suprimentos de alto desempenho suprimentos estratégico

Suprimentos de Alto DesempenhoSuprimentos Estratégico

FEICANA 20126 de Março de 2012

Desempenho

AgendaIntrodução

Visão Geral do Mercado Sucro-Alcooleiro

Redução de Custos – Importância de Suprimentos

Abordagem Técnica

Transformação de Suprimentos

Suprimentos Estratégico

Projeto Típico de Suprimentos Estratégico

Benefícios Geralmente Alcançados

Nossas Credenciais

Ernst & Young Terco3

IntroduçãoAgronegócios - Sub-segmento Sucro-Alcooleiro

Foco dos

Investimentosno Brasil

RelevanciaGestão de

Custos

Elevaçãodos

Custos

Concentração do

Mercado► A tendência de concentração

do mercado ainda existeapesar da existência deaproximadamente 430 Usinase 150 Grupos Econômicos noBrasil .

► As exigências internacionais elegais (brasileiras) acabaramelevando os custos das Usinas deAçúcar e Ethanol. Os principaisciclos que serão foco nestecontexto serão os custoslogísticos e agrícolas(produtividade).

► O Brasil é foco dos investimentosinternacionais devido ao contexto globalsobre a matriz energética e a necessidadede vantagens sobre:

► Volume de terras agricultáveis► Disponibilidade de Petróleo► Outras fontes de energia renovável► Eficiência de produção de Ethanol

RelevanciaGestão de

Custos

Valorização dos

Investimentos

Desafios além dasfronteiras

► Com o foco dos investimentosinternacionais o que, impulsionou osinvestimentos dos grandes gruposnacionais, grandes grupos e investidorespassaram a planejar e investir nestemercado.

► Apesar do volume de terrasagricultáveis disponíveis noBrasil ser um dos mais altos domundo a complexidade edeficiência logístico aliadas aoconsumo poderá facilitar amigração das novas unidadespara África e restante daAmérica Latina.

► Com o volume de investimentosplanejado e realmenteefetivado, o montantenecessário (US$ / ton) para aconstrução de uma Usinasaltou de US$ 80,00 em 2007para US$ 160/US$ 170 – 53%.

Novos Entrantes


IntroduçãoRedução de Custos - Importância de Suprimentos

►Melhorias necessárias para se obter resultadosvalor das compras:

► 50% de aumento em vendas

Os resultados das organizações são fortemente impactados pelo desempenho de Suprimentos

Rec

eita

Bru

ta-1

00%

►Gastos em Compras representam de 40 a 70% da receita , conforme o tipo de indústria

- Fonte: CAPS (Center for Advanced Purchasing Studies)

Importância de Suprimentos

resultados equivalentes aos de uma redução de 5% no

Os resultados das organizações são fortemente impactados pelo

Margem

Outros gastos

Compras*

5 %

45 %

50 %

7,5 %

45 %

47,5 %

+ 50%

- 5%

Rec

eita

Bru

ta-1

00%


IntroduçãoRedução de Custos - Importância de Suprimentos

Empresas de Alto Desempenho realizamque as de Baixo Desempenho

Redução dos gastosanuais (%)

Importância de Suprimentos

realizam cinco vezes mais savings

5 vezes mais savings

ILUSTRATIVO


SuprimentosAbordagem TécnicaTécnica

Abordagem Técnica Importância de Suprimentos (Redução de Custos)


Nos modelos de Suprimentos tradicionais ocorre um desbalanceamentodispende-se mais energia nas compras transacionais que nas

Complexidade do mercado fornecedor

Valo

r anu

al d

e c

ompr

as

Relação Típica entre Valor e

Importância de Suprimentos (Redução de Custos)

desbalanceamento na relação esforço X valor, isto é, nas estratégicas

Complexidade do mercado fornecedor

Relação Típica entre Valor e Esforço

Abordagem Técnica Excelência em Suprimentos


Texto

Texto

Texto

Texto

Para alcançar níveis de excelência em Suprimentos é necessário ser eficaz tanto no modelo de gestão quanto na operacionalização do mesmo visando o alcance de resultados sustentáveis

Excelência em Suprimentos

Strategic Sourcing

Modelo de gestão alinhado às leading

practices

Objetivo: Redução dos Custos Totais de Aquisição (TCO)

Objetivo: Alto Desempenho e Sustentabilidade

Suprimentos de Alto Desempenho

Para alcançar níveis de excelência em Suprimentos é necessário ser eficaz tanto no modelo de gestão quanto na operacionalização do mesmo visando o alcance de resultados sustentáveis

► Alavancas de Benefícios

GanhosSourcing

ModeloProcessos, Organização e TI(Leading practices)

RiscoNão sustentação dos benefícios devido a falta de mudanças estruturais

Ben

efic

ios

Tempo

Criação e Sustentação de Valor

Modelos Organizacional e de Governança bem definidos

LeadingPractices em Processos

Efetividade na Gestão da

Demanda e do Fornecimento

Quanto menor a qualidade de gestão,

maior o gap


Transformação de SuprimentosTransformação de Suprimentos

Transformação de SuprimentosCadeia de Valor de Suprimentos (1/2)


Além dos processos transacionais de Suprimentos , é importante também tratar adequadamente os processos de planejamento e de suporte

Recebimento de Materiais e Serviços

Desenvolvimento da Estratégia de

Planejamento de Suprimentos

Gestão de Fornecedores

Processos de Planejamento

Processos Operacionais

Processos de Suporte

Gestão de informações

Gestão de Contratos Gestão de

► Homologação, Avaliação e Desenvolvimento de Fornecedores

► Gestão de Contratos (saldos, prazos, reajustes...)

Compra de Materiais e Serviços

Identificação da Demanda

► Identificação da demanda (em conjunto com área usuária)


Além dos processos transacionais de Suprimentos , é importante também tratar adequadamente os processos

PagamentoRecebimento de Materiais e Serviços

Desenvolvimento da Estratégia de Suprimentos

Suprimentos

Gestão de informações

Gestão de Cadastros

► Definição e implantação das Estratégias de Suprimentos

►Planejamento Integrado de Suprimentos (envolvimento com áreas usuárias)

► Gestão de Indicadores de Desempenho e de informações gerencias

► Gestão do Conhecimento/ MarketIntelligence

► Getão de Cadastros de Materiais / Serviços e Fornecedores

► Utilização de processos Estratégicos e Transacionais de acordo com as estratégias das categorias

ILUSTRATIVO

Transformação de SuprimentosCadeia de Valor de Suprimentos (2/2)


A organização de Suprimentos deve permitir o foco na gestão estratégica do fornecimento, reduzindo o esforço nas atividades de menor valor agregado

Estrutura Organizacional

► Requisições Estruturadas► Descrição padrão (itens cadastrados)► Compras não recorrentes

► Desenvolvimento Estruturado de Acordos► Aquisições não recorrentes de alto valor► Aquisições recorrentes de alto/baixo valor anual

► alto potencial de sinergia / economia► mercado fornecedor regional / nacional

Central de Compras

Foco em Eficiência

Responsabilidades

► Emergências► Baixo volume de transações e baixo valor Compras pelo Usuário

Foco em Agilidade ao Usuário

► Atividades de Suporte a Compras► Gestão de Contratos► Gestão de Cadastros e de Fornecedores► Indicadores, Processos e Tecnologia► Planejamento

Suporte / Atendimento

Foco em Nível de Serviço

NívelEstratégico

Nível Operacional

Nível Tático

Atual

Mudança no perfil das atividades de

Compras

Compras Estratégicas

Foco em Custo Total


A organização de Suprimentos deve permitir o foco na gestão estratégica do fornecimento, reduzindo o esforço nas

Estrutura Organizacional► Colaboração com áreas especialistas

(times multifuncionais)► Geração de contratos de Fornecimento

► Processo Operacional de Compras► cotação para pedido► monitoramento

► Informações Gerenciais

Central de Compras

Foco em Eficiência

Competências

► P-Card► Fundo FixoCompras pelo Usuário

Foco em Agilidade ao Usuário

► Suporte às atividades de compras► Informações gerenciaisSuporte / Atendimento

Foco em Nível de Serviço

NívelOperacional

Nível Estratégico

Nível Tático

Futuro

Mudança no perfil das atividades de

Compras

Compras Estratégicas

Foco em Custo Total


Suprimentos EstratégicosSuprimentos Estratégicos


Suprimentos EstratégicoMatriz Estratégica de Compras (1/2)

A Matriz Estratégica de Compras contribui para o redirecionamentoresultados em termos de Custos Totais de Aquisição (TCO)

Complexidade do Mercado Fornecedor

Valo

r Anu

al

de C

ompr

as

Baixo

Alto

Baixa

Foco na Simplificação

Foco na Negociação

Estratégias Primárias


redirecionamento do trabalho, de modo a obter os melhores

Complexidade do Mercado Fornecedor

Alta

Foco noAbastecimento

Foco na Estratégia

Estratégias Primárias

Suprimentos EstratégicoMatriz Estratégica de Compras (2/2)


Para a realização do sourcing global das categorias selecionadas, utilizaremos a metodologia de pois permite analisar o mercado fornecedor e o custo total de

Os Sete Passos do Strategic

Analisar o Mercado

Fornecedor

DesenvolverEstratégia de

Compras/ Negociação

Analisar e ValidarGastos

DeterminarNecessidadesdos Clientes

Internos

► Coleta e análise de gastos

► Analisar estrutura atualde custos

► Levantar Componentesdo TCO

► Definir e ajustarbaseline

► Busca de fornecedores(naciona// regional/ global) conforme as características dacategoria

► Desenvolver e validarRFIs

► Selecionar e validarfornecedores para RFP

► Analisarrequerimentose a

► Analisarestratégiasnegociaçãocategorias

► Definirestratégiascontratação

► Levantar e validarinformações

► Especificações► Volumes atuais► Entender necessidades

futuras► Identificar pontos de

utilização► Consolidar e validar os

requerimentos


global das categorias selecionadas, utilizaremos a metodologia de Strategic Sourcing, total de aquisição (TCO) com maior profundidade

Strategic Sourcing

Implementar Contratos

DesenvolverEstratégia de

Negociação

Solicitar Propostas

(RFPs)

Negociar eSelecionarFornecedor

Analisar gaps entre osrequerimentos internose a oferta do mercadoAnalisar opções de estratégias de negociação para as categoriasDefinir e validarestratégias de contratação

► Desenvolver e validarRFPs

► Analisar RFPs (distorções, cenáriospara simulação, equaliza’r propostas)

► Definir e validarfornecedores maiscompetitivos (short list)

► Realizar negociaçãoes► Analisar e validar ofertas► Conduzir segunda rodada de

negociação (se necessário)► Analisar e validar ofertas► Definir fornecedor(es)

vencedor(es)► Comunicar fornecedores► Consolidar resultados do

processo

► Definir termos e condições de contrato

► Implementar contratospara fornecedor(es) selecionado(s)

► Registrar novo(s) fornecedor(es)

NÃO EXAUSTIVO


Projeto Típico de Suprimentos EstratégicoProjeto Típico de Suprimentos

Como começar — Através de um rápido diagnóstico de 1 a 2 semanas (melhor “estratégia de entrada”)


Exemplo de Programa De Suprimento

► Análise de alto nível dos gastos e práticas

► Identificação de caracterização de oportunidades direcionais

► Estabelecimento de metas de geração de benefícios

► Priorização de iniciativas /categorias

► Definição dos principais requerimentos de processos, sistemas, controles e organizacionais

► Definição de road map e planos de captura

► Definição da governança do programa de implementação, incluindo processos / mecanismos de PMO

1 a 2 semanas

Diagnóstico e Planejamento

Quick Wins

Categorias Aceleradas

CategoriasFull

Através de um rápido diagnóstico de 1 a 2 semanas (melhor “estratégia

Exemplo de Programa De Suprimento

Implementação

Contínuo (até 1,5 anos)

Categorias Aceleradas

CategoriasFull Sourcing

Onda 2

Onda 1

Onda 3

Alinhamento Organizacional, de Processos, Sistemas e Ferramentas, Controles e KPIs

$

$$

Onda 1 típica►20% das categorias e

70% das economias►8 a 12 categorias►Categorias “aceleradas”

e “full” — balanceia ganhos rápidos, mudanças estruturais e aprendizado

Financia o programa

Ilustrativo


Benefícios Geralmente AlcançadosBenefícios Geralmente Alcançados

Exemplos de resultados obtidos em algumas categoríasdo Strategic Sourcing


Categoria Economia

Telefonia Fixa 19%Telefonia Móvel 46%Plano de Saúde 34%Refeitórios 9%Combustíveis 23%Passagens & Hospedagens 25%Vigilância Patrimonial 6%Portaria e Limpeza 12%Serviços de TI 30%Gases Industriais 47%Aditivos de Concreto 10% Cimbramento 18% Serviços Logísticos 12%Tubulações(ex. hidráulica) 11%Rolamentos 24%Frete 8%

categorías através

%

Categoria Economia

Peças usinadas 24 %Filtros de ar 33%Materiais Elétricos 10%Cilindros hidraúlicos 10%Retentores 25%Gaxetas 19%Forjados 6%Fundidos 38%Embalagens de Papelão 18%Office Supplies 25%Tintas e Vernizes 30%Plásticos 5%GLP 16%Óleos e Lubrificantes 8%EPIs 5%Serviços de Lubrificação 21%


Nossas Credenciais

Alguns projetos de Supply Chain e Suprimentos executados por nossa equipe


► Embraer► ETH► Fiat► Gafisa*► Grupo Pão► Grupo Ultra► Grupo Silvio Santos*► Intelig*► Johnson & Johnson► Kaiser► Lojas Etna► Motorola► Monsanto► Martins*► Pernambucanas*► Profarma► Perdigão► Pepsico*

Lista Parcial de Projetos

► Alcoa*► AmBev► Aços Villares*► Aracruz► Arysta► Athos Farma*► Braskem*► Coca-Cola*► Copersucar*► Cosan*► CST► Camargo Corrêa*► Cadbury Adams► CBC► Ericsson*► Cisco► Carrefour*

e Suprimentos executados

► Philips► Rapidão Cometa*► Submarino► Samarco*► Sadia► Sucos Del Valle► TAM*► Vivo*► Usina São Martinho*► Usina Iracema*► Usina São Manoel*► Usina Cerradinho*► Usina Catanduva*► Usina Jacarezinho*► Usina Batatais*► Volkswagen*► Vale*

Pão-de-AçucarGrupo UltraGrupo Silvio Santos*

Johnson & Johnson

Lojas Etna

Pernambucanas*

Lista Parcial de Projetos

* Projetos em Suprimentos

Credenciais de SucessoAlgumas das nossas referências em Agronegócios


► Suzano – Bahia Sul

► Klabin

► BR Foods

► JBS – Friboi

► Frigorífico Bom Charque

► Frigorífico Minerva

► Frigorífico Marba

► Souza Cruz

► Monsanto

► Syngenta

► Dupont

► Bayer

► Arysta

► Copacol

► ADM

► BR

Algumas das nossas referências em Agronegócios

Monsanto

Syngenta

Dupont-Agrícola

Bayer Cropscience

Arysta

Copacol

ADM

BR Citrus

Credenciais de SucessoAlgumas das referências de nossos Profissionais no Segmento Sucro-Alcooleiro


► Grupo Raízen

► Cosan

► Grupo Tonon

► ETH

► Grupo Tereos / Guarani

► Noble Group

► Bunge

► Usina São Manoel

► Usina Tropical

► Grupo Cerradinho

► Agroterenas

► Usina Pinheiro

► Usina

► Renuka

► Usina Ester

Algumas das referências de nossos Profissionais no

* Projetos em Suprimentos

Usina São Manoel

Usina Tropical – BP

Grupo Cerradinho

Agroterenas

Usina Pinheiro

Usina Esteliana

Renuka

Usina Ester

Ernst & YoungAssurance | Tax | Transactions | Advisory

About Ernst & YoungErnst & Young is a global leader in assurance, tax, transaction and advisory services. Worldwide, our 152,000 people are united by our shared values and an unwavering commitment to quality. We make a difference by helping our people, our clients and our wider communities achieve their potential.

Ernst & Young refers to the global organization of member firms of Ernst & Young Global Limited, each of which is a separate legal entity. Ernst & Young Global Limited, a UK company limited by guarantee, does not provide services to clients. For more information about our organization, please visit www.ey.com.© 2011 Ernst & Young Terco S/S

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