

organização, valorizam um trabalho árduo, Não são facilmente influenciados por

outras pessoas, e são pouco favoráveis às mudanças além de possuírem muitas

barreiras quanto à adaptação a tecnologias.

34

Segundo ROBBINS (2015 p. 5) “Os Jovens trabalhadores denominados

geração X, possuem valores de trabalho diferente das gerações passadas, eles

valorizam a flexibilidade, a satisfação no cargo e a lealdade nos relacionamentos,

São muito mais individualistas. Valorizam a família e os relacionamentos. O dinheiro

e importante como indicador de desempenho na carreira, mais eles se dispõem a

trocar aumentos salariais, títulos segurança e promoções por maiores opções de

estilo de vida e de trabalho desafiador. E eles não são leais a um único

empregador.”

Entre as características mencionadas por Robbins podemos acrescentar que

a geração X, predominam no mercado na atualidade, buscam um equilíbrio entre a

vida profissional e pessoal e já não dão tanta importância para tanta formalidade no

ambiente de trabalho, mantem fidelidade aos seus ideais e não aos da organização.

Não se detém a padrões tão rígidos, apesar de certo conservadorismo em algumas

questões. Valorizam o trabalho e buscam ascensão profissional, sendo

independente e autoconfiante.

Conforme OLIVEIRA (2011 p. 14) “talvez seja, de fato, a mais bem preparada

entre todas as que já chegaram ao mercado. Esses jovens são altamente bem

informados. Familiarizados desde cedo com a internet, dominam com facilidade

todas as tecnologias disponíveis. Para os Jovens Y o mundo não tem limites,

precisam sempre de novos desafios. Essa vontade, por vezes, traz a tona também

outras características típicas deste profissional: tendem a ser imediatistas e

autoconfiantes em excesso, correndo o risco de se tornar superficiais e um tanto

arrogantes. Estão sempre ansiosos demais para crescer rápido e talvez o maior

risco para as organizações são desapegados da empresa.”

Oliveira também ressalta todas as características marcantes da geração Y

acrescentamos apenas, que também são conhecidos como workahoclics mais

também são a chamada geração dos resultados, e assim como a geração X exigem

equilíbrio entre o profissional e o pessoal, são insubordinados, e só fazem o que

gostam ou quando percebem que há algum sentido ou alguma recompensa, que não

necessariamente precisa ser financeira.

Ainda sobre as gerações, há de se considerar que as gerações baby

boormes, X e Y possuem diferença na faixa etária, pensamentos e formas distintas

35

de atuar, portanto passiveis de conflitos entre os referidos, dentro de um mesmo

ambiente organizacional, ao mesmo tempo que são conflitantes as características

das gerações dentro da organização ajudam a balancear o clima percebido para que

não se torne demasiadamente estagnado e conservador ou prepotente e de

insubordinação. Nesse contexto ha de se considerar a importância de mesclar as

diferentes gerações no quadro organizacional, pois apesar de acarretar divergências

de ideias e opiniões, devido a diversidade de culturas, de ideologias e expectativas,

também podem trazer efeitos positivos como estímulos a inovação e a criatividade,

Soluções alternativas, e novas abordagens para os problemas ou seja

desenvolvimento da organização. Vamos imaginar, por exemplo, uma organização

de pequeno porte que possua em seu quadro de Colaboradores somente

profissionais da geração baby boormes, ou seja, profissionais que tem como

características resistência a mudanças, inseridos nesse mercado globalizado em

que as mudanças são inevitáveis a organização tende a estagnar e ate mesmo

sucumbir, ou ainda imaginemos uma organização que só contemplem profissionais

da geração x ou Y, cujo as características são Imediatistas, busca pela qualidade de

vida e realização não limitada ao aspecto profissional, esses podem não analisar os

riscos de mercado, ocasionando decisões precipitadas, ou geram rotatividade já que

suas atitudes questionadoras colidirem com o modelo tradicional de hierarquia ou

ainda devido a rapidez e agilidade, podem comprometer a qualidade esperada em

suas tarefas.

Portanto todas as gerações são relevantes para o mercado de trabalho.

Quando se aprende a utilizar de maneira eficiente os aspectos positivos de cada

geração, e possível reunir a experiência dos babies boomers, a praticidade dos X e a

vitalidade e inovação dos Y alinhado e estruturado as metas e objetivos da empresa.

Podemos perceber que diferente dos babies boomers os chamados X e Y

possuem características, que instigam as organizações a inovar, no intuito de

atender a um novo contexto social de mercado, já que essas gerações promovem a

rotatividade nas empresas, e estão sempre em busca de melhores condições de

trabalho ou ainda ambientes de trabalho que levem a satisfação das suas

necessidades, condições favoráveis para trabalharem mais eficazmente, em outras

palavras eles avaliam se as expectativas e objetivos da organização estão alinhadas

com suas expectativas e objetivos como indivíduo. Considerando o enredo e o

36

comparando com os dados apontados pelo Núcleo Brasileiro de Estágios em que

jovens de 15 a 26 anos, têm preferência em atuar nas grandes empresas, temos

pelo menos um indicador, pois estes jovens da pesquisa são justamente a geração

Y, com necessidades muito diferentes do que o proposto pela maioria das empresas

de pequeno porte devido a cultura estilo Zeus, esse indicador talvez não represente

os motivos da preferencia destes jovens em sua totalidade, mais certamente

norteiam a pequena empresa a promover mudanças em sua cultura organizacional a

fim de se tornarem mais atrativas.

3.2 Cultura organizacional na pequena empresa

Gonçalves e Koprowski (1995) ressaltam algumas características das

pequenas empresas tais como usam o trabalho próprio ou de familiares, não

possuem administração especializada fora da empresa, não pertencem a grupos

financeiros e não possuem produção em escala, possuem estreita relação pessoal

do proprietário com os empregados e organizações rudimentares,

Em nossa atual conjuntura e em meio a inúmeras pesquisas realizadas sobre

o tema é inimaginável, mais ainda nos tempos de hoje, porém existem empresários

que pautam a cultura organizacional de suas firmas em hábitos de não se preocupar

com condições de higiene não se mobilizam em obter um bom ambiente

organizacional, não se preocupam com o bem estar dos funcionários, ou seja, seus

costumes, hábitos, valores, crenças, normas, modo de agir, missões, a essência da

sua cultura a maneira como ela faz seus negócios estão pautados numa grande

preocupação com os resultados, em detrimento das pessoas que compõem o seu

quadro de efetivos, e isso e mais fácil de perceber em empresas de pequeno porte,

detentoras de modelos culturas estilo Zeus, e que por terem aversão a riscos não se

permitem mudar para o modelo estilo Apolo ou Atena, possuem características

particulares, que propiciam tal situação, como por exemplo a cultura da centralização

do poder, ou seja forte respeito pela autoridade, informa lismo, preferência a um

crescimento lento e controlável, empreendedores sem grande formação profissional.

presença significativa de funcionários com laços familiares e que interferem nos

comandos hierárquicos das empresas; ausência de estratégia competitiva entre

outros. Tais características na atual conjuntura podem dificultar na atração de

talentos, pois como já mencionado, pesquisas apontam que Jovens preferem

37

trabalhar em empresas de grande porte, talvez ate por temerem ou terem aversão a

esse modelo tão antiquado, dificulta também na retenção de talentos, pois como já

mencionado as gerações X, Y possuem interesse em qualidade de vida e

crescimento profissional, mais como crescer se a empresa não desenvolve.

Pereira Junior e Gonçalves (1995) afirmam que “Um dos principais problemas

vividos pela pequena empresa é a dificuldade de atingir- se eficazmente no mercado

com pouquíssimos recursos, mais também ressaltam que existem muitos exemplos

de pequenas empresas que apesar de seu reduzido tamanho, são consideradas as

melhores do mundo, competindo em pe de igualdade com grandes multinacionais.

Citamos por exemplo Estudos feitos pelo SEBRAE que apontam as

Microempresas e empresas de pequeno porte como as que têm tido papel de

destaque na economia brasileira uma vez que representam 99% do total de

estabelecimentos existentes e respondem por cerca de 40% da massa de

remuneração paga aos empregados formais nas empresas privadas, o estudo foi

realizado entre 2009 e 2012 e entre outras observações apresenta o total de

empresas que migraram de porte em 2009, 2010 e 2011 ou seja crescimento e

desenvolvimento perante ao mercado, o estudo também visa colaborar para que as

informações disponibilizadas possam ser utilizadas como subsídio aos processos de

elaboração/reavaliação de ações estratégicas, logo chegamos a conclusão que a

possibilidade de empresas de pequeno porte progredirem ou ainda se

desenvolverem no cenário atual em que predominam mudanças tão rápidas é real

No entanto estas empresas de pequeno porte que almejam, desenvolvimento

organizacional, desejam migrar de porte, ou ate mesmo se manterem vivas no

mercado precisam encarar mudança e atualizar os negócios, pois essas

características retrogradas não são atrativas de modo que torna- se quase que

impossível ter funcionários interessados e participativos agindo de forma voluntaria,

nesse tipo de administração padronizada e convencional. Empresários destas

pequenas empresas precisam se mobilizar que não se trata de uma “receita de bolo”

e que é preciso dar lugar a novas propostas que sejam mais atrativas e de

valorização do profissional, O ditado “manda quem pode e obedece quem tem Juízo”

precisa dar lugar a novas genéticas corporativa, novos costumes, novos hábitos

lembrando que para se obter engajamento há de ocorrer mudança de culturas no

38

sentido de apostar e investir mais nas pessoas que estão inseridas em seu ambiente

corporativo, acompanhar as mudanças das gerações, e entender o que o

colaborador almeja, para que haja uma troca em que o colaborador atende as

necessidades da organização e organização atendendo as necessidades do

colaborador reciprocidade

3.3 Estratégias para o desenvolvimento organizacional

Visando contribuir para o sucesso da pequena empresa Rinke (1999)

elaborou algumas estratégias que fundamentam uma gestão vitoriosa o que

segundo ele permitira a construção de uma empresa prospera.

a) Criar uma filosofia organizacional, ou seja, elaborar a Missão, Visão e valores

fundamentais da empresa

b) Criar um clima agradável, pois como já abordado anteriormente as pessoas

gostam e preferem trabalhar em harmonia para atingirem metas pessoais e

organizacionais.

c) Capacidade de treinar, ou seja, sistema que desenvolva as pessoas

Comunicação para que tanto os executores quanto os tomadores de decisão tenham

condições necessárias para realizar suas atividades salientando que apresentar o

tipo de cultura de forma clara e objetiva influi no modo de vida, nos padrões e nos

valores das pessoais.

d) Por o cliente sempre em primeiro lugar, pois ele e de fato a razão de ser de

qualquer empresa, nesse contexto estão envolvidos tanto os clientes externos

quanto os clientes internos.

e) conduzir a mudanças, as empresas necessitam adaptar sua estrutura interna as

novas exigências e isso deve ser feito de maneira consciente e estruturada ou seja

focar as energias para manter a cultura desejada, porém é importante não se fechar

às possíveis mudanças que venham acrescentar ao modelo atual.

Podemos notar que tais estratégias, tem relação direta com os conceitos de

Cultura organizacional, principalmente no que se refere a condução de mudanças

pois vale a pena fazer uma avaliação, e uma vez identificado que a empresa possui

39

uma cultura que não seja positiva, buscar maneiras que irão ajudar a equipe a se

sentir motivada e impulsionada a transformar o ambiente profissional em um local

produtivo e colaborativo.

Somado as estratégias citadas acima, ressaltamos sobre a importância de

inserir na organização pessoas com objetivos condizentes com os objetivos da

empresa, isto porque, na ausência de pessoas com um bom perfil profissional e que

estejam atraídos pela organização de pequeno porte ou também baseado na

informalidade da pequena empresa acabam ocorrendo contratações sem

parâmetros, onde pessoas em total e completa discrepância apresentam objetivos

pessoais diferentes dos objetivos organizacionais, tornando se negligentes e de

forma ardilosa arruinando um clima organizacional favorável e que demorou a ser

construído, a situação fica ainda mais embaraçada quando ocorrem promoções

baseados no tempo de serviço, outra característica de algumas empresas de

pequeno porte, onde não e dada a devida atenção para conhecimento, habilidade e

atitudes, e resulta em funcionários sem preparo performando de maneira

inadequada, pode parecer insignificante aos olhos de um dono de empresa

pequena, mais essa característica cultural também precisa ser mudada, pois é

preciso garantir que os funcionários tenham a cara da empresa; buscar pessoas que

agreguem e que estejam engajados no mesmo proposito e que atendam aos

critérios da corporação;

Em outras palavras se a cultura organizacional é voltada a renovação, está

sempre buscando melhorias, produzindo novidades aos consumidores e oferecendo

oportunidades e qualidade de vida aos seus colaboradores, certamente irão

encontrar profissionais que acreditam nesses valores e que também tenham estas

características os mesmos vão se sentir motivados, porque toda pessoa tende a ver

e julgar as outras culturas a partir do ponto de vista de sua própria cultura. Já, se a

empresa é conservadora, acredita que a "rádio peão" contamina a organização, e

que os profissionais apenas têm que obedecer, também encontrará funcionários que

compartilhem dessas características, mais corre alguns riscos, por exemplo de não

ter colaboradores engajados no seu desenvolvimento e sim profissionais

desmotivados que podem comprometer a performance, produtividade e os

resultados apresentados, já que não criam um vínculo com a organização e acabam

realizando apenas o essencial, podendo a qualquer momento buscar novas

40

oportunidades no mercado de trabalho, levando consigo o seu Know how ,ou ainda

corre o risco de ter colaboradores estagnados, acomodadas, conformados com as

atividades que exercem há muito tempo, sem perspectiva de ascensão, e que não

ampliam sua visão ou se preocupam com o desenvolvimento da empresa,

dificultando até mesmo os processos de sucessão ou movimentação interna, sim

porque profissionais chave da organização vão envelhecer, se aposentar, vao sair

,enfim em dado momento precisarão ser sucedidos e infelizmente na maioria das

empresas de pequeno porte não há um profissional preparado, pois esses mesmos

funcionários estagnados que não demonstram interesse pelas novidades, que não

estudam assuntos distintos e que consequentemente não tem bagagem para

exercer novas habilidades terão que substituir iniciando assim um conflito, pois O

aproveitamento interno irá perpetuar a cultura e consequentemente o clima

desfavorável.

3.4 Qualidade de vida no trabalho

Segundo Kissil (1998 p 231), “Para que a organização possa sobreviver e se

desenvolver, para que existam revitalização e inovação, deve-se mudar a cultura

organizacional. A revitalização e a inovação são fatores importantes para as

empresas, e de certo modo só se consegue isso mudando a cultura da organização.”

Ao longo desta pesquisa já falamos que cada geração se diferencia da outra

pela faixa etária e principalmente pelas prioridades que cada uma apresenta, mais

pelo menos num requisito elas coincidem ou seja tanto a geração X que tem maior

representatividade nas organizações quanto a geração Y que estão entrando e ate

mesmo a geração Z que não estão totalmente inseridos no mercado de trabalho

priorizam qualidade de vida e buscam conciliar os seus objetivos pessoais com os

objetivos propostos pelas organizações ou seja entre todas as transformações que

estão acontecendo no âmbito econômico, social, e ambiental de forma tão acelerada

podemos citar pelo menos um paradigma quebrado, onde não é mais a empresa que

escolhe o funcionário, os funcionários também escolhem as empresas onde querem

atuar, logo as organizações para não sucumbirem ou se tornarem obsoletas.

Precisam constantemente se preocupar com a cultura que esta sendo propagada,

com o ambiente que esta sendo percebido e com a qualidade de vida no trabalho do

41

seu efetivo, estes recursos assumiram destaque como principais ferramentas para

atração, retenção e engajamento

Acreditamos que, a Chave para a pequena empresa tornar se atrativa aos

olhos das novas gerações está na transformação do clima e da cultura

organizacional promovendo condições favoráveis onde funcionários sintam-se

respeitados e reconhecidos por aquilo que fazem, onde as equipes desenvolvam

suas atividades com satisfação impactando em resultados convicentes,ou seja

equipes satisfeitas, comprometidas com a organização, imbuídas com o papel social

da organização sentido de satisfação dos clientes corresponde à busca de

estratégias competitivas para consolidar a empresa no mercado e cumprir o seu

papel social. para que isso aconteça se faz necessário que haja uma grande

mudança de mentalidade dessas empresas para que coloquem as pessoas em

lugar de destaque, pois já sabemos que Funcionários satisfeitos no trabalho e que

se tornam-se parceiros de negócio, fazem muito além do que as suas obrigações e

se preocupam com o andamento da empresa

O que significa que as grandes mudanças que estão acontecendo no mundo

atual e organizacional trazem consequências diretas para as empresas, as

tradicionais abordagens da administração vêm sendo substituídas por outras mais

modernas e a alta administração precisa da participação dos funcionários que lidam

diretamente com informações estratégicas para a empresa, decisões implementadas

através de autoridade, e poder fazem parte de um passado, e essa maneira não

funciona nos dias atuais ou seja para mudar com sucesso é preciso envolver

funcionários em todo o processo de mudança e desenvolver competências

específicas, como o trabalho em equipe, mudança comportamentais e de atitudes, e

principalmente gerenciamento da cultura organizacional.

E de fundamental relevância que apresentemos aqui a diferença entre

crescimento e desenvolvimento organizacional, pois existem os empresários que se

contrapõem as pesquisas e não conseguem perceber a importância dos

empregados para suas firmas, onde ainda sim atingem alguns resultados, estes

podem até crescer, pois dispõem de recursos financeiros para isso, já que o

significado do termo ‘crescimento’ na literatura especializada sugere aumento

quantitativo de tamanho afirmamos porem que em consequência acabam não

alcançando um desenvolvimento, pois o Desenvolvimento Organizacional segundo

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ANDRADE (2011 p.157) “é uma resposta à mudança. È um esforço educacional

muto complexo, destinado a mudar as atitudes, os comportamentos e a estrutura da

organização de tal maneira que esta possa se adaptar melhor a novas conjunturas,

mercados, tecnologias, problemas e desafios que estãp surgindo nas economias

globalizadas … visa a clara percepção do que está ocorrendo nos ambientes interno

e externo da organização, a análise e decisão do que precisa ser mudado e a

intervenção necessária para provocar a mudança, tornando a organização mais

eficaz, Os empreendedores que entendem exatamente a diferença entre

crescimento e desenvolvimento organizacional, passam a entender o que um

colaborador representa para sua organização”

Para exemplificar podemos citar o empresário Marcos Lemonis, de 41 anos

um empreendedor especialista que investe alguns milhões de dólares para se tornar

sócio de negócios em dificuldade e transformá-los em máquinas de fazer dinheiro.

Onde o seu propósito é mostrar como fazer negócios e como não fazer. Nos últimos

10 anos, Marcos ajudou mais de 100 empresas a se reerguerem. Com base no

princípio dos “três P’s” (Pessoas, Processos e Produtos) é possível vê-lo demitindo

funcionários descompromissados, promovendo bons colaboradores que antes eram

desvalorizados, mudando completamente a identidade, ou seja, a cultura de certas

empresas e promovendo o desenvolvimento organizacional.

Esse exemplo nos induz a acreditar que é possível provocar mudanças no

clima e na cultura organizacional, de modo a aperfeiçoar o ambiente de trabalho é

converte-lo num diferencial para tornar os colaboradores comprometidos.

Em tese um clima harmonioso e saudável no local de trabalho além de

diminuir conflitos, melhorar o relacionamento interpessoal, favorece a comunicação e

o desenvolvimento organizacional, e traz benefícios para todos os públicos

envolvidos.

.

43

CONCLUSÃO

O ambiente corporativo não para esta sempre em processo de modificação os

organismos vivos denominados empresas ou organizações estão sempre em

processo de mudança ou buscando desenvolvimento e em meio ao ambiente tão

competitivo, se faz necessário adaptações, criações de novos produtos ou serviços,

ou seja, ha uma busca constante por inovação para que empresas não venham a

sucumbir ou ser engolida por seu concorrente. Nesse sentido Os grandes

responsáveis pelo desenvolvimento organizacional são as pessoas que ali estão,

cada um com o seu conjunto de conhecimento, habilidades e atitudes, cooperam

para que a organização obtenha a chamada vantagem competitiva, pois muito mais

valioso do que o capital financeiro da organização é o capital intelectual as pessoas

que emprestam o seu intelecto, dão ideias, e colaboram, para o seu

desenvolvimento.

Algumas organizações já se conscientizaram das transformações que estão

ocorrendo e com total resiliência vem se adaptando as mudanças, outras por sua

vez ainda não entenderam, em sua grande maioria as de pequeno porte,

conhecidas pelo destaque na economia brasileira, e que precisam superar muitos

desafios para o desenvolvimento, no mercado, essa fata de consciência se deve

muita das vezes aos traços de suas culturas, centralizadoras e autoritaristas fator

inclusive que pode estar desencadeando a falta de atração de talentos, pois

Pesquisas apontam que pequenas e médias empresas estão no fim da lista de

preferência dos jovens.

Estamos vivendo a era do conhecimento e informação época em que mudanças

ocorrem de forma acelerada, o capital humano, também parecem já ter percebido o

seu real valor para as organizações, a medida que se tornaram mais exigentes , A

relação que outrora era de dependência e subordinação entre o trabalhador e a

entidade patronal.

hoje ainda existem, porém com menos peso, do que ocorria por exemplo na

revolução industrial. O que existe hoje é um contrato implícito de troca, onde a

organizações fornece não somente recursos para o seu trabalho como também

reconhecimento profissional, promoção de ambientes favoráveis para sua

permanecia e qualidade de vida, em troca de um colaborador engajado, participativo

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e empreendedor, pois de outra forma acabam não retendo os talentos e perdem o

capital humano para o mercado.

A teoria das relações humanas nos fez perceber o quanto um clima

organizacional favorável é essencial para que haja produtividade e cooperação da

mão de obra, de colaboradores, esse clima por sua vez tem relação direta com a

cultura da organização, portanto chegamos a conclusão que cultura e clima

organizacional são fatores essenciais para tornar a força de trabalho de uma

empresa interessada em melhorar sua eficácia.

Cientes dessas informações cabe aos empresários que almejam o desenvolvimento

de suas organizações, investirem em mudanças na cultura e consequentemente no

clima organizacional, a fim de se manterem no mercado com o seu efetivo engajado,

pois de outra forma acabam por perder sua força de trabalho para a concorrência e

consequentemente perdendo a possibilidade da vantagem competitiva.

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