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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA GESTÃO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS
Por: Flávio Roberto Antunes
Orientador
Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço
Rio de Janeiro
2015
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA GESTÃO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão de Compras e
Suprimentos.
Por: Flávio Roberto Antunes.
3
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus que
iluminou os meus caminhos em mais
essa jornada. Também sou grato aos
professores e colegas pela
oportunidade de um convívio
agradável, harmonioso e pela troca de
experiências enquanto todos nós
aprendemos e nos renovamos
academicamente.
4
DEDICATÓRIA
À minha esposa Lilian e as minhas filhas
Fernanda e Beatriz, com muito amor,
carinho e gratidão por toda sua
compreensão e apoio ao longo do período
de elaboração deste trabalho, onde tive
que privá-las de momentos preciosos em
família para chegar ao fim desta etapa de
minha vida.
5
RESUMO
Frente à necessidade de se manterem competitivas no mercado, as
organizações devem buscar constantemente a melhoria dos seus processos
para serem capazes de se adaptar as novas condições do mercado. Uma
forma de atingir este objetivo é através do gerenciamento de suas cadeias de
suprimentos. Desta forma, o presente trabalho teve como abordagem os
conceitos de Supply Chain Management (SCM), visando mostrar a influência
de sistemas de informação na cadeia, a importância de indicadores de
desempenho para auxiliar na comparação e análise de estratégias planejadas
e efetivadas, a evolução do processo de Compras, que passa por uma fase de
transição, de um departamento extremamente operacional para um
departamento que passa a participar das decisões estratégicas da
organização, além de ser responsável pela seleção e qualificação de
fornecedores, tendo que garantir um bom relacionamento com os mesmos na
busca constante de criar valor para a cadeia. Também foi apresentado o
conceito básico de TI e ERP, visando demonstrar o quão se faz necessária sua
aplicação nas empresas de hoje as quais tem buscado através dos SIGEs
(Sistema integrado de gestão empresarial) proporcionar ao processo de
aquisição o mínimo dispêndio de tempo e esforço para conseguir satisfação
dos clientes, maior competitividade e lucratividade.
. .
6
METODOLOGIA
O estudo para elaboração deste trabalho foi conduzido a partir de
levantamento bibliográfico, pesquisa na internet e de pesquisa empírica, com o
objetivo de observar o fenômeno de maneira abrangente, descobrir novos
aspectos importantes e gerar novas hipóteses, contribuindo assim para o
desenvolvimento de base de conhecimento complementar a respeito da
importância da implementação e utilização dos sistemas ERP e da Tecnologia
da Informação nas empresas.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Tecnologia da Informação 09
CAPÍTULO II - Sistemas ERP 13
CAPÍTULO III – Cadeia de Suprimentos 22
CAPÍTULO IV – TI aplicada à cadeia de suprimentos 35
CONCLUSÃO 41
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 42
ÍNDICE 43
8
INTRODUÇÃO
Para dar suporte a todas as mudanças ocorridas no ambiente
empresarial e possibilitar que as atividades envolvidas na cadeia de
suprimentos sejam administradas corretamente, tornou-se necessária a
utilização de sistemas de informação logísticos e de SCM, viabilizados
tecnicamente através da tecnologia da informação.
O objetivo deste trabalho é diagnosticar quais são os softwares de
SCM, estratégias e sistemas e/ou tecnologias de informação utilizadas na
integração da sua cadeia de suprimentos através de uma abordagem
multidisciplinar visando aumentar as chances de sucesso em projetos de
implantação de ERPs. Desta forma, serão abordadas as teorias de logística,
Gestão da cadeia de Suprimentos, sistemas ERP e sistemas de informação,
demonstrando assim, a importância das soluções de TI na área de SCM.
No capítulo 1 é abordada a Tecnologia da Informação, assim como sua
evolução histórica, importância e particularidades, demonstrando que o
proposito da TI é conduzir o processo de informatização das organizações do
setor público e privado.
No capitulo 2 será apresentado uma breve introdução sobre sistemas
ERP, sua evolução, concepção, principais características e funcionalidades.
O capitulo 3 tem como foco a cadeia de suprimentos e seus
elementos, abordando os alguns problemas apresentados, a gestão da cadeia
de suprimentos, logística, os Sistemas de Informação na Cadeia de
suprimentos e o processo de compras, além de abordar as vantagens e
desvantagens, além dos Fatores críticos de sucesso na implantação do ERP
No capítulo 4 será abordada a ligação entre SCM, os ERPs e os
Sistemas de Informação nas corporações, com o objetivo de demonstrar a
importância de seu uso para o desenvolvimento da gestão da cadeia de
suprimentos e sua correta administração através utilização de sistemas
integrados de informação, viabilizados tecnicamente através da tecnologia da
informação.
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CAPÍTULO I
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Como a informação é o centro de todo o processo, é fundamental
saber usá-la de forma estratégica, pois o sucesso empresarial depende da
capacidade da empresa de administrar sua base informacional e aproveitar as
oportunidades de diferenciação que a Tecnologia da Informação pode
oferecer.
1.1 - Introdução
Durante os anos 90 e neste início de milênio, houve uma grande
mudança no papel da Tecnologia da Informação (TI) nas organizações. De um
papel restrito ao suporte administrativo, a TI se tornou um elemento
incorporado às atividades-fim das empresas, integrando-se aos serviços e
produtos das empresas, tornando-se por vezes o próprio negócio (como no
caso das lojas virtuais na Internet onde consumidores podem comprar serviços
e produtos).
Entre os movimentos da área de TI nas empresas está a utilização de
sistemas de informação adquiridos de terceiros, tais como os sistemas ERP –
Enterprise Resource Planning, SCM – Supply Chain Management e CRM –
Customer Relationship Management, e o desenvolvimento de sistemas que
permitem análises e a tomada de decisão a partir dos dados gerados nesses
sistemas, os DW – Data Warehouses e sistemas de BI – Business Intelligence.
A importância da informação e o processo de globalização são os
principais fatores responsáveis pelo crescimento do mercado de TI, sendo
decisiva para o sucesso ou fracasso de uma empresa, contribuindo para que
uma organização seja ágil, flexível e forte (ALBERTIN, 2002).
Independentemente dos sistemas, as informações empresariais são
tratadas de acordo com a cultura, filosofia e politicas da empresa. Estes três
10
aspectos estão presentes de maneira formal ou informal em todas as
organizações (REZENDE, 2002).
O proposito da TI é conduzir o processo de informatização das
organizações seguindo os princípios estabelecidos pela missão das mesmas e
seus objetivos, promovendo a criação e gestão politicas, estratégicas e formas
de atuação da unidade de Tecnologia da Informação (REZENDE ; ABREU,
2003).
1.2 - Evolução
Embora a TI esteja ocupando uma parte da agenda estratégica das
empresas atualmente, este é um fato recente. Durante os anos 60, a “Era do
Processamento de Dados” Grover, Teng e Fiedler (1998), a utilização da TI era
caracterizada por sistemas centralizados cujo principal objetivo era o de
automatizar funções operacionais em larga escala com a finalidade de
aumentar a eficiência das operações, sendo utilizados basicamente para
automatizar processos como contabilidade e folha de pagamentos. No início
dos anos 70, com a redução no custo e aumento da velocidade de
processamento, foi possível utilizar os computadores para fornecer relatórios
gerenciais. Iniciou-se o uso dos dados (de pedidos, clientes, estoques etc.)
pelos gerentes de nível médio envolvidos em relatar as exceções, resumir as
informações e controlar os recursos monetários e estoques. Neste momento, a
“Era dos Sistemas de Informação”, a TI começou a aumentar sua importância
nos níveis intermediários da organização, embora a alta gerência ainda visse a
TI como despesa ou como mera utilidade.
Com o advento dos microcomputadores no início dos anos 80 houve
uma mudança de paradigma na computação empresarial. Os dados, antes
centralizados nos mainframes, passaram a ser colocados nas mesas dos
usuários e gerentes. Embora a expertise continuasse no departamento de TI, o
controle moveu-se, mesmo que marginalmente, em direção aos usuários.
Ainda que a TI atingisse os níveis mais altos da organização, seu foco estava
no aumento da eficiência interna e no aumento da produtividade pessoal. A
11
partir do meio da década de 80, muitos sistemas de informação desenvolvidos
em empresas foram reconhecidos como estratégicos por terem apresentado
impactos na competitividade de empresas. Esse é notadamente o caso do
SABRE – sistema de reserva de passagens desenvolvido pela American
Airlines, que lhe permitiu a obtenção de vantagens competitivas. Applegate,
McFarlan e McKenney (1996).
Nos anos 90, a TI tomou conta das corporações, e aspectos como o
alinhamento da TI aos negócios e a convergência da informática com as
telecomunicações tornaram-se prementes para as empresas. Iniciou-se então
a “Era da Tecnologia da Informação”. A importância estratégica da TI foi
definitivamente incorporada nas empresas, que procuraram novas maneiras de
administra-la a fim de obter plenamente seus benefícios, com a terceirização
como uma das alternativas. No final da década, a Internet reforçou essa
tendência, e presenciou-se o nascimento do e-business, que sem dúvida
marca o início de nova era na computação empresarial.
Dois grandes fatores poderiam ser utilizados para representar
momento atual da TI em empresas: a Internet e a computação móvel,
representada pelo crescente uso de dispositivos móveis com acesso a dados,
tais como smartphones, tablets, IPads etc.
Por conta dessas tecnologias, as informações podem ser acessadas e
utilizadas em qualquer momento ou local. Além da disponibilização das
informações aos membros das organizações, a Internet vem permitindo que
estas também sejam disponibilizadas, em qualquer local, para parceiros,
clientes e consumidores. Daí a ideia de ubiquidade, ou onipresença, da TI, o
que permitira classificar o momento atual como o da “Era da Computação
Ubíqua” (APPLEGATE; MCFARLAN; MCKENNEY, 1996).
1.3 – Tecnologia e Sistemas de Informação
O conceito de TI refere-se aos diversos componentes como hardware,
bancos de dados, softwares e outros que, organizados, formam os sistemas de
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informação. Sistemas de Informação é, portanto, uma coleção de
componentes com um proposito especifico (LEWIS; TALALA YEVSKY, 2000).
Os Sistemas de Informação coletam dados extraídos de eventos reais
que ocorrem nas organizações e no seu ambiente físico, realizam seus
procedimentos transformando-os em informação e, finalmente transferem a
informação processada para as pessoas ou atividades onde serão utilizadas.
Informação são dados organizados e disponibilizados de modo a permitir seu
entendimento e utilização (LAUDON; LAUDON, 2004).
Turban, Rainer e Potter (2003) afirmam que SI (Sistemas de
Informação) eficientes devem:
- Processar as transações de forma rápida e precisa. Transação são
todos os eventos ocorridos na empresa como a venda de mercadorias,
emissão de cheques, depósitos bancários etc. Cada transação gera dados que
devem ser coletados e processados;
- Armazenar os dados num formato que permita atualização e acesso
rápido;
- Estabelecer o acesso e a transferência rápida de dados e informação
utilizando redes de comunicação;
- Selecionar e organizar as informações relevantes;
- Integrar interna e externamente as organizações. A integração interna
facilita a tomada de decisão. A externa reduz o tempo de entrega do produto,
diminui a necessidade de estoque e eleva a satisfação do s clientes;
- Dar suporte a tomada de decisão e a coordenação das organizações;
- Aumentar a produtividade. Como por exemplo, os sistemas de
reservas implantados por empresas aéreas nos anos 70 e os atuais sistemas
de apoio a cadeia logística.
A construção de SI eficientes exige que se conheça a empresa, suas
necessidades de informação, o ambiente onde está inserida e os problemas. É
ainda, importante levar em consideração aspectos culturais das empresas e
das pessoas envolvidas (LAUDON; LAUDON, 2004).
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CAPÍTULO II
SISTEMAS ERP
Entre os sistemas que têm recebido destaque e atenção por parte das
empresas na busca soluções de mercado para construir sua arquitetura de
sistemas de informação estão os sistemas ERP – Enterprise Resource
Planning, os sistemas SCM – Supply Chain Management e os sistemas CRM
– Customer Relationship Management. Além disso, também têm recebido
destaque ferramentas que permitem análises e a tomada de decisão a partir
dos dados gerados pelos sistemas citados, os DW – Data Warehouses e BI –
Business Intelligence.
2.1 - Introdução
O uso de softwares destinados à gestão empresarial, denominados
sistemas ERP – Planejamento de Recursos Empresariais (Enterprise
ResourcePlanning) - teve grande crescimento, a partir de 1990, nos mercados
americano e europeu e, desde 1996, o mercado brasileiro vem presenciando
uma demanda crescente pelo uso dessas ferramentas, que são também
chamadas aqui de SIG – Sistemas Integrados de Gestão ou ainda, Sistemas
de Informações Gerenciais.
Nem todas as vantagens vendidas por esses pacotes podem ser
obtidas com a simples compra do hardware adequado e do melhor software do
mercado. É preciso lembrar que barreiras devem ser vencidas e resistências
amenizadas para que não haja desperdício de dinheiro e de tempo.
Em geral, as empresas podem justificar o retorno sobre investimentos
através da redução das despesas, mas como a tecnologia pode apoiar o
crescimento do negócio, o retorno também poderia basear-se no aumento das
vendas Carvalho (1998). Contudo, a principal razão para a grande demanda
nos anos 90 por este tipo de sistema está ligada às seguintes causas Banish
(1998):
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- As soluções de sistemas mais antigos não são amplas o suficiente
para satisfazer todos os requerimentos de negócios de uma empresa;
- Colocam os sistemas em risco a cada nova implementação em
decorrência da estrutura inadequada; e
- Sistemas com linguagens antigas numa arquitetura criada ao longo
do tempo sem planejamento e, somadas a isso, as complexidades do bug do
milênio.
Entretanto, nas implantações de sistemas integrados de gestão
empresarial, há uma preocupação intensa com a tecnologia e quase nenhuma
preocupação com os demais aspectos que norteiam as modificações nas
dinâmicas organizacionais causadas por ela.
Os dirigentes se esquecem de que as modificações causadas pela
mudança tecnológica vão além de uma simples troca de sistema informacional
e irão impactar também a estrutura e os aspectos sócio comportamentais.
Por decorrência, algumas empresas se decepcionam com a solução
adotada por não obterem, imediatamente, o resultado esperado devido ao
reflexo da mudança tecnológica na organização, sua estrutura organizacional e
no relacionamento dos indivíduos. Assim, além do grande gasto financeiro com
sua implantação, as organizações se veem, novamente, diante de um grande
gasto para se ajustarem a uma nova realidade.
Como consequência de toda esta história que cerca os sistemas ERP,
para enfrentar esse processo de mudança em toda a área de TI, torna-se
muito importante a implantação e administração de um sistema deste. Embora
tenhamos conhecimento que nem todas as organizações conseguirão extrair
todos os seus benefícios, o ERP fará parte do arsenal tecnológico das
empresas dispostas a sobreviver.
2.2 - Evolução do ERP
Segundo Haberkorn (1999) o ERP surgiu a partir de uma série de
evoluções tecnológicas e de conceitos de gestão. Por volta da década de 1950
o enfoque era em estoques e a partir da década de 1970 surgiu o
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Planejamento das Necessidades de Materiais (Material Requeriment Planning
(MRP) que planejava as etapas produtivas o uso de matérias primas. e Na
década de 1980, o MRP evoluiu e passou a ser conhecido como MRP II -
Planejamento dos Recursos de Manufatura - Manufacturing Resource Planning
essa evolução incorporou as necessidades dos demais recursos de produção,
como mão de obra, máquinas e centros de trabalho. Slack et al. (2002), afirma
que o MRP aparece a partir dos nos anos 60 e possui a a finalidade de facilitar
às empresas o cálculo e controle da quantidade de materiais necessários e do
momento adequado de sua disponibilização para o processo produtivo.
Durante os anos 80 e 90, o sistema e o conceito do planejamento das
necessidades de materiais passaram por uma expansão e foram integrados a
outros departamentos da empresa. Dessa forma surge o sistema MRP II, que é
um prolongamento dos conceitos do MRP, incluindo dados de custos dos
produtos, fornecendo relatórios financeiros, bem como de material e de
capacidade. A nomenclatura ERP - Enterprise Resource Planning surge como
o sucessora do MRP II. Com a intensificação do uso do ERP foi possível a
integração dos departamentos de contabilidade, produção, financeiro etc., e
dessa forma as empresas passaram a otimizar seus processos e reduzir
custos. A figura 5 mostra como essa evolução ocorreu, a partir dessa estrutura.
Figura 1 – Evolução do ERP (TURBAN, 2004, p.222)
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Turban (2004) afirma, que nesse processo de evolução houve
inclusões de diversos níveis funcionais que se tornaram parceiros de negócios,
combinando processos de transações e suporte a decisões.
Para este autor:
“O ERP veio vencer o desafio de controlar todos os principais processos empresariais
com uma só arquitetura de software em tempo real, tendo como objetivo principal integrar todos
os departamentos e funções de uma empresa em um único sistema de informações que possa
entender a todas as necessidades da empresa.”(TURBAN et al., 2003 p.343).
Conforme Corrêa e Gianesi (1999) um ERP é basicamente composto
de módulos que atendem ás necessidades de informação para apoio à tomada
de decisão de outros setores e não apenas aqueles ligados à manufatura:
distribuição física, custos, recebimento fiscal, faturamento, recursos humanos,
finanças e contabilidade. Todos os recursos de ERP são integrados entre si e
com os módulos de manufatura, a partir de uma base de dados única e não
redundante.
2.3 - Como é concebido o ERP?
Podemos afirmar que o ERP é o último estágio na evolução das
filosofias de MRP e sua função é interatuar com áreas de finanças, inventários,
planejamento, produção, controle de piso de fábrica, compras, vendas, CRM, e
RH, além de BI.
Poucos ERP´s do mercado consideram essa categoria e conduzem
cuidadosamente áreas tão conflitivas como administrar os tempos de
operações de equipamentos de planta; BI (Business intelligence) ou CRM
(Customer Relationships Manager).
Os ERPs representam uma evolução considerável na informatização
de uma empresa, pois ao invés de termos softwares ou soluções operando de
maneira isolada, passam a contar com um sistema integrado, no qual a
informação passa de um departamento e/ou processo para outro.
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Os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) podem ser definidos
como sistemas de informação integrados, adquiridos na forma de um pacote
de software comercial, com a finalidade de dar suporte à maioria das
operações de uma empresa.
São geralmente divididos em módulos que se comunicam e atualizam
uma mesma base de dados central, de modo que informações alimentadas em
um módulo são instantaneamente disponibilizadas para os demais módulos
que delas dependam.
Neste contexto, a Deloitte Consulting (1998) definiu ERP como: “um
pacote de software de negócios que permite a uma companhia automatizar e
integrar a maioria de seus processos de negócio, compartilhar práticas e dados
comuns através de toda a empresa e produzir a acessar informações em um
ambiente de tempo real”.
Os ERPs em termos gerais, são uma plataforma de software
desenvolvida para integrar os diversos departamentos de uma empresa,
possibilitando a automação e armazenamento de todas as informações de
negócios.
2.4 - Características do ERP
Em sua grande maioria, os ERPs são projetados para produzir
informações, suportar decisões de vários níveis de gerência, funções de
negócio, manter registros e processar transações. Os sistemas integrados,
também chamados, pacotes, softwares de gestão, pacotes integrados são
sistemas com capacidade para tratar diferentes funções de negócios, de
maneira integrada, o que significa: sem duplicação de funções e bases de
dados, com visíveis benefícios em termos de rapidez, integridade e mesmo
aumento do potencial na utilização das informações. Davenport (1998)
descreve o seguinte escopo das funções de um sistema ERP:
Área Financeira: Contas a Receber e Contas a Pagar, Contabilidade
de Ativos, Fluxo de Caixa, Contabilidade de custos, Consolidação financeira,
Contabilidade, Análises de lucratividade, Contabilidade por centro de lucro.
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Recursos Humanos: Contabilidade, Folha de Pagamento,
Planejamento de Pessoal e Despesas de Viagem.
Logística e Operações: Gerência de Inventário, Planejamento de
Requerimentos de Material, Gerência de material, Manutenção da Fábrica,
Planejamento de Produção, Gerência de Projeto, Compras, Gerência de
Qualidade, Gerência de Rota, Expedição, Avaliação de Fornecedor.
Vendas e Marketing: Gerência de Pedidos, Preço, Gerência de Vendas
e Planejamento de Vendas.
Davenport (1998) também ressalta que o escopo dos ERP's forçam a
empresa a ter uma integração total, mesmo quando não é interessante para os
negócios da mesma. Isto pode levar a empresa implementar processos
genéricos ao passo que processos específicos para os clientes pudessem ser
fonte de vantagem competitiva. Recomenda que a empresa analise antes
quais as implicações de negócio que esta integração pode trazer.
Os ERPs correspondem a uma modalidade importante, os quais são
mais voltados para as empresas com atividades industriais. As características
dos sistemas integrados das indústrias, comércio e bancos tendem a ser
diferentes entre si, principalmente, no aspecto de estabilidade, tendência e
necessidade de novos releases.
Então, para verdadeiramente ser considerado ERP, segundo Schmidt
et al (2002), o sistema deve possuir algumas das seguintes características
fundamentais:
Flexibilidade: um sistema ERP é flexível de forma a responder as
constantes transformações das empresas;
Modularidade: o sistema ERP é um sistema de arquitetura aberta,
isto é, pode usar um módulo livremente sem que este afete os
restantes. O sistema suporta plataformas múltiplas de hardware,
pois muitas empresas possuem sistemas heterogêneos. Deve
também facilitar a expansão e/ou adaptatibilidade de mais
módulos posteriormente;
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Compreensivo: o sistema está apto a suportar diferentes
estruturas organizacionais das empresas, bem como a uma
vasta área negócios;
Conectividade: o sistema não deve se confinar ao espaço físico
da empresa, mas permitir a ligação com outras entidades
pertencentes ao mesmo grupo empresarial;
Formas de negociação: deve conter uma seleção das melhores
práticas negociais em todo o planeta;
Simulação da Realidade: deve permitir a simulação da realidade
da empresa.
Além das características apresentadas, outros conceitos importantes
relativos aos sistemas ERP são: funcionalidade, módulos, parametrização,
configuração, customização, localização e atualização de versões.
2.5 - Quais são as principais funcionalidades do ERP?
Atualmente, os fornecedores de sistemas ERP continuam expandindo
seus sistemas com novos desenvolvimentos, aquisições de sistemas
especializados em determinadas funcionalidades e parcerias com
fornecedores de soluções complementares (CHAUDRHY, 1998).
Acompanhe a seguir uma lista de algumas das importantes
potencialidades de um sistema ERP:
Facilita a existência de um sistema de informação integrada de
todas as áreas funcionais de uma empresa;
Executa as tarefas críticas de uma empresa, aumenta a
qualidade dos serviços a clientes;
Possibilita a troca de informação em ambientes distribuídos.
Integração de informação dos vários departamentos, escritórios,
fábricas de uma empresa, bem como das várias empresas
pertencentes a um grupo financeiro;
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A melhor solução para uma eficiente gestão de projetos;
Ajuste fácil a novas inovações tecnológicas: EDI, Internet,
Intranet, Ethernet, Videoconferência, Comércio eletrônico etc;
Resolve muitos dos comuns problemas numa empresa: gestão de
estoques, serviços a clientes, gestão financeira, controla de
qualidade etc;
Não se destina exclusivamente às necessidades da empresa,
pois fornece oportunidades de melhoramento contínuo face às
evoluções de mercado;
Fornece ferramentas inteligentes (suporte à decisão, informação
executiva, dataminning, prevenção de erros), permitindo maior
facilidade na tomada de decisões.
O desenvolvimento do sistema ERP em módulos pode atender as
seguintes áreas organizacionais:
Vendas, distribuição e marketing;
Planejamento de capacidades;
Recursos humanos;
Contabilidade;
Gestão de produção;
Gestão de projetos;
Transportes;
Gestão financeira;
São exemplos de áreas de negócios que já implantaram sistemas
ERP:
Defesa e aeroespacial;
Indústria de automóvel;
Indústria metalomecânica e de minas;
Administração pública, saúde e educação;
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Banco, seguros e serviços;
Agricultura e pesca;
Produção, distribuição e transportes;
Telecomunicações;
Construção;
Alimentação, álcool e tabaco;
Petróleo, energia e derivados;
Indústria química e farmacêutica;
e outras.
São inúmeros os fornecedores de sistemas ERP, estando todos eles
bastante ativos no mercado, os quais fornecem todo um conjunto de produtos
e soluções. Desde a venda, à instalação e parametrização, manutenção e
atualização, existem todo um leque de diferentes opções a serem tomadas
pelos clientes.
É muito comum atualmente o Outsourcing parcial ou total de todo o
processo de instalação/parametrização, devido à falta de técnicos
especializados nas empresas ou mesmo para aumentar a rapidez de todo o
processo. Algumas das grandes empresas fornecedoras de sistemas ERP a
nível mundial são:
SAP R/3 da SAP (Alemanha)
Microsoft Dynamics da Microsoft (USA)
PeopleSoft\Oracle, da Oracle (USA)
One World da J.D.Edwards (Adquirida pela Oracle)
Magnus da Datasul (Brasil)
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CAPÍTULO III
CADEIA DE SUPRIMENTOS
A cadeia de suprimentos, assim como o conjunto das organizações,
recursos e atividades conectadas e comprometidas com a criação, distribuição
e venda de produtos acabados e serviços para o consumidor final, envolve
fornecedores de matéria-prima, plantas produtivas, centros de distribuição,
varejistas, estoque em transito e produtos acabados (LAMBERT; COOPER;
PAGH, 1998).
Outra definição semelhante pode ser encontrada na literatura. Para
Porte e Millar (1985), é um conjunto de empresas independentes operando
juntas para obter vantagens frente às oportunidades existentes no mercado
3.1 – Problemas na Cadeia de Suprimentos
Diante de um mundo globalizado, as empresas vêm buscando se
moldar de forma que consiga se manter no mercado. Varias razões levam as
empresas a se tornarem globais: buscar preços inferiores ou qualidade
superior do material, produtos e trabalhar; estar mais próxima de seus
fornecedores ou clientes; ter acesso à tecnologia cada vez mais desenvolvida
etc.
Os problemas identificados com maior frequência são: empresas
incapazes de atender a demanda de alguns produtos enquanto mantem
grandes estoques de outros produtos com qualidade insatisfatória, custos
elevados de operação e remessa, falhas nas trocas de informação, erros de
previsão etc. (TURBAN; LEE; KING; CHUNG, 2002)
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3.2 – Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM)
Na atualidade, as companhias têm como foco principal, minimizar
custos e melhorar a eficiência no atendimento ao cliente. É possível afirmar
que o fator determinante para que esses objetivos se concretizem é o Supply
Chain Management (SCM). Cecatto (2003) define que o Gerenciamento da
Cadeia de Suprimentos consiste em aprimorar e desenvolver todas as
atividades relacionadas com o fluxo e transformação de produtos e serviços
associados, desde a obtenção de matérias-primas até a chegada do produto
ao usuário final, bem como os fluxos de informação relacionados e a geração
de valor para todos os componentes da cadeia. Beamon (1999) define a
cadeia de suprimentos como um processo integrado, em que a matéria-prima é
transformada em produto final que é então entregue aos clientes (via
distribuição, varejo ou ambos). Chistopher (1997) entende que o
gerenciamento da cadeia de suprimentos é como a gestão e a coordenação
dos fluxos de informações e materiais entre a fonte e os usuários como um
sistema, de forma integrada. A ligação entre cada fase do processo, na medida
em que os produtos e materiais se deslocam em direção ao consumidor é
baseada na otimização, ou seja, na maximização do serviço ao cliente,
enquanto se reduzem os custos e os ativos detidos no fluxo logístico. Para
Burgo (2005), o gerenciamento da cadeia de suprimentos pode ser definido
como a gestão da cadeia completa do suprimento de matérias-primas,
manufatura, montagem e distribuição ao consumidor final para maximizar a
lucratividade total.
Rodrigues (2004) aborda em seu conceito de SCM a integração de
todos os processos desde a fabricação até a distribuição do produto, com
intuito de otimizar custos para o fabricante e agregar valor ao consumidor final,
por meio de funções que atendam as suas necessidades, tendo todo esse
processo que acontecer com um rápido tempo de resposta, desde o
atendimento do pedido até a entrega do produto. O bom desempenho do SCM
é baseado em quatro variáveis fundamentais: capacidade de resposta às
demandas dos clientes; qualidade de produtos e serviços; velocidade
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qualidade e tempo hábil da inovação dos produtos e efetividade dos custos e
serviços de produção e entrega.
3.3 – Logística
Xavier (2008) diferencia Logística e Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos (SCM – Supply Chain Management) dizendo que, a primeira é
vista como parte integrante da última, ou seja, o SCM vai além da Logística ao
buscar integração e coordenação entre os membros da cadeia de suprimentos,
sendo o objetivo desta, maximizar a competitividade e a lucratividade da
empresa e de seus parceiros. Concordando com Xavier (2008), Simon (2003)
afirma haver uma necessidade de integração dos processos de negócios na
cadeia de suprimentos que vai além da logística, e é essa integração que é
chamada de SCM. Já para Ballou (2001), o limite entre o termo Logística e
SCM é indistinto, o foco é dado em gerir o fluxo de produtos e serviços da
maneira mais eficaz e eficiente.
A gestão logística foi definida por Boisson (2007) como uma função de
integração, que coordena e otimiza todas as atividades da logística, integrando
essas atividades com outras funções como marketing, vendas, finanças e
tecnologia da informação. Christopher (1997) define logística como sendo o
processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e
armazenagem de materiais, peças, produtos acabados e informações através
da organização de seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as
lucratividades presente e futura através do atendimento dos pedidos a baixo
custo.
Guarnieri (2006) apresenta o foco do gerenciamento logístico como
sendo a integração das atividades da empresa com a intensa troca de
informações, considerando que todas elas fazem parte de um processo único,
cujo objetivo é satisfazer as necessidades do cliente final, não há razões para
gerenciá-las separadamente, incorrendo em riscos desnecessários à empresa.
Rodrigues (2004) define a meta final da Logística como o atendimento
das exigências do cliente da maneira mais eficiente e lucrativa, sendo suas
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atividades divididas em primárias, essenciais para o cumprimento das funções
logísticas, contribuindo com o maior montante dos custos totais da logística.
Entre estas atividades estão o transporte, gestão de estoques e
processamento de pedidos. Outra classificação das atividades da logística são
as secundárias, que apoiam as atividades primárias na obtenção do nível de
bens e serviços aos clientes. Dentre estas atividades destacam-se:
armazenagem, manuseio de materiais, programação de produção e
manutenção das informações.
3.4 – Sistemas de Informação na Cadeia de Suprimentos
Para suportar todas essas mudanças ocorridas no ambiente
empresarial e possibilitar que as atividades do sistema logístico sejam
administradas de forma correta, tornou-se necessária a utilização de sistemas
de informação logísticos ou de SCM, viabilizados tecnicamente por meio da
Tecnologia da Informação. (GUARNIERI, 2006). Os avanços tecnológicos da
informática aumentaram as oportunidades de desenvolvimento de novas
ferramentas capazes de informar a toda empresa o seu andamento.
Cassel e Silva (2009) apresenta a gestão integrada da cadeia de
suprimentos apoiada ao comércio eletrônico, uma vez que mostra a
necessidade das organizações de controlar seu sistema produtivo através do
uso de sistema de informação como MRP, MRPII e ERP, sistemas que
auxiliam no planejamento das necessidades de materiais, afirmando ser
fundamental a integração do banco de dados de PCP e Produção com a área
de Suprimentos e Estoque para simplificar o trabalho de análise diária das
necessidades de compras realizada por um comprador.
Rodrigues (2004) mostra a evolução da Tecnologia de Informação,
inicialmente direcionada ao controle de estoque e o planejamento das
necessidades de materiais (MRP MRP II), em seguida, como mais um apoio ao
sistema de gestão da cadeia de suprimentos, surgiu o sistema ERP, tendo
como principal função integrar processos de gerenciamento e negócios,
proporcionando uma visão global da organização, sendo a principal vantagem
26
armazenar vários tipos de informação em um único banco de dados,
compilando várias informações vindas de várias partes do sistema, utilizando
um idioma comum entre as fontes de informação.
No caso das empresas que possuem filiais em várias partes do mundo,
um sistema ERP consegue integrar todas as informações vindas de toda parte
do mundo, disponibilizando as informações de forma homogênea e facilitando
o gerenciamento e as práticas operacionais em todas as unidades.
Para Parra e Pires (2003), a gestão da logística e do fluxo de
informações em toda a cadeia permite aos executivos avaliar, pontos fortes, e
pontos fracos na sua cadeia de fornecimento, auxiliando a tomada de decisões
que resultam na redução de custos, aumento da qualidade, entre outros,
aumentando a competitividade do produto e/ou criando valor agregado e
diferenciais em relação a concorrência. Os resultados que se esperam da
utilização de sistemas que automatizem o SCM são:
Reduzir custos e ampliar os lucros;
Aumentar a eficiência;
Melhorar os tempos de ciclos da cadeia de fornecimento;
Melhorar o desempenho nos relacionamentos com clientes e
fornecedores;
Obter o produto certo, no lugar certo, na quantidade certa, com o
menor custo e menor estoque possível.
Rodrigues (2004) conclui que para que as ferramentas do sistema de
informação atendam as necessidades de apoio ao SCM, são necessários cinco
fatores para mitigar os riscos de sua implantação: falta de comprometimento
da cúpula da empresa em estimular mudanças nas práticas de negócios; falta
de conhecimentos dos parceiros e integrantes em potencial a respeito de
oportunidades, benefícios e princípios das ferramentas a serem implantadas;
necessidade de investimento em tempo e recursos para levar cada novo
parceiro à curva de aprendizado; tempo e custos altos para desenvolver e/ou
adaptar versões de sistema de informação e falta de mão-de-obra
27
especializada. O autor também aponta para o fato de que o gerenciamento de
um bom trabalho de logística ligado a um sistema de informação exige altos
investimentos iniciais e de manutenção, sendo, portanto necessário em um
primeiro momento, o estudo da viabilidade de recursos a serem
implementados neste projeto.
3.5 – Processo de Compras
As atividades da área de compras em uma empresa, são de grande
importância, pois fornecem o apoio fundamental para se atingir o sucesso do
sistema logístico. Ela é responsável por suprir o processo produtivo, com todas
as necessidades de serviços e materiais, além de contribuir significativamente
na redução de custos da empresa, por meio de negociações, na busca de
materiais alternativos e com qualidade, além do desenvolvimento de novos
fornecedores de forma constante, a fim de não se ficar dependente de um
único fornecedor.
De acordo com Ballou (2001), as atividades relacionadas a compras
envolvem uma série de fatores como seleção de fornecedores, qualificação
dos serviços, determinação de prazos de vendas, previsão de preços, serviços
e mudanças na demanda, entre outros. Já que grande parte do dinheiro de
vendas é pago a fornecedores por materiais comprados, reduções pequenas
na aquisição dos materiais podem gerar melhorias consideráveis nos lucros.
Dessa forma, pode-se dizer que a gestão de compras é de vital importância
para o sucesso da empresa.
Dias e Costa (2003) aborda como uma das principais modificações nas
organizações, a passagem da área de compras, antes estritamente
operacional, para a atividade de gestão, atuando na linha de comando das
decisões das empresas, dada a importância da área em termos econômico-
financeiros e logísticos para as organizações. Muito pode ser feito de positivo
em uma empresa, a partir do desempenho de uma área de compras bem
estruturada.
28
Para Cassel e Silva (2009), o processo de compras deve ser capaz de
satisfazer as solicitações seguindo normas e procedimentos da empresa,
sendo necessária a interação entre o departamento de Compras e os públicos
internos e externos. A área de Compras deve assegurar a disponibilidade dos
materiais na quantidade, qualidade e prazo certos, além do menor custo
possível, sendo as especificações dos produtos/serviços ditadas pelos
requisitantes. Os prazos devem ser acompanhados através do follow up dos
pedidos junto aos fornecedores.
Arnold (1999) apud Cassel e Silva (2009) propõe uma divisão para o
procedimento de compras, que consistem em:
Receber e analisar as requisições de compras: etapa que
compreende o recebimento dos documentos e a montagem do
processo de compra;
Selecionar fornecedores: etapa que identifica e seleciona os
fornecedores para a respectiva concorrência da aquisição do
material e/ou serviço solicitado;
Solicitar cotações: depois da seleção dos fornecedores, é feita a
solicitação de preços para estes fornecedores para a compra.
Determinar o preço certo: etapa que analisa, avalia e negocia as
propostas dos fornecedores;
Emitir a ordem de compra: a ordem de compra é emitida e
enviada para o fornecedor escolhido para fornecer o material
e/ou serviço cotado. Quando o fornecedor aceita a ordem de
compra, esta se torna um contrato legal para a entrega das
mercadorias;
Acompanhar e entrega: etapa que diligencia a entrega do material
comprado (follow-up);
Receber e aceitar das mercadorias: os materiais recebidos pela
área de recebimento são verificados para se certificar se os
itens correspondem às quantidades certas e a qualidade;
29
Aprovar da fatura do fornecedor para pagamento: depois de
receber o material adquirido, a nota fiscal é enviada para a área
de contas a pagar, para efetivar o pagamento.
No estudo de caso apresentado por Cassel e Silva (2009), é mostrada
a rotina dos compradores que se inicia no recebimento do plano de compras,
gerado pelo MRP da empresa, em que cada comprador é responsável por
verificar os itens de acordo com o seu tipo de produto e planejar a compra. É
realizado follow-up a partir do banco de dados do setor de Planejamento e
Controle da Produção (PCP) referente aos itens necessários para a fabricação.
A classificação de fornecedores e sua avaliação inicial são realizadas de
acordo com procedimentos envolvendo tanto as áreas de compras, quanto
engenharia e qualidade. Foram identificadas duas dificuldades:
Fluxo de Informação: Vendas – Engenharia – Compras. Alguns
desenvolvimentos são realizados sem o envolvimento do setor
de compras, que poderia auxiliar durante a etapa de
desenvolvimento alertando sobre dificuldades de fornecimento e
oferecendo alternativas para os itens e/ou fornecedores.
Burocracia para aprovação de despesas: todos os itens
comprados necessitam de aprovação pelo sistema financeiro da
empresa, referente ao seu tipo de despesas. Exceto no caso de
projetos onde a despesa é estimada para sua avaliação,
estando no momento da aprovação do projeto a verba liberada,
no caso das compras de itens de estoque esta verba necessita
de aprovação com uma cadeia de aprovadores conforme o tipo
do item (itens para consumo, matéria-prima, serviços etc) e o
custo do material.
Coletti (2002) define como missão de Compras, perceber as
necessidades competitivas dos produtos e serviços, tornando-se responsável
pela entrega no tempo certo, custos, qualidade e outros elementos na
30
estratégia de operações, sendo necessário que os gerentes de compras
envolvam-se em várias atividades como manter um banco de dados e seleção
de fornecedores, negociar contratos com os mesmos e agir como intermediário
entre os fornecedores e a empresa. Neste cenário, saber o que, quanto,
quando e como comprar é o diferencial competitivo que organizações que se
agrupam, buscam coletivamente para conseguir ganhos que possibilitem seu
posicionamento no mercado. Para isso novas tecnologias surgiram na área de
compras, como é o caso do e-procurement (compra on-line de produtos) e isto
já uma realidade para as empresas brasileiras.
Xavier (2008) cita um Modelo de Referência para as Operações na
Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Operations Reference Model - SCOR),
estabelecendo uma linguagem padrão de comunicação entre os membros da
cadeia.
Figura 2 - Processos em uma Cadeia de Suprimentos (XAVIER, 2008, p.41)
Neste modelo, o processo de compras é identificado na atividade de
aquisição, responsável pela compra dos materiais necessários para a
fabricação do produto, que consiste nas atividades de solicitação de cotações,
emissão do pedido de compra, follow-up dos materiais, avaliação e seleção
dos fornecedores e recebimento dos materiais. O processo de Compras
recebe do processo de planejamento/produção/entrega as seguintes entradas:
31
requisição de compra, desenhos, normas, especificações e materiais de
fornecedores, produzindo saídas que serão usadas no processo
planejamento/produção/entrega, identificadas como pedido de compra,
controle dos das datas de entrega através de follow-up, liberação do material
para produção e qualificação de fornecedores.
Como prática que facilita o bom funcionamento da cadeia de
suprimentos Rodrigues (2004) cita a reestruturação e consolidação do número
de fornecedores e clientes, buscando reduzir este número e aprofundar as
relações de parceria com o conjunto de empresas com que se deseja
desenvolver um relacionamento colaborativo e de resultado sinérgico. Desta
forma, é possível estreitar o relacionamento entre ambas as partes,
proporcionando novas oportunidades de desenvolvimento mútuo entre às
empresas, além de beneficiar todos os envolvidos na cadeia e gerar maior
valor agregado do produto ao cliente final.
Assim como Rodrigues (2004), Cassel e Silva (2009) abordam o
conceito inovador de comércio colaborativo, que consiste na busca do máximo
desempenho, com o menor custo, nas relações com fornecedores, clientes,
distribuidores e instituições financeiras, explicando que empresas não buscam
a eficiência do próprio negócio individualmente, mas sim o esforço conjunto em
prol dos melhores resultados em termos de redução de custos e desperdícios,
e de agregação de valor para o consumidor final, sendo a tecnologia fator
fundamental para este modelo.
Ballou (2001) aponta para a necessidade de que clientes e
fornecedores adotem estratégias voltadas para a formação de parcerias de
longo prazo, cooperação e troca de informações e integração dos processos
das organizações, de modo que ambos possam crescer e se beneficiar
mutuamente.
Braga (2006) aborda em seu trabalho a evolução do departamento de
compras nas organizações, desde a sua submissão a outras funções até a sua
posição de participante na formulação da estratégia da organização. Essa
evolução é dividida em quatro estágios, classificados de acordo com a
natureza tática ou estratégica assumida por Compras ao longo do seu
32
aprimoramento. O primeiro estágio é caracterizado pela pouca agregação de
valor nas atividades realizadas pelo departamento. O setor de Compras ou
Suprimentos é responsável apenas pela operacionalização da transação, que
consiste na emissão da ordem de compra, acompanhamento da entrega e
escrituração de contratos cujas cláusulas são previamente acertadas entre o
setor interno requisitante e o fornecedor, toda negociação fica a cargo dos
departamentos requisitantes de bens ou serviços. Devido à falta de
planejamento, uma significativa parte do tempo do pessoal de Compras ou
Suprimentos é empregada para “apagar incêndios”, sendo o tempo restante
destinado a operações rotineiras. As medidas de desempenho do
departamento e dos indivíduos estão relacionadas à eficiência e não à eficácia,
havendo pouca comunicação entre o pessoal de Compras ou Suprimentos e
os demais departamentos da organização, o que proporciona baixa visibilidade
desse departamento perante outros setores.
No segundo estágio, as aquisições passam a ser conduzidas dentro do
departamento de Compras ou Suprimentos e pelo setor competente dentro
deste departamento para o tipo de mercadoria a ser obtida, ou seja, aquele
que possui as habilidades necessárias para o tipo de aquisição planejada. As
comunicações com os outros departamentos e usuários são incentivadas com
o propósito de aprimorar o entendimento das necessidades do cliente interno.
Começa a surgir nessa fase a preocupação com redução de custos, levando a
iniciativas como enxugamento do processo de cotação, otimização do fluxo
logístico, comprometimento das encomendas colocadas junto ao fornecedor e
informação antecipada aos fornecedores sobre previsões das necessidades de
bens e serviços. A medida de desempenho utilizada é baseada
prioritariamente na redução de custo e na eficiência das práticas utilizadas no
dia-a-dia do departamento. Observa-se, ainda nessa fase, uma evolução nas
técnicas e nas práticas em relação à fase anterior em busca da modernização,
embora ainda não seja possível verificar-se um direcionamento estratégico. Em
outras palavras, Compras ou Suprimentos ainda atuam de forma mecânica e
independente das estratégias competitivas da empresa. Os gerentes começam
a reconhecer a importância do desenvolvimento profissional dos integrantes do
33
setor, principalmente para contribuir na rentabilidade do negócio, mas ainda
não enxergam o potencial do que tais profissionais podem proporcionar à
organização. Contudo, Compras ainda não se mostra de maneira proativa,
tanto na solução de problemas quanto na participação nos assuntos
estratégicos.
Nestes dois estágios iniciais, Braga (2006) apresenta atividade de
Compras ou Suprimentos voltada para questões do dia-a-dia, de cunho
operacional e em um horizonte de tempo de curto prazo, sendo possível
classificá-las como de perfil tático. Nos próximos estágios, o foco das
atividades de Compras ou Suprimentos deixa de ser essencialmente tático e
começa a haver uma tendência no trato com questões mais abrangentes e de
repercussão de maior prazo.
No terceiro estágio, passam a ser considerados fatores como
otimização do custo do ciclo de vida, preocupação em se adicionar maior valor
para o consumidor através de análise de valor e engenharia de valor dos
materiais, redução da complexidade e envolvimento do fornecedor no
desenvolvimento de novos produtos. O cliente interno passa a ser chamado a
participar das aquisições realizadas, garantindo que todos os aspectos
técnicos e do custo total de propriedade sejam adequadamente considerados.
A seleção de fornecedores e aquisição de bens e serviços passa a ser
realizado por equipes multifuncionais, com representantes dos diversos setores
da organização. A partir desse ponto os fornecedores são considerados como
um recurso escasso e, portanto, cuidadosamente selecionados. O profissional
da função passa a ser considerado também um recurso valioso, devido à
experiência que começa a acumular no trato de questões estratégicas.
No quarto e último estágio, acontece a total integração de Compras ou
Suprimentos e a estratégia competitiva da empresa com a real caracterização
do seu papel estratégico na organização. Ela passa a constituir parte de um
esforço conjunto com as outras funções correlatas para formular e implementar
um plano estratégico no nível departamental decorrente da estratégia da
empresa, além de, também junto com as outras funções, influenciar a
formulação da estratégia da empresa numa relação recíproca.
34
Braga (2006) ainda resume através da figura mostrada abaixo, um
referencial prático para auxiliar as empresas a classificarem o seu setor de
Compras ou Suprimentos conforme o perfil das atividades nele desenvolvidas
e a empreenderem modificações conforme as suas necessidades.
Figura 3 - Posicionamento da Função Compras ou Suprimentos (BRAGA, 2006, p.103)
35
CAPÍTULO IV
TI APLICADA À CADEIA DE SUPRIMENTOS
Visando suportar as mudanças ocorridas no ambiente corporativo e
possibilitar que as atividades desenvolvidas na cadeia de suprimentos sejam
administradas corretamente, tornou-se necessária a utilização de sistemas de
informação e de SCM, viabilizados tecnicamente através da tecnologia da
informação.
No cenário atual, a maioria das empresas são representativas no que
se refere à aplicação dos conceitos de SCM e na implantação das tecnologias
de informação correspondentes.
É possível afirmar, que a implementação do conceito de SCM nas
empresas, somente é possível com o suporte de sistemas e/ou tecnologias de
informação que viabilizem o fluxo de informações de forma eficaz na cadeia de
suprimentos, possibilitando assim, redução de falhas, agilidade e redução de
custos, que vem a agregar maior valor ao produto final.
4.1 - Introdução
As companhias que anteriormente eram vistas como empreendimentos
com responsabilidades limitadas diante do mercado consumidor e que não
davam a devida importância a concorrência e a plena satisfação dos clientes,
atualmente se depararam com uma situação totalmente inusitada que as
obrigou a rever seus conceitos e as conduziu a frequentes mudanças em seus
sistemas produtivos e de atendimento aos clientes. Percebe-se a ênfase na
melhora do nível de serviço logístico, na agilidade de resposta aos anseios dos
consumidores e consequentemente na necessidade de integração da logística
dos clientes e fornecedores.
Com a evolução da logística empresarial, podemos observar avanços
significativos na mesma, nos últimos anos, devido ser um dos fatores
essenciais para a competitividade das empresas. Há, sem dúvida, diversos
36
fatores que aceleraram este desenvolvimento, dos quais podem ser citados: a
pressão por maior giro e redução de estoques, o atendimento a mercados
distantes e a crescente inovação tecnológica.
Recentemente, surge um novo conceito no ambiente empresarial, o
Supply Chain Management, que muitos creem ser uma extensão da logística
empresarial, mas que na verdade é mais abrangente, pois além de necessitar
da gerência logística para administrar o fluxo de bens, serviços e informações
do ponto de origem (fornecedores) até o ponto destino (consumidor final),
envolve também os processos dos fornecedores da empresa visando maior
integração das atividades de ambos e o desenvolvimento de parcerias que
permitem agregar maior valor ao produto final.
A fim de dar suporte a todas essas mudanças ocorridas no ambiente
corporativo e possibilitar que todas as atividades envolvidas no Supply Chain
Management sejam geridas corretamente, possibilitando o atingimento de seus
objetivos, tornou-se necessária a utilização de sistemas de informação
logísticos e de SCM, viabilizados tecnicamente através da tecnologia da
informação.
É notório que a implementação do conceito de SCM nas empresas
através dos sistemas integrados, somente é possível com o suporte de
sistemas e/ou tecnologias de informação que viabilizem o fluxo de informações
de forma eficaz na cadeia de suprimentos. Assim é possível uma maior
integração que permite a redução e até mesmo a ausência de estoques nas
empresas parceiras, sem atrasos na produção e consequentemente menores
custos, o que agrega maior valor ao produto, perceptível aos consumidores
finais.
4.2 - Quais as vantagens e desvantagens da utilização de ERP?
Podemos afirmar que a utilização dos sistemas integrados são
ilimitadas? Primeiramente, os custos da companhia podem ser reduzidos.
Depois, os sistemas ERP integram todas as áreas de uma empresa que passa
a ter mais controle sobre todas as operações. Desta forma, os processos das
áreas, passam a ser executados mais rapidamente.
37
O uso de sistemas ERP, aperfeiçoa o fluxo das informações e facilita o
acesso aos dados operacionais, favorecendo desta forma a adoção de
estruturas organizacionais mais comprimidas e flexíveis. Além disso, as
informações tornam-se mais consistentes, possibilitando a tomada de decisão
com base em dados que refletem a realidade da empresa. Outro benefício da
implantação é a adoção de melhores práticas de negócio, suportadas pelas
funcionalidades dos sistemas, que resultam em ganhos de produtividade e em
maior velocidade de resposta da organização.
Segundo algumas das maiores empresas, os benefícios de utilização
de sistemas ERP, englobam:
A automatização do processamento de salários, o que dispensa
intervenção de pessoal neste processo;
Reduz o número de documentos em papel, disponibilizando
consulta e introdução on-line de informação;
Permite acesso à informação tratada, muito mais rapidamente;
A informação é detalhada, proveniente de várias áreas da
empresa. Isso proporciona aos auditores a criação de
apresentações com mais conteúdo;
Permite o controle de custos;
Reduz o tempo de resposta e assistência ao cliente;
Torna mais eficiente a cobrança de dívidas, e permite maior
controle na satisfação de notas de encomenda ou abatimentos
de notas de crédito;
Melhora o monitoramento do sistema e agiliza a consulta às
bases de dados;
Possibilita uma rápida alteração nas operações de negócio e
ajustes às condições do mercado;
Apesar de existirem muitas vantagens na utilização de sistemas ERP,
existem também algumas desvantagens. Por exemplo, os custos de
implementação de um sistema ERP podem ser bastante elevados, fato que
torna sua utilização restrita a determinadas empresas.
38
As pequenas empresas poderão não conseguir suportar os custos.
Outra desvantagem é a privacidade dentro do sistema. É preciso definir quem
pode inserir simplesmente à informação e quem pode alterar essa informação.
Essa é uma distinção que deve de ser feita. Como para todos os negócios é
necessário tempo, para uma empresa o fator tempo também é considerado um
recurso importante.
É importante ressaltar, que um sistema ERP demora algum tempo para
ser implementado e durante todo esse processo, a empresa poderá baixar a
sua produtividade. Processos que anteriormente necessitavam de pessoal,
para serem executados, tendem a tornar-se automatizados depois da
implementação do sistema e pessoas precisarão ser realocadas.
Ao implementar um sistema ERP, é preciso oferecer formação aos
empregados, formação essa que acarreta mais custos para a empresa.
De fato, as vantagens superam as desvantagens. No futuro cada vez
mais empresas usarão os sistemas ERP ou outros sistemas mais avançados
para gerir as várias áreas de negócio da empresa.
4.3 - Fatores críticos de sucesso na implantação do ERP
A literatura existente em projetos ERP não aborda o assunto dos
fatores críticos de sucesso de maneira específica, mas faz várias referências
sobre os mesmos.
São comuns as citações de pré-requisitos e condições necessárias
para o sucesso de projetos ERP. Os mais citados são: o apoio e
comprometimento da alta administração, objetivos claros e definidos; usuários
capacitados e disponíveis; existência dos recursos necessários; mudança nos
processos de negócios; presença de uma consultoria externa; entre outros.
Por sua vez, Bancroft et al (1998), citam nove fatores considerados
como críticos para implementação de sistemas complexos, em particular,
sistemas ERP:
39
1. Compreender a cultura da empresa;
2. Iniciar a mudança dos processos de negócio antes da
implementação;
3. Manter uma comunicação constante, mas não em termos
técnicos;
4. Garantir um forte apoio dos executivos para o projeto;
5. Possuir um gerente de projeto que possa negociar em todos os
níveis;
6. Escolher uma equipe de projeto balanceada (entre a área de
sistemas e as áreas de negócios);
7. Escolher uma boa metodologia de projeto;
8. Treinar os usuários e garantir apoio para mudanças de cargos;
9. Esperar que problemas surjam.
Para Lima et al., o sucesso na implantação depende do alinhamento
entre software, cultura e objetivos de negócio da empresa. É necessário ter:
articulação entre os objetivos do projeto e expectativas de mudança da
organização; boa gerencia; comprometimento da alta administração e dos
proprietários dos processos; e os usuários devem compreender a mudança.
Você pode notar que a implantação de um sistema ERP não é uma
tarefa simples, com apenas característica técnica. Para que tenha sucesso, é
preciso considerar:
O envolvimento da alta direção durante todo o processo;
O alinhamento entre o software, a cultura e os objetivos de
negócios da empresa;
A articulação de um planejamento prévio que possa contemplar
os objetivos
Organizacionais com as expectativas de mudança da
organização;
A compreensão das necessidades dos usuários e departamentos;
A efetiva participação dos usuários responsáveis pelos processos
envolvidos;
40
Questão da importância do treinamento como um dispositivo de
qualificação,
Desenvolvimento e adequação dos usuários ao novo sistema.
Para que a implantação de um sistema ERP seja realizada com
sucesso, sugere-se seguir alguns passos. São eles:
1º Passo: Definir quais módulos serão implantados primeiro;
2º Passo: Definir como será feito o treinamento;
3º Passo: Definir o melhor período para a implantação de módulos
específicos;
4º Passo: Apresentar o projeto de implantação como uma atividade
estratégica definida pela alta administração da empresa;
5º Passo: Definir metas públicas (todos envolvidos devem conhecer).
Em muitos projetos de ERP, a alta administração não se envolve
devidamente, apesar dos grandes investimentos e riscos da empreitada. Um
projeto bem sucedido tem seus participantes na posição correta, ou seja, os
técnicos tomando decisões técnicas e a gerência decidindo fatores como
objetivos e estratégias de negócio.
Não se espera que o presidente escreva código de programas ou
desenhe telas, mas que aponte os direcionamentos estratégicos. As gerências
intermediárias devem atuar nas decisões táticas e operacionais, os tecnólogos
nas questões técnicas e assim por diante.
41
CONCLUSÃO
O interesse pelos impactos da TI nas organizações tem sido tema de
grandes debates entre acadêmicos e administradores. A literatura de SI tem
apresentado muitos artigos preocupados com a adoção maciça da TI na
gestão da cadeia de suprimentos, mas poucos têm direcionado suas pesquisas
visando à identificação dos impactos dos investimentos da TI no processo da
gestão da cadeia de suprimento. Ao mesmo tempo percebe-se que as
empresas e seus executivos estão interessados em estudos que apresentem
metodologias para avaliação impactos da TI na organização.
A principal contribuição deste trabalho é estabelecer uma base
conceitual para estudos sobre o impacto positivo e necessário da TI e dos
sistemas integrados na gestão da cadeia de suprimento ao expor um conjunto
de variáveis estratégicas e benefícios que impactam diretamente na gestão
das informações de forma centralizada e integra através do uso da TI na
gestão da cadeia de suprimentos.
Procurou-se através dos conceitos apresentados, demonstrar a
importância da utilização da TI e, especificamente, dos sistemas integrados na
gestão da cadeia de suprimentos, traduzindo-a em vantagem competitiva em
relação aos concorrentes. O compartilhamento efetivo e ágil de informações
com os clientes e fornecedores é apontado como um dos aspectos mais
importantes no processo de gestão da cadeia de suprimentos, produzindo
efeitos na redução de custos de transação e de negociação com os clientes e
fornecedores.
Assim, a gestão das informações entre fornecedores e clientes é fator
essencial no gerenciamento da cadeia de suprimentos. Utilizando-se de
sistemas e tecnologias de informação, torna-se tangível para as empresas, a
obtenção de vantagem competitiva através da otimização do fluxo de
informações que agrega valor perceptível ao produto final, satisfazendo os
clientes e maximizando a lucratividade de toda a cadeia.
42
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
BALLOU, Ronald H. – Gerenciamento da cadeia de suprimentos:
planejamento, organização e logística empresarial. 4. Ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
BATISTA, Emerson de Oliveira. Sistema de Informação: o uso consciente da
tecnologia para o gerenciamento. São Paulo: Ed. Saraiva, 2004.
BROWN, S.A. CRM – Customer Relationship Management, São Paulo: Ed.
Makron Books do Brasil, 2001.
FRANCO, Carlos F. E-Business: Internet, Tecnologia e Sistemas de
Informação, 2ª ed. Rio de Janeiro: Ed. Atlas, 2005.
REZENDE, D.A. e ABREU, A.F.(2003) Tecnologia da informação aplicada a
sistemas de informação empresariais. São Paulo: Atlas
RIBEIRO, P. C. C.; GOMES, C. F. S. Gestão da cadeia de suprimentos
integrada à tecnologia da informação. 1 ed. São Paulo: Thomson, 2004.
TIGRE, Paulo B. Gestão da Inovação: a economia da tecnologia no Brasil. Rio
de Janeiro, Editora Campus/Elsevier, 2006.
TURBAN, Efrain; RAINER, R.K.; POTTER, Richard E. Administração de tecnologia da informação: teoria e prática. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
43
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 9
1.1 – Introdução 9
1.2 – Evolução 10
1.3 – Tecnologia e Sistemas de Informação 11
CAPÍTULO II
SISTEMAS ERP 13
2.1 – Introdução 13
2.2 – Evolução dos ERP 14
2.3 – Como é concebido o ERP? 16
2.4 – Características do ERP 17
2.5 – Quais são as principais funcionalidades do ERP? 19
CAPÍTULO III
CADEIA DE SUPRIMENTOS 22
3.1 – Problemas na Cadeia de Suprimentos 22
3.2 – Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM) 23
3.3 – Logística 24
3.4 – Sistemas de Informação na Cadeia de Suprimentos 25
3.5 – Processo de Compras 27
44
CAPÍTULO IV
TI APLICADA À CADEIA DE SUPRIMENTOS 35
4.1 – Introdução 35
4.2 – Quais as vantagens e desvantagens da utilização de ERP? 36
4.3 – Fatores críticos de sucesso na implantação do ERP 38
CONCLUSÃO 41
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 42
ÍNDICE 43